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Apostila de Gestao de Processos
Apostila de Gestao de Processos
PROCESSOS
de NEGCIOS
ndice
Sumrio
INTRODUO ......................................................................................................... 4
O que um PROCESSO?................................................................................... 5
BI x BPM ............................................................................................................ 23
BMP - Funcionamento...................................................................................... 30
Mercado ............................................................................................................. 35
Perspectivas e Concluso................................................................................ 49
INTRODUO
O que um PROCESSO?
Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa
que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade sero listados os
itens a seguir:
Cozinhar;
Lavar roupas;
Passar roupas;
Preparar alimentos;
Servir os alimentos;
Guardar roupas;
Lavar os utenslios;
Guardar os utenslios etc.
As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte
de um segundo processo, que poderamos chamar, por exemplo, de Manuteno
do Vesturio Familiar. Assim, podemos perceber que em um determinado
ambiente de trabalho podem existir vrios processos, e que uma pessoa pode
trabalhar em mais de um.
O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto , deve
ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades
que o compem. Alm disso, o dono do processo necessita de autoridade para
decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente
melhorado.
Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra mais fcil
levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como ento
podemos definir os processos do nosso trabalho?
Existe uma maneira simples para isso. A idia listar todas as atividades e depois
buscar a seqncia lgica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqencial
das atividades, com incio e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um
processo.
Nesta altura voc deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma
ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Voc j ouviu falar de Brainstorming?
Se no ouviu, vamos descrev-la. Se voc j conhece, serve como recordao.
Para voc aplicar esta tcnica, rena o pessoal que executa tarefas de mesma
natureza e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa
deve registrar todas as idias geradas.
Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para
que as idias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de no
perder o dinamismo realizando sesses muito longas.
Etapa 2
Etapa 3
Para utilizar esta ferramenta rena o mesmo grupo que participou do brainstorming
e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador
deve dirimir dvidas caso existam.
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Cozinhar;
Passar as roupas;
Preparar os alimentos;
Separar as roupas;
Guardar os utenslios;
Guardar as roupas;
Lavar os utenslios;
Lavar as roupas;
Servir os alimentos;
Secar as roupas.
Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase
anterior do trabalho.
Analise cada processo em relao aos demais tentando identificar qual depende de
qual.
Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para
o processo dependente. Discuta com todos os participantes a direo de cada seta,
at que haja consenso.
Agora voc j sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-
a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa.
claro que esse exemplo extremamente simples. Inmeros outros fatores que
complementam o trabalho domstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o
mtodo sempre o mesmo. O ponto mais importante que voc deve utilizar o
bom senso na aplicao desta metodologia.
Vale lembrar que um processo necessita para a sua realizao de uma srie de
insumos, que so providos por elementos externos ao processo, denominados
fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo
Prover a Alimentao Familiar, ela necessita de vrios insumos, tais como: arroz,
sal, acar, carne etc. Neste caso, ela obtm estes insumos junto aos seus
fornecedores.
Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor,
cabendo a ele interpret-las e atend-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que
no lhe d muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela
deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o
desejo da dona de casa em especificaes prprias, e neste caso oferecer o produto
adequado. Por exemplo, o fornecedor dever oferecer um arroz tipo A ao invs de
um arroz tipo B.
Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender
as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso so
seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisa
interpretar as expectativas dos Clientes e transform-las em suas prprias
especificaes, ou seja, suas receitas.
Se a famlia gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo pouco deve ser
traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de ch
ao invs de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela
transformou a necessidade dos seus Clientes em especificaes bem definidas.
Agora voc est apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificao
extremamente importante porque o processo s se justifica para atender s
necessidades e desejos dos Clientes com a utilizao dos insumos providos pelos
fornecedores.
Neste contexto, a gerncia por processo emerge como uma nova maneira de
enxergar as empresas. claro que nem todos os problemas da organizao podem
ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma de
organizao capaz de ajudar no aumento da eficincia dos meios de produo e na
eficcia de seus resultados.
Diagrama de Afinidades
Em situaes que pedem mais criatividade que lgica, prefervel suar o Diagrama
de Afinidade.
Caso contrrio, em situaes que exijam mais senso lgico, o Diagrama de Relao
melhor aplicvel.
Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessrias durante a
construo do Diagrama de Afinidade. Veja o processo mostrado na Figura 1.
Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que primeira vista parecem se
ajustar bem juntos, ou mesmo ter uma definio no usual; mas que quando
considerados com uma mente aberta, lana uma nova luz sobre o problema.
Exemplos
A equipe responsvel pela anlise optou ento por aplicar o Diagrama de Afinidade,
o que resultou em uma viso clara dos grupos de necessidades.
Passo-a-passo
3. Coletar dados sobre o problema; use para isto tcnicas como Brainstorming,
Tcnica de Grupo Nominal (NGT - Nominal Group Technique), pesquisas ou
outras tcnicas similares. Em casos onde os dados so verbais, registre
exatamente as palavras que foram usadas.
4. Escrever os dados em cartes individuais (um dado por carto); garanta que
o dado colocado faa sentido individualmente. Use sentenas completas e
termos claros, objetivos e no ambguos.
8. Cartes podem ser movidos entre os grupos; isto pode significar que as
pessoas estaro movendo cartes e outras retornando estes mesmos
cartes, como se fosse um debate silencioso, at que um desista ou que o
lder ou facilitador atue.
Introduo ao BPM
O que BPM?
O conceito de BPM surgiu h pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas
somente em 2003 comeou a ser utilizado em grande escala por organizaes
interessadas em novas ferramentas para a implementao e controle de suas
estratgias. BPM (Business Process Management, ou Gesto da Performance
Corporativa) uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de
performance.
Estrutura do BPM
O ponto certeiro que o BPM ataca justamente a automao de processos por toda
a empresa, mas com total aderncia s modificaes de negcio que um mercado
de forte concorrncia exige. No existe uma combinao nica e exata dos
processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem
isoladamente.
Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades bsicas da gesto, que podem
ser resumidas em:
Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus prprios
processos, a reform-los quando necessrio e a realizar tarefas importantes com
maior eficincia. Esses sistemas do ao usurio maior controle sobre a automao
de processos, o que alivia o trabalho da informtica. BPM impe empresa um
desafio muito grande, pois obriga o usurio a duas aes que, quase sempre, ele
no gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de
implementao, trabalhar lado a lado com o pessoal da informtica.
Objetivos da aplicao
Foco em Pessoas
Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a viso
vertical e departamental de gesto por uma abordagem horizontal, automatizando,
integrando e otimizando processos do negcio com clientes, parceiros e
funcionrios.
BPM e Workflow
O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da dcada de
80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde esto includos os processos
utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaborao de
estratgias, oramentos e projees), as metodologias que direcionam alguns
processos (como o Balanced Scorecard, ou gesto baseada em valor) e os
indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos
estratgicos e operacionais. Embora nasa do workflow, a proposta de BPM no
pretende substituir outras solues de TI.
Com isso, o BPM faz, alm do que faziam os workflows, transferncia de dados para
sistemas que possam executar tarefas de forma automtica e captura de volta os
resultados, para que a transao continue por meio dos usurios. Isso
especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo,
pois muitos servios prestados pelos rgos pblicos envolvem diversas instncias
verticais e horizontais.
BI x BPM
Guia do BPM
O Uso do BPM
O uso do BPM traz muitos benefcios a uma organizao, como reduo de tarefas
manuais, eliminao de esforos em duplicidade, reduo do lead time, melhoria de
servios ao cliente, direcionamento automtico de problemas para os gerentes,
entre outras vantagens.
Benefcios do BPM
A fora da Integrao
Evoluo do ERP
BPM tem o potencial de suprir algumas carncias dos ERPs, como a de remodelar e
otimizar processos de back office j automatizados. Ele transfere funes para
dentro do ERP, mas no permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo
de negcio possibilita s organizaes automatizar e dinamizar seus processos
manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente
autnomos. O resultado um negcio mais gil e eficiente, mais capaz de
responder s mudanas de mercado.
1. Gesto Corporativa
BMP - Funcionamento
Foco em processos
O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorizao para faz-lo e
possvel criar restries por perfil de acesso. nesse sentido que o BPM est sendo
muito implementado em ambientes que precisam de definies rigorosas,
concretas, em um curto espao de tempo e com acesso de processos que precisa
ser controlado.
BMP - Implementao
Nesse caso, vale deixar claro os benefcios que sero trazidos, envolvendo tanto os
menores custos como tambm a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que
deve ser considerado a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com
Porm, sempre necessrio que haja um trabalho de adaptao, pois sem uma
anlise prvia, os sistemas podem no funcionar, afinal cada negcio requer uma
adaptao diferente. A soluo precisa ser de fcil utilizao, por se tratar de um
produto de front-end, acessveis ao trabalhador individual. Alm disso, preciso
que haja uma integrao cada vez maior com as aplicaes j existentes.
Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que j existe, e dessa forma a
organizao poder medir se est ou no seguindo os requisitos de implementao
e funcionamento. No se pode pedir que as empresas faam investimento ainda
maiores, pois o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura j existente.
Sem o uso do BPM, a migrao para esse conceito virtual seria invivel, pois os
custos de modelagem e programao seriam muito maiores. Existe um caminho
muito interessante que possvel trilhar com o BPM e que vai muito alm do que
podamos fazer at ento. possvel fazer uma transferncia de dados para
sistemas que possam executar tarefas de forma automtica e depois receber a
resposta, de modo a continuar a transao por meio de pessoas.
O BPM pode tambm ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da
arquitetura de processos por meio da distribuio de componentes em redes
remotas colaborativas e para metodologias de gesto de projetos e recursos de TI.
A juno do BPM com Web Services e XML est transformando a maneira como as
companhias vm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplica
estrutura s informaes, deixando-as livres de qualquer dependncia do software
que l opera. J o web services so responsveis pela estrutura bsica para
gerao de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita.
As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova
tendncia que facilita a proliferao em larga escala de processos comerciais
automatizados e distribudos. Por esse motivo, houve tambm um aumento das
funes de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de
informao (documento) e de transporte (mensagens).
Transparncia e Modularidade
Mercado
Qual o cenrio?
O mercado j adquiriu uma viso sobre Business Process Management (BPM) que
coloca as aplicaes como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar e
otimizar a gesto de negcios e os processos de anlise financeira das empresas. O
Brasil passa por uma fase de introduo do conceito, mas as projees so
positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.
Sabe-se que esse mercado est em franco crescimento. Estimativas feitas por uma
pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM sero
acima da mdia. As tendncias mostram que implementaes de plataformas de
BPM integradas com as j tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse esto no
auge dentro das grandes empresas.
No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse est nas grandes empresas
e vem ao encontro das necessidades dos gestores das reas de TI e negcios, como
de vendas, finanas e da alta administrao. Esse novo caminho reflexo da
necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das
decises operacionais com os objetivos estratgicos das empresas.
Alm disso, trata-se de um esforo para fazer a gesto do aumento da receita das
organizaes, alocando os produtos para as reas de Vendas e Marketing e ganhar
mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informaes
estratgicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no
final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas
e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento
durante este ano.
Exemplos de Solues
A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a
tomada de deciso por solues analticas e BPM. Ambientes com essas
caractersticas demandam uma rea tecnolgica eficiente. Exemplos desse tipo de
necessidade podem ser vistos em indstrias de manufatura, de tecnologia e no
setor financeiro.
Nesses casos, o BPM uma alternativa que est na frente no que se refere aos
resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para o
sucesso no funcionamento desses ambientes, preciso focar no apenas em dados
e gerenciamento de informaes, mas tambm adotar uma forma de igualar o
trabalho feito pelo funcionrio e pelo computador, por meio da criao de um
processo orientado de aproximao.
Futuro
Isso s pode ser feito depois de uma avaliao detalhada dos produtos e de uma
discusso com os fornecedores sobre a demanda de cada organizao. preciso
estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que sero adquiridos
podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Alm disso, escolher
alguns produtos para serem comparados antes de tomar a deciso.
Desafios e estratgias
Na prtica
Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos
traumtica. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuao.
Independente de qual a vertical em que a empresa atua, seja finanas,
telecomunicaes ou governamental, os processos de negcios so sempre um dos
pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revoluo na atuao, com
conseqente reduo de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a
consolidao de uma soluo em Business Process Management est na
conscientizao.
Uma vez que os processos, seu core, permeiam inmeras reas e compem o trip
fundamental para atuao de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia,
o impacto pode ser melhor calculado e distribudo. No entanto, necessria muita
cautela e planejamento para no transformar o que seria uma revoluo positiva
num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator
essencial em BPM, um passo que auxilia a implementao do conceito.
Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gesto e solues
tecnolgicas, o BPM alvo de estudos e anlises para definir os desafios e entender
como as prioridades e as decises so definidas para a instituio do conceito. Est
sendo planejado por algumas instituies um estudo para examinar a prtica do
conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores prticas para o BPM.
De olho do retorno
No fim das contas, o ROI para o BPM s existe quando os processos de negcios
esto fortalecidos e otimizados, quando a companhia est pronta para se analisar
no nvel de maior detalhamento possvel, fugindo do clculo imediatista que v os
aportes apenas como o alto custo de fazer negcios.
O BPM ainda visto por diversos setores empresariais como mais uma onda
tecnolgica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuao da
empresa, bem como a possibilidade de um clculo com maior assertividade do ROI
devem mudar esse pensamento. A abordagem holstica e a necessidade de fazer
Ainda que diferentes em seu core business, as estratgias para a estruturao das
companhias em resposta s regulamentaes podem auxiliar a fornecer as
respostas que se est procurando.
Custo e benefcio
Internet e BPM
Os benefcios da Internet
Como num crculo virtuoso, o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e
suas tecnologias aumenta o escopo de atuao e permite maior sucesso na gesto
de companhias globais, o que, por sua vez, resulta em aumento de produtividade
das empresas e em maior complexidade na distribuio de seus produtos,
resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM.
Internet Mail
Um dos mais importantes benefcios do BPM reduzir o tempo das tarefas. Para
isso, os sistemas de BPM devem ser pr-ativos, ou seja, devem puxar as tarefas
para a finalizao. Porm, o web browser basicamente um meio reativo. Um
usurio no
sabe se existem informaes novas at direcionar o web browser para um site
especfico. Por isso, usando o web browser sozinho, os processos de negcio na
Internet no seriam pr-ativos. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do e-
mail, outra tecnologia importante quando falamos de Internet, em conjunto com os
sistemas de BPM.
Quando um usurio tem uma nova tarefa, o sistema de BPM envia um e-mail. Essa
mensagem de e-mail traz um link e outras informaes descritivas sobre a tarefa.
Clicando no link, o usurio direcionado rapidamente ao web browser do formulrio
eletrnico da tarefa e pode cumpri-la.
Web Services
Um dos maiores desafios de integrar uma aplicao com outra o alto custo e a
grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Essa no
apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas
dentro delas, mas tambm prende essas empresas s aplicaes existentes e a
seus parceiros de negcio, pois o custo da mudana muito alto. Essa atitude
reduz a competio e cria ineficincias.
Enquanto o XML fornece um formato para troca de informaes, ela no seria uma
tecnologia to revolucionria se fosse apenas mais um mtodo para troca de
informaes entre aplicaes. Enquanto as tecnologias correntes so baseadas em
mtodos de integrao manual, a prxima tecnologia revolucionria deve fornecer
um mtodo mais fcil e, se possvel, automatizado, de integrao. Isso reduziria
dramaticamente o custo de integrao e tornaria possvel para as empresas a
facilidade de relacionamento com parceiros, sem ser responsvel pelo custo.
A economia individual das naes do passado tem aberto caminho para a economia
global. Nesta economia emergente, as empresas precisam criar valor adotando os
mais eficientes recursos humano, material e logstico, sempre que esses sejam
prticos, econmicos e seguros. Em retorno, as companhias oferecem o valor que
criaram a consumidores por todo o mundo. Essa cadeia global de fornecimento de
valor criou uma demanda para processos de negcios que no so apenas rpidos,
mas tambm giram o globo.
Fora de trabalho
A fora de trabalho na economia mundial se est tornando cada vez mais mvel,
especialmente profissionais de conhecimento. Essa fora de trabalho demanda
meios de participao nos processos de negcio de lugares remotos. Se eles
estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho, seria impossvel
para eles serem mveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira
rpida.
BPM na Internet
Perspectivas e Concluso
A idia central de BPM est relacionada reengenharia de processos, que pode ser
dividida em aspectos como: integrao de pessoal, tecnologias e equipamentos,
resposta rpida a mudanas do mercado, reforo de padres, polticas, entre
outros.
Retomando o conceito
Ainda no existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser
apontado como, minimamente, um consenso. Consultorias, fornecedores,
especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasio,
dado as caractersticas delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de
extrema complexidade. Os sistemas de BPM exigem muito, desde o nvel
tecnolgico na corporao, mas tambm na sua organizao interna e at na
mentalidade de administrao e na cultura de cada companhia, o que justifica a
controvrsia do tema. No entanto, a idia central est relacionada reengenharia
de processos, com apoio dos sistemas de Workflow, para atingir o estado da arte
em gerenciamento corporativo.
Com isso, o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de
padronizao na forma em que as mtricas so reportadas. Assim, o maior ganho
do BPM ser na integrao empresarial, o que culmina em reduo de custos,
facilidade de implementao e flexibilidade para a criao dos projetos.
O ideal de BPM
Num cenrio ideal, o Business Process Management passa por todos os sistemas
empresariais, tendo os Web Services como intermedirio. Assim, a companhia do
futuro dever ter, num primeiro momento, o BPM atuando sobre cada sistema,
como ERP, CRM, SFA, DM, Financeiro, entre outros. Nesse cenrio, o BPM far a
interface entre todos as instncias da empresa, ou seja, os clientes, os parceiros, a
esfera de deciso e os prprios empregados. Ainda que a administrao seja um
desafio, trata-se apenas de um estgio inicial em busca de uma consolidao
futura.
BMP Em Resumo
Por isso, a integrao e a viso de uma companhia sem costuras passa a ter
importncia fundamental. Nesse ponto entra o Business Process Management,
apoiando-se na base de toda atuao empresarial e os processos de negcios, para
chegar ao estado da arte em gesto. Tudo isso em busca de um nvel de atuao
que garanta a sobrevivncia nesta nova realidade, com a maior incidncia da
competio e o aumento da velocidade em quase todas as relaes, alm das
inovaes tecnolgicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem.
Nesse caminho, o BPM no corre o risco de ficar datado. Pois, ainda que no exista
nenhuma sombra de um consenso em relao ao conceito, sua prtica trata de
forma integrada dos trs pilares de qualquer empresa moderna: pessoas,
tecnologia e ativos.
Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compe dos seguintes estgios:
Bio-Reengenharia.
O Empowerment
Tem sido confundido com autonomia, mas na realidade, segundo Martins, mais
abrangente que a autonomia. No empowerment, tem-se no somente a habilidade
para mudar as coisas (autonomia), mas tambm a autoridade para mud-las.
Bowen e Lawler (1992) propem graus de envolvimento das pessoas:
Envolvimento no trabalho: d-se poder dentro de certos limites para que faam
modificaes.
Benchmarking
Tipos de Benchmarking:
Benchmarking Interno.
Benchmarking Externo.
Benchmarking No Competitivo.
Benchmarking Competitivo.
Benchmarking de Desempenho.
Benchmarking de Prticas.
Evitar as armadilhas: concluir por intuio, decidir pelo caminho mais curto,
dimensionar mal o problema, contentar-se com uma nica soluo, isolar-se com o
problema e desprezar os detalhes.
Etapas do MAMP:
C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das
mais variadas formas.
Fluxograma do Mtodo:
01) Falta de metas reais, os sintomas so: metas vagas, gerais. Metas
no especficas, no mensurveis, sem prazos estipulados. Falta de
submetas e aes detalhadas a serem tomadas. Orientao para
atividades, no para metas. A cura dever ser: Determinar metas
mensurveis, com tempo estipulado. Submetas com aes
detalhadas. Manter em mente o objetivo global. Identificar
oportunidades na busca das metas.
Princpios do BPR:
Brainstorming e Brainwriting
Tabela de Anlise
VALOR GRAVIDADE G URGNCIA U TENDNCIA T GxUxT
Os prejuzos ou necessria uma Se nada for feito, a 125
as dificuldades ao imediata situao ir piorar
5 so rapidamente.
extremamente
graves
Muito grave Com alguma Vai piorar em pouco 64
4
urgncia tempo
Grave O mais cedo Vai piorar em mdio 27
3
possvel prazo
Pouco grave Pode esperar um Vai piorar em longo 8
2
pouco prazo
Sem gravidade No tem pressa No vai piorar e 1
1
pode at melhorar
MAMP - Plano de Ao
EUA BRASIL AO
Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e
WHAT O QU
segurana? Qual a unidade de medida?
Quem participar das aes necessrias ao controle (por exemplo, a
WHO QUEM
reunio)?
Qual a freqncia com que devem ser medidos (dirio, semanal,
WHEN QUANDO
mensal, anual)? Quando atuar?
WHY PORQUE Em que circunstncia o controle ser exercido?
WHER Onde so conduzidas as aes de controle?
ONDE
E
Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ao de
HOW COMO
cada item.
MAP - Questionamentos:
Faa um braisntorming, em grupo, para achar possveis solues para a falta de capacitao do pessoal
de uma faco com 60 costureiras. Depois elabore uma matriz de priorizao e um grfico de Pareto.
Mas ser que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor gesto
organizacional? Ser que tais identificaes, nomenclaturas e definies de fato contribuem
para a administrao das empresas? Ser que estas teorias tm como significativo efeito
uma melhoria nos resultados organizacionais finais?
Estamos convictos de que sim, desde que a organizao disponha de uma efetiva e
verdadeira gesto por processos. Conceitualmente, a gesto por processos significa muito
mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do
que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.
este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prtica pelas organizaes
reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, um mar de processos,
em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Ainda segundo a
FNQ, os processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos
e servios deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na
seqncia de execuo, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes.
Neste nterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizaes que desenham seus
processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com
objetivo de elaborar um documento bonito, que agrade a quem o leia (incluindo os
auditores), est sendo vtima de uma falcia. No este o esprito fundamental. Quem parte
destes princpios no gerencia por processos. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a
essncia terica fundamental.
Mapear, portanto, os processos de uma organizao muito mais do que um simples retrato
da lgica de entradas e sadas entre pessoas, cargos, departamentos, gerncias ou reas.
um exerccio de reflexo e debates cujo objetivo retratar fielmente, atravs de fluxogramas
ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so
os seus pontos fracos, onde esto as incongruncias pontuais, como ocorrem os fluxos de
informaes (em meio eletrnico e fsico), quais so as responsabilidades por cada etapa, e,
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gesto por processos efetiva, um dos
trabalhos mais importantes nesta metodologia de gesto. a construo da principal
ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficincias
operacionais e os inputs para melhoria ficam to evidentes que parecem lgicos, banais e
simplistas ao extremo.
Bibliografia
Introduo ao Workflow
Uma vez que um processo definido, um WfMS garante que as atividades deste
processo ocorram na seqncia definida e que cada usurio envolvido no processo
seja informado que uma atividade deve ser realizada, alertando-os para a execuo
de suas tarefas.
Exemplo de workflow de PN
Benefcios oferecidos pelo Workflow:
Melhorar a eficincia
o Menores custos (pessoal, papel, etc.)
o Maior capacidade de carga
Melhorar o controle
o Atravs da padronizao de procedimentos
Melhorar a habilidade de gerenciar processos
o Problemas de desempenho so mostrados de maneira explcita e
compreendidos.
Lgica do Processo
1) Address-Driven Modeling:
Modelagem por endereamento
2) Decision-Chain Modeling
Modelagem por cadeia de deciso
3) Event-Flow Modeling
Modelagem por fluxo de eventos
4) Milestone-Documento Modeling
Modelagem por eventos marcantes/documentos
5) Resource-Utilization Modelling
Modelagem por utilizao de recursos
6) Throughput Modeling
Modelagem por vazo
7) Transactional Modeling
Modelagem transacional
Resource-Utilization Modeling
Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional
e prov elementos para estimativa de recursos.
Um processo decomposto como subprocessos e atividades encadeados.
Para cada atividade associada um timeframe de recurso humano,
equipamento ou outro recurso material.
Troughput Modeling
condies de satisfao
o incluindo restries de cronograma
1) esttica
o Nomear as pessoas responsveis por executar as tarefas na definio
do processo.
2) oferta do sistema
o As tarefas prontas so oferecidas a um conjunto de pessoas capazes
de execut-las. A tarefa atribuda a primeira pessoa que aceit-la.
o quando combinada com papis, esta estratgia permite fazer
balanceamento de carga.
o balanceamento automtico baseado em regras.
o balanceamento definido pelo usurio final.
Quando uma tarefa se torna ativa (est pronta para ser executada), necessrio
atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionrio.
Estratgias Genricas
o A) Construir as aplicaes no prprio ambiente de workflow.
o B) Integrar aplicaes externas evocando-as a partir do ambiente de
workflow.
Estratgias Especficas
o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de
contedo (e.g. Imagem)
Simbologia do BMPN
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Artefatos
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexo
Swimlanes
Swimlanes pools
Artefatos (Artefacts)
Dois tipos bsicos de modelos que podem ser criados com um BPD:
Processos cooperativos de B2B
Processos internos de negcio
Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma viso de alto nvel, para
depois realizar um detalhamento em diagramas separados.
Exemplos de Processos
At pouco tempo atrs, a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas
e as levaria para uma posio de destaque no mercado. Podemos dizer que isso, durante um
perodo, foi verdade, visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contnuos
upgrades tecnolgicos e incrementos de produtividade.
Hoje, h uma relativa equiparao dos recursos tecnolgicos aplicados nas empresas de
servios, o que faz com que tal fator no seja mais suficiente para garantir, sozinho, saltos
de crescimento ou uma posio de destaque.
Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial o Humano, mas cabe uma
reflexo interessante sobre essa questo.
Ser que isso explica a afirmao de que uma grande empresa formada por grandes
profissionais, porm grandes profissionais no formam necessariamente uma grande
empresa?
A explicao pode estar nos mesmos motivos que fazem com que, ainda hoje, encontremos
em diversas empresas, dos mais variados portes, uma grande incidncia de problemas
considerados simples, como por exemplo:
- Flexibilidade de implantao;
- Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares;
- Possibilidade de obteno de resultados no curto prazo;
- Aderncia plena a outras metodologias e normas de gesto.
Se sua empresa j est nesse caminho, tenha a certeza de que ela est preparada para as
dificuldades e desafios do mercado. Se ainda no est, esta a hora!
Vladimir Valladares
Diretor Executivo da V2 Consulting
vladimir@v2consulting.com.br
Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring
project in organizations. We realize a growth in tools range and number, even though we
dont know methods mend to inform and guide these decisions. This article brings discussion
on this theme, searching for insights on tools analysis and comparison criteria, towards
projects objectives.
1. Introduo
2. Foco de estudo
Focamos, para esse trabalho, no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM),
geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD, 1998).
Seguindo a definio de modelagem, essas ferramentas demonstram importncia em um
trabalho relacionado mudanas com riscos grandes para a organizao, tais como:
processo de reengenharia e reestruturaes de processos, implantao de sistemas
integrados de gesto, programas de qualidade e certificao da qualidade, entre outros
(PAIM e CAMEIRA, 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX, 2000) (SCHEER, 1992; 1998; 1999).
Ou seja, o uso de modelos como apoio deciso confere ao gestor uma ferramenta de
minimizao dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqncias relacionadas
ao projeto.
Sendo o objeto desse estudo a aplicao e uso dessas ferramentas, no bastaria apenas
analisar-se conceitualmente, uma vez que, do uso prtico, emergem aspectos muitas vezes
desapercebidos, assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em
estudo. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicao so
apresentados nesse texto.
Analisando a figura 1 acima, a partir de uma analogia s estratgias genricas sugeridas por
Michael Porter (1986)3, observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo
seriam ferramentas especialistas, ou seja, focadas como solues particulares para
problemas especficos, enquanto que as da direita propem-se a atingir um mercado bem
mais amplo, sendo mais completas em possibilidades de soluo diferentes necessidades
dos usurios. Por sua vez, o eixo vertical est relacionado ao uso propriamente dito, sendo a
distncia da origem proporcional facilidade para a utilizao. Pode-se dizer que as
ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas, com vantagens
competitivas no seu uso.
A partir do quadro acima, pode-se propor uma classificao quanto aos aspectos construtivos
e de referencial metodolgico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos:
Exemplos de ferramentas nesse nvel seriam: MS Power Point, Corel Draw e is/Modeler.
Finalmente o ltimo critrio de anlise a ser sugerido, requer uma anlise relativa aos
objetivos pretendidos com a modelagem. Percebemos que, alm das diferentes vantagens
competitivas em termos de produto, cada ferramenta possui um escopo estratgico prprio,
que seria amplo para ferramentas que se prope a dar apoio em diferentes tipos de
modelagem (ex: modelagem de sistemas, processos, estruturas organizacionais, etc.), e
focado para outras que atendem a um pblico alvo ou objetivo de modelagem especfico
(exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usurios de SAP R/3).
A partir dos critrios comparativos acima pudemos realizar a anlise de algumas das
principais ferramentas de Engenharia de Processos disponveis no mercado.
Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset, Corel Draw, Flow
Charter (Micrografix), is/Modeler, Ithink(High Performance Systems), Live Model
(Intellicorp), MicroSaint, MS Power Point, System Architect (Popkin) e Visio Professional.
Pode-se dizer que essas ferramentas compem um conjunto representativo do mercado
atual, havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preo
ou complexas porm mais caras, at ferramentas focadas em algum nicho especfico de
utilizao. Ao invs de apresentar um grfico comparativo, propomos resumidamente
destacar as caractersticas, considerando os critrios listados acima, percebidas como
relevantes.
A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alem IDS Prof. Scheer GmbH
(www.ids-scheer.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement
da Prpria IDS.
Inicialmente, uma ferramenta de CASE, engloba, desde verses mais antigas, outras
metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM, Unified Modeling Language-UML,
Activity Based Cost ABC, Simulao, Knownledge Management, etc.) podendo dessa forma
ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos, assim como mais amplos
em termos de escopo.
a partir dos modelos de referncia do R/3, com o Live Model, pode-se navegar pelos
processos e visualizar propriedades (telas, documentos associados);
possibilita a alterao dos modelos de referncia, adequando o sistema integrado aos
processos da empresa. Isso deve-se s possibilidades de selecionar-se escopos dos
negcios, pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referncia (de
acordo com a realidade da empresa), alm de implementar alteraes inexistentes
nos modelos (processos, atividades e eventos novos);
a partir da simulao feita pela ferramenta, permite ao usurio conectar-se a um
sistema R/3 e interagir com as transaes paralelamente visualizao do processo.
Tanto essas simulaes como demais animaes possveis so gravveis;
salva as configuraes feitas nos modelos de referncia, permitindo inclusive
anotaes, marcaes, etc. Em outras palavras, permite o registro do trabalho de
modelagem (motivos, contexto, observaes, etc.). Isso relevante na medida que a
ferramenta servir tambm para a manuteno dos processos ps-implantao
(chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de
gesto).
Com clara abordagem diferenciada s demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como
ponto forte a simulao dos modelos nela mesmo criados. No permite modelagens
diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse
aspecto. Em contrapartida, possui vrios elementos estatsticos e mesmo de programao,
que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada.
Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com
uso especfico em simulao.
O fator que mais influencia o processo decisrio o entendimento do problema que ser
resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do projeto,
alm de variveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos possveis, tipo
de deciso a tomar-se a partir dos modelos, etc., sendo informaes que tornam a deciso
relativa. A partir desse entendimento, torna-se possvel uma anlise melhor das
ferramentas.
Para que propsito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decises ela apoiar,
que caractersticas seriam desejveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos),
etc., tudo isso deve ser claramente entendido e definido.
A partir dessa reflexo, passa-se anlise das disponibilidades do mercado. Um ponto
importante o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas com
releases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizar-se
quanto s novidades disponveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades,
pode-se, finalmente, realizar a anlise visando a tomada de deciso. Contudo,
particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem, at mesmo operacionais (criao,
manipulao, navegao, etc.), demandam do decisor um certo conhecimento no assunto.
s vezes, testar-se a ferramenta pode mostrar carncias no previstas ou previsveis, sem o
contato prtico. Os conhecimentos prvios em modelagem servem como apoio essa
anlise.
Finalmente, embasado nesses conhecimentos prvios, e no exclusivamente por informaes
a respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa.
6. Concluso
Por tudo isso, conclumos que uma anlise de ferramentas de apoio engenharia de
processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se
pretende utiliz-lo. A ferramenta nada mais que um meio para atingir-se um objetivo,
sendo por isso mesmo apenas uma varivel do processo decisrio. Cada projeto possui
caracterticas que tornam essa deciso particular, sendo impossvel definir-se um modelo ou
soluo genrica tambm tima, havendo possibilidades, opes, diversas, em funo de
cada caso.
Abstract
The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa
Catarina's South - Unisul, consists of studying the integration of the information and
processes among at several functional areas of an organization, and for this purpose
is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities
accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production
of a key-ring. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to
support the wide understanding in the way as the company operates, a Business
Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling
Language (UML). Due to its graphic interface and the possibility of construction of
Information Systems, the use of the model represent a larger motivation of the students in
to learn and to apply the studied concepts. The main objective of this article is to establish
an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML
language.
Keywords: Teaching/Learning Strategies, Information Systems, Information Technology.
Resumo
A idia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise Resources
Planning ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul, consiste em estudar a
integrao das informaes e processos entre as diversas reas funcionais de uma
organizao, sendo que para esta finalidade utilizado um exerccio prtico que apresenta
interativamente todas as atividades realizadas entre vrios mdulos da ferramenta
Microsiga visando a apoiar a fabricao de um chaveiro. Com a finalidade de
representar os vrios aspectos do exerccio e apoiar o entendimento amplo da forma
como a empresa opera, efetuada uma Modelagem dos Processos de Negcio da
fabricao do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language
UML). Devido a sua interface grfica e a possibilidade de construo de Sistemas de
Informao, o uso do modelo se traduz em maior
motivao dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. O objetivo principal
deste artigo estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da
linguagem UML.
Palavras chave: Estratgias de Ensino/Aprendizagem, Sistemas de Informao, Tecnologia
de Informao.
Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning - ERP) esto ocupando um espao amplo no
mercado de software, sendo uma das razes, o fato da reorganizao das instituies em
torno de processos, idia bsica da Reengenharia de Processos de Negcios (Business
Process Re-engineering - BPR), que consiste em redesenhar processos de negcios
sendo a Tecnologia de Informao (TI) o elemento capaz de materializar este novo
conceito nas organizaes, ou seja esta tecnologia ao mesmo tempo um habilitador e
implementador de processos, fornecendo a sustentao necessria implementao e
gerenciamento de novos processos [5].
As universidades, conscientes da importncia do assunto, tm celebrado acordos com
fornecedores de hardware e software, recebendo recursos geralmente a custos simblicos.
Professores so treinados, laboratrios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema
de grande importncia, a ponto de gerar alteraes curriculares (Ex.: Louisiana
University, California State University, Universidade de So Paulo, Universidade Newton
Paiva, etc).
A Universidade do Sul de Santa Catarina - Unisul celebrou uma parceria acadmica com a
fornecedora de sistema Microsiga, com a finalidade de equipar um laboratrio onde
sero desenvolvidas atividades acadmicas que atendam aos cursos de graduao e ps-
graduao, bem como a rea de pesquisa.
As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul
consideram no contedo programtico os itens a seguir: Tecnologia de Informao,
Sistemas de Gesto, Gesto Empresarial, Modelagem de Processos de Negcio, Uso e
Implantao de um Sistema ERP, Gerncia de Projetos, Desenvolvimento de Sistemas,
Parametrizao e Customizao de um Sistema ERP.
Desta forma, considera-se desde a constituio de uma empresa at o estudo de
aspectos tcnicos de informtica, passando pela evoluo dos sistemas ERP, integrao
do fluxo de atividades, utilizao, implementao, desenvolvimento at a adequao
destes sistemas nas empresas.
As iniciativas no ensino esto vinculadas a quais cursos sero envolvidos, quais
disciplinas afetadas, eventuais incluses de novas disciplinas, etc. Desta forma, nos
cursos ligados s reas de negcios (Administrao,
Contabilidade, Economia, Marketing), seriam utilizados estes sistemas para o entendimento
amplo da forma como a
empresa opera e a integrao de conceitos dos diferentes cursos.
Tambm, nos cursos ligados s reas de tecnologia (Computao, Sistemas de Informao e
Engenharias), alm da
utilizao anteriormente comentada, se mostraria aos alunos o papel dos sistemas
ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantao e gerenciamento,
podendo-se chegar at mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados, envolvendo
alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13].
Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino esto sendo preparadas
disciplinas de capacitao, orientadas para a analise e representao dos processos
envolvidos nas organizaes, atravs do uso de recursos computacionais (programas de
diagramao, ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes
de simulao).
Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um
Modelo dos Processos de Negcio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified
Modeling Language UML).
6. CONCLUSES
Este trabalho apresentou algumas experincias realizadas na Unisul visando a apoiar
o ensino de sistemas ERP, baseadas num modelo implementado na linguagem UML,
de um exerccio prtico da fabricao de um chaveiro, que apresenta todas as
atividades realizadas entre vrios mdulos da ferramenta Microsiga.
Por sua natureza interdisciplinar, o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos
cursos de engenharia e informtica e observou-se o envolvimento dos alunos no que se
refere ao relacionamento e descrio das atividades envolvidas no exerccio, sendo que
em alguns casos realizaram uma fundamentao terica mais detalhada dos
procedimentos mais complexos. As principais concluses obtidas no decorrer da
aplicao deste modelo so descritas a seguir:
Referncias Bibliogrficas
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Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP 2003, Curitiba Paran.
Anais... Curitiba: ENEGEP, 2003.
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rational Edge. Disponvel em: <http://www.therationaledge.com/content/ dec_01
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3. Booch, G. et al. UML: Guia do usurio. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 215 p.
4. Davenport, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business
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http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor.htm > Acesso em :
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8. Haberkorn, E. Teoria do ERP. So Paulo, Makron Books, 1999, 329p.
9. Kettinger, W. J. et al. Business process change: a study of methodologies,
techniques, and tools. MIS Quarterly. Disponvel em: <
http://theweb.badm.sc.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002.
10. Na, P. W. Business process modeling and simulation with UML. The rational Edge.
Disponvel em: < http://www.therationaledge.com/content/apri_02
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11. Scheer, A. W. ARIS: Business Process Modeling. USA, Springer Verlag, 3rd edition,
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12. Vernadat, F. B. Enterprise modeling and integration: principles and applications.
London: Chapman & Hall, 1996.
13. Villarroel Dvalos, R. e Lpez, O. C. Uma abordagem da implantao de um ERP
visando apoio s atividades administrativas e de ensino. In: 3 CONFERNCIA DA
ASSOCIAO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAO, Coimbra - Portugal.
Anais... Coimbra: CAPSI, 2002.
14. Villarroel Dvalos, R. e Platt, A. A. Implantao de um Sistema Integrado de
Gesto visando apoio s atividades universitrias. In: XXVII Congresso
Brasileiro de Ensino e Engenharia COBENGE 2002, Piracicaba SP. Anais...
Piracicaba: COBENGE, 2002.
15. Watson, E. E.; Schneider, H. Using ERP System in Education. Communications of the
ACM. v. 1, n. 9, 1999, p. 1 48.
Gesto de Processos uma parte valiosa de sistemas de gesto disciplinados e que usam a
tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter
um impacto to profundo na organizao, que muitos gestores enfocam exclusivamente
nestas tcnicas e ferramentas poderosas. No entanto, a experincia mostra claramente que
se a gesto de processos no est integrada com um esforo de melhorias mais amplo,
eventualmente ir enfraquecer e provavelmente morrer. Esta viso mais ampla inclui
Contexto e Enfoque (viso, valores e propsito), apontando lacunas de desempenho do
cliente/parceiro, explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem
organizacional, inovao, estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento de
melhorias extensivo.
PROCESSO MAPEADO!