A Evolução Da Administração Pública

Aula 00
Noes de Administrao Pblica p/ TRF 2 Regio (Analista Judicirio - rea

Administrativa)
Professores: Claudenir Brito, Rodrigo Renn
00000000000 - DEMO
Noes de Administrao Pblica p/ TRF 2 Regio
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: A Evoluo da

Administrao Pblica
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de Administrao Pblica para o concurso
de Analista Administrativo do TRF-2 Regio.
O edital do TRF2 acabou de sair. As provas esto previstas para
os dias 5 e 12 de maro, de acordo com o cargo. A banca ser a
Consulplan.
Esse concurso tem um histrico de muitas convocaes. Nosso
objetivo lhe preparar para conseguir uma dessas nomeaes!
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que voc chegue pronto para o que der e vier no
dia da prova!
Para os temas de Auditoria, contarei com a parceria do Mestre
Claudenir Brito!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado. Sempre que possvel, iremos trabalhar com questes da
Consulplan.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
00000000000
preparado para dominar essa matria.

Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 74
00000000000 - DEMO
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de

estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Sou professor de Administrao especializado em concursos h
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-
Graduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio

Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
00000000000
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
00000000000 - DEMO
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua

preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: A Evoluo da Administrao Pblica.
Aula 1: A Reforma do Estado.
Aula 2: Excelncia nos servios pblicos, excelncia na gesto dos
servios pblicos.
Aula 3: Planejamento Estratgico. Processos associados: formao
de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e implementao.
Metas estratgicas e resultados pretendidos. Planejamento e gesto
estratgica no Poder Judicirio: Resoluo n 198, de 2014, do Conselho
Nacional de Justia. Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo.
Balanced Scorecard.
Aula 4: Definies de estratgia, condies necessrias para se
desenvolver a estratgia, questes-chave em estratgia. Convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
Aula 5: Princpios Fundamentais de Auditoria no Setor Pblico.
Controle, Fiscalizao e Auditoria: diferenciao dos conceitos de controle,
fiscalizao e auditoria. Controle Interno x Auditoria Interna: diferenciao,
papis e responsabilidades. Auditoria interna e externa: papis.
Aula 6: Controle Interno: Planejamento, Atos Normativos e Normas
Tcnicas do Conselho Nacional de Justia.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
00000000000
00000000000 - DEMO
Observao importante: este curso protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a

lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente atravs do site
Estratgia Concursos ;-)
Quer receber dicas de estudo e contedo gratuito de

Administrao em seu e-mail?
Cadastre-se na nossa lista exclusiva, no link a seguir:
http://goo.gl/EUKHHs
00000000000
00000000000 - DEMO
Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica ........................... 6
Tipos de Dominao. ........................................................................... 6
Administrao Patrimonialista.................................................................. 7
Administrao Burocrtica. .................................................................. 11
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 20
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 27
Consumerism .................................................................................. 30
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 32
Modelo de Governana Pblica ................................................................. 33
Resumo ........................................................................................... 39
Questes Comentadas ........................................................................... 43
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 62
Gabarito .......................................................................................... 73
Bibliografia ...................................................................................... 73
00000000000
00000000000 - DEMO
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

pblica
Tipos de Dominao.
Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,

devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1: Dominao
a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo entre determinadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual
os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos
(dominados).
Assim, a dominao no simplesmente o exerccio do poder, mas
tambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a
dominao o somatrio do poder com a legitimidade.
Dominao
Carismtica -
baseada no
carisma do lder
Dominao Dominao
Tradicional - Racional-Legal -
baseada nos Baseada nas
costumes, na normas e
tradio regulamentos
Tipos de
Dominao
Figura 1 - Tipos de dominao
Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

00000000000
Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes

arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O
senhor ou chefe governa no porque tenha algum mrito ou
competncia especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e
antes dele seu av etc. Esta dominao ocorre porque sempre foi
assim;
1
(Weber, 2000)
2
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e
caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a
liderar seus sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto
e uma lealdade muitas vezes cegos. Como exemplo, podemos citar
o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do carisma com
boa parte da populao, exercer sua liderana;
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em
uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem
que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e
no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A
Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.
Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria

administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
00000000000
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter

seu poder poltico.
Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma
ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio
em momentos difceis. Naturalmente, este dever no est escrito em
nenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
3
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

esfera pblica da esfera privada.
O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o
coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos aspectos ainda
domina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder
econmico e da troca de favores entre seus partidrios.
Dentro deste contexto, as eleies (quando existiam) eram fraudadas
para que o grupo dominante continuasse no poder e recursos pblicos so
desviados de sua finalidade.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre escolha
do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos,
parentes e apoiadores dos grupos dominantes.
Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no
estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.
No modelo
Patrimonialista, o
Lembre-se: governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!
Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

pblicos so usados como moeda de troca de favores ao soberano
(vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais
para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a chamada contratao
cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos
contrata o filho de Joo, por exemplo).
Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva,
ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades)
do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo
00000000000
do Rei pode quebrar algumas regrinhas!

J se no for conhecido de ningum importante, ter que se
comportar exemplarmente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma prtica do
patrimonialismo, no verdade?
Assim sendo, no modelo patrimonialista, o patrimnio pblico
"capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser
empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).
Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a
servir aos interesses do grupo dominante. Alm disso, a justia fiscal um
aspecto quase inexistente, pois a estrutura tributria (os impostos)
desenhada para afetar pouco os nobres ou senhores dominantes. Com isso,
00000000000 - DEMO
a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

impostos.
Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo
e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do
modelo patrimonialista:
Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade Sistema fiscal

subjetiva injusto e irracional
Tendncia
corrupo e ao Falta de
nepotismo profissionalizao
Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista
Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo
se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade
00000000000
e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas

e polticos.
Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido
por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao
Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau, que se refere
aos rgos do governo (seria algo como governo de escritrio).
Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa
de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais).
4
(Faoro, 2001)
00000000000 - DEMO
Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma

classe. O autor afirma5:
A situao estamental pode se basear numa
situao de classe de natureza unvoca ou ambgua.
Mas no se determina somente por ela: a posse em
dinheiro e a posio do empresrio no so, por si
s, qualificaes estamentais ainda que possam
levar a estas; nem a falta de patrimnio constitui,
por si, uma desqualificao estamental, ainda que
tambm possa levar a esta.
Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas
com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e
modos de vida diferentes.
Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar
em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de amizades)
poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um fazendeiro
rico do interior que no estudasse na capital provavelmente no faria parte
deste estamento, por exemplo.
Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os funcionrios
pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
Patrimonialista6.
De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao
tradicional, em seu tipo puro, faltam7:
A competncia fixa segundo regras objetivas;

A hierarquia racional fixa;
A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso (promoo)
regulado;
A formao profissional (como norma);
(muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o
salrio pago em dinheiro. 00000000000
As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no

final do sculo XIX, por Estados modernos, passando a existir a necessidade
da separao entre os bens pblicos e privados, bem como a
profissionalizao da Administrao Pblica.
O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do
crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de
empresas estatais e na regulao da atuao econmica.
5
(Weber, 2000)
6
(Bresser Pereira, 2001)
7
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios

pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s
fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.
Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a
prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da
populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se
profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um
problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.
Vamos praticar agora?

(CESPE TCU - ACE) O patrimonialismo normal inibe a economia
racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por
peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar
a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao
profissional formal.
Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,

temos a falta de um quadro de servidores qualificados, escolhidos por
sua competncia e que tenham autonomia profissional para buscar o
bem da coletividade.
No Patrimonialismo, os cargos so cedidos a pessoas ligadas ao
detentor do poder, dentro de uma troca de favores entre as partes
(chefe poltico e seus sditos). O gabarito questo correta.
Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa

escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
00000000000
Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os

servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.
Com a industrializao e a introduo de regimes
democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez
mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem
por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta
forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos de
cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
00000000000 - DEMO
Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as

indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em
larga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.
Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor
industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e
as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes cidades em
busca de trabalho.
Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo
e dirigindo-se para as cidades em busca de melhores condies de trabalho)
foi marcante neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se antes tinham uma
terrinha para cultivar alguns alimentos, agora tinham de comprar estes
produtos no mercado.
Se anteriormente aprendiam a trabalhar na prtica, agora tinham de
frequentar escolas para poder lidar com as mquinas. Assim, passaram a
demandar servios que antes no existiam em grande escala, como escolas
e hospitais pblicos.
Deste modo, tinham necessidades que o Estado (que tinha uma
filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do
que iramos denominar de sociedade de massa.
Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o
crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada
vez mais servios populao.
O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado,
que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir
esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.
00000000000
Modelo
Patrimonialismo
Burocrtico
Sociedades no consegue
visto como
ficam mais atender s
soluo mais
complexas demandas
racional e
sociais
adequada
Figura 3 - Contexto da burocracia
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez
00000000000 - DEMO
maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos.
Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s
indivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises
deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais
eficiente na busca dos seus objetivos.
O modelo
burocrtico foi uma
Lembre-se: grande evoluo do
patrimonialismo!
Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

sociedade, mas o modelo puro pensado por Weber foi um grande avano
em relao ao que existia antes e possibilitou a construo de um Estado
mais atuante e capacitado do que existia.
As caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos
objetivos propostos pela organizao e somente exercido no
ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes
internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em
normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme
seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o
00000000000
amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem

ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder
ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em
decorrncia de estar ocupando um cargo.
Profissionalizao As organizaes so comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito
e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).
O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma

de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou
eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no
00000000000 - DEMO
aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores

pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos
e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e
sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas
situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma
remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo
concurso pblico e pela noo de carreira.
Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor
pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro administrativo
em uma burocracia de modelo puro se compe de funcionrios
individuais, os quais8:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes

objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a
base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional:
qualificao verificada mediante prova e certificada por
diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo
de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do
critrio dos superiores;
Trabalham em separao absoluta dos meios
administrativos e sem apropriao do cargo;
Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de
00000000000
disciplina e controle do servio.

Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
8
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
Formalidade Impessoalidade Profissionalismo
Autoridade Isonomia no Comando dos

expressa em tratamento; especialistas;
leis; Meritocracia; Remunerao
Comunicao Racionalidade; em dinheiro;
padronizada; Sistema legal e Administrador
Controle de econmico especialista -
Procedimentos. previsvel. noo de
carreira;
Hierarquia.
Figura 4 - Caractersticas da Burocracia
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos

citar:
O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da

intuio, do achismo;
A reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas;
Uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade
de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras
aplicveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e
lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de
disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s
00000000000
pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos

procedimentos, de forma a evitar os desvios.
Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade
de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender
seus clientes! Deste modo, existe uma grande preocupao em criar
critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.
Todos os processos e atividades so padronizados, so manualizados!
Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir
regulamentos e normas do que em atingir bons resultados.
Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla
00000000000 - DEMO
o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as

decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).
Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e
no fluxo de informaes dentro da organizao! Outro problema a
dificuldade de trocar informaes com outras reas da empresa, pois este
fluxo no livre (voc precisa enviar a informao ao seu chefe, que envie
a solicitao ao chefe do outro setor etc.)
Desta maneira, importante no confundir a Teoria da Burocracia,
ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que
chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma
disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da
Burocracia.
Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas sem base no
mrito ainda ocorrem com frequncia no Brasil. Sabemos que um dos
problemas da Administrao Pblica na prtica. Entretanto, isto no faz
parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!
Alm disso, vocs devem entender que nenhum modelo existiu
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. No nosso contexto
atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do
patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria
da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e
aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
Convivemos atualmente
com caractersticas dos
Lembre-se: trs modelos:
patrimonial, burocrtico
e gerencial.
O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas

ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do
00000000000
prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja,

nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste
ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 19959, documento muito importante e que recomendo a leitura
a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas
no Brasil. O texto original esse:
A administrao pblica brasileira, embora marcada
pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrito profissional, no chegou a se consolidar, no
9
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
00000000000 - DEMO
conjunto, como uma burocracia profissional nos

moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competncia, como o caso das carreiras
acima descritas, bem como em reas da administrao
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o
valor de sua remunerao real variou intensamente em
funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos
de seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados.
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais
visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia,
mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que
j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos o modelo puro
de Weber.
Nunca aplicamos o
modelo "puro" da
Lembre-se: burocracia de
Weber.
As principais disfunes da Burocracia so:

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso
voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado,
ou seja, autorreferente, com a preocupao no nas necessidades
dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade
e ineficincias. 00000000000
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode

levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da
importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos
clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade,
centralizao e falta de confiana nos funcionrios levam a uma
demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas,
no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a
00000000000 - DEMO
novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de

informaes dentro da empresa.
Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo

burocrtico no quadro abaixo:
Perda da
Noo Global
Lentido na
Rigidez e falta comunicao e
de inovao processo
Disfunes decisrio
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e Formalizao
no com Excessiva
resultado
Figura 5 - disfunes da Burocracia

00000000000
Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder

poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no
Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia
burocracia, o que criaria um absolutismo burocrtico, ou seja, um
abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes
da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma situao
em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser
blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros rgos
do governo.
00000000000 - DEMO
Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para

buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais
dominantes).
Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes
servidores, pois estes estariam blindados aos desejos e interesses da
sociedade civil.
Um grande crtico da Burocracia foi Michel Crozier10. Este autor
buscou apontar que este modelo reduzia a eficcia das organizaes, ao
contrrio do que pensava Weber. As instituies no poderiam operar como
mquinas.
Assim, as organizaes deveriam ser vistas como algo que:
No est apenas constituda pelos direitos e
obrigaes da bela mquina burocrtica, e nem
muito menos pela explorao e pela resistncia da
fora de trabalho a ser explorada por um patro ou
por uma tecnoestrutura. Ela um conjunto
complexo de jogos entrecruzados e
interdependentes, atravs dos quais os
indivduos, com oportunidades frequentemente
muito diferentes de sucesso, procuram
maximizar seus benefcios, respeitando as
regras no escritas do jogo que o meio lhes impe,
tirando partido sistematicamente de todas as suas
vantagens e tentando minimizar as dos outros.
Outro ponto ressaltado por Crozier seria o carter de estabilidade
do modelo burocrtico. Para esse autor, uma organizao burocrtica
no propensa a mudanas.
Assim sendo, as burocracias costumam enfrentar longos
perodos de estabilidade, com espaos curtos de crise aguda.
Portanto, a crise seria o estopim ou a janela de oportunidade para as
00000000000
mudanas necessrias.
Este seria um problema inerente ao modelo burocrtico, pois estas
organizaes seriam quase sempre reativas aos problemas. E como
sabemos, quando as crises aparecem as solues se tornam mais difceis e
custosas. O ideal seria que a mudana na instituio ocorresse antes da
bomba estourar, no verdade?
10
(Crozier, 1981)
00000000000 - DEMO
(CESPE MDS - ADMINISTRADOR) Prebendas e sinecuras,

formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do
Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo
burocrtico.
Como j vimos, o modelo burocrtico buscou acabar com a troca

de favores que definia o modelo patrimonialista. Assim, a questo est
correta.
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.
Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos

passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego etc.).
Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento
estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias
at aquele momento11.
No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em
pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas
empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.
Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o
Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O
investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia)
foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro
viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.
00000000000
A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois

ficou cada vez mais difcil para o pas rolar12 as dvidas antigas e financiar
os dficits. Portanto, era primordial reduzir os gastos
governamentais.
Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo
governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados
11
(Abrucio, 1997)
12
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.
00000000000 - DEMO
tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina

estatal de utilizar os recursos pblicos.
Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o
Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta dvida
junto com diversos pases latino americanos.
Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo
crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.
Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo
de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era um dos
temas discutidos.
Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e
foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor
de um modelo mais avanado de gesto.
Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos
desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e
controles em excesso.
O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao,
da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel
e enxuta que j existia no setor privado.
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi
introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois
nos demais pases desenvolvidos.
00000000000
00000000000 - DEMO
Crise Econmica
Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma

administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica (New
Public Management ou NPM em ingls).
Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma
negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como
a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre
outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser vista como uma
evoluo do modelo burocrtico, pois aproveita diversos de seus
aspectos.
Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo
gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com
base em processos e procedimentos (a priori ou ex-ante) para ser
efetuado com base em resultados (a posteriori ou ex-post).
00000000000
Nova Gesto Pblica - controle

finalstico ou "a posteriori"
Burocracia - controle dos

processos ou "a priori"
00000000000 - DEMO
Veja abaixo um texto do PDRAE13 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento sistemtico. A diferena
fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que
continua um princpio fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com ele14, o modelo burocrtico baseado em
uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos.
Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de
procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso
dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no
mesmo?
O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma
dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis
no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.
Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem
nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um
regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.
00000000000
Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que

aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc.
Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo)
ter cumprido a regra.
Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o
Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus
servidores. Veja o texto original de Bresser:
13
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
14
(Bresser Pereira, 2001)
00000000000 - DEMO
Algumas caractersticas bsicas definem a

administrao pblica gerencial. orientada para o
cidado e para a obteno de resultados; pressupe
que os polticos e os funcionrios pblicos so
merecedores de um grau real ainda que limitado de
confiana.
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O
objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que
os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a
capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo
(como Gaebler e Osborne15), o problema da falta de eficincia e eficcia de
muitos rgos pblicos pode ser debitado ao monoplio destes rgos
na prestao de servios pblicos.
Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar
a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra
opo para conseguir este servio. No d para ir Anatel e tirar um
passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na
fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre que
possvel.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:
Definio precisa dos objetivos que o

administrador pblico dever atingir em sua
unidade
Garantia de autonomia do administrador na

Competio administrada no interior do gesto dos recursos humanos, materiais e
prprio Estado 00000000000
financeiros ,para que possa atingir os
objetivos contratados
Controle ou cobrana a posteriori dos

resultados
Figura 2 - Objetivos do gerencialismo
15
(Osborne & Gaebler, 1992)
00000000000 - DEMO
Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a

noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele
chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo
livre).
O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de
venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de
que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses
de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo:
A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so necessrios
procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios
quando dominavam os valores patrimonialistas; mas
no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal
a que se confundam os patrimnios pblico e privado.
Por outro lado, emergiram novas modalidades de
apropriao da res publica pelo setor privado, que no
podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos
burocrticos. Rent-seeking quase sempre um
modo mais sutil e sofisticado de privatizar o
Estado e exige que se usem novas contra-
estratgias. A administrao gerencial a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle
sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rent-
seeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar
00000000000
rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do

Estado.
A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos
sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem
no trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo,
que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio
sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de
ocasio!
00000000000 - DEMO
Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais

caractersticas da Administrao Gerencial:
Cobrana de Resultados "a Maior Autonomia e

posteriori" Flexibilidade
Administrao
Gerencial
Descentralizao e
Incentivo Inovao e foco na
preocupao com os
qualidade
"clientes"
Figura 6 - Caractersticas do modelo gerencial
Alguns autores tambm associam ao modelo gerencial a Gesto por

Competncias, que um modelo de gesto de pessoas mais moderno e
que busca captar e desenvolver os conhecimentos, habilidades e
atitudes dos trabalhadores.
Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a
demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira,
material e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os
objetivos que os gestores devem buscar, a descentralizao
administrativa, o incentivo inovao, a maior flexibilidade, a
preocupao com as necessidades dos clientes, o foco na qualidade dos
servios pblicos e uma estrutura hierrquica mais achatada e flexvel.
O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve
uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o
que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta
00000000000
para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation.

Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases
anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois
disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova
Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
De acordo com Paula16:
a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar
e transferir os conhecimentos gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o setor pblico
16
(Paula, 2005)
00000000000 - DEMO
comeou a se tornar preponderante, principalmente

no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso
alcanou o seu auge nos anos 1980 com a
emergncia da new public management ou nova
administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que
o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir
o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas: O
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

(CESPE TRE-BA ANALISTA) A administrao pblica
burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao,
treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so
abandonados medida que a administrao pblica gerencial,
calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo
burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas
sim incorporados ao modelo gerencial.
Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns
aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer
que se apoia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.
00000000000
Gerencialismo Puro - Managerialism
O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o

gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio17, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros
pases a adotar os conceitos do NPM.
17
(Abrucio, 1997)
00000000000 - DEMO
O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade

do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade
cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram
reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste
prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na
sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O
primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as
finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora
na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do
meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor
pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a
desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara
dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos.
O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como
retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins18:
Thatcher se comprometeu a mudar este modo de
funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa), aumentando a eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo:
a administrao central passou de 700 mil para
aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
servio pblico e executar avaliaes do
desempenho dos servidores.
00000000000
Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte

(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais
consciente.
18
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
00000000000 - DEMO
Alvo do Aumento da eficincia

Gerencialismo e reduo de custos
Puro
Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada
para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos
gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final
acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.
Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia
do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor
pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas
principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes
conceitos?
Fazer bem alguma tarefa
Eficincia Utilizar da melhor forma os recursos

Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa
Eficcia Atingir os resultados e metas

Relacionado aos fins
Impacto das aes
Efetividade Mudar a realidade

00000000000
Figura 7 - Eficincia, eficcia e efetividade
Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada

gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na
realidade social decorrentes das aes do governo.
00000000000 - DEMO
De acordo com Paula19, as caractersticas principais deste modelo

foram:
Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as
atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a

reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como
uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas
acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos
de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao
deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a
fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente
envolvido na prestao do servio ao cliente.
00000000000
Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando

com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a
um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da
organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder
acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia
o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito
do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?
19
(Paula, 2005)
00000000000 - DEMO
Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente

pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.
Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao
de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma
competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de
atendimento ao cliente.
Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para
o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas
prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores
de servios pblicos.
De acordo com Martins20,
O consumerism consistiu numa segunda resposta,
uma reorientao do gerencialismo puro mais
voltada racionalizao tendo como ponto central
a questo da satisfao das necessidades dos
cidados/consumidores de servios pblicos.
A nfase deste modelo uma estratgia de
qualidade, a ser controlada pelo programa
Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em
medidas tais como descentralizao, estmulo
competitividade, modelos contratuais flexveis e
direcionados para a qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como
uma gesto de resultados no setor pblico.
Alvo do Satisfao do
Consumerism
00000000000
As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram

exatamente do problema de se considerar o cidado um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no
se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o
Estado e seus cidados.
O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que
realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
20
(Martins, 1997)
00000000000 - DEMO
Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre

tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de
atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso
pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
Public Service Orientation - PSO
Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto

Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente,
com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como
deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do
Estado como um todo.
Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a
transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira
de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a
participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao
poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
Veja como Marini21 descreve o PSO abaixo:
00000000000
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est

baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa
nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
duas importantes inovaes: uma no campo
da descentralizao, valorizando-a como meio
de implementao de polticas pblicas; outra
21
(Marini, 2003)
00000000000 - DEMO
a partir da mudana do conceito de cidado,

que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo
modelo, para uma conotao mais coletiva,
incluindo seus deveres e direitos. Desse modo,
mais do que fazer mais com menos e fazer
melhor, o fundamental fazer o que deve ser
feito. Isto implica um processo de concertao
nacional que aproxima e compromete todos os
segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.)
na construo do projeto nacional.
Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar
servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado
deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.
De acordo com Martins22, o PSO:
Prope uma revalorizao da poltica na definio
das finalidades estatais, aumento da
accountability, participao, transparncia,
eqidade e justia. Este movimento baseia-se
numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera
pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Podemos abaixo ver as principais caractersticas de cada modelo:
Modelo Principais Caractersticas
Gerencialismo Puro Reduo de custos e eficincia
Consumerism Satisfao dos clientes/usurios, foco na

qualidade
00000000000
Public Service Orientation Accountability, aumento da participao

social, transparncia, equidade e justia
Modelo de Governana Pblica
22
(Martins, 1997)
00000000000 - DEMO
Nos ltimos anos, tem havido uma crescente crtica ao modelo

gerencial, como proposto pelo PDRAE na Reforma de 1995. Muitos autores
passaram a considerar que os paradigmas desta reforma deveriam ser
revistos.
Para Peci et Al23, o modelo de Governana Pblica e a Nova Gesto
Pblica teriam as seguintes caractersticas e diferenas:
Tabela 1 - New Public Management x Governana. Fonte: (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
Conceito Nova Gesto Pblica Governana Pblica

NPM
Desenvolvimento de Ignora ou reduz o papel dos Enfatiza a capacidade de
novos instrumentos polticos eleitos, recomendando liderana dos polticos
para controle e a independncia dos eleitos, responsveis pelo
accountability burocratas; accountability desenvolvimento e gesto de
uma questo pouco resolvida; redes pblico-privadas;
o foco est na introduo dos accountability continua uma
mecanismos de mercado. questo pouco resolvida; o
foco est na participao de
stakeholders, especialmente,
no cliente-cidado.
Reduo da A dicotomia considerada A dicotomia considerada
dicotomia pblico- obsoleta, por causa da obsoleta, por causa da maior
privada ineficincia do Estado. participao de outros
Soluo proposta: importao atores.
de tcnicas gerenciais do setor Soluo proposta: o setor
privado. pblico deve assumir um
papel de liderana na
mobilizao de redes pblico-
privadas.
nfase crescente na A competio estratgia A competio no vista
competio central para o aumento da como estratgia central; o
eficincia da gesto pblica e foco est na mistura de
para responder melhor ao recursos pblicos e privados,
cliente. com maior competio, onde
for o caso.
nfase no controle Foco nos resultados e crtica ao Existe dificuldade em
dos resultados ao controle dos insumos. 00000000000
especificar os objetivos e,
invs do controle dos Mecanismos como contratos de consequentemente,
insumos gesto e acordos de resultados resultados das polticas
so incentivados. pblicas.
Mecanismos como contratos
de gesto ou acordos de
resultados so incentivados.
nfase no papel O Estado deve ser capaz de O Estado deve ser capaz de
articulador do cortar gastos, ao mesmo aumentar as coalizes com
Estado tempo em que responde s outros atores, definindo
expectativas crescentes e prioridades e objetivos.
diversificadas da clientela.
23
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
00000000000 - DEMO
A comunicao entre os
diversos atores estimulada
pela ao do Estado.
Desenho das Estruturas governamentais Estruturas
estruturas mnimas. interorganizacionais,
organizacionais Diferena entre formulao e acompanhadas por
execuo de polticas, a partir modificaes na estrutura de
da lgica agente-principal. pessoas, procedimentos,
instrumentos de gesto,
planejamento e oramento e
transparncia.
Esta vertente terica considera a governana (ou governance)

como uma mudana no papel do Estado. Este passaria a ser mais pluralista,
ou seja, aceitaria uma participao maior da sociedade na formulao das
polticas pblicas. Seria o movimento da governana pblica.
Desta forma, a governana pblica seria uma maneira de aumentar
a participao da sociedade na gesto do Estado e de tornar as decises
menos tcnicas e mais polticas.
De acordo com Kooiman24, a governana poderia ser definida como
um modelo horizontal de relao entre atores pblicos e privados no
processo de elaborao de polticas pblicas. Assim, o Estado abre espao
para um maior envolvimento de outros atores no-estatais na formulao,
implementao, execuo e avaliao das polticas pblicas.
De acordo com Secchi25, a governana pblica seria ligada ao
movimento do Neoliberalismo. De acordo com o autor:
A etiqueta governance denota pluralismo, no
sentido que diferentes atores tm, ou deveriam ter,
o direito de influenciar a construo das polticas
pblicas. Essa definio implicitamente traduz-se
numa mudana do papel do Estado (menos
hierrquico e menos monopolista) na soluo de
00000000000
problemas pblicos.
Assim, na viso destes autores, o movimento da governana pblica
seria uma resposta dos Estados a um ambiente de maior complexidade
e maiores demandas sociais; ascenso dos valores neoliberais
(que derivam de uma desconfiana na capacidade do Estado sozinho
resolver os problemas da sociedade e prescrevem uma associao com
entidades da sociedade civil para que estas ajudem ao Estado) e prpria
24
(Kooiman, 1993) apud (Secchi, 2009)
25
(Secchi, 2009)
00000000000 - DEMO
elevao do modelo gerencial (e sua preocupao com o desempenho

da mquina estatal).
De acordo com estes autores, o resgate das redes ou comunidades
como estruturas de construo de polticas pblicas26 um dos pontos mais
importantes do movimento da governana pblica.
Alm disso, dentro desta lgica, o Estado passa a ter de lidar com
uma gama de redes interorganizacionais, integradas por diversos
diferentes atores, sejam pertencentes ao Estado ou no, que estaro
envolvidos neste processo.
Portanto, neste modelo, o Estado deixa de fazer tudo sozinho e
passa a contar com diversos atores (ONGs, Organizaes Sociais, etc.) no
processo de execuo das polticas. Assim, deixa de ocupar um papel
de execuo para assumir uma posio de coordenao e controle
das polticas pblicas27.
De acordo com Matias-Pereira28, a Governana Pblica est apoiada
em quatro princpios:
Relaes ticas;
Conformidade, em todas as suas dimenses;
Transparncia;
Prestao responsvel de contas.
Para Pierre e Peters29, os elementos inexorveis da GP so as
estruturas e as interaes. De acordo com esses autores, as estruturas
podem funcionar por meio de mecanismos de hierarquia (governo),
mecanismos autorregulados (mercado) e mecanismos horizontais de
cooperao (comunidade, sociedade, redes). As interaes dos trs tipos
de estrutura so fluidas, com pouca ou nenhuma distino clara entre elas.
Outro aspecto que deve ser ressaltado que no deve existir uma
receita padro para todos os casos. De acordo com Peci et Al, o modelo
de GP deve ser moldado a cada situao, de acordo com a disponibilidade
e fora dos atores atuantes naquela regio ou poltica pblica modelo30:
00000000000
O ponto que a governana, enquanto um novo

modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas e processos prprios, que se
diferenciam, se que isto possvel, de concepes
tradicionais da gesto pblica. A rede de
26
(Brugu e Valles, 2005) apud (Secchi, 2009)
27
(Richards e Smith, 2002) apud (Secchi, 2009)
28
(Matias-Pereira, 2006)
29
(Pierre e Peters, 2000) apud (Secchi, 2009)
30
00000000000 - DEMO
governana modifica substancialmente as

relaes de poder entre o Estado e a
sociedade, tornando-as mais fluidas e
deslocando-as, de fato, para o setor privado e
o terceiro setor (por isso, a governana pode ser
confundida com o neoliberalismo e, de fato, as
diferenas ideolgicas podem ser tnues). Assim,
novos modelos de gesto da governana
devem partir de diagnsticos locais, que
levem em considerao a estruturao e a
fora de outros atores, como o setor privado e
o terceiro setor.
Desta forma, o que os autores esto querendo dizer o seguinte:
sem mapear a situao, no devemos estabelecer como o Estado dever
atuar em cada caso especfico. Existem regies que contam com diversas
instituies privadas e do terceiro setor para que o Estado possa montar
parcerias. J outras regies no contam com esses potenciais parceiros.
Assim, o Estado deve se adaptar a cada situao.
Para Prats e Catal31, as diferenas conceituais entre os modelos da
Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana seriam
os seguintes:
a) Governana um conceito essencialmente democrtico: a
reduo do Estado como consequncia das reformas neoliberais pode ter
diminudo seu peso e transformado seu papel, mas o aumento das parcerias
com o setor privado e com o terceiro setor tambm impulsionado pela
crescente presso da sociedade. A NPM ideologicamente marcada pelo
neoliberalismo e busca tornar as organizaes pblicas similares s
privadas, reconhecendo apenas a diferena no produto a ser entregue. A
governana reconhece a importncia das organizaes pblicas na rede de
articulao com o privado.
b) Governana tem foco Interorganizacional: diferentemente da
NPM, cujo principal foco so as prticas intraorganizacionais, a governana
estimula as redes interorganizacionais como formas alternativas para o
00000000000
alcance do interesse pblico. O setor pblico responsvel pelo controle

poltico e pelo desenvolvimento de estratgias que sustentam a capacidade
de ao do governo. A NPM busca mudar o setor pblico, tornando-o
prximo ao privado.
c) Governana sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas
da NPM: a governana malevel em diferentes contextos ideolgicos ou
culturais. De fato, redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada podem ser implementadas gradativamente, em diversos
contextos scio-culturais, adaptando-se s suas caractersticas. J a NPM
31
(Prats e Catal, 2006) apud (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
00000000000 - DEMO
sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do

mercado no setor pblico.
d) No existe um modelo nico de governana: diferentemente
do modelo burocrtico, a governana no pretende ser um modelo
organizativo e funcional de validade universal. A governana
multifacetada e plural, busca eficincia adaptativa e exige flexibilidade,
experimentao e aprendizagem via prova e erro.
00000000000
00000000000 - DEMO
Resumo
Memorex
Tipos de Dominao
Dominao Baseia-se na tradio, nos costumes arraigados, nos

Tradicional relacionamentos construdos por geraes.
Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que um

Dominao indivduo especfico possui qualidades e caractersticas
Carismtica extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus
sditos ou seguidores
Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um

Dominao
indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e
Racional-legal
regulamentos.
Patrimonialismo
Esfera Pblica se mistura com a esfera privada;

Falta de profissionalizao;
Tendncia ao nepotismo e a corrupo;
Sistema fiscal injusto e irracional;
Principais Falta de rede de segurana social;
Caractersticas Falta de participao social nos assuntos de Estado;
Racionalidade subjetiva, como sistema legal instvel e
dificuldade de planejamento dos cidados.
Apesar de combatido, ainda est presente em muitas
prticas atuais.
Burocracia
00000000000
Autoridade expressa em leis;

Formalidade Comunicao padronizada;
Controle de Procedimentos.
Principais Isonomia no tratamento;

Caractersticas Meritocracia;
Impessoalidade
Racionalidade;
Sistema legal e econmico previsvel.
Profissionalismo Comando dos especialistas;
00000000000 - DEMO
Remunerao em dinheiro;
Administrador especialista - noo
de carreira;
Hierarquia.
Disfunes ou Problemas da Burocracia
Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente

para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autorreferente, com a
preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da
prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre
resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os

funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem
quais so as necessidades dos clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade, centralizao e falta de

confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue
padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo
de informaes dentro da empresa.
Memorex
Modelo Gerencial - Gerencialismo
Gestores ganham maior autonomia na gesto financeira, de

materiais e de pessoas.
00000000000
Cobrana de resultados a posteriori (Ex post)
Definio dos objetivos a serem alcanados contratualizao

de resultados
Caractersticas
Descentralizao
Incentivo Inovao
Competio dentro da mquina estatal (quando possvel)
Estrutura hierrquica mais achatada e flexvel
00000000000 - DEMO
1 Fase - Gerencialismo Puro
Origem Crise Fiscal e crise do modelo de Welfare State
Preocupao reduo de custos
Busca aumentar a eficincia produtividade
Traz definio clara de objetivos
Cidado visto como contribuinte (financiador do sistema) e

Principais que deseja que recursos sejam gastos de maneira eficiente
Caractersticas
Privatizao
Experincias conhecidas: Desregulamentao

Thatcher (79) e Reagan (81)
Rolling back the state
Devoluo de atividades a
Iniciativa privada
2 Fase - Consumerismo
Foco no cliente - Incio do paradigma do cliente na APU
Descentralizao - Delegao de autoridade
Incentivo competio dentro do Estado - Quebra do

monoplio criao de alternativas de escolha para o
Principais cliente
Caractersticas
Contratualizao dos servios pblicos - Gesto de Resultados
Acima de tudo o Estado deve

00000000000
prestar bons servios!

Foco na qualidade
Efetividade
3 Fase Public Service Orientation - PSO
Isonomia
Principais Noo de bem comum

Foco no cidado
Caractersticas
Ao contrrio do cliente tem
direitos e deveres
00000000000 - DEMO
Participao poltica - Descentralizao visto como auxiliadora

do processo de participao
Fortalece o conceito de Accountability
00000000000
00000000000 - DEMO
Questes Comentadas
1. (CONSULPLAN TRE-MG - ANALISTA 2013) Atualmente,

possvel identificar pelo menos trs formas de administrao do
Estado brasileiro: a administrao patrimonialista, a
administrao pblica burocrtica e a administrao pblica
gerencial ou ps-burocrtica. Esta ltima decorre de novas
tarefas atribudas ao poder pblico no Estado Social, decorrentes
da Constituio de 1988, entre elas a prestao de diversos
servios pblicos, como educao e sade; regulao de
atividades passveis de externalidades, como a vigilncia
sanitria e a proteo ao meio ambiente, as diferentes polticas
sociais voltadas ao combate s desigualdades. Essas novas
tarefas requerem uma maior eficincia da mquina pblica com
caracte-rsticas que considerem seus custos e uma
administrao menos hierrquica e mais flexvel, tendo por
objetivo a melhoria da qualidade dos servios prestados ao
cidado. Em relao s caractersticas mais relevantes da
administrao pblica gerencial, analise.
I. Sistemas de gesto e controle centrados em resultados e
procedimentos.
II. Menor autonomia gerencial do administrador pblico.
III. Avaliao e divulgao de efeitos e/ou produtos e resultados
tornam-se chaves para identificar polticas e servios pblicos
mais efetivos.
IV. Estruturas de poder mais centralizadas e hierrquicas,
permitindo maior rapidez e economia na prestao de servios e
a participao dos usurios.
V. Contratualizao de resultados a serem alcanados com
explicitao mais clara de aportes para sua realizao.
VI. Incentivos ao desempenho superior, inclusive financeiro.
00000000000
VII. Criao de novas figuras institucionais para a realizao de

servios que no configuram atividades exclusivas de Estado,
com PPP (Parcerias Pblico-Privadas), Organizaes Sociais e
Oscips (Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico)
que podem estabelecer parcerias com o poder pblico.
Esto corretas apenas as afirmativas
a) II, V e VII.
b) II, VI e VII.
c) III, IV, V e VII.
d) III, V, VI e VII.
00000000000 - DEMO
e) I, II, IV, V e VI.
A primeira frase est incorreta, pois o controle de procedimentos est

associado com o modelo burocrtico. A segunda frase est tambm
equivocada. O modelo gerencial prega maior (e no menor) autonomia
gerencial para os gestores.
A quarta frase est errada, pois o gerencialismo prega maior
descentralizao, no uma estrutura de poder centralizada. As demais
frases esto corretas e o gabarito da banca mesmo a letra D.
2. (UFG AL-GO ASSISTENTE 2015) A administrao e a

Administrao Pblica apropriaram-se dos conceitos da teoria
weberiana de burocracia, adaptando-a aos pressupostos
organizacionais administrativos. Faz parte das caractersticas da
organizao burocrtica a
(A) especializao da administrao, a meritocracia e a completa
flexibilidade do funcionamento.
(B) hierarquia da autoridade, a subjetividade nas relaes e o
carter formal das comunicaes.
(C) impessoalidade nas relaes, a hierarquia da autoridade, a
competncia tcnica e a meritocracia.
(D) previsibilidade completa do funcionamento, o carter
informal das comunicaes e a meritocracia.
A letra A est errada, pois a organizao burocrtica no conhecida

pela sua flexibilidade de funcionamento, muito pelo contrrio. J o erro da
letra B est na subjetividade nas relaes. O que as organizaes
burocrticas pregam a objetividade nas relaes.
J a letra C est perfeita e o gabarito da banca. Finalmente, a letra
D est equivocada porque as comunicaes so pautadas pela formalidade,
00000000000
no pela informalidade. O gabarito, portanto, mesmo a letra C.
3. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Pressupe-se

certa racionalidade impessoal que, orientada por regras formais
que padronizam e conferem igualdade no tratamento dos casos,
estabelece com nitidez as relaes de mando e subordinao,
mediante a distribuio das atividades a serem executadas,
tendo como referncia os objetivos que busca atingir." (matias-
pereira , Jos. Manual de Gesto Pblica Contempornea. 4
Edio. So Paulo: Atlas, 2012. p. 57.)
00000000000 - DEMO
O trecho acima refere-se a uma das dinmicas organizacionais

da Administrao Pblica, reveladora da denominada
administrao:
a) patrimonialista.
b) em rede.
c) gerencial
d) indireta.
e) burocrtica.
A banca trata dos modelos de gesto pblica. No enunciado, ela

descreve um modelo baseado em uma racionalidade impessoal
(impessoalidade) e regras formais (formalidade). Esses so dois dos pilares
do modelo burocrtico. O gabarito a letra E.
4. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) O modelo de

Administrao Pblica gerencial :
a) prioriza especializao e carreira.
b) inadmite o contratualismo.
c) prioriza regras e procedimentos
d) define cargos rigidamente.
e) flexibiliza relaes de trabalho.
O modelo gerencial busca uma maior flexibilidade e autonomia dos

gestores pblicos, alm de alterar o foco dos procedimentos para os
resultados. A letra A est associada ao modelo burocrtico, assim como as
letras C e D.
J a letra B est errada, pois o modelo gerencial postula sim a
00000000000
contratualizao de resultados como uma ferramenta possvel. Finalmente,

a letra E est certa e o gabarito da banca.
5. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico

weberiano um modelo organizacional que desfrutou notvel
disseminao nas administraes pblicas durante o sculo XX
em todo o mundo. O modelo burocrtico atribudo a Max
Weber, porque o socilogo alemo analisou e sintetizou suas
principais caractersticas (Secchi, 2009, p. 350). Ao tratar do
modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que ele:
(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder
dentro das organizaes;
00000000000 - DEMO
(B) valoriza remuneraes diferenciadas para empregados que

desempenham tarefas semelhantes;
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das
atividades no contexto organizacional;
(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo
das polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s
suas caractersticas tericas.
A letra A est incorreta, pois o modelo burocrtico se apoia na

dominao racional-legal, no na autoridade carismtica. A letra B est
igualmente equivocada. O modelo burocrtico prega que pessoas que
desempenham tarefas semelhantes recebam remuneraes semelhantes,
naturalmente.
J a letra C est correta. O modelo burocrtico pressupe uma
diferena entre os papis de planejamento (exercido pela cpula da
organizao, ou pelos polticos no caso da gesto pblica) e de execuo
das atividades (exercido pelo nvel operacional, o corpo burocrtico).
A letra D est errada, pois o modelo burocrtico no tem como foco
as necessidades dos cidados, infelizmente. Finalmente, a letra E est
errada porque no devido ao modelo terico da teoria da burocracia que
esses desvios ocorrem. Na teoria, no deveria ocorrer o personalismo ou o
clientelismo. O modelo burocrtico buscava eliminar esses problemas. O
gabarito mesmo a letra C.
6. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da

dcada de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram
elaborar mudanas que pudessem tornar a mquina pblica
menos custosa e mais eficiente. Esse conjunto de mudanas,
disseminadas pelas administraes da maioria dos pases
ocidentais e formalizado mais tarde por Cristopher Hood, em
00000000000
1991, ficou conhecido como:

(A) administrao patrimonialista;
(B) nova governana pblica;
(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
A crise fiscal dos estados nacionais nos anos 80 gerou uma busca por
governos mais eficientes, por um modelo de gesto que viesse aprimorar
o modo de gesto dominante at ento: o modelo burocrtico.
00000000000 - DEMO
Esse novo modelo de gesto foi chamado por muitos de modelo

gerencial, ou modelo gerencialista. Outros autores importantes chamam de
Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM). O gabarito
mesmo a letra C.
7. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma ps-

burocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da
burocracia como:
a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
d) o apego s regras.
e) o formalismo.
A meritocracia, um dos pilares do modelo burocrtico, a valorizao

do mrito pela Administrao. Com base na meritocracia, os melhores
funcionrios so promovidos e os melhores candidatos so selecionados
para ingressar na organizao.
Esse princpio da meritocracia uma das principais heranas do
modelo burocrtico e reconhecido como um dos fatores positivos do
modelo. Assim, a letra A est correta.
J as demais alternativas so consideradas desvantagens do modelo
burocrtico, no vantagens. O gabarito mesmo a letra A.
8. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de

reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos,
tendo o cidado como beneficirio, so caractersticas prprias
da Administrao Pblica:
a) Patrimonialista.
00000000000
b) Gerencial.
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
A eficincia e a busca por reduo de custos e melhoria dos servios

pblicos so caractersticas do modelo gerencial, ou gerencialismo. Questo
bem fcil da FGV. O gabarito mesmo a letra B.
00000000000 - DEMO
9. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto

pblica compartilham caractersticas essenciais com o modelo
tradicional burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura.
Tambm argumentado que reformas da gesto pblica
transformam-se facilmente em polticas simblicas, e que
polticos e burocratas tentam manipular a percepo do pblico
em relao ao desempenho dos governos. No so raros os
esforos de reforma da gesto pblica que avanam mais em
autopromoo e retrica do que em fatos concretos (Secchi,
2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas pelo
autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos
focos da NGP;
(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para
grande parte da populao;
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos
subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos
discursos governamentais referentes melhoria de vida da
populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes
previdencirias para os funcionrios pblicos aps a reforma
gerencial da administrao pblica.
A letra A est incorreta, pois a reduo das desigualdades de renda

nunca foi um foco do modelo gerencial, da Nova gesto Pblica. J a letra
B est correta. Vejam que o texto citado pela banca de um crtico do
modelo gerencial. Desta forma, uma crtica que se fez do modelo gerencial
foi o de que os resultados da reforma no foram percebidos por parte
considervel da populao.
A letra C est equivocada, pois no houve aumento significativo dos
00000000000
quadros da Administrao Pblica na reforma gerencial. A letra D tambm

est incorreta. O PIB sim um indicador importante para entendermos
como est evoluindo a melhoria de vida da populao.
Finalmente, a letra E est equivocada, pois tivemos sim reformas
previdencirias depois de 1995. Como exemplo, temos a Emenda
Constitucional n 20, de 1998. O gabarito mesmo a letra B.
10. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014) A

Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.
b) publicidade, eficincia e efetividade.
00000000000 - DEMO
c) legalidade, subjetividade e moralidade.

d) moralidade, compromisso e resultados.
A questo foi baseada no texto de Secchi32. De acordo com ele:

A administrao pblica gerencial ou nova gesto
pblica (new public management) um modelo
normativo ps-burocrtico para a estruturao e a
gesto da administrao pblica baseado em
valores de eficincia, eficcia e
competitividade.
Deste modo, o gabarito mesmo a letra A.
11. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas

assistiu-se a uma crtica generalizada ao funcionamento e
desempenho da Administrao Pblica, argumentando-se que a
Administrao uma estrutura gigante, ineficiente, ineficaz,
apresenta custos elevados, muito burocratizada, no
responsvel, est sobrecarregada de regras excessivas, enfim
geralmente apresentada uma lista enorme de disfunes para a
caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma adotadas
para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao,
contratao de servios, introduo de medidas de desempenho,
da gesto por resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas
conduzidas na Administrao Pblica brasileira, principalmente
desde 1995, bem como seu modelo gestionrio, partem da
convico de que:
(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;
(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento
do pas;
00000000000
(C) a cooperao deve substituir a competio como valor

organizacional a ser desenvolvido;
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor
pblico;
(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam
qualidade de vida para a maior parte da populao.
A letra A est errada, pois o liberalismo, ou Estado mnimo, no est

ligado ao relacionamento intraorganizacional, ou seja, a relao entre
32
(Secchi, 2009)
00000000000 - DEMO
rgos ou departamentos da mesma organizao. Essa frase no faz

nenhum sentido e s uma pegadinha para os candidatos menos atentos.
A letra B tambm est equivocada, pois a competitividade entre
rgos pblicos vista como desejvel pelo modelo gerencial. A
competio vista como positiva, no como negativa para o
desenvolvimento do pas. Pelo mesmo motivo, a letra C est incorreta
tambm.
J a letra D est certa. Um dos pressupostos do modelo gerencial era
o fato de que a gesto privada seria mais eficiente que a gesto pblica. O
modelo gerencial buscava dotar o setor pblico da agilidade e flexibilidade
do setor privado.
Finalmente, a letra E est errada. O desenvolvimento e o progresso
no so mitos e levam sim a uma melhor qualidade de vida. O gabarito
mesmo a letra D.
12. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Alguns acadmicos

consideram a Governana Pblica (GP) uma consequncia do
movimento da Administrao Pblica Gerencial (Secchi, 2009, p.
359). Dentre as caractersticas tericas da GP est:
(A) a verticalidade das relaes entre atores pblicos e privados
na elaborao de polticas pblicas;
(B) a influncia de diversos atores na construo das polticas
pblicas;
(C) a maior hierarquia na soluo de problemas pblicos e
sociais;
(D) a diminuio dos mecanismos participativos de deliberao
na esfera pblica;
(E) a valorizao de critrios tcnicos nos processos de deciso.
A letra A est errada, pois dentro do movimento da Governana

00000000000
Pblica as relaes entre os autores pblicos e privados devem ser no s

verticais (relaes de comando, de hierarquia), mas sim tambm
horizontais (relaes de cooperao, de parceria).
Deste modo, a letra B est perfeita. O modelo de GP postula que deve
existir uma maior participao da sociedade civil e dos mercados na
formulao das polticas pblicas.
A letra C est incorreta pelo mesmo motivo da primeira opo. No
deve existir maior hierarquia, mas sim maior participao e cooperao dos
diversos atores.
A letra D est igualmente errada, pois os mecanismos participativos
deveriam ser ampliados dentro deste modelo, no reduzidos. Finalmente,
00000000000 - DEMO
a letra E est errada. No h essa preocupao em ampliar a valorizao

dos critrios tcnicos na tomada de deciso, ou seja, fortalecer a
participao do corpo burocrtico na tomada de deciso. A ideia da GP
fortalecer os critrios polticos, no os critrios tcnicos. O gabarito ,
portanto, a letra B.
13. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) A governana, enquanto um

novo modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas e processos prprios, que se diferenciam, se que
isto possvel, de concepes tradicionais da gesto pblica. A
rede de governana modifica substancialmente as relaes de
poder entre o Estado e a sociedade (Peci et al, 2008, p. 52).
Assim, novos modelos de gesto da governana devem:
(A) utilizar diagnsticos locais que levem em considerao a
estruturao e a fora de outros atores;
(B) ser elaborados verticalmente pelos representantes da
administrao pblica federal;
(C) estimular a centralizao e a padronizao de diagnsticos;
(D) contar com menor participao do setor privado e maior
participao do terceiro setor;
(E) contar com maior participao do setor privado e menor
participao do terceiro setor.
A questo pede o entendimento da seguinte caracterstica dos novos

modelos de Governana Pblica: a importncia do diagnstico da situao
local. De acordo com Peci et Al33,
O ponto que a governana, enquanto um novo
modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas e processos prprios, que se
diferenciam, se que isto possvel, de concepes
00000000000
tradicionais da gesto pblica. A rede de

governana modifica substancialmente as relaes
de poder entre o Estado e a sociedade, tornando-as
mais fluidas e deslocando-as, de fato, para o setor
privado e o terceiro setor (por isso, a governana
pode ser confundida com o neoliberalismo e, de
fato, as diferenas ideolgicas podem ser tnues).
Assim, novos modelos de gesto da governana
devem partir de diagnsticos locais, que
levem em considerao a estruturao e a
33
00000000000 - DEMO
fora de outros atores, como o setor privado e

o terceiro setor.
Deste modo, o gabarito mesmo a letra A.
14. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Mesmo que os mecanismos

utilizados pela Nova Gesto Pblica (NGP) criem a base material
para a proliferao de instrumentos de governana, existem
diferenas conceituais entre os dois movimentos. A governana
sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas da NGP. A NGP
sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das
foras do mercado no setor pblico (Peci et al, 2008 p. 42).
Enquanto isso, a governana:
(A) sustenta-se na figura de um governo burocrtico, fortemente
dependente de hierarquias e de uma estrutura estatal robusta;
(B) carrega a ideia de maleabilidade, podendo ser implementada
gradativamente, em diversos contextos socioculturais,
adaptando-se s suas caractersticas;
(C) distingue as atribuies do governo e da iniciativa privada,
no aceitando a participao de organizaes do terceiro setor
na administrao pblica federal;
(D) utiliza uma vasta gama de instrumentos detalhados, que
desestimulam a participao de outros atores para alm do
governo;
(E) pressupe a elaborao colaborativa de todas as etapas
referentes construo de polticas pblicas.
Para Prats e Catal34, existem diferenas conceituais entre os modelos

da Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana.
Uma delas seria o fato de que a Governana:
...c) Governana sustenta-se em bases
00000000000
ideolgicas diferenciadas da NPM: a

governana malevel em diferentes
contextos ideolgicos ou culturais. De fato,
redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada podem ser implementadas
gradativamente, em diversos contextos scio-
culturais, adaptando-se s suas
caractersticas. J a NPM sustenta-se pela
ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras
do mercado no setor pblico.
34
(Prats e Catal, 2006) apud (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
00000000000 - DEMO
Deste modo, o gabarito a letra B.
15. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) O sistema

administrativo que nasce com o objetivo de combater a
corrupo e o nepotismo, incluindo ideias sobre
profissionalizao e carreira pblica, o
(A) patrimonialista.
(B) burocrtico.
(C) gerencial.
(D) participativo.
O modelo patrimonialista, caracterizado pela confuso entre a esfera

privada e a esfera pblica, era o predominante na administrao pblica no
Brasil at a implementao do modelo burocrtico nos anos 30, no governo
de Getlio Vargas.
O modelo burocrtico veio mesmo buscar reduzir a corrupo e o
nepotismo nas prticas do setor pblico. O gabarito mesmo a letra B.
16. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) Pode-se afirmar que o

discurso que sustentou a reforma administrativa na dcada de
1990 no Brasil foi
(A) antiliberal.
(B) antigerencial.
(C) anticorrupo.
(D) antiburocrtico.
O discurso que predominava nos anos 90 do sculo passado era

00000000000
claramente antiburocrtico, pois o Estado vivia uma crise fiscal e a

percepo da sociedade era a de que o setor pblico era pouco eficiente,
que seus servios no tinham qualidade e que as respostas aos problemas
pblicos vinham com muito atraso.
Foi esse o contexto que levou reforma administrativa de Bresser
Pereira no governo Fernando Henrique Cardoso. O gabarito a letra D.
17. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2013) Na administrao, a

Teoria da Burocracia utiliza conceitos de autoridade tratados por
Max Weber, dentre eles, o conceito que est vinculado ao
exerccio da funo e autoridade limitado pela regra. Esse tipo
de burocracia conhecido como
00000000000 - DEMO
(A) tradicional.
(B) contempornea.
(C) carismtica.
(D) racional-legal.
Os tipos de dominao ou autoridade foram definidos por Max Weber.

Para ele35 existem trs tipos de dominao:
arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes.
Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.
uma srie de normas e regulamentos.
A teoria da Burocracia baseia-se na dominao racional-legal, em que

a autoridade est calada em normas e regulamentos. O gabarito da banca
mesmo a letra D.
18. (VUNESP COREN-SP - ANALISTA - 2013) Para Max Weber, a

probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo
determinado denominada dominao ou autoridade. A crena
na legalidade de ordens institudas racionalmente e dos direitos
de mando das pessoas a quem essas ordenaes foram
delegadas pelo exerccio da responsabilidade a base da
dominao de carter
(A) carismtico.
(B) tradicional.
(C) racional.
(D) behaviorista. 00000000000
(E) demaggico.
Questo bem tranquila da banca. Para Max Weber36 existem trs tipos
de dominao:
arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes;
35
(Weber, 2000)
36
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa;

uma srie de normas e regulamentos. A Burocracia moderna baseia-
se na dominao racional-legal.
Desta forma, o gabarito mesmo a letra C.
19. (VUNESP CTA - ANALISTA - 2013) Para a administrao pblica

burocrtica, prevalece o pressuposto da racionalidade absoluta,
enquanto que, para a administrao pblica gerencial,
considera-se
(A) a sociedade como um campo de conflito, cooperao e
incerteza, em que os cidados afirmam suas posies
ideolgicas.
(B) o combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista.
(C) a via de acesso ao servio pblico por mrito, com a criao
do concurso pblico e a profissionalizao por ideia de carreira.
(D) o poder racional-legal: normas e procedimentos universais.
(E) o controle rgido e a priori dos processos administrativos.
A letra A est perfeita e o gabarito da banca. Esta frase foi retirada

de um texto de Bresser37, que dizia:
Mais amplamente, a administrao pblica
gerencial est baseada em uma concepo de
Estado e de sociedade democrtica e plural,
enquanto que a administrao pblica burocrtica
tem um vezo centralizador e autoritrio. Afinal o
liberalismo do sculo XIX, no qual se moldou a
forma burocrtica de administrao pblica, era um
00000000000
regime poltico de transio do autoritarismo para a

democracia. Enquanto a administrao pblica
burocrtica acredita em uma racionalidade
absoluta, que a burocracia est encarregada de
garantir, a administrao pblica gerencial pensa
na sociedade como um campo de conflito,
cooperao e incerteza, na qual cidados
defendem seus interesses e afirmam suas
37
(Bresser Pereira L. , 1998)
00000000000 - DEMO
posies ideolgicas, que afinal se expressam

na administrao pblica.
Desta forma, o gabarito a letra A.
20. (VUNESP CTA - ANALISTA - 2013) Representa uma

caracterstica da Administrao Pblica Gerencial:
(A) completa previsibilidade do funcionamento.
(B) profissionalizao dos participantes.
(C) especializao da administrao.
(D) competncia tcnica e meritocracia.
(E) prticas administrativas abertas e transparentes.
As letras A, B, C e D esto relacionadas com o modelo burocrtico.

Apenas a letra E uma caracterstica do modelo gerencial. Assim, o
gabarito mesmo a letra E.
21. (VUNESP CTA - ANALISTA - 2013) A burocracia mais racional

porque mais capaz de atender ao objetivo da organizao
social do que o carisma ou a tradio, e o faz por meio da(s)
(A) devoo dos seguidores ao lder.
(B) liderana poltica.
(C) dominao-obedincia.
(D) orientaes que passam de gerao gerao.
(E) liderana que aparenta ter o direito de comando segundo os
usos e costumes.
A questo trata da dominao racional-legal. Para Max Weber38

00000000000
existem trs tipos de dominao:

arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes;
Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa;
38
(Weber, 2000)
00000000000 - DEMO
uma srie de normas e regulamentos. A Burocracia moderna baseia-

se na dominao racional-legal.
As letras A e B esto ligadas a dominao carismtica. J as letras D

e E esto associadas com a dominao tradicional. Finalmente, a letra C
est associada a dominao racional-legal e o gabarito da banca.
22. (VUNESP IMESC - EXECUTIVO - 2013) Os ideais liberais do

Estado-mnimo, reforados pelos governos conservadores na
Gr-Bretanha, com Margareth Thatcher (1979), e nos Estados
Unidos, com Ronald Reagan (1980), influenciaram governos em
todo o mundo. Nesse contexto, a Administrao Pblica
brasileira tem adotado as seguintes prticas:
(A) reduo no tamanho do Estado, concentrao dos poderes no
mbito federal, descentralizao para os governos subnacionais
e adoo de competio entre os poderes.
(B) novas estruturas governamentais, privatizaes,
concentrao dos poderes nos governos subnacionais e
introduo de mecanismos de competio entre os trs nveis de
governo.
(C) racionalizao da administrao pblica, focalizao do
Estado nas polticas de sade, educao e segurana,
comercializao de servios pblicos e estmulos concorrncia
nos moldes privados.
(D) limitaes do setor pblico, racionalizao da rea pblica,
privatizaes, descentralizao para os governos subnacionais e
uso de mecanismos tpicos do mercado privado.
(E) aumento do poder do Estado a partir da racionalizao e da
desburocratizao dos servios pblicos, reduo das empresas
pblicas e introduo de mecanismos de mercado privado.
00000000000
A questo trata do modelo gerencial, ou a Nova Gesto Pblica. A

letra D descreve corretamente as caractersticas do modelo gerencial, que
foi aplicado em diversos pases aps as experincias dos governos dos
Estados Unidos e da Inglaterra nos anos 80. Desta forma, o gabarito da
banca mesmo a letra D.
23. (VUNESP IMESC - EXECUTIVO - 2013) Na histria recente, o

Estado brasileiro modificou o seu papel, passando de um Estado
produtor para um Estado regulador. Assinale a alternativa que
contm as principais mudanas ocorridas no mbito do Estado
brasileiro.
00000000000 - DEMO
(A) Reordenar a posio estratgica do Estado, diminuir a dvida

pblica, permitir que a Administrao Pblica concentre seus
esforos em atividades em que a presena do Estado seja
fundamental.
(B) Criar as Agncias Reguladoras, descentralizar, focalizar as
polticas pblicas de sade, educao e segurana, atrair
recursos privados por meio das parcerias pblico--privadas e
contratos de gesto.
(C) Descentralizar e desconcentrar a Administrao Pblica,
possibilitar um Estado eficiente e eficaz, criar novos
instrumentos de gesto, focalizar as polticas pblicas de sade,
educao e segurana.
(D) Reduzir o tamanho do Estado, descentralizar a
Administrao Pblica, estimular a atrao de recursos privados,
reordenar as prioridades, focalizar as polticas pblicas de
sade, educao e segurana.
(E) Redefinir o papel do Estado, criar as Agncias Reguladoras,
focalizar as polticas pblicas de sade, educao e segurana,
introduzir as parcerias pblico-privadas e os contratos de
gesto.
Com a crise do modelo de Bem-estar Social, o Estado teve de

reorientar suas prioridades, pois no tinha mais capacidade financeira de,
ao mesmo tempo em que sustentava uma srie de servios pblicos,
continuar a induzir o crescimento econmico nacional e administrar
centenas de empresas pblicas em diversos setores distintos.
Desta forma, o Estado deixa de ser o Estado provedor ou produtor
para entrar em outro modelo: o Estado regulador, em que o Estado deve
instituir normas e regulamentos que limitem as externalidades negativas
(como a poluio), garantam a qualidade e propiciem um ambiente que
favorea os investimentos privados39.
00000000000
A reverso de um Estado provedor de todos os servios pblicos para

um Estado regulador leva a srios desafios. Um deles a preservao da
qualidade (ou sua melhoria) destes servios pblicos.
Alm disso, deve ser buscada uma maior concorrncia entre estes
provedores privados, de modo que no se utilizem de formas de explorao
dos cidados. Deste modo, o gabarito a letra A.
24. (VUNESP PROCON-SP - ANALISTA - 2013) A literatura que

aborda as teorias da administrao pblica aponta a existncia
39
(Matias-Pereira, 2009)
00000000000 - DEMO
de trs modelos de gesto pblica, j reconhecidos como

clssicos: o modelo patrimonialista, o burocrtico e o gerencial.
O quadro a seguir relaciona, na coluna da direita, os trs modelos
e, na coluna da esquerda, algumas das caractersticas
fundamentais atribuveis a cada um dos modelos
Relacione cada conjunto de caractersticas ao respectivo modelo

e assinale a alternativa correta.
(A) I A; II B; III C.
(B) I B; II C; III A.
(C) I C; II A; III B.
(D) I A; II C; III B.
(E) I C; II B; III A.
O modelo patrimonialista est associado com a letra B, j que ele

o modelo associado com a mistura entre as esferas pblicas e privadas. J
o modelo gerencial est relacionado com a letra C, que descreve a gesto
00000000000
por resultados, e o foco nos objetivos. O gabarito , portanto, a letra B.
25. (UFG PREF. GOINIA ADMINISTRADOR 2012) O modelo de

gesto pblica que busca a flexibilizao das estruturas
organizacionais conhecido como administrao pblica
(A) corporativa.
(B) contempornea.
(C) democrtica.
(D) gerencial.
00000000000 - DEMO
O modelo gerencial buscou dar maior flexibilidade aos gestores

pblicos ao romper com o controle de procedimentos e buscar um controle
por resultados.
Esse modelo busca uma gesto mais gil e estruturas mais flexveis
como a matricial e de redes so vistas como mais adequadas aos novos
desafios do setor pblico. O gabarito a letra D.
26. (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) A respeito do termo

patrimonialismo, assinale a Incorreta.
A) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma
extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status de nobreza real.
B) O patrimonialismo surge na 2 metade do sculo XIX, na
poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e
o nepotismo.
C) O termo patrimonialismo usado para se referir a formas de
dominao poltica em que no existem divises ntidas entre as
esferas de atividade pblica e privada.
D) Uma diferena fundamental entre o patrimonialismo e
feudalismo a maior concentrao de poder discricionrio
combinado com maior instabilidade nos sistemas patrimoniais.
E) A administrao do Estado pr-capitalista era uma
administrao patrimonialista.
Como vimos, o patrimonialismo era ligado ao nepotismo e

corrupo. Assim, no foi o patrimonialismo que surgiu na metade do
sculo (pois ele j existia), e sim o modelo burocrtico.
Assim, a letra B est incorreta e o nosso gabarito. As outras
alternativas esto corretas.
00000000000
27. (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) A respeito da Administrao

Pblica Burocrtica, assinale a Incorreta:
A) Estrutura complexa, altamente hierarquizada.
B) Autoridade centrada na hierarquia de competncias.
C) Clara diviso do trabalho.
D) Especializao das funes
E) Processos de trabalho e mecanismos de controle definidos
formalmente por normas e regras rgidas.
00000000000 - DEMO
Esta questo busca saber se o candidato conhece as principais

caractersticas da Burocracia. A nica alternativa a letra B, pois a
autoridade, na teoria burocrtica, baseada nas leis e normas e no nas
competncias.
o modelo racional-legal. Assim, o nosso gabarito a letra B.
28. (FGV FIOCRUZ - ANALISTA 2010) Com relao s

caractersticas bsicas da Administrao Pblica Gerencial,
assinale a afirmativa incorreta.
a) orientada para o cidado e para a obteno dos resultados.
b) Pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so
merecedores de grau limitado de confiana.
c) Concentra-se no processo.
d) Serve-se, como estratgia, da descentralizao e do incentivo
criatividade e inovao.
e) Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos
gestores pblicos.
A banca est pedindo a alternativa incorreta. Assim, nosso gabarito

mesmo a letra C, pois o modelo burocrtico que est baseada no foco
procedimental, nos processos de trabalho.
O foco do modelo gerencial est nos resultados. Desta forma, esta
frase est errada e a letra C o gabarito.
00000000000
00000000000 - DEMO
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1. (CONSULPLAN TRE-MG - ANALISTA 2013) Atualmente, possvel

identificar pelo menos trs formas de administrao do Estado
brasileiro: a administrao patrimonialista, a administrao pblica
burocrtica e a administrao pblica gerencial ou ps-burocrtica. Esta
ltima decorre de novas tarefas atribudas ao poder pblico no Estado
Social, decorrentes da Constituio de 1988, entre elas a prestao de
diversos servios pblicos, como educao e sade; regulao de
atividades passveis de externalidades, como a vigilncia sanitria e a
proteo ao meio ambiente, as diferentes polticas sociais voltadas ao
combate s desigualdades. Essas novas tarefas requerem uma maior
eficincia da mquina pblica com caracte-rsticas que considerem seus
custos e uma administrao menos hierrquica e mais flexvel, tendo
por objetivo a melhoria da qualidade dos servios prestados ao cidado.
Em relao s caractersticas mais relevantes da administrao pblica
gerencial, analise.
I. Sistemas de gesto e controle centrados em resultados e
procedimentos.
II. Menor autonomia gerencial do administrador pblico.
III. Avaliao e divulgao de efeitos e/ou produtos e resultados
tornam-se chaves para identificar polticas e servios pblicos mais
efetivos.
IV. Estruturas de poder mais centralizadas e hierrquicas, permitindo
maior rapidez e economia na prestao de servios e a participao dos
usurios.
V. Contratualizao de resultados a serem alcanados com explicitao
mais clara de aportes para sua realizao.
VI. Incentivos ao desempenho superior, inclusive financeiro.
VII. Criao de novas figuras institucionais para a realizao de servios
que no configuram atividades exclusivas de Estado, com PPP (Parcerias
00000000000
Pblico-Privadas), Organizaes Sociais e Oscips (Organizao da

Sociedade Civil de Interesse Pblico) que podem estabelecer parcerias
com o poder pblico.
Esto corretas apenas as afirmativas
a) II, V e VII.
b) II, VI e VII.
c) III, IV, V e VII.
d) III, V, VI e VII.
e) I, II, IV, V e VI.
00000000000 - DEMO
2. (UFG AL-GO ASSISTENTE 2015) A administrao e a Administrao

Pblica apropriaram-se dos conceitos da teoria weberiana de burocracia,
adaptando-a aos pressupostos organizacionais administrativos. Faz
parte das caractersticas da organizao burocrtica a
(A) especializao da administrao, a meritocracia e a completa
flexibilidade do funcionamento.
(B) hierarquia da autoridade, a subjetividade nas relaes e o carter
formal das comunicaes.
(C) impessoalidade nas relaes, a hierarquia da autoridade, a
competncia tcnica e a meritocracia.
(D) previsibilidade completa do funcionamento, o carter informal das
comunicaes e a meritocracia.
3. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Pressupe-se certa

racionalidade impessoal que, orientada por regras formais que
padronizam e conferem igualdade no tratamento dos casos, estabelece
com nitidez as relaes de mando e subordinao, mediante a
distribuio das atividades a serem executadas, tendo como referncia
os objetivos que busca atingir." (matias-pereira , Jos. Manual de
Gesto Pblica Contempornea. 4 Edio. So Paulo: Atlas, 2012. p.
57.)
O trecho acima refere-se a uma das dinmicas organizacionais da
Administrao Pblica, reveladora da denominada administrao:
a) patrimonialista.
b) em rede.
c) gerencial
d) indireta.
e) burocrtica.
00000000000
4. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) O modelo de

Administrao Pblica gerencial :
a) prioriza especializao e carreira.
b) inadmite o contratualismo.
c) prioriza regras e procedimentos
d) define cargos rigidamente.
e) flexibiliza relaes de trabalho.
5. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico weberiano

um modelo organizacional que desfrutou notvel disseminao nas
00000000000 - DEMO
administraes pblicas durante o sculo XX em todo o mundo. O

modelo burocrtico atribudo a Max Weber, porque o socilogo alemo
analisou e sintetizou suas principais caractersticas (Secchi, 2009, p.
350). Ao tratar do modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que
ele:
(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder dentro das
organizaes;
(B) valoriza remuneraes diferenciadas para empregados que
desempenham tarefas semelhantes;
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das atividades no
contexto organizacional;
(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo das
polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s suas
caractersticas tericas.
6. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da dcada

de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram elaborar
mudanas que pudessem tornar a mquina pblica menos custosa e
mais eficiente. Esse conjunto de mudanas, disseminadas pelas
administraes da maioria dos pases ocidentais e formalizado mais
tarde por Cristopher Hood, em 1991, ficou conhecido como:
(A) administrao patrimonialista;
(B) nova governana pblica;
(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
7. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma ps-

00000000000
burocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da burocracia

como:
a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
d) o apego s regras.
e) o formalismo.
00000000000 - DEMO
8. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de reduzir

custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos, tendo o cidado
como beneficirio, so caractersticas prprias da Administrao Pblica:
a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
9. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto pblica

compartilham caractersticas essenciais com o modelo tradicional
burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura. Tambm
argumentado que reformas da gesto pblica transformam-se
facilmente em polticas simblicas, e que polticos e burocratas tentam
manipular a percepo do pblico em relao ao desempenho dos
governos. No so raros os esforos de reforma da gesto pblica que
avanam mais em autopromoo e retrica do que em fatos concretos
(Secchi, 2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas
pelo autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos focos
da NGP;
(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para grande
parte da populao;
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos
subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos discursos
governamentais referentes melhoria de vida da populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes previdencirias
para os funcionrios pblicos aps a reforma gerencial da administrao
pblica.
00000000000
10. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014) A

Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.
b) publicidade, eficincia e efetividade.
c) legalidade, subjetividade e moralidade.
d) moralidade, compromisso e resultados.
00000000000 - DEMO
11. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas assistiu-se
a uma crtica generalizada ao funcionamento e desempenho da
Administrao Pblica, argumentando-se que a Administrao uma
estrutura gigante, ineficiente, ineficaz, apresenta custos elevados,
muito burocratizada, no responsvel, est sobrecarregada de regras
excessivas, enfim geralmente apresentada uma lista enorme de
disfunes para a caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma
adotadas para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao, contratao
de servios, introduo de medidas de desempenho, da gesto por
resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas conduzidas na
Administrao Pblica brasileira, principalmente desde 1995, bem como
seu modelo gestionrio, partem da convico de que:
(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;
(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento do pas;
(C) a cooperao deve substituir a competio como valor
organizacional a ser desenvolvido;
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor pblico;
(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam qualidade
de vida para a maior parte da populao.
12. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Alguns acadmicos consideram a

Governana Pblica (GP) uma consequncia do movimento da
Administrao Pblica Gerencial (Secchi, 2009, p. 359). Dentre as
caractersticas tericas da GP est:
(A) a verticalidade das relaes entre atores pblicos e privados na
elaborao de polticas pblicas;
(B) a influncia de diversos atores na construo das polticas pblicas;
(C) a maior hierarquia na soluo de problemas pblicos e sociais;
(D) a diminuio dos mecanismos participativos de deliberao na esfera
00000000000
pblica;
(E) a valorizao de critrios tcnicos nos processos de deciso.
13. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) A governana, enquanto um novo

modelo de gesto pblica, requer a concepo de estruturas e processos
prprios, que se diferenciam, se que isto possvel, de concepes
tradicionais da gesto pblica. A rede de governana modifica
substancialmente as relaes de poder entre o Estado e a sociedade
(Peci et al, 2008, p. 52). Assim, novos modelos de gesto da governana
devem:
00000000000 - DEMO
(A) utilizar diagnsticos locais que levem em considerao a

estruturao e a fora de outros atores;
(B) ser elaborados verticalmente pelos representantes da administrao
pblica federal;
(C) estimular a centralizao e a padronizao de diagnsticos;
(D) contar com menor participao do setor privado e maior participao
do terceiro setor;
(E) contar com maior participao do setor privado e menor participao
do terceiro setor.
14. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Mesmo que os mecanismos utilizados

pela Nova Gesto Pblica (NGP) criem a base material para a
proliferao de instrumentos de governana, existem diferenas
conceituais entre os dois movimentos. A governana sustenta-se em
bases ideolgicas diferenciadas da NGP. A NGP sustenta-se pela
ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do mercado no setor
pblico (Peci et al, 2008 p. 42). Enquanto isso, a governana:
(A) sustenta-se na figura de um governo burocrtico, fortemente
dependente de hierarquias e de uma estrutura estatal robusta;
(B) carrega a ideia de maleabilidade, podendo ser implementada
gradativamente, em diversos contextos socioculturais, adaptando-se s
suas caractersticas;
(C) distingue as atribuies do governo e da iniciativa privada, no
aceitando a participao de organizaes do terceiro setor na
administrao pblica federal;
(D) utiliza uma vasta gama de instrumentos detalhados, que
desestimulam a participao de outros atores para alm do governo;
(E) pressupe a elaborao colaborativa de todas as etapas referentes
construo de polticas pblicas.
00000000000
15. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) O sistema administrativo que

nasce com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo, incluindo
ideias sobre profissionalizao e carreira pblica, o
(A) patrimonialista.
(B) burocrtico.
(C) gerencial.
(D) participativo.
00000000000 - DEMO
16. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2014) Pode-se afirmar que o

discurso que sustentou a reforma administrativa na dcada de 1990 no
Brasil foi
(A) antiliberal.
(B) antigerencial.
(C) anticorrupo.
(D) antiburocrtico.
17. (UFG IF-GO ADMINISTRADOR 2013) Na administrao, a Teoria

da Burocracia utiliza conceitos de autoridade tratados por Max Weber,
dentre eles, o conceito que est vinculado ao exerccio da funo e
autoridade limitado pela regra. Esse tipo de burocracia conhecido como
(A) tradicional.
(B) contempornea.
(C) carismtica.
(D) racional-legal.
18. (VUNESP COREN-SP - ANALISTA - 2013) Para Max Weber, a

probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado
denominada dominao ou autoridade. A crena na legalidade de ordens
institudas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem
essas ordenaes foram delegadas pelo exerccio da responsabilidade
a base da dominao de carter
(A) carismtico.
(B) tradicional.
(C) racional.
(D) behaviorista.
00000000000
(E) demaggico.
19. (VUNESP CTA - ANALISTA - 2013) Para a administrao pblica

burocrtica, prevalece o pressuposto da racionalidade absoluta,
enquanto que, para a administrao pblica gerencial, considera-se
(A) a sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza, em
que os cidados afirmam suas posies ideolgicas.
(B) o combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista.
(C) a via de acesso ao servio pblico por mrito, com a criao do
concurso pblico e a profissionalizao por ideia de carreira.
(D) o poder racional-legal: normas e procedimentos universais.
00000000000 - DEMO
(E) o controle rgido e a priori dos processos administrativos.
20. (VUNESP CTA - ANALISTA - 2013) Representa uma caracterstica da

Administrao Pblica Gerencial:
(A) completa previsibilidade do funcionamento.
(B) profissionalizao dos participantes.
(C) especializao da administrao.
(D) competncia tcnica e meritocracia.
(E) prticas administrativas abertas e transparentes.
21. (VUNESP CTA - ANALISTA - 2013) A burocracia mais racional porque

mais capaz de atender ao objetivo da organizao social do que o
carisma ou a tradio, e o faz por meio da(s)
(A) devoo dos seguidores ao lder.
(B) liderana poltica.
(C) dominao-obedincia.
(D) orientaes que passam de gerao gerao.
(E) liderana que aparenta ter o direito de comando segundo os usos e
costumes.
22. (VUNESP IMESC - EXECUTIVO - 2013) Os ideais liberais do Estado-

mnimo, reforados pelos governos conservadores na Gr-Bretanha,
com Margareth Thatcher (1979), e nos Estados Unidos, com Ronald
Reagan (1980), influenciaram governos em todo o mundo. Nesse
contexto, a Administrao Pblica brasileira tem adotado as seguintes
prticas:
(A) reduo no tamanho do Estado, concentrao dos poderes no mbito
00000000000
federal, descentralizao para os governos subnacionais e adoo de

competio entre os poderes.
(B) novas estruturas governamentais, privatizaes, concentrao dos
poderes nos governos subnacionais e introduo de mecanismos de
competio entre os trs nveis de governo.
(C) racionalizao da administrao pblica, focalizao do Estado nas
polticas de sade, educao e segurana, comercializao de servios
pblicos e estmulos concorrncia nos moldes privados.
(D) limitaes do setor pblico, racionalizao da rea pblica,
privatizaes, descentralizao para os governos subnacionais e uso de
mecanismos tpicos do mercado privado.
00000000000 - DEMO
(E) aumento do poder do Estado a partir da racionalizao e da

desburocratizao dos servios pblicos, reduo das empresas pblicas
e introduo de mecanismos de mercado privado.
23. (VUNESP IMESC - EXECUTIVO - 2013) Na histria recente, o Estado

brasileiro modificou o seu papel, passando de um Estado produtor para
um Estado regulador. Assinale a alternativa que contm as principais
mudanas ocorridas no mbito do Estado brasileiro.
(A) Reordenar a posio estratgica do Estado, diminuir a dvida pblica,
permitir que a Administrao Pblica concentre seus esforos em
atividades em que a presena do Estado seja fundamental.
(B) Criar as Agncias Reguladoras, descentralizar, focalizar as polticas
pblicas de sade, educao e segurana, atrair recursos privados por
meio das parcerias pblico--privadas e contratos de gesto.
(C) Descentralizar e desconcentrar a Administrao Pblica, possibilitar
um Estado eficiente e eficaz, criar novos instrumentos de gesto,
focalizar as polticas pblicas de sade, educao e segurana.
(D) Reduzir o tamanho do Estado, descentralizar a Administrao
Pblica, estimular a atrao de recursos privados, reordenar as
prioridades, focalizar as polticas pblicas de sade, educao e
segurana.
(E) Redefinir o papel do Estado, criar as Agncias Reguladoras, focalizar
as polticas pblicas de sade, educao e segurana, introduzir as
parcerias pblico-privadas e os contratos de gesto.
24. (VUNESP PROCON-SP - ANALISTA - 2013) A literatura que aborda as

teorias da administrao pblica aponta a existncia de trs modelos de
gesto pblica, j reconhecidos como clssicos: o modelo
patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. O quadro a seguir relaciona,
na coluna da direita, os trs modelos e, na coluna da esquerda, algumas
das caractersticas fundamentais atribuveis a cada um dos modelos
00000000000
00000000000 - DEMO
Relacione cada conjunto de caractersticas ao respectivo modelo e

assinale a alternativa correta.
(A) I A; II B; III C.
(B) I B; II C; III A.
(C) I C; II A; III B.
(D) I A; II C; III B.
(E) I C; II B; III A.
25. (UFG PREF. GOINIA ADMINISTRADOR 2012) O modelo de gesto

pblica que busca a flexibilizao das estruturas organizacionais
conhecido como administrao pblica
(A) corporativa.
(B) contempornea.
(C) democrtica.
00000000000
(D) gerencial.
26. (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) A respeito do termo

patrimonialismo, assinale a Incorreta.
A) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma
extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status de nobreza real.
B) O patrimonialismo surge na 2 metade do sculo XIX, na poca do
Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo.
00000000000 - DEMO
C) O termo patrimonialismo usado para se referir a formas de

dominao poltica em que no existem divises ntidas entre as esferas
de atividade pblica e privada.
D) Uma diferena fundamental entre o patrimonialismo e feudalismo
a maior concentrao de poder discricionrio combinado com maior
instabilidade nos sistemas patrimoniais.
E) A administrao do Estado pr-capitalista era uma administrao
patrimonialista.
27. (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) A respeito da Administrao Pblica

Burocrtica, assinale a Incorreta:
A) Estrutura complexa, altamente hierarquizada.
B) Autoridade centrada na hierarquia de competncias.
C) Clara diviso do trabalho.
D) Especializao das funes
E) Processos de trabalho e mecanismos de controle definidos
formalmente por normas e regras rgidas.
28. (FGV FIOCRUZ - ANALISTA 2010) Com relao s caractersticas

bsicas da Administrao Pblica Gerencial, assinale a
afirmativa incorreta.
a) orientada para o cidado e para a obteno dos resultados.
b) Pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores
de grau limitado de confiana.
c) Concentra-se no processo.
d) Serve-se, como estratgia, da descentralizao e do incentivo
criatividade e inovao.
e) Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos
00000000000
gestores pblicos.
00000000000 - DEMO
Gabarito
10. A 20. E
1. D
11. D 21. C
2. C
12. B 22. D
3. E
13. A 23. A
4. E
14. B 24. B
5. C
15. B 25. D
6. C
16. D 26. B
7. A
17. D 27. B
8. B
18. C 28. C
9. B
19. A
Bibliografia
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao
Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
Caderno ENAP n10, 52.
Bresser Pereira, L. C. (2001). Do Estado Patrimonial ao Gerencial. Em W.
e. Pinheiro, Brasil: um sculo de transformaes (pp. 222-259). So
Paulo: Cia das Letras.
Crozier, M. (1981). O Fenmeno Burocrtico. Braslia: UNB.
Faoro, R. (2001). Os donos do poder: formao do patronato brasileiro (3
Ed. ed.). Rio de Janeiro: Globo Ed.
Marini, C. (2003). Gesto Pblica: o debate contemporneo. Cadernos da
Fundao Lus Eduardo Magalhes n 7, 104.
00000000000
Martins, H. F. (Jan/Abr de 1997). Burocracia e a revoluo gerencial - a

persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do
Servio Pblico, V. 48(1).
Matias-Pereira, J. (2006). Os efeitos da crise poltica e tica sobre as
instituies e a economia no Brasil. Observatrio de la Economia
Latinoamericana, n.67.
Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: how the
enterpreneurial spirit is transforming the public sector (4 ed.). Ed.
Addison-Wesley.
Paula, A. P. (2005). Por uma nova gesto pblica: limites e potencialidades
da experincia contempornea. Rio de Janeiro: FGV.
00000000000 - DEMO
Peci, A., Pieranti, O., & Rodrigues, S. (Julho/Setembro de 2008).

Governana e New Public Management: convergncias e contradies
no contexto brasileiro. O&S, V. 15, 39-55.
(1995). Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Braslia:
Presidncia da Repblica.
Secchi, L. (Mar/Abr de 2009). Modelos organizacionais e reformas da
Administrao Pblica. Revista de Administrao Pblica, 347-69.
Weber, M. (2000). Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia
compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
rodrigorenno99@hotmail.com
https://www.facebook.com/profrodrigorenno/
http://twitter.com/rrenno99
https://www.youtube.com/user/rodrigorenno99/
Bons estudos e sucesso!
00000000000
Rodrigo Renn
Conhea meus outros cursos atualmente no site!

Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno
00000000000 - DEMO

A Evolução Da Administração Pública

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

A Evolução Da Administração Pública

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 00

Noes de Administrao Pblica p/ TRF 2 Regio (Analista Judicirio - rea

Professores: Claudenir Brito, Rodrigo Renn

Aula Demonstrativa: A Evoluo da

Ol pessoal, tudo bem?

preparado para dominar essa matria.

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 74

Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de

Administrao Geral para Concursos 2 Edio

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Administrao de Recursos Materiais para

Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 74

Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua

Vamos ento para o que interessa, no mesmo?

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 74

Observao importante: este curso protegido por

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a

Quer receber dicas de estudo e contedo gratuito de

Cadastre-se na nossa lista exclusiva, no link a seguir:

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 74

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 74

Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,

Figura 1 - Tipos de dominao

Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 74

Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria

vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 74

patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

do Rei pode quebrar algumas regrinhas!

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 74

a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

Racionalidade Sistema fiscal

Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista

Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 74

Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma

A competncia fixa segundo regras objetivas;

As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 74

Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios

Vamos praticar agora?

Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,

O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa

Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 74

Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as

Figura 3 - Contexto da burocracia

Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 74

Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem

O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 74

aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores

So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes

disciplina e controle do servio.

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 74