Gesto Empresarial: A

Viso Estratgica Como

Fator De
Desenvolvimento De
Micro E Pequenas
O foco desse estudo desenvolver pesquisa acerca da
agressiva evoluo que o mercado vem tendo nos ltimos
anos o que exige das empresas, independente de seu porte a
busca continua por mecanismos norteados a uma viso
estratgica.

Seguir + Aloizio Ziareski, 26 de setembro de 2011

Problema no artigo?

O foco desse estudo desenvolver pesquisa acerca da agressiva evoluo que o mercado
vem tendo nos ltimos anos o que exige das empresas, independente de seu porte a busca
continua por mecanismos norteados a uma viso estratgica que o auxilie na identificao de
fatores que possam causar algum impacto para a organizao, evidenciar as vantagens que a
viso macro pode agregar ao micro e pequeno empreendedor, que com prticas gerenciais
auto-sustentveis regidas pela elaborao de um plano estratgico tem como objetivo;
fortalecer, organizar e elevar o status da organizao a um nvel de competncia superior.
Destacar a importncia da viso estratgica para os dias de hoje, bem como indicar caminhos
para o desenvolvimento de um planejamento prprio. O presente estudo nos incita a apreciar
que a empresa que tem ambio de se fortalecer, se destacar e se evidenciar no mercado deve
investir, seja financeira, ou intelectualmente, principalmente essa ltima, na gesto sustentvel.
A metodologia utilizada para alcanar tal objetivo foi pesquisas bibliogrficas no qual o
resultado obtidoneste estudo confirmando a importncia que o planejamento pode ter para o
empreendedor seja qual for a sua esfera de atuao.
Palavraschave: Viso macro, Planejamento estratgico, Empreendedorismo,Sustentabilidade
empresarial.

Business management: a strategic vision as a factor for development of micro and small
enterprises

Abstract

The focus of this study is to develop research on the aggressive development that the market
has had in recent years requiring companies regardless of their size continues to search for
mechanisms guided to a strategic vision that assists in identifying factors that may cause an
impact on the organization, emphasizing the advantages that the big picture can add to micro
and small entrepreneurs, that with these self-sustainable management practices governed by
formulating a strategic plan aims; strengthen, organize and raise the status of an organization
higher level of competence. Highlighting the importance of the strategic vision for today, and
indicate ways to develop a plan of their own. This study encourages us to appreciate that the
company has ambitions to become stronger, stand out and be evident in the market to invest,
either financial or intellectual, especially this last, sustainable management. The methodology
used to achieve this was through literature searches and theoretical basis for further discussion
about the issue and together with case study provided by a small company located in the
Castro. With this overview we reach the goal of this study confirms the importance that planning
for the entrepreneur can have whatever their sphere of activity.

Keywords: Macro vision, Strategic planning, Entrepreneurship, Corporate sustainability.

1. Introduo

O foco principal deste estudo desenvolver embasamento terico acerca das vantagens que
os micros e pequenos empreendimentos podem agregar ao seu negcio se possurem uma
viso macro do campo de atuao, para tal se faz necessria uma breve introduo para que
se estabelea o ponto de partida.

No mundo atual, em um mercado que est cada vez mais "agressivo" e que exige a constante
busca por mecanismos norteados a uma viso estratgica a qual a auxilie na identificao de
fatores que possam causar algum impacto na organizao, seja ele positivo ou negativo. Para
que uma empresa alcance sua sustentabilidade corporativa necessrio uma gesto
estratgica competitiva, progressiva e voltada para o crescimento. Nos dias atuais h a
crescente conscientizao dos empreendedores que focam o desenvolvimento de novas
prticas gerenciais independente do seu porte, essa constante vem se fortalecendo
gradativamente nas organizaes que por meios eficientes buscam a sustentabilidade e desse
modo a sobrevivncia no mundo globalizado, conforme Santos et al (2001) "Nas ltimas trs
dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente
passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto"

fato que a gesto conservadora, com uma viso fechada est se tornado obsoleta e sua
tendncia natural o desaparecimento com o passar do tempo.Em meio a tantas ideias que
foram aflorando principalmente a partir da dcada de 70 onde os primeiros passos para as
novas prticas de gesto empresarial foram dadas. O empreendedor que tem como norte essa
viso macro tem maiores oportunidades de se fortalecer e ganhar o seu espao no mercado,
com isso as empresas com viso micro, ou seja, conservadores acabam sendo "engolidas"
pelos novos empreendimentos que cada vez mais, buscam pelas novas e agressivas formas de
gesto com viso macro. Essas transformaes se do tambm pelo fato dos consumidores
estarem cada vez mais exigentes na hora de escolher um bem ou servio.
O objetivo da presente pesquisa demonstrar que qualquer empresa que tenha ambio de se
estabelecer, fortalecer, e elevar o status da organizao a um nvel de respeito deve ter em
mente essa viso estratgica, tambm tem como objetivo transmitir de forma clara, coerente e
simplificada os fatores mais palpveis para o mbito das micro e pequenas empresas. A
metodologia utilizada para alcanar tal objetivo foi atravs de pesquisas bibliogrficas e
tericas para embasamento, a soma desses conjuntos foi fundamental para enriquecimento do
projeto. O qual agregou uma viso mais abrangente acerca do assunto.

2. A Gesto Estratgica

A gesto estratgica o desafio das organizaes do sculo XXI, pois com a constante
evoluo do mercado e com as exigncias cada vez mais rigorosas do mercado consumidor, se
faz necessria essa busca continua por meios de gesto com vises alm do alcance. Tendo
em vista que o modelo de gesto praticado outrora que possua uma abordagem mais fechada,
ou seja, conservadora esta de certo modo obsoleta com o grande avano e desenvolvimento
dessas prticas organizacionais que a rea vem tendo ao longo dos ltimos anos, cada vez
mais o empreendedor necessita ter uma viso ampla com uma abrangncia macro, que busca
constantemente a inovao e a criatividade. Segundo menciona Ferreira, Reis e Pereira (1997,
p.9) as estratgias emergentes de gesto vem materializando as propostas de mudanas nos
princpios j consagrados pelas trs teorias que podem ser consideradas como pilares da
administrao moderna, sendo em sua principal influncia o desenvolvimento tecnolgico e da
comunicao. Com embasamento nos preceitos ditos pelos grandes autores da Teria da
administrao, Taylor e Fayol o que vemos nos dias atuais nada mais que uma constante
natural do que j havia sido conceituado por eles no sculo passado, hoje com a globalizao e
a aproximao de diversos fatores a maneira de comercializao sofreu varias mutaes, isso
se deu devido s facilidades que vem transformando agressivamente a forma de vender e a
forma de comprar. Conforme nos passa Timmons (1990 apudDORNELAS, 2005) "O
empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a
revoluo Industrial foi para o sculo XX" nota-se que essa "revoluo" que vemos nos dias
atuais j era prevista. Essa necessidade da busca pelo diferencial nada mais que revisar a
forma de conduzir o negcio, para uma empresa que tem como objetivo conquistar seu espao
e se fortalecer como referencia preciso evoluir naturalmente sendo aberto e no ter receio do
novo. Diversas teorias surgidas no decorrer dos ltimos anos nos revelam frmulas bsicas
simples e eficientes que tem como norte a construo de uma estrutura slida que consiga
aproveitar as oportunidades e que consiga detectar ameaas a tempo de super-las. Devido ao
amplo campo terico. A fim de afunilar essa pesquisa para produzir um referencial mais slido e
coerente, evidenciaremos durante o estudo as principais ferramentas utilizadas na gesto
estratgica para pequenas e micro empresas.

3. As Micro e Pequenas Empresas na Atualidade

O universo em que as micro e pequenas empresas esto inseridos hoje um campo muito
amplo e vasto com um grande nmero de possibilidades e oportunidades. De acordo com
dados publicados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2011) em 2001 as
micro e pequenas empresas representavam 97,6% das empresas em atividade no Brasil, mas
que infelizmente outro dado estatstico tambm de responsabilidade do IBGE nos indica um
nmero absurdo de mortalidade desses empreendimentos que acabam fechando as portas
ainda no primeiro ano de atuao que chega a casa de 50%, para que a organizao consiga
evitar tornar- se mais um nmero nesse dado estatstico e transpor essa barreira conquistando
seu espao ela deve possuir um esprito empreendedor tendo como norte uma gesto
estratgica com uma percepo macro organizacional elencando os fatores externos e
internos.

Outro fato de relevncia e que deve ser observado com ateno o peso que as micro e
pequenas empresas tm para a economia do nosso pas, sendo dado estatstico que 60% dos
empregos formais registrados no Brasil so gerados por essas organizaes de pequeno porte
e que sua representao no PIB (Produto Interno Bruto) de 20% de acordo com os dados de
SEBRAE apud Braga (2006).
Partindo dessas informaes nota-se a importncia dessas organizaes tanto para a
economia nacional quanto para a prpria populao que se beneficia em dois estgios sendo o
da empregabilidade e o de consumo, movimentando desta forma o sistema econmico.

Vale destacar que a micro e pequena empresa esta regida sob a luz da Lei N 9.841/99, para
uma empresa ser caracterizada como micro ou pequena ela deve se enquadrar nos termos do
captulo II, artigo 2, inciso 1 o qual dispe que; microempresa a pessoa jurdica e a firma
mercantil individual que tiver receita brutaanual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e
quarenta e quatro mil reais);e com o Decreto n 5.028, de 31 de maro de 2004 esse limite
sofreu um reajuste e passou a ter o limite de receita bruta anual de R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e trs mil setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze centavos).

Apesar da expresso que essas organizaes tm para a economia nacional esse setor ainda
muito carente no que diz respeito inovao conforme Pereira (2010) essa carncia pode ser
significativamente negativo diante dos outros pases. Mas fato que essa situao vem
mudando gradativamente, com a busca pelo diferencial e mtodos de gesto auto-sustentvel.

4. A Busca pelo Diferencial

Nos diais atuais crescente o nmero de empresas que esto abrindo suas portas para a
inovao investindo na aplicao de diversificados mtodos e ferramentas que o auxiliem na
deteco do ponto de vista ideal de gesto atravs de prticas gerenciais evolutivas,
paraPorter (2004, p. 184), "a inovao do produto pode ampliar o mercado e,
conseqentemente, promover o crescimento da indstria e / ou pode acentuar a diferenciao
do produto", tendo como base, que a inovao um fator primordial para se destacar dentre a
concorrencia pode-se dizer que a empresa que tem uma viso macro organizacional norteada
na busca por essa inovao e que almeja sua sustentabilidade j possui um diferencial. Em
muitas vezes esse diferencial pode se realizar por meios e atitudes simples, bem como por
grandes projetos. Como no estudo em caso estamos focados nas pequenas empresas, e essas
que por muitas vezes acabam se esbarrando nas limitaes financeiras e com isso
consequentemente so desmotivadas e acabam se abatendo conforme nos incitaSkarzynski,
Gibson (apud PEREIRA, 2010) "Sem dvida, a inovao pode ser um esforo arriscado.
Algumas vezes, empresas usaram esse argumento para justificar o medo instintivo da
novidade. Mas o que muitas no conseguem entender que a inovao, na realidade, no tem
nada a ver com risco" limitao financeira no deve ser vista como obstculo na busca por
esse diferencial, vale se destacar que esse diferencial pode ser alcanado de inmeras formas,
a seguir serelencado algumas ferramentas que podem agregar novos valores ao produto,
promover o envolvimento de todos ao objetivo em questo, elaborar estudos acerca do
mercado em que esta ou quer se inserir, analisar os consumidores que sero o seu pblico
alvo, a rentabilidade, questes geogrficas, elaborao de planos e metas, aonde esta e onde
almeja chegar.A soma desta composio de fatores correlatos forma o planejamento
estratgico.

5. O Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico tem como objetivo principal incorporar novos valores

organizao, maximizar e agregar a gesto, novas prticas corporativas e auto-sustentveis,
que tragam de algum modo vantagens para empresa e auxiliar na tomada de decises. A sua
prtica vem ganhando fora ao passo que esse nicho vem sentido essa necessidade de inovar.
O planejamento quando bem construdo, elaborado e praticado em sua mxima, tem o poder
vital de elevar o status da empresa, valido ressaltar que o planejamento no depende apenas
da administrao, mas sim de todos os envolvidos.

Seguindo esse pensamento de acordo comFayol (1981 apudANDRADE, 2007), "Administrar :

prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar." Em suma o planejamento estratgico
exatamente o que nos foi conceituado no sculo passado pelas teorias da abordagem clssica
e tradicional da administrao, que ganhou os moldes que tem hoje e comeou a ter maior
evidencia nos ltimos 40 anos.

O planejamento estratgico composto pela deteco dos fatores positivos e negativos,

externos e internos que podem influncia o negcio, aps esse levantamento o contedo
elaborado referencia para a elaborao do modelo de gesto estratgica que compreende
nas seguintes etapas; Misso, Viso e Valores, sendo de forma sintetizada:

Misso: O objetivo que a empresa almeja alcanar com a implantao do plano estratgico.

Viso: Onde a empresa est hoje e onde ela quer estar no futuro.

Valores: Identificar todas as caractersticas, os princpios e ambies da empresa.

Pode-se dizer que este processo consiste em enaltecer a filosofia organizacional, de uma
empresa a qual visa emergir a organizao a um novo patamar institucional, atravs dele os
Stakeholder potenciais tem a possibilidade de ter uma viso do 'produto / servio' o qual a
corporao est comprometida a trabalhar, inserir ou atuar.

5.1 Adoo de Plano Estratgico

A gesto estratgica se bem elaborada e implantada em sua totalidade tem o potencial de

elevar o status e a cultura do empreendimento a um nvel superior e alavancar os negcios da
empresa, mas para isso deve ser levado a srio, pois do contrrio ao invs de acolher
benefcios para a organizao, se mal estruturado e aplicado pode acumular fatores negativos.
A empresa que quer investir em um plano de estratgia deve contar com o comprometimento
de todos os envolvidos nos processos da organizao.

ParaSkarzynski e Rowan(2008 apud PEREIRA, 2010)

Muitos executivos dizem que o problema no a falta de ideias, mas saber quais so as ideias
corretas a serem colocadas em prtica. As empresas costumam errar quando decidem
prematuramente que uma ideia 'boa' ou 'ruim', empregando recursos demais nas supostas
boas ideias e eliminando as tidas como ruins. Acreditamos que melhorar considerar as
novidades como algo que evoludo estgio 'embrionrio' at a 'maturidade total'.

Seguindo essa mxima, vale destacar a importncia de se planejar e colocar as ideias em

prtica somente a partir do momento em que ela estiver bem trabalhada e amadurecida. A ao
por impulso pode comprometer a eficcia da ao. Para auxiliar o empresrio existem diversas
ferramentas e inclusive servios especializados.Hoje uma das principais subsidirias do
empreendedor o SEBRAE essa que presta aos empreendedores apoio e assistncia na
elaborao de metas e planos de ao. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) nos relatam que "o
planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual
se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ele est atuando". A
adoo de uma gesto estratgica tem como objetivo identificar fatores positivos e negativos,
oportunidades e as ameaas, buscando assim maximizar a lucratividade e eficincia dos
processos que envolvem qualquer etapa da organizao e minimizar os desperdcios e
prejuzos advindos da m preparao dos colaboradores e envolvidos, a identificao desses
fatores um passo a frente no caminho da sustentabilidade empresarial, algo que hoje um
objetivo vislumbrado por uma grande minoria. A soma destes fatores transforma as aes, os
mtodos e os meios utilizados na produo do bem ou servio em um agente efetivo na
progresso da organizao.
No auxilio da identificao desses fatores existem diversas ferramentas, sendo as principais e
mais usuais as ferramentas; de anlise SWOT; ciclo PDCA, Brainstorming,
Feedback,Benchmarking,etc.

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6. As Ferramentas e Suas Funes

As ferramentas de gesto estratgica so os caminhos que uma organizao pode escolher

para evoluir.Tendo como ponto inicial esta premissa a organizao pode apropriar-se destas a
fim de melhorar, aperfeioar suas aes e estratgias e at mesmo atingir uma parcela maior
do mercado, essas ferramentas o auxiliam na deteco da sua situao atual em que a
empresa encontra-se, o qual analisado, estudado e aps este certame incitado a vislumbrar
uma situao em que deseja se encontrar no futuro. Na sequncia sero destacadas as
principais ferramentas utilizadas na gesto estratgica,os mtodos elencados neste trabalho
podem ser utilizados em qualquer esfera de atuao, independente de seu porte, como o foco
desta pesquisa a micro e pequena empresa ser listada apenas metodologias que no
envolvam um dispndio financeiro e que possuem por natureza uma aplicao intuitiva e de
fcil assimilao. Com o objetivo de afunilar este projeto os fatores em estudo sero
descritosde forma sintetizada,uma vez que o foco apenas destacar essas prticas.

6.1 Anlise SWOT

A primeira ferramenta evidenciada aqui a anlise SWOT que abreviatura de quatro palavras
derivadas da lngua inglesa. Essa ferramenta teve seu surgimento e desenvolvimento por volta
das dcadas de 60 e 70 h literaturas que a creditam a dois professores da universidade de
Harvard Kenneth Andrews e Roland Christensen e outras a Albert Humphrey da universidade
de Stanford.De acordo com Sun Tzu (apudTARAPANOFF, 2001, p. 209) o empreendedor que
quer apropriar esta ferramenta ao seu negcio deve manter-se; concentrado nos pontos fortes,
reconhecer as fraquezas, agarrar as oportunidades e seproteger contra as ameaas seguindo
esta mxima, pode-se dizer que esta tcnica j vem sendo estuda e praticada h muitos
sculos visto que esta colocao de Sun Tzu datada de 500 anos a. C., o que vemos hoje na
verdade o seu aperfeioamente atravs da Anlise SWOT. Asua principal funo analisar o
cenrio em que uma organizao esta inserida. Seus significados seguem dispostos abaixo:

Strengths Foras ou pontos fortes

Weeknesses Fraquezas ou pontos fracos

Opportunities Oportunidades

Threats Ameaas

A seguir est disposto o diagrama S. W. O. T. em seu modelo clssico;

Figura 1:Fonte: Wikipdia (2001)

De simples compreenso e aplicao, consiste em rastrear e identificar os fatores que podem

influenciar nas atividades de uma organizao, conforme nos incitaMaximiano (2000, p.102) o
rastreamento e identificao dos fatores que influenciam na estratgia da organizao o
processo no qual deve-se elaborar uma estratgia baseada em anlise dos ambientes externo
e interno de uma organizao e consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente,
levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas essas que por sua vez
podem ser destacados como aspectos positivos e negativos sendo dividido em fatores internos;
o qual compreende na anlise das foras e fraquezas da organizao e os externos que por
sua vez analisam as oportunidades e as ameaas.Conforme Ansoff, McDonnell (apud TONINI
et al, 2007) "a anlise SWOT uma das ferramentas degesto para suporte ao planejamento
estratgico" partindo deste princpiopode-se considerar que est ferramenta a base para o
desenvolvimento de uma gesto de planejamento estratgica.

6.2 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA a abreviatura de quatro palavras, que tambm so derivadas da lngua inglesa,
esta ferramenta consiste em preceitos bsicos de estrutura de gerenciamento contnuo com
simples aplicao foiidealizado por Shewhart, difundido por Edward Deming e aperfeioado
pelos estudos de J. Juran e K. Ishikawa,de acordo com Pacheco (2009) "O Ciclo PDCA,
tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo deDeming, uma
metodologia que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognsticode
problemas organizacionais" o qual compreende:

P = PLAN Planejar

D = DO Fazer

C = CHECK Checar

A = ACT Agir

Sua aplicao consiste em elaborar planejamento a cerca de atividades correlatas e seu

diagrama clssico localizado em diversas bibliografias da seguinte forma:

Figura 2: O ciclo de Deming ou ciclo PDCA

Fonte: SEBRAE (2009)

De acordo com Juran (1998) e Mello (2006) (apud BONDUELLE, 2009, p.2) o ciclo PDCA
realizado na seguinte sequncia:

Planejar so estabelecidos os objetivos e processos a serem controlados para alcanar os

resultados pretendidos, com a finalidade de atender os requisitos do cliente e as polticas
doprprio sistema de gesto.

Fazer implica a implementao dos processos.

Verificar a fase em que os processos e seus resultados so registrados e avaliados

quantoao atendimento s polticas, objetivos e requisitos estabelecidos para o produto ou
servio.

Atuar corretivamente inclui a seleo e tomada de aes corretivas para evitar a repetiode
situaes indesejveis ou no-conformes com os requisitos estabelecidos.

Conforme Bonduelle (2009) "O ciclo PDCA no utilizado apenas para diagnosticar no-
conformidades, mas tambm paraevitar que elas aconteam. Isso implica a tomada de aes
preventivas, que atuam antes que o problemaocorra".Em resumo este mtodo busca nortear e
estabelecer uma organizao para o; planejar, executar, verificar e agir criando por meio destes
fatores um ciclo de aes norteadas a elaborao de uma gesto estratgica a qual induzir a
organizao uma melhor eficcia e eficincia em seus processos proporcionando desta forma a
efetividade nas aes.

6.3 Brainstorming

uma dinmica de grupo que tem como objetivo explorar o potencial intelectual de um grupo, o
termo Brainstorming pode ser traduzido em sua forma literal como "Tempestade Cerebral"
(WIKIPDIA, 2010), ou seja, uma chuva de ideias um estimulo a participao e envolvimento
dos indivduos de um grupo no desenvolvimento de solues para a organizao. Acriao e
desenvolvimento desta ferramenta ocorreram por volta da dcada de 30 e creditada a Alex
Osborn (BEM, 2008). norteada em trs princpios sendo eles; Encontrar os fatos; Gerao da
ideia; Encontrar a soluo. Essa tcnica tem por objetivo estimular o patrimnio intelectual de
um grupo na organizao.

O processo do Brainstorming consiste na coleta de sugestes e ideias que surgem por meio de
discusses a cerca de uma problemtica, para que se desenvolva uma discusso produtiva
interessante que ocorra a participao de todos os setores com competncias distintas, pois a
soma destas experincias pode retornar resultados mais satisfatrios neste processo de coleta
de dados com a "chuva de ideias". Esse processo d espao a uma outra ferramenta que pode
ser caracterizada como suporte, uma subdiviso do Brainstorming que o Brainwrinting que
nada mais do que compilar todas as ideias e sugestes ocorridas no processo do
Brainstorming.Em suma essa a principal atribuio desta ferramenta que pode ser
fundamental na coleta de informaes e na localizao de soluo, ideias e desenvolvimento
de frmulas para melhorar os processos, e mtodos, bem como agregar novas vises para a
empresa.

6.4 Feedback

Como as demais ferramentas j elencadas esta tambm de origem da lngua inglesa, e sua
traduo literal Retorno.Consiste na constituio de um retorno de avaliao de um
Stakeholder, sua principal funo desenvolver uma anlise de como as aes esto
ocorrendo dentro da empresa, a partir deste retorno a organizao pode verificar e analisar
mtodos e frmulas a fim de corrigir uma falha ou ainda melhorar um servio que j possui
qualidade para Beatriz (2010) "O feedback fundamental e grande responsvel pelo
desenvolvimento pessoal e, conseqentemente, para a melhoria do relacionamento entre os
colaboradores a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais". No mbito da
micro e pequena empresa esta atividade pode ser atribuda na forma de pesquisas de
satisfao, contato com clientes, fornecedores e todos os demais Stakeholders.Para
Mascarenhas (2009) "Este processo melhora nosso autoconhecimento, reformula nossas
atitudes e nos faz perceber melhor nossos pontos a desenvolver" esta incitao nos leva a
considerar a importncia desta ferramenta, bem como a sua simplicidade, praticidade e
efetividade, ainda Mascarenhas (2009) nos destaca que o objetivo do feedback demonstrar
ao outro, um terceiro como ele visto por ns, ou vice-versa, com a finalidade de maximizar
seu desempenho ou de readequ-lo ao objetivo proposto por ns."

6.5 Stakeholder

O Stakeholder, na verdade no uma ferramenta, mas sim um fator que est ao redor de uma
organizao constitudo por todos os interessados que de alguma forma esto envolvidos em
algum processo e que influenciam a organizao para Antunes (2009) "Saber quem so e a
importncia que cada um tem torna vivel a gesto do relacionamento de uma rede crescente
de pessoas e instituies" partindo desta viso conota-se a necessidade que uma organizao
deve dar ao gerenciamento dos seus Stakeholders. A sua transcrio :

Stake: interesse, participao, risco

 Holder: aquele que possui

Para Paiva (2007) "A importncia de identificar os stakeholders que alm de serem afetados
pelo projeto, eles podem ter uma influncia direta ou indireta no seu resultado" partido desta
premissa pode-se pontuar a importancia que identificar o stakeholder potencial. Como j
incitado o Stakeholder o agente que de forma direta ou indireta influencia de alguma forma
uma ao ou processo dentro da organizao, dentre os Stakeholders pode-se destacar os
cliente, fornecedores, colaboradores, estado etc.

fundamental que este fator seja anlisado e destacado, pois dele que depende a
sobrevivencia do empreendimento.

6.6 Benchmarking

O Benchmarking um instrumento que baseia-se na abordagem e aprendizagem de

experiencias vividas por empresas de um mesmo nicho de negcio, esta ferramenta visa abrir
uma viso relativa a comparao de empresas que atuam em um mesmo ramo de atividade a
partir de coleta de dados, situaes e experiencias que podem em sua essencia melhorar a
performance do empreendimento, reduzir os riscos de uma ideia no
funcionar.SegundoSpendolini (apud MELO, 2000, p.2)"Benchmarking um processo contnuo
e sistemtico para avaliar produtos e processos detrabalho de organizaes que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas, com afinalidade de melhoria
organizacional" partindo desta premissa pode-se pontuar que o Benchmarkingatua como uma
frmula preventiva e que facilita a melhoria do desempenho da organizao. Esta ferramenta
possui trs principais mtodos de pesquisa sendo divido em: Interno; Competitivo; Colaborativo
que compreendem:

Interno: o estudo em anlise so os parametros do ambiente interno da organizao;

Competitivo: o qual tem por objetivo analisar os fatores oriundos da concorrncia;

Colaborativo: onde ocorre uma troca de experincia entre diversos ramos de atividade o que
possibilitam o aproveitamento mtuo das excelncias. (SCARTOLIN, 2009).

Esse instrumento tem em sua essncia uma viso assertiva do campo de atuao e sua prtica
pode trazer grandes resultados o que fundamental para empresa.

7. Concluso

No mundo atual a corrida pela conquista do espao no mercado esta cada vez mais acirrada e
o empreendedor que tem como princpio bsico o desenvolvimento de sua marca e tornando-a
referencia ao consumidor deve estar concatenado com as mudanas buscando sempre inovar
e constantemente reciclar seus mtodos de gesto estratgica. Com a incorporao destes
valores a tendncia ampliar o seu leque de possibilidades e de clientes bem como ampliar o
princpio de economicidade, otimizar os mtodos e sistema sempre visando agregar novos
valores ao seu produto ou servio. No estudo realizado nesse projeto o objetivo foi enfatizar as
principais ferramentas corporativas de gesto e destacar a importncia que um planejamento
estratgico pode trazer para o empreendedor. As pesquisas enfatizadas no presente certame
nos confirmam que cada vez mais o empresrio independente de seu porte, vem buscando
essas ferramentas de planejamento estratgico como base de propulso no desenvolvimento
de seu negcio. As mudanas advindas de modelos estratgicos so fatores fundamentais na
evoluo da empresas sendo essa evoluo contnua e satisfatria tanto para o lado do
consumidor, quanto para o lado do empreendedor, concedendo desta maneira a relao
"ganha x ganha".Vale-se pesar que o diferencial seja a grande arma para sobre sair neste
mundo competitivo.Alm da apropriao destas ferramentas abordadas neste estudo o
empreendedor pode obter resultados a partir de um marketing bem elaborado at mesmo pela
promoo da marca atravs de redes sociais, pela introduo e divulgao digital, e-commerce,
dentre tantos outros mtodos.

No que toca o micro e pequeno empreendedor pode-se verificar que nos dias atuais em meio
s diversas ferramentas voltadas para a gesto sustentvel fica para trs apenas o
empreendedor que no tenha ambio ou foco no amadurecimento, desenvolvimento e
crescimento de seu negcio. Fato que a cada passo vem tendo menos espao, ou melhor, que
esta sendo sufocado e no tem mais espao no cenrio atual,o qual vem crescendo
constantemente no que tange aos mtodos e estratgias de gesto auto-sustentveis. Com
isso ganha economia do pas que fica aquecida com o giro de capital no mercado, o
empresrio com efetividade nos processos e aes, a comunidade que pode ter por meio
destes empreendimentos oportunidades de emprego e o consumidor que por sua vez ir
adquirir um produto ou servio cada vez melhor. Alimentando desta forma o ciclo que move o
sistema capitalista

Conclui-se com o estudo aqui referenciado o quo importante so para o empreendedor ou

micro empresrioa adoo e aplicao de planejamento estratgico, estes que por sua vez
propulsionam o desenvolvimento da organizao, da populao e do pas.Esta viso tende a
ser uma ferramenta indispensvel para o empreendedor que se preze.

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