2014

Presidenta da Repblica
Dilma Rousseff

Vice-Presidente da Repblica
Michel Temer

Ministra do Planejamento, Oramento e Gesto

Miriam Belchior

Secretria Executiva
Eva Maria Cella Dal Chiavon

Secretria de Gesto Pblica

Ana Lcia Amorim de Brito
CARTA DE
Secretria Adjunta de Gesto Pblica
Catarina Batista

SERVIOS AO
Diretora do Departamento de Inovao e Melhoria da Gesto
Valria Alpino Bigonha Salgado

Gerente do GESPBLICA
Bruno Carvalho Palvarini

Equipe Tcnica do GESPBLICA

Ana Cristina Silva Dantas
CIDADO
Francisco Jos Pompeu Campos
Helvis Arajo Fonseca
Janete Balzani Marques
Lobivar Barros de Matos Filho Guia Metodolgico
Luciana de Oliveira Garcia
Nelcilandia Pereira de Oliveira
Roseli Dias Barbosa Farias
Presidenta da Repblica
Dilma Rousseff

Vice-Presidente da Repblica
Michel Temer

Ministra do Planejamento, Oramento e Gesto

Miriam Belchior

Secretria Executiva
Eva Maria Cella Dal Chiavon

Secretria de Gesto Pblica

Ana Lcia Amorim de Brito

Diretor do Departamento de Desenvolvimento e Desempenho Institucional

Alexandre Kalil Pires

Coordenador-Geral de Aperfeioamento de Modelos e Referenciais de Gesto

Pblica
Esa Mendes Siqueira

Equipe Tcnica do GESPBLICA

Anderson Trindade Melchiades
Carolina Helena Rattacaso Hagen
Gustavo Arajo Coser
Luciana de Oliveira Garcia
Lucilene Ferrreira da Silva Lopes
Roseli Dias Barbosa Farias
 CARTA DE
SERVIOS AO
CIDADO

Guia Metodolgico
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO
SECRETARIA DE GESTO PBLICA

ESPLANADA DOS MINISTRIOS, BLOCO K 4 ANDAR

CEP: 70040-906 BRASLIA DF
FONE: (61) 2020-4905FAX: (61) 2020-4961
STIO: www.gespublica.gov.br
Correio Eletrnico: gespublica@planejamento.gov.br

RESPONSABILIDADE TCNICA
SECRETARIA DE GESTO PBLICA (SEGEP)
Departamento de Desenvolvimento e Desempenho Institucional
Coordenao-Geral de Aperfeioamento de Modelos e Referenciais de Gesto Pblica

PERMITIDA A REPRODUO TOTAL OU PARCIAL, DESDE QUE CITADA A FONTE.

NORMALIZAO: DIBIB/CODIN/SPOA

Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.

Secretaria de Gesto Pblica.

Programa GESPBLICA - Carta de Servios ao Cidado:

Guia Metodolgico; Braslia; MP, SEGEP, 2014. Verso
3/2014.

54 p.

1. Gesto Pblica 2.Excelncia 3. Carta de Servios ao Cidado

4.Administrao Pblica 5. Atendimento 6. Qualidade de atendimento

I.Ttulo.CDU
O Programa GESPBLICA agradece a participao dos
colaboradores, pelas contribuies no aperfeioamento
deste documento:

Ana Maria Veira Martins Brgido

Andyara Maria Gomes Pedrosa Schimin
Bernardo Fernandes Correa Mendona
Cleo Santos
Cristina Gomes de Queiroz
Cynthia Regina Araujo Melo
Daniel Annemberg
Edney Christian Thome Sanchez
Erivaldo Ferreira da Silva
Fabiano Ferreira de Araujo
Flavia Kluppel Carrara Wouters
Franciane Henriques
Gilberto Pereira
Joaquim Neto
Larissa de Moraes Moreira
La Guimares Amarante
Marcela Remondini
Marcelo Rodrigues Pereira
Marcos Fadanelli
Maria Elin Coqueiro DaninTokarski
Maria Flavia Costa
Maria Inez Vaz Dias Albuquerque
Maryangela Carol dos Santos
Mirian Cohen
Nadia Maria Freire
Pablo Barcellos
Paulo Roberto Cardoso
Ricardo Martins
Ygor Di Paula Julliano Silva da Costa
Zuley Ferreira Pontes Jnior
Agradecimentos especiais pelas experincias
internacionais e contribuies na construo da Carta
de Servios ao Cidado: Guia Metodolgico:

Projeto Apoio aos Dilogos Setoriais UE-Brasil

Professor Daniel Annenberg
Professor Salvador Parrado

Agncia Espanhola de Cooperao Internacional para o

Desenvolvimento (AECID)
Professor Humberto Falco Martins e equipe
Alexandre Borges Afonso
Graziela Fernandes das Neves
Marcelo Trevenzoli

Pela dedicao, compromisso e contribuies ao

Programa GESPBLICA:
Andr Ribeiro Ferreira
Haley Maria de Souza Almeida
Lcia Mssnich Barreto Alves
Lilia Soares Ramos
 SUMRIO
Introduo....................................................................................................................................................9
A Carta de Servios ao Cidado e o Sistema de Gesto Pblica ................................................................11
O que a Carta de Servios ao Cidado.....................................................................................................15
Finalidades da Carta .................................................................................................................................. 16
Benefcios da Carta ................................................................................................................................... 17
Quem deve implantar a Carta ...................................................................................................................19
Princpios e Fundamentos da Carta ..........................................................................................................20
Metodologia de Implantao da Carta de Servios ao Cidado ................................................................29

Figura 1 Modelo de Excelncia do Sistema de Gesto Pblica

Figura 2 - Sistema da Carta de Servios ao Cidado
Figura 3. Cadeia de Valor
Figura 4 - Carta de Servios ao Cidado: uma "Carta de Valor Pblico"
Figura 5 Fluxograma do processo de implantao da Carta de Servios ao Cidado
Figura 6- Cadeia de Valor tpica e dimenses do desempenho institucional
Figura 7 - Representao de um processo

Quadro I comparativo das definies de atividade privativa e no privativa,

servio finalstico e servio de atendimento ao pblico

Quadro II Nvel da Administrao Pblica

Quadro III- Exemplo de ponderaes e notas aplicadas aos indicadores e sua
consolidao.

Apndice I Contedos essenciais da Carta de Servios ao Cidado

Apndice II Alguns conceitos importantes Carta de Servios ao Cidado
Apndice III Servio de atendimento ao pblico orientaes bsicas
Apndice IV Anlise e Melhoria de Processos
Apndice V Construindo Indicadores
Apndice VI Planilhas de apoio metodologia de implantao da Carta de
Servios ao Cidado
Planilha 1 Anlise das competncias institucionais
Planilha 2- Competncias/funes institucionais x reas de
competncia
Planilha 3 Identificao e desdobramento de macroprocessos
Planilha 4 Resultado do Diagnstico e Iniciativas de Melhoria
Planilha 5 Anlise do desempenho dos processos de atendimento
aos pblicos alvos
Planilha 6- Resultado da qualidade da Carta de Servios ao Cidado
e Iniciativas de Melhoria
Planilha 7 Identificao de padres de qualidade de atendimento
Planilha 8 Catlogo de servios

7
 Planilha 9 Descrio de servios
Planilha 10 Definio dos compromissos, padres e indicadores
dos servios prestados
Apndice VII Lista de verificao da qualidade da Carta de Servios ao Cidado
Planilha 7 Resultado da qualidade da Carta de Servios ao Cidado
e Iniciativas de Melhoria

Referncias
GESPBLICA Estratgia de inovao e melhoria da sua gesto pblica brasileira

8
Introduo
O aprofundamento da democracia no Brasil tem exigido dos rgos e
entidades pblicas a adoo de modelos de gesto que ampliem a
sua capacidade de atender, com mais eficcia e efetividade, as novas
e crescentes demandas da sociedade brasileira. No obstante os
significativos avanos alcanados nos anos recentes, a Administrao
Pblica ainda necessita aperfeioar seus sistemas e tecnologias de
gesto, com vistas prestao de servios pblicos de melhor
qualidade.
Simplificar a vida do cidado e ampliar a capacidade de atendimento
do governo s demandas da sociedade em geral, com qualidade e
eficcia, so dois desafios centrais da Administrao Pblica
Brasileira. Para super-los, requer-se mobilizao, orientao e
adequada instrumentalizao de lideranas e servidores pblicos
para o investimento contnuo e crescente na melhoria e na inovao
dos servios pblicos.
Por essa razo, a Secretaria de Gesto Pblica SEGEP do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, na qualidade de
coordenadora oficial do Programa GESPBLICA, relana a Carta de
Servios ao Cidado, pela sua importncia e destaque dentro de uma
agenda de governo voltada para a eficincia administrativa.
A Carta de Servios ao Cidado resulta da reviso da metodologia de
Carta de Servios, instituda pelo Decreto n 6.932, de 11 de agosto
de 2009, com a incorporao de paradigmas e mtodos participativos
e de controle de resultados especialmente no que tange ao foco na
fixao de padres de desempenho institucional.
A implantao da Carta de Servios ao Cidado pelos rgos e
entidades pblicas implica em processo de transformao
institucional, sustentado no princpio de que as instituies pblicas
devem atuar em conformidade com o interesse da sociedade e com
os padres de desempenho por ela estabelecidos.
A deciso de implantar a Carta de Servios ao Cidado induz o rgo
ou entidade pblica a uma mudana de atitude na maneira de operar
seus processos institucionais, especialmente, o processo de
atendimento, na medida em que passa a contar com o olhar exigente

9
dos pblicos alvos e do setor produtivo sobre os resultados que lhes
so entregues.
O presente guia contm o conceito e as principais caractersticas do
instrumento gerencial Carta de Servios ao Cidado e orientaes
de como implant-la.

10
A Carta de Servios ao Cidado
e o Sistema de Gesto Pblica

A Carta de Servios ao Cidado um instrumento de gesto pblica

democrtica voltada para resultados e, como tal, atende aos
requisitos de excelncia em gesto pblica, estabelecidos pelo
Modelo de Excelncia da Gesto Pblica Guia de Inovao e
melhoria do sistema de gesto da administrao pblica, adotado
pelo Programa GESPBLICA.
O Modelo de Excelncia da Gesto Pblica utiliza-se de uma
representao grfica do sistema de gesto dos rgos e entidades
pblicas brasileiras, constituda por oito dimenses integradas e inter
atuantes, conforme exibido na Figura 1.
O Modelo prescreve, para cada uma das oito dimenses, requisitos
de excelncia relativos adequao das prticas institucionais aos
paradigmas da gesto pblica democrtica, voltada para resultados;
ao grau de implantao e disseminao dentro do rgo ou entidade;
e ao grau de maturidade em termos de inovao e aprendizado
de cada uma das prticas.
A finalidade do Modelo de Excelncia da Gesto Pblica orientar a
Administrao Pblica Brasileira a alcanar padres crescentes de
desempenho e de excelncia.
A Carta de Servios ao Cidado um mtodo gerencial que contribui
para que os rgos e entidades pblicos brasileiros atendam aos
referenciais de excelncia preconizados no Modelo de Excelncia do
Programa GESPBLICA. Nesse modelo podem ser encontradas
referncias Carta de Servios ao Cidado nas seguintes dimenses:
Pblico alvo (3); Interesse Pblico e Cidadania (4); Processos (7) e
Resultados (8).

11
Figura 1 Modelo de ExcelnciaCarta de Servios
do Sistema de ao Cidado
Gesto Pblica

Conforme ilustrado na Figura 2 (Sistema de Carta de Servios ao

3. Pblico
Cidado), a metodologia
alvo de implantao da Carta de Servios ao
6. Pessoas
Cidado integra uma srie de ferramentas que, se implementadas
pelo1.Governana
rgo ou entidade pblica,
2. Estratgia e permite desenvolver outros produtos
8. Resultados
ou servios que contribuiro efetivamente para o aumento do
planos

desempenho institucional, a saber: pesquisa de satisfao, avaliao

7. Processos

da gesto, estabelecimento
4. Interesse
de objetivos estratgicos e indicadores,
desregulamentao, otimizao
Pblico e dos processos internos e valorizao
dos servidores. Cidadania
Considerada um dos pilares do Sistema, a pesquisa de satisfao,
tanto quantitativa como qualitativa, permite identificar lacunas entre
aquilo que os usurios esperam e oe Conhecimento
5. Informao nvel de qualidade que percebe
nos servios pblicos. Nesse sentido, o feedback dos cidados pode
ser um insumo tomada de decises , direcionando as aes 10

efetivas do rgo ou entidade s necessidades dos seus usurios.

A partir da identificao das necessidades e das necessidades e
expectativas dos pblicos alvos em relao aos servios pblicos
prestados, bem como dos processos internos, viabiliza-se a
construo de resultados estratgicos a serem obtidos pelo rgo ou
entidade.
importante traduzir os resultados estratgicos em objetivos e
indicadores que possibilitem aferir o desempenho institucional e
divulg-lo internamente entre servidores e os usurios do rgo ou
entidade, de modo a propiciar o gerenciamento das aes
implementadas e estimular o controle social.
Alm disso, a avaliao da gesto institucional, com base no Modelo
de Excelncia da Gesto Pblica, constitui outro pilar para a
implantao da Carta de Servios ao Cidado, pois possibilita a
identificao dos pontos fortes e dos aspectos gerenciais menos
desenvolvidos que devem ser objeto das aes de aperfeioamento
do rgo ou entidade.

12
 Valorizao do
servidor
pblico

Desregulamen- Padres de
tao atendimento

CARTA AO CIDADO

Otimizao de Consulta aos

processos pblicos alvos

Objetivos
Avaliao da estratgicos e
gesto indicadores de
desempenho

Figura 2. Sistema de Carta de Servios ao Cidado

O mtodo de implantao da Carta de Servios ao Cidado

contempla, ainda, a simplificao e desregulamentao de normas
(leis, decretos, portarias, atos normativos, etc.) que interferem nas
relaes de direito e obrigaes entre Estado e cidado. Tambm
contempla a otimizao de processos institucionais que impactam
diretamente no atendimento aos usurios dos seus servios.
Com base na premissa de que a qualidade no atendimento e na
prestao de servios pblicos diz respeito s pessoas envolvidas nos
processos, a Carta de Servios ao Cidado pretende valorizar os
servidores, reconhecendo-os como o principal ativo do rgo ou
entidade.
Isso se realiza mediante a adequao de ferramentas de gesto de
pessoas e do desenvolvimento de uma poltica de remunerao
varivel baseada em competncias e desempenho, alinhando os
interesses individuais aos objetivos estratgicos do rgo ou
entidade.

13
 O que a Carta de

1 Servios
Cidado
ao

a) A Carta de Servios ao Cidado uma carta-

compromisso com padres de qualidade na prestao de
servios
A Carta de Servios ao Cidado o documento no qual o rgo ou a
entidade pblica estabelece o compromisso de observar padres de
qualidade, eficincia e eficcia na execuo de suas atividades,
perante os seus pblicos alvos e a sociedade em geral, especialmente
aquelas de prestao direta de servios pblicos. A Carta permite aos
cidados, ao mercado e aos demais agentes do Setor Pblico
acompanhar e aferir o real desempenho institucional no
cumprimento dos compromissos que o rgo ou entidade assumiu.
Nesse sentido, ela contribui para a ampliao dos nveis de
legitimidade e de confiana que a sociedade deposita na instituio.
Seu contedo deve ser o resultado final de inovao e melhoria nos
principais processos institucionais para a incorporao de requisitos
dos principais pblicos alvos, aferidos, preferencialmente, de forma
direta. Deve envolver a desregulamentao e a reviso crtica de
processos.

b) Carta de Servios ao Cidado educativa e informativa

Ela deve possibilitar sociedade apropriar-se das informaes
bsicas sobre os rgos e entidades pblicas e deve orientar os
pblicos alvos em suas decises sobre como, quando, onde e para
qu utilizar os servios pblicos disponibilizados.

14
2 Finalidades da Carta de
Servios ao Cidado

a) Estabelecer compromissos pblicos com padres de qualidade

na realizao de atividades pblicas, especialmente de
prestao dos servios e atendimento ao cidado e ao
mercado;
b) Estimular o controle social mediante a adoo de mecanismos
que possibilitem a manifestao e a participao efetiva dos
usurios na definio e avaliao de padres de atendimento
dos servios pblicos;
c) Garantir o direito do cidado de receber servios em
conformidade com padres de qualidade estabelecidos na
Carta, a partir de mtodos de aferio direta das expectativas
sociais.;
d) Propiciar a avaliao contnua da gesto e o monitoramento
interno e externo do desempenho institucional mediante a
utilizao de indicadores.
e) Divulgar amplamente os servios prestados pelos rgos e
entidades pblicas com os seus compromissos de atendimento
para que sejam conhecidos pela sociedade.
f) Fortalecer a confiana e a credibilidade da sociedade na
administrao pblica, relativamente sua competncia de
bem atender s necessidades fundamentais ordenadas na
Constituio Federal.

15
 3 Benefcios da
Carta de Servios
ao Cidado

a) Para o cidado

Clareza sobre a atividade e os servios prestados
pelos rgos/entidades.

Servios pblicos disponibilizados de forma
adequada s necessidades e expectativas dos seus
pblicos alvos.

Cidados com maiores condies de exigir e
defender seus direitos.

b) Para o rgo ou entidade pblica

Direcionamento do rgo/entidade para a gesto
por resultados.

Ganho em eficincia: economia de tempo e
recursos.

Aproximao do rgo ou entidade aos seus
pblicos alvos e estmulo gesto participativa.

Melhoria contnua da qualidade dos servios
prestados;

Confiabilidade e credibilidade implementao de
polticas pblicas.

c) Para o servidor pblico

Maior clareza na definio dos compromissos e
resultados esperados da sua atuao,
16
 especialmente nos processos de atendimento ao
pblico.

Maior significado ao seu trabalho, em funo da
maior visibilidade interna e externa do seu
desempenho.

Maiores possibilidades de reconhecimento
institucional da qualidade do desempenho
profissional.

17
 Quem deve
4 implantar Carta
de Servios ao
Cidado

A Carta de Servios ao Cidado recomendvel a todo e qualquer

rgo/entidade pblico que exeram atividades de prestao de
servios pblicos, direcionados sociedade em geral ou a outros
rgos e entidades pblicos executivas com grande contato com o
pblico. No entanto, indispensvel para os rgos e entidades do
Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente ao
cidado.

18
 Princpios e
5 Fundamentos da
Carta de Servio
ao Cidado
5.1 Finalidade da Administrao Pblica

A principal finalidade dos rgos e entidades que compem a

Administrao Publica efetivar o Estado Democrtico de Direito
estabelecido pela Sociedade Brasileira em sua Constituio Federal.
E, nesse caso, agentes e instituies pblicas devem se orientar,
primordialmente, para o alcance dos objetivos fundamentais da
Repblica, dispostos no art. 3 da Constituio Federal.

5.2 Princpios e Fundamentos Constitucionais

As bases do modelo de gesto pblica democrtica voltada para

resultados esto estabelecidas na Constituio Federal, com
destaque para as seguintes:
a) a soberania popular e a moralidade;
b) a legalidade;
c) a separao dos poderes de legislar, executar e judicar, em
garantia segurana democrtica;
d) a autonomia dos entes federados;
e) a atuao das instituies pblicas no estrito limite das suas
competncias e poderes constitucionais ou legais;
f) o pluralismo e o respeito s diferenas;
g) o respeito ao pacto federativo e autonomia poltica dos entes
federados;

19
h) a segregao das funes normativas, executivas e de julgamento
dentro de suas estruturas; a descentralizao federativa; a
cooperao Estado sociedade;
i) a participao e o controle social;
j) o foco em resultados e na eficincia da ao pblica;
k) a impessoalidade; e
l) a publicidade e transparncia dos atos pblicos.

5.3. Orientadores da Carta de Servios ao Cidado

5.3.1. Atendimento s diretrizes estabelecidas pelo Decreto n

6.932, de 11 de agosto de 2009, para as relaes dos rgos e
entidades do Poder Executivo Federal entre si e com o
cidado.
I. presuno de boa-f;
II. compartilhamento de informaes, nos termos da lei;
III. atuao integrada e sistmica na expedio de
atestados, certides e documentos comprobatrios de
regularidade;
IV. racionalizao de mtodos e procedimentos de
controle;
V. eliminao de formalidades e exigncias cujo custo
econmico ou social seja superior ao risco envolvido;
VI. aplicao de solues tecnolgicas que visem a
simplificar processos e procedimentos de atendimento
ao cidado e a propiciar melhores condies para o
compartilhamento das informaes;
VII. utilizao de linguagem simples e compreensvel,
evitando o uso de siglas, jarges e estrangeirismos; e
VIII. articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e
outros poderes para a integrao, racionalizao,
disponibilizao e simplificao de servios pblicos
prestados ao cidado.

20
5.3.2. Foco nas necessidades e expectativas dos pblicos alvos,
especialmente, dos cidados1.
Para cumprirem adequadamente o seu dever de atuarem
segundo as necessidades e expectativas da sociedade
brasileira, os rgos e entidades pblicos precisam investir em
mecanismos de conhecimento e aferio dos requisitos de
seus pblicos alvos, com o objetivo de orientar seus processos
de trabalho e capacitar os seus agentes servidores ou
empregados pblicos.
importante identificar e classificar os pblicos alvos, com
base na natureza das atividades e servios pblicos a eles
direcionados, diferenciando-os, inclusive, com relao sua
natureza de pblicos diretamente atendidos ou pblicos em
potencial.

5.3.3. Participao e controle social: a concertao com os pblicos

alvos e com a sociedade em geral:
A elaborao, a implementao e a gesto da Carta de
Servios ao Cidado envolvem o investimento em
mecanismos e canais de participao e controle social dos
pblicos alvos sobre o desempenho do rgo ou entidade
pblica.
Sempre que possvel, a Carta de Servios ao Cidado deve ser
elaborada a partir de um processo participativo, de consulta e
concertao com representaes dos pblicos alvos do rgo
ou entidade.
Uma vez que o processo de implantao da Carta de Servios
ao Cidado contempla: a) a prvia negociao com a
sociedade sobre os padres de desempenho institucionais a
serem observados na execuo das atividades e servios; e b)
o investimento na melhoria dos processos para o alcance

Essa orientao est bem representada no Critrio 3 Pblicos alvos e

Critrio 4 Interesse Pblico e Cidadania do Modelo de Excelncia da Gesto
Pblica do Programa GESPBLICA.

21
 desses padres, possvel (e desejvel) oferecer aos pblicos
alvos oportunidades de cocriao2.
O conceito de cocriao aderente ao contexto da
administrao pblica democrtica, onde se destaca o debate
sobre os direitos dos usurios dos servios pblicos e a
discusso sobre o papel ativo e passivo dos pblicos alvos na
defesa desses direitos.
A Carta de Servios ao Cidado representa, portanto, uma
tecnologia de participao democrtica dos pblicos alvos na
definio dos resultados esperados das instituies pblicas,
dando transparncia atuao do rgo ou entidade.

5.3.4. nfase no compromisso com padres de desempenho para as

principais atividades institucionais, que atendam s
expectativas da sociedade, observadas a capacidade de
investimento do Governo no setor.

importante que a Carta de Servios ao Cidado seja capaz de

alinhar as necessidades e expectativas dos pblicos alvos e das partes
interessadas quanto s atividades e servios pblicos aos objetivos
estratgicos e metas globais do rgo ou entidade, possibilitando a
medio de desempenho.
O contedo da Carta deve expressar, de forma clara e objetiva, os
padres de desempenho institucional a serem observados nas
atividades e servios prestados pelo rgo/entidade. O cumprimento
desses padres deve ser alvo de monitoramento e avaliao
constantes pela Administrao e objeto de controle, especialmente
dos destinatrios e beneficirios dos servios pblicos.
a) Diferenciao clara de interesse pblico e interesses
especficos dos pblicos alvos ou das partes interessadas.

2
O conceito de cocriao surgiu no universo privado, relacionado noo
de que o cliente, atualmente, quer mais do que adquirir o produto ou servio; ele
quer a experincia personalizada, vivenciada na participao coletiva e, por essa
razo, fundamental desenvolver a capacidade de prestar servios nicos, em que
o cliente seja parte integrante do processo. A cocriao parte do princpio de que a
satisfao est relacionada experincia pessoal da criao em conjunto.

22
b) Diferenciao entre atividades privativas e no privativas:
atividades que exigem uso do poder de autoridade (privativas
de estado) versus de prestao de servios pblicos.
c) Abordagem das regras constitucionais e legais (regime
administrativo) como conjunto de requisitos impostos pela
sociedade.
d) Alinhamento aos requisitos da Lei de Acesso Informao (Lei
n 12.527, de 18/11/2011), especialmente aos seguintes
objetivos: atender e orientar o pblico quanto ao acesso a
informaes; informar sobre a tramitao de documentos nas
suas respectivas unidades; protocolizar documentos e
requerimentos de acesso a informaes.
e) Linguagem adequada aos diferentes pblicos alvos. A Carta de
Servios ao Cidado deve ser de fcil entendimento; deve ser
redigida com linguagem clara e contedo adequado e
consistente, de forma a alcanar os principais servios e
atividades institucionais de atendimento direto ao pblico.
f) Ampla comunicao externa da Carta de Servios ao Cidado,
de forma a possibilitar o maior conhecimento e entendimento
dos seus pblicos alvos e da sociedade em geral sobre o rgo
ou entidade e os padres de desempenho por ele assumidos.
A Carta deve ser disponibilizada em diferentes meios de
comunicao, que atendam s especificidades de acesso dos
seus pblicos: eletrnico (Internet), meio fsico (cartilha).
g) Comunicao institucional: a implantao da Carta de Servios
ao Cidado implica no investimento contnuo em
conhecimento e em comunicao interna, de forma a
assegurar a adequada compreenso de todos a respeito dos
compromissos assumidos pelo rgo ou entidade perante
seus pblicos alvos.
h) Aprendizado institucional: a implantao da Carta de Servios
ao Cidado deve resultar em aprendizado para o rgo ou
entidade. Por isso, fundamental que ela decorra de um
processo de melhoria institucional, que envolva a melhoria e
o aprimoramento dos processos de atendimento aos pblicos
alvos.
i) O aprendizado deve ser internalizado por todos os agentes do
rgo ou entidade pblica pelos integrantes do seu sistema

23
 de liderana e pelos servidores ou empregados do quadro de
pessoal -, tornando-se um trabalho dirio em qualquer
atividade, seja na busca de inovaes ou na motivao das
pessoas. um princpio transversal a todo rgo ou entidade
pblica, disposto inclusive no Modelo de Excelncia da Gesto
Pblica do Programa GESPBLICA.

5.4. A Carta como documento de valor pblico

A ideia de cadeia de valor central3 Carta de Servios ao Cidado.

Valor um conjunto de aspectos incorporados atividade ou servio
pblico, considerados como positivos e desejveis pelos seus
pblicos-alvo.
O conceito de valor est associado percepo dos pblicos alvos e
demais partes interessadas no desempenho pblico, quanto
importncia da atuao do rgo ou entidade para o atendimento
aos seus interesses especficos. Os conceitos de valor e de gerao de
valor relacionam-se, assim, aos conceitos de satisfao e de
confiana resultantes do desempenho institucional, por parte dos
pblicos alvos e da sociedade em geral.

3
A cadeia de valor designa uma srie de etapas que se combinam de maneira encadeada
visando a atingir determinados resultados e impactos. Os elementos essenciais da cadeia de valor so as
entradas (insumos, referenciais, recursos), as transformaes, os produtos / servios e os impactos.

Figura 3. Cadeia de Valor

24
A Carta de Servios ao Cidado deve gerar valor e impactar
positivamente o reconhecimento social no desempenho das
autoridades polticas.
Para gerar valor, o rgo ou entidade precisa, antes de tudo,
conhecer o que seus pblicos alvos e a sociedade em geral realmente
necessitam.
Quem determina os fatores chave para a gerao de confiana e
satisfao da sociedade em relao atuao institucional a
prpria sociedade civil, mediante aferies diretas ou por
mecanismos representativos. Tambm so os pblicos especficos
que podem decidir se o rgo/entidade est cumprindo com sua
finalidade e est exercendo suas competncias na forma esperada.
A Carta de Servios ao Cidado no est relacionada, apenas,
melhoria ou inovao do desempenho institucional, mas
percepo, objetivamente apurada, da sociedade e dos pblicos
alvos sobre a melhoria e a inovao da atuao institucional.
Para ampliar o grau de confiana e satisfao dos pblicos alvos pode
ser necessrio melhorar processos, comprometer os agentes pblicos
ou inovar as formas de atuao institucional, com maior aporte
tecnolgico, por exemplo. Mas todos estes so apenas meios para a
grande finalidade de satisfazer (e manter satisfeitos) os pblicos
alvos e os pblicos alvos.

H, portanto, dois grandes grupos de valores agregados:

a) os valores que atendem s diferentes expectativas de cada
pblico-alvo e demais partes interessadas que podem, inclusive, ser
diferentes entre si; e
b) os valores agregados relacionados ao cumprimento do interesse
pblico. Esses valores esto presentes nas atividades que envolvem
poderes regulatrios prprios e privativos do Estado, com exerccio
das funes de natureza coercitiva.

25
 No basta conhecer as novas demandas da
sociedade e dos pblicos alvos.
preciso possuir o conhecimento ou a tecnologia adequada para
inovar. A inovao pode derivar tanto de uma tecnologia indita
como de uma nova forma de organizar e gerir o rgo/entidade.
O importante que a inovao seja percebida pela sociedade e
pelos pblicos alvos.
Gerar valor, portanto, depende tanto de investimentos em
pesquisas para detectar as necessidades da sociedade e dos
pblicos alvos, como do desenvolvimento de tecnologias e
formas de administrar mais eficazes. Em outras palavras, para
gerar valor preciso ter um olho na sociedade e nos pblicos
alvos e outro na inovao.
.

Gerar valor implica, em grande parte dos casos, incorporar

tecnologias aos servios e atividades regulatrias do setor pblico,
tornando-os cada vez mais sofisticados. Mas preciso que esses
novos recursos sejam reconhecidos pela sociedade em geral e pelos
pblicos alvos como um investimento adequado e necessrio.
fcil gerar valor em curto prazo. O verdadeiro desafio gerar valor
de forma sustentvel, especialmente quando se trata do setor
pblico onde as polticas e medidas de fortalecimento institucional
sofrem com as interrupes e alteraes de rumo, prprias da
alternncia poltica. Assim, para gerar valor preciso que a atuao
institucional satisfaa, de forma consistente, a sociedade e os
pblicos alvos, ao longo do tempo. Por isso, fundamental ter series
histricas dos principais indicadores, que permitam o monitoramento
da tendncia do desempenho e dos nveis de satisfao e confiana.
Na Carta de Servios ao Cidado os conceitos de rastreabilidade e de
monitoramento do desempenho ao longo do tempo so
fundamentais.
Como a Carta de Servios ao Cidado deve contemplar compromissos
relacionados aos pontos crticos do desempenho institucional
percebidos pelos pblicos alvos e pela sociedade como geradores de
valor, ela pode ser considerada como uma carta de valor pblico,

26
conforme ilustra a figura 4 Carta de Servios ao Cidado: uma
Carta de Valor Pblico.

POLTICA PBLICA - ESTRATGIA INSTITUCIONAL

Processo (Transformao)
Insumos (atividades privativas e no privativas) Sada impacto

Processos
de Produtos e
Processos de Suporte Processos de Confiabili
Servios
atendimento atendimento prestados dade
Processos
Finalsticos

transformao

Figura 4 - Carta ao Cidado: uma "Carta de Valor Pblico

27
 Metodologia de

6 Implantao da
Carta ao Cidado

6.1. Processo de Elaborao da Carta ao Cidado

Na elaborao da Carta ao Cidado, os rgos/entidades pblicos
devem observar as fases que compem esse processo, mostradas na
Figura 5 abaixo.

Fase preliminar
preparao para a Carta
de Servios ao Cidado

Fase preliminar: Preparao para a Carta ao Cidado

FASE I Alinhamento
institucional

O processo de elaborao e implementao da Carta requer uma fase

de preparao quecrtica
FASE II Anlise engloba
do acordos institucionais, preparao da
desempenho institucional
equipe e elaborao de um plano de ao.

Reverificao
a) Quanto IIIequipe
FASE ou grupo
Levantamento dos de trabalho
Requisites dos pblicos
importante que o rgo ou entidade pblica constitua uma equipe
alvo
FASE III.I - Anlise e
ou grupo de trabalho, que se responsabilizar
Melhoria de processos pelo planejamento,
pela execuo, pela coordenao, pelo acompanhamento e pela
FASE IV Fixao dos
novos padres de
orientao dos agentes internos em todo o processo de elaborao e
desempenho
divulgao da Carta.
Recomenda-se
FASE Vque a equipe ou grupo de trabalho seja multifuncional
Elaborao
e integradada Carta
pordeservidores
Servios ou empregados pblicos de todas as
ao Cidado
unidades internas do rgo/entidade.

FASE VI Divulgao
da Carta ao Cidado

FASE VI.I - Verificao

FASE VII
Monitoramento e 28
avaliao do desempenho

Figura 5 Fluxograma de implantao da Carta ao Cidado

Os integrantes da equipe ou grupo de trabalho devem possuir amplo
conhecimento sobre os processos do rgo ou entidade,
especialmente dos processos de atendimento ao pblico, bem como
receber orientao sobre os conceitos pertinentes configurao da

Perfil dos integrantes da equipe de trabalho

Ter acesso alta direo do rgo ou entidade.
Ter conhecimento dos processos institucionais, principalmente dos processos
de atendimento ao pblico;
Ter acesso aos fluxos dos servios de atendimento prestados pelo rgo ou
entidade; e
Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as
atividades de atendimento do rgo ou unidade que vai divulgar os servios,
na condio de facilitador da implementao da Carta de Servios ao Cidado
no rgo ou entidade pblica.

29
Carta de Servios ao Cidado e sua metodologia de implantao4..
essencial a representao das unidades que atuam diretamente
com o atendimento ao pblico, alm daquelas diretamente
envolvidas nos processos vinculados prestao do atendimento.

Atribuies dos integrantes da equipe de trabalho

Planejar e conduzir as aes de mobilizao para a elaborao e implantao
da Carta de Servios ao Cidado;
Articular, junto alta direo e demais integrantes do sistema de liderana,
para obter apoio implementao da Carta de Servios ao Cidado;
Prover os insumos e condies necessrias ao cumprimento dos
compromissos publicados na Carta de Servios ao Cidado, visando a
melhoria contnua dos servios.
Monitorar e avaliar o cumprimento dos compromissos firmados na Carta;
Manter a Carta atualizada, promovendo as revises sempre que necessrio;
Promover/despertar o interesse em todos os servidores e colaboradores do
rgo ou entidade para a prestao de servios conforme os compromissos
de atendimento que sero divulgados na Carta;
Disseminar os benefcios que a implementao da Carta de Servios ao
Cidado proporciona ao rgo ou entidade pblica, e os pblicos alvos de
seus servios.

b) Quanto ao plano de ao:

A equipe deve elaborar e propor alta direo do rgo/entidade um
plano de ao. fundamental que o plano seja validado pela alta
direo e apoiado pelos demais integrantes do sistema de liderana.
O plano de ao corresponde ao planejamento detalhado das fases
de elaborao e implementao da Carta ao Cidado, em
conformidade com o fluxograma disposto na figura 5.
recomendvel, ainda, que a equipe ou grupo de trabalho consulte os
apndices deste guia.

4
A equipe deve receber preparao prvia para o trabalho e ser instrumentalizada
corretamente, podendo, neste caso, o rgo/entidade buscar orientao junto ao Programa
GESPBLICA.

30
O plano deve contemplar as principais metas e atividades com
respectiva indicao de seus responsveis, o cronograma e,
especialmente, os recursos necessrios para a implementao da
Carta.
Ponto fundamental na construo do plano de ao a verificao
prvia da disponibilidade de recursos institucionais internos para
apoio fase de gesto de processos, inclusive na eventualidade de
ser necessria a contratao de consultoria especializada.

FASE I Alinhamento Institucional

Alinhamento institucional o processo de reflexo, realizado pela

alta direo e pelos demais integrantes do sistema de liderana,
sobre o papel ou misso do rgo ou entidade dentro da
macroestrutura de governo e do setor de atuao. Seus objetivos
so: a) contribuir para que a liderana alcance a adequada
compreenso sobre a finalidade e as competncias do rgo ou
entidade; assim como das macro orientaes governamentais
estabelecidas em planos de governo e outros documentos oficiais
para sua atuao; b) subsidiar o processo de fixao de estratgias e
prioridades; c) identificar adequadamente servios e atividades
estratgicas e prioritrias e os pblicos alvos e as partes interessadas
a serem atendidas, inclusive aqueles classificados como pblicos
potenciais.
Consulte Apndice II, item 2 para orientaes bsicas sobre os
conceitos de misso e viso institucional.

O processo de alinhamento estratgico contempla trs etapas

descritas a seguir.

Etapa 1 - Anlise do papel institucional na macroestrutura

de Governo
O objetivo dessa etapa compreender o papel do rgo/entidade na
macroestrutura de Governo, a partir da anlise da sua rea de

31
atuao, da finalidade e das competncias institucionais
estabelecidas na legislao e no decreto de estrutura regimental. So
atividades a serem realizadas:

Identificao das principais funes e poderes institucionais e
sua classificao como privativas ou no privativas do setor
pblico;

Identificao dos macroprocessos e principais processos5, a
partir das competncias institucionais;

Delimitao do papel institucional do rgo/entidade dentro
da macroestrutura do governo (ou seja, definir misso!); e

Anlise dos fundamentos e diretrizes estabelecidos para a
atuao institucional e verificao de sua incidncia em cada
competncia, a partir dos principais marcos legais e
normativos que disciplinam princpios, diretrizes e outras
orientaes para o setor de atuao do rgo/entidade.

Etapa 2 - Identificao dos pblicos alvos

O objetivo dessa etapa identificar as pessoas, fsicas ou jurdicas,
pblicas ou privadas, que so beneficirias ou que so impactadas
pela ao institucional (denominadas pblicos alvos). Tambm so
identificados os demais atores sociais, do mercado ou do setor
pblico, que tm articulao ou interface com a atuao institucional
(denominados partes interessadas). Dentre as partes interessadas
importante identificar aquelas que possam ser caracterizadas como
parceiros institucionais, pela sua atuao dentro de macroprocessos
fundamentais do rgo ou entidade.
Devem ser identificados os pblicos alvos e demais partes
interessadas para cada um dos macroprocessos institucionais e,
inclusive, para os principais processos. Os pblicos alvos, parceiros e
partes interessadas podem ser classificados em grupos, mediante
critrios, tais como: pblicos diretos ou indiretos; pblicos
prioritrios ou no; pblicos atendidos e no atendidos (pblicos
potenciais); dentre outras formas de classificao.

5
Macroprocesso corresponde ao conjunto de processos que contribuem
sinergicamente para que o rgo ou entidade cumpra sua finalidade e
competncias institucionais (ou seja, sua misso) e produza o valor pblico
esperado pela sociedade.
32
Etapa 3 - Anlise da estratgia institucional e
compatibilizao com as competncias institucionais
O objetivo dessa etapa analisar o alinhamento da estratgia j
definida em relao ao seu papel institucional do rgo ou entidade,
especialmente no que se refere ao cumprimento de sua misso
(finalidade e competncias institucionais) e ao alcance de sua viso
de futuro (objetivos j estabelecidos). Consulte orientaes
especficas no Apndice II.
importante avaliar se a estratgia institucional est alinhada ao
planejamento estabelecido para o setor de atuao do rgo ou
entidade no Plano Plurianual (PPA).
Depois, verifica-se a adequao da estratgia e dos respectivos
objetivos s competncias institucionais e aos fundamentos e
diretrizes legais e constitucionais para a atuao institucional.
No Apndice VI, podem ser encontrados modelos de formulrios de
apoio verificao do alinhamento institucional (Planilhas I a IV).

FASE II: Anlise crtica de desempenho

A anlise crtica do desempenho um processo de reflexo sobre a

capacidade que o rgo ou entidade pblica tem para exercer suas
competncias e cumprir os seus objetivos.
A anlise crtica realizada com base nas informaes disponveis
sobre o desempenho dos principais processos finalsticos e de apoio,
preferencialmente a partir dos indicadores que cubram as reas de
atuao.
O objetivo principal do processo de anlise crtica do desempenho
identificar os avanos, os pontos fortes institucionais e,
especialmente, as oportunidades de melhoria, com identificao de
novos padres de desempenho para os principais processos
institucionais, com a priorizao daqueles que devem ser alvo de
melhorias.
Durante a priorizao de oportunidades de melhoria para os
principais processos institucionais, muito importante que o

33
rgo/entidade mantenha-se atento a sua capacidade (e limitaes)
de investimento, nas dimenses financeira, logstica, de
conhecimento, de pessoal, poltica.
So fontes de informao para a anlise crtica: a) os diagnsticos
sobre a capacidade de governana, aferida em processo de avaliao
do sistema de gesto, com base nos critrios de excelncia da gesto
pblica; b) os resultados dos principais indicadores; c) as informaes
de referenciais comparativos; d) os resultados dos relatrios de
auditoria interna e externa; e) estudos e pesquisas de opinio
realizadas junto aos pblicos alvos; dentre outros.
As informaes dessas vrias fontes no so excludentes e podem ser
combinadas para uma melhor avaliao da capacidade operativa do
rgo/entidade.
Para maiores detalhes sobre as referidas fontes de informao,
consultar o item 3, do Apndice II deste Guia.

FASE III Levantamento das necessidades e expectativas

dos pblicos alvos

O levantamento das necessidades e expectativas dos pblicos alvos

busca descrever que condies, exigncias legais ou interesses
devem ser satisfeitos para o sucesso dos compromissos assumidos
com a sociedade atravs da Carta de Servios ao Cidado.
requisito fundamental para a governana democrtica e a
participao social. Assim sendo, preciso disponibilizar diversos
canais e mecanismos para que essa participao acontea. Os
principais espaos de participao social e dilogo na Administrao
Pblica Federal so: Conselhos e Conferncias de Polticas Pblicas,
Ouvidoria Pblica, Audincias e Consultas Pblicas, Grupos de
trabalho, reunies, Mesas de negociao ou Mesas de dilogo, Plano
Plurianual participativo.
Sugere-se que haja uma articulao entre os diferentes mecanismos
de participao social.
preciso identificar os resultados pretendidos com determinado
processo de participao, para que se possa adequar a metodologia
34
participativa a ser utilizada ao processo decisrio ou ao processo
poltico pretendido. Tambm importante definir a fase mais
adequada para que o processo de participao ocorra.
Essa fase de levantamento envolve o recolhimento de sugestes,
percepes e expectativas a respeito da qualidade dos servios a
serem prestados e o estabelecimento de um acordo ou concertao
com a sociedade sobre que padres de desempenho devero ser
adotados.
A concertao permite identificar os gaps existentes entre
expectativa e satisfao dos pblicos alvos de um determinado
produto ou servio.
Sugere-se que sejam realizadas pesquisas de opinio e,
posteriormente, um estudo de necessidades e expectativas dos
pblicos alvos. Outras possibilidades so: o levantamento de queixas
ou reclamaes; realizao de pesquisa para conhecimento do
impacto das polticas de qualidade do servio prestado; e a criao de
grupos focais de discusso.
Aps a realizao de pesquisas, o processo de concertao pode
ocorrer com a participao representativa de pblicos alvos e
representantes da prestadora de servio (rgo/entidade). A
concertao tambm pode ocorrer internamente no rgo/entidade
com a realizao de refinamento dos compromissos realizados a
partir dos dados obtidos nas pesquisas.

FASE IV Fixao de novos padres de desempenho

Com base nos insumos das fases anteriores, ou seja, aps terem sido
realizados o alinhamento institucional, a anlise crtica do
desempenho e o levantamento das necessidades e expectativas dos
pblicos alvos, fixa-se, ento, os novos padres de desempenho.
Aps fixados os novos padres de desempenho, avalia-se a
possibilidade de implement-los. Sendo possvel, passa-se para a
Fase V. Caso no seja possvel, recomenda-se realizar a anlise e
melhoria dos processos.

35
FASE IV.1 - Anlise e melhoria de processos

Uma vez identificadas as necessidades e expectativas dos pblicos

alvos, relativamente ao desempenho institucional, especialmente nos
processos de prestao de servios ou de atendimento ao pblico, a
prxima fase a de reviso desses processos. O objetivo introduzir
melhorias e/ou inovaes que possibilitem ao rgo ou entidade
alcanar melhores padres de desempenho, tendo por parmetro os
requisitos identificados.
Essa uma fase que demanda a existncia de capacidade interna
instalada em metodologias de gesto de processos para conduzir ou
dar suporte reviso dos principais processos. No caso de ser
necessria a contratao de consultorias especializadas,
recomendvel avaliar a disponibilidade de recursos oramentrio-
financeiros que possam vir a ser aplicados.
Existem vrias metodologias, no mercado, de gesto de processos. O
Programa GESPBLICA no prescreve nenhuma delas, embora seja
recomendvel que a metodologia adotada esteja alinhada aos
fundamentos do Programa. No entanto, essa uma deciso
puramente institucional.

Pode-se dividir essa fase em duas etapas:

ETAPA I Priorizao e seleo dos principais processos

Na priorizao dos processos a serem alvo de melhoria, importante
considerar a natureza das melhorias e inovaes necessrias e a
capacidade institucional de arcar com o investimento.
Esse investimento pode ser de diversas naturezas:
a) Reviso de estrutura institucional, para fortalecimento e/ou
remodelamento dos sistemas de trabalho;

36
b) Reviso dos sistemas de trabalho: reviso na composio da fora
de trabalho, seja no quantitativo ou na sua composio;
c) Investimento em novas tecnologias;
d) Investimento em orientao tcnica e capacitao de pessoas;
e) Investimento em recursos logsticos e informacionais;
f) Existncia de ambiente e patrocnio poltico e capacidade tcnica
disponvel para desregulamentao/desburocratizao de
procedimentos e rotinas;
g) Disponibilidade de recursos financeiros para contratao de
consultoria de apoio gesto e melhoria de processos; dentre
outros.
Sempre que possvel, sugere-se que seja dada preferncia a
processos finalsticos, especialmente aqueles que envolvam
atendimento ao pblico.

ETAPA II - Implementao de melhorias nos processos

fundamental fazer um planejamento do processo de implantao
de melhorias e prever os mecanismos de monitoramento para
adoo de eventuais correes.
Um processo somente deve ser dado como melhorado ou inovado
quando os novos padres de desempenho j estiverem estabilizados.
Para maiores detalhes sobre gesto de processos consulte Apndice
IV.

FASE V - Elaborao da Carta de Servios ao Cidado

Uma vez estabelecidos os novos padres de desempenho, o rgo ou

entidade pode, ento, elaborar a sua Carta de Servios ao Cidado.
Esta deve ter, como ponto central, a divulgao dos novos padres
de desempenho alcanados que atendem a requisitos dos pblicos
alvos.
Sugere-se redigir a Carta de Servios ao Cidado, conforme
Orientaes elaborao da Carta ao Cidado, Apndice I.

37
FASE V.1 - Verificao da Qualidade da Carta de Servios
ao Cidado

Depois de elaborada a Carta ao Cidado, e a critrio do

rgo/entidade, esse pode submet-la verificao de sua
qualidade, quanto ao alinhamento do processo e do seu contedo s
orientaes tcnicas, explicitadas neste guia.
O processo de verificao inclui a averiguao, por equipe tcnica do
prprio rgo/entidade, de sua adequao aos requisitos essenciais
dispostos no Decreto n 6.932, de 11 de agosto de 2009, e s
orientaes adicionais estabelecidas no presente Guia, com a
indicao de aperfeioamentos no processo ou na carta, quando
necessrios.
O processo de anlise de conformidade segue roteiro apresentado no
Apndice VII, Lista de verificao da qualidade da Carta de Servios
ao Cidado.
Aps a Fase de Verificao e de posse das sugestes e comentrios
efetuados pela equipe interna, o rgo ou entidade poder proceder
aos eventuais ajustes na Carta. Consulte Planilhas 09 e 10 do
Apndice VI.
A verso final elaborada da Carta de Servios ao Cidado deve ser
assinada pela autoridade mxima do rgo/entidade e encaminhada
Secretaria de Gesto Pblica para divulgao do documento no
Portal do Programa GESPBLICA, (www.gespublica.gov.br), na
Internet, como uma referncia de qualidade para consulta de outros
rgos e entidades.

FASE VI - Divulgao da Carta de Servios ao Cidado

Nessa Fase o rgo ou entidade dever promover a divulgao da

Carta de Servios ao Cidado nos canais de relacionamento e
comunicao, na linguagem adequada aos diferentes pblicos alvos.
A atualizao das informaes contidas na Carta deve ser uma fonte
permanente de ateno, uma vez que os compromissos firmados so
pea fundamental da relao de confiana estabelecida com a
sociedade.
38
FASE VII - Monitoramento e avaliao do desempenho
institucional no cumprimento da Carta de Servios ao
Cidado

A divulgao da Carta de Servios ao Cidado no encerra o processo

de investimento em novos padres de desempenho. Apenas o inicia,
visto que a Carta , na verdade, a expresso pblica do compromisso
institucional de assegurar sociedade e, especialmente, aos seus
pblicos alvos, a atuao referenciada em padres objetivos de
qualidade e efetividade.
Por essa razo, antes mesmo de divulgar a Carta de Servios ao
Cidado preciso que o rgo ou entidade estruture sistemtica de
monitoramento e de avaliao de seu desempenho com nfase nos
compromissos assumidos na Carta emitindo informes peridicos
para controle dos resultados alcanados e correo de rumos,
quando necessrio. fundamental que essa sistemtica entre em
funcionamento de forma concomitante ao lanamento da Carta de
Servios ao Cidado, possibilitando o total acompanhamento do
processo.
A sistemtica de monitoramento e avaliao do desempenho
institucional deve contemplar e integrar informaes de diversas
fontes, inclusive, dos relatrios de ouvidoria; de resultados de
pesquisas, estudos e levantamentos efetuados junto sociedade e
aos pblicos alvos e de mecanismos de relacionamento com o
pblico externo.
importante que sejam disponibilizados informes de avaliao
peridicos, com dados e informaes sobre o nvel de cumprimento
dos compromissos dispostos na Carta ao Cidado, para anlise da
alta direo do rgo ou entidade, de forma a subsidiar a tomada de
deciso clere e eficaz.
Ver planilha 7 do Apndice VII.

Reverificao da Carta de Servios ao Cidado

Recomenda-se que, no mnimo, a cada dois anos, o rgo ou
entidade revise o contedo de sua Carta de Servios ao Cidado e
renove os seus compromissos com os seus pblicos alvos ou seja,
promova melhorias e/ou inovaes em seus padres de
39
desempenho, a partir da reaplicao do processo de elaborao da
Carta.

40
 Apndice I
Contedos essenciais da Carta de
Servios ao Cidado

Contedos previstos no Decreto

6.932/2009:

a) Caracterizao do rgo ou entidade/Perfil Institucional:

denominao completa, seguido da sigla; endereo completo;
b) Finalidade e competncias legais, com nfase nos servios
pblicos sob a responsabilidade direta do rgo ou entidade pblica.
Deve ser elaborado um pargrafo breve e de fcil entendimento,
procurando sintetizar e apresentar a finalidade e as competncias em
linguagem acessvel aos diferentes pblicos alvos.
c) Relao das atividades institucionais realizadas pelo rgo ou
entidade, especialmente as que possam ser enquadradas dentro do
conceito de servio pblico.
Indicar para cada uma das atividades ou servios: os pblicos alvos a
que se destinam; os meios ou formas de acesso: atendimento direto;
por telefone; por internet, locais e horrios de atendimento; os
requisitos, documentos e informaes necessrios para obter o
servio / atividade.
Quando relevante, mencionar as principais etapas da prestao do
servio/atividade6.

6
importante avaliar a relevncia de detalhar as etapas do servio ou atividade. Esse detalhamento deve
ocorrer sempre que necessrio para garantir que os pblicos alvos tenham melhor compreenso da
41
Devem ser indicados, inclusive, os procedimentos alternativos de
atendimento quando o sistema informatizado se encontrar
indisponvel.
d) Padres de qualidade na prestao dos servios,
especialmente os de atendimento ao pblico A definio dos
compromissos da qualidade na prestao dos servios e na
identificao dos padres de qualidade com os quais o rgo ou a
entidade pblico se comprometem a prestar constituem os
componentes centrais de uma Carta de Servios ao Cidado. Devem
ser estabelecidos em concertao e em necessidades dos pblicos
alvos, da capacidade de atendimento e da necessidade de
investimento do rgo/entidade.
e) Locais e informaes necessrias para acessar o servio Caso
o atendimento seja presencial, preciso citar o endereo onde o
servio prestado, assim como relacionar as informaes necessrias
ao usurio para a solicitao do servio mediante a utilizao de
outros canais disponibilizados pelo rgo/entidade, tais como
endereo de site, nmero telefnico, endereo de e-mails,...).
f) Canais de relacionamento com os pblicos alvos Devem ser
especificados na Carta os canais existentes para que o cidado possa
registrar as suas manifestaes, sugestes, elogios e reclamaes.
g) Outras informaes julgadas pertinentes para a sociedade em
geral, podero constar do corpo da Carta de Servios ao Cidado, tais
como: Marco Legal - inserir os instrumentos legais, de interesse da
coletividade. O objetivo da incluso deste item o de proporcionar
ao cidado uma consulta mais detalhada a respeito do
rgo/entidade ou dos servios ofertados. Ano de publicao e o
perodo de vigncia da Carta de Servios ao Cidado, Endereo postal
e eletrnico da unidade responsvel pela coordenao da Carta de
Servios ao Cidado para que as pessoas ou entidades interessadas
possam dirigir-se a ela para tratar de assuntos relacionados Carta.

complexidade do servio (tempo de atendimento; exigncia de documentos, etc.). Deve-se, evitar, no

entanto, dispor na Carta de Servios ao Cidado, de forma exaustiva, sobre todas as etapas.
42
1. Padres de desempenho
institucional na realizao da atividade
ou prestao de servio (mnimos):

a) Tempo de espera para atendimento;

b) Tempo de atendimento - prazo mximo para a prestao do
servio / atividade;
c) Prioridades de atendimento, tempo de espera para
atendimento, prazos para a realizao dos servios;
d) Tratamento a ser dispensado aos usurios quando do
atendimento,
e) Condies mnimas a serem observadas pelas unidades de
atendimento - em especial no que se refere acessibilidade,
limpeza e conforto;
f) Requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das
unidades de atendimento,
g) Informaes sobre os meios de comunicao com os
usurios, procedimentos para receber, atender, gerir e responder
s sugestes e reclamaes,
h) Atividades (inclusive estimativas de prazos), mecanismos de
consulta, por parte dos usurios, acerca das etapas, cumpridas e
pendentes, para a realizao do servio / atividade solicitado,

A seguir apresentado um exemplo grfico (em 3 telas) de como

pode se apresentar a Carta ao Cidado.

43
44
 Apndice II
Alguns conceitos importantes Carta
de Servios ao Cidado

1. Desempenho e resultado institucional

Ao realizar o gerenciamento de seu desempenho institucional, o
rgo ou entidade busca garantir que todos os seus subsistemas
(processos, unidades organizacionais, equipes e parceiros, por

45
exemplo) colaboram de forma sistmica para atingir os resultados
previstos, gerando impactos positivos para seus pblicos alvos.
A anlise do desempenho institucional envolve diversas perspectivas
e indicadores, sejam eles voltados a seus processos de trabalho,
sejam associados aos seus resultados, conforme visto na Figura 6 .

Indicadores de resultado

Eficcia

Economic
idade Eficincia efetividade
Excelnci
a
Indicadores de
processo interno Execuo

Insumos transformao Sada impacto

Figura 6- Cadeia de Valor tpica e dimenses do desempenho institucional

As perspectivas apresentadas costumam ser conceituadas como a

seguir:

Efetividade caracteriza-se como os impactos gerados por

produtos, processos ou projetos. Busca a relao entre o
impacto previsto e o realizado, bem como a anlise dos
resultados alcanados. Esses impactos devem estar
alinhados com as questes relativas cidadania, justia e
sustentabilidade;

Eficcia compreendida como as especificaes do
produto (output), isto , a quantidade e a qualidade de
produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio
direto dos produtos e servios da rgo ou entidade),

46
 sendo envolvida pelos critrios de excelncia e
influenciada pela eficincia da rgo ou entidade;

Eficincia caracteriza-se como a relao entre os produtos
gerados (outputs) e as entradas (inputs) empregadas na
busca de melhor desempenho dos processos e dos
projetos com relao ao custo envolvido e ao tempo
destinado, medindo o esforo de transformao;

Excelncia: caracteriza-se pela conformidade aos critrios
e padres de qualidade, visando realizao dos
processos e dos projetos na busca da melhor execuo,
eficincia e eficcia, sendo assim um elemento transversal
cadeia de valor.

Execuo: refere-se realizao de processos segundo os
prazos e requisitos estabelecidos; e

Economicidade: pode ser compreendida como o processo
de captao e uso de recursos com o menor nus possvel,
dentro dos requisitos e das quantidades exigidas de
insumos, recursos, pessoas, tempo.

Um sistema de indicadores voltado para resultados aos pblicos alvos

deve apresenta rum balanceamento das perspectivas mencionadas,
com maior relevncia para aspectos de efetividade, eficcia e
eficincia, quando comparados com os demais.

2 Orientaes bsicas ao alinhamento institucional:

2.1. Misso Institucional

No setor privado, o papel/misso da entidade civil no mercado e na
sociedade definido por seus instituidores e consignado em seu
estatuto, como objeto ou finalidade social. A misso corresponde ao
propsito de existncia da entidade, ao que ela , ao que se prope a
fazer e para quem. De forma diversa das entidades civis, quem fixa a
misso dos rgos ou entidades pblicas a sociedade, por meio de
lei especfica que estabelece a finalidade institucional e delimita as
suas competncias ou seja, os seus poderes e responsabilidades. A
47
definio de misso institucional corresponde ao exerccio de
traduo das finalidades e competncias legais para o seu melhor
entendimento e internalizao pela sua alta direo e pelo seu
quadro de servidores ou empregados pblicos.

2.2. Viso Institucional

Outro conceito muito utilizado em processos de alinhamento e de
planejamento estratgico o de viso institucional. Viso o estado
futuro desejado e alinhado com as aspiraes de um rgo ou
entidade, algo que a rgo ou entidade pode definir e redigir aps
responder questo para onde se pretende ir?7.
comum encontrar enunciados de viso de futuro em que as
entidades almejam ser reconhecidas como referncia nas reas em
que atuam. No setor pblico, esse enunciado insatisfatrio,
porquanto os conceitos de sobrevivncia e competitividade, prprios
do ambiente de mercado, no so aplicveis, mas sim a noo de
atuao sistmica, onde as palavras de ordem so: articulao,
cooperao, integrao e sinergia entre rgos e entidades pblicas
no alcance de objetivos nacionais8.
Pode-se dizer que, se a misso a interpretao da finalidade e das
competncias institucionais, a viso uma forma consolidada de
exprimir os objetivos institucionais.

2.3. Limites da atuao do rgo

7
Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das anlises internas e
externas efetuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental
para uma clara definio da misso e dos objetivos da rgo ou entidade. A viso compreende algo que
ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os
negcios e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o
fato de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou
comunicada.
8
Muitas vezes, o fato de ser referncia no setor representa to-somente que o rgo ou
entidade detm a exclusividade pelo exerccio das suas competncias institucionais. No representa
sucesso institucional o fato do desempenho de determinado rgo ou entidade ser melhor do que outro
similar. J no setor privado, uma das formas de medir o sucesso de uma empresa representa a sua
capacidade de sobreviver no mercado, em ambiente de alta competio com empresas similares, com
lucratividade. H casos, inclusive, que para garantir essa sobrevivncia empresas alteram o seu objeto
social e passa a atuar em outros setores, preservando seus ativos, inclusive nome e marca.

48
a) fundamental observar os limites de atuao do rgo ou
entidade, fixados pelas suas competncias legais e normativas de
forma a evitar:

a extrapolao de competncias, com invaso do espao
de atuao de outro rgo ou entidade pblica;

a existncia de lacunas na atuao institucional, com reas
e processos no alcanados adequadamente pelo rgo
ou entidade pblica.
b) Viso sistmica da atuao do rgo ou entidade: o alinhamento
institucional favorece a viso sistmica da atuao do rgo ou
entidade, dentro da macroestrutura de Governo, inclusive no que
tange s relaes federativas e as relaes com os demais Poderes
e com os agentes sociais e de mercado.

3. Fontes de informao para subsidiar a Fase II (Anlise

crtica do desempenho) da implantao da Carta de
Servios ao Cidado

Fonte I Diagnstico do sistema de gesto institucional

Esse diagnstico tem como base a aplicao do mtodo de avaliao
do sistema de gesto publica, fundamentado no modelo de
excelncia da gesto pblica do Programa GESPBLICA. A aplicao
dos critrios de excelncia da gesto pblica tem como principal
objetivo identificar as oportunidades de melhorias que venham a ser
implementadas futuramente.
O prprio rgo/entidade possui as condies tcnicas e polticas
para a sua aplicao. Um dos principais objetivos de tal avaliao
quantificar e qualificar os principais processos institucionais,
com nfase em suas prticas de gesto e na anlise dos
resultados apresentados.
A anlise realizada a partir dos resultados dos principais indicadores
das reas de atuao e das competncias institucionais. importante
verificar se o rgo/entidade j tem realizada alguma avaliao da
gesto.

49
Em caso positivo, verificar quantos ciclos de avaliao foi executado e
a evoluo do seu desempenho nesses ciclos, atentando para as
oportunidades de melhoria identificadas.
Em consequncia, verificar a existncia de plano de melhoria da
gesto e se ele est sendo ou foi implementado. Alm disso, verificar
se o plano de melhoria tem metas de melhoria do atendimento aos
pblicos alvos.

Fonte II Anlise do desempenho institucional

Identificar os resultados dos principais processos finalsticos, com
foco nos processos de atendimento aos pblicos alvos,
preferencialmente com base em indicadores relevantes, que tenham
sries histricas.
Avaliar o grau de alcance das metas e objetivos institucionais e os
aspectos crticos a serem melhorados ou inovados.

Fonte III - Anlise dos relatrios de auditoria

Identificar informaes relevantes sobre o desempenho institucional
constante dos relatrios de auditoria interna e externa, com foco nos
pontos crticos levantados, que podem indicar alta exposio a risco
operacional, jurdico, administrativo, financeiro ou outros. Avaliar as
causalidades das no-conformidades e identificar possveis melhorias
nos processos para sua correo.

Fonte IV Informaes sobre os pblicos alvos

A identificao das necessidades e expectativas dos pblicos alvos
pode utilizar como fontes os levantamentos e pesquisas de opinies
j realizadas pelo rgo/entidade. As informaes levantadas devem
ser analisadas com vistas identificao de novos padres de
desempenho para os processos institucionais, orientando no sentido
das melhorias e inovaes a serem introduzidas.
Uma boa fonte de pesquisa da percepo dos usurios quanto
qualidade e eficcia da atuao institucional so as informaes
reunidas pelas ouvidorias do rgo/entidade e por outros canais de
atendimento e relacionamento com os pblicos alvos e com a

50
sociedade. Tambm podem ser utilizados indicadores da imagem
institucional, obtidos por meio da anlise de notcias veiculadas na
mdia, por exemplo.
Alis, recomenda-se que toda Carta de Servios ao Cidado contenha
compromissos com padres de desempenho que atendam s
necessidades e/ou necessidades e expectativas dos pblicos alvos do
rgo/entidade, identificados por meio de pesquisa/levantamento de
opinio.
Orienta-se que, na medida do possvel, sejam realizados processos
prvios de concertao com representaes dos pblicos alvos para
negociao dos padres de desempenho a serem alcanados pelos
rgos/entidades. A Carta de Servios ao Cidado elaborada a partir
desses padres de desempenho previamente negociados aquela
que atende, na ntegra, o esprito de carta-compromisso ou carta
geradora de valor pblico.

Fonte V Cartas anteriores

A anlise crtica do desempenho institucional deve considerar,
tambm, se h resultados do cumprimento dos compromissos
estabelecidos em cartas anteriores, especialmente quanto aos
padres de desempenho nela estabelecidos.
O contedo das cartas anteriores deve ser avaliado tambm quanto
sua adequao, objetividade e pertinncia, assim quanto aos meios
de divulgao utilizados. Essa avaliao importante subsdio para a
identificao das melhorias e inovaes a serem realizadas na
prxima Carta de Servios ao Cidado.
Consulte planilhas de 5 a 8 do Apndice VI. Elas apresentam modelos
de formulrios de apoio anlise crtica de desempenho, lembrando
que o preenchimento da planilha 7 depende dos resultados da Lista
de verificao da qualidade da Carta ao Cidado, Apndice VII.

4. Atividade pblica e servio pblico

Atividade pblica toda a ao exercida por um rgo ou entidade

pblica para o cumprimento de suas competncias institucionais.

51
As atividades pblicas classificam-se em privativas e no privativas.
Atividades pblicas privativas esto relacionadas ao exerccio das
prerrogativas decisrias, normativas e executivas especficas que a
Constituio e a lei concederam s estruturas do aparelho do estado,
o que as distinguem das demais instituies do Sistema Poltico
Nacional. So essas prerrogativas: o poder de definir as condies e
as estratgias para a implantao das polticas pblicas (direo
superior); de arrecadar, gerir e aplicar corretamente os recursos
pblicos; de exercer a fiscalizao e o controle legal das atividades da
administrao; de fiscalizar e aplicar sanes ou punies em agentes
pblicos e privados quando constatadas irregularidades, na forma da
lei; de outorgar ttulos a pessoas jurdicas ou fsicas, geradores de
direitos ou deveres; de regular a atuao de agentes pblicos e
privados, impondo-lhes os limites estabelecidos pela lei, que
atendam ao interesse pblico, inclusive no que tange restrio de
liberdade; dentre outras.
Todas essas competncias (e seus respectivos poderes) tm a
comunidade, a sociedade em geral, como destinatria e beneficiria
final. So competncias que no visam beneficiar isoladamente
determinado cidado ou entidade civil, ainda que esses possam ser
em muitos casos os sujeitos da atividade estatal de natureza
privativa. Seu objetivo principal assegurar o equilbrio democrtico
e social. Atuam, portanto, na dimenso coletiva e no na dimenso
individual.
As atividades privativas (sejam as de concepo de poltica pblica,
de direo de polticas, de coordenao em alto nvel, de
regulamentao ou de fiscalizao) so exercidas em ambientes
caracterizados pelo confronto de interesses e pelo embate de foras
polticas que produzem efeitos sobre os sistemas pblicos, de forma
generalizada, o que torna o controle da conformidade dos atos dos
agentes pblicos em relao aos requisitos a eles impostos pela
Constituio e pela Lei e consubstanciados em seu cdigo de tica, da
mais alta relevncia.
Por excluso, atividades pblicas no privativas so aquelas
realizadas pela Administrao Pblica, por fora da Constituio ou
da lei, ou seja, por dever, mas que podem tambm serem
desenvolvidas pelo particular, em carter complementar ou
concorrente. Essas atividades no implicam o uso de poderes
prprios de estado. So atividades no privativas as de prestao de
servios pblicos sociais ou servios pblicos voltados para o
52
mercado; de pesquisa e desenvolvimento; atividades administrativas
e de logstica em geral, dentre outras.
Servio pblico, portanto, uma atividade pblica no privativa, no
qual a ao do estado tem um beneficirio final, seja ele um cidado,
uma empresa ou mesmo um rgo ou entidade pblica.
Dentre os servios pblicos, pode-se diferenciar, ainda, o servio
pblico de atendimento, que aquele realizado em, em suporte a
um processo (ou atividade) finalstico do rgo ou entidade pblica.
Essas atividades no esto relacionadas, diretamente, ao
cumprimento das competncias institucionais. Sua natureza
acessria e sua finalidade dar apoio a uma competncia finalstica.
o exemplo do servio de atendimento ao contribuinte da Secretaria
da Receita Federal (SRF) que d suporte sua misso principal:
promover e realizar a arrecadao de tributos. Tambm podem ser
mencionados como exemplos, os servios de atendimento ao pblico
realizado pelo setor de protocolo dos rgos e entidades pblicos; os
servios de informao ao cidado (SIC) ou servios de atendimento
ao cidado (SAC) e os servios de marcao de consulta dos
estabelecimentos de sade.

53
 Quadro 1 comparativo das definies de atividade privativa e no privativa, servio finalstico e servio de atendimento ao pblico.
Atividade privativa
Atividades exercidas por rgo ou entidade
pblicas que exigem o uso dos poderes de
autoridade privativos do Estado.
So atividades de direo superior da
Administrao, regulao, regulamentao
e controle, defesa do estado e das
instituies democrticas, tributao e
oramento, previdncia social.
No tem pblicos alvos especficos. Est
voltada ao atendimento do interesse
pblico em geral.
Seus requisitos tm que ser identificados a
partir da anlise do interesse pblico em
geral.
Atividade no privativa
Atividades exercidas por rgo ou entidade
pblica, em razo de suas competncias
institucionais, que no exigem uso de poderes
de autoridade, privativos do Estado.
So as atividades de prestao de servios
pblicos sociais ou servios pblicos voltados
para o mercado; de pesquisa
desenvolvimento; atividades administrativas e
de logstica em geral, dentre outras.
Tem pblicos alvos especficos, que so os
usurios ou beneficirios dos seus resultados
(agentes internos ou externos, ou seja,
servidores pblicos, cidados, rgos ou
entidades pblicas) Seus requisitos esto
relacionados ao atendimento s necessidades
e expectativas de seus pblicos alvos
especficos.
Servio pblico finalstico Servio de atendimento ao pblico
Tipo de atividade pblica no um tipo de servio pblico realizado
privativa. Caracteriza-se por ser o em, em suporte a um processo (ou
resultado de um processo atividade) finalstica do rgo ou
finalstico. O servio pblico entidade pblica. Essas atividades so
finalstico tem um ou mais usurios acessrias, ou seja, no esto
ou beneficirios especficos. Esses relacionadas, diretamente, ao
podem ser cidados, entidades cumprimento das competncias
civis; rgos ou entidades pblicos. institucionais.
So exemplos de servios pblicos So exemplos de servios de
a prestao de servios de sade, atendimento ao pblico os prestados
e de educao, de cultura, de pelas reas de protocolos, de
esporte, de pesquisa, dentre informao, tais como SACs, ouvidorias e
outros. outros canais de atendimento, de
emisso de certides de regularidade,
dentre outros.
O servio pblico finalstico tem O servio de atendimento ao pblico tem
pblicos alvos especficos. pblicos alvos especficos.
Seus requisitos devem ser aferidos Seus requisitos devem ser aferidos junto
junto a esses pblicos. a esses pblicos.
54
 Apndice III
Servio de atendimento ao pblico
orientaes bsicas

Pequeno Glossrio
a) Atendimento: toda forma de relacionamento direto entre
um rgo ou entidade pblico e seus pblicos alvos, no
mbito da realizao de a atividade pblica, especialmente as
de prestao de servios.
b) Canais de atendimento: so os locais e os meios de
comunicao utilizados pelos pblicos alvos para o
atendimento presencial ou no presencial para acessar e
obter servios pblicos.
c) Canais de relacionamento: meios de comunicao para
manifestaes, denncias e obteno de informaes sobre
os servios pblicos;
d) Atendentes: todas as pessoas (servidores ou colaboradores)
que trabalham nos canais de atendimento aos pblicos alvos,
exercendo funes de atendimento direto e indireto;
e) Contingncia: uma situao inesperada, causada por motivo
alheio ao atendimento, que provoca alteraes e pode
impedir a concluso dos procedimentos necessrios
prestao do servio;
f) Padro de atendimento: um conjunto de compromissos
assumidos no mbito de um servio que deve ser comunicado
aos pblicos alvos e estar associado a um sistema contnuo de
aferio e avaliao do desempenho institucional no
cumprimento desses compromissos;
g) Compromissos com o atendimento: a forma de assumir uma
obrigao com o atendimento aos pblicos alvos. Portanto,
uma responsabilidade estabelecida pelo rgo ou entidade
perante os seus pblicos alvos, que a torna responsvel pelo
seu cumprimento.
 h) Manifestao: reclamao, sugesto e solicitao de
informao ou esclarecimento, encaminhados por usurios
dos servios pblicos.
i) Denncia: acusao contra ato de servidores, empregados ou
colaboradores, na funo de atendentes ou prestadores de
servios que descumpram procedimentos ou no observem o
devido procedimento legal.

1. Diretrizes de atendimento ao
cidado usurio do servio pblico:

a) a boa f, o respeito e a dignidade so as premissas para receber o

cidado no servio pblico;
b) no privilegiar nenhum cidado no atendimento no servio
pblico;
c) no conceder uma ateno preferencial mediante presentes ou
doaes;
d) observar, rigorosamente, a ordem de chegada, salvo no caso dos
pblicos alvos reconhecidos por lei como preferenciais;
e) Respeitar o atendimento preferencial das gestantes, lactantes ou
pessoas com crianas de colo; pessoa idosa (acima de 60 anos); e
portadores de necessidades especiais, conforme disposto nas Leis
n 10.048, de 8 de novembro de 2000 e n 10.741, de 1 de
outubro de 2003. O encaminhamento ao atendimento

Importante!
fundamental que os padres de desempenho institucional
divulgados na Carta de Servios ao Cidado resultem de:
(a) consulta e/ou concertao com os pblicos alvos e atendam a suas
necessidades e expectativas, objetivamente identificadas nesses
processos; e
(b) de reviso e aperfeioamento dos processos que visem o alcance
de novos padres de desempenho, mais audaciosos e mais
sintonizados com as necessidades e expectativas dos pblicos alvos,
identificada nas consultas/concertao.

preferencial dever ser feito por observao, ou se inevitvel,

procurando-se evitar constrangimento na comprovao;
f) quando necessrio o retorno do cidado, para finalizao do
atendimento ou para retirada de documentos, fornecer um prazo
preciso;
g) respeitar o direito do cidado de ser atendido e ter esse
atendimento finalizado de acordo com o procedimento previsto,
dentro do horrio de funcionamento da unidade prestadora de
servio;
h) garantir o fcil acesso, a disponibilidade e a visibilidade dos
requisitos necessrios para que o cidado acesse e receba um
servio pblico, tais como, documentos - condies, formulrios,
custos, prazos e locais de atendimento;
i) respeitar o direito do cidado de obter todas as informaes
necessrias s etapas do atendimento e a informao
disponibilizada deve estar numa linguagem acessvel e amigvel;
j) garantir que nenhum cidado deixe de receber alternativas de
atendimento de modo a minimizar possveis prejuzos, nos casos
de contingncias com impacto que impeam o atendimento, como
paralisaes de sistemas, queda de energia, ausncia de
funcionrios, falta de gua ou qualquer ocorrncia que impea o
atendimento;
k) utilizar informaes sobre os cidados constante em bases de
dados da prpria administrao pblica.

2. Requisitos essenciais dos servios de

atendimento ao publico:

a) identificar a expectativa dos pblicos alvos;

b) identificar e publicar os resultados relevantes para os pblicos
alvos;
c) alcanar os resultados prometidos;
d) reduzir o tempo no atendimento e na prestao do servio;
e) prestar informao precisa e adequada;
f) profissionalizao, competncia e atitude do servidor,
empregado ou colaborador.

bom lembrar que o esforo de declarao das atividades e servios

institucionais na Carta de Servios ao Cidado deve
 envolver/abranger todas as unidades do rgo ou entidade,
mesmo as que no tenham o atendimento como atividade
finalstica.

3. Dos Canais de Relacionamento

a) As unidades prestadoras de servios devem dispor de canais de

comunicao presenciais e no presenciais.
b) Os canais de comunicao existentes devem ser claros e
amplamente divulgados, em seus folhetos e materiais de
comunicao institucional, bem como no stio eletrnico, devendo
estar em lugar de fcil visualizao na pgina inicial do rgo ou
entidade.
c) Devero ser oferecidas facilidades para o registro de sugestes,
reclamaes e denncias, tais como linha de telefone para contato
com a central de atendimento ou unidade de ouvidoria e
equipamento para acesso ao stio do rgo ou entidade, bem
como materiais informativos e educativos.
d) O canal de relacionamento por telefone deve ser operado
diretamente por atendente, de forma gratuita e com
funcionamento ininterrupto, em casos de servios essenciais.
e) Todas as ligaes telefnicas gratuitas devem ser gravadas e
mantidas por, pelo menos, 90 (noventa) dias, perodo durante o
qual o cidado usurio poder requerer acesso ao seu contedo.
f) As respostas s manifestaes devem ser conclusivas e
necessariamente serem respondidas em prazos a serem definidos
e divulgados pelo rgo ou entidade.
g) Independente do canal de atendimento utilizado, todas as
manifestaes e denncias devem ser registradas para
acompanhamento.

h) O stio eletrnico deve constar perguntas frequentes e

repetidamente registradas nos canais de atendimento de forma
que o cidado usurio possa buscar sanar suas dvidas com mais
rapidez.
i) A rea responsvel pela gerncia dos canais de comunicao deve
trabalhar em parceria com a ouvidoria, caso no seja esse rgo o
responsvel pelo gerenciamento de canais de comunicao.
4. Dos Canais de Atendimento

a) O canal de atendimento presencial deve estar disponvel no

horrio de funcionamento normal do rgo ou entidade, tambm
com tempo de espera mximo para atendimento divulgado por
cada rgo ou entidade, devendo as organizaes flexibilizar seus
horrios de forma a prestarem um atendimento ininterrupto,
tambm com tempo de espera mximo para atendimento
divulgado por cada rgo ou entidade.
b) O canal de atendimento presencial deve estar instalado em
espaos da unidade prestadora do servio que privilegie condies
de fcil acesso e circulao de pessoas com dificuldade de
locomoo.
c) Todos os servios pblicos devem ter indicadores de tempo de
atendimento e de tempo espera. Os pblicos alvos devem ser
informados sobre estes prazos, antes de iniciar o atendimento,
principalmente nos casos de alta demanda.

5. Da avaliao da prestao de servios

a) As unidades prestadoras de servios devem criar, monitorar,

avaliar e publicar periodicamente para a sociedade seus
indicadores e padres de atendimento, considerando os
parmetros estabelecidos.
b) As unidades prestadoras de servios devem adotar medidas
imediatas caso a avaliao do atendimento e da prestao do
servio se situar abaixo dos parmetros estabelecidos.

c) As unidades prestadoras de servios devem realizar e

publicar, no mnimo anualmente, pesquisa de satisfao que
afira a qualidade do atendimento e do servio prestados.
 Apndice IV
Anlise e Melhoria de Processos

- Base conceitual

1.1 - Processos9

So conjuntos de transformaes de insumos em resultados

institucionais, a partir da observncia de referenciais estabelecidos e
do consumo de recursos organizacionais. Tas transformaes
conduzem gerao de valor pblico quando da satisfao das
necessidades e das expectativas do cidado e da sociedade, uma vez
observadas a finalidade, as competncias legais e a estratgia poltica
de cada rgo ou instituio.

1.2 - Processos Finalsticos

Em geral, consideram-se processos finalsticos aqueles relacionados

essncia do funcionamento do rgo ou entidade pblico, vinculam-
se diretamente finalidade (misso) institucional; assim,
caracterizam a atuao da organizao ao gerar produtos, servios e
resultados ao pblico alvo, ao mesmo tempo em que esto
direcionados consecuo dos objetivos estratgicos.

1.3 - Processos de Apoio e de Gesto

No documento "Guia de Gesto de Processos" do Programa GESPBLICA todos os assuntos

aqui abordados so tratados com maior profundidade e so dados exemplos para facilitar a
compreenso. (http://www.gespublica.gov.br/tecnologiasdegestao).
Geralmente produzem resultados imperceptveis ao pblico alvo dos
rgos ou entidades pblicos, mas so essenciais para assegurar o
suporte e a governana necessrios ao alcance dos resultados pelos
processos finalsticos. Em tal classificao, os processos de apoio e de
gesto caracterizam-se pela gerao de recursos pertinentes ao
ambiente de gesto interna das instituies (por exemplo, aquisio
de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao,
formao de recursos humanos e execuo oramentrio-financeira)
ou pela formulao de polticas e diretrizes, tomada de deciso e
avaliao de resultados institucionais (por exemplo, os processos de
planejamento estratgico e desenvolvimento, implantao e gesto
de indicadores).

1.4 - Elementos constituintes dos processos

Os componentes bsicos de um processo so as entradas, as

transformaes e as sadas, as quais produzem resultados que geram
valor aos pblicos alvos.

Os resultados esperados de um processo so o principal orientador

de todo o trabalho a ser realizado. Portanto, fundamental que as
sadas de um processo procurem caracterizar, de forma explcita, o
nvel de qualidade do que ser produzido e/ou entregue. Tal conceito
completamente aderente noo de compromissos de qualidade
presentes na Carta de Servios ao Cidado e esses, ao serem
seguidos, permitiro a percepo de valor pelos pblicos alvos e a
satisfao dos usurios dos processos.

Dentre as entradas de um processo, podemos distinguir aqueles que

possuem papel de insumo (ou seja, que sero transformadas nos
resultados desejados), de referncia (que serviro de orientao para
todo o processo de transformao) e de recursos (que sero
consumidos, em todo ou em parte, na transformao). Por exemplo,
em um processo de aquisio de bens por um rgo ou entidade
pblico, podemos considerar as especificaes tcnicas como um
insumo do termo de referncia a ser gerado (sada), a legislao de
processo licitatrio como uma referncia a ser observada e as
competncias e as horas de trabalho dos servidores envolvidos na
preparao do edital como recursos a serem consumidos.
Ao especificarmos as transformaes que compem os processos,
importante compatibilizar a qualidade dos insumos, referncias e
recursos envolvidos com a qualidade dos resultados a serem
alcanados. Dessa forma, o conhecimento associado aos processos
torna-se disseminados e o risco de efeitos indesejados reduz
sensivelmente. Alm disso, devem ser especificadas as condies que
os elementos de processo podem assumir e os respectivos planos de
ao e/ou contingncia a serem implementados, tambm
contribuindo para uma eficiente gesto de riscos. As atividades e
procedimentos necessrios ao processo de transformao devem ser
registrados nesse momento.

1.5 - Ciclo de gesto de processos

Um ciclo eficiente de gesto de processos envolve as seguintes fases:

Modelagem de processos

Modelar significa aproximar a realidade observada por um conjunto

de propriedades mais representativas para o conhecimento do
processo em estudo. Assim, ao modelarmos um processo, devemos
representar seus elementos constituintes (insumos, referncias,
recursos, transformaes e sadas), suas caractersticas (nveis de
qualidade, finalidade, justificativa, condies, critrios de validade,
planos de ao / contingncia e atividades) e os relacionamentos
existentes entre eles, como visto na figura abaixo:
Referncias

Valor Final
Insumos
Infraestrutura
/ recursos

Figura 7 - Representao de um processo

Ao modelar um processo interessante seguir uma ou mais
orientaes listadas a seguir, com o objetivo de uma maior
efetividade do trabalho:
a) identifique e caracterize de forma bem clara todos os
elementos envolvidos (insumos, referncias, recursos,
transformaes, sadas / resultados). Procure sempre demonstrar o
valor que cada componente possui para o processo, principalmente
as referncias legais e normativas;
b) inicie a modelagem pelos resultados a serem alcanados, e
no pelos procedimentos internos necessrios sua execuo;
c) estenda sua compreenso do processo em estudo at o ponto
necessrio tomada de deciso - uma vez que o modelo comeou a
ser construdo pelos resultados a serem obtidos, o "norte" do
processo j estar traado;
d) adote uma viso da soluo, em vez da tica dos problemas -
ganhe tempo modelando apenas o processo que se deseja ter
funcionado com suas respectivas especificaes de qualidade, ao
invs de representar a forma atual de realizar o trabalho (com suas
imperfeies que devem ser abandonadas) e ter poucos recursos
para criar o novo processo;
e) envolva o maior nmero de pessoas que fazem parte do
processo em sua modelagem - isto economizar tempo e dar maior
conformidade ao modelo, alm de comprometer e dar significncia
ao trabalho dos envolvidos;
f) integre tanto quanto possvel linguagens e representaes -
procure usar a modelagem comumente associado a processos
finalsticos desde os processos de gesto (por exemplo, planejamento
estratgico) at os de apoio (como tecnologia de gesto e recursos
humanos), diminuindo a cacofonia institucional e promovendo o
compartilhamento do conhecimento.

Simulao de processos

Esta etapa fundamental para verificar se os modelos tericos

concebidos se comportaro bem ao serem implementados na
prtica. A simulao envolve a introduo de caractersticas
estimadas dos elementos dos processos (exemplos: tempo de
execuo de transformaes, intervalos de tempo entre a chegada de
insumos, disponibilidade de recursos e distribuies estatsticas dos
componentes), para a construo e anlise de cenrios pelos
gestores. Uma boa simulao minimiza os riscos de surpresas
indesejadas nos processos reais como, por exemplo, a no-previso
que um fluxo maior de cidados beneficirios em determinado
perodo do ms levaria ao colapso uma agncia de atendimento com
nmero reduzido de servidores.

Emulao de processos

Modernamente, a emulao de processos considerada um

refinamento da etapa de simulao, tambm com o objetivo principal
de gerenciar riscos associados aos processos. Nessa fase,
combinamos elementos estimados (presentes na simulao) com
outros que se confundem com a prpria realidade e, novamente,
testamos nosso modelo. Por exemplo, construmos a tela do sistema
computacional de atendimento ao cidado especificada na
modelagem, a fim de comprovarmos se a complexidade de seu
preenchimento ou no compatvel com o tempo mdio estimado
no modelo de processos - em caso de verificarmos sua inadequao,
h a possibilidade de introduzirmos melhorias antes da implantao e
dos possveis efeitos associados.

Encenao de processos

Finalmente, os processos modelados, simulados e encenados so

implantados e geridos, buscando a permanente conformidade aos
compromissos de qualidade assumidos. Em geral, nessa fase so
adotadas estratgias de realizao de pilotos / laboratrios,
permitindo uma expanso gradual dos processos envolvidos.
 Apndice V
INDICADORES

Indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de

monitoramento e avaliao das organizaes, assim como nos seus
projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance
das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de
problemas, necessidades de mudana etc.

1 Funes Bsicas
Os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a
primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado
real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de
carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes
com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou
seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou
situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios
de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.
Dessa forma os indicadores servem para:
a) mensurar os resultados e gerir o desempenho;
b) embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo
de tomada deciso;
c) contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais;
d) facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
e) viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao
e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas
ou ambientes semelhantes.
2 - Formulao de Indicadores: Um passo a passo

O processo de construo de indicadores de desempenho no possui

um procedimento nico ou uma metodologia padro. No entanto, a
partir da reviso das principais experincias de construo de
indicadores para o setor pblico e privado, sugere-se um conjunto de
passos/etapas necessrios para assegurar que os princpios da
qualidade e do sistema de medio do desempenho estejam em
conformidade com o desejado pela organizao.

Os passos so os seguintes:
1. Identificao do nvel, dimenso, subdimenso e objetos de
mensurao;
2. Estabelecimento dos indicadores de desempenho;
3. Validao preliminar dos indicadores com as partes
interessadas;
4. Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas;
5. Definio de responsveis;
6. Gerao de sistemas de coleta de dados;
7. Ponderao e validao final dos indicadores com as partes
interessadas;
8. Mensurao dos resultados;
9. Anlise e interpretao dos indicadores; e
10. Comunicao do desempenho e gerir mudana.

Passo 1 - Identificao do Nvel, Dimenso, Subdimenso e

Objetos de Mensurao

Definir o que ser mensurado constitui a reflexo inicial do processo

de criao de indicadores de desempenho. Entretanto, cabe
responder, primeiramente, em qual nvel da Administrao Pblica se
deseja criar medidas.
Os nveis principais propostos so: macro (Governo), meso (poltica
pblica ou setor de governo), meso-micro (redes de organizaes),
micro (organizao) e nano (unidade de organizao).
Uma vez identificado qual o nvel a ser mensurado, requerido a
definio precisa do que ser mensurado qual , especificamente, o
objeto de mensurao.
Por exemplo, o Quadro II abaixo ilustra o extrato da Dimenso
Efetividade, apresentando exemplos para os nveis macro e meso.

Dimenso Efetividade
Nveis
Meso Meso-micro
Macro Setorial de Organizae Micro Nano
Governo poltica pblica s em rede Organizao Unidade
Subdimenso: Subdimenso: Subdimens Subdimenso: 1.2
1.1 Impacto 1.2 Impacto o: 1.2 Impacto Subdimens
Final Intermedirio 1.2 Impacto Intermedirio o:
Nvel geral de Resultados de Intermediri Resultados Impacto
bem estar, Poltica o intermedirios inicial,
desenvolvimen Pblica, Resultados de Resultados
to (social, impactos em temas de desenvolvimen da
econmico e intermedirios Polticas to, polticas organizao.
scio- de Pblicas, pblicas ou
ambiental), desenvolvimen impactos temas de
igualdade to etc. intermediri polticas
social etc. os de pblicas,
polticas Satisfao dos
pblicas etc. stakeholders,
Melhoria da
Gesto etc.
Quadro II Nvel da Administrao Pblica

Passo 2 - Estabelecimento de Indicadores

Aps realizar o passo 1, os subsdios principais para a elaborao do

indicador (como medir) j esto definidos.
Os indicadores devem ser especificados por meio de mtricas
estatsticas, comumente formados por porcentagem, mdia, nmero
bruto, proporo e ndice.
Os componentes bsicos de um indicador so:
a) Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos
produtos, processos ou sistemas;
b) Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao
do clculo;
c) ndice (nmero): valor de um indicador em determinado
momento;
d) Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma
avaliao comparativa de padro de cumprimento; e
e) Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a
um padro de comparao a ser alcanado durante certo
perodo.
Na identificao e seleo de um indicador importante considerar
um conjunto de critrios bsicos, para garantir a sua posterior
operacionalizao. Os critrios centrais para um indicador so:
a) Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as
principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes,
produtos ou impactos esperados;
b) Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os
indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de
levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem
ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os
pblicos interessados;
c) Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade
de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo,
projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder
aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem
refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das
intervenes;
d) Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes
para registro ou para reter informaes e permitir juzos de
valor;
e) Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente
comparveis com as referncias internas ou externas, bem como
sries histricas de acontecimentos;
f) Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e
constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que
relevante manter o padro e permitir a srie-histrica; e
g) Custo-efetividade: projetado para ser factvel e economicamente
vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer
todos os outros demais nveis. Nem todas as informaes devem
ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em
detrimento do nus despendido.
Alm disso, necessrio identificar se a escolha do indicador atende
s expectativas de seus pblicos de interesse, como cidados, os
rgos setoriais, rgos centrais, rgos de controle e outros
possveis interessados, de modo a assegurar a relevncia do
indicador proposto.

Passo 3 - Validao Preliminar dos Indicadores com as

Partes Interessadas

Selecionar e validar os indicadores com as partes interessadas

fundamental para a obteno de um conjunto significativo de
indicadores que propicie uma viso global da organizao e
represente o desempenho da mesma. O processo de validao
conduzido vis--vis com a anlise dos critrios de avaliao do
indicador. Durante a validao so levados em conta diversos
critrios apresentados, tais como: seletividade; simplicidade e
clareza; representatividade; rastreabilidade e acessibilidade;
comparabilidade; estabilidade; custo-efetividade. Esses critrios
serviro de base para a deciso de manter, modificar ou excluir os
indicadores inicialmente propostos.

Passo 4 - Construo de Frmulas, estabelecimento de

Metas e Notas

Uma vez definido o conjunto de indicadores e, por sua vez,

analisados a luz dos critrios (principalmente, seletividade e
viabilidade), o passo de construo de frmulas e estabelecimento de
metas e notas pode ser iniciado.
 Construo de frmulas

A frmula descreve como deve ser calculado o indicador,

possibilitando clareza com as dimenses a serem avaliadas. A
frmula permite que o indicador seja: inteligvel; interpretado
uniformemente; compatibilizado com o processo de coleta de dados;
especfico quanto interpretao dos resultados e apto em fornecer
subsdios para o processo de tomada de deciso.
Nesse sentido, recomenda-se evitar frmulas de alta complexidade
ou que no respondam as questes necessrias.
Cada frmula possui uma unidade de medida que confere um
significado ao resultado. As unidades de medida podem ser diversas,
contudo, sua composio deve seguir uma linha de raciocnio,
possibilitando a anlise do resultado obtido e a comparao com
uma srie histrica.
As unidades de medida mais comuns so:
a) Indicadores Simples: Representam um valor numrico (uma
unidade de medida) atribuvel a uma varivel. Normalmente, so
utilizados para medir eficcia, ou seja, a quantidade de
determinado produto ou servios entregue ao beneficirio. No
expressa a relao entre duas ou mais variveis.
Exemplos:
- Nmeros de alunos matriculados no ensino mdio;
- Nmero de alunos aprovados no ensino fundamental;
- Nmero de novos postos de trabalhos criados.
b) Indicadores Compostos: Os indicadores compostos expressam a
relao entre duas ou mais variveis. De acordo com as relaes
entre as variveis que os constituem e a forma como so
calculadas, so denominados de maneiras especficas. Assim
tm-se quatro tipos de indicadores compostos:
c) Proporo ou Coeficiente: o quociente entre o nmero de
casos pertencentes a uma categoria e o total de casos
considerados. Esse quociente tambm chamado de coeficiente,
representando a razo entre o nmero de ocorrncias e o
nmero total (nmero de ocorrncias mais o nmero de no
ocorrncias).
Exemplos:
 - Coeficiente de natalidade = nmero de nascidos / populao
total;
- Coeficiente de mortalidade = nmero de bitos / populao
total;
- Coeficiente de evaso escolar = nmero de alunos evadidos /
nmero inicial de matrculas realizadas.
d) Porcentagem: Obtida a partir do clculo das propores,
simplesmente multiplicando o quociente obtido por 100. As
porcentagens e propores tm por objetivo principal criar
comparaes relativas destacando a participao de
determinada parte no todo.
Exemplo:
- Porcentagem de alunos matriculados na 1 srie do ensino
mdio = (n de alunos matriculados na primeira srie do ensino
mdio / n total de alunos matriculados no ensino mdio) x 100.
e) Razo ou ndice: A razo de um nmero A em relao a outro
nmero B se define como A dividido por B. As propores
representam um tipo particular de razo. Entretanto, o termo
razo usado normalmente quando A e B representam
categorias separadas e distintas. Este quociente tambm
chamado de ndice, indicando tratar-se de razo entre duas
grandezas tais que uma no inclui a outra.
Exemplos:
- Densidade demogrfica = Populao / superfcie; e
- Renda per capta = Renda / populao.
f) Taxa: So coeficientes multiplicados por uma potncia de 10 e
seus mltiplos para melhorar a compreenso do indicador.
Exemplos:
- Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000;
- Taxa de natalidade = Coeficiente de natalidade x 1.000; e
- Taxa de evaso escolar = Coeficiente de evaso escolar x 100.
A frmula de clculo e a unidade de medida fornecem subsdios para
identificar o comportamento esperado do indicador, ou seja, se o
indicador maior-melhor, menor-melhor ou igual-melhor. Dessa
forma, a interpretao do indicador informa se o bom desempenho
alcanado quando o resultado do indicador est aumentando,
diminuindo ou permanecendo o mesmo. Trata-se de uma informao
integrante que orienta a anlise crtica do desempenho do indicador.
Por exemplo, o IDH representa um bom desempenho quanto mais
prximo de 1, aferindo uma melhor qualidade de vida da populao
da regio.
Concomitantemente construo da frmula do indicador,
necessrio definir a origem de onde os dados so extrados, ou seja, a
fonte de dados, podendo ser de um setorial, organizao, unidade
organizacional, sistema informatizado ou outra fonte como relatrios
ou pesquisas de origem externa. Exemplos de algumas fontes so as
bases estatsticas de indicadores sociais, econmicos, entre outros:
IPEA, INEP, Banco Mundial, PNUD, OCDE. Vale destacar que a
identificao da fonte dos dados um importe direcionador para a
definio de metas.

Passo 5 - Definio de Responsveis

Os indicadores de desempenho se desdobram para toda organizao

e possuem como objetivo central entregar informaes sobre o grau
de cumprimento das metas. Portanto, o passo seguinte aps a
construo das frmulas e estabelecimento das metas estabelecer
os responsveis pela apurao do indicador.
Nesta fase necessria a indicao do responsvel pela gerao e
divulgao dos resultados obtidos de cada indicador. Em alguns
casos, o responsvel de pela apurao e pelo desempenho do
indicador podem ser os mesmos. Indicadores sem responsveis por
sua coleta e acompanhamento no so avaliados, tornando-se sem
sentido para a organizao.
Uma vez identificado o responsvel pela coleta, definida a
periodicidade de coleta do indicador, ou seja, descrita a
periodicidade temporal em que os resultados conexos ao indicador
devem estar disponveis para serem apurados. Exemplos, semanal,
mensal, semestral, anual.

Passo 6 - Gerao de Sistema de Coleta de Dados

A sistemtica de coleta de dados determina os requisitos para o

levantamento de informaes sobre os indicadores. Essa etapa
complexa, uma vez que h necessidade de se coletar dados
acessveis, confiveis e de qualidade.
A identificao dos dados varia de acordo com o tempo e os recursos
disponveis, assim como o tipo de informao necessria. De modo
geral as principais tcnicas de coleta de dados so:
a) Tradicionais: aplicao de questionrios, realizao de
entrevistas, observao direta, anlise documental (fsicos e
virtuais);
b) Em grupo: oficinas, brainstorm, reunies em equipe (por
exemplo, Joint Application Design - JAD10);
c) De prototipao: simulao e experimentao;
d) Cognitivas: anlise mental, deduo e inferncias; e
e) Contextuais: anlise social, anlise do ambiente interno e anlise
do ambiente externo.
Aps definidos os mtodos de coleta das informaes necessrio
seguir para o prximo passo, de validao dos indicadores pelas
partes interessadas.

Passo 7 - Ponderao e Validao Final dos Indicadores com

as Partes Interessadas

A ponderao e validao final dos indicadores com as partes

interessadas so fundamentais para a obteno de uma cesta de
indicadores relevante e legtima que assegure a viso global da
organizao e, assim, possa representar o desempenho da mesma. O
processo de validao conduzido vis--vis uma sistemtica de
ponderaes em que so definidos pesos para as dimenses do
desempenho e para cada critrio de seleo do indicador, avaliando
o grau de relevncia de dimenses e de indicadores para a
mensurao do desempenho da organizao (ou Governo).

10
JAD um mtodo originrio em 1977 destinado a extrair informaes de
alta qualidade dos usurios em curto espao de tempo, atravs de reunies
estruturadas que buscam decises por consenso (AUGUST, 1993).
Passo 8 - Mensurao do Desempenho

Aps a execuo de todos os passos bsicos para a criao do

indicador e sua sistemtica, torna-se necessrio medir o que se
deseja. Esse passo iniciado com a coleta de dados e o clculo do
indicador, e finalizado com a converso do valor obtido na nota
correspondente.
De forma a facilitar a mensurao e a ponderao relativas a cada
indicador, o Quadro III a seguir exemplifica o modelo de desempenho
consolidado da unidade de anlise com destaque para as notas
atribudas por indicador, por dimenso e o valor do desempenho
agregado mensurados em um determinado ciclo de monitoramento e
avaliao.

Passo 9 - Anlise e Interpretao dos Indicadores

Promover a anlise e a interpretao dos dados aspecto primordial

para o processo decisrio, pois, caso contrrio, a existncia de uma
sistemtica de monitoramento e avaliao no proporciona ganhos e
benefcios para a organizao, havendo apenas dispndio de tempo e
de recursos.
A anlise e a interpretao de dados podem ocorrer de diversas
formas, aps a prvia coleta e mensurao das informaes.
As principais formas de anlise e interpretao ocorrem por meio de:
a) Reunies gerenciais;
b) Reunies operacionais;
c) Intercmbio de informaes e solues; e
d) Na gesto do dia-a-dia.
Quadro III- Exemplo de ponderaes e notas aplicadas aos indicadores e sua consolidao
Nota
Dimenso do Peso da Peso do Nota do Nota Nota da
Indicador (segundo Subdimenso) ponderada da
Desempenho Dimenso indicador indicador ponderada Dimenso
Dimenso
E1 Efetividade 2,5 1.1. Impacto final 8,18 20,44
ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) 5 9 45
1.1. Impacto Intermedirio
Taxa de Analfabetismo de 15 anos ou mais 5 7 35
ndice de distoro Idade / Srie 4 8 32
Taxa de concluso do ensino mdio na Rede de Ensino 3 9 27
E2 Eficcia 2 2.1. Quantidade 7,91 15,82
Nmero de jovens e adultos alfabetizados 5 7 35
Quantidade de novas escolas construdas 4 9 36
Nmero de escola de Educao bsica com conexo de Banda Larga 2 8 16
E3 Eficincia 1,5 3.1. Custo-efetividade 7,50 11,25
Custo-efetividade (outcomes/custo) das polticas de educao 5 6 30
3.4. Utilizao de recursos
Volume do gasto pblico em educao (despesa oramentria) em relao 4 9 36
ao PIB
Custo mdio por hora-aula 3 8 24
E4 Execuo 1,5 4.1. Execuo fsica e execuo financeira 7,71 11,57
Grau de implantao das aes do Planejamento Estratgico 5 9 45
Taxa de empenho 3 7 21
Taxa de liquidao 3 7 21
Taxa de execuo oramentria 3 7 21
E5 Excelncia 1,5 5.1 Critrios do IAGP 8,38 12,56
Pontuao nos critrios de excelncia em gesto (IAGP/MEGP) 5 8 40
ndice de Inovao em Gesto (prmios e reconhecimentos recebidos) 3 9 27
E6 6.1. Quantidade de recursos
1 7,67 7,67
Economicidade
Gastos pblicos per capita com a Educao 3 9 27
Gasto total de compras do Governo com o setorial de Educao 3 7 21
Gastos com merenda escolar 3 7 21
Nota de Desempenho Agregado 79,31
Passo 10 - Comunicao do Desempenho

A comunicao um fator preponderante para a integrao da organizao e o desdobramento dos

resultados em todos os nveis, internamente e externamente. Um mito com relao comunicao e a
tomada de deciso que, atualmente, no h tempo para repassar informaes e realizar
consideraes.
A interao entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia e um senso comum de
atuao. O processo de comunicao move as aes, estimula a mudana, gera a conscincia e o
engajamento, e mantm o ritmo da organizao na busca do melhor desempenho.
Para realizar a comunicao do desempenho as organizaes podem adotar as mais diversas
ferramentas existentes, cujas mais comuns so:
a) Apresentao institucional de resultados para os colaboradores;
b) Painel de indicadores com seus respectivos resultados (Central de resultados);
c) Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul);
d) Reunies de avaliao de desempenho;
e) Relatrios anuais (fsicos e virtuais); e
f) Avaliao externa (prmios de excelncia).

3 - Painis de Controle

A etapa de comunicar o desempenho envolve esforo de transmitir o mximo de informao no menor

tempo. Para isso, so concebidos painis de controle para a disponibilizao de um conjunto relevante
e necessrio de indicadores expostos sob a forma de grficos e tabelas com sinalizadores de modo que
as informaes sobre o desempenho possam ser repassadas s partes interessadas, para serem
consumidas e absorvidas nos processos decisrios.
Dessa forma, os principais requisitos crticos de um painel de controle so forma, disposio e acesso
as informaes.
Um bom painel de controle pode ser elaborado e disponibilizado de mltiplas formas: webpages,
banners, monitores, displays, cartazes e/ou sistemas informatizados.
Ao se tratar de modelos de painis timos que avaliam o relevante, alguns atributos devem ser
considerados:
10
3
a) seletividade: escolha dos objetos segundo critrios de significncia;
b) coerncia: alinhamento entre objeto e metodologia;
c) simplicidade: escolha e desenvolvimento de instrumentos segundo critrios de funcionalidade;
d) uso e apropriao: aproveitamento da informao no processo gerencial e via mecanismos de
transparncia;
e) confiabilidade: credibilidade das informaes e explicaes geradas;
f) legitimidade: envolvimento dos pblicos de interesse; e
g) contestabilidade: confrontao de informaes, verificaes cruzadas e auditoria de dados.
OBS: Mais informaes sobre indicadores podero ser consultadas no guia especfico.

10
3
Apndice VI
Planilhas de apoio
metodologia de implantao da
Carta de Servios ao Cidado

10
3
Planilha 1 Anlise das competncias institucionais
N da Lei ou da Descrio das
Norma competncias
(decreto, institucionais, Anlise/categorizao da competncia/funo institucional
portaria, extradas da lei ou
instruo) a norma

Formular Propor... Coordenar... ... .... ... ... ... ... ....
Exemplos de competncias/funes pblicas:
a) propor polticas: propor princpios, fundamentos e outras orientaes para grandes linhas de ao do Estado. A proposio de polticas pode envolver a
proposio e o encaminhamento de projetos de lei para aprovao do Poder Legislativo.
b) formular estratgias e planos: estabelecer formas de atuao da Administrao Pblica para a efetivao das polticas pblicas
c) regulamentar ou normatizar: emitir orientaes (normas/regulamentaes) para a aplicao de dispositivos legais ou para a melhor organizao e
funcionamento da Administrao Publica. No Poder Executivo, o poder regulamentador atribudo ao Presidente da Repblica e pode ser delegado aos ministros de
estado e outras autoridades pblicas.
d) Coordenar ou gerenciar polticas, programas, projetos ou aes
e) Articular a implementao de polticas, projetos, programas ou aes: promover a ao conjunta e integrada de atores pblicos ou privados para a consecuo
de fins de interesse pblico
f) Apoiar: prestar apoio institucional, tcnico ou logstico a atividades ou projetos pblicos ou privados de interesse pblico
g) Fomentar: prestar apoio, mediante recursos financeiros ou materiais, a atividades ou projetos pblicos ou privados de interesse pblico Outorgar, certificar,
registrar, autorizar: conceder autorizaes ou ttulos em nome do Poder Pblico
h) Outras: aplicar sanes; avaliar, auditar, fiscalizar, gerir sistemas de informao; Executar ou implementar
Exemplos de enunciados de competncias (extrados dos decretos de estrutura regimental de rgos e entidades do Poder
Executivo Federal)

apoiar iniciativas dos Estados e Municpios para a
implementao de programas, projetos e aes relacionados
com a poltica pblica setorial

articular com municpios e setor privado para implementao
de poltica pblica

coordenar a implementao da poltica pblica setorial

coordenar a implementao de fruns para discusso e/ou
formulao da poltica pblica setorial

exercer a defesa do cidado

fiscalizar a explorao de servios pblicos

fomentar programas, projetos e atividades setoriais

formular diretrizes e estratgias setoriais

implementar programas, projetos e aes setoriais

inspecionar a execuo de atividades e servios pblicos

normatizar e regulamentar a poltica pblica setorial

planejar, acompanhar e avaliar a implementao de
programas, projetos e aes setoriais

prestar assistncia financeira a outros rgos da
Administrao Pblica Federal, Estados, Municpios e
entidades no governamentais para implementao de
programas, projetos e aes setoriais

promover a articulao intrasetorial e intersetorial para
execuo de programas, projetos e atividades do setor

promover a difuso de conhecimentos

promover o intercmbio com outros pases e/ou organismos
internacionais

propor programas, projetos e aes que atendam aos
objetivos das polticas pblicas setoriais

representar e defender os interesses da Fazenda Nacional

supervisionar a execuo dos programas e atividades setoriais
Planilha 2 Competncias/funes institucionais versus reas de competncia
rea de atuao Competncias institucionais

Propor ... ...... ..... ......

Observaes:
Entende-se por reas de atuao os temas ou setores que o rgo ou entidade atua, por determinao legal. A lei que organiza a Presidncia da Repblica e os
Ministrios (Lei n 10.683, de 2003) estabelece as reas de competncia de cada um dos Ministrios ou seja, suas reas de atuao. As entidades pblicas,
sejam autarquias, fundaes ou empresas estatais, tm suas reas de atuao delimitadas pela declarao legal de sua finalidade e competncias institucionais
(normalmente, na sua lei de criao). Essas reas de atuao estaro sempre inseridas em uma ou mais rea de competncia do seu ministrio supervisor.

Esta matriz cruza as informaes sobre as competncias ou funes institucionais e as reas de atuao do rgo ou entidade e auxilia a identificao de
macroprocessos, que podem agregar mais de uma funo/competncia em uma determinada rea ou agregar mais de uma rea em uma determinada funo
ou competncia.
Planilha 3 Identificao e desdobramento de macroprocessos
Macroprocesso Processo Produtor/Servios Pblico-alvo Status (Atendido ou Requisitos
Potencial)
Planilha 4 Resultado do Diagnstico e Iniciativas de Melhoria
Resultado do Diagnstico e Iniciativas de Melhoria

Possui avaliao do Sistema de Gesto? ( ) Sim ( ) No

Quantos ciclos de avaliao foram realizados? ____________
Possui Plano de Melhoria da Gesto (PMG)? ( ) Sim ( ) No
O Plano de Melhoria tem metas de melhoria do atendimento aos pblicos-alvo? ( ) Sim ( ) No

Nota do Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica: _____________

Critrios de Excelncia Em quais aspectos o rgo ou entidade se Em quais aspectos o rgo ou entidade precisa Iniciativas: O Que precisa fazer
destaca? melhorar? (prioritariamente)
Planilha 5 Anlise do desempenho dos processos de atendimento aos pblicos alvos
Anlise do Desempenho dos processos de atendimento aos pblicos-alvo

Processo Principais Problemas de Males ou Impactos Negativos Indicador de Desempenho e Iniciativas: O Que precisa fazer
Desempenho Resultado Atual (prioritariamente)
Planilha 6 Resultado da qualidade da Carta de Servios ao Cidado e Iniciativas de Melhoria

Resultado da qualidade da Carta de Servios ao Cidado e Iniciativas de Melhoria

Nota do Instrumento: _____________

Seo Onde nos destacamos? Onde precisamos melhorar? O que precisamos fazer? (iniciativas)

II

III

IV
Planilha 7 Identificao de padres de qualidade de atendimento
Produtos/Servios Requisitos Atuais Demandas e Expectativas Novos Requisitos
das Partes Interessadas
Planilha 8 Catlogo de servios
CATLOGO DE SERVIOS
NOME DO RGO OU ENTIDADE:
UNIDADE RESPONSVEL:
COORDENADOR DA EQUIPE
NOME:
E-MAIL:
TELEFONE:
SERVIOS UNIDADES RESPONSVEIS PBLICOS QTDE EXPECTATIVAS REQUISITOS CUSTO
ALVOS POTENCIAIS (R$)
USURIOS
Planilha 9 Descrio de servios
DESCRIO DOS SERVIOS

Nome do servio
rea responsvel pelo Servio:
Servidor responsvel pelas informaes:
Contato do servidor responsvel e-mail telefone
Descrio/Finalidade do Servio
Requisitos exigidos do usurio

Forma (s) de prestao do servio

Canais de relacionamento com o usurio

NO CASO DE ATENDIMENTO PRESENCIAL

Locais (fsicos) de prestao do servio

Critrios de prioridade no atendimento

Sistema de Agendamento

Tempo de espera para o atendimento Tempo de atendimento Prazo para a concluso do servio

Alternativa de Atendimento OUTRAS FORMAS DE ATENDIMENTO)

Canais disponveis para acompanhamento do servio

Canais disponveis para solicitao do servio
 Planilha 10 Definio dos compromissos, padres e indicadores dos servios prestados

COMPROMISSOS, PADRES E INDICADORES

NOME DO RGO OU ENTIDADE:

UNIDADE RESPONSVEL:
COORDENADOR DA EQUIPE
NOME:
E-MAIL:
TELEFONE:
SERVIOS PRESTADOS COMPROMISSOS CONCERTADOS PADRES DE ATENDIMENTO INDICADORES
ESTABELECIDOS

APROVAO
LOCAL E DATA:
NOME DO TITULAR DO RGO OU ENTIDADE:
ASSINATURA DO TITULAR:
 Apndice VII
Lista de verificao da qualidade da
Carta de Servios ao Cidado

Utilize a escala abaixo para avaliar cada quesito: zero significa item
totalmente no atendido; trs significa item totalmente atendido.

Abaixo de cada tema ser disponibilizado espao para que o

avaliador fundamente suas respostas com evidencias ou
consideraes cabveis.
Ao final de cada tema dever ser calculada uma nota mdia. A
consolidao das notas de cada bloco estabelecida a partir da
mdia das notas mdias dos temas. H tabelas de consolidao que
se encontram ao final do questionrio.

I - A CARTA DE SERVIOS AO CIDADO

As sees abaixo compem o processo de verificao qualitativa da
Carta ao Pblico alvo publicada pelas organizaes.
Seo I Processo de Planejamento da CSC
Identificao dos Servios e Participao dos Pblicos alvos(Partes
interessadas)

Quesitos 0 1 2 3
1. Os servios foram definidos a partir da estratgia e
das competncias institucionais.
2. Os processos, vinculados prestao de servio,
esto previamente mapeados e documentados, de forma a
 Quesitos 0 1 2 3
identificar a cadeia de valor (entrada, transformao,
resultado e impacto).
3. As demandas e expectativas dos pblicos alvos em
relao aos servios prestados foram identificados
mediante realizao de pesquisas ou outros meios de
manifestao.
4. Os pblicos alvos foram consultados durante o
processo de definio dos padres de qualidade dos
servios
5. A manifestao dos pblicos alvos e da sociedade
em geral sobre a qualidade dos servios prestados e do
atendimento considerada na anlise crtica de
desempenho do sistema de gesto do rgo/entidade.
6. O rgo ou entidade dispe de mecanismos de
participao, relacionamento, comunicao e interao dos
pblicos alvos, durante a fase de concertao (etapas de
definio e validao dos compromissos)
7. As partes interessadas (profissionais de
atendimento, servidores, chefias, alta direo,
destinatrios, beneficirios, mercado, sociedade em geral)
so consultadas durante a determinao dos padres de
desempenho e da qualidade dos servios.
8. O rgo ou entidade realiza campanhas de
conscientizao (programas de treinamento, capacitao,
formao, oficinas, seminrios, etc.) para orientar e motivar
os servidores quanto ao cumprimento dos compromissos
assumidos.
Nota mdia do tema (somatrio dos quesitos/8)

Seo II Processo de Execuo da Carta de Servios ao Cidado

Informaes Bsicas da Carta

Quesitos 0 1 2 3
1. Apresenta uma breve contextualizao da rgo
ou entidade (finalidade, principais competncias, rea de
atuao etc.)
2. Apresenta o propsito da Carta e a quem se
destina
3. Apresenta a orientao estratgica do rgo ou
entidade (misso, viso e valores)
4. Apresenta, de forma breve, a metodologia de
estabelecimento dos padres de qualidade de
 Quesitos 0 1 2 3
atendimento com destaque participao das partes
interessadas e da sociedade
5. Relaciona os canais de contato por modalidade de
atendimento (presencial, telefnico, email, internet, etc)
6. Os compromissos assumidos pela rgo ou
entidade esto coerentes ou alinhados aos valores da
rgo ou entidade
7. Apresenta algum tipo de recurso que facilita a
localizao direta do servio pelo leitor (sumrio, ndice,
por exemplo)
8. Ressalta as formas de disponibilizao da Carta de
Servios ao Cidado(impressa, eletrnica, folder, etc)
9. Na apresentao da Carta de Servios ao Cidado
percebe-se abertura para a sociedade sugerir melhorias
10. Enumera a unidade e o nome dos integrantes da
equipe responsvel pela elaborao da Carta
11. Apresenta os horrios de funcionamento das
unidades que prestam atendimento direto ao cidado
12. Existe definio dos processos de reparao de
danos ao destinatrio / beneficirio do servio prestado
em caso de descumprimento dos padres de qualidade
estabelecidos e compromissos assumidos
Nota mdia do tema (somatrio dos quesitos/12)

Descrio dos Servios

Quesitos 0 1 2 3
1. Descreve de forma clara e objetiva, numa
linguagem acessvel os servios
2. Identifica a unidade responsvel para cada servio
3. Identificar os locais e a forma de acesso para cada
servio
4. Apresenta requisitos para obteno de cada
servio descrito (documentos e informaes necessrias,
inclusive custos)
5. Apresenta as principais etapas de procedimentos
para cada servio descrito, ou seja, aquelas em que
ocorre a relao entre o processo e o destinatrio
6. Apresenta o prazo mximo de prestao de
servio para cada servio descrito
7. Apresenta descrio diferenciada para o servio
cujo destinatrio pode vir a ser pessoa fsica ou pessoa
 Quesitos 0 1 2 3
jurdica (metodologia de segmentao por grupo de
destinatrios)
8. Descreve a prestao de servios e atendimento
diferenciado a grupos especficos em conformidade com
a legislao (idosos, gestantes, pessoas portadoras de
necessidades especiais)
Nota mdia do tema (somatrio dos quesitos/8)

Padres de Qualidade dos Servios

Quesitos 0 1 2 3
1. Define os padres de qualidade na prestao dos
servios
2. Os padres de qualidade dos servios so
definidos a partir de um diagnstico de cada servio
oferecido ao usurio-cidado (quantidade, tempo,
qualidade etc.)
3. Os indicadores e metas dos servios so definidos
a partir da identificao de padres comparativos com
outras organizaes (benchmarks)
4. Desdobra os padres de qualidade estipulados em
compromissos (ex: entrega de passaporte em no mximo
x dias).
5. Explicita o tempo de espera para o atendimento
de cada servio, no caso de atendimento presencial
6. Ressalta os procedimentos para receber, atender,
gerir e responder s sugestes, queixas/reclamaes
7. Oferece o tempo de resposta para cada servio
8. Descreve as caractersticas do ambiente de
atendimento (sinalizao visual, acessibilidade, limpeza,
conforto)
9. Oferece procedimentos alternativos para
atendimento, quando o sistema informatizado no
estiver disponvel
Nota mdia do tema (somatrio dos quesitos/9)

Acessibilidade
Quesitos 0 1 2 3
1. Possui uma linguagem clara, direta e de
fcil entendimento
2. Utiliza formato visual agradvel, que
 Quesitos 0 1 2 3
desperta interesse e facilita a leitura (tamanho da letra
(14 pontos) e disposio dos textos (1,5 de
entrelinhamento)
3. acessvel aos diferentes grupos de
pblicos alvos e est disponvel em diversos formatos
(impresso, eletrnico, formatos especficos para pessoas
com necessidades especiais)
4. Destaca o passo a passo para a soluo de
demandas e eventuais problemas (a quem procurar
primeiro; no solucionando, a quem recorrer etc.)
5. Disponibiliza canais de comunicao com o
cidado, tais como linhas de telefone gratuitas, sites,
atendimento presencial, dentre outros
Nota mdia do tema (somatrio dos
quesitos/5)

Seo III O Processos de Divulgao da CSC

A disseminao da carta de Servios ao cidado
Quesitos 0 1 2 3
1. A Carta de Servios ao Cidado foi
amplamente divulgada junto aos servidores da rgo ou
entidade (oficinas, palestras etc.)
2. Os profissionais de atendimento e
servidores detm conhecimento adequado quanto aos
compromissos e padres assumidos na prestao de
servio
3. A rgo ou entidade promove estratgias
de comunicao da Carta para as demais partes
interessadas (cidados, governo, organizaes parceiras
etc.)
Nota mdia do tema (somatrio dos
quesitos/3)

Seo IV Processo de Avaliao da CSC

Quesitos 0 1 2 3
1. A Carta de Servios ao Cidado revista
periodicamente (semestral, anual)
2. A rgo ou entidade dispe de
mecanismos para avaliao externa da Carta de Servios
ao cidado
3. Os resultados da avaliao dos servios so
utilizados para revisar a Carta, ajustar os processos que
 afetam a prestao de servios, e traar planos de
melhoria para as unidades que se encontram com
desempenho insatisfatrio, promovendo o aprendizado
institucional
Nota mdia do tema (somatrio dos
quesitos/5)
CONSOLIDAO DAS PONTUAES E QUALIFICAO
A tabela a seguir dever ser utilizada para consolidar as notas

A Carta de Servios ao Cidado

Seo Temas Nota mdia
Processo de Identificao dos Servios e
Planejamento Participao dos Cidados
Nota da Seo I
Informaes Bsicas da Carta

Processo de Descrio dos Servios

Execuo Padro de Qualidade dos Servios
Apresentao e Acessibilidade
Nota da Seo II ( das notas mdias dos temas/4)
O Processo de A disseminao da Carta de
Divulgao Servios ao cidado
Nota da Seo III
O Processo de A reviso da Carta a partir do
Avaliao Monitoramento e Avaliao
Nota da Seo IV
Nota final das categorias analticas ( das notas das
sees I, II, III e IV/4)
 Referncias

GUIA PARA CRIAO DA SEO DE ACESSO INFORMAO NOS STIOS ELETRNICOS

DOS RGOS E ENTIDADES FEDERAIS
Cartilha: Acesso Informao Pblica: Uma introduo Lei 12.527, de 18 de
novembro de 2011
LEI N - 12.527, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2011.

DECRETO N 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009.

DECRETO N 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994, Seo II, XIV, e, g. Aprova

o Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.

LEI N 9.784 , DE 29 DE JANEIRO DE 1999, art.3, I. Regula o processo administrativo

no mbito da Administrao Pblica Federal.

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 , art.116, V (a, b), XI.

LEI N 9.784 , DE 29 DE JANEIRO DE 1999, art.2 e 3.
Orientaes para elaborao do Plano Plurianual 2012-2015. Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratgicos. - Braslia: MP, 2011.

Orientaes para elaborao do Plano Plurianual 2012-2015.Ministrio do

Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratgicos. - Braslia: MP, 2011.

CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988

Guia D simplificao/Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. 2 ed.

Braslia: 2006, 240 p.

Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Desempenho e Manual

para Construo de Indicadores

Abers, R. and Keck, M., (2008). Representando a diversidade: Estado, sociedade e

relaces fecundas nos conselhos gestores. Caderno CRH. 21. (52) 99-112. [online]
Acessvel em: <http://www.cadernocrh.ufba.br/printarticle.php?id=549&layout=ps>

Carneiro Bronzo Ladeira, Carla y Bruno Lazzarotti Diniz Costa (2001) Inovao
institucional e accountability: o caso dos conselhos setoriais. Paper presentado em el
 VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin
Pblica, Buenos Aires, Argentina, 5-9 Nov. 2001

Carvalho, A. I., (1997). Conselhos de sade, responsabilidade pblica e cidadania: a

reforma sanitria como reforma do Estado. In: Fleury, S. (ed.).

Sade e democracia: a luta do CEBES. So Paulo: Lemos Editorial.

Cunill Grau, N. (2010), Modelos de controle e participao sociais existentes na

Administrao Pblica Federal.Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

CGU, Controladoria Geral da Unio (2008), Orientaes aos cidados para participao
na gesto pblica e exerccio do controle social, CGU, Braslia DF.

CGU, Controladoria Geral da Unio (2009), Controle interno, preveno e combate a

corrupo. Aes da CGU em 2008, CGU, Braslia DF.

CGU, Controladoria Geral da Unio (2011). Acesso Informao Pblica: uma

introduo Lei n. 12527, de 18 de novembro de 2011. Brasilia: CGU

Ciconello, A. (2012). Participao social na Administrao Pblica Federal: desafios e

perspectivas para a criao de uma Poltica Nacional de Participao. Dilogos Setoriais.

Crtes, S. V., (2009a). Participao e sade no Brasil. Rio de Janeiro: EditoraFioCruz.

Dagnino, E., (2002a). Sociedade civil e espaos pblicos no Brasil. So Paulo: Editora Paz
e Terra S/A.

Evans, M., (2012). Relatrio Final Participao social. Dilogos setoriais Unio
Europeia Brasil.

Fleury, S., (2009). Brazilian sanitary reform: dilemmas between the instituting and the
institutionalized. Cincia & Sade Coletiva. 14 (3), 743-752.

Fleury, S., (2010). Socialismo e democracia: o lugar do sujeito. In: Fleury, S. and Lobato,
L., Participao, Democracia e Sade. Rio de Janeiro: CEBES.

Gohn, M. G., (2003). Conselhos gestores e participao sociopoltica. So Paulo: Cortez.

Lippi Ferreti, Mariana y Mrcio Saraiva Vald (2009), Ouvidorias: controle social e
melhorias nos servios pblicos. Paper presentado em el XIV Congreso Internacional
del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia,
Brasil, 27 - 30 oct. 2009

Ministrio da Justia, (2012). Elaborao Legislativa Participao Social. Acessvel em

http://portal.mj.gov.br/main.asp?ViewID=%7B0EADEB70%2DAE9F%2D4C0B%2D869D
%2DCDB8AFB2FC02%7D&params=itemID=%7BB4EC52D1%2D92C1%2D4B0B%2D92EF
%2DD233154CB17D%7D;&UIPartUID=%7B2868BA3C%2D1C72%2D4347%2DBE11%2DA
26F70F4CB26%7D

MPF, Ministrio Pblico Federal (s/f), Direito de todos, nosso dever (folheto).

Moroni, J. A., (2005). Participamos, e da? in Observatrio da Cidadania Textos para

Debate. [online] Acessvel em :
<www.ibase.br/pubibase/media/Participacao_Moroni.pdf>
 Moroni, Jos Antonio (2009), O direito a participao no governo Lula. Em:
Experincias nacionais de participao social, Leonardo Avritzer (coord.). So Paulo:
Cortez Editora.

PFDC , Procuradoria Federal dos Direitos do Cidado (2010). Relatrio de Atividades

2009. Acessvel em http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/institucional/relatorio_atividades/2009

Pires, R. e Vaz, A. (2012). Participao social como mtodo de governo? Um

mapeamento das interfaces socioestatais nos programas federais. Texto para discusso
IPEA.

Pogrebinschi, T. et al., (2010). Conferncias Nacionais, Participaco Social e Processo

Legislativo. Srie Pensando o Direito, 27. Braslia: Secretaria de Assuntos Legislativos do
Ministrio da Justia

Santos, B. and Avritzer, L., (2005). Opening up the canon of democracy. In: Santos, B.,
(ed.). Democratizing democracy. New York: Verso.

Secretaria-Gral da Presidncia da Repblica (2010), Conselhos Nacionais. Agenda

Trimestral 2010. Dados Bsicos: composio, endereo, contatos. Maio-junho-julho.
Secretaria Nacional de Articulao Social, Braslia

Siraque, Vanderlei (2009) Controle social da funo administrativa do Estado.

Possibilidades e limites na Constituio de 1998. So Paulo: Editora Saraiva. 2 edio.

Souza Lehfeld, Lucas y Paulo Eduardo Lpore (s/f),A participao cidado e os

instrumentos processuais de controle social das agncias reguladoras no Brasil.

Souza, C. H. L., (2008). Partilha de poder decisrio em processos participativos

nacionais. Braslia: Universidade de Braslia (Thesis for the degree of Doctor of
Philosophy).

Souza Miranda, Raimundo Jos (2004), Acompanhamento de resultados.

Tatagiba, L., (2004). Conselhos gestores de polticas pblicas e democracia participativa.

Revista Sociologia Poltica. 25, 209-213.
 GESPBLICA Estratgia de
inovao e melhoria da sua gesto
pblica brasileira.

O investimento sistemtico na qualidade dos processos e atividades do

setor pblico tem como marco significativo o Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade - PBQP, criado em 199011, como uma
estratgia do Governo Federal para estimular novas tcnicas de
produo, gesto e mudanas organizacionais no setor empresarial
brasileiro e, assim, dar, s empresas, condies de concorrncia, em um
cenrio de abertura dos mercados nacionais, que havia sido promovida
pelo Governo Collor. Dentro do PBQP foi previsto um subcomit
especfico para promover a implementao de programas de qualidade e
produtividade na administrao pblica federal.
Esse subcomit, denominado Subcomit Setorial da Administrao
Publica, foi constitudo por representantes de todos os rgos e
entidades do Poder Executivo, sob a coordenao da Secretaria de
Administrao Federal da Presidncia da Repblica (j extinta) e atuou
fundamentalmente na promoo do investimento na absoro dos
conceitos e tcnicas da Gesto pela Qualidade Total (Total Quality
Management TQM), com realizao de diversas misses ao exterior
para a internalizao dos conceitos de Deming e de outros especialistas
na rea, especialmente ao Japo e aos Estados Unidos da Amrica.

Em 1995, por fora do Decreto s/n, de 9 de novembro de 1995, o PBQP

foi reformulado e o Subcomit Setorial da Administrao Pblica
transformado em Programa da Qualidade e Participao12 na
Administrao Pblica - QPAP. Coube Cmara de Reforma do Estado do
Conselho de Governo a responsabilidade pela formulao de suas
diretrizes e o ento recm-criado Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Estado - MARE (j extinto) ficou responsvel pela
implementao das aes do Programa (conforme art. 5 do Decreto).

11

O PBQP foi criado pelo Decreto n 99.675, de 07 de novembro de 1990.

12
O art. 5 do Decreto denomina o Programa como de Qualidade e
Produtividade, mas o nome, efetivamente, utilizado foi Programa da Qualidade e
Participao na Administrao Pblica QPAP, conforme consta do Plano Diretor da
Reforma do Estado.
A instituio do QPAP13 inseriu-se no escopo das medidas previstas no
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado pelo MARE,
como estratgia de promoo da modernizao da gesto pblica. Seu
objetivo era introduzir novos conceitos e tcnicas de gesto pblica,
baseados no desempenho, na reduo ao mnimo dos erros, e na
participao dos servidores na definio dos processos de trabalho. Com
a reformulao do Programa, sua abordagem, antes centrada na
promoo das metodologias de TQM, evoluiu para a promoo da
qualidade no sistema de gesto institucional, a partir da adoo dos
critrios de excelncia da gesto pblica, preconizados pela Fundao
Nacional da Qualidade - FNQ14, com adaptaes para aplicao na
realidade pblica.

Em 1997, o QPAP lanou o primeiro instrumento de avaliao da gesto

pblica, elaborado a partir dos critrios do PNQ, que serviu de base para
o Prmio de Qualidade do Governo Federal - PQGF, lanado em 1998 e
hoje denominado Prmio Nacional da Gesto Pblica.
Aps essa data, o instrumento foi utilizado na efetivao de 12 ciclos
anuais at o ano de 2010, tendo sofrido diversas alteraes, a ttulo de
aperfeioamento. Nesses doze anos, 685 rgos e entidades pblicas
participaram dos ciclos de premiao, sendo que, delas, 132 foram
reconhecidas ou premiadas pela qualidade e excelncia dos seus
mtodos de gesto.

Em 2005, o QPAP foi reestruturado com o objetivo de ampliar sua

abrangncia de atuao; fortalecer a seu potencial de mobilizao intra e
extragoverno e refinar suas metodologias e ferramentas. O Decreto n
5.378, de 23 de fevereiro de 2005, criou o Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, resultado da fuso do QPAP
com o Programa Nacional de Desburocratizao. Sua finalidade consiste
em melhorar a qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e
para o aumento da competitividade do pas. .

Nessa fase, o GESPBLICA constituiu e fortaleceu a Rede Nacional de

Gesto Pblica (RNGP), arranjo composto por rgos, entidades,
servidores pblicos e integrantes da sociedade civil, que, nem janeiro de
2012, totalizou 1868 organizaes e 1538 voluntrios participantes. A
Rede oferece cursos de capacitao em gesto, especialmente nos
instrumentos que compem o Programa.

13
O QPAP foi elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma
do Estado e, depois de ampla discusso, aprovado pela Cmara da Reforma do Estado
em sua reunio de 21 de setembro de 1995.
14
Naquela poca a FNQ denominava-se Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade FPNQ.
O GESPBLICA um programa de melhoria e inovao administrativa,
que dispe de consolidado conhecimento sobre gesto pblica,
construdo ao longo do tempo, a partir de modelos nacionais e
internacionais de avaliao da gesto e dos fundamentos constitucionais
e legais que norteiam a atuao da Administrao Pblica Brasileira,
tendo desenvolvido e aperfeioado diversas tecnologias de gesto,
adaptadas ao contexto e identidade dos rgos e entidades pblicos,
que so disponibilizadas sua rede de participantes, tais como Carta de
Servios15, Gesto de Processos16, Instrumento Padro de Pesquisa de
Satisfao - IPPS17 e Indicadores de Desempenho18.

Embora com nomes diferentes e com redirecionamentos, o GESPBLICA,

em seus 21 anos de existncia consolida-se como um programa
estratgico, capaz de gerar valor pblico para a Administrao e para a
Sociedade, por meio da promoo e da articulao do conhecimento em
gesto e do incentivo ao investimento contnuo na capacidade de
governana das organizaes e na entrega de servios de qualidade aos
cidados e ao mercado.

15
Documento que estabelece o compromisso das organizaes pblicas de
observar padres de qualidade, eficincia e eficcia na execuo de suas atividades,
perante os seus pblicos alvos e sociedade em geral.
16
Instrumento para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de trabalho voltados para a gerao de valor
pblico.
17
Metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de
satisfao dos usurios de um servio pblico, desenvolvida para se adequar a qualquer
organizao pblica prestadora de servios diretos ao cidado.
18
Referencial metodolgico que permite s organizaes pblicas definirem e
mensurarem seu desempenho, assumindo-se este como um decisivo passo para a
gesto do desempenho, possibilitando sua pactuao, avaliao e divulgao em
momentos posteriores.