PAPEL DOS MACROPROCESSOS CORPORATIVOS

NA GESTO ESTRATGICA DA COMPANHIA DA

ENGENHARIA AMBIENTAL DA BAHIA

Csar Silva Ramos

Ccero de Carvalho Monteiro
Roberta Silva de Carvalho Santana
 II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 41: Tendncias em planejamento estratgico
aplicado Administrao Pblica

PAPEL DOS MACROPROCESSOS CORPORATIVOS NA GESTO ESTRATGICA

DA COMPANHIA DA ENGENHARIA AMBIENTAL DA BAHIA

Csar Silva Ramos

Ccero de Carvalho Monteiro
Roberta Silva de Carvalho Santana

RESUMO

Nos mtodos usuais para elaborao de um planejamento estratgico, em geral, lana-

se um olhar mais apurado sobre os processos corporativos na fase em que se busca
ajustar a atuao do nvel operacional da organizao aos objetivos estratgicos. Com
isso, cria-se um distanciamento entre as definies estratgicas e a rotina da
organizao, demandando-se um grande esforo de alinhamento da segunda s
primeiras nas fases posteriores que envolvem a implementao das estratgias
concebidas. O presente trabalho apresenta uma arquitetura estratgica alternativa,
utilizada na Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia, na qual os macroprocessos
corporativos se constituram em elementos centrais na definio das iniciativas
estratgicas que envolvem aes de curto prazo e projetos de mdio e longo prazo,
bem como no alinhamento das unidades organizacionais s estratgias. O mtodo
empregado partiu da premissa de que toda e qualquer iniciativa estratgica altera ou
cria novos processos numa organizao e que, portanto, fundamental examinar os
processos principais existentes, preferencialmente os macroprocessos, na fase de
proposio das iniciativas estratgicas. Com base nestes preceitos, os componentes
dos macroprocessos foram avaliados luz das estratgias no sentido de verificar se o
fluxo vigente era o mais adequado para o alcance dos objetivos estratgicos. Esse
confronto permitiu a definio de iniciativas estratgicas para a realizao de ajustes
significativos nos macroprocessos existentes, bem como a criao de um novo
macroprocesso, questes que no seriam abordadas nesta fase sem o devido exame
prvio dos macroprocessos. O referido exame consistiu na elaborao de
especificaes que encerram os principais componentes de um processo: objetivos,
fluxo de atividades, fatores crticos de sucesso e indicadores de desempenho, entre
outros. Todos estes elementos foram reavaliados buscando-se a maior aderncia
possvel s estratgias, o que, como j dito, ensejou iniciativas especficas. Alm disso,
os macroprocessos desempenharam importante papel no alinhamento das unidades
organizacionais. Uma vez que toda e qualquer unidade organizacional contribui para um
ou mais macroprocessos existentes na organizao, certo que quando alinhamos as
especificaes dos macroprocessos aos objetivos estratgicos e as unidades
organizacionais aos macroprocessos nos quais elas esto inseridas, estamos, por
tabela, alinhando as unidades organizacionais s estratgias. Assim procedendo,
constatamos que mais simples para as equipes de trabalho enxergarem suas
contribuies para os macroprocessos do que para as estratgias como um todo. Os
macroprocessos atuaram, portanto, como elementos de vinculao dos objetivos
estratgicos s unidades organizacionais, possibilitando a visualizao da contribuio
de cada unidade da empresa para o sucesso das estratgias.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Processo. Alinhamento. Macroprocesso.

 SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................... 03
2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO........................................ 05
2.1 Capacitao das lideranas e fora de trabalho................................................. 05
2.2 Consolidao da identidade corporativa............................................................. 05
2.3 Disseminao dos princpios fundamentais para a excelncia........................... 06
2.4 Desdobramento estratgico da identidade corporativa....................................... 06
3 ESPECIFICAES DOS MACROPROCESSOS.................................................. 11
4 OS MACROPROCESSOS E AS INICIATIVAS ESTRATGICAS......................... 14
5 ALINHAMENTO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS S ESTRATGIAS....... 16
5.1 Matriz de contribuio das unidades organizacionais para os macroprocessos.... 17
5.2 Redefinio do papel das unidades organizacionais.......................................... 17
5.3 Indicadores de desempenho e metas das unidades........................................... 18
6 ANLISE CRTICA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL............................... 19
7 CONCLUSES...................................................................................................... 20
8 REFERNCIAS...................................................................................................... 21
 3

1 INTRODUO

A Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia (CERB) uma empresa

de economia mista, criada em 1971, vinculada Secretaria do Meio Ambiente do
Governo do Estado da Bahia, tendo este como o seu acionista majoritrio. Possui
cerca de 800 colaboradores distribudos entre a sede em Salvador e em 11 ncleos
regionais que cobrem todo o Estado.
A CERB tem a finalidade de executar programas, projetos e aes de
Engenharia Ambiental e aproveitamento dos recursos hdricos, perenizao de rios,
perfurao de poos, construo, operao e manuteno de barragens e obras
para mitigao dos efeitos da seca e convivncia com o semi-rido, bem como a
execuo de outros programas, projetos e aes relativas a obras de infra-estrutura
que lhe venham a ser atribudas dentro da poltica de Governo do Estado para o
setor. Suas atividades bsicas compreendem:

Locao, perfurao e recuperao de poos tubulares;

Elaborao de projetos de sistemas de abastecimento de gua e
esgotamento sanitrio;

Construo de sistemas de esgotamento sanitrio;

Construo, ampliao, recuperao e manuteno de sistemas de
abastecimento de gua;

Construo, recuperao e operao de barragens;

Instalao e recuperao de dessalinizadores com chafariz eletrnico;

Instalao de equipamentos (bombeio, fotovoltico, cataventos e
aerogeradores);

Realizao de melhorias sanitrias domiciliares;

Elaborao de estudos, projetos e realizao de intervenes para
recuperao, conservao e preservao do meio ambiente.
No incio da atual gesto da CERB, precisamente em janeiro de 2007, foi
realizado um seminrio intitulado Apresentando Nossa Empresa onde todas as
unidades organizacionais explicitaram seu modus operandi, ressaltando as suas
dificuldades, pontos fortes e sugestes de melhorias para as suas atividades. Neste
evento, a nova Diretoria e a equipe de Planejamento e Gesto procuraram identificar
as demandas imediatas e aquelas que requerem aes de mdio e longo prazo,
 4

segregando questes especficas de cada rea das questes de cunho corporativo

que requerem aes estruturantes. Participaram do seminrio 400 colaboradores
entre 26/01/07 e 16/02/07. Foram identificadas diversas necessidades emergenciais,
dentre as quais destacaram-se as seguintes demandas corporativas:

Elaborao de um Planejamento Estratgico;

Reestruturao organizacional;

Desenvolvimento e implantao de um sistema de custos e de um
caderno de encargos;

Implantao do geoprocessamento e integrao dos sistemas
informatizados;

Reviso do Plano de Cargos e Salrios;

Elaborao de um amplo programa de capacitao tcnica e gerencial;

Realizao de concurso pblico.
A partir do entendimento de que toda e qualquer iniciativa numa
organizao deve ser justificvel do ponto vista estratgico, concentramos esforos,
prioritariamente, na elaborao de um Planejamento Estratgico para o perodo de
2008-2011. Todas as demais demandas identificadas no seminrio foram tratadas e
validadas ou no no contexto das iniciativas estratgicas.
Dada a ausncia de um modelo de gesto estratgica na empresa,
quando do incio dos trabalhos, a equipe de Planejamento e Gesto optou por
criar um modelo prprio tendo os princpios bsicos do Balanced Scorecard,
desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, como referncia. O
desenvolvimento de um modelo personalizado de gesto conferiu
empreitada um carter experimental e de busca pela inovao que resultou na
concepo de prticas e padres de trabalho originais, a exemplo maior do
tema do presente trabalho, qual seja o papel dos macroprocessos
corporativos na gesto estratgica da empresa.
O primeiro tpico do trabalho consiste num relato detalhado do modo
como o Planejamento Estratgico da empresa foi desenvolvido. Deste modo,
poderemos melhor contextualizar o espao ocupado pelos macroprocessos na
gesto estratgica da CERB, descrito nos itens subseqentes.
 5

2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico foi construdo de modo participativo e

envolveu as seguintes etapas:

Capacitao das lideranas e fora de trabalho;

Consolidao da identidade corporativa;

Disseminao dos princpios fundamentais para a excelncia;

Desdobramento estratgico da identidade corporativa.

2.1 Capacitao das lideranas e fora de trabalho

Etapa desenvolvida atravs de 02 tipos de seminrios, envolvendo 213

colaboradores. O primeiro com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento
do papel, da natureza e do conceito moderno de liderana e gesto como aspectos
fundamentais de agregao de valor sistmico, abordando as competncias de
eficcia que potencializam o desempenho do profissional do gestor, habilitando-o a
liderar os processos de mudana to vitais para a organizao que busca a
excelncia. E o segundo com o intuito de potencializar o desempenho diferenciado
de profissionais de todas as reas e especialidades para a melhoria dos resultados
sistmicos da organizao.

2.2 Consolidao da identidade corporativa

Consistiu na apresentao dos conceitos essenciais relativos cultura,

comportamento e desempenho organizacional, enfocando a identidade corporativa
como fator determinante para resultados sistmicos; e na consolidao da
identidade corporativa, estruturando o marco referencial fundamental para viabilizar
a melhoria de eficcia do desempenho organizacional.
O processo envolveu diretamente 95 lderes formais e informais e
colaboradores em geral, resultando nas seguintes definies:
Misso:
Garantir a oferta de gua para melhoria da qualidade de vida e
desenvolvimento sustentvel, com nfase no saneamento rural.
 6

Viso:
Tornar-se, at 2011, uma empresa de excelncia no atendimento s
demandas de gua e saneamento rural.
Valores:

Responsabilidade scio-ambiental;

Cooperao e Integrao;

Comportamento tico;

Comprometimento com a organizao;

Valorizao das pessoas.

2.3 Disseminao dos princpios fundamentais para a excelncia

Ocorreu atravs de seminrio com o objetivo de apresentar a essncia

dos princpios fundamentais para a excelncia de um sistema de gesto
organizacional, referenciados aos Critrios do PNQ (Prmio Nacional da Qualidade),
para aplicao no aprimoramento das prticas de gesto e dos resultados relativos
ao desdobramento estratgico da identidade corporativa.

2.4 Desdobramento estratgico da identidade corporativa

Foi desenvolvido atravs da aplicao de metodologia para avaliao do

modelo do negcio e dos cenrios internos e externos, visando a melhoria
sistemtica dos resultados globais da organizao, resultando no desdobramento da
identidade corporativa (misso, valores e viso) em estratgias consistentes com o
modelo do negcio. Os passos utilizados foram os seguintes:
1) Levantamento do perfil da empresa;
2) Elaborao da Matriz SWOT (Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas);
3) Definio de objetivos estratgicos segundo as perspectivas da
sociedade, clientes, acionistas, processos internos, pessoas e
tecnologia; analisando-se a relao causa-efeito entre os objetivos
(mapa estratgico);
4) Definio de iniciativas estratgicas (projetos e aes);
5) Concepo do sistema de medio de desempenho do nvel
estratgico.
 7

Os elementos que caracterizam o perfil da empresa, e como eles se

relacionam, esto ilustrados na figura 1. Esta etapa permitiu a obteno de
informaes cruciais para o estudo dos ambientes internos e externos que
possibilitaram a elaborao da matriz SWOT. Os componentes identificados foram:

Entradas;

Processos;

Fora de trabalho;

Sadas;

Mercados e segmentos e clientes-alvo;

Sociedade e comunidades.

Figura 1 Componentes do perfil da empresa (fonte: CERB)

O desdobramento da identidade corporativa (misso, valores e viso) foi

realizado tendo-se como referncia o perfil da empresa (modelo do negcio), a
matriz SWOT e os requisitos dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), e resultou na definio de objetivos estratgicos explicitados no
 8

mapa estratgico que apresenta trs eixos estratgicos bsicos compostos por um
conjunto de objetivos (ver setas pontilhadas na figura 2):
(1) Melhoria da qualidade dos empreendimentos e servios;
(2) Desenvolvimento da responsabilidade socioambiental;
(3) Aplicao racional de recursos financeiros.
Os objetivos esto dispostos no mapa em cinco perspectivas (raias
horizontais). As relaes causa-efeito entre eles so evidenciadas atravs das setas
que os interligam individualmente ou em bloco. Trs perspectivas esto
relacionadas aos resultados estratgicos almejados: Sociedade, Clientes e
Acionistas. E duas dizem respeito aos meios para alcanar estes resultados:
Processos e Pessoas / Tecnologia.

VISO: Tornar-se, at 2011, uma empresa de excelncia no atendimento s demandas de gua e saneamento rural.
MISSO: Garantir a oferta de gua para melhoria da qualidade de vida e desenvolvimento sustentvel, com nfase no saneamento rural.

SOCIEDADE Contribuir para a

melhoria da qualidade
de vida das
comunidades

PERSPECTIVAS
CLIENTES Elevar o nvel de
satisfao dos clientes
Garantir a eficincia
ACIONISTAS
DE RESULTADOS
na aplicao dos
com empreendimentos
recursos financeiros
e servios

PROCESSOS

Contribuir para a Melhorar a Aumentar a Promover a Elevar a

Otimizar custos Aprimorar a
operacionalidade qualidade dos eficcia do responsabilidade e produtividade na
de suprimento e gesto
dos empreendi- empreendimen- processo de sustentabilidade realizao dos
contratao de econmico-
mentos tos e servios suprimento socioambiental empreendi-
servios financeira
mentos

PERSPECTIVAS
PESSOAS e TECNOLOGIA DE MEIOS
Ampliar a Modernizar a
Buscar a
capacidade de Tecnologia da
melhoria do clima
realizao das Informao e
organizacional
pessoas Comunicao

EIXOS
1 2 3 ESTRATGICOS

Figura 2 Componentes do mapa estratgico (fonte: CERB)

As descries dos objetivos que constam no mapa estratgico esto na

tabela a seguir.

Tabela 1: Descrio dos objetivos estratgicos
o
N Objetivo Estratgico
Elevar o nvel de satisfao dos
1.0
clientes com empreendimentos e
servios
1.3 Contribuir para a operacionalidade
dos empreendimentos
1.2 Melhorar a qualidade dos
empreendimentos e servios
1.3 Aumentar a eficcia do suprimento
e contratao de servios
2.0 Contribuir para a melhoria da
qualidade de vida das comunidades
2.1 Promover a responsabilidade e
sustentabilidade socioambiental
3.0 Garantir a eficincia na aplicao
dos recursos
3.1 Elevar a produtividade na
realizao de empreendimentos
3.2 Otimizar custos de suprimento e
contratao de servios
3.3 Aprimorar a gesto econmico-
financeira
9
Descrio
necessrio gerir os nossos processos principais
de modo a superar as expectativas dos clientes dos
empreendimentos e servios realizados pela
CERB.
Aps a entrega dos sistemas que construmos, os
riscos de interrupo por falta de manuteno e
acompanhamento tcnico-operacional so grandes.
Para maximizar os benefcios dos
empreendimentos para os seus usurios, devemos
buscar o funcionamento destes ao longo de toda a
sua vida til, conforme projetado.
Empreendimentos realizados dentro dos padres
tcnicos especificados, bem como servios de
manuteno e recuperao realizados com esmero
e eficcia, contribuiro para que as comunidades
usufruam de sistemas que atendam melhor s suas
necessidades.
A qualidade e confiabilidade dos insumos e
servios utilizados na execuo dos projetos e
obras so fatores crticos para que os nossos
empreendimentos funcionem adequadamente e
gerem os benefcios esperados.
Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das
comunidades, no mbito de atuao da CERB,
significa disponibilizar gua para os seus diversos
usos, com nfase no saneamento, de modo a
propiciar mais sade e desenvolvimento
socioeconmico.
fundamental conhecermos os interesses das
diferentes partes (acionistas, funcionrios,
prestadores de servio, fornecedores,
consumidores, comunidade, governo e meio
ambiente) e conseguirmos incorpor-los ao
planejamento e execuo de nossas atividades, no
intuito de conciliarmos as demandas de todos.
Devemos nos tornar plenamente capazes de
aplicar os recursos disponibilizados para a
realizao dos empreendimentos, otimizando os
gastos com o custeio das atividades finalsticas e
de apoio.
Os recursos disponibilizados para a empresa
realizar os seus empreendimentos devem ser
utilizados racionalmente, de modo a permitir a
consecuo das metas fsicas atreladas aos
programas do Estado.
Os materiais e servios de terceiros correspondem
parcela mais significativa dos desembolsos
realizados para a implementao dos
empreendimentos. A otimizao dos custos destes
componentes ter efeitos positivos na gesto dos
recursos disponveis.
vital para uma aplicao racional dos recursos
que adotemos prticas e ferramentas para que a
 10

o
N Objetivo Estratgico Descrio
gesto econmico-financeira evolua e envolva
todos na organizao que, direta ou indiretamente,
contribuem para a utilizao dos recursos
financeiros disponveis para custeio e investimento.
O clima organizacional, por ser um conjunto de
fatores do ambiente de trabalho que influencia a
motivao e o comportamento das pessoas, deve
4.0 Buscar a melhoria do clima ser melhorado para que possamos envolver
organizacional efetivamente a fora de trabalho no alcance dos
propsitos da organizao, colocando-se a
satisfao e o bem-estar das pessoas como
elementos vitais neste processo.
Os atuais desafios nos levam a trilhar caminhos
alternativos que requerem novas habilidades e
5.0 Ampliar a capacidade de realizao
competncias das pessoas. Precisamos capacit-
das pessoas
las para serem cada vez mais efetivas num
ambiente de mudanas rpidas e abrangentes.
Num contexto em que buscamos processos cada
vez mais geis e eficazes, preciso utilizar
6.0 Modernizar a Tecnologia da
ferramentas, sistemas e outros meios que faam
Informao e Comunicao
das informaes um diferencial na busca por
resultados cada vez melhores.
Fonte: CERB

Foram constitudos 7 grupos de trabalho que atravs de workshops

realizaram os passos 3, 4 e 5 (item 2.4) tendo como referncia o modelo do
negcio, a matriz SWOT e os princpios fundamentais para a excelncia de sistemas
de gesto organizacional, cujas diretrizes essenciais so baseadas nos requisitos
dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), os quais
contemplam prticas de gesto de classe mundial aplicadas por empresas de alto
desempenho. Os grupos tiveram as seguintes denominaes:

Grupo 1 Liderana e Estratgias

Grupo 2 Clientes e Mercado

Grupo 3 Sociedade

Grupo 4 Informaes e Conhecimento

Grupo 5 Pessoas

Grupo 6 Processos de Apoio e Gesto de Fornecedores

Grupo 7 Processos Principais do Negcio
 11

3 ESPECIFICAES DOS MACROPROCESSOS

Aps a definio das estratgias (objetivos, iniciativas e indicadores

estratgicos) foram mapeados os principais macroprocessos da empresa,
identificando-se os seus elementos bsicos:
Objetivos
Os objetivos dos macroprocessos foram definidos a partir dos
requerimentos dos seus clientes e das necessidades das partes interessadas, ao
longo de toda a cadeia de valor. Consistem em fatores que envolvem eficincia,
eficcia e efetividade.
Alinhamento estratgico
O alinhamento estratgico indica os objetivos estratgicos que so
impactados pelo macroprocesso em questo. Esta vinculao foi de fundamental
importncia para a etapa de ajuste dos macroprocessos s estratgias.
Dimenses de desempenho
Os objetivos dos macroprocessos foram descritos atravs de textos
correntes que encerram fatores relacionados ao desempenho dos macroprocessos.
Para melhor evidenci-los, tais fatores foram expressos em termos de dimenses de
desempenho. Cada dimenso permite a visualizao de alguma medida de
resultado esperado.
Indicadores de resultados e metas
As dimenses de desempenho mensurveis serviram de base para a
definio dos indicadores de resultados, pois compreendem em si medidas de
resultados que propiciam uma melhor construo de mtricas. Para cada indicador
de resultado, foram estabelecidas metas para o perodo de vigncia do
planejamento estratgico.
Entradas e fornecedores
As entradas so disponibilizadas pelos fornecedores externos e
compostas pelas informaes e insumos que alimentam a cadeia de atividades que
resultam nos produtos finais.
Fronteiras iniciais e finais
As fronteiras iniciais e finais dos macroprocessos demarcam a primeira e
ltima atividade do fluxo que compe a cadeia de valor de cada macroprocesso.
 12

Produtos e clientes beneficirios

Os produtos so os elementos que resultam das atividades realizadas em
toda a cadeia de valor do macroprocesso e consituem-se nas sadas destinadas a
receptores externos, quais sejam os clientes beneficirios.
Fluxo de atividades
O fluxo de atividades retrata a seqncia e relaes de interdependncia
entre os elementos que compem a cadeia de valor do macroprocesso.
Fatores crticos de sucesso
A construo e anlise do fluxo de atividades nos permitiram identificar os
pontos essenciais para o cumprimento dos objetivos dos macroprocessos. Tais
pontos foram chamados de fatores crticos de sucesso e o monitoramento deles
possibilita a adoo de medidas preventivas em tempo hbil para garantir os
resultados esperados.
Indicadores de verificao
Com base nos fatores crticos de sucesso foram estabelecidos
indicadores de verificao de tal forma que os elementos causais dos resultados
gerados pelos macroprocessos possam ser medidos e acompanhados, de modo a
garantir o desempenho requerido do macroprocesso. Existe, portanto, uma relao
causa e efeito entre os indicadores de verificao e de resultados.
A tabela a seguir apresenta um exemplo de especificao de
macroprocesso.
 13

Tabela 2: Especificao do macroprocesso de implementao de empreendimentos

Objetivo do processo: Alinhamento estratgico:

1.1 Contribuir para a operacionalidade dos
Implementar empreendimentos de oferta
empreendimentos
de gua e saneamento rural com qualidade
1.2 Melhorar a qualidade dos empreendimentos e
e agilidade, contribuindo para a ampliao
servios
da cobertura destes servios de modo
3.1 Elevar a produtividade na realizao dos
sustentvel.
empreendimentos
Dimenses de desempenho: Fatores crticos de sucesso:
Qualidade do projeto
Qualidade da obra
Qualidade dos empreendimentos
Superviso e fiscalizao adequadas
Materiais e tecnologias adequados

Adequao entre demanda e disponibilidade de

Agilidade na implementao dos recursos financeiros, humanos e materiais
empreendimentos Agilidade na conduo de oramentao,
Ampliao da cobertura projetos, contratao dos servios, obras e
energizao dos sistemas
Efetividade das aes relacionadas aos aspectos
Sustentabilidade institucionais, sociais, ambientais e econmicos
do empreendimento
Fronteira-incio: Fronteira-fim:
Recebimento da solicitao do
Entrega do empreendimento
empreendimento
Principais sadas / produtos: Clientes beneficirios:
Barragens
Prefeituras
SAA
Comunidades
SES
Instituies pblicas
Adutoras
Instituies privadas
Dimenses de desempenho mensurveis: Indicadores de Resultado (outcomes):
Qualidade dos empreendimentos ndice de Qualidade dos Empreendimentos

Agilidade na Implementao dos ndice de Empreendimentos Realizados no

empreendimentos Prazo

Ampliao da cobertura ndice de Implementao de Empreendimentos

Fatores crticos de sucesso mensurveis: Indicadores de Verificao (drivers):
Qualidade do projeto ndice de Qualidade dos Projetos
Qualidade da obra
Fiscalizao adequada ndice de Qualidade das Obras
Materiais e tecnologias adequados
Adequao entre demanda e
disponibilidade de recursos financeiros, Produtividade das equipes
humanos e materiais

ndice de Oramentaes Concludas no Prazo

Agilidade na conduo de oramentao, ndice de Projetos Concludos no Prazo
projetos, contratao dos servios, obras e ndice de Licitaes Concludas no Prazo
energizao dos sistemas ndice de Obras Concludas no Prazo
ndice de Energizaes Concludas no Prazo

Fonte: CERB
 14

4 OS MACROPROCESSOS E AS INICIATIVAS ESTRATGICAS

Usualmente, no processo de elaborao de um planejamento estratgico,

aps a definio dos objetivos e iniciativas estratgicas, busca-se o alinhamento das
unidades e processos existentes s estratgias. Percebemos, entretanto, que o
mapeamento prvio dos macroprocessos principais da organizao permitiu que o
portiflio de iniciativas estratgicas fosse enriquecido em funo do confronto entre
estes macroprocessos e os objetivos definidos. Como os macroprocessos so
responsveis pelas principais entregas da organizao, o exame deles foi crucial
para identificarmos possveis lacunas no rol das iniciativas concebidas.
Os componentes dos macroprocessos foram confrontados com as
estratgias no sentido de verificar se o desenho vigente era, de fato, o mais
adequado para o alcance dos objetivos estratgicos. A ttulo de exemplo, vejamos o
caso do macroprocesso Implementao de Empreendimentos. O citado
macroprocesso envolve a realizao de empreendimentos que inclui a construo
de sistemas de abastecimento de gua. Estes sistemas, aps concludos, so
entregues s prefeituras e comunidades rurais que passam a ter a responsabilidade
de oper-los e mant-los em funcionamento. Legalmente, a Companhia de
Engenharia Ambiental da Bahia no tem responsabilidade alguma sobre o que
ocorre com estes sistemas na fase ps-empreendimento. No intuito de se garantir
que os recursos pblicos utilizados na construo destes sistemas possam
efetivamente gerar os benefcios esperados, a empresa incluiu no seu planejamento
o objetivo estratgico Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos,
para maximizar os benefcios dos empreendimentos para os seus usurios,
buscando-se o funcionamento destes ao longo de toda a sua vida til, conforme
projetado. luz deste objetivo, examinamos o macroprocesso de Implementao
de Empreendimentos e constatamos que no fazia parte do seu fluxo de atividades
qualquer ao de mobilizao social visando a preparao da comunidade para os
desafios de operar a manter um sistema de abastecimento de gua. Por esta razo,
fomos obrigados a incluir no referido macroprocesso aes sociais especficas,
desenvolvidas por assistentes sociais, de tal modo que todo e qualquer
empreendimento passasse a, minimamente, capacitar as comunidades para uma
gesto adequada destes sistemas.
 15

Alm das modificaes nos macroprocessos existentes, esta etapa

propiciou a criao de um novo macroprocesso. Ainda no mbito do objetivo
estratgico citado anteriormente, percebeu-se que aps a entrega dos sistemas de
abastecimento de gua no havia qualquer atividade de acompanhamento da
operao destes sistemas. Por esta razo, concebeu-se um novo macroprocesso
com o objetivo de monitorar o funcionamento dos sistemas atravs de visitas
sistemticas realizadas por uma equipe de assistentes sociais. Durante as visitas, a
equipe passou a reforar os conceitos trabalhados na fase de construo e levantar
demandas especficas para o bom funcionamento dos sistemas que so
encaminhadas para o responsvel legal pela operao do empreendimento, qual
seja a prefeitura municipal.
Tanto o ajuste no macroprocesso existente como a criao de um novo
macroprocesso implicaram na definio de novas aes e projetos no portiflio de
iniciativas do planejamento estratgico. Tais iniciativas no teriam sido concebidas
sem o citado confronto entre os macroprocessos existentes e os objetivos
estratgicos estabelecidos, o que nos levou a perceber a importncia que o
mapeamento dos macroprocessos tem nas fases iniciais de construo do
planejamento estratgico e no, apenas, nas fases posteriores onde se busca o
alinhamento dos processos e unidades s estratgias.
 16

5 ALINHAMENTO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS S ESTRATGIAS

Um dos grandes desafios de uma organizao no processo de

elaborao e implementao das estratgias o alinhamento das unidades
organizacionais aos objetivos estratgicos definidos. Todos na organizao anseiam
por se enxergarem no mapa estratgico construdo e visualizarem com clareza de
que forma podero contribuir para o sucesso das estratgias. Contudo, sabe-se que
um mapa estratgico no um conjunto de objetivos de melhoria geral da
organizao onde todas as reas da empresa encontram-se refletidas. Um mapa
estratgico constitui-se num roteiro restrito e especfico para a realizao da viso
da organizao, sendo que a contribuio de algumas unidades organizacionais
pode ser mais visvel na medida em que tais unidades desempenhem atividades
circunstancialmente mais estratgicas. Para as demais unidades, busca-se o
alinhamento de suas atividades s estratgias, tarefa to complexa quanto mais
abrangentes forem os objetivos estratgicos expressos no mapa.
Partindo-se do princpio de que toda e qualquer unidade organizacional
contribui para um ou mais macroprocessos, conclumos que quando alinhamos os
macroprocessos s estratgias e as unidades organizacionais ao macroprocessos
para os quais elas contribuem estamos, automaticamente, alinhando as unidades
organizacionais s estratgias. muito mais simples para as equipes de trabalho
visualizarem suas contribuies para os macroprocessos nos quais esto inseridas
do que para as estratgias como um todo. Os macroprocessos, portanto, foram
utilizados como elementos de interligao entre as estratgias e as unidades
organizacionais.
Aps o alinhamento dos macroprocessos reunimos os colaboradores de
cada unidade organizacional (nvel ttico e operacional) e apresentamos em
detalhes as estratgias corporativas e as especificaes dos macroprocessos
alinhados a estas estratgias. Em seguida, desenvolvemos as seguintes atividades:

Visualizao, atravs de matrizes, dos processos para os quais as
unidades contribuem;

Discusso e redefinio do papel de cada unidade organizacional luz
das estratgias e processos remodelados;

Definio de indicadores de desempenho e metas para cada unidade
organizacional.
 17

5.1 Matriz de contribuio das unidades organizacionais para os macroprocessos

Para identificarmos os macroprocessos para os quais cada unidade organizacional

contribui, utilizamos matrizes onde as linhas correspondem aos macroprocessos e
as colunas s unidades. Se uma determinada unidade organizacional contribui de
alguma forma para um macroprocesso, marcamos um X no encontro entre as
linhas e colunas correspondentes, conforme demonstrado na tabela 3:

Tabela 3: MATRIZ DE CONTRIBUIO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS

UNIDADES UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 UNIDADE 4 UNIDADE 5

MACROPROCESSOS

MACROPROCESSO A X X

MACROPROCESSO B X X X

MACROPROCESSO C X X X

Fonte: CERB

5.2 Redefinio do papel das unidades organizacionais

O papel de cada unidade organizacional da CERB definido atravs do

regimento interno da empresa onde constam as atribuies de cada diretoria,
departamento e diviso. De posse do regimento e das especificaes dos
macroprocessos, previamente alinhados s estratgias, reunimos as equipes de
cada unidade organizacional e iniciamos um processo de anlise das atuais
atribuies destas unidades luz dos requerimentos dos macroprocessos para os
quais elas contribuem.
Para ilustrar o procedimento descrito, tomemos o exemplo do
Departamento de Aes Sociais que antes da definio das estratgias tinha como
atribuio bsica o desenvolvimento de aes de mobilizao social das
comunidades beneficirias dos empreendimentos da empresa, quando assim o
exigia o rgo financiador dos empreendimentos, configurando um modo atuao,
predominantemente, reativo. Ao confrontarmos o modus operandi do referido
departamento com as especificaes dos macroprocessos previamente alinhados,
bem como com o novo macroprocesso, identificamos a necessidade imediata de
alterar sua estrutura organizacional e atribuies regimentais para que este pudesse
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melhor servir aos macroprocessos nos quais est inserido. Deste modo, por via
indireta, garantimos o alinhamento do Departamento de Aes Sociais s
estratgias definidas.
As demais unidades foram submetidas ao mesmo procedimento, o que
acabou por deflagrar um processo geral de reestruturao organizacional luz das
estratgias, tendo-se os macroprocessos como elos de ligao entre unidades
organizacionais e objetivos estratgicos.

5.3 Indicadores de desempenho e metas das unidades

O ltimo passo consistiu na definio dos indicadores de desempenho e

metas de cada unidade organizacional. Para tanto, baseamo-nos nas atribuies
funcionais de cunho geral de cada unidade e nos requerimentos de desempenho
especficos dos macroprocessos beneficirios das atividades das unidades. De
modo similar elaborao das especificaes dos macroprocessos, foram criadas
fichas para cada unidade organizacional contendo os seguintes elementos:

Objetivos;

Macroprocessos relacionados;

Dimenses de desempenho;

Indicadores de resultados e metas;

Principais atribuies;

Fatores crticos de sucesso;

Indicadores de verificao.
Todas as equipes foram capacitadas na metodologia PDCA (ciclo de
melhoria contnua) no sentido de possibilitar que estas estivessem aptas a perseguir
as metas definidas nos prximos ciclos de modo sistemtico e eficaz.
 19

6 ANLISE CRTICA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

O sistema de anlise crtica do desempenho da organizao envolve

reunies no nvel estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico, temos as
reunies de anlise da estratgia e um frum especfico para a anlise de
desempenho do nosso principal macroprocesso, sendo que o ltimo fornece
insumos para as primeiras.
A Reunio de Anlise Crtica do Macroprocesso de Implementao de
Empreendimentos foi estruturada a partir de uma perspectiva horizontal da
organizao, atravs da qual foram identificadas todas as unidades que integram a
cadeia de valor deste macroprocesso. Alm disso, nomeou-se um gestor para o
referido macroprocesso, profissional com a incumbncia de garantir que os
requerimentos do macroprocesso sejam atendidos em conformidade com suas
especificaes. Para tanto, mensalmente, os responsveis pelas unidades
organizacionais so reunidos para discutirem, sob a coordenao do gestor do
macroprocesso, as questes crticas para a obteno dos resultados almejados.
Trata-se de uma abordagem por processos numa organizao estruturada
funcionalmente, compondo uma estrutura matricial de anlise crtica.
A Reunio de Anlise Crtica da Estratgia ocorre a cada dois meses e
est calcada em dois eixos bsicos de avaliao: anlise das iniciativas estratgicas
e anlise do alinhamento organizacional. O primeiro eixo envolve a anlise da
eficcia das iniciativas estratgicas luz dos objetivos estratgicos. Os
coordenadores dos objetivos estratgicos verificam a evoluo das iniciativas e se
elas esto, de fato, contribuindo para a consecuo dos objetivos que as ensejaram.
O segundo eixo engloba a avaliao do alinhamento da rotina organizacional
(processos e unidades) aos objetivos estratgicos, verificando-se se as premissas
utilizadas no alinhamento inicial ainda prevalecem e discutindo-se quais os ajustes
cabveis para correo do rumo. neste momento que os elementos gerados pela
Reunio de Anlise Crtica do Macroprocesso podem ser utilizados como
importantes subsdios para a tomada de deciso no que se refere s estratgias.
Ambos os eixos so analisados por cada coordenador de objetivo
estratgico junto Alta Direo da empresa, gerando-se e validando-se pareceres e
proposies no intuito de corrigir os rumos estratgicos estabelecidos.
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7 CONCLUSES

Os macroprocessos constituiram-se em elementos fundamentais no

planejamento e execuo das estratgias corporativas da CERB, na medida em que
deram maior consistncia s iniciativas estratgicas estabelecidas e facilitaram o
alinhamento da estrutura organizacional s estratgias.
Percebemos, entretanto, que este importante papel dos macroprocessos
s pde ser exercido com sucesso porque a empresa adotou uma abordagem por
processos consistente no seu modelo de gesto, promovendo uma clara distino
entre os processos funcionais e os macroprocessos principais. Caso contrrio,
correr-se-ia o risco de gerar uma ciso entre as definies estratgicas e a rotina
organizacional, tal qual ocorre no modelo tradicional de planejamento e execuo de
estratgias onde os processos da organizao s so examinados quando se d
incio fase de alinhamento das operaes da empresa s estratgias.
Quanto maior o nvel de conhecimento dos macroprocessos (fronteiras,
fluxo de atividades, fatores crticos etc.), mais rica poder ser a contribuio dos
mesmos para a gesto estratgica, ainda na fase de elaborao do planejamento
estratgico, afinal atravs dos processos e dos projetos corporativos que as
estratgias se materializam numa organizao.
 21

8 REFERNCIAS

ADAIR, C.; MURRAY, B. Revoluo total dos processos. Editora Nobel, 1994.

GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processo. RAE

Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, Jan./Mar. 2000.

GONALVES, J. E. L. Processo, que processo? RAE Revista de Administrao

de Empresas, v. 40, n. 4, p. 8-19, Out./Dez. 2000.

HAMMER, Michael. A agenda. Editora Campus, 2002.

______. Alm da Reengenharia. Haper Business, 1996.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A execuo premium: a obteno de vantagem

competitiva atravs do vnculo da estratgia com as operaes do negcio. Elsevier
Editora Ltda., 2009.

______. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias

corporativas. Elsevier Editora Ltda., 2006.
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AUTORIA

Csar Silva Ramos engenheiro sanitarista, formado pela Universidade Federal da Bahia (UFBA),
ps-graduado em administrao geral, marketing e recursos humanos pela UNYAHNA/INBRAPE,
atualmente exerce o cargo de coordenador da unidade de aes estratgicas da Companhia de
Engenharia Ambiental da Bahia. Filiao institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia.
Endereo eletrnico: csramos1@uol.com.br, cesar.ramos@cerb.ba.gov.br

Ccero de Carvalho Monteiro engenheiro sanitarista, formado pela Universidade Federal da Bahia
(UFBA), administrador de empresas formado pela Universidade Catlica de Salvador (UCSAL), ps-
graduado em gesto empresarial pela Fundao Getlio Vargas, atualmente exerce o cargo de
presidente da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Filiao institucional: Companhia de
Engenharia Ambiental da Bahia.

Roberta Silva de Carvalho Santana administradora pela Universidade Estadual de Feira de

Santana, mestranda em administrao estratgica pela Universidade Salvador, atualmente faz parte
da unidade de aes estratgicas da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Filiao
institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia.