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Apostila de Tga Unipac PDF
Apostila de Tga Unipac PDF
TGA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
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PLANO DE ENSINO
Curso: ADMINISTRAO
Departamento: Administrao
Disciplina: TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO / TEORIAS DAS ORGANIZAES
Cdigo:
Professor: CLUDIO DE ALMEIDA FERNANDES e-mail: claudioadm2002@yahoo.com.br
Fone: (34) -
Disciplina: Obrigatria Pr-requisitos: No Tm
Bibliografia bsica:
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. edio compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Apostila do Professor.
Sites:
http://www.administradores.com.br / www.cramg.org.br /
http://www.plcarneiro.com
http://atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm
http://www.francianeulaf.com/gurus/drucker.htm
http://www.professorcezar.adm.br/AulasTGA.htm
http://pucrs.campus2.br/~annes/tga.html
Sumrio
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Prof.: Cludio de Almeida Fernandes 2
Introduo Administrao 4
O que administrao 4
Tipos de habilidades do administrador 5
Porque estudar administrao 6
A administrao na teoria e na prtica segundo Peter Drucker 7
Administrao x administrao de empresas 8
As tarefas da administrao 9
O que teoria geral da administrao? 9
O estado atual da teoria geral da administrao 10
Perspectivas futuras da administrao 10
A profisso de administrao 11
reas de atuao da administrao 11
Cronologia das teorias da administrao 12
Teorias
administrativas, suas nfases e seus principais enfoques 13
13
Glossrio bsico de teoria geral da administrao
Aspectos histricos da formao do pensamento administrativo 15
As teorias da administrao por abordagens 17
Abordagem
Clssica da Administrao 17
o Administrao Cientfica 18
o Teoria Clssica da Administrao 22
Abordagem Humanstica da Administrao 27
o Teoria das Relaes Humanas 27
Abordagem Neoclssica da Administrao 33
o Teoria Neoclssica da Administrao 33
o Administrao por Objetivos (APO) 45
Abordagem Estruturalista da Administrao 46
o Teoria da Burocracia da Administrao (Modelo burocrtico de Organizao) 46
o Teoria Estruturalista da Administrao 52
Abordagem Comportamental da Administrao 54
o Teoria Comportamental da Administrao 54
o Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) 59
Abordagem Sistmica da Administrao 64
o Principios Sistmicos 64
o Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistmica 64
o Teoria de Sistemas 65
o Homem Funcional 69
o Ciberntica e Administrao 70
o Teoria Matemtica da Administrao 71
o As principais Tcnicas de Pesquisa Operacional 72
Abordagem Contingencial da Administrao 74
o Teoria da Contingncia 74
o Mapeamento Ambiental 81
o Desenho Organizacional 81
o Adhocracia 81
o O Homem Complexo 82
Novas Abordagens da Administrao 82
o Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual 82
o Solues Emergentes, Benchmark, downsizing, Outsourcing, Reengenharia, Qualidade Total 83
Referncias Bibliogrficas 88
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
INTRODUO ADMINISTRAO
O QUE ADMINISTRAO?
Bem vindo ao curso de administrao de empresas. Pretendemos mostrar a voc no perodo que
passaremos juntos, alguns conceitos aplicados administrao. Nossa matria ser puramente
conceitual. Portanto, a leitura uma exigncia diria.
Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna:
Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organizao quanto de seus membros.
Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio:
Pessoas Planejamento
Informao e conhecimento Organizao
Espao Direo ou coordenao
Tempo Controle
Dinheiro
Instalaes
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A partir de hoje voc no pode pensar como um executor de tarefas simplesmente.
como administrador voc deslocar dos trabalhos operacionais para o campo da ao.
sair das habilidades prticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades
administrativas, voltadas para o campo do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades
conceituais de diagnosticar situaes, definir e estabelecer estratgias de ao adequadas.
cresce ento a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o
balizamento adequado de seu comportamento.
Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que
coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um
simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu
mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e
resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em
termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e
operao.
O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar
situaes.
A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser
superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em
todas as organizaes.
O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi
ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas
escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade,
ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo,
bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou
seja, de suas habilidades.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente
o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.
Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender
suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
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PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAO
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo
principal para estud-la seu reflexo sobre o desempenho das organizaes.
O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser
alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas.
Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma.
Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura
companhia de eletricidade, da telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece
interminvel. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de
organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades
comunitrias do passado.
dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade.
Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios
perdem o emprego e contribuintes so obrigados a arcar com as conseqncias.
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Pense numa cidade inundada e voc vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e
voc vai lembra-se do baixo nvel da educao, pense na necessidade de pagar planos de sade ou
penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai lembrar-se do governo que no trabalha como
deveria. Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo
de organizao.
Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da
sociedade.
Essa predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna bem como a
necessidade de administradores competentes est na base do desenvolvimento da teoria geral da
administrao. A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A
moderna teoria geral da administrao, que se estuda hoje formada por conceitos que surgiram e vm-se
aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e
precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exemplo, a Bblia relata que Moiss estava passando o dia
cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia.
Ento Jetro recomendou: procure homens capazes para serem lderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho foi
dado a Moiss cerca de 3.500 anos atras. to antigo e continua atual.
"A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do
desempenho em conjunto, tornar suas foras eficazes e suas fraquezas irrelevantes, Isso a
organizao, e a administrao o fator determinante."
A administrao existe em funo dos resultados da instituio. Tem de comear com os resultados
pretendidos e de organizar os recursos da instituio de modo que atinja esses resultados. o
rgo que faz com que a instituio empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres
vtimas da violncia domstica seja capaz de produzir resultados fora dela prpria. Peter
Drucker
Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, considerado, sem dvida, o maior
pensador, terico e guru da rea de administrao. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e
estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes.
Para Drucker (2001) a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se
sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao, focando-se no
especfico, no caso singular e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos cientficos e
tericos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e
como fazer.
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A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso
dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As
organizaes so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento
mtuo e pela motivao.
Drucker (2001) no enfatiza o capital e o trabalho como recursos de produo, mas a administrao e o
trabalho, considerando o administrador como o elemento dinmico e essencial de qualquer empresa. ele
quem determina, atravs da qualidade e do desempenho do seu trabalho, o sucesso e a sobrevivncia das
empresas. Considera a administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz de transformar os
recursos de produo, promovendo o seu progresso econmico organizado.
A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em
conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e
esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos
ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no.
Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio
sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de
nossos prprios talentos, dedicao e esforo.
A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das
pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no
Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser
bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em
desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que
possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico
do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses
conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los
crescer.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse
compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e
unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso
comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira
tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada
do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade,
desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma
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organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em
algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm
necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar
entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de de
ser continuamente melhorado.
Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os
resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados
de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e
a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos.
A administrao para Drucker (2001) considerada como uma arte liberal. arte porque, como vimos,
prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento,,
sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e
sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das
organizaes.
AS TAREFAS DA ADMINISTRAO
As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem por conta prpria, mas para
satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir
uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas.
Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode ser descrito e definido por sua
funo e contribuio, devendo cumprir as seguintes tarefas:
atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa comercial, hospital ou
uma universidade;
tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador;
administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.
Nos negcios humanos polticos, sociais, econmicos e empresariais intil prever o futuro, para no
falar em olhar para 75 anos frente. Mas possvel e til identificar eventos importantes que j
aconteceram, de forma irrevogvel, e que, portanto tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas.
Em outras palavras, possvel identificar e se preparar para o futuro que j aconteceu.
O fator dominante para os negcios nas duas prximas dcadas com exceo de guerra, peste ou
coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os
negcios no ser a superpopulao do mundo, da qual temos sido alertados nestes ltimos 40 anos. Ser
a sub populao dos pases desenvolvidos o Japo, os pases europeus e os Estados Unidos. (Peter
Drucker, 2001)
Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que
coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um
simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu
mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e
resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em
termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e
operao.
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O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar
situaes.
(http://www.professorcezar.adm.br)
Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos: a experincia prtica e os
mtodos cientficos. (MAXIMILIANO, 2000)
A segunda fonte refere-se a aplicao dos mtodos cientficos observao das organizaes e dos
administradores.
diversas teorias sero estudadas no decorrer do nosso curso onde veremos suas contribuies e
diferentes enfoques.
cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca.
as teorias atenderam de certo modo e apresentaram solues aos problemas encontrados.
de certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje.
a TGA estuda a administrao de empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da
interao e interdependncia entre as cinco variveis:
Uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o
surgimento de novos sistemas adequados demanda da ps-industrializao.
1. crescimento das organizaes, que ampliaro o leque de operaes, de aplicao de recursos etc.
2. concorrncia mais aguda: produtos cada vez melhores, busca de novos mercados, novas tecnologias,
etc.
4. visibilidade maior das organizaes: capacidade de chamar a ateno dos outros imagem positiva
ou negativa. (BENNIS)
A PROFISSO DE ADMINISTRAO
Administrao financeira
Administrao da produo
Administrao pblica
Administrao Sistema de Informao
Administrao de Materiais
Administrao de Logstica
Administrao de Marketing
Administrao de Recursos humanos
Organizao de Sistemas e Mtodos
Outros campos conexos
TEORIAS DA ADMINISTRAO
As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.
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Abordagem clssica da administrao
o Administrao cientfica
o Teoria clssica da administrao
A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de
Taylor.
A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a
teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista.
A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria
do desenvolvimento organizacional.
A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia.
Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia.
Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu
tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.
nfase na estrutura: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da
configurao e estruturao das organizaes, como no caso da Teoria Clssica e Teoria da Burocracia.
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nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada sobre as
pessoas e suas atividades dentro das organizaes, como no caso da Teoria das Relaes Humanas e
Teoria Comportamental.
nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada na
racionalizao e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Administrao Cientfica.
nfase na Tecnologia: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da
aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso da Contingncia.
nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das
organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de
Sistemas e Teoria da Contingncia.
Habilidades conceituais: consistem na capacidade de utilizar idias, conceitos, teorias e abstraes como
guias orientadores da ao administrativa.
Habilidades tcnicas: consistem em saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para
realizar tarefas especficas relacionadas com execuo do trabalho.
Nvel institucional: o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato de interagir com
o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da organizao.
Nvel intermedirio: o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional.
composto pelos gerentes do meio do campo.
Nvel operacional: o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas cotidianas.
composto pelos supervisores de primeira linha.
Teoria Geral da Administrao: o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e idias
a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte.
Teoria da Burocracia: a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas
do modelo burocrtico de organizao.
Teoria Clssica: a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na
formatao e estruturao das organizaes.
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Teoria Comportamental: a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza
os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.
Teoria da Contingncia: a corrente mais recente que parte do princpio, da Administrao relativa e
situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.
Teoria Estruturalista: a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir
os horizontes da Administrao.
Teoria das Relaes Humanas: a corrente iniciada com a Experincia da Hawthorne que combatia os
pressupostos clssicas atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humana.
Conforme Maximiano (2000, p. 126), por volta de 10000 a 8000 a. C. na Mesopotmia e no Egito,
agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de
cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola. Nesse perodo surgem as primeiras
aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia para a administrao da produo rural e a
diviso social do trabalho.
Ainda, de acordo com mesmo autor, no perodo compreendido entre 3000 e 500 a. C. , a Revoluo
Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as cidades e os Estados, demandando a criao de
prticas administrativas.
Chiavenato (1983, p.18) faz referncias s magnficas construes realizadas na Antigidade no Egito, na
Mesopotmia, na Assria indicaram trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execuo de
obras que ainda podemos observar. Tambm, atravs de papiros egpcios foi possvel verificar a
importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito.
Desde os tempos da Antigidade a administrao recebeu influncia da filosofia. Antes de Cristo, o filsofo
grego Scrates (470 a.C. 399 a.C) em sua discusso com Nicomaquis, expe o seu ponto de vista sobre a
administrao: Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e
se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou
um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, no
desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres...
Plato (429 a.C 347 a.C) Tambm filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou se profundamente com
os problemas polticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A
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Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos
negcios pblicos.
Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso
Filosofia principalmente Cosmologia, Nosologia, Metafsica, Cincias Naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro poltica, estuda a organizao do
Estado e distingue trs formas de Administrao pblica: Monarquia, Aristocracia e democracia.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna,
baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como
principio da prevalncia do principal sobre o acessrio.
Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia
moderna. Em seu livro O Discurso do Mtodo, qual descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje
denominado o mtodo cartesiano, que serviu de fundamento para a tradio cientifica do ocidente. Veremos
mais tarde que vrios princpios da moderna administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do
controle etc. esto basicamente contidos nos princpios cartesianos.
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual o
homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre
todos. O homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o
prximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitvel resultante da questo, impondo a ordem e organizando
a vida social, qual um Leviat.
Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem
econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da
dominao econmica do homem pelo homem. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a
Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se
enormemente dos problemas organizacionais.
Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo
das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes
militares. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao
hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente
sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica
serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.
Influncia do Exercito.
A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras
organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria
guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-
maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo,
precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior
geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma Outra
contribuio da organizao o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata
da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam
compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo
inteligente de qualquer coisa. No incio do sculo XIX, Carl von
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Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra,
sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos
da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las
organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma
boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem
ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas
na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar
essa incerteza.
A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior
aplicao produo, uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e
comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que,
num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior.
o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o
mundo civilizado.
Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de
agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o
princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith
reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica,
publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como
meio de obter incremento da produo nas industrias da poca.
David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda
trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.
Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Seus postulados
dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das
organizaes.
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A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo
industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma
substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das
organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia
e competio que se avolumavam entre as empresas.
Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919),
Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961).
Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se
exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e
movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das
tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e
racionalizando-os gradativamente.
Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no
produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.
o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo.
para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle de operaes fabris.
os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as
condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto
executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
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uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor:
em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo
instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de
faz-los produzir mais e com melhor qualidade.
em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho
necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando
sempre o seu mximo desenvolvimento.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo
para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada
como cincia.
Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria
ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de
problemas:
1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase
universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os
mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas.
2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao.
3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou
Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do
Trabalho).
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a
consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos
empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho. (ORT).
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Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas
aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado)
e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o
trabalhador diminuio.
Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito
importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente
preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de
unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as
recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Incentivos salariais e prmios
por produtividade
Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de
produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o
trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero
possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em
desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua
atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao
seu esforo.
Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o
prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e
o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a
especialidade. So supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade
centralizada.
nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para
descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os
movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e
materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de
ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver. O homem motivavel por recompensas salariais,
econmicas e materiais.
Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do
trabalho. O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem,
mas porque so essenciais para o ganho de produtividade. Adequao de instrumentos e ferramentas de
trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.
Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao.
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Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor
atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho,
mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para
eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para
que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio.
Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam
fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que
apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se
distanciam dos resultados previstos em algum programa.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O
sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico
1. Princpio do planejamento
Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-
los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e
equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e
movimentos e a Lei da fadiga.
3. Princpio do controle
O Princpio de Controle um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow
Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo
com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
4. Princpio da execuo
Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da
sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de
grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios.
Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926
empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima
inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de
montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios
bsicos:
1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos
equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima
em transformao. assim ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes
do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. segundo ford a
velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro
na tera feira a tarde.
3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo
perodo atravs da especializao da linha de montagem.
Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na
casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas
podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de
teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado
isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de
suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao
do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem
eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e
restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria
administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.
nfase: na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a
excessiva unidade de comando e responsabilidade.
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Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na
Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram
estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das
idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princpios.
No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida.
Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas.
Administrao e organizao :
a) administrao um todo do qual a organizao uma das partes organizao como funo
administrativa
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Princpios gerais de administrao para Fayol
1 Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar o
rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo.
7 Remunerao do pessoal prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo
simultaneamente empregador e empregado.
9 Hierarquia (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo, dos
chefes aos subordinados.
10 Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.
FUNES ADMINISTRATIVAS
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
prever : visualizar o futuro e traar o programa de ao;
organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa;
comandar : dirigir e orientar o pessoal;
coordenar : ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos;
controlar : verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.
A administrao no nem privilgio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da
empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros
do corpo social.
( FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Edit. Atlas, 1981, p. 26.)
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Qualidades de um administrador
A cada grupo de operaes, ou funo essencial, corresponde uma capacidade especial. Existem a
capacidade tcnica, a capacidade comercial, a capacidade financeira, a capacidade administrativa, etc.
qualidades fsicas; qualidades intelectuais; qualidades morais; cultura geral; conhecimentos
especiais; experincia.
TAYLOR FAYOL
ADMINISTRAO TEORIA
CIENTFICA CLSSICA
Aumentar a eficincia da
Aumentar a eficincia da empresa empresa atravs da forma e
atravs do aumento de eficincia disposio dos rgos
no nvel operacional componentes da organizao e
das suas inter-relaes
estruturais.
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FUNES DA EMPRESA
DE ACORDO COM HENRI FAYOL
EMPRESA
Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como
sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como
uma parte isolada do ambiente.
Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da
eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada
pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria
possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens
manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos
domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel
o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.
Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e
materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao.
uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.
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+ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
A Teoria das Relaes Humanas efectivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne, desligando
totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para vir-la para a
preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne,
novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao:
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George
C. Homans
nfase: pessoas
Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo;
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses
obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente
um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
3- as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais
para o humanismo na administrao.
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas
telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o
que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no
se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na
companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.
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No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric
Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil
empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a
iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e
quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma
srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de
trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia
que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza
psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela
qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais
A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi
denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no
trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no
perodo de trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que
trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido
constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar
bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua
medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior
exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior,
alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator
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psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo
de produo.
Durao
Perodo Condies experimentais
Semanas
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio,
1 2 sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades
por moa por semana
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi
2 5 isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho
normais e medindo-se a produo
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram
3 8 pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta
no seu trabalho. Houve um aumento de produo.
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um
4 5 intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio
da tarde. Houve aumento da produo.
5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve
aumento da produo.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A
6 4 produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro
7 11 pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo.
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a
8 7 trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de
produo.
9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria.
10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que
11 9 a produo diria das moas continuou a subir.
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios
dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal
12 12 atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por
moa.
Concluses
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda,
lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no
trabalho.
No havia temor ao supervisor
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas
amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos
que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A
partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte
cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem
aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de
falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os
problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a
superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia
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desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o
responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas.
Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os
operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser
mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo
obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira
excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado
por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e
isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais,
formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um
grupo informal refletia-se na produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente
si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa.
Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e
provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase
da experincia.
Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador
que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou
de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios
somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro
da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em
excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento
por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de
sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das
relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes
Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses:
4- as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante
interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos
outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
Trata a organizao como uma Mquina Trata a organizao como um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada
Delegao plena de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especializao e competncia Tcnica
Confiana e abertura
A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de
motivao, incentivos e estmulos para produzirem.
Motivao : a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a
satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o
conhecimento das necessidades humanas fundamentais.
Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um
determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (
Fisiolgicas; Psicolgicas e de Auto-realizao)
Estilos de liderana:
* autocrtica * democrtica * liberal (laissez-faire)
Lder Lder Lder
ORGANIZAO FORMAL a empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e
departamentos.
ORGANIZAO INFORMAL origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres
humanos, o que ocorre naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.
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Crticas Teoria das Relaes Humanas
Uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e
parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e
romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta
teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto
e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas
precisou de atravessar uma restruturao completa a partir da Teoria Comportamental.
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como
crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica
nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria
Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um
ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas.
Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no
aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.
Principais vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George
Terry.
TEORIA NEOCLSSICA
nfase: estrutura
Enfoque: na prtica da Administrao
A nfase na prtica da Administrao - A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos
aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis,
muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.
A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia do comportamento no
campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem
as organizaes . Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o
de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
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A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes
existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e
resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos,
absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que
visam realizao de uma tarefa social.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente.
Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de
utilizao dos recursos nesse processo.
Outras Caractersticas
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos
tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os
neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando
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aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito
pragmtico americano.
Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a
nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o
desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela
organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os
objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a
existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a
chamada Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao deve
ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do
alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em
termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da
sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao
tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma
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relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre
despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam
de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.
Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem
melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.
diviso do trabalho.
especializao.
hierarquia.
amplitude administrativa.
Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho
comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de
produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da
especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior
quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser
atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma
tarefa.
Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa
a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Niveis hierrquicos
Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que
a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e
poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
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administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao
alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo
que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao.
Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida
pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e
do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual
pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao
monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao
exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a
subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este
assunto h muita discusso e controvrsia.
Delegao
delegar a tarefa inteira, o gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la
entre vrias pessoas. isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa,
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
delegar pessoa certa. o administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a
delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam
assumir responsabilidades.
delegar responsabilidade e autoridade. designar apenas as tarefas no constitui uma delegao
completa. a pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a
tarefa da maneira que julgar melhor.
proporcionar informao adequada. a delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando,
onde, quem e como. o subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
manter retroao. retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para
responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. a retroao d ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
avaliar e recompensar o desempenho. o administrador deve avaliar os resultados alcanados e no
apenas os mtodos. quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os
erros e conseqncias. quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas
atividades.
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Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao
hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade
nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os
executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.
Amplitude administrativa
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada
centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional
caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao
um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se
ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para
tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar
decises delegada aos nveis baixos da organizao.
Centralizao
Vantagens
Desvantagens
as decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
as linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
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as decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam
distores no processo de comunicao das decises.
Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao.
A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que
rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralizao:
Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos
da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. a descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. as pessoas
que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios,
evitando que fujam responsabilidade.
melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem,
aliviando os chefes do trabalho decisrio. os altos funcionrios concentram-se nas decises
importantes.
reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. ganha-se tempo: toma-se na hora uma
deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
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os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. isso requer
uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem
tomar suas decises.
permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus
resultados operacionais. a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens
Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da
linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua
teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas
ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o
processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o
controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar,
dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que
formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente
relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a
literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes
administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro
funes administrativas.
Planejamento
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se
pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou
possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos
para se tornarem realidade.
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Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem
trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
Tipos de planos
Organizao
1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e
deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas
em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de
que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido,
a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas
lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
o organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa
rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma,
sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a
organizao formalizada oficialmente.
o organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes
de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos
informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo
administrativo.
Abrangncia da organizao
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o
desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a
organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo.
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2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa.
o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero
vistos no captulo subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao.
Direo
Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo
aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:
1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita.
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel
estratgico da organizao.
2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a
chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma.
Corresponde ao nvel ttico.
3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada
superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da
organizao.
Controle
controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade.
Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organizao e a direo.
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Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A
essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou
resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
Abrangncia do controle
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Resumo
nfase: estrutura
Enfoque: objetivos - resultados
O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu
livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o
que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio
precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e
o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o
aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de
compromisso).
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Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se
que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento
das vendas de uma parte da firma. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser
planeado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos
devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado.
Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel
de abastecimento mas tambm se os objetivos acordados em grupo pela firma sero os mais indicados e se
representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto fiveis so
necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista
dos objetivos.
Caractersticas principais
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
A Abordagem Estruturalista se divide em: Teoria da Burocracia com nfase na estrutura e Teoria
Estruturalista com nfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente.
TEORIA DA BUROCRACIA
Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H.
Hall e Nicos Mouzelis.
nfase: na estrutura.
Enfoque: racionalidade - adequao dos meios para alcance dos objetivos
Origens: A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40,
principalmente em funo dos seguintes aspectos:
1- a fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no
possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais.
3- o crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais bem mais
definidos.
4- o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu
criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira
preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hiptese alguma,
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permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um
modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas
empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos
meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos
objetivos.
Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:
Entretanto para Max Weber a burocracia exatamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia
e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes
como as coisas devem acontecer.
Principais caractersticas:
so escritas.
procuram cobrir todas as reas da organizao.
uma estrutura social racionalmente organizada.
conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os
meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
possibilitam a padronizao dentro da empresa.
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cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua
tarefa.
as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas.
5- hierarquia da autoridade:
A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia.
6- rotinas e procedimentos:
A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo.
o ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa.
a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de
egras e normas, que tentam ajustar o funcionrio s exigncias do cargo e das organizaes.
todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos.
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tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar
sua execuo.
Vantagens da Burocracia
Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao.
3- rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis
tramitam atravs de canais preestabelecidos.
7- reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os
limites entre suas responsabilidade e as do outro.
8- constncia pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias.
9- subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo
que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo.
10- confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. as decises so
previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal.
11- benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas
em seus campos as pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e
competncia tcnica.
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Aparato
Tipos de Caractersti- Tipos de Caractersti-
Exemplos Legitimao administra-
sociedade cas autoridade cas
tivo
No racional.
Cl, tribo,
Poder herdado Tradio, Forma
famlia, ou delegado.
Patriarcal e hbitos, usos e patrimonial e
sociedade
Tradicional patrimonialista Tradicional Baseada no costumes. forma feudal.
medieval
senhor.
Inconstante e
Caractersticas instvel.
Grupos pessoais Escolhido
No racional,
Personalista, revolucionrios, (herosmo, conforme
nem herdada,
mstica e partidos magia, poder lealdade e
Carismtica nem delegvel. devoo ao
arbitrria. polticos, mental)
Carismtica Baseada no
Revolucionria. naes em carismticas do lder e no por
carisma.
revoluo. lder. qualificaes
tcnicas.
Justia da lei.
Promulgao e
Estados
Legal, racional, regulamenta
modernos,
Racionalidade impessoal, o de normas
grandes Legal, racional
Legal, racional dos meios e formal. legais
empresas, ou burocrtica. Burocracia.
ou burocrtica dos objetivos. Meritocrtica. previamente
exrcitos.
definidas.
FIGURA. Tipologia de sociedade e tipologia de autoridade e suas caractersticas segundo Max Weber
Fonte: CHIAVENTO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao, 1983, p.281.
RACIONALIDADE BUROCRATICA
A racionalidade um conceito muito ligado Burocracia para Weber a racionalidade implica adequao dos
meios aos fins:
no contexto burocrtico, isto significa eficincia.
uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas.
a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que
servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia.
Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de
pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.
1- internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam
a se transformar de meios em objetivos. passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire
viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional.
os regulamentos, passam a ser os principais objetivos do burocrata e passa a trabalhar em funo deles.
3- resistncia as mudanas: o funcionrio acostuma com a repetio daquilo que faz, torna-se
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. qualquer novidade torna-se uma ameaa sua
segurana. com isto a mudana passa a ser indesejvel.
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5- categorizao como base do processo decisorial: a burocracia se assenta em uma rgida
hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais alto na hierarquia.
Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a posio
hierrquica, como o uniforme, localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, tipo de
mesa etc.
8- dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico: o funcionrio est completamente
voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e
procedimentos.
Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e impede
totalmente a inovao e a criatividade.
As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em
conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se
preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente
introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais.
Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as
conseqncias imprevistas da burocracia.
Disfunes da Burocracia
Imprevisibilidade do Funcionamento
Merton procura representar a burocracia atravs de um conjunto bastante complexo de relaes que se
estabelecem entre o nmero relativamente grande de variveis.
Para ele a burocracia uma estrutura grupal secundria, destinada a desempenhar determinadas
atividades que no podem ser cumpridas satisfatoriamente por critrios grupais primrios. Para ele, a
burocracia no to eficiente como salienta Weber, mas apresenta, na prtica, uma srie de distores
(disfunes), que prejudicam o seu funcionamento e a levam ineficincia.
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TEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados
para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria
das Relaes Humanas. Os autores estruturalista procuram inter-relacionar as organizaes com o seu
ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela
interdependncia entre as organizaes.
nfase: na Estrutura
Enfoque: Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional;
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a
organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria
administrativa havia se confinado aos estudos dos aspesctos internos da organizao dentro de uma
concepo de sistema fechado. Segundo Chau, a concepo Estruturalista veio mostrar que os fatos
humanos assumem a forma de estruturas, isto , de sistemas que criam seus prprios elementos, dando a
estes sentido pela posio e pela funo que ocupam no todo (1999: p.274).
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na sobrevivncia do sistema,
do principal agente: o gestor (vide Administrao) . Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser
um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizaes do sistema,
perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente
externo), a ao do gestor pode simplesmente destruir o sistema.
Desta forma, pode-se dizer que as estruturas terminam por formar totalidades sendo que o todo assume
uma dinmica diferente da simples soma de suas partes constitutivas. O todo passa a ter um princpio
orientador e organizador, dotado portanto de um sentido prprio, e o modo como cada estrutura se organiza
e se relaciona com as demais acaba definindo a estrutura geral de seu conjunto, que pode assim ser
compreendido e explicado sob preceitos cientficos.
OS Estruturalistas ao ampliarem o escopo dos estudos para organizaes de procedncia cultural, sem fins
lucrativos, presdios e hospitais perceberam o inevitvel conflito de interesses entre as necessidades da
organizao e as dos indivduos. Nesta perspectiva os conflitos podem ser minimizados mas no
desconhecidos e jamais totalmente eliminados, e mais, podem inclusive ser utilizados para o crescimento e
a resoluo de determinados tipos de problemas organizacionais, tendo em vista as chamadas funes
sociais do conflito. Assim, introduzem a lgica integrativa ao invs da lgica dicotmica, abrindo campos
importantes de estudo na teoria organizacional como as questes do poder, dos prprios conflitos e da
alienao.
Uma retrospectiva:
Abordagem Humanstica Teoria das Relaes Humanas nfase no homem e no seu clima
psicolgico de trabalho, criticada por sua viso romntica ingnua do trabalho, reforando o que foi omitido
ou rejeitado pela Abordagem Clssica.
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Teoria Estruturalista surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma
leve aproximao da Teoria das Relaes Humanas, representando uma viso crtica da organizao
formal.
Segundo CARAVANTES (1998) a abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de reunir
aspectos relevantes da Abordagem Clssica (formal) e da Abordagem Humanstica (informal), dentre outros
fatores como:
- a necessidade de se visualizar a organizao de forma ampla, complexa, em que participam diferentes
grupos sociais;
- a influncia do estruturalismo na cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes;
- estrutura arranjo dos elementos constitutivos da organizao, designando ao mesmo tempo um
conjunto e as suas inter-relaes.
- o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo.
um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos em relao a uma totalidade,
salientando o seu valor de posio. (CHIAVENATO, 1983, p.321)
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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
nfase: Pessoas
Enfoque: Estilos de Administrao;Teoria das decises, Integrao dos objetivos organizacionais e
individuais
Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert,
Chris Argyris, J.G.March.
Origem: O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes
Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a
eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos
exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova
teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na
cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a
psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados
dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem
ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no
trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da
cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio
da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias
dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de
McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim
como pelos estudos de Chris Argyris.
Abraham Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual
as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de
influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da
pirmide esto as necessidade mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realizao)
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1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de
abrigo, ou desejo sexual.
Observaes:
uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver satisfeita.;
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quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos nveis superiores comeam a dominar
o comportamento;
quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a predominar no
comportamento;
cada pessoa possui sempre mais de uma motivao, todos os nveis atuam conjuntamente dominando
as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente
atendidas.
Frederick Herzberg props um modelo motivacional baseado em dois fatores fatores higinicos e fatores
motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas.
Fatores higinicos ou extrnsecos : so contextuais, relacionados com o meio ambiente onde as pessoas
atuam. So de responsabilidade da organizao, fora do controle das pessoas.
Chamados de higinicos por serem considerados profilticos e preventivos, ou seja, evitam a
insatisfao mas no levam a satisfao. Por estarem mais relacionados insatisfao, so chamados de
insatisfacientes.
Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas
inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa. Quando os fatores motivacionais so timos provocam a
satisfao, quando deficientes evitam a satisfao, sendo chamados de satisfacientes.
ESTILOS DE ADMINISTRAO
Teoria X e Teoria Y
Douglas M. McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em
comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica, representada pelos modelos de Taylor, Fayol e
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Weber, nas quais o homem visto como mquina, como recurso de produo, concepes consideradas
inadequadas sobre o comportamento humano, (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo
baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).
Teoria X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e incorretas sobre o
comportamento humano, como, por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o
trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua
prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e
autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de
administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos
esquemas e padres previamente planejados. Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de
cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho
de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor
suavemente no faz diferena segundo McGrecor.
Teoria Y
Teoria Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y,
enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na
moda muito tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se
fundamenta nos seguintes princpios:
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6- valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas
que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administrao orientado para os recursos humanos
da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla
participao das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.
Processo decisorial
A teoria de deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento
humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de
decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a
organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita importncia foi dada s
aes e nenhum s decises que as provocaram.
1- tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. o
agente que est frente a alguma situao.
2- objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.
3- preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha pessoal.
4- estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos.
depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situao.
5- situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do
seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha.
Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma situao, pretende alcanar objetivos, tem
preferncias pessoais e segue estratgias.
O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises
quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo
decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:
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Comportamento organizacional
A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado espera que a
organizao se comporte corretamente com ele e opera com justia. Ambas as partes do contrato de
interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo. Os socilogos se referem
a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.
Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. O modo pelo qual os
objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento
poder ser percebido como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam
as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando espera que
suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos
pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se trona propenso a abandonar a organizao, se possvel.
nfase: pessoas
Enfoque: mudana organizacional planejada; abordagem de sistema aberto
O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao.
Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s
pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as
mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.
Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group
Theory and laboratory methods (Nova York, 1964).
Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de
um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um
tratamento sistmico.
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As Mudanas e a Organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de
capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes
apresentados abaixo:
Conceito de Organizao
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma
aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma
organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de
condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura
mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a
padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura,
isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da cultura organizacional, os
autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a
atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado
ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou
doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de
como os participantes se sentem em relao sua organizao.
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Conceito de Mudana
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as
organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como
condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de
foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou
exgenas organizao:
Conceito de Desenvolvimento
1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro
dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes
pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas:
fase pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. com os poucos
procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada.
fase de expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando
suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. a preocupao bsica o
aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as
necessidades ambientais.
fase de burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a
organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica,
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de
regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as
atividades do trabalho.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos
pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:
1. a constante e rpida mutao do ambiente - o mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas
constantes e numa progresso explosiva.
6. a mudana organizacional deve ser planejada - a mudana planejada um processo contnuo, e que
leva anos.
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9. a variedade de modelos e estratgias de D.O. - no h uma estratgia ideal nem tima para o d.o.
existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou
problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado.
10. o D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados,
novos problemas e desafios.
Modelos de D.O.
O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente.
Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a situao ou ambiente de
trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao.
Mudanas na organizao
2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos modelos destina-
se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao.
Desenvolvimento de Equipes
Reunies de Confrontao
Laboratrio de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os modelos de D.O.
que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais
complexos.
Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias
esquemas que variam enormemente.
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ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
Princpios Sistemicos
Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo e com a
totalidade)
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de seu papel no sistema maior
(os rgos do organismo humano, so explicado pelo papel que desempenham no organismo e no pelo
comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organizao)
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o suficiente para que surja o efeito. ( a
relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica)
Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e teleologia a Teoria Geral de Sistemas
proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando
suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas tambm ocorreram
simultaneamente nas organizaes com o advento da automao e da informtica. A abordagem sistmica
se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS.
b) Caixa preta (black box) onde as entradas recebem tratamento pr determinado para obter as sadas
desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema
cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser
conhecido por fora, por meio de manipulao externa ou de observao externa.
d) Retroao (feedback) o mecanismo de retorno de uma parte das sadas ao sistema (controle de
qualidade) . basicamente um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema
sua entrada, a fim de altera-la de alguma maneira. A retroao se incube de regular a entrada para que a
sada se aproxime do padro estabelecido.
f) Informao um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza a respeito de
algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
g) Memria so informaes arquivadas por um perodo determinado para uso em futuras operaes do
sistema. A memria pode ser dividida em duas partes: usual e no usual. A usual as informaes so
utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a pagar, receber, produo, logstica. A no usual pode ser
que venha a ser utilizada. Ex. arquivo morto.
h) Operao decisria especifica e determina como e quando uma informao deve ser processada.
j) Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle da comunicao interna e externa do sistema e da
sua funo no ambiente.
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k) Informtica parte da ciberntica que trata da relao das coisas e suas caractersticas, de formas
racionais, sistemticas e automticas. A informtica a disciplina que lida com o tratamento racional e
sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir a informtica com
computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de informao
levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu inicio a era da informtica.
l) Ambiente sistmico o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas que influenciam e
so influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores, clientes).
A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e
formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos
bsicos da T.G.S. so:
existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais;
essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos
do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais;
essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da
cincia;
isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.
Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de
uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e
Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo
um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos
que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
nfase: tecnologia - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das
organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo
Enfoque: Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
Tipos de sistemas
H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com
certas caractersticas bsicas:
Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e
sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So
eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do
meio.
As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas
de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que
afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou
principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.
c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve
adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais,
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no
processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado).
e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem
ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes
tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As maquinas podem tornar-se
obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes;
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b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os
sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos
produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas
isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural);
c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das
partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes
provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de
trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da
autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem
ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;
e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema.
Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas
do ambiente;
Qualquer organismo
Identidade
Objetivo
Tem por finalidade a identificao das propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentes dos tipos de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre
eles. Procura entender como os sistemas funcionam.
CONCEITO DE SISTEMAS
ambiente
retroalimentao
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Parmetros dos sistemas
Entrada (input)
aquilo que o sistema importa do meio externo para o seu funcionamento (energia, informaes,
materiais, recursos humanos,etc.)
Processamento
o fenmeno que produz as mudanas, um mecanismo de converso das entradas em sadas.
Sada (output)
a finalidade para qual se reuniram elementos e relaes do sistema, o resultado final da operao
de processamento.
Retroalimentao (feedback)
a funo do sistema que visa comparar a sada com um padro pr-estabelecido. O controle do
sistema, visa manter ou aprimorar o desempenho do processo.
Ambiente
o meio que envolve o sistema
Tipos de sistemas
Constituio: concreto ou abstrato
Idias bsicas
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Conceitos de sistema
Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo,
operando sobre dados/energia/matria. Para fornecer informaes/energia/matria. (CHIAVENATO)
Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes interdependentes que podem ter
seus prprios objetivos. A organizao considerada um sistema aberto.
Subsistema tcnico:
o instalaes fsicas,
o mquinas e equipamentos,
o tecnologia,
o objetivos,
o diviso do trabalho.
Subsistema social:
o pessoas,
o relaes sociais,
o emoes,
o habilidades,
o capacidades,
o necessidades.
Funcionalismo cada elemento de um subsistema tem um papel ou funo a desempenhar num sistema
mais amplo.
Holismo o sistema s pode ser explicado como uma globalidade e no uma simples soma das partes. O
holismo ope-se ao elementarismo, que encara o total como a soma das partes individuais.
Holismo: doutrina que defende que o todo no a mera soma das partes e que tem propriedades que
faltam aos elementos individuais que o constituem (sobretudo, em relao ao ser vivo).
HOMEM FUNCIONAL
O indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os outros, como
um sistema aberto.
Abordagem Sistmica
A abordagem sistmica uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de
Sistemas.
Muitas solues surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo
formado por elementos, com relaes, objetivos e um meio-ambiente.
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problema apenas como uma cidade (Tria) com muros altos e fortes portes, no teriam conseguido
entrar. A diferena aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas
e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que no poderiam rejeitar um presente dos deuses).
e) analogias
A analogia consiste em utilizar uma soluo S num problema P, similar a uma soluo S que j teve
sucesso num problema P similar a P. Ou seja, o reuso de solues em problemas similares, com
alguma adaptao da soluo. No a toa que o Homem criou o avio observando os pssaros
voarem.
CIBERNTICA E ADMINISTRAO
A ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas maquinas.
A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu
comportamento. A ciberntica compreende os processos fsicos, fisiolgico, psicolgicos etc. de
transformao da informao.
A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre os sistemas e o
meio/ambiente e dentro do prprio sistema.
Na ciberntica procura-se representar os sistemas originais atravs de outro sistema comparveis, que
so denominados modelos, um modelo provisrio que o representa, para facilitar o tratamento das
entidades evolvidas no estudo, pois a manipulao de entidades (pessoas e organizao)
socialmente inaceitvel ou legalmente proibida.
No caso da administrao, por exemplo, a ciberntica pode envolver estudos sobre: pessoas reas,
departamentos, unidades de negcios, empresas, grupos empresariais, etc.
Informtica: tratamento racional e sistemtico da informao por [meios automticos], associado ao uso
dos computadores. Embora no se deva confundir a informtica com [computadores], na verdade ela existe
porque existem os computadores. Na [realidade], a informtica a parte da ciberntica que trata da relao
entre coisas e suas caractersticas, de maneira a represent-las por meio de suportes de informao; trata
ainda da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as prprias coisas. A informtica um
dos fundamentos da teoria e dos mtodos que fornecem as regras para o tratamento da informao. O
processamento de informao levou ao surgimento do [computador eletrnico], o qual deu inicio [era da
informtica]. uma ferramenta a disposio das empresas e pessoas, mas sua no utilizao ou seu
desconhecimento pode ser a diferena entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.
A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma infinidade de
contribuies da Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de proporcionar solues de
problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de produo, de comercializao, de finanas
ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte das decises administrativas pode ser tomada na base
de solues assentadas em equaes matemticas que simulam certas situaes reais, que obedecem a
determinada leis ou regularidades.
A teoria matemtica aplicada a problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional e
tem como base a idia de que os modelos matemticos podem simular situaes empresariais e ajudar os
administradores nas suas tomadas de deciso principalmente com o apoio da informtica.
perspectiva do processo: uma perspectiva muito genrica e se concentra nas etapas de tomada de
deciso, isto , no processo decisrio como uma conseqncia de atividades. O objetivo da
administrao, dentro desta perspectiva, selecionar a melhor alternativa no processo decisrio.
Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma seqncia de trs etapas simples.
preciso determinar: identificar o problema; definir alternativas de soluo; escolher a melhor.
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Vantagens dos modelos Matematico
A teoria da matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de similar situao reais
na empresa. Criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de
tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da realidade. Na Teoria Matemtica,
o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua
ocorrncia. Em sntese os modelos servem para representar simplificaes da realidade. Sua vantagem
reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da
realidade.
permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrio verbal.
descobrem relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas na descrio verbal.
permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente.
podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente.
utilizam tcnicas matemticas e lgicas.
conduzem a solues quantitativas.
permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
A Pesquisa Operacional adota o mtodo cientifico como estrutura para a soluo de problemas, dando
maior nfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo.
A Pesquisa Operacional tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar
decises, e pode ser desenvolvido em seis fases:
formular o problema: uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas.
construir um modelo matemtico para representar o sistema: esse modelo expressa a eficcia do
sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle.
deduzir uma soluo do modelo: existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar
uma soluo: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema.
testar o modelo e a soluo: o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando
for capaz de prever, com exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do
sistema.
estabelecer controle sobre a soluo.
implementar a soluo: a soluo testada precisa ser transformada numa serie de processos
operacionais suscetveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu
emprego.
TEORIA DOS JOGOS prope uma formulao matemtica para a analise dos conflitos. Este conceito de
conflito envolver uma oposio de foras ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica.
Porem, essa oposio no se da de forma imediata e explicita, mas a partir da formao e do
desenvolvimento de uma situao, ate chegar a um ponto mais ou menos irresistvel, onde se desencadeia
a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um galha e outro perde, pois os
objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada
apenas ao tipo de conflitos que envolvem disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual
cada parceiro, em determinado momentos, pode ter uma variedade de aes possveis, delimitadas,
contudo pelas regras do jogo o numero de estratgia disponvel e finito e, portanto, enumervel. Cada
estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos
jogadores, podem-se estimar todos os resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de
interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas.
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matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em analise de trafego,
como no transito virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas
de atendimento nas agencias bancarias ou em supermercados TEORIAS DOS GRAFOS derivam das
tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do caminho critico)
e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas).
PROGRAMAO LINEAR tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores
para as variveis de deciso que aperfeioam um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de
limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao de recurso e sempre envolvem
relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as restries. Como no estudo do melhor
percurso econmico de um caminho de entrega de botijes de gs em um determinado bairro, no estudo
do melhor percurso econmico de uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre
diversos bares e restaurantes. Caractersticas: Preocupa-se em alcanar uma tima posio em relao a
certo objetivo. Supe a escolha entre varias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas
Considera certos limites ou obrigaes no interior dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso.
No somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de
que entre as diversas variveis haja relaes lineares.
PROBABILIDADE E ESTATISTICA permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados
disponveis.
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ABORGAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de
causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao
contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm,
eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas
devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Contingncia:
qualidade de contingente; eventualidade;
possibilidade imprevisvel; incerteza.
Contingente:
que pode ou no suceder;
incerto, duvidoso;
eventual, casual, fortuito, problemtico;
A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os subsistemas, bem como entre
organizaes e seu ambiente, e procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis. Esta
viso enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta entender como as organizaes operam
sob condies variveis e em circunstncias especficas. Kast F. e Rosenzweig J.
nfase: no ambiente tecnolgico - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que
cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional
A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estgio posterior no
relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas.
A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para
solucionar problemas das empresas.
A Teoria das Contingncias tem contribudo de forma intensa na moderna administrao, notadamente na
identificao das variveis com forte efeito no projeto geral das organizaes, tais como: tecnologia,
tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes estruturas e funcionalidades
das organizaes causadas pelas disparidades dessas variveis.
No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura deve variar com
as condies tecnolgicas particulares. A forma como os gestor
es conduzem as organizaes contingncias das caractersticas do ambiente em que est situada a
organizao.
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Origem da teoria das contingncias
3. processo contnuo
manter mercado: marketing atividade crtica e vital.
dificuldade de estocar produtos. fluxo de produo determinado pelo mercado.
conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como eles poderiam ser feitos.
A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as organizaes que se aproximam da estrutura
adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso.
Dimenses da tecnologia:
1. Tarefa do trabalho previsvel ou varivel
2. Tecnologia pode ser analisada
Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para
alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz.
especializao dos cargos,
tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro,
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responsabilidades claras,
hierarquia bem definida,
seleo por habilidades,
relacionamento formal (profissional),
centralizao das decises.
Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e
metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),
tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,
responsabilidades no individuais (grupal),
hierarquia flexvel (conhecimento),
seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,
relacionamento formal e informal,
descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia
(desenvolvimento de software, eletrnicos).
O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado?
Estruturas internas:
1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre gestores)
orientao de metas
orientao de tempos e relaes com ambiente
relaes interpessoais
formalidade da estrutura
Departamento de Produo
Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais
burocrtico.
Departamento de Vendas
Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel.
Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas.
2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador), uma estrutura estabeleceu
controle centralizado sobre operaes descentralizadas, obtendo grande sucesso.
Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e especfico, ento uma estrutura flexvel de
organizao seria mais eficaz.
Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas
organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois
indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das
organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
Envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A
concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das
grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A
estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela
assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos
recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico
envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a
organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos
rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima.
Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala
4) racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da
estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes,
levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser
administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff
necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao
crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do
desempenho de cada diviso.
Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem
diferentes estruturas organizacionais.
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Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas.
Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes
mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e
orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizaes orgnicas descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus
objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial
humano. Apresentam as seguintes caractersticas:
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia
(desenvolvimento de software, eletrnicos).
Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes
imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqncias para
as organizaes.
Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de
classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental
sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual
proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais.
1 meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que
no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no
pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades,
isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas.
3 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes
do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado.
Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que
os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes
dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o
conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente
disputado, como companhias de petrleo ou de cimento.
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- Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e
antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista
conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva.
- Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente
global da organizao para alcanar unidades de esforos e codernao entre os vrios departamentos. as
partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as
outras partes.
Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de
organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies
ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao
de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo
inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
1. formalizao
o nvel de documentao escrita na organizao;
2. especializao
o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em cargos distintos;
3. padronizao
a extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de maneira uniforme;
4. centralizao
o nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas.
Caractersticas tecnolgicas:
1. automao dos equipamentos - a quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas, para
aquela quantidade desempenhada pelas pessoas;
A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de trabalho. Em
empresas menores, a estrutura geral mais influenciada pela tecnologia; em organizaes grandes o
tamanho torna-se crtico na determinao do nvel de burocracia.
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MAPEAMENTO AMBIENTAL
Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e
complexo que impossvel conhec-lo e compreend-lo totalmente. Assim as organizaes precisam
tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a
organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela organizao em si,
mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies destinados a
isso.
Envolve aspectos relacionados :
a) Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies da empresa e o que est em
jogo.
d) Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto
ambiental.
b) Ambiente de tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe fornece as entradas ou
insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O
ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes
para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos. Geralmente constitudo de agentes com
quem a organizao tem uma relao direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios,
fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
DESENHO ORGANIZACIONAL
a) os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa
b) as caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados
c) a tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas
d) os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e
alcanados
ADHOCRACIA
O HOMEM COMPLEXO
A Teoria Administrativa tem pouco mais de cem anos. Ela representa um produto tpico do sculo XX, e
nesse perodo passou por grandes transformaes ao longo de duas eras industriais que marcaram
fortemente seus contornos. No novo milnio enfrenta um enorme turbulncia da Era da Informao, com
mudanas e incertezas sendo suas principais caractersticas.
Capital Intelectual: o valor total dos negcios da organizao, calculando pelo valor dos clientes, valor da
organizao e valor de competncias e no apenas pelos ativos tangveis que formam o capital financeiro.
Capital intelectual: o conhecimento que tem valor para a organizao. constitudo pelo capital
estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes.
Capital de clientes: valor das relaes de uma organizao com seus clientes incluindo a intangvel
lealdade de seus consumidores para a companhia ou produto, baseada na reputao, padres de compra
ou capacidade de compra do cliente.
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Crculos de qualidade: ou crculos de controle de qualidade (CCQ) so grupos de 6 a 12 empregados
voluntrios que se renem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades
comuns de trabalho.
SOLUES EMERGENTES
BENCHMARK
Significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser
interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve
como guia de referncia.
Era clssica: perodo situado entre o nascimento da teoria administrativa (com a Administrao Cientfica),
ao redor de 1900 at o final da Segunda Guerra Mundial em 1950. Caracteriza-se pela estabilidade e
previsibilidade e a nfase na industrializao.
Era neoclssica: perodo situado entre 1950 at aproximadamente 1990 e que se caracteriza por
mudanas e transformaes e o foco de expanso da industrializao que precederam a era da informao.
Era da informao: perodo iniciado ao redor da dcada de 1990, com o irrompimento da tecnologia da
informao, globalizao dos negcios e de fortes mudanas que levaram instabilidade e
imprevisibilidade.
Infovia: ou super-rodovia da informao uma rede digital de comunicaes de altssima velocidade que
pode combinar telecomunicaes, linhas de cabos, transmisso de microondas e fibras ticas para
proporcionar esquemas interativos de televiso, telefones, computadores e outros artefatos para interagir
com bancos de dados ao redor do mundo.
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KAIZEN MELHORIA CONTNUA
Vem do japons kai, que significa mudana e de zen, que significa bom. Kaizen uma palavra que significa
um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e
gradual, implementado por meio do envolvimento ativo comprometimento de todos os membros da
organizao no que ele faz e na maneira como as coisas so feitas.
O Kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira
que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor.
Melhoria Contnua: constitui a aplicao da filosofia Kaizen nos processos produtivos da organizao.
Comeou com os crculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente.
Organizao global: a que comercializa um produto padronizado atravs do mundo todo, podendo seus
componentes serem fabricados em diferentes pases
OUTSOURCING
Terceirizao: quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que
consiga faz-la melhor e mais barato. Significa uma transformao de custos fixos em custos variveis e
uma simplificao da estrutura e do processo decisorial da organizao.
QUALIDADE TOTAL
Qualidade total: ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management TQM) um conceito de
controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo
alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de
alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionrios e no os gerentes
so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade.
Reduo do tempo do ciclo de produo: significa uma simplificao dos ciclos de trabalho, eliminao
de barreiras entre as etapas do trabalho e entre rgos envolvidos para diminuir o tempo de produo. O
Just-in-Time (JIT) um exemplo.
REENGENHARIA
o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas, melhorar custos, qualidade e
servios e maximizar benefcios da TI, geralmente questionando o como e por que as coisas esto sendo
feitas.
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Tecnologia da informao: (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam o processamento e
transporte de dados e informaes.
Teoria do Caos: saliente que tudo na natureza muda e evolui continuamente; nada do universo passivo
ou estvel. No h equilbrio, mas mudana. A realizada est sujeita a perturbaes e rudos. O caos uma
ordem mascarada de aleatoriedade.
GESTO DA QUALIDADE
Anlise estatstica: a tcnica de PO que utiliza mtodos estatsticos para obter o mximo de informaes
com o mnimo de dados disponveis.
rvore de deciso: uma tcnica para facilitar como as decises sob condies de risco devem ser
tomadas e onde se possa atribuir valores e ganhos ou perdas em cada alternativa.
Condio de certeza: uma situao em que o tomador de deciso conhece exatamente quais os
resultados de uma alternativa de ao escolhida. a condio de saber antecipadamente os resultados de
uma deciso.
Condio de incerteza: uma situao em que o tomador de deciso no tem absolutamente idia de
quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida.
Conflito ganhar/ganhar: ocorre atravs da colaborao das partes envolvidas em uma situao de conflito
e que usam a soluo de problemas para reconciliar diferentes mtuas.
Conflito ganhar/perder: ocorre quando uma parte alcana seus objetivos custa da excluso dos objetivos
da outra parte.
Controle estatstico de qualidade: (CEQ) o processo utilizado para determinar produtos de uma amostra
de inspeo qual a probabilidade de que o universo alcance os padres de qualidade.
Dados: uma escolha racional entre variveis so conhecidas e a relao entre a ao e suas
conseqncias determinstica, ou seja, uma relao de causa-e-efeito.
Deciso sob risco: ocorre quando as variveis so conhecidos e a relao entre a ao e a suas
conseqncias conhecida em termos probabilsticos.
Deciso sob incerteza: ocorre quando as variveis so conhecidas, mas a probabilidade para determinar a
conseqncia de uma ao so desconhecidas ou no podem ser determinadas com algum grau de
certeza.
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Eventos: so aspectos especficos em um projeto, representados por crculos em um grfico de PERT.
Just-in-Time: (JIT) o conjunto de mtodos de controle de produo usados para obter um mnimo nvel
de inventrios para assegurar a expedio de materiais e componentes justamente quando eles evem ser
usados. Tambm se refere filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produo
reduzindo o desperdcio e despesas.
Kanban: do japons, carto. um sistema simples de controle de produo no qual as pessoas participam
utilizando cartes coloridos para abastecer e repor materiais de produo.
Melhoria contnua: uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participao decisiva das pessoas
na soluo dos problemas organizacionais, principalmente relacionados com o processo produtivo. O
objetivo o aperfeioamento contnuo e sistemtico da organizao e das pessoas envolvidas no sentido
de satisfazer o cliente.
Passos crticos: a seqncia de eventos em um projeto que no total requerem maior tempo para
completar.
Problema: situao em que h uma discrepncia entre o que (realidade) e que poderia ou deveria ser
(objetivos, metas ou valores).
Problema estruturado: o problema que pode ser perfeitamente definido, pois suas principais variveis
como estados da natureza, aes possveis, conseqncias possveis so conhecidas.
Problema no estruturado: o problema que no pode ser claramente definido, porque uma ou mais de
suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.
Programao Linear: uma tcnica de PO que visa encontrar solues ou alcance de objetivos que
otimizem os resultados alcanados e minimizem os custos decorrentes.
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Qualidade total: o processo de envolver todos os membros da organizao para assegurar cada
atividade relacionada com a produo de bens e servios dentro de um compromisso de melhorar
continuamente e atender completamente s necessidades do cliente.
Sistema de informao Gerencial: uma rede estabelecida em uma organizao para abastecer os
gerentes de informaes que fundamentem o seu processo decisorial.
Teoria das Filas: a tcnica de PO que visa a otimizao de arranjos de situaes de aglomerao de
espera, onde haja gargalos ou restries que bloqueiem o processo produtivo.
Teoria dos Jogos: a tcnica de PO utilizada para soluo de conflitos, onde haja oposio de foras ou
interesses oponentes, em que um jogador ganha e outro perde. a aplicao da lgica matemtica ao
processo de tomada de decises nos jogos e, por extenso, nas organizaes, na economia, na poltica e
na guerra, ou seja, nas situaes caracterizadas por conflito de interesses, acaso e informaes
incompletas.
Teoria Matemtica: a corrente administrativa que utiliza a matemtica na anlise dos princpios e
problemas organizacionais. Os autores expressam matematicamente questes tericas tradicionais da
Administrao.
Teoria das Restries: uma tcnica de PO derivada da Teoria das Filas e que visa diagnosticar e
localizar pontos de espera e de estrangulamento que constituem os gargalos que devem ser eliminados.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Bsicas:
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Complementares:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron, 1993.
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http://www.atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm
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