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Universidade do Sul de Santa Catarina
Modelagem de Processos
Disciplina na modalidade a distncia
4 edio revista e atualizada
Palhoa
UnisulVirtual
2010
Crditos Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 | Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-100
Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br
UnisulVirtual Educao Superior a Distncia Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Unisul Juliana Cardoso da Silva Desenho Educacional Ana Paula de Andrade
Ailton Nazareno Soares Maria Isabel Aragon Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.) Aracelli Araldi Hackbarth
Maurcio dos Santos Augusto Cristilaine Santana Medeiros
Vice-Reitor Maycon de Sousa Candido Design Instrucional Daiana Cristina Bortolotti
Sebastio Salsio Heerdt Micheli Maria Lino de Medeiros Edesio Medeiros Martins Filho
Ana Cludia Ta
Chefe de Gabinete da Reitoria Nidia de Jesus Moraes Carmen Maria Cipriani Pandini Fabiana Pereira
Willian Mximo Priscilla Geovana Pagani Cristina Klipp de Oliveira Fernando Oliveira Santos
Rychard de Oliveira Pires Daniela Erani Monteiro Will Fernando Steimbach
Pr-Reitora Acadmica Sabrina Mari Kawano Gonalves Flvia Lumi Matuzawa Marcelo Jair Ramos
Miriam de Ftima Bora Rosa Taize Muller Lucsia Pereira
Tatiane Crestani Trentin Luiz Henrique Milani Queriquelli Formatura e Eventos
Pr-Reitor de Administrao Vanessa Trindade
Fabian Martins de Castro Mrcia Loch Jackson Schuelter Wiggers
Avaliao Institucional Marina Cabeda Egger Moellwald
Pr-Reitor de Ensino Michele Correa Monitoria e Suporte
Dnia Falco de Bittencourt (Coord.) Rafael da Cunha Lara (Coord.)
Mauri Luiz Heerdt Rafael Bavaresco Bongiolo Nagila Cristina Hinckel
Silvana Souza da Cruz Andria Drewes
Campus Universitrio de Tubaro Biblioteca Anderson da Silveira
Diretora: Milene Pacheco Kindermann Viviane Bastos
Soraya Arruda Waltrick (Coord.) Anglica Cristina Gollo
Campus Universitrio da Paula Sanhudo da Silva Acessibilidade Bruno Augusto Zunino
Grande Florianpolis Renan Cascaes Claudia Noemi Nascimento
Vanessa de Andrade Manoel Cristiano Dalazen
Diretor: Hrcules Nunes de Arajo Rodrigo Martins da Silva
Dbora Cristina Silveira
Campus Universitrio UnisulVirtual Capacitao e Assessoria Avaliao da Aprendizagem Ednia Araujo Alberto
Diretora: Jucimara Roesler ao Docente Mrcia Loch (Coord.) Karla Fernanda Wisniewski Desengrini
Diretora Adjunta: Patrcia Alberton Angelita Maral Flores (Coord.) Elosa Machado Seemann Maria Eugnia Ferreira Celeghin
Adriana Silveira Gabriella Arajo Souza Esteves Maria Lina Moratelli Prado
Equipe UnisulVirtual Caroline Batista Lis Air Fogolari Mayara de Oliveira Bastos
Gerncia Acadmica Cludia Behr Valente Simone Soares Haas Carminatti Patrcia de Souza Amorim
Mrcia Luz de Oliveira (Gerente) Elaine Surian Poliana Morgana Simo
Fernanda Farias Patrcia Meneghel Ncleo Web Aula Priscila Machado
Simone Perroni da Silva Zigunovas
Gerncia Administrativa Clio Alves Tibes Jnior Produo Industrial
Renato Andr Luz (Gerente) Coordenao dos Cursos Francisco Asp (Coord.)
Adriana Ramme Design Visual
Marcelo Fraiberg Machado Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Ana Paula Pereira
Naiara Jeremias da Rocha Adriano Srgio da Cunha Marcelo Bittencourt
Alosio Jos Rodrigues Adriana Ferreira dos Santos
Valmir Vencio Incio Alex Sandro Xavier
Ana Luisa Mlbert Relacionamento com o Mercado
Gerncia de Ensino, Ana Paula Reusing Pacheco Alice Demaria Silva Walter Flix Cardoso Jnior
Pesquisa e Extenso Bernardino Jos da Silva Anne Cristyne Pereira
Moacir Heerdt (Gerente) Diogo Rafael da Silva Secretaria de Ensino a Distncia
Carmen Maria Cipriani Pandini Karine Augusta Zanoni (Secretria de
Clarissa Carneiro Mussi Charles Cesconetto Edison Rodrigo Valim
Letcia Cristina Barbosa (Auxiliar) Frederico Trilha ensino)
Diva Marlia Flemming Andra Luci Mandira
Eduardo Aquino Hbler Higor Ghisi Luciano
Gerncia Financeira Jordana Schulka Andrei Rodrigues
Fabiano Ceretta (Gerente) Eliza Bianchini Dallanhol Locks Bruno De Faria Vaz Sampaio
Fabiana Lange Patrcio (Auxiliar) Nelson Rosa
Alex Fabiano Wehrle Patrcia Fragnani de Moraes Daiany Elizabete da Silva
Sheyla Fabiana Batista Guerrer Itamar Pedro Bevilaqua Djeime Sammer Bortolotti
Jairo Afonso Henkes Vilson Martins Filho
Douglas Silveira
Gerncia de Logstica Janete Elza Felisbino Giane dos Passos
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Multimdia
Jeferson Cassiano Almeida Luana Borges Da Silva
da Costa (Gerente) Jos Carlos Noronha de Oliveira Srgio Giron (Coord.) Luana Tarsila Hellmann
Abrao do Nascimento Germano Jucimara Roesler Clio Alves Tibes Jnior Marcelo Jos Soares
Carlos Eduardo Damiani da Silva Karla Leonora Dahse Nunes Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Miguel Rodrigues Da Silveira Junior
Fylippy Margino dos Santos Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Dandara Lemos Reynaldo Patricia Nunes Martins
Geanluca Uliana Luiz Otvio Botelho Lento Fernando Gustav Soares Lima Rafael Back
Guilherme Lentz Marciel Evangelista Catneo Srgio Freitas Flores Rosngela Mara Siegel
Pablo Darela da Silveira Maria Cristina Schweitzer Veit Silvana Henrique Silva
Rubens Amorim Maria da Graa Poyer Portal Vanilda Liordina Heerdt
Maria de Ftima Martins (Auxiliar) Rafael Pessi Vilmar Isaurino Vidal
Gerncia de Produo e Logstica Mauro Faccioni Filho
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Moacir Fogaa Secretria Executiva
Francini Ferreira Dias Nazareno Marcineiro Disciplinas a Distncia Viviane Schalata Martins
Gerncia Servio de Ateno Nlio Herzmann Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Tenille Nunes Catarina (Recepo)
Integral ao Acadmico Onei Tadeu Dutra Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar)
Raulino Jac Brning Luiz Fernando Meneghel Tecnologia
James Marcel Silva Ribeiro (Gerente) Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)
Adriana da Costa Roberto Iunskovski Gesto Documental
Rose Clr Estivalete Beche Andr Luis Leal Cardoso Jnior
Andiara Clara Ferreira Lamuni Souza (Coord.) Felipe Jacson de Freitas
Andr Luiz Portes Rodrigo Nunes Lunardelli Clair Maria Cardoso
Tania Regina Goularte Jefferson Amorin Oliveira
Bruno Ataide Martins Janaina Stuart da Costa Jos Olmpio Schmidt
Emanuel Karl Feihrmann Galafassi Waltemann (auxiliar) Josiane Leal Marcelo Neri da Silva
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Criao e Reconhecimento Marlia Locks Fernandes Phelipe Luiz Winter da Silva
Holdrin Milet Brando de Cursos Ricardo Mello Platt Rodrigo Battistotti Pimpo
Jenniffer Camargo Diane Dal Mago
Jonatas Collao de Souza Logstica de Encontros Presenciais
Vanderlei Brasil Graciele Marins Lindenmayr (Coord.)
Ricardo Villarroel Dvalos
Livro didtico
4 edio revista e atualizada
Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
Palhoa
UnisulVirtual
2010
Copyright UnisulVirtual 2010
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico
Professor Conteudista
Ricardo Villarroel Dvalos
Design Instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
Assistente Acadmico
Leandro Rocha (4 ed. rev. e atual.)
Projeto Grfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Higor Ghisi
Anne Cristyne Pereira (4 ed. rev. e atual.)
658.4
V77 Villarroel Dvalos, Ricardo
Modelagem de processos : livro didtico / Ricardo Villarroel Dvalos ;
design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos ; [assistente
acadmico Leandro Rocha]. 4. ed. rev.e atual. Palhoa : UnisulVirtual,
2010.
186 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de empresas. 2. Organizao e mtodos. 3.

Tecnologia da informao. 4. Negcios Planejamento. I. Bittencourt,
Dnia Falco de. II. Bastos, Viviane. III. Rocha, Leandro. IV. Ttulo
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1
Introduo modelagem de processos de negcio.. . . . . . 17
UNIDADE 2
Modelo de organizao flexvel.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
UNIDADE 3
Representao dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
UNIDADE 4
Aplicaes dos modelos de processos de negcio.. . . . . . . 93
UNIDADE 5
Uma abordagem simplificada da anlise e
informatizao de processos de negcio... . . . . . . . . . . . . 113
UNIDADE 6 Modelagem de processos de negcio com UML .. . . . . . . 141
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 173
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Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Criao e Reconhecimento Marlia Locks Fernandes Phelipe Luiz Winter da Silva
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Jonatas Collao de Souza Logstica de Encontros Presenciais
Vanderlei Brasil Graciele Marins Lindenmayr (Coord.)
Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de

Modelagem de Processos.
Este material didtico foi construdo especialmente para este

curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades
da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova
verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas
sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou
monitor.
Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que

verifique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc
no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial
da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma
orientao.
Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual
7
Palavras do professor
Bem-vindo disciplina de Modelagem de Processos!
Num ambiente competitivo e com cenrios muitas vezes

adversos, empresrios, executivos ou grupos de trabalho
traam metas, caminhos e escolhem alternativas de ao.
Estas prticas so apoiadas por Modelos de Processos
de Negcios que visam sanear organizaes debilitadas,
informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam
atingir o estado de arte em termos de desempenho.
Ao estudar este livro didtico voc ir se deparar com

um contedo atual, desenvolvido com uma linguagem
clara e objetiva , buscando facilitar a sua assimilao.
Para abordar o assunto principal da disciplina, tambm
neste livro, foram abordados de modo sinttico uma srie
de assuntos relacionados ao tema. A expectativa que
no final deste estudo voc tenha subsdios para se iniciar
em atividades de um analista de processos.
Enfim neste livro esto organizados contedos que lhe

sero teis para a sua formao. Mas de antemo, tenha
presente que este assunto no se encerra por aqui, porm
acredito que o principal foi apresentado, fornecendo
assim, a base para facilitar a compreenso deste tema
desafiador.
Desejo para voc um timo aproveitamento nos estudos

da disciplina, espero que tenha atendido em cheio a sua
necessidade de aprender novos conceitos.
Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento

da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudaro a
conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto a construo de competncias
se d sobre a articulao de metodologias e por meio das
diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:
o Livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem -
EVA;
as atividades de avaliao (complementares, a
distncia e presenciais);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Engenharia de processos de negcios: desenho,
ferramentas, metodologias, suporte de tecnologias da
informao para engenharia dos processos. Sistemas de
informao e os processos organizacionais. A prtica da
modelagem de processos.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas, 4 crditos.
Crditos: 4
Objetivos
Geral
Desenvolver habilidades de modelagem e anlise de processos de
negcio com o apoio de recursos de informtica.
Especficos
Aplicar conhecimentos adquiridos em outras disciplinas,
tais como Fundamentos para Sistemas de Informao,
Gesto Estratgica I e Metodologias e Projetos de
Software.
Propiciar oportunidades de debater a aplicao da
disciplina em sistemas reais.
Colocar o aluno frente a problemas com caractersticas
reais, que exijam seus critrios de julgamento para a
tomada de decises.
Despertar no aluno o interesse pela pesquisa.
Aplicar o contedo da disciplina na modelagem de uma
organizao atuante no pas.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta
Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias a sua formao.
Unidades de estudo: 6
12
Unidade 1 Introduo modelagem de processos de negcio
O estudo desta unidade levar voc a entender a importncia

dos processos de negcio. De modo que possa conceituar o que
Modelagem de Processos de Negcio - MPN. Tambm voc
poder conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio
e compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos
de negcio.
Unidade 2 Modelo de organizao flexvel
O estudo desta unidade perpassa o conceito de organizao, para

que seja possvel entender o que um negcio. As estruturas
organizacionais sero conhecidas assim como, a compreenso da
viso vertical e horizontal de uma organizao. Tudo isto, para
a lev-lo ao entendimento do que um modelo de organizao
flexvel, bem como, a relao entre processo e desempenho
organizacional.
Unidade 3 Representao dos processos
Com o estudo desta unidade voc poder compreender como

os processos so identificados. Conhecer o que , quais os tipos
e a hierarquia dos processos. Poder visualizar a representao
grfica dos processos. Identificar os tipos de ferramentas
computacionais que apiam a modelagem de processos e
conhecer as tcnicas de levantamento de processos.
Unidade 4 Aplicaes dos modelos de processos de negcio
O estudo desta unidade levar voc a compreender as

caractersticas dos modelos de processos de negcio. Conceituar
a Engenharia de Processos de Negcio. Conhecer as aplicaes
principais dos Modelos de Processos de Negcio. E a
compreender o ciclo de vida dos processos de negcio.
13
Unidade 5 Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de

processos de negcio
Com o estudo desta unidade voc entender um procedimento de

anlise e informatizao de processos de negcio. Conhecer uma
anlise de processos de negcio via simulao. Compreender
como realizada uma informatizao de processos de negcio via
aplicativos workflow e utilizando a notao BPMN.
Unidade 6 Modelagem de processos de negcio com UML
O estudo desta unidade levar voc a resgatar conceitos

relacionados com a linguagem UML. Poder compreender
o relacionamento da MPN e a UML. Conhecer a notao
dos elementos de um MPN em UML. E compreender o
agrupamento dos elementos dos MPN em UML.
Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar
periodicamente o espao da disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorizao do tempo para a
leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e
da interao com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
14
Atividades Obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
15
1
unidade 1
Introduo Modelagem de
Processos de Negcio
Objetivos de aprendizagem
n Entender a importncia dos processos de negcio.
n Conceituar a Modelagem de Processos de Negcio -

MPN.
n Conhecer a origem dos Modelos de Processos de
Negcio.
n Compreender a evoluo dos conceitos orientados para
processos de negcio.
Sees de estudo
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?
Seo 2 O que um Modelo de Processos de

Negcio?
Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos

de Negcio?
Para incio de estudo

Ao iniciar o estudo da disciplina de Modelagem de Processos,
voc deve estar pleno de questionamentos, no mesmo?
Questionamentos tais como:
O que modelagem de processos?

Qual a utilidade desse contedo para a minha formao
profissional?
Quais conhecimentos vou agregar aps os estudos da
disciplina?
Conhecerei novas ferramentas de gesto?
Para obter essas e outras respostas, s se debruar com
disposio sobre o roteiro de estudo. Siga em frente com
determinao!
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?

Para o profissional que atua na Gesto da Tecnologia da
Informao, ao analisar uma organizao, o seu olhar precisa
assumir a viso de processos. Por isso, bom que tenha em
mente, desde j, que uma organizao to efetiva quanto seus
Imagine, por exemplo, que um dos objetivos de uma

organizao fabricante de mveis pode ser reduzir
tempo na entrega de um armrio includas as opes
solicitadas pelo cliente. Essa organizao no pode
esperar atingir esse objetivo, caso tenha um processo
de pedido ineficiente ou um processo de distribuio
confuso.
O gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante,

pois a eficcia e a eficincia precisam dirigir as decises
empresariais.
18
Pense tambm no seguinte exemplo: uma

reorganizao no serve se apenas redefine a posio
dos rgos e no aperfeioa o desempenho dos
processos. A automao pode ser perda de dinheiro
se consagrar um processo desnecessrio.
Podemos realizar diversas aes voltadas para o aperfeioamento

do desempenho das pessoas da organizao, como capacit-las,
fornecer-lhes os mais modernos equipamentos e os incentivos
mais atraentes.
Mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas s

podem aperfeioar o desempenho da organizao na medida
permitida pelos processos de negcio que geram os servios
e produtos para os clientes, e so capazes de atender suas
necessidades e expectativas.
So os processos de negcio que transformam

estratgias em aes, que resultam em produtos
ou servios capazes de atender necessidades,
agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios,
acionistas e sociedade), justificando a existncia e a
sobrevivncia da organizao.
Para estudar processos no ambiente profissional, preciso antes, Durante as unidades 2 e

entender o que e o que compe qualquer organizao. 3 voc ir estudar em
detalhes estes elementos
Voc precisa tambm lembrar que cada indivduo age e toma importantssimos que so
decises baseadas no seu mapa mental, criado a partir de utilizados no transcorrer
da disciplina.
sua percepo da realidade. Como as percepes individuais
variam em funo de diversos fatores, nem sempre as pessoas
formam mapas mentais compatveis acerca da organizao.
Conseqentemente, as aes e decises tendem a ser diferentes e
muitas vezes conflitantes.
Esta uma outra forte razo, portanto, para voc estudar e

modelar os processos de uma organizao pela oportunidade que
se cria de uniformizar esses mapas mentais, permitindo um
maior alinhamento e integrao das vises das pessoas envolvidas
sobre os processos em questo.
Unidade 1 19
Para aprender a modelar processos, na prxima seo, inicie por

entender o que so os Modelos de Processos de Negcio.
Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?

Para permitir aintegraonas empresas preciso que todos
os elementos que a compem, sejam eles homens, mquinas
e sistemas computacionais, entre outros, possam trocar
informaes entre si numa profundidade alm da simples
troca fsica de dados. E esta integrao passa necessariamente
pela considerao de uma viso holstica, que traduzida no
desenvolvimento de uma imagem nica.
Um dos mecanismos existentes para auxiliar na obteno desta

imagem so os Modelos de Processos de Negcio.
Modelos de Processos de Negcio so

representaes de uma organizao real que servem
como referncia comum para todos os seus membros,
sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam
uma infra-estrutura de comunicao.
Os Modelos de Processos de Negcio podem proporcionar uma

viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso
de impactos das atividades, construo e documentao de
sistemas complexos de software, identificao de pontos de
melhorias, entre outros.
Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico

de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos
consistentes e complementares que procuram representar as
diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o
objetivo de auxiliar os usurios em algum propsito.
Segundo Vernadat (1996), as empresas alcanam a

excelncia operacional quando se concentram em dois
pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a
redefinio das operaes existentes.
20
A Embraco, com sede em Joinville, Santa Catarina,

a maior fabricante de compressores hermticos para
refrigerao do mundo. Esta empresa uma das
poucas no Brasil baseadas em processos. Heinzelmann
(2002), comenta que assistimos uma palestra de
Michel Hammer e surgiu um olhar totalmente
diferente, um modo de enxergar a empresa por seus
processos. Procuramos descrever todos os processos
da empresa e encontrar oportunidades para otimizar
atividades e baseado nestes processos foi implantado
um Sistema Integrado de Gesto Empresarial.
As mudanas tecnolgicas tornaram possvel imaginar maneiras

de cumprir tarefas, radicalmente diferentes daquelas pelas quais
eram executadas no passado. A Modelagem de Processos de
Negcio - MPN possibilita descobrir os componentes essenciais e
sensveis em que as melhorias faro a diferena.
Quais so as propostas de modelagem de processos

de negcio existentes?
Existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN

com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias
e ferramentas. As propostas de modelagem mais utilizadas,
se voc considerar a capacidade de captar informaes de um
processo de negcio, so:
Fluxogramas;
Workflow;
Metodologias de Definio Integrada;
Linguagem de Modelagem Unificada - UML;
Modelos de Simulao;
Modelos de Relao entre Entidades;
Notao para Modelagem de Processos de Negcio
(BPMN);
Arquiteturas de Negcios.
Unidade 1 21
Algumas dessas propostas sero apresentadas com mais detalhes

durante a unidade 4 dessa disciplina.
Apesar de todo o desenvolvimento e importncia que a rea de

Modelagem de Processos de Negcio tem recebido por parte das
organizaes, segundo Weske (2007), ainda persistem barreiras,
principalmente definidas pela complexidade dos modelos e
pela grande quantidade de parmetros necessrios para a sua
representao.
Uma vez que voc entendeu o conceito e a importncia da MPN,

agora acompanhe a prxima seo e conhea qual a sua origem.
Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos

de Negcio?
A modelagem de processos, conforme apresenta Johansson
(1995), tem suas origens em uma variedade de reas, descritas a
seguir:
estudo de trabalho nas fbricas, no qual os engenheiros

industriais utilizam mtodos cientficos de observao,
coleta e anlise de dados, buscando com isso tornar o
trabalho mais produtivo;
estudo de organizao e mtodos, no qual as operaes
de escritrio so analisadas para obter uma carga nivelada
e utilizao eficiente do tempo de escritrio;
controle do processo, no qual as caractersticas
dinmicas das instalaes de produo so analisadas
como base para obter informao e ento, utilizar estes
dados para controlar os resultados por meio do ajuste das
entradas no processo;
simulao de processos, na qual atividades complexas,
que compreendem: reatores nucleares, fbricas
de produtos qumicos ou instalaes altamente
automatizadas na indstria de engenharia, so modelados
em computadores ou por outros meios para testar a sua
reao a uma grande variedade de condies operativas;
22
modelagem de negcios, a qual, auxilia no

planejamento da empresa, os resultados dos negcios
so previstos em uma simulao utilizando modelos
matemticos e estatsticos para conhecer o impacto de
influncias importantes, como: preo, volume, capacidade
e custos de insumos;
engenharia e anlise de sistemas, na qual diagramas
de fluxos so utilizados para definir a operao de
procedimentos para os quais o propsito utilizar
computadores e equipamentos de telecomunicaes em
alguns ou em todos os processos.
A origem da maioria destas reas pode ser atribuda ao americano

F. W. Taylor, que em meados de 1880, comeou a estudar os
melhores mtodos de realizar tarefas na Midvale Steel Works.
Lembra dos estudos de Histria do Pensamento Administrativo?
Apesar da humanidade ter sempre procurado por mtodos

melhores e mais fceis para realizar o seu trabalho, a nfase
inicial estava mais concentrada em projetar equipamentos ou
novos mecanismos para economizar trabalho. Com a chegada de
Taylor, tornou-se gratificante estudar a maneira como as pessoas
em lugar de mquinas poderiam melhorar a forma de realizar
o trabalho.
Qual a evoluo dos conceitos orientados para

processos de negcio?
Desde a pr-histria, o homem tem praticado a

organizao e a diviso do trabalho visando
justamente multiplicar os recursos disponveis num
determinado momento e com isso, aumentar
as possibilidades de alcanar um determinado
objetivo.
O legado de Taylor est conosco at hoje, apesar

da nfase para iniciar nos limites de um processo
e analisar como todos os seus elementos pessoas,
mquinas, organizaes e infra-estrutura de suporte
necessitam ser reconfigurados para atingir nveis mais altos
de produtividade.
Unidade 1 23
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, as estratgias de

suprimento dirigiram o pensamento administrativo rumo s
estratgias burocrticas de produo que focavam assegurar o
suprimento.
Mas, pelos anos 60, algumas empresas japonesas estavam

comeando a movimentar-se em direo excelncia de
processos, com o objetivo de obter melhorias de qualidade e
redues de custo.
A questo torna-se a forma como uma empresa pode utilizar o

poder do conceito da produo orientada para o processo o
que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob o nome
de produo Just-In-Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade
Total (GQT) e alavancar estes conceitos no mercado, com o
objetivo de continuar fazendo o que j feito, s que melhor.
Paralelamente a este movimento surge a Reengenharia de

Processos de Negcio postulando mudanas revolucionrias, no
pela melhoria dos processos existentes, mas pela sua substituio
por processos inteiramente novos.
A Reengenharia de Processos de Negcios RPN

busca melhorias radicais e no meramente contnuas.
Ela escalona os esforos do JIT e do GQT para tornar
a orientao do processo como uma ferramenta
estratgica e uma capacidade essencial da empresa.
A RPN tem razes que remontam aos meados do sculo XX.

O impulso para a melhoria do desempenho operacional tem
sido preocupao constante deste sculo. A RPN a resposta
para a enorme complexidade e especializao trazidas pelo
desenvolvimento das grandes organizaes das dcadas de 1960 e
1970 (especialmente americanas). A idia principal a de tentar
um retorno a algum tipo mais simples de organizao, que na
verdade faa sentido sob o ponto de vista do trabalho.
A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e

utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do
JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do
processo.
24
Na dcada de 1990 a grande competio empresarial levou as

empresas a reverem suas operaes produtivas e suas prticas
administrativas, boa parte delas passou por reestruturaes
intensas e outras por transformaes radicais.
Inicialmente, os pesquisadores enfatizaram os aspectos radicais

da RPN e a importncia da Tecnologia de Informao (TI) como
facilitador para a criao de novos processos.
Entretanto, a nfase tem sido trocada desde aspectos radicais e

uso de TI para a viso de processos e uso de outros habilitadores
de TI.
Hammer e Champhy (1993), mencionam que eles primeiramente

pensaram que o termo radical foi importante para a RPN, mas
eles perceberam que o conceito mais importante da RPN o
processo.
Davenport (1993), usa o conceito de inovao de processos para

representar mudanas radicais em processos de negcios. Ele
descreve inovao de processos como a combinao de uma
estrutura de trabalho com a orientao de resultados visveis e
dramticos. Alm disso, identifica estruturas organizacionais e
arquiteturas de recursos humanos como importantes facilitadores
da RPN. Isto envolve, indo atrs, de um processo para investigar
seu objetivo empresarial global, e ento efetuar mudanas
radicais e criativas at realizar melhorias contnuas na maneira
como o objetivo realizado. Este autor, mostra claramente
que importante observar um processo numa organizao e
reestruturar este para alcanar os objetivos da organizao.
Considerando os aspectos relacionados com o ambiente

competitivo e os avanos da Tecnologia de Informao, os
movimentos da qualidade e a reengenharia, atualmente tm-se
aproximado bastante, sendo que muitos autores no pregoam
mais as diferenas acontecidas no passado.
Alguns pontos de vista destes movimentos que apresentam

semelhana podem ser verificados no Manual de Gesto
da Qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) e o Programa Seis Sigma apoiado por
Hammer.
Unidade 1 25
A reflexo sobre o processo comeou com o

movimento de qualidade. Seu enfoque nos produtos
e clientes coerente com a nfase, manifestada
pelos primeiros pensadores da qualidade, na
minimizao da variao e dos defeitos nos produtos
manufaturados.
Estes especialistas argumentaram enfaticamente que
os processos deveriam ser estabilizados e as variaes
medidas de perto, por meio do controle estatstico do
processo. Aps a estabilizao, poder-se-ia dar incio
melhoria constante, mas incremental dos processos.
O movimento pela qualidade traz reengenharia uma
nfase nos processos e na sua melhoria. A abordagem
da melhoria contnua, inserida no movimento pela
qualidade, complementa a reengenharia.
Agora que voc estudou e conhece alguns fundamentos de

Modelagem de Processos de Negcio, realize as atividades
propostas aqui (a seguir) e no EVA, para praticar os novos
conhecimentos.
Atividades de autoavaliao
Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir.

1) Escreva com suas palavras o que voc compreendeu por Modelagem
de Processos de Negcio?
26
2) Por que importante um Modelo de Processo de Negcio numa

organizao?
3) Quais foram os movimentos voltados para a gesto de processos e

conceitos que influenciaram o surgimento e a evoluo dos MPN?
Unidade 1 27
4) Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar
com o gestor ou com uma pessoa que tenha tambm conhecimento
da parte gerencial da mesma. Descreva como foi ou se ele pretende
realizar uma Modelagem dos Processos de Negcio? Caso ele tenha
desenhado procure conhecer qual a finalidade desta modelagem?
Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados

com a MPN. Para incio da unidade, voc verificou que uma
organizao to efetiva quanto seus processos de negcio
e que o gerenciamento efetivo dos processos de negcio
importante, pois a eficcia e a eficincia devem dirigir as decises
empresariais.
Os processos de negcio transformam estratgias em aes e,

com isso, resultam em produtos ou servios capazes de atender
necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios,
acionistas e sociedade), justificando a existncia e a sobrevivncia
da organizao.
Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de

modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes
e complementares que procuram representar as diferentes vises
28
e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar aos

usurios em algum propsito.
Estudou que as empresas alcanam a excelncia operacional

quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do
modelo existente e a redefinio das operaes existentes .
Para tal, existem atualmente diversas propostas direcionadas

MPN, as quais so estruturadas com princpios, etapas e uma
grande quantidade de metodologias e ferramentas.
A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e

utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do
JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso
do processo. A abordagem da melhoria contnua, inserida no
movimento pela qualidade, complementa a reengenharia de
processos.
Na prxima unidade, voc vai conhecer o modelo de organizao

flexvel, conceito e estruturas.
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia a

entrevista a seguir a respeito de um modo de enxergar a empresa
por seus processos, realizada por Jos Salibi Neto, Diretor -
Editorial da HSM Management com Ernesto Heinzelmann,
presidente da Embraco.
Unidade 1 29
O segredo no est no know-how, mas no know-why

Jos Salibi Neto, Diretor - editorial - HSM Management 34 setembro-
outubro 2002.
A embraco uma das poucas empresas brasileiras que se
globalizaram com sucesso. Como? Seu presidente, ernesto
Heinzelmann, conta que a chave no ter conhecimento, mas gerar
conhecimento.
ernesto Heinzelmann traou sua carreira a partir da forte rea
de pesquisa e desenvolvimento da embraco, como conta nesta
entrevista:
A histria da Embraco representa um pouco o sonho de
todas as empresas brasileiras. Nos anos 70, os fabricantes de
refrigeradores nacionais dependiam de tecnologia estrangeira.
Ento, a Embraco foi fundada e desenvolveu tecnologia nacional
para fabricar compressores e hoje tem subsidirias em
outros pases. Por favor, conte como surgiu a idia de fundar a
Embraco
A raiz dessa iniciativa foi econmica. Na dcada de 1970, havia
uma poltica do governo brasileiro de substituio de componentes
importados e todos aqueles que necessitavam de importao
pagavam um preo elevadssimo por isso. Houve uma poca em que, na
importao, pagava-se o fornecedor e quantia equivalente tinha de ser
deixada no Banco do Brasil como depsito compulsrio. Esse dinheiro
ficava parado no Banco do Brasil por um ano, sem juros nem correo
monetria. Imagine como as empresas que dependiam de produtos
importados se descapitalizaram nesse perodo.
Como, na poca, compressor era um produto importado, trs grandes
fabricantes de refrigeradores no Brasil se uniram e fundaram a Embraco:
a Consul, ento uma empresa familiar, a Prosdcimo, tambm familiar,
e a Springer, do Rio Grande do Sul. Foi assim que a Embraco nasceu,
em 1971. Comeamos efetivamente a produzir compressores em 1974.
Ns praticamente dobramos a capacidade de produo no prprio
desenvolvimento do projeto. Em vez de comear a fabricar 500 mil
compressores por ano como planejado, aumentamos isso para 1 milho.
Para ns tratava-se de uma coisa grandiosa. O foco naquela poca era o
mercado nacional, substituio de importaes.
Mas a tecnologia ainda no era prpria
No. Isso aconteceu para atender a nosso desejo de internacionalizao.
No final da dcada de 1970, comeamos a olhar para fora. Analisamos
as oportunidades mais prximas daqui, nos nossos vizinhos da Amrica
Latina, e tivemos sucesso j no incio dos anos 80. Tambm comeamos,
ainda que timidamente, a vender alguma coisa para os Estados Unidos.
30
E a vimos que sem deter tecnologia no iramos muito mais longe do

que isso, porque obviamente o fornecedor de tecnologia no iria repassar
aquilo que faria com que ns competssemos com ele no mercado
internacional.
Ento, tivemos de tomar uma deciso de forma consciente: se
quisssemos ser grandes no mercado internacional, precisvamos
dominar tecnologia. Brincvamos na poca que tnhamos o know-how,
mas no tnhamos o know-why. E resolvemos descobrir o porqu das
coisas. Esse trabalho comeou com um pequeno grupo de engenheiros
dentro da rea de engenharia de produto.
Comeamos a verificar que um trabalho desse tipo exigiria dedicao
exclusiva e no parcial. Ento, esse grupo de engenheiros acabou
saindo da engenharia de produto e criamos a rea de pesquisa e
desenvolvimento, que tinha a funo bsica de gerar conhecimento,
gerar o know-why de que precisvamos para projetos de produto. Isso foi
no incio da dcada de 1980.
E como vocs investiram nisso?
Ns desenvolvemos forte relacionamento com universidades na poca.
O que fizemos foi contratar ps-graduandos ou dar suporte para alunos
para que fizessem ps-graduao, completa, com tese e tudo mais. Ns
nos perguntvamos o tempo todo se essa necessidade era real, mas tudo
indicava que sim.
Acabamos envolvendo professores da universidade, doutores, e junto
com o pessoal que fazia ps-graduao, que estava defendendo tese,
comeou-se a criar uma massa crtica na universidade.
Uma vez tendo sua tese aprovada, esses profissionais j eram contratados
da Embraco ou passavam a ser contratados pela empresa. No decorrer
dos anos, isso acabou implantando uma forte estrutura de P&D na
Embraco. Vamos fazer at uma pequena comemorao de 20 anos de
contrato com a Universidade Federal de Santa Catarina, sem nenhuma
descontinuidade em todo esse perodo; ano aps ano ns renovamos o
contrato, iniciamos novas reas de pesquisa etc.
Ento, pode-se afirmar que a rea de P&D estratgica para a
Embraco?
Sem dvida, a rea de P&D estratgica. No incio dos anos 80, quisemos
fugir daquela situao de quando a empresa vai bem, tudo bem;
quando a empresa vai mal, essa a primeira rea que sofre corte,
definimos que a rea de P&D teria um percentual do faturamento da
empresa para custeio.
Havia um teto, que devia ser 3% do faturamento, e essa poltica
adotamos at hoje. Se cresce o faturamento, pode crescer tambm a
Unidade 1 31
verba destinada para pesquisa e desenvolvimento. Obviamente h

anos em que nos aproximamos dos 3% e outros em que ficamos
mais longe.
Qual o tamanho da equipe de P&D da Embraco?
So 300 pessoas na rea de P&D.
Deduz-se, portanto, que a necessidade de ter talentos na
empresa muito grande. Como a Embraco faz para atrair e
reter talentos?
Em relao aos profissionais de P&D, esse um assunto que
atacamos l no incio, em meados da dcada de 1980. Constatamos
algo muito simples: pessoas extremamente bem informadas e
formadas tambm tinham suas ambies. No porque defendiam
teses que seriam idealistas e trabalhariam por pouco dinheiro. Era
senso comum na poca que quem fazia ps-graduao servia para
ser professor.
Talvez tenha gente que ainda pensa assim, mas essa uma idia
obviamente incorreta. Tambm nesse sentido fizemos um trabalho
indito no Brasil, contratando especialistas com boa remunerao.
Outra coisa que fizemos para a reteno dos talentos em P&D foi
apostar bastante na carreira em Y.
O conceito por trs disso muito interessante quando bem aplicado.
E funciona, como tem funcionado at hoje.
Como a carreira em Y da Embraco?
Fizemos toda uma descrio de carreira com os critrios de acesso
de promoo dentro da carreira tcnica, com compensao,
remunerao, benefcios etc., equiparando-a com uma carreira
convencional dentro da empresa. Desse modo, eliminamos aquela
tentao de se eu quero ser gerente, ento tenho de sair da rea
tcnica, porque aqui no vou evoluir. Os funcionrios tm um
caminho absolutamente claro de como podem seguir na carreira e
quais so os critrios de acesso.
Qual o turnover da rea de P&D da Embraco?
praticamente zero. Eu diria que hoje at existe um pouco de
cime do pessoal de outras reas da empresa em relao rea
tcnica, porque na carreira tcnica no precisa necessariamente
existir a vaga, como acontece na carreira convencional, para voc
virar gerente. Na carreira tcnica, basta ter os pr-requisitos para
progredir se voc os tem, voc progride.
32
Globalizao
Agora, mudando de assunto: como vocs decidiram partir
para a globalizao?
A deciso da globalizao foi conseqncia da leitura que fizemos
do mercado naquela poca.
Primeiro, a Embraco se tornou, a partir do Brasil, uma empresa
exportadora importante, que distribua seus produtos para mais de
60 pases. A relao com alguns clientes comeou a aprofundar-se
bastante, atingindo um nvel de dependncia mtua muito forte.
Na poca, o Brasil no era um exemplo de estabilidade nem
econmica, nem poltica , e isso preocupava ambos os lados.
Nossos clientes nos perguntavam: A Embraco vai nos suportar
mesmo tendo chuvas e trovoadas no Brasil ou l na frente ns
vamos encontrar uma situao em funo dos problemas internos e
a Embraco deixar de ser nosso fornecedor?.
Por outro lado, eles demonstraram que gostariam de ter a Embraco
mais prxima de si, com fbricas mais prximas, e ns vamos que
isso estava acontecendo no mundo. E mais: vamos que nossos
concorrentes estavam instalando fbricas fora de suas bases
originais para atender seus clientes.
Ento, no incio dos anos 90, decidimos que a globalizao seria
o prximo passo. Tnhamos atingido a maturidade tecnolgica,
havamos nos tornado uma empresa internacional, era hora de
partir para um vo maior.
E como vocs decidiram por onde comear?
O mercado europeu foi nossa prioridade num primeiro momento,
porque apresentava maior potencial de crescimento nossa
participao naquela regio era muito baixa, da ordem de 4%. Alm
disso, temamos que o ento Mercado Comum Europeu fosse se
proteger bastante dali em diante dificultando o acesso daqueles que
viessem de fora.
Passamos a estudar vrias opes de negcios na Europa, tanto
de criar uma empresa a partir do zero como de realizar aquisies
e surgiu a oportunidade de adquirir uma fbrica j em plena
operao, no norte da Itlia, que fez com que a Embraco tivesse um
crescimento de participao naquele mercado para mais de 20%.
Isso foi em 1994. Depois, partimos para outros mercados.
Vocs tambm esto fortes na China, que todo mundo
v como um mercado potencial enorme, mas de difcil
operao. Qual foi o segredo de vocs?
Unidade 1 33
Ns j ramos fornecedores tradicionais no mercado chins antes de

1989, quando houve aquele incio de revolta popular contra o regime, cuja
manifestao mais marcante foi na Praa da Paz Celestial, em Pequim.
At aquela data chegamos a exportar perto de 1 milho de compressores
para a China por ano. Depois, o volume caiu significativamente, mas o
mercado chins logo deu sinais de recuperao.
Em 1995, depois da entrada na Europa, achamos que a China tinha
grande potencial e procuramos algum que j estivesse instalado ali.
Fizemos uma joint venture com um fabricante local em vez de uma
aquisio, porque, na poca, essa era a forma de fazer negcio na China.
E essa joint venture que existe at hoje ns temos 60% de participao
nela.
O modelo joint venture tem suas vantagens, porque um parceiro local
conhece o mercado e a forma de se relacionar com o cliente, alm de ter
trnsito com as autoridades.
Mas, admito, fazer negcio na China no fcil. realmente diferente
daquilo com que estamos acostumados no Brasil ou no Ocidente, de
forma geral. At h pouco tudo acabava num cofre s: o do Estado.
No havia aquele costume do tipo eu compro, eu devo, eu pago.
Tivemos alguns problemas para receber o pagamento.
Os chineses so muito criteriosos em suas decises de negcios, tm a
pacincia como hbito. E o resultado que os negcios no caminham na
velocidade que a gente imagina. Alm disso, o sistema jurdico da China
ainda no est muito formalizado. Mas o segredo talvez seja a construo
de relacionamentos pessoais.
Vocs esto vendo progressos l?
Sim, h progressos significativos. O povo chins fantstico, aprende
muito rpido e com vontade e essas coisas todas esto se resolvendo.
Agora, com a entrada da China na Organizao Mundial de Comrcio, a
OMC, esse sistema decisrio certamente vai se acelerar ainda mais.
Organizao baseada em processos

A Embraco uma das poucas empresas brasileiras baseadas em
processos, no ? Queria que voc nos contasse um pouco sobre a
extraordinria reorganizao do negcio por processos que voc
fez.
Claro. Dentro das vrias situaes econmicas que enfrentamos no Brasil,
a do Plano Real foi a que se tornou uma realidade a partir de 1994. E
ele tornou difcil a vida dos exportadores, pelo menos at 1999, quando
houve a desvalorizao cambial forte. No sei se voc se lembra, mas o
34
real, por incrvel que parea, chegou a valer mais do que o dlar por um
bom tempo: com 83 centavos de real voc comprava 1 dlar.
Bem, nessa poca ns exportvamos 70% do nosso volume de produo,
e voc pode imaginar nossas dificuldades. Mesmo assim, mantivemos
todos os nossos compromissos fora do Brasil e at aumentamos o volume
de exportao, porque achvamos que era isso que tinha de ser feito do
ponto de vista estratgico.
Interrompendo um pouco, isso muito interessante. Muitas
empresas pensam apenas no curto prazo
No podamos jogar fora o que havamos construdo naqueles anos
todos, por uma conjuntura econmica adversa. Em hiptese alguma
podamos abandonar os clientes e ter a expectativa de que eles voltariam
quando as coisas melhorassem no Brasil. No assim que acontece.
Entendi, perfeito. Por favor, continue sua explicao sobre os
processos...
Ento, uma vez tomada a deciso de que manteramos o volume
de exportao, tnhamos de dar um jeito de nos tornarmos no s
competitivos como lucrativos naquela situao adversa. O approach que
ns enxergvamos no momento era o convencional: Corta 10% aqui,
15% ali, e vamos ver como fica. Esse seria provavelmente o caminho que
cedo ou tarde teramos de seguir.
Mas assistimos a uma palestra de Michael Hammer organizada pela
HSM devo dizer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de
enxergar a empresa por meio de seus processos fundamentais, processos
esses definidos como aquilo que agrega valor ao cliente. Identificamos
os trs tipos de atividades realizados numa empresa: aquelas pelas quais
o cliente no paga e que no lhe agregam valor; aquelas pelas quais o
cliente no paga, mas a empresa tem de fazer de qualquer jeito; e aquelas
cujo valor o cliente enxerga claramente e pelas quais ele est disposto a
pagar.
Pelo menos o primeiro grupo de atividades tem de ser eliminado e foi
isso que fizemos em nossa reorganizao. Procuramos descrever todos os
processos da empresa, no olhando mais para a estrutura organizacional
de forma convencional, mas como que os processos atravessam a
organizao e que oportunidades existem a de otimizar atividades.
Dizamos na poca que o foco no era reduzir funcionrios, mas reduzir
atividades. At porque queramos crescer. Havia a chance de crescer sem
aumento do quadro de pessoal, apenas com a reduo de atividades.
E todo mundo na empresa ficou sabendo dessa reorganizao?
Sim, desde o incio o projeto no foi segredo. Juntei todas as lideranas da
empresa num grande auditrio e falei abertamente sobre o assunto.
Unidade 1 35
Eu disse com clareza que essa era a forma que tnhamos para nos
perpetuar no mercado.
E montamos um time de trabalho para essa reorganizao, com vrias
pessoas dedicadas full time, outras parcialmente.
Um critrio que ns seguimos, que Michael Hammer defendia, foi a
priorizao da qualidade das pessoas: no d para enfrentar um projeto
desse tipo com as pessoas que estavam mais disponveis precisvamos
pegar as melhores pessoas para desenvolv-lo. E assim foi feito. Tiramos
da rotina da empresa nossos maiores talentos e lhes demos o encargo de
promover essa reorganizao toda dentro da Embraco.
Outro aspecto importante foi um documento que escrevi na poca e
do qual me orgulho at hoje por incrvel que parea continua atual.
Mostrava como eu via a Embraco no futuro: quais eram as questes-
chave da organizao, o que precisvamos fazer, como isso refletiria. E
isso tambm foi apresentado para todos os funcionrios.
Com as coisas colocadas de forma to clara, fica difcil as pessoas serem
contra a mudana. De um lado, todo mundo sabia das dificuldades de
manter nosso nvel de exportao com a poltica econmica da poca;
de outro, havia a viso do futuro da organizao, bem positiva. O
resultado foi que as pessoas ficaram, digamos assim, at ansiosas para
fazer a reorganizao.
A comunicao foi constante durante a reorganizao?
Criamos meios de comunicao especficos para esse fim. Havia
informao sobre o andamento das coisas permanentemente. Tambm
fizemos um business case a partir do meu documento inicial, no qual
colocamos as coisas de forma ainda mais clara. Esse case tinha dois
elementos: estratgias qualitativas, no facilmente mensurveis; e
estratgias quantitativas, passveis de ser medidas em nmeros. Ou
seja, a produtividade tinha de crescer tanto, o lead time precisava ser
reduzido em tanto, o volume de work capital devia cair tanto, o projeto
de engenharia precisava demorar menos semanas para ser feito.
Um ponto interessante a destacar algo que Michael Hammer dizia: no
faam reengenharia para ganhar 5% ou 10%; faam-na para ganhar
40%, 50%, 60%. Esse conceito do Hammer tambm estava embutido em
nossa iniciativa.
Depois, tudo que aconteceu foi conseqncia. Introduzimos um sistema
de informao que voltado para processos.
E as coisas acabaram se casando muito bem, porque os processos da
empresa j estavam desenhados.
Em quanto tempo voc viu resultados e de que magnitude?
36
Ns falamos em produtividade em termos de nmero de compressores

produzidos por homens-ano. Houve aumentos acima de 50%. Tambm
na rea de engenharia foram observados ganhos. Por exemplo, os
dias para execuo de projetos caram de 60 dias para 4 dias. essa a
magnitude.
Alis, eu diria que a reorganizao da rea de engenharia foi
particularmente interessante. Ns j tnhamos uma rea de engenharia
bem-estruturada, para onde vinham os projetos a partir de diferentes
frentes. Uma mirade de projetos ia entrando, definamos as prioridades
e essas eram distribudas por todo o corpo de engenharia existente.
Com a reorganizao, passamos a enxergar a empresa de fora para
dentro, com os olhos do cliente e isso mudou radicalmente. Dividimos
nosso corpo de engenheiros e tcnicos por tipo de projeto. Definimos um
grupo que s trabalha em projetos pequenos, outro em projetos mdios
e o time dos projetos grandes.
Por qu? Percebemos que o cliente de um projeto pequeno no quer
esperar 60 dias: ele busca uma soluo rpida, em semanas. Para
projetos mdios, ele at entende que leva mais tempo. E para projetos
grandes ele sabe que so necessrias vrias interaes na fbrica
e at se dispe a atuar como parceiro, conjuntamente. Com essa
reorganizao, ganhamos muito em tempo, porque havia foco.
E isso acarretou transformaes tambm na cadeia de
fornecimento da Embraco?
Nossa supply chain, outro ponto destacado por Michael Hammer,
mudou bastante com a reorganizao. At ento, ela no era vista
como uma supply chain de verdade. Era vista por seus diferentes
departamentos, no como uma cadeia que estava ali presente para
atender s necessidades do cliente.
Ento, investimos muito no conceito da responsabilidadeautoridade,
ou seja, quando sou responsvel por determinada coisa eu preciso
ter autoridade. E a supply chain passou a ter uma ao muito mais
abrangente, com muitos processos a mais.
Que bom, eu fico particularmente contente em saber disso.
Juntaram-se a necessidade e a oportunidade nesse caso. No dava mais
para ficar naquela coisa de cortar 10% aqui ou ali. A gente sabe que
emagrece hoje e engorda amanh de novo. Somente reestruturando de
fato a organizao e fazendo as coisas de forma diferente, a gente pode
evitar de l na frente engordar de novo. Tanto assim que ns nunca
voltamos a engordar.
preciso dizer, no entanto, que se trata de um processo contnuo,
que exige ateno permanente. Agora mesmo, montamos mais uma
Unidade 1 37
vez um grupo de trabalho para fazer uma reviso dos conceitos que
desenvolvemos, dos processos que descrevemos, das lacunas que
ficaram da iniciativa da reorganizao coisas que precisam ser
implementadas efetivamente.
Voc um dos raros casos de top manager, no Brasil e no mundo
tambm, que permanece por dcadas na mesma empresa. O
que voc pensa sobre isso?
O que eu tenho a dizer sobre fazer carreira na mesma empresa no
mundo atual? Bem: em nossa regio, aqui no Sul, isso no to
incomum assim. E especialmente na Embraco, onde h um potencial
humano fantstico, de primeira qualidade. Vejo meu substituto como
algum que fez carreira na empresa, no algum de fora. E vou defender
isso.
Afinal, a questo-chave competncia. Se voc tem condies de
criar essa competncia internamente, extremamente positivo. Voc
pode esperar o melhor dessa pessoa, porque ela certamente tem um
elevado grau de compromisso com a empresa, sente-se pertencendo
organizao, fazendo parte de seu destino. Somente quem est h muito
tempo num mesmo lugar possui essas caractersticas.
Claro que esse no um modelo que funciona em todo lugar. Tudo
depende muito dos profissionais que voc tem internamente e tambm
do que voc quer fazer com a empresa.
Se voc quer promover grandes mudanas ou uma diversificao forte
nas atividades, precisa buscar gente fora.
38
2
unidade 2
Modelo de organizao flexvel
n Entender o que um negcio sob o ponto de vista de
processos.
n Identificar quais so as estruturas organizacionais.
n Compreender a viso vertical e horizontal de uma

organizao.
n Entender como funciona um modelo de organizao
flexvel.
Sees de estudo
Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista
de processos?
Seo 2 Como so classificadas as estruturas

organizacionais?
Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma

organizao.
Seo 4 O que um modelo de organizao

flexvel?
Voc j percebeu que com a acelerao do intercmbio comercial

e tecnolgico, as organizaes foram obrigadas, sob pena de
serem deslocadas do mercado, a ir abrindo mo de prticas
tradicionais?
comum encontrar organizaes introduzindo novas

experincias baseadas nos processos de organizaes de
referncia. Pois , voc precisa entender o que um negcio sob
ponto de vista de processos e como considerado um modelo
de organizao flexvel. Nesta unidade voc estudar algumas
dessas questes.
Siga em frente para conferir!
Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista de

processos?
Para voc entender um negcio sob o ponto de vista de processos

importante, primeiro compreender como definida uma
organizao sob esse ponto de vista.
Como definida uma organizao?
Qualquer organizao (departamento de governo, servio

pblico, companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra
associao de pessoas unidas por um interesse comum) pode ser
definida por sua estrutura, pela combinao de pessoas, mquinas
e normas de atuao.
Porm, dentro do conceito dinmico de sistemas, organizao

tida como um complexo entremeado de canais por meio dos quais
os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam
de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a
organizao e seu entorno (Ballestero-Alvarez, 2006).
40
Observe a Figura 2.1, ela ilustra uma organizao como um

sistema aberto.
Figura 2.1 - Componentes de um sistema

Fonte: Adaptado de Oliveira (2001, p. 36).
Ao estudar os fundamentos do sistema de informao, relembre

que Oliveira (2001) define, neste esquema, que:
objetivos - indicam a prpria razo de existncia do

sistema, a finalidade para a qual o sistema foi criado;
entradas - cuja funo representa as foras que fornecem
ao sistema o material, a energia e a informao para
a operao ou o processo, o qual gera certas sadas no
sistema que devem estar em sintonia com os objetivos
anteriormente estabelecidos;
processos de transformao - a parte do sistema que
manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos,
produzindo as sadas, as quais podero se transformar
em entradas para a alimentao de um outro sistema ou,
at mesmo, do prprio sistema em questo atravs da
realimentao por feedback;
sadas - correspondem aos resultados do processo de
transformao;
ambiente - o conjunto de elementos que no pertencem
ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode
mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alterao
nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema;
Unidade 2 41
A Figura 2.1 demonstra um sistema, mas uma organizao

na prtica acontece por meio de um complexo entremeado de
sistemas, ela pode ser percebida assim como uma hierarquia de
sistemas.
Acompanhe a Figura 2.2, observe que ela ilustra a hierarquia dos

sistemas.
SUPERSISTEMA
SISTEMA
SUB SUB
SISTEMA SISTEMA
Figura 2.2 - Hierarquia dos sistemas

Quais so os subsistemas funcionais de uma

organizao?
Em suma, os subsistemas podem ser divididos em subsistemas

fim e de suporte. Acompanhe, a seguir, a descrio dos
subsistemas organizacionais ou reas funcionais de uma
organizao.
a) Subsistemas fim - englobam as atividades diretamente
envolvidas no ciclo de transformao de recursos em produtos e
de sua colocao no mercado.
Normalmente pertencem a esta categoria:
Marketing - responsvel pela identificao das

necessidades de mercado e colocao dos produtos e
servios junto aos consumidores;
42
Produo - responsvel pela transformao das matrias-

primas em produtos e servios a serem colocados no
mercado.
b) Subsistemas de suporte - congregam as atividades que

proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos
em produtos e servios e sua colocao no mercado. Este tipo
de subsistema pode ser usado em qualquer empresa industrial e
comercial.
Os componentes destes subsistemas so os seguintes:
Financeiro - responsvel pelo planejamento, captao,

oramento e gesto dos recursos financeiros, alm dos
registros contbeis das operaes realizadas nas empresa;
Materiais - responsvel pelo suprimento de materiais,
servios e equipamentos e pela normatizao,
armazenamento e movimentao de materiais e
equipamentos da empresa;
Recursos Humanos - responsvel pelo planejamento
e gesto dos recursos humanos da empresa, do seu
desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais, etc;
Servios - responsvel pelo transporte de pessoas,
administrao dos escritrios, documentao, patrimnio
imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana, etc;
Gesto empresarial - responsvel pelo planejamento
empresarial e o desenvolvimento de sistemas de
informaes.
Os subsistemas fim e suporte podem ser decompostos conforme

suas funes e atividades. Observe que na figura a seguir,
por exemplo, voc encontra a decomposio do subsistema
Marketing.
Unidade 2 43
Figura 2.3 - Atividades e funes do subsistema Marketing

Com esta viso de organizao, agora voc est preparado

para seguir e compreender um negcio sob o ponto de vista de
processos.
O que negcio?
Antes de seguir, reflita por instantes e descreva o que para voc

significa a expresso negcio?
44
Escreva suas idias no espao a seguir.
Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo grupo

de clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes desses
clientes, com base em tecnologias no muito distintas, pode ser
uma pista para se entender o que um negcio.
Negcio, para Fernandes e Berton (2005), pode

ser definido como a arena onde uma organizao
compete ou, de forma mais ampla, atua.
Ao pensarmos em empreendimento, que pressupe investimento

e risco, um negcio um empreendimento pelo qual a
organizao busca atender suas necessidades econmicas, alm da
realizao empresarial e social.
O negcio pode ser suportado por trs elementos:
pessoas,
processos e
tecnologias de informao.
A Figura 2.4 ilustra os elementos que apiam um negcio.
Unidade 2 45
Figura 2.4 - Elementos que formam um negcio.

Fonte: Adaptado de Cruz (2003, p. 39).
Os trs elementos devem, necessariamente, agregar valor aos

insumos usados para produzir o bem ou servio. E sua finalidade
atender s expectativas do cliente (CRUZ, 2003).
E quando ocorre um desequilbrio?
Os desequilbrios podem ocorrer nos

Quando trabalhamos de forma desorganizada, produzindo
trs elementos (pessoas, processos com custos elevados, sem qualidade e em decorrncia disso
e tecnologias de informao). sem valor, colocamos a organizao em risco atravs dos
desequilbrios que afetam os trs elementos e conseqentemente,
a todos os envolvidos.
As causas do desequilbrio no elemento Pessoas:
no sabem o que precisam fazer;

no sabem como fazer;
esto sempre refazendo o trabalho;
no se engajam;
no se motivam.
46
As causas do desequilbrio no elemento Processos:
processos desorganizados;
no-documentados;
no-melhorados;
processos que no refletem a realidade da operao.
As causas do desequilbrio no elemento Tecnologias de

Informao:
tecnologias sem maturidade;

tecnologias ultrapassadas;
tecnologias adquiridas sem objetivos claramente
definidos.
Quando ocorrem algumas dessas causas de desequilbrios, a

empresa produzir com custos elevados e provavelmente os efeitos
sero sentidos pelo abandono da marca por parte do cliente.
Por isso, cabe ao gestor conhecer bem como se estabelecem as
estruturas organizacionais. E este o tema proposto na prxima
seo.
Seo 2 Como so classificadas as estruturas

organizacionais?
Uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das Voc se lembra do que
unidades organizacionais de uma empresa. Esta estrutura estudou em Gesto
representada graficamente no organograma. Estratgica I ?
A departamentalizao, para Oliveira (2001), uma forma

sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais
definidas seguindo um dado critrio, visando a melhor
adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao.
De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados,

segundo Pacheco (2005), uma estrutura organizacional pode
ser classificada como tradicional ou inovativa.
Unidade 2 47
Quais as caractersticas de uma estrutura

organizacional tradicional?
Uma estrutura pode ser considerada como tradicional,

quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de
departamentalizao:
funcional;
geogrfica ou por regio territorial;
por processo ou processual;
por clientes;
por produtos ou servios;
por perodo ou por tempo;
por amplitude de controle, por tamanho ou por
quantidade.
Por exemplo, a Figura 2.5 ilustra uma departamentalizao por

clientes.
Figura 2.5 - Departamentalizao por clientes

48
Quais as caractersticas de uma estrutura

organizacional inovativa?
Uma estrutura pode ser considerada como inovativa,

quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de
departamentalizao:
por projetos;
por centros de lucro;
celular;
para novos empreendimentos;
matricial.
A Figura 2.6, por exemplo, ilustra uma departamentalizao

matricial.
Figura 2.6 - Departamentalizao matricial

Unidade 2 49
Agora que voc j consegue identificar como so classificadas

as estruturas organizacionais, a seqncia de estudo prope
que voc estude como ter a viso vertical ou horizontal de uma
organizao.
Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma

organizao
Para Brache e Rummler (2007), grande parte dos gerentes no
compreendem as caractersticas operacionais bsicas de suas
empresas, ou seja, como seus negcios fabricam e distribuem seus
produtos. A razo primria dessa falta de compreenso oriunda
de uma viso defeituosa de sua organizao.
Tradicional X inovativa
A tradicional representao da estrutura organizacional atravs
de organogramas funcionais, inibem uma viso mais ampla e
horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem
como o fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos,
produzidos e distribudos produtos e servios no mercado.
Esta viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento

centrado na viso vertical do negcio, onde normalmente so
estabelecidos os objetivos, independentemente de cada funo.
Neste ambiente, gerentes e subordinados tendem a perceber
as outras funes como inimigos e no como aliados contra a
concorrncia.
A administrao passa a ser sustentada por silos (estrutura

fechada) que impedem a resoluo de assuntos nos escales
inferiores, sendo necessrio que o gerente daquele nvel discuta
a soluo do problema com o gerente do outro silo para
posteriormente, comunicar a soluo para a rea onde o trabalho
ser executado (BRACHE e RUMMLER, 2007).
Observe a Figura 2.7, ela ilustra a representao vertical de uma

empresa.
50
Figura 2.7 - Viso tradicional (Vertical) de uma organizao.

Fonte: Adaptado de Brache e Rummler (2007, p. 9).
A viso horizontal ou de sistema de uma organizao estabelece

uma perspectiva diferente onde so configurados os ingredientes
que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e fluxo
de trabalho), permitindo, portanto, a visualizao de como
o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos
relacionamentos internos cliente-fornecedor, por meio dos quais
so produzidos produtos e servios, conforme ilustrado na Figura
2.8.
Figura 2.8 - Viso de sistemas (horizontal) de uma organizao

Fonte: Adaptado de Brache e Rummler (2007, p. 9).
Unidade 2 51
Acrescentam ainda, Brache e Rummler (2007), que a viso de

sistemas de uma organizao o ponto de partida para a criao
e gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente
nova realidade de concorrncia acirrada e expectativas em
mutao dos clientes.
Observam, tambm, Brache e Rummler (2007), que atravs

desta representao sistmica possvel uma melhor capacidade
da empresa em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises
e constantes mudanas, podendo inclusive estabelecer cenrios
alternativos em torno dos componentes do sistema e a direo
da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da organizao.
Desta forma, um gerente eficiente utiliza a estrutura de sistemas
para lidar efetivamente com as mudanas.
Seo 4 O que um modelo de organizao flexvel?

As mudanas, observadas ultimamente nas prticas
administrativas, esto revelando questionamentos
sobre determinados pressupostos paradigmticos e seus
correspondentes mtodos. Por muitas dcadas, estes paradigmas
e mtodos tm pautado a gesto das organizaes sob a
denominao mais freqente de modelo clssico-burocrtico,
fundamentado essencialmente na separao entre planejamento e
execuo e na diviso de trabalho por especializao.
Um modelo de organizao flexvel tem por base

a premissa de que as organizaes comportam-se
como sistemas adaptveis, isto , como um sistema
de processamento que converte diversas entradas de
recursos em sadas de produtos e servios, que ela
fornece para sistemas receptores, ou mercados.
Para sair de tais tipos de impasses, muitas organizaes foram

efetuando tentativas e introduzindo experincias na maneira
de alocar responsabilidades, distribuir funes e gerenciar as
atividades de seus integrantes.
52
Uma das alternativas que se apresenta como vivel um modelo

de organizao flexvel que prope a identificao e segregao
dos processos produtivos, dos processos de apoio, e para os
primeiros, a identificao dos que realmente so estratgicos
(TAKESHY e SCAICO, 2006).
O modelo delineado para a organizao flexvel, dentre outros

cenrios possveis, que incorpora as mudanas previsveis a curto
e mdio prazo, pode evoluir para uma estrutura de mercado
versus empresa, conforme ilustrado na Figura 2.9.
Figura 2.9 - Estrutura do mercado versus empresa

Fonte: Adaptado de Takeshy e Scaico (2006, p. 99).
Unidade 2 53
Um modelo de organizao flexvel sugere a utilizao

de referncias de excelncia obtidas por meio de um
benchmarking, para fins de subsidiar o realinhamento
e a adaptao da empresa face dinmica promovida
pelo mercado. Os critrios de excelncia da Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (www. fnpq.org.
br) so utilizados como instrumento de aprendizado
da organizao, na medida em que evidencia onde ela
deva estar. Por exemplo, a CPFL Energia S/A Paulista
(holding que controla empresas e empreendimentos
privados nas reas de gerao, distribuio e
comercializao de energia eltrica) foi reconhecida
como uma das empresas que melhor aplicou as
prticas de excelncia na gesto, de qualidade nos
processos e de responsabilidade social este ano.
Deve-se ter em mente que num modelo de organizao flexvel,

os processos contribuem para que a organizao atinja os seus
objetivos. Esta relao deve ser refletida atravs da considerao
de trs variveis de processo:
Objetivos do processo derivados dos objetivos
da organizao, das necessidades dos clientes e das
informaes de benchmarking disponveis;
Design do processo deve-se responder a
pergunta:Esta melhor forma de realizar este processo?
Administrao do processo deve-se responder as
seguintes perguntas:
Vocs entendem os seus processos?
Os subobjetivos dos processos foram determinados

corretamente?
O desempenho dos processos gerenciado?
54
Existem recursos suficientes alocados em cada processo?
As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?.

Desta maneira, um modelo de organizao flexvel est baseado
num profundo conhecimento dos processos essenciais e as
atividades que as apiam, em termos de sua finalidade, pontos
de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este
entendimento pode ser mais bem compreendido pelos Modelos
de Processos de Negcio, dado que estes representam a base de
um modelo de organizao flexvel.
Chegado ao fim do contedo proposto para essa unidade,

realize as atividades propostas para praticar e ganhar novos
conhecimentos.
Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize as atividades de

autoavaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as
questes a seguir.
1) Qual a relao entre organizao e negcio sob o ponto de vista de

processos?
Unidade 2 55
2) Identifique e assinale corretamente a relao dos critrios de

departamentalizao com as estruturas definidas a seguir:
Projetos Tradicional ( ) Inovativa ( )
Novos empreendimentos Tradicional ( ) Inovativa ( )
Clientes Tradicional ( ) Inovativa ( )
Lucro Tradicional ( ) Inovativa ( )
Produtos e servios Tradicional ( ) Inovativa ( )
Matricial Tradicional ( ) Inovativa ( )
Funcional Tradicional ( ) Inovativa ( )
Quantidade Tradicional ( ) Inovativa ( )
3) Qual a diferena entre a viso vertical e horizontal de uma organizao?
56
4) Identifique e assinale as respostas corretas:

a) ( ) A viso tradicional de uma organizao conduz a um estilo de
gerenciamento centrado na viso Horizontal;
b) ( ) Na viso vertical de uma organizao a administrao passa a ser
sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos
escales inferiores;
c) ( )O organograma tradicional permite a visualizao do cliente,
produto e fluxo de trabalho;
d) ( ) Na representao sistmica de uma organizao possvel
identificar uma melhor capacidade desta em lidar e adaptar-se a
cenrios impostos por crises e constantes mudanas;
e) ( ) Um negcio tem como finalidade atender s expectativas do
cliente e est constitudo pelos elementos: pessoas, processos e
5) Explique com suas palavras como funciona um modelo de organizao
flexvel?
6) A empresa Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Integrados

CDSI, lder em desenvolvimento e implantao de Sistemas de Gesto
de Relacionamento com o Cliente - CRM e Sistemas de Gesto de
Contedo - CMS, atua em vrios estados do pas. Esta empresa se
encontra constituda por uma Presidncia Geral e duas diretorias
(Tecnologia e Administrao). A Diretoria de Tecnologia responsvel
por gerenciar dois departamentos (Pesquisa de Novas Tecnologias
e Desenvolvimento de Software) e a Diretoria de Administrao
gerencia dois departamentos (Recursos Humanos e Financeiro). Os
departamentos Desenvolvimento de Software e Recursos Humanos
Unidade 2 57
so responsveis pelas sees Programao e Testes e Recrutamento

de Pessoal, respectivamente.
Com base nestas informaes e considerando a hierarquia existente

(Presidncia, Diretoria, Departamento, Seo), desenhe o organograma
num aplicativo grfico.
Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar a ferramenta

Gliffy (www.gliffy.com) que um aplicativo on-line que trabalha
inteiramente em seu browser e, pode ser utilizado para a criao de
organogramas e fluxos de informao. Esta ferramenta gratuita
e, a cada 30 dias tem que ser feito um upgrade da licena de uso.
Os usurios cadastrados podem desenvolver desenhos que ficaro
armazenados num espao definido no servidor deste aplicativo.
7) Escolha uma organizao definida na atividade de autoavaliao 4 da

Unidade 1, desenhe a estrutura organizacional (organograma), num
aplicativo grfico (software grfico). Pesquise as principais dificuldades
que apresenta e faa um levantamento dos principais recursos de
Tecnologia de Informao utilizados.
SmartDraw (www.smartdraw.com) ou TCM (http://www.home.
cs.utwente.nl/~tcm/ software.html).
A primeira ferramenta tem uma verso Free Trial vlida por 30 dias e
a segunda uma ferramenta da categoria software livre que roda em
plataforma Linux.
Apresente esta atividade na ferramenta Exposio do EVA.
Aps a realizao destas atividades, confira tambm

as atividades colaborativas propostas no EVA.
Lembre-se que toda dedicao premiada com
conhecimento.
58
Sntese
Ao final desta unidade, voc conheceu alguns conceitos

relacionados aos modelos de organizao flexvel.
Dentro do conceito dinmico de sistemas, a organizao tida

como sendo um complexo entremeado de canais atravs dos quais
os produtos, servios, recursos e fluxo de informaes transitam
de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a
organizao e seu entorno.
Voc estudou que existem dois subsistemas: os subsistemas de

fim (englobam as atividades diretamente envolvidas no ciclo
de transformao de recursos em produtos e de sua colocao
no mercado); e os de suporte (congregam as atividades que
proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos
em produtos e servios e sua colocao no mercado).
Um negcio constitudo por trs elementos: pessoas,

processos e tecnologias de informao. Sua finalidade
atender s expectativas do cliente. Os trs elementos devem,
necessariamente, segundo Cruz (2003), agregar valor aos
insumos usados para produzir o bem ou servio.
uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa.
De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados,

uma estrutura organizacional pode ser classificada como
tradicional ou inovativa (PACHECO, 2005):
a viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento

centrado na viso vertical do negcio, onde os gerentes e
subordinados tendem a perceber as outras funes como
inimigos e no como aliados contra a concorrncia;
a viso horizontal, ou de sistema, estabelece uma
perspectiva diferente onde so configurados: cliente,
produto e fluxo de trabalho, fica visvel a forma que
o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os
respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor
por meio dos quais so produzidos produtos e servios.
Unidade 2 59
E todos os pontos estudados encerram com a ltima seo que

apresenta para voc como funciona um modelo de organizao
flexvel, este modelo tem por base a premissa de que as
organizaes comportam-se como sistemas adaptveis, isto
, como um sistema de processamento que converte diversas
entradas de recursos em sadas de produtos e servios que ela
fornece para sistemas receptores, ou mercados. Este modelo
prope a identificao e segregao dos processos produtivos, dos
processos de apoio, para realizar a identificao dos processos que
realmente so estratgicos.
Agora que voc j conhece um modelo de organizao flexvel,

estude, na prxima unidade, sobre a representao dos processos.
At l!
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta

unidade, busque a leitura em:
TAKESHY, T.; SCAICO, O. Organizao flexvel: qualidade

na gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997. 335 p.
NADLER D.; TUSHMAN M. A organizao do futuro. HSM

MANAGEMENT: informao e conhecimento para Gesto
Empresarial. No 18, Ano 4, Janeiro Fevereiro, 2000.
No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba

Mais do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos
links propostos podem no estar presentes em seu livro didtico!
60
3
unidade 3
Representao dos processos
n Compreender como os processos so identificados.
n Conhecer o que , quais os tipos e a hierarquia dos

processos.
n Visualizar a representao grfica dos processos.
n Identificar os tipos de ferramentas computacionais que

apiam a modelagem de processos.
n Conhecer as tcnicas de levantamento de processos.
Sees de estudo
Seo 1 O que so os processos?
Seo 2 Quais so os tipos de processos?
Seo 3 Qual a hierarquia utilizada para

apresentao dos processos?
Seo 4 Como os processos podem ser
representados?
Seo 5 Para modelar processos, quais as
ferramentas computacionais?
Seo 6 Quais as tcnicas de levantamento de
processos?

Nas unidades anteriores voc estudou contedos que foram
importantes para compreender o objeto de estudo desta
disciplina. A partir desta unidade, a proposta que voc comece
a interagir com ferramentas e tcnicas que sistematizam a
execuo de uma modelagem de processos.
Comece por responder:
Seo 1 O que so os processos?

Antes de seguir, reflita por instantes e descreva: qual a sua
concepo de processo?
O termo processo pode causar confuso, pois usado com

diferentes acepes:
para alguns, processo uma tarefa, ou seja: uma

secretria datilografando uma carta ou um auxiliar de
escritrio envelopando correspondncia para colocar no
correio;
voc j deve ter usado ou ouvido expresses como
processo judicial, processo administrativo;
para outros, um processo pode ser o conjunto de
atividades executadas pelo gerente de um hotel, ou
ainda, pode ser o conjunto de etapas da elaborao de
um relatrio anual da empresa ou da fabricao de um
automvel. E este o sentido usado nessa disciplina.
62
Desse modo, processo tambm pode ser um conjunto de recursos

e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em
produtos. Considere, ento, para nosso estudo que:
Processo um conjunto de atividades, que por sua vez

se desdobram em tarefas e estas em procedimentos.
Observe o exemplo:
Processo: Compras.
Subprocesso: Licitao.
Atividade 1: Definio das especificaes tcnicas e comerciais.
Consulta ao rgo solicitante da compra quanto s

Tarefa 1: especificaes tcnicas.
Atividade 2: Divulgao das especificaes tcnicas e comerciais
Consulta legislao e s Instrues Internas da

Tarefa 2: Organizao.
Elaborao e emisso do Edital/Documento de
Tarefa 3: Licitao
Ao se descrever um processo, na maioria das vezes, nosso foco

recai claramente sobre as tarefas ou atividades executadas pelas
pessoas. Muitas vezes, entretanto, aprisionamos
o processo em um departamento funcional ao
considerarmos apenas as etapas de trabalho
realizadas ali dentro, como sendo todo o
processo.
O importante o executor enxergar no

s a parte da qual participa mas sim, o
processo como um todo e as relaes de
interdependncia existentes.
Unidade 3 63
Nem sempre um processo se restringe, ao longo de seu

desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da
empresa.
Devemos considerar todas quelas atividades realizadas dentro

ou fora da nossa unidade que agregam valor ao processo,
transformando insumos (materiais, informaes etc) em produtos
que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo
do processo.
As empresas costumam se organizar internamente por funes,

(ao contrrio de por processos), por essa ser uma maneira cmoda
de dividir tarefas.
Acompanhe o exemplo a seguir:
Numa empresa de seguros, o cliente o segurado. O produto

final desse cliente o recebimento de uma indenizao no caso
de incndio em sua casa. Para essa indenizao ser paga, vrias
unidades funcionais da seguradora participam: o departamento
comercial que verifica as condies de cobertura do contrato
efetuado e informa ao departamento de regulao de sinistro.
Este comprova e levanta os prejuzos e informa o valor devido
ao departamento financeiro, que libera o cheque ao segurado.
O processo pagamento de indenizao. Pelo menos trs
departamentos diferentes participam do processo. O produto
a indenizao paga. Se quisermos melhorar esse processo sob a
tica da necessidade do cliente de menor prazo de pagamento da
indenizao, no bastar analisar apenas o tempo de durao do
subprocesso de regulao do sinistro, pois o maior gargalo poder
estar na liberao do cheque pelo departamento financeiro.
preciso controlar os prazos de todas as atividades envolvidas.
O foco no melhorar apenas o prazo de trabalho de um
departamento, mas diminuir o prazo total de atendimento ao
cliente final.
O funcionamento real de uma empresa, porm, se d por

processos que so um conjunto de aes, que se referem a
diferentes funes, o que significa, na prtica, que os processos
atravessam horizontalmente os departamentos ou divises
organizadas por funo. So, portanto, o resultado da integrao
de vrios subprocessos.
64
A estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de

trabalho por meio de processos, at que o produto ou servio
esteja disponvel ao consumidor.
Para mudar a estrutura de modo que o consumidor perceba no

resultado final, preciso entender o trabalho e o modo como este
flui atravs dos processos de negcio.
Por que identificar os processos?
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao

especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, insumos (inputs) e sadas (outputs)
claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao.
Um processo, para Hammer e Champy (1994), um grupo de

atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes.
J Brache e Rummler (2007), afirmam ser uma srie de etapas

criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias
funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do
organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de
valores.
Na conceituao mais freqente, se define como uma atividade

ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona
valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico.
Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 3.1 ilustra um
esquema geral dos processos (GONALVES, 2000).
Figura 3.1 - Esquema geral dos processos
Unidade 3 65
Antes de seguir adiante, volte at a definio que voc escreveu

no incio dessa seo. Verifique se a sua concepo de processos
atende s especificaes apresentadas. Depois siga e conhea
quais so os tipos de processos.
Seo 2 Quais so os tipos de processos?

Existem trs categorias bsicas de processos empresariais:
os processos de negcio (ou cliente) so aqueles que

caracterizam a atuao da empresa e que so suportados
por outros processos internos, resultando no produto ou
servio que recebido por um cliente externo;
os processos organizacionais ou de integrao
organizacional so centralizados na organizao e
viabilizam o funcionamento coordenado de vrios
subsistemas da organizao em busca de seu desempenho
geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negcios;
os processos gerenciais so focalizados nos gerentes
e suas relaes e incluem aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao.
A classificao geral dos processos empresariais, juntamente

com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada
na Tabela 3.1. Observe que cada categoria se subdivide em
tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo
da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao
e da orientao bsica em relao estrutura organizacional
(GONALVES, 2000).
66
Tabela 3.1 - Classificao geral dos processos empresariais
Orientao
PROCESSOS Capacidade
bsica com
Tipo de processos de gerao Fluxo bsico Atuao Exemplo
(Categoria) relao
de valor
estrutura
De produo fsica Primrios Fsico Transformao Horizontal Fabricao de bicicletas

De negcio (de
cliente) Atendimento de pedidos
De servio Primrios Lgico Transformao Horizontal
de clientes
Integrao
Burocrticos De suporte Lgico Horizontal Contas a pagar
horizontal
Organizacionais
(apoio aos
Comportamentais De suporte Lgico (No se aplica) (No definida) Integrao gerencial
processos
produtivos)
Estruturao de uma nova
De mudana De suporte Lgico (No se aplica) (No definida)
gerncia
Integrao Definio de metas da

De direcionamento De suporte De informao Vertical
horizontal empresa
Gerenciais Integrao Definio de preos com

De negociao De suporte De informao Vertical
horizontal fornecedor
Medio de Acompanhamento do
De monitorizao De suporte De informao Vertical
desempenho planejamento e oramento
Fonte: Adaptado de Gonalves (2000, p. 6).
Os processos que envolvem contato direto com os clientes foram

tradicionalmente enquadrados nas reas funcionais do marketing,
vendas e servios. Hoje, tais processos tm ligaes com muitas
reas funcionais. Embora qualquer diviso dos processos em
categorias seja arbitrria, e at mesmo contrria aos benefcios da
reflexo sobre os processos.
importante limitar estes processos porque dependem muito de

outros, internos, inclusive os de fabricao, logstica e finanas. A
perspectiva do cliente, seja interna ou externa, deve estar presente
em todos eles.
Unidade 3 67
Seo 3 Qual a hierarquia utilizada para

apresentao dos processos?
Para completar seu estudo sobre processo saiba que eles compem
a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia.
Nessa hierarquia pode ser representado o nvel de detalhamento

com que o trabalho est sendo abordado.
Veja na Figura 3.2. como se d essa hierarquia de processos.
Figura 3.2 - Hierarquia de processos
Acompanhe, a seguir, as definies, para compreender quais so

os componentes da hierarquia ilustrada na Figura 3.2.
Macroprocesso este componente apesar de no

aparecer na figura, tente imagin-lo como reunindo
um conjunto de processos, pode ser definido como um
processo que geralmente envolve mais que uma funo
na estrutura organizacional e a sua operao tem um
impacto significativo no modo como a organizao
funciona.
68
Processo um conjunto de atividades sequenciais

(conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um
insumo (input) com um fornecedor, acrescentam valor a
este e produzem uma sada (output) para um consumidor.
Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma
lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo
especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a
misso deste.
Atividades so procedimentos que ocorrem dentro do
processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas
por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir
um resultado particular. Elas constituem a maior parte
dos fluxogramas.
Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor,
o menor microenfoque do processo, podendo ser um
nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, est relacionada como um item que
desempenha uma incumbncia especfica.
Agora que voc compreende como se d a hierarquia dos

processos a prxima seo lhe convida a conhecer como so as
representaes do processo.
Seo 4 Como os processos podem ser

representados?
Todo e qualquer processo, tanto administrativo
quanto operacional, tem um fluxo das operaes de
entrada, processamento e sada.
Esse fluxo envolve, alm dessas operaes, as

reas da organizao envolvidas, os recursos
humanos e materiais, os custos relativos a esses
recursos, o volume de trabalho, os tempos de
execuo, a documentao que tramita pelo
mesmo e a tecnologia de informao utilizada.
Unidade 3 69
A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do

levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas
as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente
respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou
uma representao grfica, do fluxo do processo atual.
O diagrama, denominado fluxograma, permite que

a equipe de analistas tenha uma viso completa do
fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise
da situao atual.
4.1 O que um fluxograma?

Um fluxograma uma representao grfica da seqncia de
atividades de um processo. Alm da sequncia das atividades, o
fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais
ou servios que entram e saem do processo, as decises que
devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/
fornecedor).
Basicamente, existem dois tipos de fluxogramas:
a) fluxograma vertical;
b) fluxograma horizontal descritivo ou de colunas.
Observe a Figura 3.3, que ilustra um fluxograma de colunas de

pedidos de clientes.
70
Figura 3.3 - Fluxograma de pedidos de clientes.

Fonte: Adaptado de Smith (1997, p. 54).
Unidade 3 71
O fluxograma uma das mais usadas ferramentas

de trabalho dos analistas, porque facilitam o
desenvolvimento da etapa de anlise e redesenho do
processo em estudo.
Veja que por intermdio do fluxograma possvel demonstrar os

seguintes aspectos de um fluxo de processo:
quais so as operaes realizadas;

onde so realizadas as operaes e quem as executa;
quais as entradas e sadas do processo;
qual o fluxo das informaes;
quais os recursos empregados no processo;
quais os custos totais e parciais;
qual o volume do trabalho; e
qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.
O fluxograma oferece as seguintes vantagens:
descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais

complexos;
permite viso ampla de todo o processo que est sendo
estudado;
descreve o funcionamento de todos os componentes do
processo;
possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das
falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade
de procedimentos e de outros problemas oriundos do
processo em estudo;
no permite a dupla interpretao, graas padronizao
dos smbolos que so utilizados;
possibilita a anlise e a proposio de modificaes,
visando melhoria do processo; e
permite ser facilmente atualizado.
72
4.2 Quais so os smbolos utilizados para realizar um

fluxograma?
A grande maioria dos smbolos utilizados no desenho de
fluxogramas segue um padro conhecido mundialmente pelos
analistas de processos. Esse padro determinado, em nvel
nacional, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT). A simbologia que voc agora ir interagir, segue, como
no poderia deixar de ser, o padro que mais utilizado.
Conhea, ento, quais so os smbolos usados nos fluxogramas:
Componente Descrio Smbolo
utilizado para representar o incio ou fim do

processo, suas reas de fronteira, ou para
Terminal referir-se a outro processo que no seja objeto
de estudo.
representa qualquer ao para criar,

transformar, conferir ou analisar uma operao
(ou processamento). Dentro do smbolo,
descreve-se o objeto da ao. Este smbolo
Operao tambm usado quando a descrio da
operao (ou processamento) for feita dentro
do prprio smbolo, dispensando, neste caso, a
coluna de descrio das operaes.
representa rea (ou pessoa/cargo) que realiza

Executor ao.
representa qualquer documento criado

ou transformado no fluxo do processo. Na
Documento representao a seguir, por exemplo, mostra
que a nota fiscal deve ser emitida em duas vias.
Informao representa os contatos verbais mantidos entre

verbal os participantes do processo.
Arquivo representa o arquivamento da documentao.
indica um ponto no processo que apresenta

aes condicionantes (se), onde h caminhos
Deciso alternativos, se acontecer determinado evento
(sim ou no).
Unidade 3 73
Conector de linha
indica onde continua a seqncia do

fluxo.Na representao a seguir, indica Este smbolo tambm usado quando as operaes (ou
Conector que a continuao do processo ocorre processamento) so numeradas. Deve haver neste caso, uma
em outra pgina. coluna para a descrio das operaes.
Indica onde continua o processo

Indica a pgina
representa o material que circula no

Material processo.
so setas que servem para interligar os Interligam as informaes escritas

Sentido da diversos smbolos, indicando o fluxo do
circulao processo. Interligam as informaes verbais.
representa remessa de um elemento

Transporte para outro.
Conhecida a representao de cada componente de um processo,

veja na seo seguinte quais so as ferramentas computacionais.
74
Seo 5 Para modelar processos, quais as

ferramentas computacionais?
Com a entrada dos computadores na cena dos
negcios, foram necessrias tcnicas para
traduzir necessidades funcionais em um
processo adequado para ser codificado sob
forma de instrues de computadores. Assim,
foram estabelecidas convenes para a criao e o
uso destes novos fluxogramas.
Uma gerao completa de analistas de sistemas

tornou-se adepta ao uso de gabaritos de fluxogramas,
avanando com o crescimento dos bancos de dados,
onde a modelagem dos processos apia o gerenciamento
de sistemas de integrao de dados e a construo destes
(KETTINGER, et al., 2005).
Vrias equipes de universidades e empresas de consultorias

pesquisam e avaliam a adequao e utilizao de metodologias
e ferramentas computacionais para processos. Diversos critrios
podem ser utilizados para classificar ferramentas de modelagem
de processos. Essas classificaes so interessantes, por ajudar
a entender melhor como se posicionam esses aplicativos, como
podem ajudar na tarefa de modelar processos de negcio.
Assim de uma forma bsica os aplicativos computacionais para

modelagem de processos so divididos em trs categorias gerais,
as quais so ferramentas de:
sua capacidade de anlise limitada por serem as mais bsicas. Ajudam a definir processos pela
Diagramao de fluxo descrio atravs de smbolos, servindo para desenhar e diagramar fluxos.
Exemplos: (EDrawSoft , Gliffy, SmartDraw, TCM, Visio MS, Wizflow, etc.)
auxiliam atividades da Engenharia de Software (Computer-Aided Software Engineering) utilizados

na elaborao de projetos e desenvolvimento de sistemas computacionais e fornecem uma estrutura
CASE conceitual para hierarquias de modelagem e definies de processos. Exemplos: Enterprise Architect,
System Architect, Rational Rose, Argus, Jude, Poseidon, etc.
com eventos contnuos ou discretos, dinmicos e de capacidade de anlise mais sofisticada.

Simulao Tipicamente fornecem capacidade de animao que permite o arquiteto do processo ver como o
consumidor e/ou trabalho fluem atravs do sistema. Exemplos: Arena, ProModel, SimProcess, etc.
Unidade 3 75
Para auxiliar as empresas a entenderem melhor seus processos

de negcio por intermdio da modelagem dos mesmos, diversas
ferramentas foram construdas, tendo evoludo com o passar do
tempo, tornando-se cada vez mais capazes.
Existem vrios aplicativos computacionais, tais

como, o System Architect e o Rational Rose, que
conjugam todas as caractersticas das ferramentas de
diagramao de fluxo, CASE e simulao.
Teoricamente, a seleo de uma ferramenta computacional para a

modelagem de processos, capaz de:
retratar graficamente as fases do processo;

mostrar o fluxo de materiais e informaes entre as fases;
aceitar e retratar o ritmo do fluxo, o consumo de recursos
e tempo, e capacitar e/ou ativar informaes para cada
fase do processo;
dispor ou desmontar as fases do processo, de modo
hierrquico, para acomodar nveis variados de detalhe;
apresentar uma interface com o usurio altamente
interativa, de preferncia grfica;
identificar os principais gargalos e limitaes do
processo;
ligar os dados e aspectos do procedimento de modelagem
ao conjunto de ferramentas CASE a serem usadas num
projeto de sistemas baseado em tecnologia de informao;
criar simulaes vivas e produzir um resultado grfico em
tempo real.
Uma vez conhecidas as representaes e as ferramentas para

modelagem de processos, a prxima seo prope que voc estude
as tcnicas de levantamento de processos.
76
Seo 6 Quais as tcnicas de levantamento de

processos?
O levantamento detalhado de processos uma fase crtica,
porque por meio dele que a equipe de analistas fica conhecendo
toda a realidade do que acontece ao processo em estudo,
podendo, portanto, propor sua melhoria. Um levantamento feito
sem tcnica metodologicamente vlida pode comprometer essa
preposio.
Dependendo da aplicao dos processos, existem muitas

metodologias que apiam o seu levantamento, dentre as quais se
pode citar:
RUP (Rational Unified Process),

ICONIX,
OpenUP,
metodologia Rummler Brache Group,
BPM (Business Process Management),
IDEF (Integration Definition Methodology),
metodologias para a reengenharia e qualidade, entre
outras.
A Figura 3.4 apresenta um exemplo simplificado das

perguntas que inicialmente devemos ter em mente,
para iniciar o levantamento de processos de negcio
em uma organizao, utilizando qualquer uma das
metodologias comentadas anteriormente.
Unidade 3 77
Figura 3.4 - Diagrama do mecanismo do levantamento

Fonte: Adaptado de DAsceno (2001, p. 90)
Vale lembrar, no entanto, que, para adquirir a habilidade (ou

saber fazer) necessria para obter ganho de produtividade no
levantamento, realizando-o em menor espao de tempo e com
custos reduzidos, preciso experincia, e esta s se adquire por
meio da execuo sistemtica de vrios levantamentos.
Perguntas inicias para apoiar o levantamento de processos
Veja que uma metodologia apresenta princpios que devem

orientar nosso trabalho e para viabilizar isto precisamos de
tcnicas.
Quais tcnicas so utilizadas para apoiar o

levantamento de processos?
A seguir acompanhe algumas definies sobre as tcnicas mais

utilizadas para realizar o levantamento de processos.
78
a) Entrevista
Tcnica de conversao executada de forma planejada, sistemtica
e documentada. Geralmente, feitas entre duas ou mais pessoas
que tm interesse ou problemas em comum.
Vantagens
Grande flexibilidade devido interao entre

entrevistador / entrevistado.
Entrevistado pode fazer crticas / sugestes sobre seu
trabalho / organizao.
Pessoas se expressam melhor oralmente do que por
escrito (entrevistador pode facilitar).
Permite conhecimento mais profundo.
Conhecer informaes que esto guardadas apenas na
memria do entrevistado.
Permite anlise da atitude e capacitao profissional do
entrevistado.
Desvantagens
Altamente dependente do entrevistador.

No-aplicvel quando se deseja anonimato.
Dificuldade de fazer anotaes ao longo da entrevista.
Envolvimentos de natureza emocional.
b) Questionrio
Consiste em uma srie de questes ou perguntas formuladas
previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presena das
pessoas envolvidas, ou seja, presencial ou a distncia.
Vantagens
Maior tempo para reflexo sobre assuntos (consulta a

outros / documentos).
Propicia condies de anonimato / impessoalidade.
Unidade 3 79
Permite obteno de informaes de muitas pessoas,

geograficamente dispersas, em espao de tempo
razoavelmente curto.
Desvantagens
Resistncia ao preenchimento (baixa taxa de retorno).

Inibio do inquirido na formulao de crticas e
sugestes para novas diretrizes (falta de anonimato).
Emisso de falsas informaes.
Interpretao variada de uma mesma pergunta.
c) Observao
Consiste na verificao in loco de tudo o que acontece no
ambiente em que se desenvolve o processo em estudo. Tcnica
no-planejada e nem estruturada, sendo que ocorre de forma
casual a partir de fatos da realidade que despertam interesse.
Vantagens
Permite a verificao pessoal e seu respectivo registro.

Permite um estudo in loco do fluxo do processo.
No depende da capacidade de escutar de quem est
fazendo o levantamento e no interrompe o trabalho.
Complementa o levantamento realizado por outras
tcnicas.
Desvantagens
A presena de um ou mais observadores no local do

trabalho sempre um fator inibidor.
A observao direta sempre est limitada ao tempo de
durao das atividades.
Acontecimentos imprevisveis podem interferir.
80
d) Anlise de documentos
Consiste na identificao, coleta e anlise de toda a
documentao, visando ampliar o conhecimento do processo
em estudo, principalmente em relao aos seguintes aspectos:
histrico dos problemas anteriores e alternativas adotadas para
solucion-los.
Vantagens
Permite verificar se a organizao possui ou no a cultura

de documentao.
Complementa o levantamento das demais tcnicas;
Permite fazer comparaes entre o que est documentado
e o que acontece realmente.
Possibilita viso geral e rpida de toda a organizao e
como est inserido o processo em estudo nela.
Desvantagens
No uma tcnica que possa ser utilizada

independentemente das outras tcnicas.
de difcil acesso em razo da resistncia dos
administradores.
de difcil anlise em razo de que, quase sempre a
documentao est desatualizada.
Agora voc j conhece as ferramentas e as tcnicas para realizar a

modelagem de processos.
Chegado ao fim do contedo proposto para essa unidade,

realize as atividades propostas para praticar e ganhar novos
conhecimentos.
Unidade 3 81
Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize as atividades de

questes a seguir:
1) Identifique e assinale as respostas corretas:

( ) a - Um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento,
participao de apenas uma unidade da empresa.
( ) b - As empresas devem estar organizadas internamente, por funes,
por ser essa uma maneira mais prtica de dividir tarefas.
( ) c - Os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou
divises das organizaes.
( ) d - Na conceituao mais frequente, processo definido como
uma atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo
(input), adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente
especfico;
( ) e - Uma estrutura organizacional ou organograma permite a
visualizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o
produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor.
2) Defina e descreva a seguir, os principais subprocessos, atividades e

tarefas para o processo de vendas.
82
3) Existem trs categorias bsicas de processos nas organizaes:

processos de negcio, processos organizacionais e processos
gerenciais. Defina estas categorias para os processos indicados na
tabela a seguir.
Processamento de pedidos Acompanhamento do

Planejamento ttico Treinamento oramento
Processamento de Gerenciamento de
Servios de telefonista Recrutamento emprstimos informaes
Julgamento de Planejamento Aprovao de programas

Servio ao cliente
reclamaes estratgico publicitrios
Administrao de Estruturao de uma nova

Integrao gerencial Devoluo de mercadoria
garantia gerncia
Gerenciamento de
Distribuio Deciso de compras equipamentos
Unidade 3 83
4) Com os procedimentos relativos requisio de pessoal, descritos

a seguir, elabore um fluxograma dos processos da organizao
Delta-Delta num aplicativo grfico. Caso voc no tenha um
aplicativo, recomenda-se utilizar uma das ferramentas j comentadas
anteriormente (Gliffy, SmartDraw ou TCM).
Setor requisitante
Emite a requisio de empregado.
Envia ao setor de recrutamento e seleo.
Setor de recrutamento e seleo
Efetua a insero de anncio de vaga na imprensa (caderno de
empregos do jornal da cidade).
Atende candidatos e efetua triagem.
Encaminha candidato com sua documentao ao setor requisitante
para entrevista.
Setor requisitante
Efetua entrevista final.
Caso aprove o candidato, encaminha ao setor de registro e controle.
Caso no aprove o candidato, emite nota de desaprovao e arquiva
documento.
Setor de registro e controle
Procede a contratao do candidato.
Emite nota de aprovao em duas vias.
Uma nota arquivada e a outra enviada para o setor requisitante.
Setor Requisitante
Confere.
Fim.
84
Unidade 3 85
5) Conforme procedimentos relativos ao desenvolvimento de sistemas

CRM e SCM, da empresa CDSI( definida na atividade de autoavaliao
6, da anterior unidade.) descritos a seguir, desenhe num aplicativo
grfico um fluxograma de processos para esta organizao. Caso voc
no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar uma das ferramentas j
comentadas anteriormente (Gliffy, SmartDraw ou TCM).
Usurio
Emite solicitao para aquisio de um aplicativo de portal corporativo.
Envia requerimento ao departamento de Desenvolvimento de
Software.
Desenvolvimento de Software
Cadastra usurio e define um analista de sistemas para atendimento.
O analista de sistemas juntamente com o usurio efetua um
levantamento das informaes gerais.
Com as informaes coletadas realizada uma modelagem do portal.
Verifica-se se o aplicativo de portal existente na empresa atende ao
modelo desenhado.
Caso o aplicativo no atenda plenamente ao modelo digitada uma
carta e enviada ao usurio.
Caso contrrio, customiza-se e implanta-se o aplicativo num servidor
local.
Emite-se e envia-se uma nota de concluso do servio para o
departamento Financeiro.
Financeiro
Analisa a nota de concluso do servio e emite um documento de
cobrana em duas vias.
Um documento de cobrana arquivado e o outro enviado para o
cliente.
Cliente
Confere.
Fim.
86
6) Faa uma comparao de dois aplicativos computacionais de

modelagem de processos pertencentes a cada uma das trs
categorias (diagramao de fluxo, CASE e simulao). A seguir
apresente seus comentrios.
Unidade 3 87
7) Comentar sobre uma metodologia que apie o levantamento de

processos visando implement-los.
88
8) Para a organizao definida nas atividades de autoavaliao 4 e 6 das

Unidades 1 e 2, respectivamente, represente os principais processos
de negcio. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se
utilizar uma das ferramentas j comentadas anteriormente (Gliffy,
SmartDraw ou TCM).

conhecimento.
Unidade 3 89
Sntese
Nessa unidade, voc estudou alguns conceitos relacionados com a

representao dos processos de negcio. Viu que o termo processo
pode causar confuso, pois usado em diferentes acepes.
Nem sempre um processo se restringe, ao longo de seu

desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da
empresa. Devemos considerar todas quelas atividades realizadas
dentro ou fora da nossa unidade que agregam valor ao processo,
transformando insumos (materiais, informaes etc.) em produtos
que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo
do processo.
Na viso mais freqente, processo definido como uma atividade

ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona
valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especfico.
Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes.
Existem trs categorias bsicas de processos empresarias:

processos de negcio, processos organizacionais e os processos
gerenciais.
Os componentes da hierarquia de processos so: macroprocesso,

subprocesso, atividades e tarefas. Uma mudana organizacional
significativa necessita de um profundo conhecimento das
atividades que constituem os processos essenciais de uma
organizao e os processos que os apiam, em termos de sua
finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias
limitadoras.
Os aplicativos computacionais para modelagem de processos

so divididos basicamente nas categorias: ferramentas de
diagramao de fluxo, ferramentas CASE e ferramentas de
simulao.
Voc estudou tambm sobre as principais tcnicas de

levantamento de processos, que so: entrevista, questionrio,
observao e anlise de dados.
90
Nessa unidade, voc estudou as representaes dos processos.

Na prxima, ir conhecer quais so as aplicaes dos modelos de
Saiba mais
Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre os

contedos da unidade, busque a leitura em:
ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo

Organizacional: Como alinhar a estratgia, os processos e as
pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007.
CRUZ, T. Sistemas, mtodos e processos. So Paulo: Atlas,

2003.
GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de

processos. RAE- Revista de Administrao de Empresas, V.
40, n 1. So Paulo - SPG, Jan/Mar 2000. p. 6-19.
GONALVES, J. E. L. Processo, que processo? RAE- Revista

de Administrao de Empresas, V. 40, n 4. So Paulo - SPG,
Out/Dez 2000. p. 8-19.
HAMMER, M. Sob um mesmo guarda-chuva. HSM

MANAGEMENT: Informao e Conhecimento para Gesto
Empresarial. No 34, Ano 6, Setembro Outubro, 2002.
HAMMER, M. Entrevista: A empresa voltada para processos.

HSM MANAGEMENT: Informao e Conhecimento para
Gesto Empresarial. No 9, Julho Agosto, 1998.
SORDI, J. O. Gesto por Processos: Uma abordagem da

moderna administrao. So Paulo: Saraiva, 2008.

Unidade 3 91
4
unidade 4
Aplicaes dos Modelos de

Processos de Negcio
n Compreender as caractersticas dos modelos de
Processos de Negcio.
n Conceituar a Engenharia de Processos de Negcio.
n Conhecer as aplicaes principais dos Modelos de

n Compreender o ciclo de vida dos Processos de Negcio.
Sees de estudo
Seo 1 Quais as caractersticas dos Modelos de
Processos de Negcio?
Seo 2 O que a Engenharia de Processos de

Negcio?
Seo 3 Quais as aplicaes principais dos Modelos

Seo 4 Qual o ciclo de vida dos Processos de

Negcio?

Voc sabia que nos ltimos anos, tem sido crescente o interesse
por parte dos empresrios em assegurar que seus processos
mais importantes sejam operados de maneira eficiente e
eficaz, para efetuar inovaes competitivas na qualidade, nas
responsabilidades, nos custos, na flexibilidade e na satisfao dos
clientes?
Tambm que estas idias esto em voga porque mudanas

tecnolgicas tm tornado possvel imaginar maneiras de cumprir
tarefas radicalmente diferentes daquelas pelas quais eram
executadas no passado? Pois , voc precisa estudar as aplicaes
dos modelos de Processos de Negcio e descobrir os componentes
essenciais e sensveis em que as melhorias faro diferena. Nesta
unidade a proposta que voc estude algumas dessas questes.
Ento, bom estudo!
Seo 1 Quais as caractersticas dos modelos de

Para responder esta pergunta retome rapidamente o conceito de
Modelos de Processos Negcio.
Modelos de Processos Negcio so representaes

de uma organizao real que servem como uma
referncia comum para todos os seus membros, sejam
eles pessoas, sistemas ou recursos.
Desse modo, os principais benefcios dos modelos

(VERNADAT, 1996) so:
construo de uma cultura, viso e linguagem

compartilhada;
formalizao do know-how (saber como), conhecimento e
prticas da empresa;
94
suportar decises para melhoria e controle das operaes

da empresa, onde, inclui-se a introduo dos recursos
da tecnologia de informao como um dos principais
habilitadores para esta melhoria.
Os Modelos de Processos de Negcio formam uma infra-

estrutura de comunicaoque pode auxiliar as empresas da
seguinte forma:
obter uma maior compreenso da empresa;

adquirir e registrar conhecimentos para uso posterior;
racionalizar e garantir o fluxo de informaes;
projetar e especificar uma parte da empresa (funes,
informao, comunicao, entre outros);
servir como base para anlises de partes ou aspectos da
empresa;
base para a simulao do funcionamento da empresa;
base para tomada de decises sobre operaes e a
organizao da empresa; e
base para o desenvolvimento e implantao de softwares
de forma integrada.
A principal barreira para a MPN est na complexidade e nos

altos custos envolvidos na gerao destes modelos.
Isto porque, organizaes so sistemas altamente complexas e que

exigem a representao de diferentes tipos de
elementos (informao, organizao, mtodos,
conhecimento, etc.) com grandes e diversificadas
interaes entre si.
Unidade 4 95
Por exemplo os 220 funcionrios envolvidos no

processo de atendimento ao cliente da Johnson &
Johnson - vendas, trade marketing, logstica e crdito
e cobrana - passaram a integrar um nico time que
ocupa o quinto andar da sede da J&J na marginal
Pinheiros, na zona oeste de So Paulo a equipe da
maior companhia do pas comandada por Jos
Vicente Marino, que deixou de responder apenas
pelas funes de diretor de vendas. Ningum olhava
alm das prprias tarefas, diz. Depois das mudanas,
as informaes passaram a fluir e as pessoas
trabalham com o mesmo objetivo. (Mano, 2003).
Quais so os elementos representados no Modelo de

No Modelo de Processos de Negcio so representados os

principais elementos da organizao tais como:
a funcionalidade e comportamento da empresa em

termos de processos, atividades, operaes bsicas
eeventos que os iniciam;
processo, fluxo e pontos das decises que tm que ser
tomadas;
os produtos, suas logsticas e ciclos de vida;
os componentes fsicos ou recursos: como mquinas,
ferramentas, dispositivos de armazenagem e
movimentao, podendo apresentar seus layouts,
capacidades, entre outros;
as aplicaes, softwares, em termos de suas capacidades
funcionais;
os dados e informaes, seus fluxos na forma de ordens,
documentos, dados discretos, arquivos de dados ou bases
de dados complexas;
conhecimento e know-how da empresa, regras
especficas de deciso, polticas de gerenciamento
interno, regulamentao, etc;
96
indivduos, especialmente suas qualificaes,

habilidades, regras, papis e disponibilidades;
responsabilidade e distribuio de autoridade sobre
cada um dos elementos aqui descritos, ou seja, sobre as
pessoas, materiais, funes, etc..;
eventos excepcionais e polticas de reao a eles; e,
tempo, porque a empresa um sistema dinmico.
Como as finalidades dos Modelos de Processos de

Negcio so desdobradas?
As finalidades dos Modelos de Processos de Negcio so

desdobradas da seguinte forma:
uniformizao do entendimento da forma de trabalho,

gerando integrao;
anlise e melhoria do fluxo de informaes;
explicitao do conhecimento sobre os processos,
armazenando, assim, o know how organizacional;
realizao de anlises organizacionais e de indicadores
(processos, financeiros e outros);
realizao de simulaes, apoiando tomada de decises; e
gesto da organizao.
importante voc ter conhecimento que a qualidade dos

processos depende do empenho dos seus executores.
Uma empresa de alta qualidade mantm um ambiente

de trabalho suportado por um Modelo de Processos
de Negcio e conduz a uma elevada satisfao de
seus funcionrios. Trata da motivao, participao
e satisfao tanto quanto da sade, segurana e
ergonomia. Examina a mobilidade, flexibilidade e re-
treinamento para dar apoio ao desenvolvimento dos
funcionrios.
Unidade 4 97
Compreendidas as caractersticas dos Modelos de Processos de

Negcio, estude na prxima seo como realizar a engenharia de
Seo 2 O que a Engenharia de Processos de

Negcio?
A Engenharia de Processos de Negcio - EPN possibilita o
entendimento de como o trabalho realizado, especificamente
os fluxos horizontais ou transversais das atividades e informaes
em um dado ambiente empresarial (SCHEER, 2000).
Alm disso, a EPN complementa ou, no mximo, substitui, a

viso funcional habitualmente compartilhada nas organizaes.
Esta compreenso vai alm do entendimento do fluxo de etapas

de um processo, pois busca representar como as unidades
organizacionais se integram, por meio de suas interfaces,
com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda a
organizao.
Tais resultados so norteados pela inteno de agregar valor para

seus clientes. Desdobrados desta orientao, seus objetivos so o
planejamento, projeto/estruturao e avaliao de processos.
Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a

implementao de estratgias organizacionais e para assegurar a
coordenao entre as atividades da organizao.
O principal alvo da EPN a coordenao das fronteiras

organizacionais.
A Engenharia de Processos de Negcio tem muitas aplicaes

e, em funo disso, a Modelagem de Processos de Negcio
amplamente utilizada para suportar a EPN, e esta atualmente
est suportada por ferramentas que a habilitam, a partir de um
referencial nico e integrado, considerando diferentes aes
baseadas na lgica de processos.
98
Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes

se encontram inter-relacionados.
Assim, conta Nelson Cattaruzzi da Johnson &

Johnson, que seu objetivo era redefinir a organizao
do pessoal envolvido na rea de atendimento ao
cliente. No havia modelos de outras unidades
da Johnson no mundo a seguir. O grupo passou
cerca de seis meses perambulando pelos diversos
departamentos a fim de conhecer o caminho exato
de um pedido. Ao colocar as informaes no papel,
chegaram ao espantoso nmero de 5.493 atividades
realizadas pelas pessoas envolvidas no processo de
atendimento. Mais surpreendente foi a descoberta
de que um tero delas era dispensvel, como alguns
relatrios dirios sobre a participao de mercado dos
produtos (Mano, 2003).
Para complementar o que voc j entendeu sobre a EPN, a

prxima seo apresenta as aplicaes principais dos Modelos de
Seo 3 Quais as aplicaes principais dos Modelos de

Na atualidade so diversas as aplicaes para desenvolvimento
dos Modelos de Processos de Negcio. Conhea
as principais.
a) Redesenho de processos
A reengenharia, da forma como foi
concebida Hammer (1994), parte da
folha em branco, ou seja, uma ao
radical. O redesenho de processos
realizar um re-projeto do trabalho,
considerando os processos existentes e
os conhecimentos dos seus executores.
Unidade 4 99
O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por

partir do levantamento da forma atual de execuo do trabalho
da organizao (AS IS), passar por um fase de anlise e estudo
dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa,
redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas
da estratgia da organizao, ou seja, o redesenho no
desconsidera os processos e os conhecimentos existentes.
b) Anlise e melhorias de processos

Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento
dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos
processos. Nesta fase so utilizadas tcnicas para aperfeioar
a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este
aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de
tempo para a identificao de gargalos quanto de redundncias
de trabalho. Outros estudos importantes dos processos so
as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqenciamento e
alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas.
c) Sistemas Integrados de Gesto

A Modelagem de Processos de Negcio pode ser utilizada
para apoiar as fases de: pr-implantao, implantao e ps-
implantao de Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise
Resources Planning - ERP). A estratgia para implantao,
definida na pr-implantao de um ERP, definir os objetivos
a serem alcanados aps a implantao e como se atingir estes
objetivos, de forma agregada. Desta forma, pode-se determinar,
com menor margem de erro, o ponto timo entre adequar a
organizao aos processos intrnsecos forma de operao do
sistema ou customizar este aos processos atuais da organizao.
d) Projeto de sistemas de informao

O projeto de Sistemas de Informao (SI), desenvolvido a partir
dos processos de negcio, pode, com maior facilidade, passar
informaes por intermdio das principais unidades de negcio
de uma organizao. A premissa de o SI estar orientado pelos
processos traz vantagens, como a possibilidade de evitar sistemas
redundantes, a utilizao de base de dados integradas/nicas e
maior eficincia nos processos.
100
A fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas

metodologias, ser acompanhada do levantamento das
informaes (no apenas dos fluxos) utilizadas em cada etapa
do processo e, caso o objetivo do projeto passe tambm, pelo
desenvolvimento (em nvel de anlise e programao) de um SI,
poder possuir uma fase de estruturao das informaes por
meio de modelagem de dados. Nestes casos torna-se oportuno a
utilizao de metodologia de modelagem de dados que possibilite
a exportao da estrutura de dados para ferramentas CASE.
e) Identificao e monitorao de indicadores

A partir dos processos modelados possvel identificar eventos
que disparam e encerram a mensurao de indicadores de
desempenho da organizao. A utilizao de aplicativos para
monitorao permite o acompanhamento automtico do
desempenho dos processos.
Ao explicitar a forma como o trabalho executado, a

Modelagem de Processos de Negcio facilita a identificao
dos indicadores de desempenho. Esta identificao, devido ao
corte transversal dos processos permite que sejam selecionados
indicadores globais. No sero identificados somente indicadores
locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados
e a resultados globais, possivelmente, insatisfatrios. A seleo
de indicadores multifuncionais que orientem as unidades
organizacionais para resultados compartilhados e integrados a
tnica desta aplicao.
Aps a modelagem, identificao e seleo dos indicadores,

segue a etapa de monitorao dos mesmos para fins de apoio a
tomada de deciso nas organizaes. Habitualmente esta tarefa
considerada pelo nvel operacional como uma forma de controle
e, por vezes, punio. Este pensamento dificulta a monitorao,
mas, hoje, possvel utilizar, associados aos sistemas ERP,
aplicativos de monitorao automtica.
e) Anlises organizacionais
A Modelagem de Processos de Negcio, quando associada
compreenso da organizao e suas relaes (diviso do trabalho,
alcance de controle, fluxos, natureza e complexidade do trabalho),
pode alcanar, por exemplo, os resultados: projeto ou re-projeto
Unidade 4 101
de organizaes orientadas numa lgica de processos, em um

corte horizontal complementando o habitual corte funcional das
estruturas muito hierarquizadas; dimensionamento de alocao
de recursos humanos s etapas dos processos; e reduo do
tempo de atravessamento (leadtime) para produo de produtos
e servios. Isto no impede que organizaes funcionais passem
por projetos de Modelagem de Processos de Negcio, nestas
o ganho ser a maior integrao decorrente da identificao
das interfaces organizacionais e de processos. A relao entre a
orientao das organizaes, por meio de seus processos, para seu
mercado, notoriamente, est relacionada com o tipo de estrutura
organizacional adotado. Projetos de levantamento dos processos
transmitem aos seus executores conhecimentos que possibilitam
a proposio de estruturas organizacionais mais adequadas
orientao por processos.
f) Gerncia do conhecimento
Os Modelos dos Processos de Negcio so uma importante
forma de explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma
pela qual a organizao realiza seu trabalho. A idia que o
fluxo do processo, representado em modelos, possa ser capturado,
salvo e reutilizado. Os conhecimentos utilizados para a execuo
dos processos podem ser levantados durante a modelagem de
processos, permitindo assim a identificao das estruturas de
conhecimentos da organizao e elaborao de programas de
treinamento e capacitao.
g) Workflow e gerncia de documentos

Para a implantao de sistemas de workflow necessrio que
sejam identificados e, idealmente, redesenhados os processos
de negcios. Nestes projetos, a maior parte do tempo gasto
no levantamento e redesenho dos processos e o restante
na implantao, propriamente dita, do sistema. Caso uma
organizao j tenha passado pela primeira fase, os esforos
para a implantao destes sistemas sero bastante reduzidos.
A metodologia de modelagem tambm pode envolver o
levantamento dos fluxos da documentao intra e inter
organizaes, permitindo, assim, que posteriormente estes sejam
automatizados e gerenciados atravs de Sistemas de Gerncia
Eletrnica de documentos - GED.
102
h) Organizao de documentao tcnica

A Modelagem de Processos de Negcio tambm se aplica
para a organizao de documentao tcnica, seja como apoio
elaborao de normas, procedimentos, manuais ou como
documentao para a certificao segundo as normas ISO
(International Organization for Standardization). A descrio dos
processos por meio de modelos pode ser uma forma de orientar,
manter a consistncia e integrar a elaborao de documentos
organizacionais. Estes tipos de documentao, especialmente
queles com finalidade de certificao, normalmente so
abrangentes e extensos, portanto devem ser orientados para que
no percam a consistncia e mantenham coerncia entre si. Em
relao s certificaes, a modelagem permite a representao dos
processos em diferentes nveis de detalhamento, acompanhando,
assim, as necessidades das normas ISO.
i) Benchmarking
A comparao entre as formas de trabalho nas organizaes
pode ser facilitada se estiver baseada na comparao entre os
processos. Os modelos podem ser comparados com modelos
de referncia, baseados em melhores prticas, ou, simplesmente,
com modelos de processos de outras organizaes que possuem
um processo mais aderente s necessidades da organizao que
almeja melhores desempenhos em sua forma de trabalho.
j) Modelos de negcios eletrnicos

Os negcios virtuais tm cada vez mais ocupado lugar nas
organizaes. Porm, como tudo que novo, vm acompanhados
de muita incerteza e podem ser considerados em evoluo.
Qualquer afirmao sobre o tema est muito prxima do
estado da arte. Neste ambiente de incerteza, a estratgia de
desenvolver modelos de processos B2B (Business to Business)
e C2B (Consumer to Business), por exemplo, para simular
relaes virtuais, tem se mostrado til, visto que antes do
lanamento de um negcio virtual pode ser adequada a realizao
de dimensionamento dos recursos necessrios para a sua
operacionalizao.
Unidade 4 103
Voc ficou interessado em conhecer profundamente algumas

dessas aplicaes? Aproveite a sua curiosidade e realize mais
pesquisa sobre este assunto. Troque com o professor e colegas
referncias sobre o assunto.
Siga em frente, e conhea na seo seguinte como se d o ciclo de

vida dos processos de negcio.
Seo 4 Qual o ciclo de vida dos Processos de

Negcio?
Antes de iniciar seu estudo nesta seo, reflita por instantes e
responda a seguinte questo:
O que ciclo de vida do Processo de Negcio?
Escreva no espao a seguir.
Voc j deve ter reparado que todo processo possui um ciclo de

vida, e que esse passa necessariamente por quatro estgios, a
saber:
a) Captura,
b) Reengenharia,
c) Implementao; e
d) Melhoria Contnua.
104
Para realizar um efetivo gerenciamento e aproveitar todo o

potencial de ganho de um processo de negcio, importante
conhecer bem esses quatro estgios, para conduzi-los
adequadamente.
Observe na Figura 4.1 a ilustrao de um Ciclo de Vida dos

Figura 4.1 - Ciclo de vida dos processos de negcio

Fonte: Adaptado de Silva (2001, p. 9).
Cada estgio do ciclo de vida dos processos de negcio apresenta

suas peculiaridades, acompanhe a seguir, uma descrio sucinta
de cada estgio:
Unidade 4 105
Estgio Caractersticas
Esta etapa corresponde ao levantamento e modelagem dos processos de negcio de uma organizao.
Como mencionado anteriormente, os processos existiro na organizao, queira ela ou no.
Captura
Nesta etapa so identificados os processos que se escondem por trs da estrutura organizacional da
empresa.
Aps o estgio de captura dos processo, passa-se a uma etapa de otimizao desses processos.
Existem hoje diversas metodologias propostas para a reengenharia de processos de negcio. Segundo
Hammer e Champy (1994), para que um projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o corpo executivo
responsvel pelo projeto deve repensar o negcio de forma completamente nova, desconsiderando a maneira
Reengenharia
tradicional de se executar cada atividade.
o que Davenport (1994), chama de reengenharia baseada no papel em branco. De acordo com esse
conceito, tentar modificar um processo baseado na sua configurao atual levar a organizao a preservar
antigos vcios, que por sua vez atrapalham a efetividade das modificaes.
Equivale a realizao dos processos de negcio com a aplicao da Tecnologia de Informao.

Nesta etapa, alteraes devero ser aplicadas aos processos existentes, novos processos propostos sero
implementados etc.
Implementao
Este o momento ideal para aplicao da Tecnologia de Informao, por meio do desenvolvimento
e/ou aquisio e implantao de novos sistemas de software, instalao de novos equipamentos etc.
automatizando a execuo das atividades que compem os processos de negcio.
Consiste no estabelecimento e implementao de polticas que permitam uma avaliao constante do

desempenho dos processos, definindo aes concretas de melhoria, no sentido de manter a competitividade
dos processos frente concorrncia e s necessidades (em constante evoluo) dos clientes.
Melhoria contnua
preciso que haja ateno especial para a tarefa de estabelecimento dos indicadores adequados (que
devem ser cuidadosamente relacionados estratgia da empresa), e dos padres de desempenho para esses
indicadores.
Para voc poder empreender um Gerenciamento de Processos

de Negcio, necessrio compreender o Ciclo de Vida dos
Processos de Negcio. Bem, as necessidades atuais deste
gerenciamento em algumas empresas so supridas com a
implementao de solues workflow que sero estudadas na
prxima unidade.
Agora que voc j conhece como os Modelos de Processos de

Negcio podem ser aplicados, realize as atividades propostas a
seguir para complementar seu estudo.
106
Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize a atividade de

questes a seguir:
1) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas ao auxlio dos

Modelos de Processos de Negcio que prestam para as empresas:
( ) a - Registrar conhecimentos e obter uma maior compreenso da

empresa;
( ) b - Servir como base para anlises de partes da empresa e
racionalizar o fluxo de informaes;
( ) c - Base para uma negociao relacionada com melhoras salariais;
( ) d -Estrutura para o desenvolvimento e implantao de softwares
de forma integrada;
( ) e - Sistema que permite realizar vendas e transaes on-line.
2) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas aos elementos

que so representados num Modelo de Processos de Negcio:
( ) a - Indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades,

regras, papis e disponibilidades;
( ) b - Indicadores socioeconmicos, Indicadores Macroeconmicos,
Produto Interno Bruto, Taxa de desemprego, Bolsa de Valores;
( ) c - Componentes fsicos ou recursos, como mquinas, ferramentas,
dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo
apresentar seus layouts, capacidades, etc.
( ) d - Estratgias, Metas, Polticas Internas, Cenrios Regionais;
( ) e - Tempos, Custos, Eventos, Atividades, Fluxos, Decises.
( ) f - Conhecimento da empresa, regras especficas de deciso,
polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc.
Unidade 4 107
3) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas as principais

aplicaes da Engenharia de Processos de Negcio:
( ) a - Uma anlise organizacional associada Modelagem de
Processos de Negcio no necessariamente define a compreenso
e relacionamento dos elementos da organizao,
( ) b - O redesenho de processos realiza um re-projeto do trabalho
considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus
executores;
( ) c - Um projeto de Sistemas de Informao, desenvolvido a partir
dos Processos de Negcio necessrio para passar informaes
importantes de uma organizao;
( ) d - Para a implantao de sistemas de workflow no so necessrios
a identificao e o redesenho dos Processos de Negcio ;
( ) e - A anlise e melhoria de processos pode considerar tempos
para a identificao de gargalos e estudos das redundncias de
trabalho;
( ) f - A partir dos Processos de Negcio no possvel identificar
eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de
desempenho de uma organizao;
( ) g - A comparao dos processos de uma organizao dificulta um
estudo de benchmarking.
4. Conforme o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio estudado na

Seo 4, relacione na tabela a seguir, o estagio com a descrio certa.
Estgio Descrio do estgio

( ) Estabelecimento e implementao de polticas que
( a ) Captura permitam uma avaliao constante do desempenho dos
processos
( b ) Reengenharia ( ) Modificar um processo baseado na sua configurao atual
( ) Equivale a realizao dos processos de negcio com a
( c ) Implementao aplicao da Tecnologia de Informao
( ) Levantamento e modelagem dos processos de negcio

( d ) Melhoria de uma organizao
108
5) Considerando as estratgias e informaes adicionais da organizao,

definidas nas atividades de autoavaliao 4, 6 e 7 das Unidades 1, 2 e 3,
respectivamente, realize:
a) verifique e analise quais aplicaes dos Modelos de Processos de
Negcio definidos na Seo 3 poderiam ser implementadas.
b) faa um estudo do Ciclo de Vida dos Processos de Negcio para esta

organizao.

conhecimento
Unidade 4 109
Sntese
Ao final desta unidade, voc aprendeu algumas aplicaes

importantes dos processos de negcio.
Voc estudou que os Modelos de Processos Negcio so

representaes de uma organizao real que servem como uma
referncia comum para todos os seus membros, sejam eles
pessoas, sistemas ou recursos.
Os principais benefcios dos Modelos de Processos Negcio

so a construo de uma cultura, memria dos conhecimentos e
prticas da empresa.
A principal barreira para a Modelagem de Processos de Negcio

est na complexidade e os altos custos envolvidos na gerao
destes modelos. Mas lembre-se que a qualidade dos processos
depende do empenho dos executores. Empresa de alta qualidade
mantm um ambiente de trabalho que conduz a uma satisfao
de seus funcionrios.
A Engenharia de Processos de Negcio (EPN) possibilita o

entendimento de como o trabalho realizado, particularmente no
que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades
e informaes em um dado ambiente empresarial. Como possui
muitas aplicaes, a Modelagem de Processos de Negcio
amplamente utilizada para suportar a EPN.
As principais aplicaes dos Modelos de Processos de

Negcio: redesenho de processos, anlise e melhorias de
processos, sistemas integrados de gesto, projeto de Sistemas
de Informao, identificao e monitorao de indicadores,
anlises organizacionais, gerncia do conhecimento, workflow e
gerncia de documentos, organizao de documentos tcnicos,
Benchmarking e modelos de negcios eletrnicos.
De acordo com o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio, todo

processo possui um ciclo de vida que passa necessariamente por
quatro estgios, a saber: captura, reengenharia, implementao e
melhoria contnua. Estes estgios so aplicados na implementao
de solues workflow que sero estudadas na prxima unidade.
110
conhecidas as aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio,

a prxima unidade lhe convida a conhecer uma abordagem
simplificada de anlise e informatizao de Processos de Negcio.
At l!
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta

unidade, busque a leitura em:
CARDOZA, P. A escada de aprendizado e inovao. HSM

MANAGEMENT UPDATE. No 15, Novembro Dezembro,
2004.
CRUZ, T. Sistemas, mtodos & processos. So Paulo: Atlas,

2003.
CSILLAG, J. M.; GRAEML, A. R. Como as empresas

brasileiras esto usando TI. HSM MANAGEMENT
UPDATE. No 16, Janeiro, 2005.
HARMON, P. Business Process Change: A Managers Guide

to Improving, Redesigning and Automating Processes. San
Francisco: Elsevier, 2003.
SEPPANEN, M. S.; KUMAR, S.; CHANDRE, C. Process

Analysis and Improvement: Tools and Techiques. New York:
McGraw-Hill, 2005.
SILVA, F. P. C.; PEREIRA, N. A Modelagem de processos

de negcios na implementao de ERPs nacionais em PMEs.
Produo, v. 16, n. 2, p. 341-352, Maio/Agosto, 2006.

Unidade 4 111
5
unidade 5
Uma abordagem simplificada

de anlise e informatizao de
Processos de Negcio
n Entender o procedimento de anlise e informatizao de
n Conhecer a anlise de Processos de Negcio via

simulao.
n Compreender como realizada a informatizao de

Processos de Negcio via workflow.
n Entender como realizada a automatizao de

processos com BPMN.
Sees de estudo
Seo 1 Como est definido um procedimento de
anlise e informatizao de Processos de
Negcio?
Seo 2 Como analisar Processos de Negcio via
simulao?
Seo 3 Como informatizar Processos de Negcio

via workflow?
Seo 4 Como automatizar Processos de Negcio

com BPM?

Voc sabia que o ganho de competitividade das organizaes
est relacionado com quem proporciona servios ou produtos de
forma rpida, com custos mais baixos e com mais qualidade e
segurana?
Pois , para atender esse ganho torna-se necessria a introduo

de melhorias incrementais ou de um novo desenho de processos,
que em muitas vezes vem acompanhado de implementaes de
sistemas automatizados. Sistemas workflow vm ao encontro
destas estratgias de redesenho e melhoria dos processos de
negcio por meio da automao dos seus fluxos de trabalho,
tornando-os mais geis, seguros, confiveis e proporcionando um
diferencial para a organizao.
Tambm, a partir da notao BPMN (Business Process Modeling

Notation) podem ser automatizados os processos com uma
linguagem de implementao que segue uma especificao de
servios. Esta notao muito boa para desenhar os eventos de
negcio necessrios para se trabalhar num esquema orientado
a servios e descrever como a organizao responder s
suas excees e regras de negcio, proporcionando assim, o
refinamento de polticas geis da organizao.
Nesta unidade voc ir estudar algumas dessas questes.
Siga em frente e confira!
Seo 1 Como est definido um procedimento de

anlise e informatizao de Processos de Negcio?
Voc a essa altura do estudo da disciplina j est
convicto que o gerenciamento de Processos de
Negcio extremamente til para as empresas
manterem-se competitivas por intermdio do
contnuo aperfeioamento de seus processos, uma
vez que proporciona uma metodologia estruturada
para a busca da melhoria contnua.
Nessa seo voc ir conhecer uma metodologia

proposta por DAsceno (2000). Ao interagir com
114
ela procure observar por que ela se destaca pela simplicidade

e aproximao com quelass praticadas pelos profissionais de
anlise de processos que atuam no mercado.
Alm das fases da metodologia, voc conhecer a sua utilizao

pela informtica (workflow) como uma ferramenta que oferece
ganho de produtividade ao trabalho de anlise e redesenho de
processos.
Quais as fases da metodologia para a anlise dos

processos?
As fases da metodologia para anlise e informatizao de

processos so: Identificao dos processos que sero estudados;
Levantamento detalhado dos processos; Anlise do processo
atual; Redesenho do processo; Normatizao do novo processo;
e Implantao e implementao do novo processo. A seguir,
acompanhe as caractersticas e procedimentos necessrios para
execuo de cada fase.
a) Identificao dos processos que sero estudados

A primeira coisa que voc precisa ter em mente, ao
verificar a necessidade de melhoria dos processos
organizacionais, a identificao do negcio da
organizao e qual a viso estratgica que ela tem do
mercado em que atua.
Uma vez identificado o negcio da organizao e a sua
viso estratgica, a equipe de analistas deve identificar
quais os processos que atendem diretamente a esse
negcio, ou seja, quais os processos fins da organizao.
A identificao do processo, seu problema e as
respectivas causas representam uma fase da metodologia
que deve ser feita em conjunto com seu responsvel.
b) Levantamento detalhado dos processos

Identificados os processos que necessitam melhorias, seus
problemas e causas, realizar em equipe, um levantamento
detalhado da situao atual.
Unidade 5 115
Pode-se conceituar o levantamento como a obteno (ou

coleta) de todos os elementos (dados) necessrios para o
conhecimento quantitativo e qualitativo dos processos
que desejamos estudar.
Exemplo: documentao, volume de trabalho,

recursos utilizados, tempos de execuo, custos
envolvidos, fluxo do processo, fatores crticos de
sucesso, pontos chave dos processos e a tecnologia de
informao utilizada.
c) Anlise do processo atual

Analisar um processo examinar cada parte, visando
conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades,
seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais
processos existentes.
Um levantamento bem feito a base da anlise, ou seja,
do exame minucioso das partes do processo em que so
constatados seus problemas e evidenciadas suas causas.
A anlise responde as questes que permitem verificar
o que poderia ser feito para simplificar e racionalizar o
processo em estudo.
nessa fase que se avalia a real necessidade das
atividades que so executadas no processo e o que
aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada
ou mesmo eliminada (redesenho). A anlise constitui-se,
portanto, na busca pela melhoria da qualidade de um
processo.
As etapas da anlise de um processo so:
a) anlise crtica do levantamento;
b) elaborao do fluxograma do processo atual;
c) alocao do volume do trabalho, dos recursos, dos

custos e dos tempos de execuo para cada atividade
refletida no fluxo do processo;
116
d) anlise do fluxo atual do processo;
e) anlise da Tecnologia de Informao utilizada.
d) Redesenho do processo
Nesta fase da metodologia, elaborado um novo desenho
do processo em estudo, com base na anlise feita
anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores
e pontos de controle que garantam a melhoria da
qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar.
Ao redesenhar o processo em estudo, a equipe
de trabalho precisa ter em mente que a estrutura
organizacional por onde permeia o processo; as
atividades internas no podem ser fragmentadas e devem
estar alinhadas ao processo em estudo e a inovao deve
ser preocupao constante ao redesenhar processos, ou
seja, buscar novos objetivos e novas formas de alcan-
los.
e) Normatizao do novo processo

Normatizar (ou normalizar) estabelecer, de
forma documentada, as normas (ou regras) para os
procedimentos inerentes a cada atividade de um processo.
Essa fase deve ser desenvolvida logo aps ou
paralelamente fase de redesenho, isso porque nesta
fase que so fixados novos procedimentos, critrios,
padres, pontos de controle e indicadores para o
gerenciamento do novo processo.
f) Implantao e implementao do novo processo

A implantao do novo processo implica desenvolver
etapas necessrias ao bom funcionamento deste, quando
da implementao.
Unidade 5 117
As etapas da implantao so:

a) treinamento do pessoal envolvido;
b) divulgao das novas normas e manuais;
c) teste do novo processo paralelamente com a sistemtica

atual;
d) implementao do novo processo (programao, e

preparao para o novo funcionamento).
Vencida esta etapa de estudos, na prxima seo seu desafio

aprender como analisar Processos de Negcio via simulao.
Seo 2 Como analisar Processos de Negcio via

simulao?
Duas fases num projeto de informatizao dos Processos de
Negcio consideradas muito importantes e que por isso, merecem
destaque, so:
a anlise via simulao; e

implantao do processo.
Nessa seo o objeto de estudo a anlise dos

processos via simulao.
Os softwares de simulao podem ser de uso

geral ou voltados para aplicaes especficas tais
como manufatura, servios, telecomunicaes,
reengenharia e outros.
Os principais pacotes de simulao de uso geral

so o Arena, Extend, Flexsim, Micro Saint, ProModel,
Simprocess, VisSim, dentre outros. Algumas caractersticas so
comuns a quase todos os pacotes, entre estas tem-se: a busca
de um ambiente de trabalho que seja o mais amigvel possvel,
com facilidades para a modelagem, depurao, visualizao da
execuo, anlise estatstica de resultados e gerao de relatrios.
118
Mas, sem dvida os softwares mais procurados so os recursos de

animao, que vo desde simples implementaes at recursos de
animaes em 3-D.
A simulao de processos de negcio tem avanado nos ltimos

anos, medida que a velocidade e a capacidade do computador
so aplicadas em nveis de detalhe progressivamente maiores e em
exerccios de simulao de escopos mais profundos. A simulao
a imitao da operao de processos ou sistemas do mundo real
ao longo do tempo (Banks apud Freitas Filho, 2003).
Com esta evoluo, cada vez mais tem sido possvel utilizar
ferramentas computacionais, inicialmente para modelar e a seguir
para melhorar os processos de negcio, acelerando as respostas,
aumentando a produo e reduzindo os custos. A Figura 5.1,
apresenta resumidamente os passos a serem tomados em todo o
estudo de simulao.
Figura 5.1 - Passos abordados num estudo de simulao
Unidade 5 119
Simular os processos importante pois fornece informaes que

as atividades estticas e a modelagem de dados no so adequadas
para fornecer, por no saberem lidar com o impacto do fluxo de
recursos.
Assim, a simulao fornece meios de medir como as mudanas

do todo afetam o valor do output organizacional, ajudando
os tomadores de deciso a entender operaes complexas por
meio de representaes grficas relativamente simples, alm de
identificar as taxas de utilizao de recursos pelas atividades,
revelando gargalos e sub-utilizaes.
A crescente complexidade dos sistemas vem tornando a simulao

uma ferramenta cada vez mais utilizada em vrias reas do
conhecimento. A utilizao desta tcnica para a soluo de
problemas associados aos Modelos de Processos de Negcio pode
colaborar muito na formao profissional dos alunos.
A Figura 5.2 ilustra a simulao implementada no pacote de

simulao Arena do processo de vendas de uma loja lder no
mercado de venda de roupas de uma grife.
Figura 5.2 - Simulao de um processo de vendas
A anlise dos resultados de uma simulao lida com os dados

obtidos a partir dos experimentos. Seu principal objetivo
permitir inferncias e previses sobre o comportamento e
desempenho do Modelo de Processos de Negcio sob anlise.
120
Por exemplo: a diviso americana de operaes com

cartes de crdito da American Express efetuou uma
modelagem e simulao dos processos de roteamento
do sistema de chamadas telefnicas, e testou
diferentes estratgias para roteamento de chamadas
para diferentes agentes com mltiplas habilidades.
Os resultados preliminares foram promissores
e em resposta ao grande crescimento do setor,
continuaram os esforos relativos ao aprimorando de
produtos e servios usando a simulao para planejar
mudanas estratgicas nos negcios (DECKER, 2005).
Conhecida a realizao da anlise dos Processos de Negcio via

simulao, na prxima seo voc aprenda como informatizar os
Processos de Negcio via workflow.
Seo 3 Como informatizar Processos de Negcio via

workflow?
O mundo dos negcios, fortemente amparado
e alavancado pela Tecnologia da Informao,
est tornando-se cada vez mais competitivo
e voltil. As operaes so realizadas por
meio de redes eletrnicas de informaes, de
maneira extremamente rpida, exigindo das
organizaes viso estratgica muito apurada,
flexibilidade em sua estrutura organizacional e
processos cada vez mais geis, com qualidade e
competitividade.
Para que uma organizao tenha processos produtivos e

administrativos com qualidade e competitividade, ou seja,
processos racionalizados, simples, eficientes e com custos
reduzidos, preciso que seu corpo dirigente e todo o seu
pessoal executivo tenha como uma de suas prioridades o
acompanhamento desses processos, de forma constante, bem
como esteja atento para as novidades tecnolgicas que auxiliam
esta tarefa.
Unidade 5 121
O workflow um conjunto de ferramentas para

anlises pr-ativas, compreenso e automao da
informao, baseada em tarefas e atividades.
A Figura 5.3 ilustra o relacionamento desta tecnologia

(workflow), com a anlise, implementao e gerenciamento dos
Figura 5.3 - Esquema bsico de relacionamento do workflow

Fonte: Adaptado de DAsceno (2001, p. 129)
O que workflow?
O termo workflow refere-se automao, total ou parcial, de

processos de negcio nas organizaes atravs da utilizao
de recursos computacionais. Os sistemas de gerenciamento de
workflow so softwares que permitem a definio, automatizao
e monitoramento do fluxo de processos.
A tecnologia workflow
disponibiliza vrios softwares livres
e comerciais sendo que estes podem
Segundo a Coalizo para Gerenciamento de Workflow (Workflow
ser encontrados no site: http:// Management Coalition WfMC), organizao internacional
www.workflowdownload.com/ que estabelece padres entre os fabricantes deste segmento, um
workflow/workflow.htm. produto de workflow deve possuir os componentes e interfaces
definidos na Figura 5.4.
122
Figura 5.4 - Modelo de referncia de um workflow

Fonte: Adaptado de http://www.wfmc.org
Conforme o sugerido pela WfMC, as ferramentas para definio

de processos (process definition tools) devem possibilitar o desenho
dos Processos de Negcio a serem automatizados pelo sistema
de workflow. Atravs delas o administrador do sistema deve
definir quais sero os recursos, documentos, regras e atividades
envolvidas em cada Processo de Negcio.
A mquina de workflow (workflow engine) o componente central

de todo o sistema. o ambiente responsvel pela execuo e
controle dos processos desenhados nas ferramentas de definio
de processos.
As aplicaes cliente (client applications) so compostas pela

interface do usurio, onde so gerenciadas as atividades
atribudas aos participantes do processo, e pelos demais sistemas
computacionais que interagem com a mquina de workflow.
As ferramentas de administrao e monitoramento

(administration & monitoring tools) provm um ambiente de
gerenciamento do sistema onde so disponibilizadas informaes
estatsticas sobre os processos em execuo.
Unidade 5 123
Conforme ilustrado na Figura 5.4 (Workflow Reference Model),

um sistema de workflow pode ainda se comunicar com outros
sistemas de workflow ou at mesmo com outras aplicaes, de
acordo com os processos definidos nas ferramentas de desenho.
Portanto, a grande maioria destes sistemas tm as seguintes

funes:
a) Roteamento;
b) Distribuio dinmica do trabalho;
c) Priorizao do trabalho;
d) Acompanhamento do trabalho;
e) Monitoramento do trabalho.
O conceito de workflow foi desenvolvido a partir da noo

de processo em sistemas de manufatura e de automao de
escritrios e pode descrever tarefas de Processos de Negcio
em um nvel conceitual necessrio para compreender, avaliar e
redesenhar estes processos (roteamento e distribuio dinmica
do trabalho).
Um workflow tambm define a ordem de execuo e as condies

pelas quais cada tarefa iniciada e capaz de representar a
sincronizao das tarefas e o fluxo de informaes (priorizao do
trabalho).
Uma vez implantado um novo processo, necessrio que haja um

gerenciamento efetivo dele avaliao de sua performance. O
gerenciamento dever compreender:
O acompanhamento do processo visando localizar a

situao do processamento, com quem est e por quanto
tempo, verificao dos custos e dos prazos relativos ao
tempo de resposta (deadlines), para anlise comparativa
com os padres estabelecidos; e
Monitoramento do trabalho que compreende o
armazenamento das informaes obtidas pelo
acompanhamento para posterior retroalimentao e
aperfeioamento.
124
Henrique Rubem Adamczyk, diretor de TI e gesto do

Boticrio, destaca que esse tipo de procedimento evita
frustraes com falhas de integrao ou adequao
demanda da companhia. uma maneira de estabelecer
indicadores e fazer mensuraes de forma a garantir o
crescimento contnuo da empresa. Para o diretor de TI
do Boticrio, com a ferramenta workflow, a tradicional
parada para reviso, otimizao e adequao dos
aplicativos s novas necessidades da empresa sero
extintas. As alteraes sero feitas conforme as
demandas, mas de maneira contnua. Ser uma gesto
mais inteligente, acredita.O workflow pode garantir
uma evoluo contnua para a organizao como vem
acontecendo no Boticrio (NGELO, 2005).
Outra abordagem que as empresas vem atualmente utilizando para

automatizar seus principais Processos de Negcio mediante o uso
da notao BPMN que ser descrita na prxima seo.
Seo 4 Como automatizar Processos de Negcio com

BPMN?
A organizao BPMI (Business Process Management Initiative)
foi criada no ano 2000 com o objetivo de criar padres e
uma arquitetura comum para o gerenciamento de processos
de negcio, e logo veio a se juntar a esta a OMG (Object
Management Group). Tambm a BPMI iniciou seus trabalhos
com 35 empresas para criar a notao BPMN e dentre estas
se encontravam a Intalio Inc., IBM, SAP, BEA, Fujitsu,
WebMethods e IDS Scheer (BITENCOURT, 2009).
A primeira verso da notao BPMN foi escrita por Stephen
White da IBM em 2004 e rapidamente se estabeleceu como
notao padro para Modelar Processos de Negcio. A ltima
verso (BPMN 1.2) foi lanada no incio de 2009 (OMG, 2009).
importante enfatizar que a BPMN possui uma slida
fundamentao matemtica e foi construda sobre os conceitos
do Pi-Calculus, uma derivao do clculo de processos para a
representao de processos dinmicos e mveis (AMARAL e
BRITO, 2009).
Unidade 5 125
Conhea, ento, a notao BPMN bsica para Modelar Processos

de Negcio (WHITE, 2009).
Tabela 5.1 Notao BPMN bsica para modelar Processos de Negcio
ELEMENTO DESCRIO NOTAO

Evento Um Evento representado por um crculo e algo que
acontece durante um processo do negcio. H trs tipos
de Eventos: Incio (Start), Intermedirio (Intermediate),
e Fim (End), ilustrados a direita, respectivamente.
Atividade Uma Atividade representada por um retngulo de

canto arredondado. Um Sub-Processo distinguido por
uma pequena cruz no centro inferior da figura.
Deciso A Deciso representada pela forma de losango e

usada para controlar a divergncia e a convergncia
do fluxo. Assim, determinar decises tradicionais,
como juntar ou dividir trajetos. Os marcadores internos
indicaro o tipo de controle de comportamento.
Fluxo de Seqncia Um Fluxo de Seqncia representado por uma

seta com uma linha contnua e usado para mostrar
a ordem (a seqncia) com que as atividades sero
executadas em um processo.
Fluxo da Mensagem Um Fluxo da Mensagem representado por uma
linha tracejada e usado para mostrar o fluxo das
mensagens entre dois participantes.
Associao Uma Associao representada por uma linha
pontilhada usada para associar dados, texto, e outros
artefatos com os objetos do fluxo.
Pool O Pool representa um participante em um processo.
Ele representa tambm um recipiente que separa um
conjunto de atividades de outros Pools.
Subdiviso Representa uma Subdiviso dentro de um Pool

e se estender no comprimento inteiro do Pool,
verticalmente ou horizontalmente. So usadas para
organizar e categorizar as atividades.
Objetos de dados Os Objetos de dados so mecanismos para mostrar
como os dados so requeridos ou produzidos por
atividades. So conectados s atividades com as
Associaes.
Grupo Um Grupo representado por um retngulo
de canto arredondado extrado com uma linha
tracejada. Agrupar pode ser usado para finalidades da
documentao ou da anlise, mas no afeta o Fluxo de
Seqncia.
Anotao As anotaes so mecanismos para que um modelador
fornea a informao do texto adicional para o leitor de
um diagrama de BPMN.
Fonte: White, 2009.
126
Como voc deve ter observado esta notao nos bem familiar,
pois tem semelhana com a simbologia que utilizamos para
elaborar fluxogramas na seo 4. Existem mais de quarenta
fornecedores de aplicativos de diagramao e ferramentas CASE
que suportam esta a notao.
A BPMN define um nico tipo de diagrama, chamado de BPD

(Business Process Diagram). Como forma de exemplificar isto,
observe que na Figura 5.5 so dispostos alguns dos elementos
que formam esta notao e o diagrama representa parte da
modelagem do processo de compra de um produto em uma loja.
Figura 5.5 Modelagem do processo de compra com BPMN

Fonte: Adaptado pelo autor (REIS,2007).
Perceba que na Figura 5.5 o processo inicia com a escolha de

uma forma de pagamento e observando o fluxo conseguimos
verificar que existem outras atividades consideradas no processo
de compra. No entanto, alguns elementos grficos j ficam
mostra: os crculos em BPMN representam eventos que
acontecem durante um processo e os crculos no incio e no
final da figura representam, respectivamente, o incio e o final
do processo. Os losangos representam decises simbolizadas
por caminhos diversos que podem ser percorridos por um fluxo.
Os retngulos com bordas arredondadas representam cada
Unidade 5 127
atividade ou passo para execuo de algo maior. Os smbolos

so intuitivos e muito prximos das representaes atualmente
adotadas pela TI.
Veja tambm nesta figura que o Banco representa um processo

onde aparecem alguns detalhes de como a informao est sendo
processada. Observe que a linha que conecta os dois processos
pontilhada, denotando uma mensagem.
Mensagem a forma de comunicao entre dois

processos distintos. Quando se tem uma mensagem
entre duas atividades dentro de um mesmo processo
pode ser estabelecida por meio de uma linha de fluxo,
que contnua ao invs de pontilhada.
Observe que existem, ainda, os elementos de dados que poderiam

ser incorporados na figura anterior. Estes elementos fornecem
informaes a serem compartilhadas entre vrias atividades
em um fluxo. Dados como valores de cartes de crdito,
carrinhos de compras, podem ser, por exemplo, indicados por
essa notao. Normalmente, denomina-se esse tipo de elemento
de artefato, uma vez que no altera o fluxo de execuo. Alm
disso, o tratamento desses elementos no determinado pela
especificao, ficando a critrio dos fabricantes de ferramentas
que apiam a modelagem.
Sabemos que a BPMN possui diversos elementos, sendo que

os bsicos so apenas 4: atividades, eventos, decises e fluxo de
seqncias.
Atente que com estes 4 elementos possvel construir

modelos de processos mais expressivos que o
ilustrado na figura anterior e isto faz com que o BPMN
seja efetivamente fcil de aprender e simples de
utilizar.
Na medida em que coletamos mais dados sobre o processo a ser

modelado, podemos utilizar diversas variaes destes elementos,
cada uma com alguma semntica precisa (por exemplo, eventos
baseados em tempo). Podemos tambm adicionar novos
elementos que enriquecem a semntica do processo.
128
importante lembrar que a BPMN se apia num profundo

conhecimento do negcio e sua finalidade minimizar a
complexidade inerente aos processos, assim com tambm
alavancar um mecanismo simples para a automatizao dos
processos.
- Antes de continuar, reflita por instantes e descreva como voc poderia

automatizar os processos de negcio?
Escreva suas idias a seguir.
A BPMI e OMG unificaram esforos para definir a Linguagem

de Execuo de Processos de Negcio (Business Process Execution
Language - BPEL). Esta linguagem vem despertando grande
interesse em virtude da crescente popularidade dos Web Services,
como tambm do crescimento da adoo dos modelos que se
baseiam em aplicaes orientadas a servios (MACEDO, 2007).
Pois , a linguagem BPEL executa num engenho/motor um

documento XML (Extensible Markup Language Linguagem
de marcao para necessidades especiais) por uma ferramenta
grfica, que pode ser usado tanto por analistas de negcios como
por programadores. O resultado deste procedimento pode ser
publicado num Web Services ou iniciar um novo evento dentro
da aplicao.
Portanto, a BPEL garante uma estandardizao de interfaces

de integrao e a padronizao da linguagem para processos de
negcios, alm de poder ter uma reduo dos custos e tempos
para a manuteno automatizada destes. Isto importante,
pois os processos automatizados a serem suportadas pelas
organizaes devem apresentar uma forte aderncia s regras
de negcio, grande flexibilidade para acompanhar as constantes
Unidade 5 129
mudanas e o estabelecimento de um ambiente colaborativo

que propicie o aprendizado contnuo.
E como a BPEL foi criada a partir da especificao de WEB

Services importante comentar que a Arquitetura Orientada
a Servios (Service Oriented Architecture - SOA) apoia a
automatizao de processos.
A arquitetura SOA tem diferentes interpretaes para os diversos

profissionais envolvidos com esse tema.
Assim, por exemplo:
Para o analista de negcios, SOA se traduz em maior

flexibilidade do negcio para responder s constantes
mudanas e demandas do mercado e est diretamente
relacionado com os processos de negcios da empresa
(RAISCH, 2007).
Para o gerente de TI, SOA quer dizer maior integrao
entre a rea de negcios e a rea de TI, de modo
a permitir maior valorizao da rea e a facilitar a
justificativa de investimentos em tecnologia.
Para o desenvolvedor de aplicativos, SOA uma
metodologia de desenvolvimento que se caracteriza pela
criao de novos aplicativos a partir da orquestrao de
componentes de sistemas j existentes e, dessa forma,
representando as funes de negcio. Finalmente, para o
arquiteto de sistemas, SOA uma arquitetura de sistema
baseada em servios, entendendo-se servio como uma
tarefa repetitiva de negcio.
Na verdade, todos esto corretos e, numa viso mais ampla, SOA

o somatrio de todas essas definies. De forma mais simples,
poderamos dizer que SOA, sustentado por uma arquitetura de
sistemas orientada a servios, um modelo de negcio que busca
flexibilidade, agilidade, reduo de custos e foco nas reas de
diferenciao estratgica para a empresa.
Agora, voc poder verificar no estudo de caso realizado por

FERREIRA (2008), como esto sendo aplicados em uma
empresa voltada ao ramo de venda de produtos pela internet, os
assuntos abordados nesta seo.
130
Este estudo apresenta um exemplo passo a passo da

automatizao dos processos relativos a manuteno
da carteira de clientes. Inicialmente realizada uma
modelagem dos processos utilizando a notao
BPMN, sendo o modelo analisado por uma simples
observao e como conseqncia desta feito um
redesenho. Seguidamente so automatizados os
processos considerando a arquitetura SOA. Para
este estudo utilizada a ferramenta NetBeans e so
apresentadas detalhadamente as consideraes
tcnicas que foram realizadas no desenvolvimento
desta aplicao. Lembre-se tambm que para
iniciar um projeto em BPMN importante
identificar os requisitos existentes nos processos a
serem representados, entender a importncia do
levantamento desses requisitos, suas definies, suas
tcnicas de abstrao, enfim, compreender que se o
incio de um projeto for bem-estruturado, o resultado
ser exatamente conforme o solicitado.
Nesta seo temos estudado conceitos relativos a BPMN, BPEL

e SOA e, seguramente voc ficou interessado em aprofundar mais
seu conhecimento. Aproveite a sua curiosidade e realize mais
pesquisas destes assuntos. Troque algumas referncias, ideias e
comentrios, com os colegas e o professor.
Agora que voc estudou sobre algumas abordagens simplificadas

de anlise e informatizao de Processos de Negcio, realize as
atividades propostas a seguir para complementar seu estudo.
Unidade 5 131
1) Conforme o Procedimento de Anlise e Informatizao de Processos de

Negcio estudado na Seo 1, relacione na tabela a seguir, a fase com a
descrio certa.
Fase Descrio da fase

a. Identificao do Processo ( ) Documentar as regras para os procedimentos
inerentes a cada processo
b. Levantamento detalhado ( ) Definio e seleo dos processos que atendem
do processo diretamente ao negcio
c. Anlise do processo atual ( ) Elaborar um novo desenho do processo baseado
numa anlise dos novos indicadores
d. Redesenho do processo ( ) Preparao e programao para o novo
funcionamento
e. Normatizao do novo ( ) Examinar os processos visando conhecer seus
processo objetivos, atividades e fluxo
f. Implantao e ( ) Coleta dos dados para o conhecimento
implementao do novo quantitativo e qualitativo dos processos
processo
2) Simule manualmente e logo por meio de uma Planilha Eletrnica (Excel

ou Open Office) o atendimento de uma loja de venda de acessrios de
informtica.
Conforme descrito o atendimento para 4 clientes na tabela a seguir:
[sugesto: utilize os comandos =SE(Teste Lgico; Verdadeiro; Falso) e
=Mdia(Clula inicial: Clula Final)]. Os tempos de chegada e de servio
so os dados necessrios para iniciar a simulao.
Dica:
Em relao a esta atividade, as primeiras quatro linhas da tabela
apresentam o exemplo do atendimento da loja e note que este
exerccio tem como objetivo apresentar uma anlise de um processo de
atendimento.
Lembre-se que inicialmente, as trs primeiras colunas representam os
dados aleatrios (ou coletados) para serem considerados na simulao
(clientes, tempo de chegada [tempo em que chega cada cliente] e
tempo de servio [tempo de atendimento ou tempo que demora em ser
atendido]).
Veja que simulao inicia com a chegada do primeiro cliente no tempo
0 (zero) (quarta coluna chegada e quinta inicia). Na sexta coluna
adicionada ao valor da anterior coluna (incio) o tempo de servio (terceira
132
coluna). Na stima coluna considerada a soma do tempo de servio

(terceira coluna) mais a fila (esta acontece quando o cliente anterior ainda
est sendo atendido). A ltima coluna o tempo livre e este representa a
diferena do incio do servio menos o fim de servio do anterior cliente
(tempo de espera para atender um cliente).
Preste ateno que a lgica explicada anteriormente se repete para todos
os clientes.
Tempo de Servio
Tempo de Tempo de Tempo no
Clientes Chegada no Tempo Livre
Chegada Servio Sistema
Relgio Incio Fim
1 0 3 0 0 3 3 0
2 6 1 6 6 7 1 3
3 6 6 12 12 18 6 5
4 4 4 16 18 22 6 0
5 2 4
6 3 6
7 8 2
8 1 1
9 8 5
10 2 4
11 3 5
12 5 2
13 6 1
14 7 3
15 2 6
16 4 2
Total
Tempo Mdio dos Clientes no Sistema :
Unidade 5 133
3) Leia o texto e a seguir assinale as respostas corretas.

Ferramentas de BPM Crescem e Impulsionam Negcios
FONTE:<http://computerworld.uol.com.br/AdPortalV5/
adCmsDocumentShow.aspx?GUID=8CA1FBC4-125D-410A-A06F-
3F14D846DC71&ChannelID=28>
........ muitas empresas passaram a trabalhar em busca de uma gesto
orientada aos processos e, para isso, vm adotando solues de BPM
(Business Process Management). Um projeto de BPM bem implantado
prev a verificao do fluxo de atividades, sua real necessidade e se
as regras de negcios esto em ordem, exemplifica Henrique Rubem
Adamczyk, diretor de TI e gesto do Boticrio.
O executivo destaca que esse tipo de procedimento evita frustraes
com falhas de integrao ou adequao demanda da companhia.
uma maneira de estabelecer indicadores e fazer mensuraes de forma
a garantir o crescimento contnuo da empresa, indica Adamczyk. Para
o diretor de TI do Boticrio, com a ferramenta de BPM, a tradicional
parada para reviso, otimizao e adequao dos aplicativos s novas
necessidades da empresa sero extintas.As alteraes sero feitas
conforme as demandas, mas de maneira contnua. Ser uma gesto
mais inteligente, acredita.O BPM pode garantir uma evoluo
contnua para a organizao.
Adamczyk fala com conhecimento de causa. No final de 2003, a
gigante de cosmticos decidiu investir 500 mil reais em um projeto
de redesenho de processos. O valor inclui consultoria, treinamento
e licenas do software ARIS Tools, da IDS Scheer. O executivo conta
que formou uma equipe de mais de 70 profissionais do Boticrio para
redesenhar e mapear todos os processos e atividades da companhia, e
s ento colocar a ferramenta da IDS em operao.
Entre os objetivos que levaram o Boticrio a desenvolver o projeto
de BPM estavam a busca por maior integrao entre as reas da
organizao, preservar e compartilhar o conhecimento dentro da
empresa e agilizar os processos decisrios. Isso fundamental para
sustentar uma gesto estratgica, afirma Adamczyk. Com processos
bem-estruturados, as atividades da organizao fluem melhor,
sem a necessria interveno dos executivos, que podem dedicar
mais tempo a questes de maior relevncia, sugere. Alm disso, de
acordo com o executivo, com o BPM, ficam mais claros os papis e as
responsabilidades de cada rea e seus profissionais.
Outra companhia que identificou a importncia do BPM para a
evoluo de seus negcios foi a Rexam (antiga Latasa), que h dois
anos adquiriu licenas do BPM da Ultimus. Marcelo Ramires Ribeiro,
gerente corporativo de TI, tambm defende a adoo do BPM para
facilitar a flexibilidade de manuteno e ajustes conforme mudam as
necessidades da empresa. Voc consegue automatiz-lo e adequ-lo a
eventuais necessidades sem descaracterizar o software, explica Ribeiro.
134
Ao contrrio do Boticrio, que em uma tacada s automatizou seus

mais de 300 processos e subprocessos, a Rexam vem adotando a
cultura de BPM aos poucos. De acordo com Ribeiro, atualmente so 15
processos automatizados. O desenvolvimento contnuo, acontece
desde um ano e meio atrs, e deve se estender por 2006, conta o
responsvel pela rea de TI da fabricante de latas.
Segundo Ribeiro, os desenvolvimentos externos e a consultoria para
isso j custaram empresa cerca de 150 mil reais. Outros 150 mil reais
foram gastos inicialmente, com a aquisio da ferramenta da Ultimus
e o desenvolvimento inicial. Sem dizer ao certo quando, o CIO garante
que o retorno sobre o investimento seguramente j foi alcanado......
Aps a leitura anterior do texto, assinale as afirmativas corretas:
( ) a - As solues BPM representam os sistemas workflow, dado que
permitem a definio, automatizao e monitoramento do fluxo de
processos.
( ) b - No existem sistemas workflow da categoria software livre ou
cdigo aberto.
( ) c - Um sistema workflow procura uma maior integrao entre as
reas da organizao, preservar e compartilhar o conhecimento
dentro da empresa e agilizar os processos decisrios.
( ) d - A aplicao das solues BPM imediata e garantida.
( ) e - Com a aplicao de uma soluo BPM, ficam mais claros os
papis e as responsabilidades de cada rea e seus profissionais.
( ) f - A adoo de um sistema workflow pode facilitar a flexibilidade
de manuteno e ajustes conforme mudam as necessidades da
empresa.
( ) g - O retorno sobre o investimento das solues BPM alcanado.
4) Conforme procedimentos relativos a prestao de servios em
Tecnologia de Informao (TI), da empresa TI Associados descritos
a seguir, desenhe num aplicativo grfico um diagrama de processos
utilizando a notao BPMN.
Gliffy j comentada na Unidade 2. Se preferir conhecer ferramentas
mais completas que apiam desde a modelagem at a automao de
Unidade 5 135
processos utilizando BPMN, BPEL e SOA, pode utilizar os aplicativos

Bizagi (www.bizagi.com) ou Intalio (www.intalio.com).
A primeira ferramenta proprietria, sendo que o mdulo para
desenhar processos gratuito por tempo indeterminado. A segunda
uma ferramenta da categoria software livre e roda em todos os
sistemas operacionais.
Usurio
Emite solicitao para verificao de um parque de servidores de
aplicativos.
Envia requerimento ao Setor de Servios em TI.
Setor de Servios em TI
Cadastra usurio e define tcnico para atendimento.
O tcnico inspeciona remotamente a lentido de processamento
dos aplicativos nos servidores.
Analisa as observaes realizadas e encaminha ao usurio um
documento em que recomenda diminuir o tempo de mquina
e consumo de memria de clientes chave nos horrios de maior
demanda.
Usurio
Recebe, estuda e verifica se a recomendao soluciona o
problema.
Caso o problema for solucionado preparado um relatrio e
finalizada a solicitao.
Caso o problema persista deve ser feita uma parceria com uma
empresa do setor, para transferir clientes chave.
Prepara relatrio e finaliza solicitao.
Apresente esta atividade na ferramenta Exposio do EVA.

5) Considere o Modelo de Processos de Negcio da organizao
definido nas atividades de autoavaliao das unidades anteriores,
verifique a possibilidade de simular e implementar a tecnologia
workflow conforme definido nas Sees 2 e 3 da Unidade 5.
136

conhecimento.
Unidade 5 137
Sntese
Ao final desta unidade, voc conheceu algumas abordagens

simplificadas de anlise e informatizao dos Processos de
Negcio.
A primeira seo apresentou um procedimento de anlise e

informatizao de Processos de Negcio, o qual se destacou
pela sua simplicidade e aproximao com aquelas que so
praticadas pelos profissionais da rea. Duas fases importantes so
consideradas muito importante (assim como todas) num projeto
de informatizao de Processos de Negcio so: a da anlise via
simulao e a da implantao do processo.
A simulao de Processos de Negcio est sendo aplicada

em muitas organizaes e como resultado vem acelerando as
respostas, aumentando a produo e reduzindo os custos.
A anlise dos resultados de uma simulao lida com os dados

obtidos a partir dos experimentos. Seu principal objetivo
permitir inferncias e previses sobre o comportamento e
desempenho do Modelo de Processos de Negcio sob anlise.
Voc estudou tambm sobre o workflow e viu que se trata de um

conjunto de ferramentas para anlises pr-ativas, compreenso e
automao da informao, baseada na implantao dos Processos
de Negcio.
Segundo a Coalizo para Gerenciamento de Workflow (Workflow

Management Coalition WfMC), organizao internacional que
estabelece padres entre os fabricantes deste segmento, estes
produtos devem possuir: ferramentas para definio de processos,
a mquina de workflow, interface do usurio, ferramentas de
administrao e monitoramento.
Uma vez implantado um Processo de Negcio numa ferramenta

workflow necessrio que haja um gerenciamento efetivo dele
avaliao de sua performance. importante salientar tambm
que a tecnologia workflow disponibiliza vrios softwares livres e
comerciais.
138
Na ltima seo temos visto que a notao BPMN fcil de

aprender e simples de utilizar na Modelagem de Processos de
Negcio, pois possui diversos elementos, sendo que os bsicos
so apenas 4: atividades, eventos, decises e fluxo de seqncias.
Sabemos tambm que tem uma slida fundamentao
matemtica e a ltima verso desta notao foi lanada pela
OMG no incio de 2009.
Para automatizar processos de negcio foi tambm comentada

a linguagem BPEL que executa num engenho/motor, um
documento XML criado por uma ferramenta grfica, que
pode ser usado tanto por analistas de negcios como por
programadores. O resultado deste procedimento pode ser
publicado num Web Services ou iniciar um novo evento
dentro da aplicao. Como esta linguagem foi criada a partir
da especificao destes servios importante comentar que a
Arquitetura Orientada a Servios (Service Oriented Architecture -
SOA) apoia a automatizao de processos.
A arquitetura SOA tem diferentes interpretaes para os

diversos profissionais envolvidos com esse tema. Assim por
exemplo para o analista de negcios, SOA se traduz em maior
flexibilidade do negcio para responder s constantes mudanas
e demandas do mercado e est diretamente relacionado com os
processos de negcios da empresa. Para o gerente de TI, SOA
quer dizer maior integrao entre a rea de negcios e a rea de
TI, de modo a permitir maior valorizao da rea e a facilitar a
justificativa de investimentos em tecnologia (RAISCH, 2007).
A prxima unidade convida voc a conhecer a Modelagem de

Processos de Negcio utilizando a linguagem UML. At l!
Unidade 5 139
Saiba mais
Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre os

contedos desta unidade, busque leitura em:
CRUZ, T. Workflow a tecnologia que vai revolucionar

processos. So Paulo: Atlas, 1999.
DASCENO, L. C. Organizao, Sistemas e Mtodos:

Anlise, Redesenho e Informatizao de Processos
Administrativos. So Paulo: Atlas, 2001, 219 p.
FREITAS FILHO, P. J. Introduo modelagem e simulao

de sistemas, Florianpolis: Visual Books, 2001.
MACEDO, S. Introduo ao BPEL e Orquestrao de

Servios. Revista PortalBPM. So Paulo, ed. 01, 2007, p. 37-39.
RAISCH, D. S. Os 10 passos para implementao do SOA em

Mainframe. Revista PortalBPM. So Paulo, ed. 01, 2007, p. 33-
41.
REIS, Glauco. Introduo ao BPMN. Revista PortalBPM. So

Paulo, ed. 01, Ano I, p. 6 - 22. 2007.

140
6
unidade 6
Modelagem de Processos de
Negcio com UML
n Resgatar conceitos relacionados com a linguagem UML.
n Compreender o relacionamento da MPN e a UML.
n Conhecer a notao e agrupamento dos elementos de

um MPN em UML.
Sees de estudo
Seo 1 O que a Linguagem UML?
Seo 2 Por qu representar a MNP com UML?
Seo 3 Como se d a notao da MPN com UML?
Seo 4 Como juntar as partes?


Voc sabia que a crescente complexidade das organizaes e a
maior abrangncia exigida aos Sistemas de Informao, faz com
que seja cada vez mais necessrio que existam ferramentas e
metodologias de suporte Modelagem de Processos de Negcio?
Tambm no basta ter a modelagem de negcio e a modelagem

de software separados, pois do alinhamento entre estes depende
o sucesso de qualquer processo de implementao de um Sistema
de Informao.
Pois , a Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling

Language UML) proporciona uma forma padro para a
preparao de planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos
conceituais tais como Processos de Negcios.
Antes de iniciar o nosso estudo com a linguagem UML

importante comentar que existem diferenas com a notao
BPMN estudada na anterior unidade, pois como veremos a
seguir, a UML utilizada para modelar sistemas e apoiar o seu
desenvolvimento e, a BPMN apia a automatizao dos processos
de negcio que interajam com Web Services.
Nesta unidade voc estudar algumas dessas questes.
Ento, bom estudo!
Seo 1 O que a linguagem UML?

A UML uma linguagem grfica para visualizao,
especificao, construo e documentao de sistemas
complexos de software. A UML se prope a ser a
linguagem definitiva para modelagem de sistemas
orientados a objetos, por ser unificada e facilitar que
grupos de desenvolvimentos de software interpretem
de uma maneira correta e sem ambigidades,
modelos gerados por outros analistas ou grupos de
desenvolvimento.
142
A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling

Language - UML) originou-se a partir da padronizao das
metodologias de desenvolvimento de sistemas baseados na
orientao a objetos. Foi criada por trs grandes desenvolvedores
de sistemas orientados a objetos: Grady Booch, James
Rumbaugh, e Ivar Jacobson, que j haviam criado outras notaes
de desenvolvimento de software.
A UML incorpora as noes do desenvolvimento de software

totalmente visual e se baseia em diagramas que so modelados e
A manuteno da
classificados em vises de abstrao. UML passou a ser
responsabilidade da RTF
O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 5 fases: (Revision Task Force),
pertencente OMG (Object
anlise de requisitos; Management Group).
Nestes ltimos anos foram
anlise; novas edies foram
revisadas e a ltima verso
design;
a UML 2.1. O objetivo da
implementao (programao); e RTF aceitar comentrios
da comunidade em geral a
testes. fim de realizar revises nas
especificaes, referentes
a erros, inconsistncias,
O desenvolvimento de um sistema complexo no uma tarefa ambigidades e pequenas
fcil. O ideal seria que o sistema inteiro pudesse ser descrito omisses.
em um nico grfico e que este representasse por completo as
reais intenes do sistema sem ambigidades, sendo facilmente
interpretvel. Infelizmente, isso impossvel. Um nico grfico
incapaz de capturar todas as informaes necessrias para
descrever um sistema.
A finalidade da UML descrever qualquer tipo de

sistema, em termos de diagramas, orientado a objetos.
Naturalmente, o uso mais comum na criao de
softwares, mas tambm pode ser utilizada para
representar e analisar sistemas.
A UML proporciona uma forma padro para a preparao de

planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais
como processos de negcios e funes do sistema, alm de itens
concretos como as classes escritas em determinada linguagem
de programao, esquemas de banco de dados e componentes de
software reutilizveis (BOOCH et. al., 2000).
Unidade 6 143
A UML est constituda por treze tipos de diagramas, divididos

em duas categorias: diagramas estruturais ou estticos e
diagramas dinmicos. A funo dos primeiros mostrar as
caractersticas do sistema que no mudam com o tempo e dos
outros como o sistema responde s requisies ou como evolui
com o tempo (MELO, 2004).
A Tabela a seguir apresenta uma descrio sucinta destes

diagramas.
Tabela 6.1 Diagramas existentes na UML
Categoria Diagramas Descrio
Viso geral Representa o Modelo de Processos de Negcio de um sistema
Casos de uso Expressam a funcionalidade de um sistema
Atividades Representam o fluxo de atividades dos processos de negcio
Sequncias Define a ordem e a troca das mensagens entre objetos
Diagramas dinmicos Comunicao Representa o diagrama anterior de colaborao
Representa as aes ocorridas em resposta ao recebimento de

Mquina de estados eventos
Temporal Mostra mudana de estado de um objeto
Classes Apresenta elementos conectados por relacionamentos
Objetos Apresenta objetos e valores de dados
Componentes Mostra dependncias entre componentes de software
Usado para organizar elementos de modelos e mostrar

Pacotes
Diagramas estruturais dependncias entre eles
Mostra a arquitetura do sistema em tempo de execuo, as

Implantao plataformas de software, etc.
Estrutura composta Usado para mostrar a composio de uma estrutura complexa.
Fonte: Adaptado de Melo (2004, p. 43).
Agora que voc j foi iniciado na linguagem UML, compreenda

como representar a Modelagem de Processos de Negcio na
linguagem UML.
144
Seo 2 Por qu representar a MPN com UML?

A Modelagem de Processos de Negcio (MPN), de acordo com
Marquioni (2005), um subsdio fundamental para
identificao dos requisitos de um sistema. Segundo
o mesmo, qualquer que seja a tcnica utilizada para
licitao de requisitos, to importante quanto o
levantamento em si, realizar a formalizao deste
levantamento.
Para Marquioni (2005), formalizaes diretamente

em linguagem natural (mesmo que em uma lista de
requisitos) podem omitir informaes importantes que
no ficam manifestas em funo da no estruturao
dos requisitos. As metodologias que sustentam o
levantamento de processos (RUP, ICONIX, etc.)
constituem aliadas importantes para a equipe de
desenvolvimento, pois geram mais estabilidade e
visibilidade dos requisitos a serem implementados.
A modelagem de processos auxilia um projeto de

software, na medida em que facilita a abstrao dos
procedimentos que regem o negcio.
Porm, no seu modelo genrico que descreve outros modelos

(meta-model), a UML no contempla elementos especficos para
tratar com diagramas de processos de negcio. Atendendo a
essa demanda so utilizados mecanismos de extenso da prpria
UML definidos pelo OMG (Object Management Group).
Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto

de esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo
de Negcio. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura
organizacional com a qual o sistema proposto ir contribuir.
Estes modelos representam uma viso inicial das atividades do

negcio, sendo possvel capturar de forma significativa eventos,
entradas, recursos e sadas associados ao processo de negcio.
Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de

anlise e design, tais como casos de uso, ser possvel realizar o
Unidade 6 145
rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os

artefatos de software que sero construdos.
Um importante elemento da Modelagem de Processos de

Negcio com UML a sua navegabilidade, que permite ao
usurio do modelo navegar entre as vises (estratgia, processo,
estrutura e funcional) de maneira lgica, sem que seja necessrio
interromper o raciocnio, mas ao contrrio, construindo uma teia
de relaes que permita uma viso holstica do processo.
Conforme ilustrado na Figura 6.1, existe uma ligao entre a

MPN e a arquitetura ou estrutura de componentes, onde cada
componente faz parte da implementao do sistema.
Figura 6.1 - Relacionamento da MPN e arquitetura de componentes

Fonte: Adaptado de Salm Jnior (2003, p. 41)
146
O vnculo entre a Modelagem de Processos de Negcio e

a arquitetura de componentes, apresentado na Figura 6.1,
representa o mapeamento entre cada processo de negcio e sua
implementao atravs de componentes de sistemas.
Observe portanto que a MPN representa uma parte essencial de

qualquer procedimento de desenvolvimento de software.
Qual a importncia de representar a MPN?
A modelagem permite ao analista capturar um grande esboo e

procedimentos relacionados com o que o negcio faz.
Desta forma, estes modelos fornecem uma viso geral da

proposta do sistema de software que considerado e que estar
ajustado para a estrutura organizacional e as atividades dirias.
Tambm, associado ao custo-benefcio, pode prover a justificao
para construir um novo sistema baseado no modelo atual.
A MPN permite ao analista capturar eventos, insumos,

recursos e produtos associados aos processos.
Tambm podem ser inseridas neste modelo ligaes (como

casos de uso) que permitem construir outros modelos a partir
dos processos esboados, isto para inserir os
requerimentos funcionais e eventualmente para
os requerimentos dos artefatos de software que
sero construdos.
Os Modelos de Processos de Negcio tm

tipicamente um alcance maior e so mais inclusivos
que um sistema de software, permitem ao analista
definir claramente o que est no mbito do sistema
proposto e o que ser implementado em outra
oportunidade.
Unidade 6 147
A Modelagem de Processos de Negcio - MPN auxilia tanto a

equipe de desenvolvimento quanto ao cliente a descobrirem o
que ele quer e evidenciar o bvio (minimizam surpresas).
Este tipo de mapeamento estrutura visualmente o raciocnio

e o grau de evidncia dos Processos de Negcio, chegando
inclusive a ser to significativo, que os clientes costumam realizar
comentrios como parece ser muito mais complexo do que eu
imaginava; mas eu fao tudo isso?; em alguns casos mas est
muito burocrtico, por isso tenho problemas.
Sob a tica do cliente, a realizao deste mapeamento permite

que ele tenha uma idia melhor da amplitude do seu negcio
e conseqente dimensionamento dos processos que devem
constar no software a ser construdo (a partir da identificao de
gargalos, focos de re-trabalho, possibilidades de otimizao).
Trata-se ento, de uma prtica interessante de determinao das

prioridades a desenvolver, alm do fato que, em se tratando de
representao grfica, o cliente poder criticar o que for omitido
ainda em tempo de anlise, e no apenas quando ele tiver
disposio algo mais concreto, como uma tela j funcional. No
mnimo isto ir reduzir significativamente re-trabalho da equipe
de desenvolvimento em produtos j construdos.
Sob a tica da equipe de desenvolvimento, o mapeamento

permite identificar ambigidades no discurso do usurio durante
o levantamento, evidencia o bvio, alm de permitir relao
direta com a lista de requisitos a ser confeccionada.
Qualquer que seja a tcnica utilizada para a definio

dos requisitos, to importante quanto o levantamento
em si, a formalizao deste levantamento.
Assim por exemplo,
148
a Modelagem de Processos de Negcio com UML,

aplicado ao desenvolvimento de um sistema de
manuteno de iluminao pblica, permitiu verificar
e melhorar a percepo do sistema, a partir de uma
explorao dos principais processos de negcio, tais
como controle de materiais, manuteno de servios
e verificao de itens de contrato. Os principais
benefcios da aplicao deste modelo foram a
clareza e a preciso das informaes, assim como
a identificao e controle das atividades propostas
(SILVA, COSTA e SPINOLA, 2005).
Formalizaes diretamente em linguagem natural (mesmo

que em uma lista de requisitos) podem omitir informaes
importantes que no ficam evidentes em funo da no-
estruturao dos requisitos. As metodologias que apiam o
levantamento dos Processos de Negcio constituem, portanto,
importantes aliadas.
Tendo compreendido a importncia e os fundamentos para

realizar a representao da MPN, veja na prxima seo como
realizar a notao com UML.
Seo 3 Como se d a notao da MPN com UML?

Para Eriksson e Penker (2000), a MPN (Modelagem de
Processos de Negcio) em UML (Linguagem Unificada de
Modelagem) definida com os seguintes elementos:
objetivos, metas ou a razo do processo;

insumos especficos (entradas);
produtos especficos (sadas);
recursos;
atividades que so executadas em alguma ordem; e
eventos que dirigem o processo.
Unidade 6 149
Em conseqncia, o processo de negcio:
Pode afetar mais de uma unidade organizacional;

ter um impacto horizontal no negcio;
criar valor no cliente interno ou externo.
Como so definidos e caracterizados os elementos da

notao?
Para encontrar suas respostas s estudar com ateno a

seqncia desta seo.
Comece por observar na Figura 6.2 como a notao usada para

descrever um processo de negcio, conforme as extenses de
Eriksson e Penker.
Figura 6.2 - Notao de um Processo de Negcio

Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)
A notao de processo implica um fluxo de atividades desde

a esquerda para a direita. Normalmente o elemento evento
colocado esquerda do processo e o produto (sada) direita.
Nota-se especificamente que as atividades internas (elementos
de atividades UML), podem ser colocadas dentro do elemento
processo.
Sabemos que os Processos de Negcio utilizam diferentes

recursos e informaes para completar as suas atividades. A
informao pode vir de fontes externas, de clientes, de unidades
organizacionais internas e pode ser at mesmo o produto de
outros processos.
150
Um recurso um insumo (entrada) de um Processo de Negcio,

sendo que a informao associada a este no pode ser diferente da
utilizada durante o processo.
Por exemplo: cada servio de trem dirio executado

e registrado de forma atualizada e o recurso de
servio sempre usado at onde o processo de
gravao dos tempos do trem sejam considerados.
As notaes para ilustrar as informaes e recursos so mostradas

na Figura 6.3.
Figura 6.3 - Notao de informaes e recursos

Ao analisar a figura, voc perceber que:
A ligao supply (fornecer) indica que a informao ou

objeto ligado ao processo no sempre usado na fase de
processamento (informaes de apoio/suporte)
Por exemplo, diferentes formas e estilos de ordens

dos clientes podem ser utilizados como parte desta
atividade.
Unidade 6 151
A ligao input (insumo) indica que o objeto ou recurso

ligado utilizado no processamento.
Por exemplo, as ordens completadas e assinadas dos

clientes so processadas pelo recurso.
Um evento uma entrada para um objeto, um tempo ou data

alcanada, uma notificao ou o incio de um Processo de
Negcio. Este evento pode ser utilizado e transformado (por
exemplo, uma ordem de cliente) ou simplesmente age como um
catalisador (por exemplo, trabalho de grupo a noite).
A Figura 6.4 ilustra a notao de um evento.
Figura 6.4 - Notao de evento

152
Ateno:
Um Processo de Negcio processa um ou mais
produtos que agregam valor ao negcio.
Um produto pode ser um objeto fsico (como um
relatrio ou fatura), uma transformao de recursos
bsicos em uma nova disposio (um horrio ou lista)
ou um resultado do negcio global (complemento de
uma ordem do cliente).
Um produto de um Processo de Negcio pode
alimentar um outro processo ou iniciar novas
atividades.
Observe a Figura 6.5. a seguir que ilustra a notao de um

produto.
Figura 6.5 - Notao de produto

A ligao output (produto) indica que o Processo de Negcio

produz algum objeto (fsico ou lgico) que de valor para a
organizao, como um item externamente visvel ou como um
produto interno (alimentando outro processo possivelmente).
Um Processo de Negcio tem alguma meta alinhada conforme

os objetivos organizacionais. Esta a razo porque a organizao
faz este trabalho e deveria ser definido em termos de benefcios
que este processo traz para a organizao como um todo e
satisfazendo as necessidades do negcio. A Figura 6.6 ilustra a
notao de uma meta.
Unidade 6 153
Figura 6.6 - Notao de uma meta

Observe na figura que, a ligao goal (meta) indica e descreve

o objetivo definido para o Processo de Negcio, sendo que esta
meta uma justificativa do negcio para executar as atividades.
Agora que voc conhece como se d a notao da MPN com

UML, aprenda na seo seguinte como juntar as partes.
Seo 4 Como juntar as partes?

Para iniciar seu estudo, observe a Figura 6.7.
Figura 6.7 - Agrupando os elementos

154
Voc observou que essa figura ilustra como os vrios elementos de

um modelo (insumos, produtos, eventos, metas e outros recursos
importantes) podem ser agrupados para representar um Modelo
Isso porque um relacionamento de implementao define o

modo com que um determinado Processo de Negcio pode
ser implementado como um sistema. Num diagrama de
implementao, os casos de uso, os pacotes e outros artefatos
podem ser relacionados como parte de um processo mediante a
relao implement.
Agora observe como a Figura 6.8 ilustra o relacionamento da

implementao de um processo mediante um caso de uso ou um
pacote. Portanto, entenda que cada processo de um MPN pode
derivar em componentes de software funcional (definidos pelos
casos de uso).
Figura 6.8 - Relacionamento de implementao

A Figura 6.9 ilustra uma abordagem da MPN de uma livraria

representados pelos processos de venda e administrao de
ordens. Neste modelo, a meta do processo de vendas executar as
ordens do cliente.
Unidade 6 155
Um usurio comea o processo mediante uma pesquisa, que

considera o envolvimento com um catlogo de livros, pginas on-
line e estoques. O produto de significncia para o negcio uma
ordem do cliente.
O processo de administrao de ordens representa o

processamento da ordem do cliente, baixa no estoque e transporte
dos produtos desde o depsito at a entrega final ao cliente.
Figura 6.9 - Uma abordagem da MPN de uma livraria
156
Este Modelo de Processos de Negcio apresenta as principais

atividades da organizao. Um processo flui por muitos
departamentos ou divises de uma empresa e ele descreve o que
um negcio realiza, focando principalmente produtos, metas e
eventos chave que influenciam o processo.
A MPN com UML permite ao usurio do modelo navegar entre

as diferentes vises de maneira lgica.
Agora que voc conheceu a Modelagem de Processos de Negcio

utilizando UML, realize as atividades propostas a seguir para
complementar seus estudos.
Leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir.

1) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas com a
linguagem UML.
( ) a - A linguagem UML considera os diagramas de Casos de Uso,
Atividades, Seqncias e Pareto?
( ) b - A UML incorpora o desenvolvimento de software totalmente
visual e se baseia em diagramas que so classificados em vises
de abstrao.
( ) c - A linguagem UML define em sua verso 2.0, treze tipos de
diagramas.
( ) d - A linguagem UML originou-se a partir da padronizao das
metodologias de desenvolvimento estruturadas.
( ) e - O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 3
fases: programao, testes e implantao.
2) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas com

representao de um MPN com UML.
( ) a - Um modelo de Processo de Negcio em UML fornece uma viso
geral da proposta do sistema de software que ser construdo e
como estar ajustado para a estrutura organizacional.
Unidade 6 157
( ) b - Os pesquisadores Booch e Jacobson criaram um conjunto de

esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo de
Negcio.
( ) c - A MPN com UML auxilia apenas aos clientes a descobrirem o
que ele quer.
( ) d - A MPN com UML permite ao analista capturar eventos,
insumos, recursos e produtos associados aos processos.
( ) e - A modelagem de processos com UML auxilia a um projeto de
software na abstrao dos procedimentos que regem o negcio.
3) Para aumentar as vendas da organizao Alfa Associados foi definido

um sistema de vendas on-line baseado nos seguintes processos:
Processo 1: Venda on-line.

Meta: Aumentar as vendas em 15%.
Informaes: Informaes do pedido e identificao da solicitao.
Recursos de entrada: Disponibilidade no estoque.
Recursos de sada: Emisso de ordem.
Caso de Uso 1: Funcionalidade das vendas .
Processo 2: Transao on-line.

Meta: Segurana total
Informaes: Dados do cliente e crdito bancrio.
Recursos de entrada: Carto e parcelamento.
Recursos de sada: Emisso do recibo.
Caso de Uso 2: Funcionalidade das transaes.
Processos 3: Transporte.
Meta: Entrega em 24 horas.
Informaes: Endereo do cliente.
158
Recursos de entrada: Meio de transporte .

Recursos de sada: Pedido entregue.
Caso de Uso 3: Funcionalidade do transporte.
O processo inicia-se com o acesso (evento) do usurio (ator) ao stio

da organizao. A seguir, desenhe na ferramenta CASE Enterprise
Architect - EA (www.sparxsystems.com.au) o diagrama de Processos de
Negcio. Esta ferramenta tem uma verso Free Trial vlida por 30 dias.
As ferramentas CASE da categoria software livre ainda no possuem
recursos para representar MPN.
Unidade 6 159
4) A figura a seguir ilustra uma abordagem da MNP com UML da empresa

BOB, especializada em vendas e fabricao de acessrios de escritrio.
Considerando este modelo defina na Tabela 6.2 os Processos de
Negcio e seus respectivos componentes.
Figura 6.10 - Uma abordagem da MPN com UML da empresa BOB

160
Tabela 6.2: Processos de Negcio e seus componentes da empresa BOB
N Processo Meta Recurso Informao Produto
5) Para a organizao definida nas atividades de autoavaliao das

unidades anteriores, represente na ferramenta EA os principais
Processos de Negcio em UML conforme definido nas Sees 3 e 4
desta unidade.
Unidade 6 161

conhecimento.
Sntese
Ao final desta unidade, voc aprendeu alguns conceitos

relacionados com a Modelagem de Processos de Negcio com
UML. Voc viu que a linguagem UML originou-se a partir da
padronizao das metodologias de desenvolvimento de sistemas
baseados na orientao a objetos. A UML define em sua verso
2.0 treze tipos de diagramas, divididos em duas categorias:
diagramas estruturais ou estticos e diagramas dinmicos.
Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000), criaram um

conjunto de esteretipos capazes de contemplar a viso de
um Modelo de Processos de Negcio. Esse modelo reflete
o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema
proposto ir contribuir.
Um Modelo de Processos de Negcio com UML geralmente

contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto,
permitindo ao analista definir claramente o que est no escopo
desse sistema e o que ser implementado.
Um importante elemento da Modelagem de Processos de

Negcio com UML a sua navegabilidade, que permite ao
usurio do modelo navegar entre as vrias vises.
Os MPN com UML permitem ao analista capturar eventos,

insumos, recursos e produtos associados aos processos de negcio.
Depois so inseridas ligaes que permitem relacionar estes
processos com outros modelos.
Um MPN auxilia tanto a equipe de desenvolvimento quanto

o cliente a descobrirem o que ele quer pois evidencia o
bvio. Este modelo estrutura visualmente o raciocnio e o
grau de evidncia dos Processos de Negcio, chegando a ser
162
to significativo, que os clientes costumam realizar comentrios como

parece ser muito mais complexo do que eu imaginava e em alguns
casos mas est muito burocrtico, por isso tenho problemas.
Segundo Eriksson e Penker (2000), um MPN em UML define os

elementos a seguir: Objetivos, metas ou a razo do processo; Insumos
especficos (entradas); Produtos especficos (sadas); Recursos; Atividades
que so executadas em alguma ordem; Eventos que dirigem o processo.
A notao de um Processo de Negcio em UML implica um fluxo de

atividades desde a esquerda para a direita. Normalmente o elemento
evento colocado esquerda do processo e o produto (sada) direita.
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade,

busque a leitura em:
ERIKSSON, H. E.; PENKER, M. Business Modeling with UML.

New York: John Wiley & Sons, 2000, 459 p.
LIMA, A. S. UML 2.0 Do Requisito soluo. So Paulo: rica,

2005. 328p.
SALM JUNIOR, J. F. Extenses da UML para descrever processos

de negcio. Dissertao (Ps-graduao em Engenharia da Produo)
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2003.
No deixe de consultar os links indicados na Ferramenta Saiba Mais do

Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA. Muitos links propostos
podem no estar presentes em seu livro didtico!
Unidade 6 163
Para concluir o estudo
Nessa disciplina voc estudou aspectos relevantes da

Modelagem de Processos, de modo a compreender toda a
sua importncia para as organizaes.
Voc teve oportunidade de ampliar seu universo terico

e prtico a respeito do uso e finalidades dos Processos de
Negcio. Pode entender, portanto, que um Modelo de
Processos de Negcio (MPN) considerado como sendo
uma representao de uma organizao real que serve
como referncia comum para todos os seus membros,
sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma
infra-estrutura de comunicao podendo proporcionar
uma viso geral sobre as operaes, possibilitando
anlises, previso de impactos das atividades, construo
e documentao de sistemas complexos de software,
identificao de pontos de melhorias, entre outros.
Com o estudo dessa disciplina, voc tambm deve ter

aprendido a identificar as aplicaes mais freqentes
da MPN, as quais so: redesenho de processos;
anlise e melhorias de processos; implantao de
Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise Resources
Planning ERP); projeto de sistemas de informao;
identificao, seleo e monitoramento de indicadores
de desempenho; anlises organizacionais; gerncia do
conhecimento; workflow e gerncia de documentos;
organizao de documentao tcnica; benchmarking;
integrao organizacional atravs da uniformizao de
entendimentos sobre a forma de trabalho; modelos de
negcios eletrnicos; cadeia de suprimentos; etc.
Tambm, voc verificou que a partir da notao BPMN podem

ser automatizados os processos de negcio que interajam com
Web Services e que a MPN com UML auxilia a modelar
sistemas e apoiar o seu desenvolvimento.
Caso voc tenha realizado com determinao todas as atividades

propostas, voc conseguiu aplicar para a organizao definida, o
contedo principal de todas as Unidades deste livro.
E assim, a proposta de estudo para essa disciplina chega ao

fim. Porm, para ter domnio nesse tema saiba que seus estudos
precisam prosseguir e buscar, incansavelmente, o conhecimento.
Desejo xito e sucesso na sua caminhada.
Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.
166
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170
Sobre o professor conteudista
Ricardo Villarroel Dvalos doutor em Engenharia
de Produo e Sistemas pela Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC (1998) e mestre em Engenharia
Eltrica pela UFSC (1991). Graduado em Engenharia
Eltrica pela Universidad Mayor de San Simon da
Bolvia UMSS (1988). Professor da Universidade do
Sul de Santa Catarina Unisul desde 1995, onde leciona
as disciplinas de Modelagem de Processos; Organizao,
Sistemas e Mtodos, Simulao de Sistemas e
Programao Linear nos cursos Sistemas de Informao,
Cincia da Computao e Engenharia de Produo.
Tambm professor no Curso de Ps-Graduao em
Engenharia de Projetos de Software, onde leciona a
disciplina Modelagem de Negcios.
coordenador do Grupo de Pesquisa em Sistemas

Integrados de Gesto - GSIG e tem coordenado os
projetos de pesquisa Seleo e viabilidade de uso de
sistemas ERP do tipo software livre/aberto para as
pequenas empresas da Regio da Grande Florianpolis
e Modelagem de Processos de Negcio com UML
para apoiar o uso e construo de sistemas ERP em
pequenas empresas, financiados pelo CNPq (Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico)
e FAPESC (Fundao de Apoio a Pesquisa Cientfica e
Tecnolgica do Estado de Santa Catarina).
Tem experincia na rea de Cincia da Computao,

com nfase em Modelagem de Processos de Negcio,
atuando principalmente nos seguintes temas: Sistemas
de Informao, Gesto da Tecnologia de Informao e
Simulao de Processos de Negcio.
Publicou artigos em peridicos especializados e trabalhos

em Anais de eventos nacionais e internacionais. Atua
como refere em congressos cientficos nacionais e
internacionais. Trabalhou em empresas e participou de projetos

relacionados com pequenas e mdias empresas.
Seu currculo na plataforma Lattes do CNPq pode ser acessado

no link: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.
jsp?id=B135406.
172
Respostas e comentrios das
atividades de autoavaliao
A seguir acompanhe as respostas sobre as atividades de auto-

avaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades
dessa disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo,
confira suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.
Unidade 1
1) Nesta questo o esperado que voc consiga compreender
que a Modelagem de Processos de Negcio representa a
atividade de criar Modelos de Processos de Negcio atravs
de diversas propostas baseadas em princpios, etapas e uma
grande quantidade de metodologias e ferramentas. Desta
forma pretende-se representar as ligaes entre a cadeia
de suprimentos e o gerenciamento econmico/financeiro,
entre os processos de fabricao e comercializao, etc.,
proporcionando aos usurios uma imagem nica e sinttica
de todas as atividades de uma organizao.
2) Um Modelo de Processos de Negcio importante para uma

organizao por que representa suas principais atividades
e a partir deste podem ser realizados anlises, melhorias,
redesenho e gerenciamento das atividades principais.
3) Os principais movimentos voltados para a gesto de

processos foram o Gerenciamento da Qualidade Total e
a Reengenharia de Processos de Negcio. Os principais
conceitos que influenciaram a MPN so: as melhorias de
qualidade e as redues de custo, o melhor direcionamento
dos objetivos empresarias, a reestruturao organizacional,
o ambiente competitivo e os avanos da Tecnologia de
Informao.
4) Mesmo que a organizao no tenha um Modelo de Processos

de Negcio desenhado, existe sempre algum tipo de
esquema na cabea do gestor. Nesta questo o esperado
que voc consiga fazer uma interpretao das informaes
obtidas e relacionar com as metas, caminhos e alternativas de
ao.
Unidade 2
1) Organizao definida como um conjunto de partes coordenadas, que
concorrem para a realizao de um conjunto de objetivos. Negcio
a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais ampla,
atua. Portanto, a relao entre negcio e organizao que o primeiro
representa um empreendimento pelo qual o segundo busca atender
seus objetivos atravs dos processos.
2) Projetos Tradicional ( ) Inovativa ( X )
Novos empreendimentos Tradicional ( ) Inovativa ( X )
Clientes Tradicional ( X ) Inovativa ( )
Lucro Tradicional ( ) Inovativa ( X )
Produtos e servios Tradicional ( X ) Inovativa ( )
Matricial Tradicional ( ) Inovativa ( X )
Funcional Tradicional ( X ) Inovativa ( )
Quantidade Tradicional ( X ) Inovativa ( )
3) Mediante a viso horizontal de uma organizao possvel definir para

a empresa uma melhor capacidade de lidar e adaptar-se a cenrios
impostos por crises e constantes mudanas, podendo inclusive
estabelecer cenrios alternativos em torno dos componentes do
sistema e a direo da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da
organizao. Na viso vertical no acontece isto, dado que gerentes e
subordinados percebem os aspectos j comentados contrariamente e
isto, pode prejudicar a definio e aplicao das aes para combater a
concorrncia.
4) ( ) a - A viso tradicional de uma organizao conduz a um estilo de

gerenciamento centrado na viso Horizontal;
( x ) b - Na viso vertical de uma organizao a administrao passa a ser

sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos
nos escales inferiores;
( ) c - O organograma tradicional permite a visualizao do cliente,

produto e fluxo de trabalho;
174
( x ) d - Na representao sistmica de uma organizao possvel

identificar uma melhor capacidade desta em lidar e adaptar-se a
cenrios impostos por crises e constantes mudanas;
( x ) e - Um negcio tem como finalidade atender s expectativas do

cliente e est constitudo pelos elementos: pessoas, processos e
5) Um modelo de organizao flexvel funciona de acordo com o

entendimento dos processos essenciais e as atividades que as apiam,
em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e
influncias limitadoras. Devido ao ambiente competitivo onde est
inserido o modelo, so tambm atribudas funes de mudanas
previsveis a curto e mdio prazo para diferentes cenrios visando
alocar responsabilidades, distribuir funes e gerenciar as atividades de
seus integrantes.
6)
Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Integrados CDSI
Presidncia
Geral
Diretoria de Diretoria de
Tecnologia Administrao
Pesquisa de Novas Desenvolvimento

Recursos Humanos Financeiro
Tecnologias de Software
Programao e Recrutamento de
Testes de Software Pessoal
7) Mesmo que a organizao no tenha um organograma desenhado,

existe sempre algum tipo de estrutura na cabea do gestor.
Nesta questo o esperado que voc consiga desenhar e fazer uma
interpretao do organograma. Tambm esperado que atravs das
dificuldades de comunicao observadas, sejam definidos os principais
recursos de Tecnologia de Informao utilizados.
175
Unidade 3
1) ( ) a - Um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento,
participao de apenas uma unidade da empresa;
( ) b - As empresas devem estar organizadas internamente, por

funes, por ser essa uma maneira mais prtica de dividir tarefas.
( x ) c - Os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou

divises das organizaes;
( x ) d - Na conceio mais freqente, processo definido como uma

atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input),
adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente
especfico;
( ) e - Uma estrutura organizacional ou organograma permite a

visualizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o
produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor.
2) PROCESSO: Vendas.
SUBPROCESSO: E-commerce, Televendas, Prospeco, etc.
ATIVIDADE 1: Verificao da disponibilidade do produto.
TAREFA 1: Divulgao de entrega imediata ou previso de entrega do
produto por parte do setor de expedio.
ATIVIDADE 2: Consulta o setor tcnico quanto a garantia.
TAREFA 2: Divulgao das especificaes tcnicas e comerciais
ATIVIDADE 3: Verificao do crdito bancrio do cliente.
TAREFA 3: Informao de falta de crdito ao cliente.
3)
Planejamento Gerenciamento de Acompanhamento do
Planejamento ttico estratgico equipamentos oramento
Aprovao de Gerenciamento de
Processos Gerenciais programas Deciso de compras
informaes
publicitrios
Processos Estruturao de uma nova

Integrao gerencial Treinamento Recrutamento
Organizacionais gerncia
Administrao de Servios de
Distribuio Devoluo de mercadoria
garantia telefonista
Processamento de Julgamento de
Processos de Negcio Servio ao cliente Processamento de pedidos
emprstimos reclamaes
176
4)
Emite Requisio
Documentao
junto ao candidato
1
Nota aprovao
2
Nota aprovao
177
5)
Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Integrados CDSI
Usurio Desenvolvimento de Software Financeiro
Solicita Portal
Requerimento Cadastra e
define analista
Levantamento das Levantamhento das

informao informao
Modelagem do
portal
Aplicativo
atende?
Carta Digitao Implanta

aplicativo
Fim
Emite nota
Nota de servio Analisa e emite

nota de cobrana
1
Nota de cobrana
2
Confere Nota de cobrana
178
6) Nesta questo o esperado que voc consiga navegar no site, baixar

um demo ou uma verso trial dos aplicativos de diagramao
de fluxo (FlowCharter, SmatrDraw, Visio, TCM, etc.), CASE (Enterprise
Architect, System Architect, Rose, Argus, Jude, Poseidon, etc.) e
simulao (Arena, ProModel, SimProcess, etc.).
7) Nesta questo o esperado que voc consiga comentar de uma forma

resumida uma metodologia para a implementao de processos (RUP,
ICONIX, BPM, IDEF, PRAXIS, etc.).
8) Nesta questo o esperado que voc consiga representar num

aplicativo grfico os principais Processos de Negcio da organizao
definida nas unidades anteriores.
Unidade 4
1) ( x ) a - Registrar conhecimentos e obter uma maior compreenso da
empresa;
( x ) b -Servir como base para anlises de partes da empresa e

racionalizar o fluxo de informaes;
( ) c - Base para uma negociao relacionada com melhorias salariais.
( x ) d - Estrutura para o desenvolvimento e implantao de softwares

de forma integrada;
( ) e - Sistema que permite realizar vendas e transaes on- line.
2) ( x ) a - Indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades,

regras, papis e disponibilidades;
( ) b - Indicadores socioeconmicos, Indicadores Macroeconmicos,

Produto Interno Bruto, Taxa de desemprego, Bolsa de Valores;
( x ) c - Componentes fsicos ou recursos, como mquinas, ferramentas,

dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo
apresentar seus layouts, capacidades, etc;
( x ) d - Estratgias, Metas, Polticas Internas, Cenrios Regionais;
( x ) e - Tempos, Custos, Eventos, Atividades, Fluxos, Decises;
( x ) f - Conhecimento da empresa, regras especficas de deciso,

polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc.
179
3) ( ) a - Uma anlise organizacional associada Modelagem de Processos

de Negcio no necessariamente define a compreenso e
relacionamento dos elementos da organizao .
( x ) b - O redesenho de processos realiza um re-projeto do trabalho

considerando os processos existentes e os conhecimentos dos
seus executores;
( x ) c - Um projeto de Sistemas de Informao, desenvolvido a partir

dos Processos de Negcio necessrio para passar informaes
importantes de uma organizao;
( ) d - Para a implantao de sistemas de workflow no necessria a

identificao e redesenho dos Processos de Negcios
( x ) e - A anlise e melhoria de processos pode considerar tempos

para a identificao de gargalos e estudos das redundncias de
trabalho;
( ) f - A partir dos Processos de Negcio no possvel identificar

eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores
de desempenho de uma organizao;
( ) g - A comparao dos processos de uma organizao dificulta um

estudo de benchmarking .
4)
Estgio Descrio do estgio
(d ) Estabelecimento e implementao de polticas que

( a ) Captura permitam uma avaliao constante do desempenho dos
processos
( b ) Reengenharia ( b ) Modificar um processo baseado na sua configurao atual
( c ) Implementao ( c ) Equivale a realizao dos processos de negcio com a

aplicao da Tecnologia de Informao
( d ) Melhoria ( a ) Levantamento e modelagem dos processos de negcio

de uma organizao
5) Nesta questo o esperado que voc consiga fundamentar quais

aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio poderiam ser
implementadas e como os processos poderiam ser estudados mediante
o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio.
180
Unidade 5
1)
Fase Descrio da fase
a. Identificao do Processo ( e ) Documentar as regras para os procedimentos inerentes

a cada processo
b. Levantamento detalhado do ( a ) Definio e seleo dos processos que atendem

processo diretamente ao negcio
c. Anlise do processo atual (d ) Elaborar um novo desenho do processo baseado numa

anlise dos novos indicadores
d. Redesenho do processo ( f ) Preparao e programao para o novo funcionamento
e. Normatizao do novo ( c ) Examinar os processos visando conhecer seus objetivos,

processo atividades e fluxo
f. Implantao e ( b ) Coleta dos dados para o conhecimento quantitativo e

implementao do novo processo qualitativo dos processos
181
2)
Tempo de Tempo de Servio

Tempo de Tempo no
Clientes Chegada no Tempo Livre
Chegada Servio Incio Fim Sistema
Relgio
1 0 3 0 0 3 3 0
2 6 1 6 6 7 1 3
3 6 6 12 12 18 6 5
4 4 4 16 18 22 6 0
5 2 4 18 22 26 8 0
6 3 6 21 26 32 11 0
7 8 2 29 32 34 5 0
8 1 1 30 34 35 5 0
9 8 5 38 38 43 5 3
10 2 4 40 43 47 7 0
11 3 5 43 47 52 9 0
12 5 2 48 52 54 6 0
13 6 1 54 54 55 1 0
14 7 3 61 61 64 3 6
15 2 6 63 64 70 7 0
16 4 2 67 70 72 5 0
Total 88 17
Tempo Mdio no Sistema 88/16 = 5,5 Minutos
3) ( x ) a - As solues BPM representam os sistemas workflow, dado que

permitem a definio, automatizao e monitoramento do fluxo de
processos;
( ) b - No existem sistemas workflow da categoria software livre ou

cdigo aberto;
182
( x ) c - Um sistema workflow procura uma maior integrao entre as

reas da organizao, preservar e compartilhar o conhecimento
dentro da empresa e agilizar os processos decisrios;
( ) d - A aplicao das solues BPM imediata e garantida;
( x ) e - Com a aplicao de uma soluo BPM, ficam mais claros os

papis e as responsabilidades de cada rea e seus profissionais;
( x ) f - A adoo de um sistema workflow pode facilitar a flexibilidade

de manuteno e ajustes conforme mudam as necessidades da
empresa;
( x ) g - O retorno sobre o investimento das solues BPM alcanado.
4)
5) Nesta questo o esperado que voc consiga entender uma forma de

anlise de processos (a simulao bem utilizada) e delinear a forma
como poderiam ser informatizados estes processos.
183
Unidade 6
1) ( ) a - A linguagem UML considera os diagramas de Casos de Uso,
Atividades, Seqncias e Pareto.
( X ) b - A UML incorpora o desenvolvimento de software totalmente

visual e se baseia em diagramas que so classificados em vises de
abstrao;
( X ) c - A linguagem UML define em sua verso 2.0 treze tipos de

diagramas;
( ) d - A linguagem UML originou-se a partir da padronizao das

metodologias de desenvolvimento estruturadas,
( ) e - O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 3 fases:

programao, testes e implantao;
2) ( x ) a - Um modelo de Processo de Negcio em UML fornece uma viso

geral da proposta do sistema de software que ser construdo e
como estar ajustado para a estrutura organizacional;
( ) b - Os pesquisadores Booch e Jacobson criaram um conjunto de

esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo de
Negcio;
( ) c - A MPN com UML auxilia apenas aos clientes a descobrirem o

que quer ? ;
( x ) d - A MPN com UML permite ao analista capturar eventos, insumos,

recursos e produtos associados aos processos;
( x ) e - A modelagem de processos com UML auxilia a um projeto de

software na abstrao dos procedimentos que regem o negcio.
184
3)
Emisso de recibo
185
4)
N Processo Meta Recurso Informao Produto

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Criao de mercado para novos Anlise de Hbitos de Plano de
1 mercado de produtos
acessrios de escritrio mercado consumo marketing
importados
Elevar o nmero de Plano de Meios de Plano de

2 Desenvolvimento do negcio transaes e lucro marketing comunicao negcio
Processos
Satisfazer clientes e Plano de
3 Gerenciamento de processos chave
motivar colaboradores negcio identificados
Produtos devem
preencher as Plano de Produto
4 Fabricao do produto expectativas dos negcio acabado
clientes
Produto Produto
5 Distribuio do produto Entrega a tempo empacotado entregue
5) Nesta questo o esperado que voc consiga representar em UML os

principais processos de negcio da organizao definida nas unidades
anteriores e incluir detalhadamente as informaes necessrias
(entrada, sada, meta, etc.) destes processos.
186

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Universidade do Sul de Santa Catarina

4 edio revista e atualizada

4 edio revista e atualizada

Edio Livro Didtico

Projeto Grfico e Capa

1. Administrao de empresas. 2. Organizao e mtodos. 3.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de

Este material didtico foi construdo especialmente para este

Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que

Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso!

Bem-vindo disciplina de Modelagem de Processos!

Num ambiente competitivo e com cenrios muitas vezes

Ao estudar este livro didtico voc ir se deparar com

Enfim neste livro esto organizados contedos que lhe

Desejo para voc um timo aproveitamento nos estudos

Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

So elementos desse processo:

Unidade 1 Introduo modelagem de processos de negcio

O estudo desta unidade levar voc a entender a importncia

Unidade 2 Modelo de organizao flexvel

O estudo desta unidade perpassa o conceito de organizao, para

Unidade 3 Representao dos processos

Com o estudo desta unidade voc poder compreender como

Unidade 4 Aplicaes dos modelos de processos de negcio

O estudo desta unidade levar voc a compreender as

Unidade 5 Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de

Com o estudo desta unidade voc entender um procedimento de

Unidade 6 Modelagem de processos de negcio com UML

O estudo desta unidade levar voc a resgatar conceitos

Agenda de atividades/ Cronograma

Demais atividades (registro pessoal)

n Entender a importncia dos processos de negcio.

n Conceituar a Modelagem de Processos de Negcio -

Seo 2 O que um Modelo de Processos de

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos

Para incio de estudo

O que modelagem de processos?

Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?

Imagine, por exemplo, que um dos objetivos de uma

O gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante,

Pense tambm no seguinte exemplo: uma

Podemos realizar diversas aes voltadas para o aperfeioamento

Mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas s

So os processos de negcio que transformam

Para estudar processos no ambiente profissional, preciso antes, Durante as unidades 2 e

Esta uma outra forte razo, portanto, para voc estudar e

Para aprender a modelar processos, na prxima seo, inicie por

Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?

Um dos mecanismos existentes para auxiliar na obteno desta

Modelos de Processos de Negcio so

Os Modelos de Processos de Negcio podem proporcionar uma

Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico

Segundo Vernadat (1996), as empresas alcanam a

A Embraco, com sede em Joinville, Santa Catarina,

As mudanas tecnolgicas tornaram possvel imaginar maneiras

Quais so as propostas de modelagem de processos

Existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN

Algumas dessas propostas sero apresentadas com mais detalhes

Apesar de todo o desenvolvimento e importncia que a rea de