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Aula 00
Noes de Gesto Pblica p/ TRE-BA 2017 (Todos os Cargos) - Com videoaulas
Professor: Rodrigo Renn
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Noes de Gesto Pblica p/ TRE-BA
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Motivao
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de Gesto Pblica para o concurso do TRE
da Bahia.
O edital acabou de sair e a nossa matria est sendo cobrada para
todos os cargos. A banca desse concurso , novamente, o CESPE.
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das vagas
do prximo concurso!
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que voc chegue pronto para o que der e vier no
dia da prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matria.
Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
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Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como

voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 67
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Sou professor de Administrao especializado em concursos h

muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-
Graduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio

Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
00000000000
comentadas
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
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Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o

cronograma abaixo:
Aula 0: Comportamento organizacional: motivao e desempenho.
Aula 1: Gesto de pessoas nas organizaes. Conceitos, importncia.
Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao.
Aula 2: Comportamento organizacional: liderana.
Aula 3: Planejamento organizacional: planejamento estratgico,
ttico e operacional. Conceito, misso, viso, valores, objetivos
estratgicos, indicadores e iniciativas. Planejamento estratgico no
Judicirio Brasileiro: Resoluo CNJ n 198/2014. Mapa Estratgico:
conceito. Mapa Estratgico 2016-2021 do TRE-BA.
Aula 4: Gesto por competncias. Conceitos de competncia e
gesto por competncias.
Aula 5: Gesto de processos. Conceitos de processo e gesto de
processos.
Aula 6: Gerenciamento de projetos usando a metodologia do PMI.
Conceitos de projeto, patrocinador, escritrio de projetos, gerente de
projetos e EAP. Gesto de riscos baseada na norma ABNT NBR ISO 31000.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Sumrio
Motivao .......................................................................................... 5
Motivao e Desempenho ...................................................................... 6
Ciclo Motivacional.............................................................................. 7
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 9
Teoria das Necessidades de Maslow. ........................................................ 10
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 13
Teoria Z de William Ouchi ................................................................ 14
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 15
Teoria do Reforo ............................................................................. 17
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 19
Teoria da Expectncia de Vroom. ............................................................ 20
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 23
Teoria da Equidade ........................................................................... 25
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 26
Teoria da Avaliao Cognitiva ............................................................... 27
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 28
Empoderamento ou Empowerment .......................................................... 30
Resumo ........................................................................................... 35
Questes Comentadas ........................................................................... 42
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59
Gabarito .......................................................................................... 65
Bibliografia ...................................................................................... 65
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Motivao
De acordo com Daft1, a motivao relativa s foras internas ou

externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao deve
canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins2 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras.
Existe uma diversidade de teorias motivacionais3, mas em geral os
autores abordam dois tipos de fatores que geram motivao, os extrnsecos
(de fora da pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora
da pessoa, quer dizer, nasce de fatores
extrnsecos que so, de certa forma, soberanos e
alheios sua vontade. No segundo caso, subjaz a
crena de que as aes humanas so
espontneas e gratuitas, uma vez que tm suas
origens nas impulses interiores; assim sendo,
o prprio ser humano traz em si seu potencial e a
fonte de origem do seu comportamento
motivacional.
Podemos dizer, portanto, que a motivao para o trabalho deriva da
prpria pessoa, alm da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivao podem ser internos ao
indivduo e externos. 00000000000
Dizendo de outra forma, a motivao vem de dentro de cada um,

mas os estmulos e incentivos externos tambm afetam o nvel
motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
1
(Daft, 2005)
2
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
3
(Bergamini, 1990)
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fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem
feito).
Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:
Motivaes Necessidades e motivos da prpria pessoa,

fatores psicolgicos;
Internas / Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um
Intrnsecas bom resultado.
Motivaes Geradas por mtodos de reforo e punies;

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como
Externas / aumentos e promoes.
Extrnsecas
Figura 1 - Tipos de Motivao
Motivao e Desempenho
Bom, como vimos a motivao um aspecto importante para que as

pessoas atinjam os seus objetivos (e os objetivos das organizaes
tambm, claro).
S que no basta estar motivado para atingir um bom
desempenho, naturalmente. Essa uma famosa pegadinha de
concurso: afirmar que a motivao basta para um bom desempenho. No
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caia nessa!
Robbins afirma que o desempenho depende no s da motivao,
mas tambm das habilidades das pessoas e da oportunidade que elas
tm (ou no) de poder utilizar essas habilidades e motivao na prtica4.
4
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Motivao Habilidade Oportunidade Desempenho
Assim, o desempenho sofre se os trabalhadores no dispem dos

recursos necessrios para executar o trabalho, se no contam com chefes
que orientam corretamente o trabalho, se no contam com um ambiente
de trabalho cooperativo, dentre outros fatores.
Vamos praticar agora?

(CESPE MI ASSISTENTE TCNICO) Embora a motivao
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm
depende da presena de habilidades relevantes para o trabalho
e de fatores contextuais, tais como o apoio da organizao.
A motivao um dos aspectos mais importantes para que um

profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um
fator necessrio, mas no suficiente.
Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance
o resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas
e ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter habilidades
necessrias para executar o trabalho.
Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Ou seja, ter as oportunidades para pr a
motivao e as habilidades em prtica. Desta forma, o gabarito mesmo
questo certa.
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Ciclo Motivacional
Os principais tericos tratam o processo motivacional como um ciclo.

O ciclo motivacional comea em um estado de equilbrio, sendo seguido por
gera um estmulo ou incentivo que gera uma necessidade e causa no
indivduo um estado de tenso, desconforto.
Esta tenso leva a pessoa alguma ao ou comportamento que
pode levar satisfao ou a alguma barreira. O ciclo motivacional pode ser
resumido abaixo.
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Equilbrio
Interno
Satisfao ou Estmulo ou
Barreira Incentivo
Comportamento
Necessidade
ou Ao
Tenso
Abaixo, podemos ver os estgios do ciclo motivacional, de acordo

com Chiavenato5:
Estgio Descrio
Estado de O organismo est tranquilo e em estado de equilbrio.

Equilbrio
Necessidade As necessidades e carncias surgem, derrubam o

que surge equilbrio e provocam um estado de tenso e
(impulso) desconforto na pessoa, como no caso da fome.
Para resolver o estado de tenso e desconforto, a

pessoa desencadeia um processo que busca reduzir
Estado de
ou eliminar essa tenso por meio de um
tenso e 00000000000
comportamento orientado para a satisfao da

desequilbrio
necessidade (impulso). No caso, a pessoa procura
comida.
Comportamento Se o comportamento da pessoa consegue satisfazer a

focado na necessidade. o processo motivacional bem-sucedido
satisfao da e o ciclo retorna ao estado anterior de equilbrio. A
necessidade satisfao elimina ou reduz a necessidade ou
5
(Chiavenato, Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes,
2014)
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carncia. Se a pessoa come, a fome est satisfeita e

a pessoa fica tranquila.
Contudo, se por algum obstculo, barreira ou

impedimento a satisfao no alcanada, ocorre
Satisfao da frustrao, conflito ou estresse e o estado de tenso
necessidade permanece ou pode at aumentar. Se, contudo, a
pessoa no consegue comer por alguma razo, ela
permanece faminta.
Teorias de Processo e Teorias de Contedo
As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de

contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo?
As teorias que se preocupam com as necessidades que nos
impulsionam so as teorias de contedo6. Estas teorias partem do
pressuposto de que as pessoas agem para satisfazer seus interesses7.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Elas
enfatizam, alm das necessidades, os processos de pensamento por meio
das quais as pessoas decidem como agir.
Os tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as
pessoas so mais propensas a se comportar com motivao se trs
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condies aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o

desempenho desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado
e o resultado realmente desejado por elas8.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
6
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
7
(Sobral & Peci, 2008)
8
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Teorias de Processo Teorias de Contedo
Teoria dos dois fatores -

Teoria da Equidade - Adams
Herzberg
Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom
Hierarquia das
Teoria do Reforo - Skinner
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

de Objetivos (Autoeficcia) McClelland
Teoria da Avaliao
Teoria X e Y
Cognitiva
Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo
Teoria das Necessidades de Maslow.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a

pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos internos
ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e autorrealizao), conforme o grfico
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abaixo.
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Crescimento profissional
Auto-realizao
Reconhecimento, status
Estima
Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho
Segurana
Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas
Salrio Bsico, comida, gua
Figura 3 - Hierarquia de Maslow
O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa buscar
a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se preocupar com a
sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia, sendo
ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre as
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
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prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.

Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade,
no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma
namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena
vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas se ele
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.
Abaixo, podemos ver como as necessidades podem ser realizadas9:
9
(Chiavenato, Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes,
2014)
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Necessidades Satisfao fora do Satisfao no trabalho

trabalho
Trabalho desafiante
Educao
Diversidade
Crescimento pessoal
Autorrealizao Autonomia
Passatempos
Crescimento pessoal
Religio
Participao nas decises
Aprovao da famlia Reconhecimento
Aprovao dos amigos Responsabilidade

Estima
Reconhecimento da Orgulho
comunidade Promoes
Famlia Amizade dos colegas

Amigos Interao com o cliente
Sociais
Grupos sociais Chefia amigvel
Comunidade Camaradagem
Autonomia
Trabalho seguro
Liberdade
Segurana Permanncia no emprego
Proteo contra a violncia
Proteo
Abrigo
Comida Remunerao e benefcios
Necessidades gua Horrio de trabalho

Fisiolgicas Sexo Intervalos de descanso
Sono e repouso Conforto fsico
Figura 4 - Adaptado de: (Chiavenato, Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes, 2014)
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(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise
preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
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A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como

pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua,
etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas

no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem duas maneiras de se ver
as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)10.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais
fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas o
trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser autocrtico
(decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta de assumir
responsabilidades e no consegue tomar decises! No delegar
responsabilidades, porque acha que os funcionrios so dependentes.
Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em um
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ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.

J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!
Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
10
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor

no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em
um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!
Teoria X Teoria Y
Pessoas no gostam de Maioria das pessoas no

trabalhar desgostam do trabalho;
Pessoas devem ser Pessoas so capazes de se
ameaadas e foradas a autocontrolar e dirigir
atingir os resultados quando esto
Pessoas preferem no comprometidas;
assumir responsabilidades, Pessoas buscam desafios e
tem pouca ambio e buscam assumir responsabilidades;
segurana. Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.
Figura 5 - Teoria X e Y

(CESPE BASA - ADMINISTRAO) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de uma
liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.
Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor

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so bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter

problemas. Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e
rigoroso sobre os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor.
O gabarito certo.
Teoria Z de William Ouchi
A Teoria Z de William Ouchi uma derivao da Teoria X e Y de

McGregor. O terico na verdade americano de descendncia japonesa e
fez seus estudos em Stanford, onde comparou o estilo do trabalhador
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japons com o trabalhador americano, fazendo uma comparao entre os

estilos Z (o japons) e os estilos X e Y de McGregor.
Abaixo, podemos ver as diferenas apontadas por ele11:
Organizaes Japonesas Organizaes Norte-

americanas
Emprego vitalcio Emprego a curto prazo
Avaliao e promoo lentas Avaliao e promoo rpidas
Trajetrias de carreira no Trajetrias de carreira

especializadas especializadas
Mecanismos de controle implcitos Mecanismos de controle explcitos
Tomada de deciso coletiva Tomada de deciso individual
Responsabilidade coletiva Responsabilidade individual
Interesse holstico (do todo) Interesse segmentado
Desta forma, o trabalhador japons teria uma viso mais de longo

prazo, pois seu sucesso estaria alinhado com os interesses da empresa.
Alm disso, a tomada de deciso seria consensual entre os
membros da equipe de trabalho, ao passo que nos Estados Unidos a tomada
de deciso seria do chefe do setor.
Muitos estudiosos no consideram essa teoria uma teoria
motivacional, mas sim uma abordagem de motivao com estudos prticos
do modelo japons.
Entretanto, muitas bancas a consideram como uma teoria
motivacional. Portanto, leve esse entendimento para a sua prova.
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Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais

importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao,
portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
11
(Weil, 1983)
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trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e

o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem
desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um alto
nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies de
trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas no
necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem ateno
nisso: o salrio no fator motivacional! A relao interpessoal
tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam
os funcionrios.
Fatores Fatores
Motivadores Higinicos
Influenciam a satisfao Influenciam a insatisfao
Crescimento pessoal Salrios

Contedo do trabalho 00000000000
Relacionamentos Pessoais
Exerccio da responsabilidade Condies de trabalho
Reconhecimento Supervisores
Realizao Segurana
Polticas da empresa
Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso

pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
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Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora,
voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o
que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os
fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).

(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em
um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de

Administrao! Prestem ateno: O salrio no fator motivador
segundo Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam:
o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
Teoria do Reforo
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Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou

seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles12.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
12
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no

interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age13.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
A teoria do reforo no se enquadra nem nas teorias de
contedo nem nas teorias de processo, tendo uma viso nica do
processo motivacional.
Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como A relao entre o O reforo uma
as conseqncias dos comportamento e tentativa de causar a
comportamentos suas conseqncias repetio ou inibio
anteriores influenciam segue uma idia de de um
as aes futuras aprendizagem cclica comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo
que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
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13
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Dar recompensa quando um

Reforo Positivo comportamento desejado ocorre
Retirar conseqncia negativa quando

Reforo Negativo um comportamento desejado ocorre
Aplicao de medida negativa quando

Punio um comportamento indesejado ocorre
Retirada de recompensas positivas

Extino quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 6 - Estratgias de Modificao do Comportamento
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer
Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)14.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.
00000000000
14
00000000000 - DEMO
Crescimento
Relacionamento
Existncia
O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de Maslow

(fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento - engloba o
nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima.
Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior
no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de
necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nvel inferior.
00000000000
Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento em

seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.
Teoria da Expectncia de Vroom.
A teoria de motivao considerada mais completa at o momento a

teoria da expectncia de Victor Vroom15. A teoria da expectncia (ou
15
00000000000 - DEMO
expectativa) diz que a motivao um produto das expectativas das

pessoas em relao a suas habilidades de atingir os resultados e o valor
que elas do s recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar motivao!
Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que o
prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for alcanada
ganharei um prmio interessante?
Desempenho
Trabalhar Bnus,
at tarde Bater meta prmios,
da noite individual promoo.
Esforo Resultados
Figura 7 - Teoria da Expectncia
Para Vroom, a motivao seria o resultado da soma dos seguintes

fatores ou elementos: valncia, expectativa e instrumentalidade.
Podemos ver melhor esses elementos abaixo:00000000000
Valncia Expectativa Instrumentalidade
Valor ou peso que a Probabilidade da ao Percepo de que a

pessoa d s levar ao resultado obteno de um
recompensas obtidas desejado resultado est
associado uma
recompensa
00000000000 - DEMO
De acordo com Macedo et al16, esta teoria sugere trs expedientes

para gerar motivao, os quais podem servir de base para a atuao do
lder:
Criar um ambiente propcio ao bom desempenho, oferecendo

treinamento, apoio e estmulo, de modo a aumentar a
expectativa;
Garantir que o bom desempenho seja recompensado com
elogios, avaliaes positivas, aumentos de salrio ou de cotas
de participao nos resultados;
Identificar as recompensas com maiores valncias.
Caractersticas da Teoria
Motivao depende da expectativa das pessoas sobre

sua habilidade de atingir resultados e conseguir
recompensas
Motivao o produto do valor previsto da recompensa
e da probabilidade de alcan-la
Vroom levou em considerao as diferenas individuais!
Cada pessoa tem seus objetivos e necessidades

(CESPE MTE - ADMINISTRAO) Segundo o modelo de Vroom,
a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
00000000000
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de

trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.
16
(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
00000000000 - DEMO
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a

satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs17:
Relativas ao desejo de ter bons

Necessidade de afiliao
relacionamentos e amizades
Ligadas ao controle e a influncia de

Necessidade de poder outras pessoas e em relao aos destinos
da organizao
Ligada aos desejos de sucesso, de fazer

Necessidade de realizao bem algum trabalho, de se diferenciar
dos outros
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so
difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
Cunha et Al.18 apresentam um conjunto de caractersticas que
00000000000
permitiriam avaliar qual seriam as necessidades mais dominantes em cada

indivduo:
Motivos O Indivduo
Procura alcanar sucesso perante uma norma de

Realizao / excelncia pessoal;
Sucesso Aspira alcanar metas elevadas, mas realistas;
Responde positivamente competio;
17
18
(Cunha, Rego, & Cardoso, 2004)
00000000000 - DEMO
Toma iniciativa;
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos
Procura relaes interpessoais fortes;

Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
relaes;
Afiliao
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas opinies
e atividades.
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e

dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influncia;
Tenta assumir posies de liderana
Poder
espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.

(CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO) As organizaes modernas
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a

motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
00000000000
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de

afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.
00000000000 - DEMO
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que

ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos
outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva19.
Alm disso, comparamos tambm a relao de troca com os nossos
colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras empresas
e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de troca no
tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver essa
inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar

menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
00000000000
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com

algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
19
00000000000 - DEMO
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)
Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o

nosso melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo
com Locke20, a inteno de atingir um objetivo um grande fator
motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor
ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Outro fator motivador seria a Autoeficcia. De acordo com o autor,
essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas podem ter de acreditar
que sero capazes de atingir os resultados de uma atividade.
A teoria do estabelecimento dos objetivos foi criada por Locke, e
depois desenvolvida por Bandura, que em seus estudos provou que o
estabelecimento de vrios objetivos prximos (e mais fceis de
atingir) mais eficaz do que criar objetivos distantes (e mais
difceis).
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros21,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um
forte motivador e regulador de seus
00000000000
comportamentos. Bandura defende que o indivduo

que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
motivao para conclu-la e persevera mais tempo
na sua realizao do que o indivduo com baixa
Autoeficcia.
Deste modo, essa teoria est baseada nos fatores internos da
motivao, sendo um contraponto, por exemplo, a teoria do Reforo de
20
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
21
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
00000000000 - DEMO
Skinner, que desconsidera as condies internas do indivduo e enfatiza

apenas o que lhe acontece quando realiza uma ao.

(CESPE - TCU TCNICO) Os indivduos com elevada autoeficcia
prescindem da participao em programas de treinamento e
desenvolvimento.
A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da

Autoeficcia) indica que a inteno de atingir um objetivo um grande
fator motivador.
Para ele, se ns realmente acreditamos em nossa habilidade de
realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Entretanto, a teoria no diz nada em relao s pessoas com
alta autoeficcia prescindirem (ou seja, no necessitarem) de programas
de treinamento e desenvolvimento.
Naturalmente, a capacitao importante para todos os membros
de uma organizao. O gabarito questo errada.
Teoria da Avaliao Cognitiva
Esta teoria indica que a introduo de recompensas externas (como

um salrio) como pagamento para tarefas que seriam anteriormente
gratificantes apenas pelo seu contedo (ou seja, uma atividade que voc
gostava de fazer por si s) tenderia a reduzir a motivao intrnseca para
realizar a tarefa22. 00000000000
Imagine o caso de uma pessoa que trabalha como voluntria em um

hospital, atendendo crianas queimadas. A pessoa gosta de atender as
crianas e se sente fazendo uma atividade gratificante.
O gerente do Hospital percebe que essa voluntria trabalha com
afinco e que os pacientes apreciam seu cuidado. Assim, decide contratar a
pessoa para ganhar R$ 1000,00 por ms para fazer o mesmo trabalho.
De alguma forma, essa pessoa passa a no se sentir to bem no
trabalho, que agora sua profisso, sua obrigao. Seria como se o
22
(Duran, 2016)
00000000000 - DEMO
pagamento, uma recompensa extrnseca, reduzisse a sua motivao

intrnseca. Sua motivao geral acaba sendo reduzida.
De alguma maneira, a pessoa passa a sentir que o trabalho menos
algo que gosto de fazer e mais algo que tenho que fazer. Esse
comportamento seria explicado pela Teoria da Avaliao Cognitiva.
E qual seria o motivo disso acontecer? A explicao mais popular a
de que a pessoa sentiria uma perda de controle sobre o seu
comportamento, levando a uma diminuio da sua motivao23.
A teoria est baseada na teoria da autodeterminao, que indica que
as pessoas so guiadas por uma necessidade de autonomia. Desse modo,
de acordo com essa teoria os funcionrios devem participar ativamente dos
processos de avaliao do desempenho.
Apesar de ser uma teoria contempornea, Robbins afirma que sua
aplicabilidade limitada na maioria dos casos porque a maioria das funes
de nvel operacional no seriam suficientemente gratificantes para
despertar a motivao intrnseca.
Motivao e o Contrato Psicolgico
O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os

empregados s organizaes24. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos25. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
00000000000
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre

outros.
Para Guzzo e Nooan26,
Os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
23
24
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
25
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
26
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
00000000000 - DEMO
e especficos para cada empregado, termos estes

que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao27.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,
no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um
equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho28.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais29.
De acordo com o autor,
Acordos transacionais so aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
so mais abstratos, tendem a no apresentar
fcil monetarizao e costumam dizer respeito
00000000000
relao entre o indivduo e a organizao.

Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
27
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
28
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
29
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
00000000000 - DEMO
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte

transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender
das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve
inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais
avanadas dos indivduos30.
Empoderamento ou Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, o processo de

fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organizao.
De acordo com Slack31,
O empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanas no trabalho em si,
assim como na forma em que ele
desempenhado.
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir32.
O empowerment surgiu na segunda metade do sculo XX, como uma
possvel soluo para empresas que operavam ainda com modelos
burocrticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rgida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivao e
uma alienao do trabalhador, pois este no entende qual o objetivo geral
00000000000
da organizao, nem se sente parte importante da empresa.

O modelo burocrtico, tradicional, no proporciona uma liberdade
para que estes funcionrios possam contribuir com ideias e tomar decises
sobre o prprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separao entre a tomada de deciso (feita pela cpula) e a
execuo das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
30
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
31
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
32
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
00000000000 - DEMO
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior

preocupao das organizaes com o conhecimento agregado que os seus
empregados detm e podem oferecer para a organizao, de modo que
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratgicos. O empowerment , assim, um instrumento de liberao das
foras criativas dos trabalhadores.
De acordo com Sykes, Simpson e Shipley33, as principais diferenas
entre uma organizao clssica e uma organizao ps-moderna seriam,
Organizao Clssica Organizao Ps-moderna
Estrutura simples (relativamente) Complexa (fronteiras indistintas)

Hierrquica (comunicao Horizontalizada (redes de
vertical) trabalho)
Mecnica (linear e interligada) Hologrfica (grupos de trabalho
Causalidade linear assumida autnomos integrados pela
(lgica) cultura)
Objetiva, soluo ordenada de Indeterminada (capacitada para
problemas decises, instvel e imprevisvel)
Imutvel Causalidade mtua (pensamento
sistmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutvel
Figura 8 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Desta maneira, o empowerment est diretamente relacionado com a

delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa34. A ideia por
trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com o
problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
00000000000
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente no

cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo os
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
consequentemente, melhores resultados.
33
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
34
00000000000 - DEMO
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem

tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
decises. Como participam das discusses das alternativas de resoluo de
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os
resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas
por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no ambiente
dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises de modo
mais rpido.
O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do sculo
passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto
o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos seus
subordinados35.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
ao estilo de comando e controle, que seria caracterstico do modelo
burocrtico tradicional36.
Modelo de
Empowerment
Estes dois estilos de gesto (empowerment e comando e controle)

poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionrio tem pouco controle sobre o
seu destino. J no comprometimento interno, o funcionrio possui
autonomia decisria sobre seu trabalho37.
De acordo com Argyris38, os tipos de comprometimentos seriam,
00000000000
35
36
(Rodrigues & Santos, 2001)
37
(Rodrigues & Santos, 2001)
38
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
00000000000 - DEMO
Comprometimento Externo Comprometimento Interno
Atividades so definidas por Indivduos definem atividades

outros Indivduos definem o
O comportamento necessrio comportamento necessrio
para realizar as atividades para realizar as atividades
definido por outros Gerncia e indivduos, em
Metas de desempenho so conjunto, definem metas de
definidas pela gerncia desempenho que so
A importncia da meta desafiantes para o indivduo
definida por outros Indivduos definem a
importncia da meta
Figura 9 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Entretanto, o empowerment no funciona em todas as organizaes,

nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam receber estas
autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um esforo de
capacitao e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupao de preparar estes funcionrios para tomar mais decises e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato39, o empowerment aumenta o controle dentro da
organizao, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organizao.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforo e criatividade
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos
organizacionais. De acordo com Kanter40, existem nove princpios para o
empowerment funcionar:
1. Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam
00000000000
importantes;
2. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;
39
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
40
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
00000000000 - DEMO
4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento

pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
6. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
organizao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
00000000000
00000000000 - DEMO
Resumo
Motivao
A motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar
e persistir na busca de um objetivo.
Existe uma diversidade de teorias motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos
de fatores que geram motivao: os extrnsecos (de fora da pessoa) e os intrnsecos (de
dentro da pessoa).
A motivao para o trabalho deriva da prpria pessoa, alm da instituio em que ela
trabalha, do seu ambiente. Assim, os elementos que afetam a motivao podem ser internos
ao indivduo e externos.
Motivaes Internas / Intrnsecas Motivaes Externas / Extrnsecas

Necessidades e motivos da Geradas por mtodos de reforo e
prpria pessoa, fatores punies;
psicolgicos; Ex: Recompensa dada por outra
Ex: Satisfao que a pessoa pessoa, como aumentos e
sente a atingir um bom promoes.
resultado.
Motivao e Desempenho
No basta estar motivado para atingir um bom desempenho;

Robbins afirma que o desempenho depende no s da motivao, mas tambm das
habilidades das pessoas e da oportunidade que elas tm (ou no) de poder utilizar essas
habilidades e motivao na prtica.
Ciclo Motivacional
Os principais tericos tratam o processo motivacional como um ciclo.
Estgios do ciclo motivacional, de acordo com Chiavenato:

00000000000
Estgio Descrio
Estado de O organismo est tranquilo e em estado de equilbrio.

Equilbrio
As necessidades e carncias surgem, derrubam o equilbrio e

Necessidade que
provocam um estado de tenso e desconforto na pessoa, como no
surge (impulso)
caso da fome.
Para resolver o estado de tenso e desconforto, a pessoa

Estado de
desencadeia um processo que busca reduzir ou eliminar essa
tenso e
tenso por meio de um comportamento orientado para a satisfao
desequilbrio
da necessidade (impulso). No caso, a pessoa procura comida.
00000000000 - DEMO
Se o comportamento da pessoa consegue satisfazer a necessidade.

Comportamento
O processo motivacional bem-sucedido e o ciclo retorna ao
focado na
estado anterior de equilbrio. A satisfao elimina ou reduz a
satisfao da
necessidade ou carncia. Se a pessoa come, a fome est satisfeita e
necessidade
a pessoa fica tranquila.
Contudo, se por algum obstculo, barreira ou impedimento a

satisfao no alcanada, ocorre frustrao, conflito ou estresse
Satisfao da
e o estado de tenso permanece ou pode at aumentar. Se,
necessidade
contudo, a pessoa no consegue comer por alguma razo, ela
permanece faminta.
Teorias de Processo e Teorias de Contedo
Teorias de contedo: se concentram nas razes que levam uma pessoa a ficar
motivada.
Teorias de processo: se concentram no modo em que o comportamento motivado.
Elas enfatizam, alm das necessidades, os processos de pensamento por meio das
quais as pessoas decidem como agir.
Teoria das Necessidades de Maslow
Tambm conhecida como a pirmide de Maslow.

De acordo com Maslow, o comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos
internos ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma hierarquia, desde as mais bsicas,
como as fisiolgicas e de segurana, como as de nvel superior (estima e autorrealizao).
A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem, ou seja, necessrio
suprir as necessidades fisiolgicas (as mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de
atendimento das necessidades de estima.
Necessidades Satisfao fora do trabalho Satisfao no trabalho
Trabalho desafiante
Educao 00000000000
Diversidade
Crescimento pessoal
Autorrealizao Autonomia
Passatempos
Crescimento pessoal
Religio
Participao nas decises
Reconhecimento
Aprovao da famlia
Responsabilidade
Estima Aprovao dos amigos
Orgulho
Reconhecimento da comunidade
Promoes
Sociais Famlia Amizade dos colegas
00000000000 - DEMO
Amigos Interao com o cliente

Grupos sociais Chefia amigvel
Comunidade Camaradagem
Autonomia
Trabalho seguro
Liberdade
Segurana Permanncia no emprego
Proteo contra a violncia
Proteo
Abrigo
Comida Remunerao e benefcios
Necessidades gua Horrio de trabalho
Fisiolgicas Sexo Intervalos de descanso
Sono e repouso Conforto fsico
Teoria X e Y de McGregor.
M G ver as pessoas. Estas vises

seriam contrrias, ou seja, antagnicas.
Uma seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos indivduos), e a
outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na desconfiana)
Teoria X Teoria Y
Pessoas no gostam de trabalhar; Maioria das pessoas no
Pessoas devem ser ameaadas e desgostam do trabalho;
foradas a atingir os resultados; Pessoas so capazes de se
Pessoas preferem no assumir autocontrolar e dirigir quando
responsabilidades, tem pouca esto comprometidas;
ambio e buscam segurana. Pessoas buscam desafios e
assumir responsabilidades;
Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
00000000000
Diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao.
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades do mais alto nvel,

como o reconhecimento das pessoas, o contedo do trabalho, a possibilidade de
crescimento profissional e de aprendizagem e o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem, as pessoas so
neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem desmotivadas). Mas
quando estes fatores esto presentes geram um alto nvel de motivao no
profissional.
Os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao
se forem negativos, mas no geram satisfao se forem positivos. Dentre estes
fatores esto relacionados: condies de trabalho, remunerao, segurana,
relaes pessoais, polticas da empresa e superviso.
00000000000 - DEMO
Teoria do Reforo
Afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou seja, de que os indivduos

podem ser manipulados a se comportarem de certa maneira, de acordo com os
estmulos aplicados a eles.
A teoria do reforo no t
(como as emoes, expectativas, atitudes etc.), apenas o que acontece com o
indivduo quando ele age.
A
impacto no renegado.
As Quatro Estratgias da Teoria do Reforo
Reforo Dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre

Positivo
Reforo Retirar consequncia negativa quando um comportamento

Negativo desejado ocorre
Aplicao de medida negativa quando um comportamento

Punio
indesejado ocorre
Retirada de recompensas positivas quando um comportamento

Extino
indesejado ocorre
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer
uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

Para ele, so apenas trs os nveis de necessidades: de existncia, de relacionamento
e de crescimento.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para Alderfer, no existe
uma hierarquia to rgida entre os nveis de necessidades quanto Maslow acreditava.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de necessidade superior
no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de nvel inferior.
00000000000
Teoria da Expectncia de Vroom
A teoria de motivao considerada mais completa at o momento a teoria da

expectncia de Victor Vroom.
A teoria da expectncia (ou expectativa) diz que a motivao um produto das
expectativas das pessoas em relao a suas habilidades de atingir os resultados e o
valor que elas do s recompensas.
Para Vroom, a motivao seria o resultado da soma dos seguintes fatores ou
elementos: valncia, expectativa e instrumentalidade.
Valncia Expectativa Instrumentalidade
00000000000 - DEMO
Valor ou peso que a Probabilidade de a ao Percepo de que a

pessoa d s recompensas levar ao resultado obteno de um resultado
obtidas desejado est associado uma
recompensa
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
A motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades adquiridas dos

indivduos. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das
pessoas, de sua vivncia.
Necessidade de afiliao Relativas ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades
Ligadas ao controle e a influncia de outras pessoas e em

Necessidade de poder
relao aos destinos da organizao
Ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, de

Necessidade de realizao
se diferenciar dos outros
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que ganhamos est
em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos outros) um aspecto
motivador. Assim, a noo de que esta relao justa teria um impacto significativo
na motivao.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente uma inequidade:
M , ou seja, passar a trabalhar menos;

Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que ganham por produo
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a mudar sua ideia sobre si
m
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a achar que a posio dos
outros que no satisfatria; 00000000000
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos est em situao melhor,

podemos passar a nos comparar com algum que est pior do que ns mesmos;
por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)
De acordo com Locke, a inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.

Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta, tendemos a
Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor ser o nosso desempenho
Retroao: se soubermos como estamos nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter
melhores resultados.
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Autoeficcia: de acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as

pessoas podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
A teoria do estabelecimento dos objetivos foi criada por Locke, e depois desenvolvida
por Bandura, que em seus estudos provou que o estabelecimento de vrios objetivos
prximos (e mais fceis de atingir) mais eficaz do que criar objetivos distantes (e
mais difceis).
Teoria da Avaliao Cognitiva
Indica que a introduo de recompensas externas (como um salrio) como

pagamento para tarefas que seriam anteriormente gratificantes apenas pelo seu
contedo (ou seja, uma atividade que voc gostava de fazer por si s) tenderia a
reduzir a motivao intrnseca para realizar a tarefa.
D
E e comportamento seria explicado pela
Teoria da Avaliao Cognitiva.
A teoria est baseada na teoria da autodeterminao, que indica que as pessoas so
guiadas por uma necessidade de autonomia.
Motivao e o Contrato Psicolgico
O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os empregados s organizaes.

E
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
Fatores positivos: o aumento do empenho, satisfao no trabalho, comportamentos
de cidadania organizacional e a inteno de continuar na empresa.
Fatores negativos do descumprimento do contrato seriam: diminuio do empenho
e aumento do absentesmo.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de MacNeil. Para
este autor, os contratos so divididos entre os contratos transacionais e relacionais
Acordos transacionais: so aqueles que apresentam termos de troca bem definidos,
00000000000
normalmente termos monetrios, especficos e com tempo de durao definido,

assim como contratos entre os donos de equipamentos caros e complexos
Contratos relacionais: por sua vez, so menos definidos do que os transacionais. Seus
termos so mais abstratos, tendem a no apresentar fcil monetarizao e costumam
dizer respeito relao entre o indivduo e a organizao.
E E
o processo de fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma

organizao.
Busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades para que estes possam tomar
suas decises e agir. Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e
sentem tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
00000000000 - DEMO
decises. Como participam das discusses das alternativas de resoluo de

problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os resultados
Um processo de empowerment deve ser iniciado com uma preocupao de preparar
estes funcionrios para tomar mais decises e agir com mais liberdade.
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Questes Comentadas
1. (CESPE ANVISA TCNICO 2016) recomendvel instituir

programas motivacionais padronizados e permanentes nas
organizaes para estimular a motivao dos empregados.
Negativo. As teorias modernas de motivao indicam que as pessoas

so motivadas por diferentes fatores e cada um deveria ser analisado de
modo individual. Assim, programas motivacionais padronizados no seriam
efetivos. O gabarito questo errada.
2. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) A equidade

interna e externa importante fator de motivao dos
empregados de uma organizao.
A teoria da Equidade diz que a equidade, ou seja, a percepo de que

o que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em
relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta
relao justa teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Adams, todos ns fazemos uma comparao entre o
que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva41.
Alm disso, comparamos tambm a relao de troca com os nossos
colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras empresas
e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de troca no
tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver essa
inequidade. O gabarito , portanto, questo certa.
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3. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo a

teoria dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas
elevadas, procurar relaes interpessoais fortes e buscar
aprovao dos outros so caractersticas de pessoas que
demonstram que a motivao est baseada em motivos de
sucesso.
41
00000000000 - DEMO

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons

relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. Cunha et Al.43 apresentam um conjunto de
caractersticas que permitiriam avaliar qual seriam as necessidades mais
dominantes em cada indivduo:
Motivos O Indivduo
Procura alcanar sucesso perante uma norma de

excelncia pessoal;
Aspira alcanar metas elevadas, mas realistas;
Responde positivamente competio;
Realizao /
Toma iniciativa;
Sucesso
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos
Procura relaes interpessoais fortes;

Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
relaes;
Afiliao
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas
opinies e atividades.
00000000000
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e

dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influncia;
Tenta assumir posies de liderana
Poder
espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.
42
43
(Cunha, Rego, & Cardoso, 2004)
00000000000 - DEMO
Como podem ver, a banca misturou comportamentos relacionados

com as necessidades de Afiliao e as necessidades de realizao (ou
sucesso). Deste modo, o gabarito questo errada.
4. (CESPE DPU - ANALISTA 2016) De acordo com a teoria dos

dois fatores, postulada por Herzberg, os fatores higinicos
estaro presentes na organizao se as pessoas perceberem
serem satisfatrias suas relaes com os chefes imediatos e com
os colegas de trabalho e serem adequadas as condies de
trabalho.
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg diz que os fatores que
levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao, portanto o
nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exerccio da responsabilidade.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso. Portanto, no caso da organizao que fornea bons salrios,
boas condies de trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente
harmnico, mas no necessariamente um ambiente altamente motivador.
O gabarito seria, portanto, questo certa.
5. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar

um colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos
termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-
se considerar que pessoas com essa caracterstica preferem
00000000000
trabalhar sozinhas.

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons

relacionamentos e amizades;
44
00000000000 - DEMO
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de

outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Para o autor, os indivduos que tenham uma alta necessidade de

realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no necessitassem do
trabalho dos outros.
Assim, essas pessoas s dependeriam de si mesmas e poderiam
aparecer ou mostrar servio sozinhas. Desse modo, o gabarito
questo certa.
6. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor

pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na
motivao do servidor.
O gestor pblico no dispe de muitas ferramentas e recursos

comuns no setor privado para motivar seus funcionrios, como: prmios,
bonificaes, viagens etc.
Portanto, deve conhecer outros elementos motivadores para
incentivar seus colaboradores. Se no dispe de recursos para oferecer aos
trabalhadores, deve envolve-los de outra forma, como oferecer
reconhecimento do trabalho bem feito, passar um trabalho que envolva a
possibilidade de aprendizado, dentre outros aspectos. O gabarito questo
certa.
7. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada

autoeficcia prescindem da participao em programas de
treinamento e desenvolvimento.
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A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da Autoeficcia)

de Locke45 indica que a inteno de atingir um objetivo um grande fator
motivador.
Para ele, se ns realmente acreditamos em nossa habilidade de
realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Entretanto, a teoria no diz nada em relao s pessoas com
alta autoeficcia prescindirem (ou seja, no necessitarem) de programas
de treinamento e desenvolvimento.
45
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
00000000000 - DEMO
Naturalmente, a capacitao importante para todos os membros de

uma organizao. O gabarito questo errada.
8. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria

motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas
orientadas por gestores que adotam estilos mais participativos
de liderana e de gesto apresentam melhor desempenho
profissional, j que elas trabalham com objetivos claros,
especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
A teoria do estabelecimento dos objetivos (tambm conhecida como

teoria da autoeficcia) diz que os indivduos tendem a desempenhar melhor
suas funes quando tm metas desafiadores e confiam que alcanaro as
metas.
Para motivar um colaborador atravs desta teoria, o lder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, alm disso, deve
fornecer continuamente um feedback dos seus resultados. Desta forma,
o gabarito mesmo questo certa.
9. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho

caracteriza-se pelo esforo despendido pelo indivduo para
cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que
dificuldades e obstculos afetem seu desempenho profissional
por um breve perodo.
De acordo com Robbins46,

A motivao a vontade de exercer altos nveis de
esforo para alcanar os objetivos organizacionais.
00000000000
Deste modo, a motivao envolve sim uma vontade de esforo para

alcanar algum objetivo estabelecido, mesmo que este seja difcil. O
gabarito mesmo questo correta.
10. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria

da expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte
forma: um indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade
grau de atrao), passa a estender o seu horrio de trabalho
(valncia visualizao da relao entre a ao e a obteno do
46
00000000000 - DEMO
resultado), pois acredita que, assim, poder ser promovido

(expectncia antecipao dos resultados e probabilidade
subjetiva).
Para Vroom, a motivao depende de trs fatores: a valncia, a

instrumentalidade e a expectativa. Pegando o caso citado pela banca,
podemos ver abaixo:
1. Um indivduo deseja a promoo se ele deseja a promoo,
isso significa que a proposta da empresa interessante para
ele. Isso valncia;
2. Passa a estender seu horrio de trabalho para alcanar seu
objetivo (ser promovido), ele deve se esforar mais. Isso
instrumentalidade;
3. Acredita que, assim, poder ser promovido a probabilidade
ou chance que ele tem de ser promovido a sua expectativa.
Desta forma, vejam que a banca trocou o conceito de valncia com o
da instrumentalidade no enunciado. Por isso, o gabarito questo errada.
11. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a

motivao enseje empenho no trabalho, o desempenho
individual tambm depende da presena de habilidades
relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o
apoio da organizao.
Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas

provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um
fator necessrio, mas no suficiente.
Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e
00000000000
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e

habilidades necessrios para executar o trabalho.
Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo
certa.
12. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no

trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte
organizacional para que as atividades, tarefas e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e
conforme os padres esperados.
00000000000 - DEMO
O desempenho dos profissionais de uma organizao mesmo o

resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes a
motivao do indivduo para o trabalho. Mas s isso no basta! Esta pessoa
deve dominar os conhecimentos e habilidades necessrios para que possa
executar bem o trabalho.
Alm disso, a instituio deve proporcionar o devido suporte para que
o desempenho seja o melhor possvel. Sem materiais adequados, boas
condies de trabalho e uma liderana eficaz, fica difcil alcanar os
resultados. O gabarito mesmo questo certa.
13. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o

trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.
Esta questo faz uma baguna geral nas teorias de motivao. O

enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivao e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
J o final da frase tem um trecho que diz: resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar. Este conceito de que a prpria percepo sobre sua
capacidade afeta a motivao est relacionado com a Teoria da
Autoeficcia, no da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito
mesmo questo errada.
14. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,

resultado da motivao e das competncias para a realizao do
trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de
obstculos contextuais.
00000000000
Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O

desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem
obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
00000000000 - DEMO
15. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope

que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou
poder dos seus colaboradores.
A Teoria de McClelland est relacionada com as necessidades

adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem trs tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realizao (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliao (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito mesmo questo certa.
16. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que

busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a
ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com
forte necessidade de realizao.
A questo tem uma pegadinha comum. Os aspectos extrnsecos so

aqueles de fora. Quando uma empresa oferece um bnus por
desempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o
funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.
Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao
prazer de executar uma atividade bem-feita, o desafio de fazer uma tarefa
complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
17. (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor

empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar
que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou
00000000000
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas

organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria visto
como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio
seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e
capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X
teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo
errada.
00000000000 - DEMO
18. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos

dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no
a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao e

a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por
aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os fatores
motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for pobre, o
profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de insatisfao
seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes existirem, no
geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O gabarito mesmo
questo certa.
19. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor

pblico que desenvolva atividades na funo de direo
restringe-se ao nvel hierrquico mais alto da organizao.
Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a motivao

e a liderana nas organizaes. Para poder motivar e liderar os seus
funcionrios, um gestor no pode se restringir ao nvel estratgico, mas
enfatizar principalmente o nvel ttico e o nvel operacional (que so os
nveis que contm a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito mesmo questo incorreta.
20. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das

teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo
dos motivadores do comportamento organizacional.
00000000000
As teorias de motivao podem ser dividas em teorias de contedo e

teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
motivariam as pessoas, ou seja, o que gera a motivao.
J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforo de Skinner.
No caso destas teorias, o foco no modo como se d a motivao no
indivduo. O gabarito mesmo questo certa.
00000000000 - DEMO
21. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos

dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no
a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao e

a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por
aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os fatores
motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for pobre, o
profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de insatisfao
seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes existirem, no
geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O gabarito mesmo
questo certa.

Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O

desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem
obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
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empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar
que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas

organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria visto
como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio
seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e
00000000000 - DEMO
capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X

teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo
errada.
24. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao

dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os
profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a
teoria de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve,

naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm47,
Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande
interesse popular, tem havido pouco suporte de
pesquisas para ela.
Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta.
25. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que

quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no

podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito questo incorreta.
26. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) A relao existente entre
motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes,
00000000000
no havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic-

la.
Esta questo bem tranquila, no pessoal? Apesar desta relao

entre a motivao e a satisfao ser conhecida, muitos autores discutem o
real impacto da satisfao na primeira e como aumentar esta motivao no
trabalho.
47
(Krumm, 2005)
00000000000 - DEMO
Se o processo de motivao no fosse algo que merecesse uma

explicao do seu funcionamento, no estaramos estudando ela agora. O
gabarito mesmo questo errada.
27. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos

da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que
almeje motivar seus colaboradores deve considerar
primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow, as necessidades mais bsicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupao para o gestor. Somente aps estas necessidades estarem
supridas que as demais seriam ativadas.
Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s ser ativada
depois que esta necessidade bsica tiver sido saciada. Desta forma, o
gabarito mesmo questo certa.
28. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) As teorias de contedo

da motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas
pensam ao escolher entre diferentes caminhos quando tentam
satisfazer suas necessidades.
exatamente o contrrio. As teorias de contedo enfatizam os

fatores que efetivamente motivariam as pessoas, ou seja, o QUE gera a
motivao dos indivduos no trabalho. Seriam as teorias de processo que
enfatizariam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre
diversos caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades. Estas
teorias esto focadas no COMO a motivao ocorre. O gabarito ,
portanto, questo errada.
00000000000
29. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) Uma comparao de

equidade ocorre sempre que as organizaes estabelecem
recompensas intrnsecas e extrnsecas.
No necessariamente. No porque existem estas recompensas na

organizao que o indivduo fara uma anlise da equidade dentro de sua
empresa. Isto pode ou no ocorrer. O funcionrio far essa comparao se
sentir que sua recompensa est injusta frente ao que contribui ou que
outros recebem. O gabarito mesmo questo errada.
00000000000 - DEMO
30. (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado

por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes
necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica:
fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.
Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que

Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito
questo certa.
31. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow

cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide,
encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o
pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da
hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel
seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das

necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim,
o gabarito questo certa.
32. (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de

qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma
auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade
das atividades desenvolvidas pelos diversos setores
componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de
seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas
no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
00000000000
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de

processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos
da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela
evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
Como vimos na questo, Maria acredita que, de modo geral, as

pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Se ela
00000000000 - DEMO
tem esta viso sobre os funcionrios, ela est se pautando na teoria X de

McGregor. Tambm est certa a frase.
33. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma

agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no se

presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada um
estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos
demais.
O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada.
34. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do

gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais
propostos na teoria de Herzberg.
As condies de trabalho e a segurana no so fatores motivacionais

segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais
so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o
exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho. O gabarito
questo errada.
35. (CESPE BASA - ADMINISTRAO 2010) A implantao de um

novo plano de remunerao que contemple um aumento
substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai
00000000000
ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de

Herzberg.
Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator

extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do contedo
do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos, fatores
motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa.
36. (CESPE CETURB-ES - ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade

de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de
00000000000 - DEMO
motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um

voto de confiana dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao

reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e
motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao. O
gabarito questo certa.
37. (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a

teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve
levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepo

que as pessoas tm da equidade na relao esforo/recompensa. Se esta
relao for vista como injusta, o funcionrio poder agir para restaurar
esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito
mesmo questo correta.
38. (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois

fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais
participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).
A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria

dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo incorreta.
00000000000
39. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a

teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder
aumento na remunerao de seus colaboradores, o
administrador atuar em um fator motivacional.
Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao!

Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo Herzberg, e sim
fator higinico. Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se
seu salrio for bom no te motivar por si s!
00000000000 - DEMO
Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade

de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. O gabarito mesmo
questo errada.
40. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o

administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na
teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a
primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um
programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais
no grupo de empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como

pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e
no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito mesmo questo errada.
41. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a

teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que
realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza
monetria.
Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as

necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente recompensas
00000000000
monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta.
42. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de

Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de trs

fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a relao entre
as expectativas e as recompensas. O gabarito mesmo questo errada.
00000000000 - DEMO
43. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria

proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria
de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator
motivacional.
O salrio no considerado fator motivador, e sim higinico! Quando

temos um bom salrio no ficamos insatisfeitos, mas somente o salrio no
motiva ningum! Devem existir desafios, possibilidade de crescimento e
aprendizado, reconhecimento, etc. O gabarito questo certa.
00000000000
00000000000 - DEMO
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1. (CESPE ANVISA TCNICO 2016) recomendvel instituir

programas motivacionais padronizados e permanentes nas organizaes
para estimular a motivao dos empregados.
2. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) A equidade interna

e externa importante fator de motivao dos empregados de uma
organizao.
3. (CESPE DPU - AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo a teoria

dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, procurar
relaes interpessoais fortes e buscar aprovao dos outros so
caractersticas de pessoas que demonstram que a motivao est
baseada em motivos de sucesso.
4. (CESPE DPU - ANALISTA 2016) De acordo com a teoria dos dois

fatores, postulada por Herzberg, os fatores higinicos estaro presentes
na organizao se as pessoas perceberem serem satisfatrias suas
relaes com os chefes imediatos e com os colegas de trabalho e serem
adequadas as condies de trabalho.
5. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar um

colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar
que pessoas com essa caracterstica preferem trabalhar sozinhas.
6. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor pblico

tende a conferir importncia ao papel do lder na motivao do servidor.
00000000000
7. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada

autoeficcia prescindem da participao em programas de treinamento
e desenvolvimento.
8. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria motivacional

do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por gestores que
adotam estilos mais participativos de liderana e de gesto apresentam
melhor desempenho profissional, j que elas trabalham com objetivos
claros, especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
00000000000 - DEMO
9. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho caracteriza-

se pelo esforo despendido pelo indivduo para cumprir objetivos e
metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstculos
afetem seu desempenho profissional por um breve perodo.
10. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria da

expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um
indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade grau de atrao),
passa a estender o seu horrio de trabalho (valncia visualizao da
relao entre a ao e a obteno do resultado), pois acredita que,
assim, poder ser promovido (expectncia antecipao dos resultados
e probabilidade subjetiva).
11. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao

enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende
da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.
12. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no

trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira
adequada e conforme os padres esperados.
13. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho, sob

o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa
se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar.

00000000000

15. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope que o

gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus
colaboradores.
16. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem

agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para
a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de
realizao.
00000000000 - DEMO

empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
18. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois
fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
19. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor pblico

que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
20. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias de

contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores
do comportamento organizacional.
21. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois
fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
22. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano, resultado

da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est
relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos
contextuais.
00000000000

empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
24. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos

funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de
gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
25. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior
for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o
seu desempenho em determinado contexto laboral.
00000000000 - DEMO
26. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) A relao existente entre
motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no
havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic-la.
27. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da

hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as
necessidades fisiolgicas destes.
28. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) As teorias de contedo da

motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao
escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas
necessidades.
29. (CESPE STM / ANAL JUD. PSI 2011) Uma comparao de equidade
ocorre sempre que as organizaes estabelecem recompensas
intrnsecas e extrnsecas.
30. (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por

Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades
humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana,
social, estima e autorrealizao.
31. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as

necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com
uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer
ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do
nvel seguinte se manifeste. 00000000000
32. (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade

de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas
pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua
equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio
de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no
so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes
financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma
rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero
00000000000 - DEMO
objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao

tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
33. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia

bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios
adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores,
essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
34. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente

de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
35. (CESPE BASA - ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo

plano de remunerao que contemple um aumento substancial no
salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos
fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
36. (CESPE CETURB-ES - ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de

liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao
para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana
dos seus superiores.
37. (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a teoria

da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores
que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que
qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar
00000000000
essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade

percebida.
38. (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de
Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada
em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator
X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao
(fator Y).
39. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria dos

dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
00000000000 - DEMO
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um

fator motivacional.
40. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador

pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser
tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
41. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da
base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem
motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.
42. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom,

a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente
nas recompensas ofertadas pela organizao.
43. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria proposta

por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores
pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
00000000000
00000000000 - DEMO
Gabarito
15. C 30. C
1. E
16. E 31. C
2. C
17. E 32. C
3. E
18. C 33. E
4. C
19. E 34. E
5. C
20. C 35. C
6. C
7. E 21. C 36. C
22. C 37. C
8. C
23. E 38. E
9. C
24. E 39. E
10. E
25. E 40. E
11. C
26. E 41. E
12. C
13. E 27. C 42. E
14. C 28. E 43. C
29. E
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disponvel em FEA-USP:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
balhosPDF/365.pdf
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Weil, K. (Jan/Mar de 1983). Resenha bibliogrfica de Teoria Z: como as
empresas podem enfrentar o desafio japons. Revista de
Administrao de Empresas, 23.
Yassuda, M. S., Lasca, V. B., & Neri, A. L. (Jan/Abr de 2005). Meta-momria
e auto-eficcia: um estudo de validao de instrumentos de pesquisa
sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo e crtica,
00000000000
V.18(N 1).
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Noes de Gesto Pblica p/ TRE-BA 2017 (Todos os Cargos) - Com videoaulas

Professor: Rodrigo Renn

Aula Demonstrativa: Motivao

Ol pessoal, tudo bem?

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 67

Sou professor de Administrao especializado em concursos h

Administrao Geral para Concursos 2 Edio

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Administrao de Recursos Materiais para

Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 67

Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o

Vamos ento para o que interessa, no mesmo?

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 67

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 67

De acordo com Daft1, a motivao relativa s foras internas ou

Dizendo de outra forma, a motivao vem de dentro de cada um,

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Motivaes Necessidades e motivos da prpria pessoa,

Motivaes Geradas por mtodos de reforo e punies;

Figura 1 - Tipos de Motivao

Bom, como vimos a motivao um aspecto importante para que as

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Motivao Habilidade Oportunidade Desempenho

Assim, o desempenho sofre se os trabalhadores no dispem dos

Vamos praticar agora?

A motivao um dos aspectos mais importantes para que um

Os principais tericos tratam o processo motivacional como um ciclo.

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Abaixo, podemos ver os estgios do ciclo motivacional, de acordo

Estado de O organismo est tranquilo e em estado de equilbrio.

Necessidade As necessidades e carncias surgem, derrubam o

Para resolver o estado de tenso e desconforto, a

comportamento orientado para a satisfao da

Comportamento Se o comportamento da pessoa consegue satisfazer a

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carncia. Se a pessoa come, a fome est satisfeita e

Contudo, se por algum obstculo, barreira ou

Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de

condies aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o

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Teorias de Processo Teorias de Contedo

Teoria dos dois fatores -

Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo

Teoria das Necessidades de Maslow.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a

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Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho

Figura 3 - Hierarquia de Maslow

O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.

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Necessidades Satisfao fora do Satisfao no trabalho

Aprovao da famlia Reconhecimento

Aprovao dos amigos Responsabilidade

Famlia Amizade dos colegas

Comida Remunerao e benefcios

Necessidades gua Horrio de trabalho

Vamos praticar agora?