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Modelos Gestao PDF
Modelos Gestao PDF
Adriano Stadler
Marcia Valria Paixo
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado
Reitor Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD
Prof Cristina Maria Ayroza
Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso Prof Cristina Maria Ayroza
DEPE/EaD Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD
Prof. Mara Christina Vilas Boas
Chefe de Gabinete
Prof Mrcia Denise Gomes Machado Carlini
Prof. Ezequiel Westphal Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS do Cmpus EaD
Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos Prof. Roberto Jos Medeiros Junior
Pr-Reitoria de Administrao - PROAD Coordenador do Curso
e-Tec/MEC
Prezado estudante,
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
5 e-Tec Brasil
Sumrio
e-Tec Brasil
10.2 Logstica 54
10.3 Tecnologia da Informao 54
10.4 Funo Administrativa 55
e-Tec Brasil
20.2 Motivao, Qualidade e Produtividade 98
20.3 Recompensas Materiais e Simblicas 99
Referncias 141
e-Tec Brasil
Palavra dos professores-autores
Prezado Aluno,
11 e-Tec Brasil
Aula 1 Administrao e a Histria
13 e-Tec Brasil
Voc percebeu que as trocas se davam no mercado?
Resumo
Nessa aula, fizemos uma pequena viagem pela histria. Vimos que adminis-
trar uma ao antiga, mas que s vai ganhar foras a partir do sculo XVIII
quando o mundo deixa a manufatura e adota a maquinofatura.
Atividades de aprendizagem
Faa uma pesquisa sobre as palavras manufatura e maquinofatura. Iden-
tifique em seu municpio produtos que ainda so resultados da manufa-
tura e suas razes.
Vamos voltar ao ano de1908 quando a empresa Ford lanou seu modelo T.
Para montar o veculo, a indstria levava doze horas e vinte minutos. J na
dcada de 20, a montagem passou a ser feita em uma hora e vinte minutos.
Hoje, um carro no mesmo porte, pode levar apenas alguns minutos.
17 e-Tec Brasil
Empresas no so como mquinas. Se assim fosse, bastaria apertar alguns
botes e tudo funcionaria perfeitamente. Mas a realidade que as empresas
vivem em um ambiente to turbulento que torna impossvel prever o futuro
ou manter qualquer equilbrio. Com ambientes e mercados instveis e em
permanente evoluo, as organizaes competem por recursos que esto - a
cada dia - mais limitados.
(Bauer, Rubem. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo, Atlas1999, p.19).
A complexidade e a empresa
Edgar Morin
The generation of scientific, administrative knowledge. Ed.Michel Audet e Jean-Louis Maloin. Press The University
Laval, Quebec, 1986, pp.135-154
Podemos perceber que mais do que nunca preciso entender todas as par-
tes da organizao para compreend-la como um todo. Organizaes so
formadas por departamentos, gerncias, nveis operacionais constitudos por
pessoas. E essas pessoas so diferentes; possuem culturas, pensamentos e
valores prprios, diferentes formas de entender o mundo, o que torna a or-
ganizao um sistema complexo. Assim, a empresa um organismo vivo e
que interage com o mundo.
E competitividade esobrevivncia?
Resumo
Nessa aula, voc compreendeu como a complexidade dos mercados levou
os modelos de gesto empresarial a adaptarem-se a novos contextos, onde
a complexidade passou a ditar novos objetivos para garantir a sobrevivncia
nos mercados. Conheceu os fundamentos de nosso curso, para que pudesse
escolher o melhor ou melhores modelos para administrar as empresas.
Atividades de aprendizagem
Converse com sua famlia e amigos e tente elencar as principais mudanas
que o mercado empresarial de seu municpio sofreu nos ltimos 50 anos.
21 e-Tec Brasil
Mas, afinal, qual a diferena entre empresa e organizao?
Toda organizao uma empresa?
Toda empresa uma organizao?
Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse tcnicas ou teorias que pu-
dessem demonstrar quais seriam os mtodos mais prticos ou eficazes para
a realizao das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utenslios
de forma artesanal, ou seja, um por vez, possua mtodos de organizao,
mas estes no permitiam o crescimento e a expanso dos negcios, pois o
modo de fabricao artesanal era demorado e pouco eficaz.
27 e-Tec Brasil
Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam pro-
duzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi
possvel graas existncia de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas
de produo e potencializar a produtividade destas indstrias.
Desta forma, o transporte por estradas de ferro, por rios e navios tambm
permitiu o fortalecimento do comrcio exterior, levando at aos mercados
mais distantes, os produtos das indstrias que perceberam a importncia
de ampliar fronteiras e ganhar novos consumidores. Tal atividade propiciou
o crescimento e o desenvolvimento das grandes corporaes, pois o que
garante a rentabilidade e o sucesso de empresas, que vendem seus produ-
tos para mercados distantes, a forma como o planejamento e a gesto da
empresa operacionalizada.
Resumo
Nesta aula voc conheceu a evoluo da sociedade empresarial, onde os
produtos eram fabricados de forma artesanal, at o surgimento da revoluo
industrial, ocasionado pela criao da mquina a vapor, que transformou o
cenrio industrial e fez com que tivssemos, hoje em dia, um mercado pro-
fissionalizado e agressivo, onde o profissional da administrao desempenha
suas atividades.
Atividades de aprendizagem
Escreva, de forma resumida, quais so as principais influncias da revolu-
o industrial em nosso dia a dia.
31 e-Tec Brasil
Quadro 5.1: As fases da histria das empresas
Da antiguidade at a criao da mquina a
1 Fase artesanal At 1780
vapor, por James Watt em meados de 1776.
o perodo em que as pequenas oficinas se
Fase de transio do artesanato para
2 preparam para a introduo da tecnologia 1780-1860
a industrializao
a vapor.
o perodo em que as indstrias crescem e
3 Fase do desenvolvimento industrial se desenvolvem, ganhando poder frente ao 1860-1914
governo.
Maturidade das indstrias que se firmaram
4 Fase do gigantismo industrial como a grande fora motriz da sociedade da 1914-1945
poca.
Perodo em que as naes se destacam por
5 Fase moderna deter o conhecimento industrial e de surgi- 1945-1980
mento de novos materiais bsicos.
Surge uma nova revoluo, agora a da
6 Fase da globalizao informao como diferencial competitivo das Aps 1980
organizaes.
Atividades de aprendizagem
Pesquise melhor sobre a era da globalizao, e depois comente a respeito
dos fatores positivos e negativos deste tema.
A grande capacidade de produo das indstrias do sculo XIX fez com que
surgissem problemas ligados gesto dos negcios. Afinal, o intuito de qual-
quer empresa a mxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto,
no existiam ferramentas, tcnicas ou teorias que pudessem contribuir para
que se buscasse o crescimento contnuo das organizaes.
Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir tais falhas.
E em 1903 aparecem os primeiros estudos considerados como verdadeira
teoria da administrao: os estudos de Frederick Taylor ou Escola da Admi-
nistrao Cientfica
35 e-Tec Brasil
6.1 Administrao Cientfica
A Teoria da Administrao Cientfica, de Frederick Taylor (1903), colocou a
nfase no estudo das pequenas tarefas que compunham um cargo. Estu-
dando os tempos e movimentos buscou o aumento da produtividade,
aliando ainda o pagamento diferenciado para quem produzia mais, o que fa-
zia com que, invariavelmente, as indstrias aumentassem sua produtividade.
Outro conceito muito importante dos estudos de Taylor foi o fato de os ope-
rrios no possurem a atribuio de pensar, apenas o de executar. Por meio
de supervisores que controlavam o trabalho dos operrios, a nfase era na
eficincia, e os estudos buscavam the best way, isto , a melhor maneira de
produzir, reduzindo custos e desperdcios, e produzindo mais e melhor.
Podemos observar que todos os estudos de Taylor foram voltados aos es-
tudos das tarefas. Buscou a adequao das ferramentas de trabalho para
diminuir o tempo na execuo das tarefas, a melhoria do arranjo fsico das
mquinas para melhorar o fluxo da produo e do ambiente fsico de traba-
lho. Acreditava que a diminuio de rudos, uma melhor iluminao, entre
outros, fazia com que a produtividade do operrio aumentasse. Alm disso,
tambm afirmou que aos operrios caberia a funo apenas de executar
(planejar era funo da gerncia).
Resumo
Na aula de hoje, voc conheceu a primeira Teoria da Administrao que bus-
cou auxiliar as empresas da poca na organizao de suas funes, o estudo
dos tempos e a organizao racional do trabalho. Assim, este executado
melhor e mais economicamente por meio da anlise, isto , da diviso e sub-
diviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao
de uma tarefa. Taylor, o mentor desta ideia, viu a oportunidade de decompor
cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples, j os inteis
eram eliminados, e quanto aos movimentos teis simplificados. A essa an-
lise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio para a realizao de uma tarefa.
Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser uma coisa
ruim, e associam morosidade, dificuldade de resolver as questes, aos
entraves para o desenvolvimento, mas na realidade no bem assim.
39 e-Tec Brasil
Burocracias so normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja,
significa criar procedimentos claros e rgidos que devem ser seguidos para
que se alcance eficcia na realizao das atividades. Desta forma a buro-
cracia boa. O ruim so as suas disfunes, que podem ser percebidas de
forma negativa pelos clientes e usurios.
nfase na estrutura
Teoria da Burocracia
Escola Burocrtica (processos), pessoas e Dcada de 1940
Teoria Estruturalista
ambiente
Analisando o quadro 7.1, podemos perceber que houve uma grande evo-
luo a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao.
Graas a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem
utilizar todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho. Uma empresa
no usa esta ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e passam a fazer par-
te do planejamento e da gesto dos administradores. Assim, o profissional
em administrao precisa estar sempre se atualizando e buscando novidades
para utilizar em favor da empresa.
Para saber mais:
Pesquise a biografia de
Resumo Peter Drucker (1909-2005) e
compreenda melhor quais foram
Aprendemos, nesta aula, um pouco mais sobre o histrico da administrao, suas principais contribuies
para a moderna gesto
por meio de suas teorias. Assim, foi possvel compreender a evoluo do empresarial.
pensamento administrativo, e aprender a planejar o futuro das empresas.
Pudemos perceber as inmeras contribuies para a administrao moderna
das empresas, como a melhoria das condies de trabalho; incentivos sala-
riais; diviso do trabalho; disciplina; cargos e tarefas.
43 e-Tec Brasil
Assim podemos entender a importncia deste tipo de organizao para so-
ciedade e valorizar a Administrao como forma de melhorar o gerencia-
Para saber mais sobre a mento do negcio buscando sempre aumentar a produtividade e lucrativi-
economia brasileira, acesse o site
do Governo Federal. dade para o empregador.
http://www.brasil.gov.br/sobre/
economia/setores-da-economia
8.1 Organograma
Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda. Pri-
meiramente, gostaria de dizer que a empresa no so as pessoas que nela
trabalham. Mesmo que todos os funcionrios e acionistas deixem de fazer
parte da empresa, ela poder continuar existindo. Assim, as empresas so
constituies jurdicas que possuem finalidades de lucro, e sua constituio
so os cargos ligados por linhas formais de comunicao, dentro de uma
escala de hierarquia.
8.2 Departamentalizao
o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais
formas de departamentalizao so funcional, por processo, mercado, clien-
te, rea geogrfica e matricial. (MONTANA 1998, p. 159)
Direo Geral
Reservas
Recepcionistas
Atividades de aprendizagem
Com base nos conhecimentos da aula de hoje, procure desenhar o orga-
nograma de uma empresa que voc conhece, e tente compreender qual
a lgica que define a criao dos cargos e departamentos.
9.1 Produo
A funo de produo a prpria funo tcnica de uma empresa, o que
tambm chamamos de rgos de linha. Este termo associado linha de
produo de uma indstria, pois esta rea fundamental, a principal ativi-
dade de negcios. Todas as demais funes so decorrentes desta.
9.2 Finanas
A funo financeira decorrente da fun-
o de produo, ou seja, a partir do
momento em que fabrica ou vende um
produto ou servio h a gerao de ren-
da, e assim existe a funo financeira na
empresa. Ela est relacionada com a en-
trada e sada de capitais, o fluxo de caixa,
contas a pagar e a receber, investimentos,
emprstimos e demais formas de gerao
Figura 9.2: Finanas
de rendimentos. Fonte: https://evbdn.eventbrite.com
49 e-Tec Brasil
por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu maior
indicador de prosperidade. medida que h margens de lucro compatveis
com o ramo onde se atua, existe uma gesto financeira clara e transparen-
te, e as possibilidades da empresa de prosperar e de se manter lucrativa
so maiores.
9.3 Marketing
Esta uma das funes mais relevantes de
uma empresa, pois ela responsvel por
pesquisar mercados, conhecer a concor-
rncia, monitorar as influncias externas,
planejar e desenvolver novos produtos, co-
nhecer o comportamento do consumidor,
definir preos, planejar a distribuio e exe-
cutar a promoo, por meio de publicida-
de, propaganda e outras diversas ferramen-
tas de comunicao que esto disponveis
Figura 9.3: Marketing
Fonte: http://targettrust.com.br/ aos profissionais de marketing.
Marketing :
Resumo
Nesta aula aprendemos algumas das principais funes de uma empresa,
tambm conhecidos como departamentos ou setores de negcios. Vimos
que cada uma dessas atividades so fundamentais na organizao de uma
empresa, seja pequena, mdia ou grande, respeitando a necessidade de
cada uma no seu caminho de crescimento.
Atividades de aprendizagem
Pesquise como essas atividades trabalham unidas para que a empresa
alcance o objetivo comum de crescimento na conquista de mercado e
anote suas observaes. Discuta-as com seus colegas.
53 e-Tec Brasil
A empresa, que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em
conta a utilizao de modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu fa-
vor, pois quando uma organizao oferece condies para o desenvolvimen-
to dos funcionrios, ou quando h possibilidade de crescimento por meio de
um plano de carreira bem consolidado, e h um clima de trabalho tico, com
respeito e clima organizacional positivo, podemos ter certeza de que este
um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.
10.2 Logstica
A funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de
apoio (staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo
logstica um rgo de apoio, seja para os setores de compras, estoques,
transportes, movimentao e armazenagem, distribuio e toda e qualquer
atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas
onde a logstica a atividade fim, ou seja, rgo de linha, por exemplo. o
caso da Amrica Latina Logstica (ALL) ou a DHL - consideradas maiores em-
presas de logstica em termos de transporte do mundo. Neste caso, a funo
principal da empresa a prpria logstica.
Resumo
Nesta aula completamos o estudo sobre as principais funes de uma em-
presa e vimos que a principal funo a produo, e que a funo adminis-
trativa responsvel por sincronizar todas elas.
Atividades de aprendizagem
Pesquise no site das empresas citadas nas aulas e conhea um pouco mais
sobre seus processos de gesto. Anote suas principais concluses. Troque
ideia com seus colegas, este assunto fundamental para o nosso curso.
11.1 Planejamento
O processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve
a criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quan-
do se aborda a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no h
deciso com base no improviso. O planejamento serve justamente para coletar
informaes do presente e definir os objetivos a longo e mdio prazo.
57 e-Tec Brasil
No planejamento, so definidas as estratgias que a empresa dever ado-
tar para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia
que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar ante-
ver o futuro e garantir a tomada de deciso no presente momento.
11.2 Organizao
Organizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, ma-
teriais, financeiros e tecnolgicos) em funo dos objetivos que foram de-
terminados na etapa do planejamento. Portanto, organizao consiste em
sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os esforos e
aumentar a eficcia do processo. Esta etapa ocorre logo aps o planejamen-
to, cuja principal funo mobilizar pessoas, matrias-primas, tecnologias,
em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cum-
primento dos prazos dos programas que foram definidos, de forma que isto
no atrapalhe os resultados finais.
11.3 Direo
O processo de direo quando tudo aquilo que foi planejado e organizado
anteriormente entra em AO. Vale ressaltar que os administradores devem
estar frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.
11.4 Controle
Depois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a
controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no
incio do processo administrativo. Este controle a verificao de que tudo
ocorreu de acordo com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na
etapa do planejamento.
11.5 Feedback
uma ferramenta de verificao do sucesso ou do fracasso de um processo
administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, uti-
lizando as informaes do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando
com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha
que liga o fim do processo ao incio dele. E isto quer dizer que um processo
deve ser cclico, pois quando o feedback utilizado constantemente a ponto
de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria contnua nos proces-
sos. O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o
planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as
falhas. Tal anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo.
E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria cont-
nua, por meio da utilizao do feedback.
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Resumo
O processo administrativo nos mostra quais so as principais atividades dos
administradores, tambm revela que estamos constantemente planejando,
organizando, dirigindo e controlando diversas atividades ao mesmo tempo,
e que quando conseguimos ter conscincia da melhoria contnua, podemos
alcanar resultados muito mais positivos, tanto para a empresa, quanto para
os prprios funcionrios.
Atividades de aprendizagem
Faa um processo administrativo para a sua vida pessoal, planeje algo em
longo prazo. Faa um esquema de operacionalizao desta atividade, e
perceba que os resultados que voc alcanar podem ser muito mais po-
sitivos do que voc pensa.
Planejar ter uma viso de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa
deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de deciso, pro-
porcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequente-
mente, o sucesso nos negcios.
61 e-Tec Brasil
O planejamento estratgico consiste em definir objetivos desejados pela em-
presa; que possam lev-la a uma situao confortvel, prspera e lucrativa.
Deve-se levar em conta tambm os desafios e as oportunidades presentes
no ambiente externo da empresa. neste ambiente que esto as influncias
que podem afetar positiva ou negativamente o andamento do negcio. Os
planejadores precisam monitorar as mudanas que ocorrem externamente e
saber como incorporar estas informaes no dia a dia da empresa.
Resumo
Voc aprendeu nesta aula os trs tipos de planejamento: estratgico (longo
prazo), ttico (mdio prazo) e operacional (curto prazo). Tambm percebeu
que todos eles so decorrentes do Estratgico, e que quanto mais prxi-
mo da execuo, mais facilmente se pode alterar os objetivos estratgicos e
adaptar conforme as condies do ambiente onde a empresa est inserida.
Atividades de aprendizagem
De que forma as empresas realizam o planejamento? Voc conhece algu-
ma empresa que no realiza o planejamento? De que forma esta empre-
sa toma decises? Anote suas consideraes.
65 e-Tec Brasil
Avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos: Um plano no
deve ser esttico, deve constantemente procurar formas de melhorar, corri-
gir e at alterar os objetivos que foram planejados no incio do ciclo; preci-
so ter tempo para detectar as falhas e corrigi-las.
Elaborao do planejamento
estratgico - Viso
1
Fixao dos
objetivos departa-
mentais para o
ano
6
Avaliao dos 2
resultados alcanados Elaborao do
em comparao com os plano ttico do
objetivos departamen- departamento
tais
5 3
Reviso nos Pla- Desdobramento
nos ou alterao nos de plano ttico em
objetivos departa- planos operacionais
mentais
4
Avaliao
dos resultados al-
canados em compara-
o com os objetivos
departamentais.
BENEFCIOS PROBLEMAS
Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem al-
guns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca
pelos objetivos traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais
problemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo,
para que os funcionrios no trabalhem apenas para cumprir as normas,
pois assim estaro fugindo do propsito desta ferramenta que ser demo-
crtico e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negcios.
Resumo
Voc aprendeu que a APO uma forma de planejamento ttico muito pr-
tico e de fcil aplicao em todo e qualquer tipo de organizao. Mas como
qualquer outra ferramenta administrativa, ela deve ser elaborada conside-
rando todas as caractersticas e particularidades das empresas. O ciclo da
APO um mtodo fcil de criar metas departamentais, atribuir responsabili-
dades aos gestores e seus funcionrios e com mecanismos claros de contro-
lar os resultados alcanados. A soma da APO de todos os departamentos ir
contribuir para a empresa alcanar os objetivos estratgicos.
Atividades de aprendizagem
Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolvendo os
objetivos pessoais, finanas, patrimnio? Podemos estabelecer planos t-
ticos para nossa carreira profissional? Escreva o que voc pensa a respeito.
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organizao
Estrutura
Ambiente
Tarefas
69 e-Tec Brasil
Observando a figura 14.1, podemos perceber que a empresa rodeada
de influncias que podem ser positivas ou no, mas que de qualquer forma
devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores.
fatores econmicos
MICROAMBIENTE
Voc acabou de ver alguns elementos que afetam e so afetados pelos ne-
gcios de uma empresa. Mas, ser que existem outros fatores que podem de
alguma forma impactar as organizaes?
Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e isto que determina
qual o impacto que cada um deles causa nos negcios.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu um pouco sobre as influncias que os elementos
Visite o site do Instituto Brasileiro externos podem ter sobre os negcios de uma empresa. Viu que o macroam-
de Geografia e Estatstica (IBGE)
e conhea os fatores econmicos biente representa as condies genricas que afetam todas as organizaes,
e demogrficos da populao como a economia, tecnologia, demografia, legislao e cultura. J os fatores
brasileira e perceba de que
forma estes fatores podem do microambiente impactam diretamente a empresa e esto mais prximos
influenciar nos negcios de uma
empresa.
a ela. So os funcionrios, clientes, fornecedores, concorrentes e agncias
reguladoras.
Atividades de aprendizagem
Vamos analisar um fator externo que influencia as empresas. Escreva de
que forma a melhoria nas condies econmicas da populao brasileira
influenciou o surgimento de novos negcios, de modo especial com os
programas de transferncia de renda do Governo Lula. Aponte quais os
novos negcios que se firmaram por meio das mudanas nas condies
econmicas brasileiras.
Costa (2004) criou uma categorizao chamada de 10-Ms que nos ajuda a
focar nas variveis que devem ser monitoradas. So elas: Management (ges-
to); mo de obra; mquinas; marketing; materiais; meio ambiente; meio
fsico; mensagens; mtodos e money (finanas).
73 e-Tec Brasil
J Oliveira (1991) vai sugerir os seguintes fatores para a anlise interna: li-
nhas de produtos, novos produtos, comunicao, comercializao, tecnolo-
gias adotadas, sistema de informaes, estrutura organizacional, recursos
humanos, modelo de gesto, resultados, recursos financeiros, controles,
processos e imagem institucional. Em resumo, observando a figura abaixo,
podemos ver em que recursos a anlise deve se concentrar em:
EMPRESA
Recursos financeiros
A empresa para permanecer no mercado deve obter lucros compatveis aos
investimentos efetuados. Os recursos financeiros auxiliam a empresa a de-
senvolver a capacidade de enfrentar riscos que no so esperados.
Recursos humanos
Esses recursos so a principal fonte de sustentao das organizaes e indis-
pensveis ao desenvolvimento das empresas. A empresa deve estar atenta a
programas de treinamento por exemplo.
Recursos Materiais
Os recursos materiais de uma organizao so os seus equipamentos, suas
instalaes e matrias-primas.
Recursos tecnolgicos
As tecnologias adotadas do maior flexibilidade de adaptao s empre-
sas. Normalmente, empresas lderes so aquelas que adotam tecnologias de
ponta que lhes asseguram um diferencial sobre a concorrncia
So vrias as formas por meio das quais podemos realizar diagnsticos in-
ternos.
Resumo
Nessa aula, vimos a importncia do entendimento do ambiente interno das
empresas, o que deve ser constantemente acompanhado e analisado, a fim
de que a empresa possa responder rapidamente s mudanas no ambiente
externo. Desses elementos depende a capacidade da empresa em manter-se
competitiva no mercado
Atividades de aprendizagem
Olhando para sua empresa, identifique os principais fatores internos e
divida-os de acordo com o tipo de recurso a que pertence.
Podemos verificar na figura 16.1, que estes nveis funcionam como uma
pirmide, onde tudo est apoiado na busca por resultados positivos e que os
valores permeiam todas as etapas, pois so essenciais em qualquer nvel e
em todos os momentos.
16.1 Misso
A misso da organizao representa sua essncia, seu propsito maior de
existir, seu significado para a sociedade. como se fosse a identidade da
organizao, so caractersticas que a diferenciam das demais, que agregam
valor e que fazem sentido de existir. Toda empresa eficaz deve possuir uma
misso clara a todos, quer sejam eles funcionrios, clientes, concorrentes,
77 e-Tec Brasil
fornecedores e comunidade em geral. Para Oliveira (2006), misso a de-
liberao do motivo principal da existncia da organizao, focada em seu
pblico-alvo. A misso deve ser entendida por todos os membros da orga-
nizao, pois ela incorpora valores, crenas de seus fundadores e acionistas,
enfim, os princpios norteadores que atribuem a identidade da organizao,
o que com certeza ir refletir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p.
82). A misso fornece tambm subsdios para a elaborao do planejamento
de longo prazo de qualquer tipo de organizao.
Misso da Nestl:
Fonte: www.nestle.com.br
16.2 Viso
A viso deve apresentar empresa aonde ela quer chegar em termos quan-
titativos; em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos
clientes e pblico em geral, qual posio competitiva quer ocupar dentre os
demais concorrentes. A viso apresenta um objetivo, um propsito a ser per-
seguido pelo planejamento estratgico e, consequentemente, pelos planos
tticos e operacionais.
Assim, para Gramms (2004), a viso de uma empresa deve responder a al-
gumas perguntas:
16.3 Valores
So os princpios, sentimentos, crenas e filosofias que regem o comporta-
mento do negcio. Em geral so oriundos dos princpios morais dos funda-
dores do negcio. Tais valores so comuns aos gestores e devem ser com-
partilhado entre todos os membros da organizao. Os valores influenciam
nos processos de tomada de deciso e na definio dos planos estratgicos
da empresa. Alguns exemplos de valores so a equidade, meritocracia, tica,
responsabilidade social e respeito ao meio ambiente, bem como os valores
morais dos seres humanos como a humildade, respeito, tolerncia e respeito
s diferenas.
tica
Responsabilidade social
Desenvolvimento sustentvel
Motivao
Inovao
Pioneirismo
Tolerncia
Cooperao
Melhoria contnua
Empreendedorismo.
Valores da Nestl:
Pessoas em primeiro lugar.
Qualidade de nossos produtos e servios.
Segurana inegocivel.
Respeito para todos, dentro e fora da empresa.
Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazemos.
Fonte: www.nestle.com.br
Voc pode perceber, assim, que nenhuma estratgia elaborada sem infor-
mao, da empresa e do mercado.
Atividades de aprendizagem
Escreva o que voc aprendeu sobre misso, viso e valores. Relate quais
os principais valores que so essenciais para sua vida profissional.
Para Sertek (2009, p.118), a anlise SWOT uma tcnica de anlise dos
ambientes internos e externos, comumente empregada para avaliao do
posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio.
83 e-Tec Brasil
O Diagnstico Interno das foras e fraquezas como tirar uma fotografia
da situao atual da empresa. Este diagnstico consiste em levantar os pon-
tos fortes dos seus processos internos e as fraquezas que esto presentes ora
nas pessoas, ora nos processos, ora nos produtos ou servios que se oferece
ao mercado.
Anlise SWOT
Oportunidades Ameaas
Estratgias organizacionais
Aquisio de equipamentos
Cultura organizacional
Gesto do conhecimento.
Estas variveis esto fora do controle das empresas, ou seja, so mudanas que
no se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e plane-
jar as aes de sua empresa levando em conta o quanto cada uma destas
variveis externas pode afetar seu negcio. A isto damos o nome de Monito-
ramento Ambiental, que significa coletar constantemente informaes sobre
os elementos que circundam e podem influenciar os negcios da empresa.
Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia um fator de grande impacto nas
organizaes, pois pode tanto ser uma ameaa, quanto uma oportunidade.
Mas para um mesmo setor econmico pode ter impactos muito diferentes.
Alteraes no mercado
Comportamento do consumidor
Tecnologia
Alteraes econmicas
Resumo
Conhecer as influncias que impactam o negcio da empresa a base para
as atividades do dia a dia dos administradores, pois atualmente no pode-
mos mais tomar decises com base em suposies ou intuio. Afinal, no
se toma decises com base em achismo. Todo aquele que no pesquisa,
que no coleta informaes, que no analisa as mudanas no ambiente in-
terno e externo, pode tomar decises erradas. Lembrar sempre que no mer-
cado no existe espao para amadores.
Atividades de aprendizagem
Escreva sobre a aplicabilidade de uma anlise SWOT em sua vida pessoal
e profissional. At que ponto esta ferramenta pode auxiliar no planeja-
mento pessoal?
89 e-Tec Brasil
Descentralizao um processo planejado de atribuir responsabilidades
pela tomada de deciso de questes tticas e operacionais para os nveis
mais baixos da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados
ocupem seu tempo com questes que so estratgicas para o negcio.
Observando a figura 18.1, podemos perceber que a cor mais escura est
concentrada no nvel intermedirio da empresa. Isto quer dizer que ela utiliza
a descentralizao, pois os nveis mais elevados ficaro responsveis por
questes que envolvem os rumos da empresa, o planejamento de longo
prazo e questes que so estratgicas para o negcio. Desta forma, os nveis
intermedirios esto mais prximos dos funcionrios e do cho de fbrica,
isto significa dizer que quando os problemas acontecem neste nvel, os ge-
rentes esto mais prximos cena da ao, e assim eles resolvero os pro-
blemas mais rapidamente.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu a diferena entre centralizao e descentralizao.
Tambm viu que centralizao aplicada apenas a pequenas empresas ou a
negcios no seu incio. Quando a empresa ganha porte, isto , cresce estrutu-
ralmente falando, ela precisa descentralizar para no perder competitividade
e sobrecarregar os gestores dos cargos mais altos da hierarquia da empresa.
Atividades de aprendizagem
Resolva o estudo de caso da empresa Casa Nova Materiais de Constru-
o, contando como voc poderia operacionalizar um processo de des-
centralizao.
93 e-Tec Brasil
c) Inovaes tecnolgicas: Quando a tecnologia avana, as empresas de-
vem optar por seguir as inovaes ou esperar que os concorrentes o
faam. Mas para diferentes empresas, a tecnologia tem maiores ou me-
nores impactos, tudo depende das caractersticas do negcio.
Ainda, de acordo com Stadler (2010, p. 26), existem alguns fatores que im-
pedem a mudana podem ser os seguintes:
Resumo
Nesta aula vimos a necessidade das empresas em mudar constantemente e
verificar quais so os fatores que fazem com que as empresas precisem mu-
dar. Da mesma forma, vimos que os fatores que impedem a mudana devem
ser neutralizados por todos ns.
Atividades de aprendizagem
Anote quais so os principais fatores que impedem sua empresa de mu-
dar. Logo em seguida trace um plano de ao para fazer com que estes
fatores deixem de ser um impeditivo mudana, mas sim um incentivo.
20.1 V
oc j tentou definir o que motiva-
o?
Esta tarefa bastante complexa, mas devemos compreender qual o efeito
da motivao no contexto empresarial, pois assim poderemos interferir no
comportamento das pessoas, a fim de melhorar a produtividade e a qualida-
de dos produtos e servios.
97 e-Tec Brasil
20.2 Motivao, Qualidade e Produtividade
Para se ter qualidade nos produtos ou servios, os administradores preci-
sam utilizar os mecanismos adequados de motivao para seus funcionrios,
mesclando sempre as recompensas materiais e simblicas. Tal motivao re-
sultar em produtividade com qualidade, que com certeza ser percebida
pelos clientes, e estes sero cada vez mais fiis, e traro o retorno que a em-
presa espera. Quando existe um mecanismo de repartir os lucros da empre-
sa, os funcionrios ficaro satisfeitos e tero as suas necessidades supridas.
Estmulo ou Necessidade
Equilbrio
incentivo
Tenso
Comportamento
Satisfao ou ao
Observe (figura 20.1) que sem motivao as pessoas permanecem num es-
tado de equilbrio; quando h um estmulo ou um incentivo que vai ao en-
contro das necessidades das pessoas, cria-se uma tenso, que a vontade
de agir, ou seja, gera o comportamento das pessoas a ao, e consequen-
temente a pessoa chega ao estado de satisfao.
Resumo
A motivao a capacidade de induzir uma pessoa ou um grupo de pessoas
a alcanar os objetivos propostos pela empresa. Voc percebeu que a mo-
tivao uma estratgia utilizada para recompensar de forma material ou
Atividades de aprendizagem
Pesquise mais sobre motivao e anote suas impresses a respeito.
Isto quer dizer que quanto mais operacional for o trabalho de um funcion-
rio, as habilidades mais importantes ou mais presentes no seu dia a dia so
as habilidades tcnicas. E quanto mais estratgico for o cargo ocupado, as
habilidades mais presentes so as conceituais.
Tudo isso nos faz refletir sobre uma questo: Quais destas habilidades um pro-
fissional de administrao precisa ter para conseguir sucesso no seu trabalho?
Para Katz (1955), citado por Maximiano (2000), as habilidades dos adminis-
tradores so divididas em tcnicas, humanas e conceituais, e distribudas de
acordo com os nveis hierrquicos, conforme mostra a figura 16.1:
Habilidades Necessrias
N
v Institucional
e Alta Direo
i
s
Conceituais
A
d
m
i
n Intermedirio
i Gerncia
s
t
r Humanas
a
t
i
v Tcnicas
o Operacional
s Superviso
Resumo
Nesta aula voc conheceu as trs habilidades importantes para o trabalho
nas organizaes: tcnicas, humanas e conceituais. Aprendeu que quanto
mais elevado for o cargo ocupado na escala hierrquica maior ser a incidn-
cia das habilidades humanas e conceituais. E quanto mais baixo for o cargo,
maior ser a concentrao das atividades humanas e operacionais.
Atividades de aprendizagem
Pesquise em revistas especializadas em negcios (Voc S/A, Revista Exa-
me e Pequenas Empresas e Grandes Negcios), e verifique quais so as
habilidades mais importantes para um gestor de empresas.
22.1 Liderana
A liderana decorrente da utilizao do poder e autoridade nas empresas,
alis, um assunto muito discutido atualmente nas empresas, e h uma
preocupao em desenvolver habilidades de liderana entre os funcionrios.
Isto ocorre, pois um profissional com habilidades de lder traz mais produ-
tividade para a empresa. A liderana uma caracterstica que pode ser de-
senvolvida. O lder no nasce pronto. Ele deve ter como ponto de partida
a vontade de contribuir para o desenvolvimento da empresa, da equipe de
trabalho, e deve buscar pelos objetivos globais da organizao.
Todo ser humano tem potencial para ser lder. De alguma maneira, ele in-
fluencia o comportamento, os pensamentos e as atitudes das pessoas que
esto sua volta, de modo especial no ambiente de trabalho.
Assim sendo, todo profissional precisa conhecer muito bem qual a misso
da empresa na qual trabalha, e comunicar claramente para os funcionrios,
para que eles entendam de que forma podem contribuir para que a empresa
alcance seus objetivos. Lembre-se: toda equipe deve ter sinergia! E esta
sinergia obtida por meio do trabalho em equipe, da cooperao e do so-
matrio das competncias e habilidades das pessoas em uma organizao.
23.3 C
aractersticas das equipes de alta
performance
Os itens elencados mostram caractersticas de uma equipe verdadeiramente
eficaz:
Flexibilidade
Humildade
Aceitar crticas
Perseverana
Atitude
Resumo
Para saber mais sobre o tema Nesta aula, aprendemos como diferenciar um grupo de uma equipe, e o que
da aula de hoje, acesse o site
sugerido e leia o artigo que so equipes de alta performance. Pudemos verificar que estas equipes se
aborda como desenvolver
equipes de alta performance: comportam de maneira muito superior a um grupo comum de pessoas, pois
http://www.aedb.br/seget/ h sinergia entre eles, confiana e muita clareza nos objetivos das pessoas e
artigos08/304_Artigo%20
Seget_corrigido.pdf da prpria empresa.
Atividades de aprendizagem
Escreva como voc poderia transformar seu grupo de colegas de sala de
aula em uma equipe de alta performance. Perceba que para crescermos
e nos tornarmos verdadeiramente produtivos e eficazes, precisamos agir
em conjunto. Ento, mos obra!
24.1 Q
ualidade Total e os Princpios de
Deming
Em 1950, William Edwards Deming foi ao Japo ministrar um curso de es-
tatstica para a indstria, cujo objetivo era sensibilizar os altos dirigentes das
principais empresas do Japo que a melhoria contnua era o caminho para
a prosperidade, pois com ela seria possvel o aumento da produtividade,
reduo de custos de produo e logstica, a conquista de novos clientes e
expanso para outros mercados. (MAXIMIANO, 2000)
Plan
Action Do
Check
Resumo
Na aula de hoje voc conheceu os modelos de administrao japonesa base-
Leia mais sobre o Toyotismo, adas na melhoria contnua e qualidade total, e o Kaizen como um processo
navegando pelo site:
http://www.infoescola.com/ constante de melhoria. Tambm estudou os 14 princpios de Deming e o
industria/toyotismo/ ciclo PDCA, bem como os sistemas de produo da Toyota.
Atividades de aprendizagem
Pesquise mais sobre a qualidade total, registre tudo o que tem aplicao
na rea da gesto empresarial.
Voc pde perceber que o modelo de gesto japons afirmava que por meio
da melhoria contnua era possvel o aumento da produtividade, a reduo
de custos, a conquista de novos clientes e expanso para outros mercados.
Princpio da melhoria contnua (mesmo o que est bom pode ser melho-
rado).
(http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=1005)
Resumo
Nessa aula conhecemos a Gesto da Qualidade, seus princpios e como o
pensamento no cliente pode auxiliar as empresas em seus processos de me-
lhoria contnua.
Atividades de aprendizagem
Faa uma pesquisa no site da ABNT www.abnt.org.br e elabore um
resumo do Sistema de Gesto da Qualidade ABNT NBR ISO 9001
Peter Drucker
Persistncia
Comprometimento
Estabelecimento de metas
Busca de informaes
Independncia e autoconfiana
Resumo
Nessa aula, voc pde perceber que a escola do empreendedorismo apon-
tada como a soluo para a inovao, a fim de aumentar os resultados das
empresas. Tambm viu que o empreendedorismo pode tranquilamente ser
ensinado.
Atividades de aprendizagem
Pesquise sobre a origem da palavra empreendedorismo e faa um breve
relato.
Geralmente so familiares
Dados mais recentes do IBGE apontam que as MPEs representam 20% do Pro-
duto Interno Bruto (PIB) brasileiro e so responsveis por 60% dos 94 milhes
de empregos no pas alm de constituem 99% dos 6 milhes de estabelecimen-
tos formais existentes no pas (http://www.brasil.gov.br/empreendedor/
empreendedorismo-hoje/o-mapa-das-micro-e-pequenas-empresas).
Fonte: Lei Complementar 123 de 14/12/2006, atualizada pela Lei Complementar 139 de 10/11/11.
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2006/leicp123.htm
Nota: A Lei Complementar 128 de 19/12/2008 foi criada a figura do Microempreendedor Individual (Empreendedor
Individual), cujo limite de faturamento anual de R$ 60 mil.
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2008/leicp128.htm
1. Planeje-se sempre;
10. Seja fiel tanto aos seus valores como as do seu negcio.
Resumo
Nesta aula, voc viu que a principal caracterstica das micro e pequenas em-
presas est na falta de capacitao gerencial. possvel perceber a impor-
tncia de buscarmos contnuo aperfeioamento para colaborarmos para a
sobrevivncia de nossos negcios. Viu tambm a classificao e importncia
das MPEs para a economia brasileira.
Atividades de aprendizagem
Pesquise sobre a participao das micro e pequenas empresas na econo-
mia e na sociedade brasileira.
Legais: pagar todos os impostos em dia; por meio deles que o Governo
proporciona o bem-estar social para a sociedade.
Resumo
Nessa aula percebemos que a responsabilidade social possui o enfoque da
Para saber mais, acesse www. relao baseada na tica com os parceiros, que so os clientes, fornecedo-
ethos.org.br, pertencente
ao Instituto Ethos de res, funcionrios, acionistas, concorrentes etc. Porm com a evoluo deste
Responsabilidade Social e conceito, a questo ambiental foi incorporada e o termo Desenvolvimento
pesquise sobre o tema.
Sustentvel teve grande aceitao no meio empresarial.
Atividades de aprendizagem
Ainda no site do Instituto Ethos, e levante quais so os indicadores da
Responsabilidade Social Empresarial e descreva-os aqui.
Nesse modelo de gesto, voc como lder vai coordenar equipes, facilitar pro-
cessos, estimular os funcionrios e identificar talentos; dever ser uma pessoa
disposta a mudar, ser flexvel, adaptar-se rapidamente s mudanas do mercado
e definir novas estratgias. Voc vai gerenciar o aprendizado na organizao.
Para que isso acontea, preciso que voc como gestor d condies para a
criao de um ambiente de inovao. Criar na empresa meios de incentivar
o compartilhamento do conhecimento que os funcionrios possuem.
Sabemos que a maioria das empresas brasileiras, por serem micro e peque-
nas, ainda no tem condies organizacionais que favoream esse ambiente.
A administrao dos recursos humanos nesse modelo foca no desenvolvi-
mento de programas de treinamento que desenvolvam habilidades, compe-
tncias e conhecimentos necessrios inovao.
Mas podemos dizer que os principais pontos em comum que esses novos
modelos de gesto possuem so:
Foco no cliente
Resumo
Nessa aula voc conheceu alguns novos modelos de gesto e suas principais
caractersticas.
Atividades de aprendizagem
Pesquise sobre parcerias que podem ser realizadas entre empresas para
que elas possam aumentar sua competitividade frente s grandes orga-
nizaes.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
ATIVIDADE ECONMICA
BEM ESTAR SOCIAL
MEIO AMBIENTE
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL
ECONMICA
AMBIENTAL
SOCIAL
Atividades de aprendizagem
Aps visitar os sites indicados nesta aula, escreva o que voc compreen-
deu sobre os modelos contemporneos de gesto.
Figura9.3: Marketing
Fonte: http://targettrust.com.br/blog/o-que-e-marketing/
a) Com a inveno da mquina a vapor por Henry Ford, surgiu uma nova
concepo de trabalho.
c) James Watt inventou a mquina a vapor que foi utilizada nas indstrias
e transportes
c) Nesta fase foi criada a linha de produo mvel por Henry Ford.
a) logstica
b) recursos humanos
c) marketing
d) finanas
e) produo
a) A curto prazo
d) A longo prazo
e) A mdio prazo.
e) Mostra aos funcionrios onde esto os erros para que no voltem a co-
met-los (e possam melhorar.)
a) Padres claros para controle, avaliao mais objetiva, coero sobre su-
bordinados.
a) Microambiente
b) Fator econmico
c) Planejamento Estratgico
d) Macroambiente
e) Sistema aberto
A alternativa CORRETA :
a) V, V, V, D, D
b) V, D, V, D, V
c) V, D, D, D, V
d) D, V, V, D, V
e) V, V, D, D, V
e) Medo do desconhecido.
a) aumento da produtividade.
b) aumento da rotatividade.
d) maiores recompensas
e) aumento de salrios
a) habilidades humanas.
b) habilidades tcnicas.
d) habilidades conceituais.
e) habilidades holsticas.
b) I, II e IV
d) II, III e IV
e) II e IV
a) inovao e criatividade.
b) poder e autoridade.
c) simpatia e obedincia.
d) disciplina e insubordinao.
e) criatividade e tolerncia.
a) Sinergia
b) Equipes
c) Motivao
d) Grupos
e) Alta performance.
b) Sustentabilidade.
d) tica profissional.
a) Parcerias pblico-privadas
b) Filantropia
c) Voluntariado
d) Responsabilidade socioambiental
e) Empreendedorismo.
Adriano Stadler
Bacharel em Administrao de Empresas (2000). Ps-graduado em Turismo
(2002), MBA em Marketing e Negcios (2005), e em Educao a Distncia
(2008). Mestre em Administrao (2007) pela Universidade do Vale do Itaja
(Univali). Professor e coordenador do curso Tcnico em Logstica do Instituto
Federal do Paran (IFPR).