FACULDADE DE TECNOLOGIA APLICADA E CINCIAS SOCIAIS FATECS

CURSO: ADMINISTRAO
LINHA DE PESQUISA: GESTO DE PESSOAS
REA: COACHING

MARINA PEREIRA ROCHA LIMA

RA 20963395

UMA ABORDAGEM AOS PRINCIPAIS TIPOS DE COACHING

BRASLIA

2013
 MARINA PEREIRA ROCHA LIMA

UMA AN PRINCIPAIS TIPOS DE COACHING

Trabalho de Curso (TC) apresentado

como um dos requisitos para a concluso
do curso de Administrao de Empresas
do UniCEUB Centro Universitrio de
Braslia.

Orientadora: rika Costa Vieira Gagliardi

BRASLIA

2013
 MARINA PEREIRA ROCHA LIMA

UMA ANLISE DOS PRINCIPAIS TIPOS DE COACHING

Trabalho de Curso (TC) apresentado

como um dos requisitos para a concluso
do curso de Administrao de Empresas
do UniCEUB Centro Universitrio de
Braslia.

Orientador(a):rika Costa Vieira Gagliardi

Braslia,__ de ____________de 2013.

Banca Examinadora

______________________________
Prof.(a)
Orientador(a)

______________________________
Prof.(a)
Examinador(a)

______________________________
Prof.(a)
Examinador(a)
 UMA ANLISE DOS PRINCIPAIS TIPOS DE COACHING

Marina Pereira Rocha Lima

RESUMO

O presente trabalho apresenta uma sntese dos principais tipos de coaching

trabalhados atualmente. Esto includas nesta abordagem o coaching ontolgico,
coaching executivo, coaching de carreira e coaching com PNL. Foi feito um
levantamento bibliogrfico dos principais autores encontrados em cada rea com o
objetivo a analisar as principais diferenas e semelhanas existentes assim como as
tcnicas mais utilizadas.

Palavras-chave: coaching, coaching ontolgico, PNL, carreira, coaching executivo,

tcnicas.
1 Introduo

As organizaes da atualidade esto vivendo um perodo de mudanas

constantes. A tecnologia tem alterado drasticamente a velocidade com que as
informaes so transmitidas e, no entanto, a velocidade em que elas devem ser
assimiladas. Neste contexto, nota-se uma dificuldade em saber no que focar para
conseguir os resultados necessrios. Alm do mais, o excesso de informaes est
trazendo mudanas rpidas no ambiente externo e forando adaptaes constantes
do mercado.

O coaching surgiu como uma das solues para tais dificuldades de

adaptaes a mudanas, alm de ser uma grande ajuda nas escolhas individuais e
organizacionais. Grandes empresas tem visto no coaching uma sada eficiente para
o desenvolvimento de liderana, para o foco nos resultados, ajuda nas iniciativas
motivacionais entre tantos outros.

Devido a sua grande abrangncia, com o passar dos anos, o coaching se

bifurcou em inmeras reas para atender necessidades mais especficas. Foram
tantas que algumas podem ser confundidas em sua teoria e aplicao, como o
coaching executivo e o coaching de carreira, por exemplo.

Existem poucas pesquisas, no Brasil, na rea de coaching que identifique os

diferentes modos de fazer coaching. Tal pesquisa de importncia no meio
acadmico para oferecer informaes bsicas referentes ao tema, servindo de
bases para futuros estudos originais na rea.

Em diversas situaes difcil para a organizao ou para o indivduo se

decidir na escolha do coaching mais satisfatrio para a realidade que se encontra.
Foi inserido neste contexto que o atual trabalho tem como objetivo analisar os
modelos dos principais tipos de coaching (ontolgico, executivo, de carreira e com
PNL).

Para isso, entende-se que passos especficos devem ser traados, e so

eles: fazer um levantamento bibliogrfico dos principais autores da atualidade;
apresentar os conceitos utilizados; identificar casos de aplicaes do coaching em
pessoas e organizaes, apresentar as principais modelos utilizados; fazer
comparativo das principais diferenas e semelhanas encontradas.

6
 A diviso do trabalho foi elaborada de forma a facilitar o entendimento.
Partindo da explicao dos principais conceitos do coaching e do seu surgimento.
Mais adiante se apresentou os conceitos dos tipos de coaching estudados. Em
alguns casos as tcnicas foram encontradas e apresentadas de maneira mais clara
e especfica. Quando no, apresentaram-se maneiras em que costumam ser
aplicados.

2 O Coaching

O coaching vem crescendo rapidamente nos ltimos anos. As mudanas

contnuas no mundo tm forado as prprias organizaes a mudarem. Segundo
Block, Mendes e Visconte (2012) as mudanas organizacionais que incentivaram o
surgimento do coaching vieram a partir da ltima dcada, quando passou a se
preocupar mais com a qualidade de vida dos servidores. Para os autores, o
coaching surgiu como forte ferramenta para unir o desempenho organizacional com
as necessidades individuais.

Tudo comeou atravs do desenvolvimento da gesto de pessoas nas

organizaes. A importncia dada s relaes pessoais neste sculo foi fruto de um
longo perodo histrico nas. Segundo Marras (2011) quando se resolveu pensar nas
pessoas que trabalhavam nas organizaes foi com um objetivo apenas de saber
valor necessrio para sustent-las. Ou seja, o gestor era um ser que trabalhava com
frieza e administrava os salrios, as admisses e as demisses de pessoal, as horas
trabalhadas, faltas e atrasos.

At que, no incio do sculo XX, Taylor se deparou com um problema que

trouxe mudanas: o pagamento por dias trabalhados ou peas produzidas, utilizado
na poca, no estava trazendo a eficincia desejada Maximiniano (2009). Ainda
segundo o autor, Taylor apresentou o estudo sistemtico e cientfico do tempo,
buscando saber como o trabalhador poderia alcanar sua produtividade mxima em
relao ao tempo.

Aps Taylor surge um novo modelo que administrativo que foi capaz de gerir
a relao entre empregados e empregadores [...] Marras (2011, p. 8) O chefe de
pessoal necessita mudar o seu papel nesta fase. As necessidades individuais
comeam a ser importantes.

7
 Mais tarde, para Marras (2011, p. 8 - 9), a funo de pessoal passa para o
nvel ttico das organizaes, passando para a fase legal como o nome de gesto
de pessoal. Apesar da funo ainda tecnicista, foi nesta fase que surgiram os
sindicatos e foi tambm quando os funcionrios conquistaram alguns direitos.

A fase seguinte se chamou fase tecnicista segundo Marras (2011, p. 11). Foi
quando, com a indstria automobilstica, notou-se a necessidade de treinamentos,
processos de recrutamento e seleo, preocupao com higiene e segurana no
trabalho, entre outros.

Foi somente na fase administrativa que passou a existir o gerente de recursos

humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos
burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais
humanstica, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a
sociedade, etc.) Marras (2011, pg.12)

Finalmente, a fase em que se vive recebe o nome de fase estratgica

(Marras, 2011). Quando a rea de recursos humanos est inevitavelmente ligada
estratgia da empresa. Todos os recursos humanos da empresa atuam com foco
para resultados organizacionais baseado no plano estratgico.

J para Block, Mendes e Visconte (2012) o psiclogo Carl Rogers foi

provavelmente o primeiro a ter foco nas pessoas de maneira individualizada dentro
das organizaes. Rogers comeou a utilizar tcnicas de psicologia para observar
as atitudes dos colaboradores individualmente, fazendo sesses para se constatar o
que era necessrio.

Existem diferentes ideias do surgimento do coaching. Enquanto que muitos

dizem ser uma tcnica recente, outros, como Maher e Pomerantz (2003, apud
Krausz, 2007) afirmam que o coaching surgiu e evoluiu com a humanidade. O autor
sustenta que o coaching tem fortes origens nas filosofias de Aristteles e do
budismo, por exemplo.

Outras linhas de autores sustentam sempre a importncia do esporte no

surgimento das tcnicas de coaching. Segundo Braga (2007, apud ENCHEVERRIA,
2001) o coaching surgiu nos esportes. Os treinadores necessitavam de tcnicas que
fizessem a equipe melhorar o rendimento e alcanar melhores resultados.

8
Observando que estes resultados eram bons, o mundo empresarial decide trazer
essas tcnicas para as organizaes.

Na etimologia do coaching, segundo Luiz Augusto Paiva (at al, 2012), a

palavra coach significa carruagem, da a ideia de direcionar a pessoa para o lugar
em que se deseja ir. Para Block, Mendes e Visconte (2012) essa definio vem de
Kocsi, a palavra que origina o significado de carruagem. Na lngua inglesa comeou
a ser usado pela administrao para designar tutores que ajudavam os estudantes
universitrios e mais tarde nos esportes.

As definies de coaching so inmeras, mas no existem distines

significativas entre elas. As tcnicas so aplicadas de acordo com a necessidade da
organizao ou da pessoa. [...] o coaching entra em cena como uma soluo para
o caso de indivduos talentosos que precisavam rapidamente resolver seus gaps de
competncia. (Block, Mendes e Visconte 2012, p. 13).

Existem alguns conceitos importantes para o entendimento da literatura do

coaching. Algumas palavras so utilizadas de forma unnime pelos especialistas. A
palavra coach, por exemplo, usada para designar o profissional, ou seja, a pessoa
especializada nas tcnicas que ir atender o cliente de acordo com suas
necessidades conforme afirma Jos Roberto Marques (2012, apud Tnia Mendes,
2012). Ainda segundo o autor, Coachee o cliente que ir receber as orientaes.
No entanto, o coaching diz respeito ao desenvolvimento pessoal individual com
apoio conduzido por um coach. (Roberto, 2012 apud Mendes, 2012)

No mbito motivacional, o coaching oferecer companheirismo unido ao

desafio de sua conquista. (Robert Hargrove, 1995 apud Krausz, 2007). Gallwey
(1996, apud Krausz, 2007) afirmam que o coaching capaz de tirar o melhor que a
pessoa pode oferecer; o foco ensinar a pessoa a aprender.

Para Porch e Niederer (2002, pg.4) o coaching responsvel por ajudar as

pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento de seus objetivos.
Para o autor a grande diferena do coaching est no feedback. Ou seja, para Reis
(2010), na capacidade de observar os resultados obtidos no tempo presente
relacionado com as aes e as distines daquele que os realiza.

O coaching, segundo Krausz (2007) tambm visto como processo para

utilizar o potencial mximo da pessoa para alcanar os resultados que ela deseja. E
9
ainda um tipo especial de colaborao que expande a conscincia e a
aprendizagem e permite a obteno de resultados com menos esforo e menos
tempo. Nessa definio observa-se a importncia do foco nos talentos individuais.

Para alcanar este potencial mximo, tcnicas diferentes so utilizadas.

Muitos autores afirmam que as perguntas certas, por exemplo, podem encaminhar o
coachee de maneira eficiente em qualquer tipo de coaching. Roberto e Carli (2012,
p.25) sugerem que Coaching um processo cuja essncia a arte de fazer
perguntas para gerar no cachee um estado de reflexo e permisso para aumentar
sua viso perceptiva sobre o mundo.

Goldsmith e Lyons (2012) do nfase na importncia do coaching para o

desenvolvimento de liderana. Os autores afirmam que determinante para o
processo a atuao do coachee e dos colegas de trabalho.

3 Coaching executivo

O coaching Executivo tem sido de grande utilidade nas organizaes deste

sculo, pois profissionais acreditam ser um mtodo eficaz para obter resultados.
Este tipo de coaching aplicado em organizaes que pretendem melhorar o
resultado de suas equipes e alinh-las aos objetivos estratgicos. Para isso ele
aplicado em cargos chave, cuidadosamente escolhido.

Como j enfatizado anteriormente, o capital humano tem sido de grande valia

para o desenvolvimento e a adaptao das organizaes. Os autores da rea
dificilmente separam o coaching executivo do desenvolvimento da liderana. Ribeiro
(apud Parcia e Sita, 2013) afirma que o coaching executivo est diretamente ligado
ao desenvolvimento da liderana, pois apenas com ele possvel ser agente de
mudanas e se comprometer com o desenvolvimento organizacional.

De acordo com a maioria das definies encontradas, o coaching de

executivos atua no indivduo as caractersticas essenciais para influenciar a
organizao. Para Block, Mendes e Visconte(2012) o coaching atua como
instrumento para desenvolver gaps de competncias nas pessoas que a
organizao quer reter. Para o autor, o processo de coaching executivo aplicado
para que haja no apenas desenvolvimento profissional, mas tambm
desenvolvimento pessoal do indivduo, com o objetivo de desenvolver sua
10
capacidade de liderana. Segundo ONeil (1953, p.22) Os lderes ocupam uma
posio especial no cenrio de mudanas. ONeil afirma que o coaching de
Executivos deve ser um processo especialista em lhe dar com mudanas.

Uma pesquisa do The New York Times (Leonhardt, 2005 apud Krausz,2007)
afima empiricamente que, de 1980 a 2005, as organizaes passaram a ter mais
dificuldade para reterem os talentos mais importantes. Krauz(2007) diz que cada vez
mais os lderes das organizaes necessitam da capacidade de se relacionar e de
se preocupar com as pessoas. O desenvolvimento destes lderes tem sido de
extrema importncia para os resultados das organizaes.

O modelo autoritrio e solitrio de liderana no est mais funcionando diante

de tantas mudanas e exigncias. O coaching executivo capaz de trabalhar essas
caractersticas de maneira excepcional e mudar o ambiente de conhecimento
organizacional (Kilburg 2000, apud Krauz, 2007).

Em sntese, o coaching executivo tem o objetivo de capacitar gestores para

desenvolver a organizao atravs das pessoas.

3.1 Tcnicas de coaching executivo

Antes que se pense em aplicar o coaching, existem princpios a serem

observados (O'Neil,2000). Segundo o autor, "o relacionamento de coaching se apoia
na confiana, na capacidade de oferecer e receber feedback, na capacidade de
estar presente[...]" (O'Neil 2000, p. 27). necessrio que o coach esteja
verdadeiramente preocupado com o coachee, e no apenas com seus objetivos
pessoais. O bom relacionamento entre os dois pode influenciar significativamente os
resultados.

importante, antes da aplicao do processo de coaching, que o coach

observe a atuao do lder com a equipe, para ento ver as necessidades.

Block, Mendes e Visconte (2012), afirmam que existem duas formas para
aplicar o coaching executivo: coaching interno e externo. Essa definio
importante para que a organizao consiga estudar o custo benefcio do tipo de
servio que ir contratar.

11
 O coaching interno aplicado pelos profissionais da empresa e est voltado
para treinamento e desenvolvimento. Para Block, Mendes e Visconte (2012) esse
tipo de coaching exige cuidado, apesar de no precisar de grandes investimentos.
No aconselhvel o coaching interno para executivos.

O coaching externo o mais aconselhvel para tais cargos. No coaching

externo um profissional de fora contratado pela organizao e este trs novos
pontos de vista.

O lder coach tem a noo de que praticamente impossvel separar o

profissional do pessoal. Segundo block, Mendes e Visconte (2012), o lder coach
deve saber lhe dar com tais necessidades e, ao mesmo tempo, separar seu papel.

Apesar de ser um processo necessariamente flexvel devido a mudanas

constantes, a implantao do coaching deve ter uma ordem, um procedimento
definido. Paiva (at al, 2012) sugere passos estratgicos para qualquer
implementao de coaching. Segundo ele, a primeira coisa a se fazer identificar a
situao em que a pessoa ou empresa, se encontra. O passo importante, pois em
algumas situaes o cliente no sabe aonde quer chegar.

A primeira sesso til para comear a estabelecer uma relao de confiana

e identificar certos aspectos que o cliente no demonstra claramente. Neste passo a
triangulao, ou seja, a utilizao de outras fontes pode ser necessria.

Block, Mendes e Visconte (2012) sugerem que o processo de coaching deve

ter quatro fazes distintas para um procedimento eficaz. A fase prvia, semelhante ao
que dito por Paiva, consiste no diagnstico, quando se identifica o estado atual da
organizao. quando se estabelece o contrato psicolgico, "acordo com o
indivduo e a empresa sobre o objetivo do trabalho, a metodologia, as etapas, o
papel de cada processo, suas expectativas, o resultado esperado e, principalmente,
o papel do executivo como ator principal." (Block, Mendes e Visconte, 2012, p. 51)

Segundo os autores acima citados:

A fase 1 chamada de comprometimento. quando se resgata a trajetria do

coachee e o faz refletir. Identifica a histria, as competncias, a caractersticas
pessoais, os interesses e valores do indivduo. Tambm so feitas entrevistas para
identificar a viso dos stakeholders.

12
 A fase 2 consiste na elaborao do plano de ao. Quando se resgata os
principais pontos das fases anteriores para definir os objetivos. Definem-se aes,
pessoas para ajudar e elimina-se o desnecessrio.

A fase 3 chamada de ao de acompanhamento. quando o plano de ao

aplicado e o coach trs o feedback necessrio. Na fase final identificam-se
resultados, o quanto as expectativas foram atingidas.

"O feedback um elemento intrnseco ao processo de comunicao[...]"

(Catalo e Penin, 2011, p. 39) . Essa ferramenta importante para que as pessoas
possam continuar a crescer. nela que se identifica o que est errado e o que est
certo. Catalo e Penin (2011) afirmam que o feedback deve ter como um de seus
objetivos melhorar a produtividade do cliente. No entanto, necessrio ter domnio
especial para saber comunicar da maneira correta o que necessrio comunicar,
para no criar desavenas e no estragar o processo.

Tais fases foram encontradas em bibliografias de coaching executivos, porm

outros modelos utilizam passos semelhantes. O feedback utilizado em
praticamente todos os modelos, mas com focos diferentes.

Peterson (1996, apud Catalo e Penin, 2011) afirma que o que define o
sucesso do coaching executivo a primeira fase.

A maioria dos autores aponta a necessidade de conquistar a confiana do

coachee nas primeiras reunies. Catalo e Penim (2011) reafirmam essa
importncia quando mostram que o coachee apenas assume riscos se sua relao
com o coach for bem estabelecida baseada neste princpio.

A ICF ( International Coach Federation, apud Catalo e Penin, 2011,p.

27)afirma que o relacionamento de confiana est baseado na "[...] capacidade de
criar um espao seguro, um ambiente favorvel, que permita progressivamente o
respeito mtuo."

3.2 Casos de coaching executivo

Como j visto, o coaching tem sido aplicado fortemente para desenvolver

caractersticas especficas dos executivos. No Brasil, Artigas (apud Catalo e Penin,
2012) afirma que uma das dificuldades mais encontradas nos executivos esto

13
relacionadas a forma como eles se comunicam com as pessoas envolvidas em seu
trabalho. Dentro de todos os nveis hierrquicos, necessrio saber se comunicar a
fim de resolver conflitos e passar informaes.

Outro fator que tem afetado a produtividade dos executivos diz respeito ao
seu equilbrio emocional. Dias (apud Catalo e Penin, 2012) mostra a importncia do
envolvimento de vrias reas da vida que, se bem trabalhadas juntas, desenvolvem
qualidade de vida, esta to desejada ultimamente.

Para trabalhar equilbrio emocional, uma tcnica chamada Roda da Vida

costuma ser utilizada. Catalo e Penin (2012) apresentam a Roda da Vida como
instrumento para medir a satisfao do coachee. O coach tambm pode utiliz-la
para retirar informaes importantes para ele sobre o cliente. Conforme descrito
pelos autores, o cliente deve definir sozinho cada rea e o quanto est satisfeito. A
partir da so construdos os objetivos e planos de ao. Apesar de ser ferramenta
utilizada em todos os tipos de coaching, a roda da vida importante no
desenvolvimento executivo.

Dismore e Soares (2011) mostram um caso do manager de produo da Shell

do Brasil. Como lder mais importante da organizao, Charlie Miller sempre
procurou se desenvolver atravs de vrias ferramentas existentes no mercado. Em
um momento de crise um coach foi contratado. Miller disse que, como resultado, o
coaching o fez ver mais profundamente e mudou a forma como a empresa passou a
enxerg-lo.

A revista Voc S.A. (dezembro de 2002, apud Dismore e Soares, 2011) conta
a histria da empresria ngela Baptista Leal que contratou o coaching executivo
para melhorar os resultados de sua empresa. Durante suas sesses de coaching ela
dividiu reas de sua vida em que queria trabalhar. Com a ajuda do coach ela foi
capaz de definir objetivos e traar planos de ao. Na rea executiva ela afirma ter
mais satisfao, pois conseguiu colocar em prtica o que estava apenas no papel
em relao empresa e, junto a sua scia, conseguiu fazer com que a empresa
progredisse mais.

O coaching executivo tambm muito procurado para o trabalho de sucesso

de cargos. Novas geraes de gerentes so inevitveis e, tanto os novos gerentes
quanto a prpria organizao passam por processos de adaptao, que no so

14
fceis. Block, Mendes e Visconte (2012) citam o caso de sucesso da empresa
RBS, uma organizao familiar que contratou o coaching para melhorar o
relacionamento entre o gerente e o sucessor que, alm disso, eram parentes muito
prximos. Segundo os dois, o coaching foi essencial para clarear os limites que
deveriam existir, j que estes vo alm da organizao. O processo, que valeu a
pena para eles, foi rgido. Reunies deveriam ser feitas periodicamente, com tempo
e data previamente estipulados, para resolver assuntos organizacionais. As reunies
geralmente duravam duas horas.

Investir em uma consultoria coaching, quando necessrio, produz grandes

retornos para organizao. Coaching produziu um retorno sobre investimento (ROI)
de 529% alm de benefcios intangveis significativos, segundo um estudo
encomendado por uma empresa das 500 maiores da fortune. (Dismore e Soares,
2011, p. 66). A conexo com a empresa, o executivo e os colaboradores trazem uma
percepo avanada das aes necessrias para a eficcia a qual o coaching pode
ajudar.

4 Coaching ontolgico

Para Reis (2010), o coaching ontolgico usado como apoio para o processo
decisrio. Apesar das tcnicas estarem aparentemente ligadas apenas aos objetivos
de um indivduo, tais tcnicas tambm podem ser utilizadas para uma equipe ou, at
mesmo, para a organizao como um todo.

O principal instrumento utilizado no coaching ontolgico o modelo do

observador. Reis (2010) afirma que todas as pessoas so observadores, porm
impossvel definir o que o observador. Pode-se apenas definir o que ele faz.

Braga (2007, apud Encheverra e Pizarro, 1996) mostra que cada observador
interpreta o mundo da forma que ele o v. Existem tantas interpretaes quanto
existem observadores. Por esse motivo difcil definir o que observador j que a
prpria definio depende da interpretao de um observador.

Dessa forma, Reis (2010) ainda mostra que a atuao de um observador

depende da atuao de outros.

15
 Para ilustrar a importncia da distino de interpretao, Rodovalho (2012)
conta a histria real de um grupo de amigos em viagem praia. Neste grupo havia
um praticante de pesca submarina. Tal homem foi para sua prtica e ficaria
responsvel por dar sinal de meia em meia hora ao resto do grupo. Porm o homem
no estava mais no barco a vela, e comeou a dar sinal com o arpo e o saco de
peixes. O grupo de pessoas estava condicionado a enxergar um barco a vela e no
uma pessoa com um arpo, por isso no conseguiam ver o homem.

Para REIS (2010, p. 19) o observador decide embasado no modo como

interpreta a vida, a realidade, suas relaes com o contexto, etc..

Figura 1. Modelo do observador, da ao e do resultado_MOAR

AVALIAO

Observador Ao Resultado

Distino Aprendizagem 1 grau

Aprendizagem 2 grau

Fonte: Adaptado de Reis (2010)

O autor afirma que tudo que se observa no presente so resultados do

observador gerados por suas escolhas, conscientes ou no. A ao tudo que o
observador faz para gerar o resultado. A intencionalidade revela o desejo e a
expectativa da ao REIS (2010, p.24).
16
 Todos os resultados desejados do observador, sendo ele indivduo ou
organizao, devem ser seguidos de aes especficas, que direcionam a este
resultado. Ainda segundo o autor, a decises so baseadas na histria e nas
distines do observador, j comentadas anteriormente.

A aprendizagem de primeiro grau, ou instrumental, para Reis (2010) aquela

que se refere ao modo como o observador realiza as coisas. O observador pode
mudar o resultado apenas mudando suas aes mecnicas. A aprendizagem de
segundo grau, ou ontolgica est ligado distino do observador. Ou seja, para
mudar o resultado, o observador precisa mudar quem ele .

Segundo BRAGA (2007, apud ENCHEVERRA E PIZARRO, 1996):

Chamam aprendizagem de primeira ordem (primeiro grau) quele

tipo de aprendizagem que busca expandir nossa capacidade de ao, no
alterando o tipo de observador que somos. Na aprendizagem de segunda
ordem (segundo grau), nos concentramos em transformar o tipo de
observador que somos. Esta segunda modalidade uma interveno
ontolgica, pois compromete e transforma nossa forma particular de ser.

Outras ferramentas so utilizadas no coaching ontolgico, porm o modelo do

observador o mais utilizado nos estudos encontrados tanto para o ontolgico
quanto para a tomada de deciso em outras reas do coaching.

5 Coaching de carreira

O coaching de carreira se baseia em tcnicas especficas de coaching para

gerir carreiras (Paula, 2011). Este tipo de coaching tem sido altamente procurado
por pessoas em fases de escolhas profissionais, mudanas de carreiras e
aposentadorias.

Os profissionais deste sculo muitas vezes querem alcanar objetivos altos,

mas no sabem como trilhar o caminho. O coaching de carreira tambm surgiu para
dar apoio nas definies dos objetivos que estes profissionais procuram.

Segundo Paula (2011) a importncia dada s escolhas profissionais comeam

quando se decide o curso universitrio. Muitas obras bibliogrficas tem mostrado o
desenvolvimento de tcnicas para essa fase de escolhas.

Para as decises corretas, as quais o coach de carreira direcionar,

necessrio que se observe certos requisitos (Paula 2011). Neste ponto entra, por

17
exemplo, a gesto de talentos. Para a autora, essencial saber a vocao do
cliente.

O processo de alcance dos objetivos profissionais no se limita escolha do

que ir fazer, mas tambm abrange a consolidao da vida profissional. O foco, ou
seja, a capacidade de saber fazer as escolhas corretas, direcionadas ao que se
pretende, a todo tempo durante a vida profissional, fazem parte de um importante
aconselhamento de gesto de carreiras. (Paula,2011)

A gesto de carreiras tem sido de intensa importncia na sociedade. Muitas

doenas psicossomticas tem se desenvolvido. Segundo Paula (2011), essas
doenas so frutos de escolhas erradas. o redirecionamento de carreiras que
entra em cena nestes casos.

Costa (2011) mostra como o prprio conceito de carreira tem mudado durante
os anos. A palavra carreira mesmo, tem o significado de caminho. Porm esse
caminho tem se bifurcado bastante. Para se chegar onde quer, preciso traar mais
de um caminho.

Dentre os motivos em que o coaching de carreira tem sido procurado,

Costa(2011) fala de expectativa de vida, habilidades e competncias no ambiente
de trabalho, diversidades de oportunidades profissionais, o fato de que os sonhos
pessoais esto em constante mudana. Costa tambm afirma a importante para se
iniciar o processo de gesto de carreira, saber quais os desejos do coachee.

Como benefcios do coaching de carreira, Costa (2011) sita a melhoria da

qualidade de vida, o foco da energia (sem desperdcio de tempo), foco, melhoria da
autoestima, diminuio da possibilidade de doenas psicossomticas.

Sampaio (2011) apresenta uma ordem importante para a realizao do

coaching de carreira baseado no mtodo ICEC. O ICEC, neste caso,
especialmente voltado para o coaching de carreira para adolescentes, porm vrias
dessas tcnicas podem ser utilizadas no coaching como um todo.

O primeiro passo consiste na apresentao, que quando se desenvolve o

relacionamento entre coach e coachee e tambm quando o coach conquista a
confiana do coachee. A conquista, neste primeiro passo, deve ser cuidadosamente
tratada.

18
 A segunda fase consiste no trabalho de autoconhecimento do coachee. O
coach deve estar muito atento aos talentos do coachee, analisando seus trabalhos
de sucesso e aquilo que ele gosta de fazer.

O seguinte passo chamado de pesquisa. quando o coach trabalha com

seu cliente a distino da realidade com a imaginao, partindo a campo para que o
cliente conhea o que deseja fazer.

Depois, deve-se fazer o planejamento, um plano de ao. A flexibilidade um

ponto importante neste momento. Logo aps vem a avaliao, que quando se
mede os resultados alcanados at ento. tambm importante para identificar
falhas no processo.

Todos esses passos so desenvolvidos para ensinar o coachee a caminhar

por conta prpria. A ltima fase consiste no desenvolvimento dessa autonomia.

5.1 Caso Lloyds TSB

Marcia Bench, 2003) apresenta o caso da organizao que decidiu implantar

o coaching de carreira nos anos 90, quando o mundo dos negcios passava por
grandes mudanas. O processo comeou com a criao de um centro de gesto de
carreira e, atravs de um Call Center, todos os colaboradores tinham acesso para
pedir informaes e, se necessrio, serem encaminhados para um coach.

O Call Center possua um banco de dados com a maioria das informaes de

carreira em que os funcionrios requisitam.

Quando encaminhado para o coach, este era responsvel por fazer reunies
de diagnstico e direcionar o colaborador no caminho da carreira que escolher.

O coaching de carreira foi utilizado como uma ferramenta proativa. A

organizao tomou os devidos cuidados para no se acomodar a ponto de utilizar
tcnicas como o coaching apenas em momentos de crise.

Os colaboradores escolhidos para fazerem parte do grupo de pessoas

responsveis pelo coaching foram escolhidas do prprio training staff da
organizao. Elas receberam um trino de alta qualidade segundo os padres
escolhidos pela empresa.

19
 Os resultados obtidos pela implantao do coaching de carreira foram
mensurados atravs da observao das atitudes dos colaboradores e do nvel de
turnover.

Coaching de carreira da oferece s pessoas as ferramentas para controlar e

terem posse da carreira desejada alm de ajud-las a pensar fora do bvio.
(Bench,2003,p.71)

6 Coaching com PNL

O coaching com PNL se baseia na utilizao das tcnicas de neurolinguistica,

ou PNL, atreladas aos objetivos do coaching. Para entender como funciona,
necessrio distinguir os dois separadamente. Segundo Lages e OConnor (2004) a
PNL busca modelar as pessoas que realizaram aquilo que desejado. As tcnicas
de PNL buscam caractersticas diferenciadas nas pessoas que so consideradas
bem-sucedidas, ou seja, busca reconhecer aquilo que ela tem que outros no
possuem e que a fizeram chegar onde est.

Burton (2012), para explicar o significado do coaching com PNL, caracteriza

os dois primeiramente como duas tcnicas distintas. Para a autora, a vantagem de
se contratar um coaching com PNL ao invs de um profissional de PNL, que no
processo de coaching o cliente tem um crescimento contnuo, j que o coaching
trabalha com uma regulagem sutil a fim de encorajar a maneira diferente de pensar,
ser e fazer. (Burton, 2012, p. 10), enquanto que a PNL geralmente procurada para
resolver assuntos especficos em uma sesso apenas.

Segundo Burton (2012), a PNL surgiu para tratar de trs variveis: os

processos de pensamento, a estrutura da linguagem e os padres e sequncias de
aes. Oliveira (2012) utiliza as mesmas definies.

Para Lages e OConnor (2004, p.22) O coaching, com a PNL, desenvolve

habilidades. Segundo o autor o coaching com PNL trabalha com a ideia de que
todas as pessoas possuem condies e recursos para atingir as prprias metas.

Para se ter um processo eficiente de coaching, necessrio estabelecer

metas. Para Lages e OConnor (2004), as pessoas tem comportamentos

20
premeditados na direo de suas metas. importante defini-las para se saber que
comportamentos possuir.

Presente Jornada (meta de Estado Desejado

processo) (meta resultado)

Fonte: Adaptado de Lages e OConnor (2004)

As metas devem ser positivas e especficas, com tempo de durao (Lages e

OConnor, 2004). Outra ferramenta importante so os recursos. Segundo Lages e
OConnor (2004), estes recursos no so apenas materiais, mas tambm quais
pessoas podero ajudar; os modelos (pessoas que tem o que j possuem o sucesso
desejado), habilidades necessrias.

Entre outras coisas, o coaching com PNL trabalha com o coachee seu prprio
plano de ao. Lages e OConnor (2004, p. 38) dizem que essa a parte em que se
coloca perna nos sonhos.

No processo do coaching, Lages e Oconnor (2004), assim como muitos

autores, afirmam a importncia da primeira reunio para construir confiana e para
definir como ser o relacionamento entre coach e coachee.

Existem alguns detalhes que fazem toda a diferena neste tipo de coaching.
Lages e Oconnor (2004) relatam o como as pessoas possuem comportamentos
fsicos parecidos quando se identificam em uma conversa. A observao destes
comportamentos como postura, olhar e o que a pessoa fala so de extrema utilidade
para o processo.

Pblicos diferentes tem sido foco do coaching com PNL. As tcnicas tm

ajudado em grandes superaes de obstculos nas realizaes de sonhos. Assim
como o coaching de carreira, o coaching com PNL tambm tem alcanado o pblico
adolescente. Oliveira (2012) mostra a o como este processo aplicado em
adolescentes e jovens eficiente, pois este pblico se desenvolve rpido. Alm da
importncia merecida por ser uma juventude diferente de anos atrs. Para este
trabalho o principal ponto o autoconhecimento. (Oliveira, 2012). Segundo a autora,
o adolescente necessita ser bem guiado para no haver erros e frustraes no
futuro. Isso porque eles precisam aprender a tomar as prprias decises. Eles

21
necessitam de algum que os ensinem a buscar o que querem, pois eles ainda no
sabem.

Para se trabalhar com adolescentes necessrio conquist-los, chamar a

teno deles atravs de coisas que interessam. Oliveira (2012) utiliza uma tcnica
que tem relaes com um jogo de xadrez, chamado big game teen, alm da
utilizao de facebook e outros meios muito utilizados por eles. Para cada pea do
jogo de xadrez, existe um significado e um objetivo.

O plano de ao um passo importante para a realizao dos objetivos do

coachee adolescente. Para que isso ocorra, Oliveira (2012) indica seis fazes a se
realizar: a primeira em que se decide o lugar a alcanar, a segunda em que se
trabalha o momento presente, o como fazer em que se trabalha a construo ou
movimento, o fazer a implementao do plano, a fase dos ajustes necessrios e a
certeza que a obteno dos resultados. Todos as fazer so observadas e
realizadas atravs de perguntas especficas.

O coaching com PNL usa, com os adolescentes, todos os sentidos

necessrios para conseguir caminhar da maneira correta. importante, no
processo, visualizar o que quer, identificar o que se escuta, o que se sente. (Oliveira,
2012).

7 Metodologia

Segundo Vergara (2000) a metodologia de pesquisa separada quanto aos

fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins o atual trabalho desenvolve uma pesquisa descritiva, pois
expe um levantamento dos principais tipos de coaching mostrando suas
caractersticas.

Quanto aos meios uma pesquisa bibliogrfica, pois pesquisa os principais

autores do coaching da atualidade de cada tipo apresentado, alm de alguns artigos
cientficos e revistas especializadas.

22
8 Anlise de dados

No decorrer do tempo, o coaching comeou a sofrer vrias bifurcaes.

Atravs das pesquisas bibliogrficas, nota-se que muitas tcnicas so as mesmas
em vrios processos em tipos de coaching diferentes.

8.1 Importncia da confiana para criar relacionamentos

Todos os autores que apresentam suas tcnicas de coaching so unnimes

quanto a importncia de conquistar a confiana do coachee. ONeil (2000) afirma
que o relacionamento de coaching se apoia na confiana (...). Essa conquista
comea, principalmente no primeiro encontro.

Cada estilo de coaching apresenta prticas diferentes para este passo.

8.1.1 Coaching Executivo

Krausz (2007) mostra que a confiana frgil e deve ser sempre renovada.
Mesmo que a confiana seja conquistada facilmente no primeiro momento, ela deve
ser devidamente cuidada. Em uma organizao, para que essa confiana se
mantenha, necessrio que o coach crie relacionamentos com o coachee e com as
pessoas envolvidas diretas ou indiretamente no processo, como chefes e
subordinados. O Manual do Coaching Executivo (2008) afirma que este tipo de
coaching envolve o executivo, o coach e o contexto organizacional em que se
encontram. Paiva (at al,2012) apresenta a utilizao da triangulao, ou seja, buscar
outras fontes e pessoas que podem dar informaes necessrias sobre o cliente.

Peterson (1996 apud Catalo e Penin, 2011) ainda afirma que o sucesso do
coaching definido pela primeira fase. exatamente na primeira reunio que o
coach tem a maior chance de conquistar o coachee. O coach, neste tipo especfico
deve estar atento a importncia de explicar ao cliente as etapas do processo e o
quanto o coaching trar benefcios no apenas a organizao, mas tambm para o
coachee individualmente.

Principalmente porque o coaching executivo aplicado em empresas, a

confiana importante para que no haja sabotagem no processo. Se o executivo

23
no confiar que o processo trar benefcios, ele no far grandes esforos e o
trabalho de coaching ser intil.

8.1.2 Coaching com PNL

Como a prpria tcnica de PNL est diretamente envolvida com os sentidos,

existem tcnicas mais prticas em relao conquista da confiana neste tipo de
coaching. A ateno postura do cliente, s palavras que ele diz, linguagem
corporal so passos essenciais para este tipo.

Lages e OConnor (2004) dizem que o PNL surgiu de um estudo feito nos
anos 60. Foi observado que pessoas amistosas entre elas possuam posturas
semelhantes quando conversavam. Confiana uma questo de autoconhecimento
(Lages e O`Connor 2004). O coach deve ser honesto em cumprir o que diz. A base
da confiana estabelecida na primeira sesso.

As tcnicas de PNL podem ser utilizadas em todos os tipos de coaching. A

espelhagem, tcnica que espelha a postura, a voz e outros sentidos do cliente, pode
ser utilizada para fazer com que o coachee se sinta mais a vontade principalmente
nas primeiras sesses. Em alguns casos, a confiana que demoraria meses para ser
conquistadas pode ser conquistada em at um dia com as tcnicas de PNL.

8.1.3 Coaching de carreira

A maneira como os autores tratam da confiana no coaching de carreira

bem semelhante ao que apresentado no coaching executivo. O mtodo ICEC,
apresentado por Sampaio (2011) tambm tem forte nfase na primeira fase do
processo, que ele chama de apresentao.

Uma pessoa geralmente procura um coach de carreira porque precisa fazer

uma escolha que ir influenciar toda sua vida. Por isso importante mostrar
interesse pela sua vida particular, fazendo anotaes, por exemplo. A demonstrao
de interesse um ponto chave na conquista da confiana neste tipo de coaching.

24
 8.1.4 Coaching ontolgico

No coaching ontolgico, a confiana no relacionamento coach coachee sempre

amplamente tratada.

O modelo MOAR, o mais apresentado neste tipo de coaching, mostra a

importncia das aes do observador para conquistar aquilo que ele deseja.
Baseado nisso, nota-se que a aes podem ser responsvel pela confiana que
deve ser conquistada.

8.2 Feedback

Todos os tipos de coaching trabalham com feedback, pois esta ferramenta

responsvel por dar mais exatido aos resultados alcanados, alm de mostrar os
erros a serem corrigidos. Ela consiste em observar o andamento do processo
analisando os resultados atingidos para ter dados mais claros na identificao dos
erros e acertos.

Para Block, Mendes e Visconte (2012), o feedback apresentado aps a

execuo do plano de ao, no caso do coaching executivo. atravs do feedback
que o coachee pode crescer mais. Diferente do coaching ontolgico, o feedback
neste tipo de coaching tem um momento especfico ao final do processo. Se, por
exemplo, o objetivo do cliente atingir alguma caracterstica de liderana e ao final
do processo ele no consegue, o feedback tem como base ajudar a descobrir o por
qu e onde est o erro. Como o trabalho de coaching em organizaes delicado, o
feedback deve ser cuidadosamente comunicado. Catalo e Penin (2011) afirmam a
importncia de saber comunicar o feedback, para no haver desavenas. Essas
desavenas podem comear a gerar sabotagem no processo.

No coaching ontolgico, reis (2010) ilustra o feedback dentro do modelo do

ciclo da deciso. O feedback no apresentado apenas ao final do processo, mas
uma ferramenta necessria durante todo o trabalho. Ele essencial para a
qualidade dos resultados.

25
 Ontolgico PNL Carreira Executivo

Baseado no Baseado nos Mtodo Conquista do

Observador e sentidos (postura, ICEC lder;
Confiana nas aes conportamento, Ateno
linguagem do equipe;
coachee) Triangulao.
Durante o ciclo da Utilizao da Roda Na ltima Na ltima fase
deciso, para se da Vida fase para do processo.
saber o que est periodicamente. medir Serve para
acontecendo e resultados. medir os
Feedback
como os resultados; o
resultados esto quanto das
sendo vistos. expectativas
foram atingidas.

Figura 3. Anlise da confiana e feedback

8.3 Princpios e tcnicas

Muitos princpios e tcnicas so comuns e tidos como essenciais em todos os

tipos de coaching. Em alguns casos esses princpios e tcnicas so apresentados
especificamente, ou seja, as tcnicas so adaptadas para cada especialidade. O
coaching com PNL, por exemplo, tem foco nos sentidos para a construo do
relacionamento coach coachee. Existem bibliografias especficas para fundamentos
bsicos na atuao do coaching.

26
 8.3.1 Diagnstico

Vrias tcnicas so apresentadas para se analisar a situao atual do coachee

ou empresa. A principal delas a anlise SWOT. Matos, Matos e Almeida (2007)
apresentam a anlise SWOT como tcnica de gerenciamento empresarial. Para os
autores ela essencial para que se definam os objetivos organizacionais.

Dentro do contesto organizacional, a anlise SWOT identifica fatores externos

(ameaas e oportunidades) e fatores internos (pontos fortes e fracos). No entanto,
essa ferramenta pode ser facilmente utilizada no desenvolvimento e na elaborao
de objetivos pessoais. Foras so os talentos, fraquezas so as atividades que ele
tem mais dificuldade, ameaas so faltas de recursos ou fatores externos limitantes
e oportunidades so recursos que ele j possui para realizar o que deseja.

No Coaching Ontolgico a anlise SWOT apresentada como de muita

importncia para Reis (2010). Reis (2010, p. 32) afirma que (...) o diagnstico deve
nos preparar para a interveno, dando-nos pleno conhecimento das circunstncias
em que o problema est envolto.

No coaching com PNL, segundo Lages e OConnor (2004), mais importante

comear o processo de coaching pelas metas e sonhos, fazendo j um plano de
ao, ao invs de analisar mais profundamente o presente.

Para o coaching Executivo deve-se identificar no apenas a situao do

Coachee, mas tambm a situao da organizao. Neste tipo de coaching a anlise
organizacional tambm de grande importncia, j que o coach dever unir os
objetivos organizacionais e os objetivos pessoais das pessoas que recebero o
coaching.

8.3.2 Relacionamento

No processo de coaching a construo do relacionamento tem extrema

importncia j que o coachee precisa estar a vontade para falar inclusive de
assuntos pessoais. Se o relacionamento no for construdo com cuidado, o processo
tem grandes chances de fracassar.

27
 Dentro do coaching executivo, Krausz (2007) apresenta ferramentas
importantes que podem ser utilizadas em todas as situaes de coaching. A autora
fala da importncia de fazer com que o coachee se sinta respeitado.

Braga (2007 apud Encheverria, 2005) afirma que o essencial do

relacionamento est na escuta. Essa a base da comunicao, pois a fala e o
escutar d sentido a comunicao. Para escutar necessitamos de abertura: sem a
aceitao do outro como diferente, legtimo e autnomo, o escutar no pode
ocorrer. (Braga,2007,p. 90).

8.3.3 Roda da vida

No processo de coaching, independente o objetivo que se pretenda atingir, ou do

tipo de coaching aplicado, importante observar que todas as reas da vida do
coachee possuem fatores que podem influenciar seus resultados e objetivos. Para
isso, a roda da vida muito utilizada em para dar incio ao processo no coaching
ontolgico e no coaching de carreira.

uma ferramenta utilizada por Reis e Lages e OConnor. A forma como ela
apresentada basicamente a mesma. A vida do coachee dividida em reas e o
prprio coachee define sua satisfao atravs de porcentagem.

No coaching com PNL, Lages e OConnor (2004) dividem oito reas a serem
trabalhadas: meio ambiente fsico, sade, carreira, relacionamentos, romance,
autodesenvolvimento, finanas e diverso/recreao .

No coaching executivo, Reis (2010) no apresenta as reas especficas.

Pode-se subentender que quem define as reas, com a ajuda do coach, o prprio

28
coachee.

Roda da Vida

50% 30% Diverso/Lazer

40% 60% Ambiente Fsico
Sade
70% 40% Carreira
Relacionamentos
20% 80% Romance
Autodesenvolvimento
Finanas

Figura 5. Roda da vida; adaptado de Lages e OConnor (2004).

Atravs da Roda da Vida o Coach capaz de trabalhar em pelas expectativas

do cliente, traando seus objetivos e metas.

8.4 Principais diferenas

Observou-se no trabalho que as principais diferenas encontradas nos tipos

de coaching so principalmente por causa do pblico que ir procurar e do objetivo
que se pretende atingir. Apesar do ltimo ponto, em vrios casos vrios tipos de
coaching podem ser utilizados para o mesmo objetivo. Por exemplo, o coaching
ontolgico possui abordagens suficientes para desenvolver a liderana, e no
apenas o coaching executivo.

O coaching Executivo faz jus s mudanas constantes apresentadas no

presente trabalho. As tcnicas de coaching executivos tem a capacidade de preparar
os gerentes para constantes mudanas. A grande vantagem deste tipo de coaching
que alm de trazer resultados desejados organizao ele trabalha a qualidade
de vida dos executivos e, consequentemente, de toda a equipe envolvida. Se o
coach souber trabalhar as tcnicas e for bem aceito pela organizao, at a cultura
organizacional pode acabar sendo transformada.

29
 A principal diferena do coaching com PNL a eficincia com que as tcnicas
de PNL so utilizadas. Com o tempo as tcnicas ajudam o coachee a mudar sua
maneira de pensar, de visualizar e de sentir as situaes. Estas tcnicas podem ser
aplicadas a todos os tipos de coaching. Se todo coach estudar maneiras bsicas de
desenvolver o coachee com PNL ele pode alavancar seus resultados. Uma tcnica
utilizada no coaching com PNL que pode servir como base para outros modelos a
maneira de fazer perguntas. Segundo Barros (2010), as perguntas aplicadas nesta
tcnica so baseadas na filosofia Socrtica. O filosofo Scrates utilizava perguntas
para fazer as pessoas pensarem sobre a realidade de suas questes.

No coaching de carreira muito importante estar atento a quem o coachee

e aos seus talentos. A base do coaching de carreira est em atrelar as tcnicas de
coaching gesto de carreiras. Para que se tenha uma boa observao do coachee,
necessrio fazer um histricos das tarefas e projetos que ele realizou e obteve
sucesso e, atravs deste levantamento, analisar seus talentos e o que ele gosta.

A principal caracterstica do coaching ontolgico est no modelo do

observador. O coach, neste tipo de coaching, deve estar atento quilo que o
coachee escolheu ser e fazer ao longo de sua histria. A histria do cliente de
estrema importncia, pois de acordo com o coaching ontolgico a histria pode
justificar o motivo de muitas escolhas e ajudar o coachee a decidir melhor. Entende-
se decidir melhor como fazer a escolha mais prxima da realidade que ele deseja
alcanar.

9 Concluso

O coaching tem sido de grande valia para os perodos de mudanas

frequentes que o meio organizacional vive atualmente. Tem sido um meio eficiente
para que pessoas e organizaes alcancem resultados desejados. Porm para que
seja mais eficiente, importante analisar o tipo de coaching necessrio em
situaes especficas.

Apesar desses diferentes tipos de coaching, conclui-se no trabalho que os

tipos de coaching podem se completar em suas ferramentas e modelos de
aplicao. vivel que se escolha, por exemplo, o coaching executivo se o foco

30
estiver na organizao, mas isso no impede que o coaching ontolgico seja uma
opo eficiente.

Para que se tenha um trabalho de coaching realmente eficiente, importante

no estar limitado a apenas um tipo ou a uma tcnica de coaching. Conforme a
necessidade e o desenvolvimento do cliente importante que o coach busque, em
outros meios, formas de melhorar seus resultados como profissional.

As principais anlises esto na diferena em que cada modelo se baseia. No

coaching executivo o foco est em tcnicas voltadas ao resultado da organizao e
ao trabalho com o executivo, que a pessoa geralmente escolhida para a aplicao
do coaching. O coaching de carreira se baseia no uso de tcnicas especficas para a
gesto de carreiras. O coaching ontolgico de baseia no que a pessoa e nas
aes que ela dever realizar para alcanar seus objetivos. O coaching com PNL as
tcnicas de PNL atreladas ao coaching atravs dos sentidos e as programaes do
crebro para ajudar a pessoa a mudar sua maneira de pensar e conseguir realizar o
desejado.

No Brasil as pesquisas de coaching so escassas, mas a rea tem mostrado

forte crescimento. O atual trabalho serve como base para a realizao de futuros
projetos de pesquisas, tanto bibliogrficas quanto pesquisas de campo na rea.

31
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