A UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO

NUMA PRODUÇÃO DO
NÚCLEO DE TECNOLOGIAS PARA EDUCAÇÃO UEMANET

APRESENTA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROF. MESTRE JOSÉ CARLOS BELO

“Os sonhos devem ser ditos para começar a se
realizarem. E como todo projeto, precisam de uma
estratégia para serem alcançados. O adiamento destes
sonhos desaparecerá com o primeiro movimento.”

Paulo Coelho
 BLOCO 1
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
 QUESTÕES FUNDAMENTAIS
• O que é um Projeto?
• Qual a relação entre Projetos e
Organizações?
• Qual é o papel de um Gerente de
Projetos?
• O que fazer para obter Resultados
Positivos em um Projeto?
• Quais são as principais ameaças de um
Projeto?
 CONCEITO DE PROJETO
• “Empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza
recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos
predefinidos” – DINSMORE e CAVALIERI (2003).
• “Produto de uma atividade intelectual de interesse particular de
indivíduos ou de uma organização, relacionada ao alcance de um
possível objetivo idealizado” – CARVALHO (2010).
• “Processos referentes a negócios que devem proporcionar resultados
para os negócios [...] envolvem um elevado grau de incertezas e
complexidades que devem ser gerenciadas de uma forma flexível e
adaptável” – SHENHAR (2010).
 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE UM PROJETO
OBJETIVO • POSSUI UM OBJETIVO PREDETERMINADO

PROCESSO • É COMPOSTO POR UMA CADEIA DE PROCESSOS

• É CONDUZIDO POR PESSOAS (UMA OU MAIS

PESSOAS EQUIPES)

CICLO •TEM INÍCIO, MEIO E FIM

• DESPENDE UMA DETERMINADA QUANTIDADE DE

RECURSOS RECURSOS

• EMBORA SIGA UM PLANEJAMENTO, DEVE SER

FLEXIBILIDADE FLEXÍVEL E ADAPTÁVEL
 CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
TEMPORÁRIO ÚNICO PROGRESSIVO
• TODO PROJETO • ENVOLVE A • CONFORME O
TEM INÍCIO E FIM REALIZAÇÃO DE PROJETO É MAIS
DEFINIDOS ALGO QUE NÃO BEM
• O PROJETO FOI FEITO ANTES COMPREENDIDO,
TERMINA • TODO PRODUTO MAIOR É O SEU
QUANDO OS GERADO PELO DETALHAMENTO
OBJETIVOS SÃO PROJETO É
ATINGIDOS DIFERENTE DOS
DEMAIS

DINSMORE, CAVALIERI (2003)

 PROGRAMA E SUBPROJETO
PROGRAMA

PROJETO PROJETO

SUBPROJETO SUBPROJETO

SUBPROJETO SUBPROJETO

PMBOK GUIDE (2000)

 CICLO DE VIDA DO PROJETO

PLANEJA- EXECUÇÃO ENCERRA-

INICIAÇÃO
MENTO CONTROLE MENTO

DINSMORE, CAVALIERI (2003)

 STAKEHOLDERS: INTERESSADOS NO PROJETO
• GERENTE DO PROJETO
• CLIENTE
• ORGANIZAÇÃO EXECUTORA
• MEMBROS DA EQUIPE
• PATROCINADOR
• FORNECEDOR
• SOCIEDADE
• ACIONISTA
O GERENTE DE PROJETOS
• Pessoa responsável pelo gerenciamento
e sucesso do projeto.
• É designado desde o início do projeto.
• Deve ter competência reconhecida pelos
stakeholders.
• Está mais voltado para o entendimento
geral do projeto, do que para elementos
específicos.
• Deve ser proativo e possuir autoridade
sobre o projeto.
 BLOCO 2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

É um conjunto integrado de
atividades diversas,
exercidas pelo Gerente de
Projetos, que visa assegurar
o alcance dos resultados
esperados para o projeto.
DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
ESCOPO

TEMPO

CUSTO

RH

QUALIDADE
DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
COMUNICAÇÃO

RISCOS

AQUISIÇÕES

INTEGRAÇÃO
 ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS DE • Iniciação do projeto
INICIAÇÃO

• Definição do escopo
PROCESSOS DE • Definição das atividades, sequência e duração
PLANEJAMENTO • Estimativa de custos
• Elaboração do Plano do Projeto

• Execução do plano do projeto

PROCESSOS DE • Desenvolvimento da equipe
EXECUÇÃO • Distribuição de informações
• Administração dos contratos
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• Relatório de desempenho
PROCESSOS DE
• Controle integrado de alterações
CONTROLE • Controle de cronograma e de qualidade

• Encerramento dos contratos

PROCESSOS DE
• Encerramento administrativo
ENCERRAMENTO • Lições aprendidas
 GERENCIAMENTO DO ESCOPO
• Início do projeto
• Fase de planejamento
• Nível de abrangência do projeto
• Listagem das atividades a serem
desenvolvidas
• Determinação dos resultados
esperados em cada etapa
• Formalização do projeto
FASES DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO
INICIAÇÃO
AUTORIZAÇÃO DO PROJETO

PLANEJAMENTO DO ESCOPO
DECLARAÇÃO ESCRITA DO ESCOPO

DEFINIÇÃO DO ESCOPO
SUBDIVISÃO DOS RESULTADOS PRINCIPAIS

VERIFICAÇÃO DO ESCOPO
FORMALIZAÇÃO DA APROVAÇÃO DO PROJETO

CONTROLE DE ALTERAÇÕES
CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO DO PROJETO

DINSMORE, CAVALIERI (2003)

ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO
• Work Breakdown Structure (WBS)
• Conjunto de todas as atividades do
projeto
• Organização de tarefas orientada a
produtos (deliverables)
• Deliverable: produto ou resultado
mensurável de cada tarefa
• Facilitação do gerenciamento e
acompanhamento do projeto
 EXEMPLO DE WBS
Projeto para Implantação do Mercado Rio d‟Ouro Ltda. (fictício)
1. Definição e concepção do projeto
1.1 Diagnóstico de oportunidade
1.2 Estudo da viabilidade
1.3 Plano sumário do projeto
1.4 Autorização do projeto
2. Planejamento
2.1 Gerenciamento do Escopo
2.2 Elaboração do Cronograma
2.3 Definição do Orçamento
 EXEMPLO DE WBS (cont.)
3. Pesquisa de Mercado
3.1 Levantamento das Necessidades da Clientela
3.2 Descrição dos Fornecedores potenciais
4. Contratação
4.1 Redação dos contratos
4.2 Assinatura dos contratos
5. Operacionalização do negócio
5.1 Operacionalização das instalações
5.2 Aquisição de móveis, equipamentos e mercadorias
5.3 Início das Atividades do Negócio
 BLOCO 3
GERENCIAMENTO DO TEMPO
 GERENCIAMENTO DO TEMPO
• Assegurar cumprimento do
prazo previsto
• Tempo como principal ativo
• Planejamento minucioso
• Elaboração do cronograma
• Definição a partir da WBS
 FASES DO GERENCIAMENTO DO TEMPO
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

DOCUMENTAÇÃO DA DEPENDÊNCIA ENTRE AS ATIVIDADES

ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

ESTIMATIVA DO TEMPO DE CADA ATIVIDADE UNIDADE DE TEMPO (SEMANAS, MESES, ANOS)

ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
CRIAÇÃO DO CRONOGRAMA A PARTIR DA SEQUÊNCIA E DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

CONTROLE DO CRONOGRAMA
ACOMPANHAMENTO DAS ALTERAÇÕES NO CRONOGRAMA DO PROJETO

DINSMORE, CAVALIERI (2003)

 ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA

• Elaborado a partir da WBS

• Definição da sequência lógica das atividades
• Estabelecimento da dependência das tarefas
• Definição da unidade de tempo a ser utilizada
• Estimativa da duração de cada atividade da WBS
• Montagem do cronograma
 MODELO DE CRONOGRAMA (SEMANAS)

ATIVIDADE MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3

Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
Atividade 10
 DEFINIÇÃO DE DEPENDÊNCIA E DURAÇÃO
DURAÇÃO
ATIVIDADE PRECEDÊNCIA
(SEMANAS)
a) Início do projeto - 0
b) Diagnóstico de oportunidade a 2
c) Estudo da viabilidade b 1
d) Elaboração do plano sumário do projeto c 2
e) Autorização do projeto d 1
f) Gerenciamento do escopo e 3
g) Elaboração do cronograma e 3
h) Definição do orçamento e 3
i) Pesquisa de mercado h 3
j) Levantamento das necessidades do cliente h 3
 EXEMPLO DO CRONOGRAMA MONTADO

ATIVIDADE MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3

a) Início do projeto
b) Diagnóstico de oportunidade
c) Estudo da viabilidade
d) Elaboração do plano sumário do projeto
e) Autorização do projeto
f) Gerenciamento do escopo
g) Elaboração do cronograma
h) Definição do orçamento
i) Pesquisa de mercado
j) Levantamento das necessidades do cliente
NIVELAMENTO DE RECURSOS

• Necessidade de compartilhamento de recursos

• Variações no volume requerido de recursos
• Equilíbrio na utilização de recursos
• Estratégia de nivelamento de recursos
• Manter nível constante de utilização do recurso
ao longo do projeto
• Evitar picos de aplicação dos recursos
 BLOCO 4
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
NOVAS PERSPECTIVAS EM GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE CUSTOS

• Assegurar que o projeto será

executado dentro do orçamento
aprovado pela instituição.
• Análise crítica dos custos do projeto.
• Monitoramento constante dos gastos.

DINSMORE, CAVALIERI (2003)

FASES DO GERENCIAMENTO DE CUSTO
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
DEFINIÇÃO DE RECURSOS E SUAS QUANTIDADES

ESTIMATIVA DOS CUSTOS

APROXIMAÇÃO DOS CUSTOS DOS RECURSOS NECESSÁRIOS

ORÇAMENTO DOS CUSTOS

DISTRIBUIÇÃO DA ESTIMATIVA DOS CUSTOS NA WBS

CONTROLE DOS CUSTOS

CONTROLE DE ALTERAÇÕES NO ORÇAMENTO

DINSMORE, CAVALIERI (2003)

 ASPECTOS GERAIS

• Todas as atividades afetam os custos

do projeto.
• O desempenho dos custos deve ser
monitorado e medido regularmente.
• No encerramento do projeto, reunir
informações sobre custo previsto e
custo realizado.
 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

Determinação
Determinação
da
dos recursos
quantidade
necessários
dos recursos
 ESTIMATIVA DE CUSTOS
WBS • USADA PARA ORGANIZAR ESTIMATIVA DE CUSTOS

NECESSIDADE DE • RECURSOS NECESSÁRIOS AO PROJETO

RECURSOS

TAXAS DE RECURSOS • VALOR UNITÁRIO DE CADA RECURSO

ESTIMATIVA DE • ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES QUE

DURAÇÃO AFETARÃO ESTIMATIVAS

PUBLICAÇÃO DE • DADOS DE CUSTOS ESTIMADOS DISPONÍVEIS

ESTIMATIVAS

DADOS HISTÓRICOS • ESTIMATIVAS PRODUZIDAS ANTERIORMENTE

 CONTROLE DE CUSTOS

Monitorar o desempenho dos custos.

Assegurar que as mudanças estão sendo registradas.
Informar partes envolvidas sobre mudanças autorizadas.
Manter custos no limite aceitável.
 EXEMPLO DE ESTIMATIVA DE CUSTOS

Taxa
Recurso Unidade Qtde. Total
unitária
Salário
Técnico 12 1.600,00 19.200,00
mensal
Diária Unidade 20 177,00 3.540,00
Combustível Litro 500 3,00 1.500,00
Papel A4 Resma 10 11,00 110,00
Total Geral 24.350,00
NOVO POTENCIAL DE GESTÃO DE PROJETOS

• Projeto como motor de mudanças e

inovações.
• Necessidade de administrar de
forma adaptável e flexível.
• Novas estruturas de trabalho.
• Projeto como diferencial competitivo.
SHENHAR (2010)
 ENFOQUE TRADICIONAL DE GESTÃO

• Baseado num modelo previsível, fixo e simples.

• Desconectado de mudanças no ambiente e necessidades do negócio.
• „Triângulo de ferro‟: prazo – orçamento – metas.
• Remédio único para todos os problemas.
 MODELO ADAPTÁVEL DE GESTÃO

• Projetos são processos referentes a negócios e devem gerar resultados

para o negócio.
• Envolvem elevado grau de incerteza e complexidade.
• Devem ser gerenciados de forma flexível e adaptável.
• Replanejar com frequência é apropriado.
• Aplicar conscientemente estruturas adaptáveis de gestão.
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TRADICIONAL VERSUS ADAPTÁVEL
Objetivos Cumprir prazo e orçamento Obter resultados para o negócio

Planejar uma vez no início do Planejar no começo e replanejar

Planejamento
projeto quando necessário

Gestão Rígida, focada no plano inicial Flexível, adaptável

Atividades do Imprevisível, inexata, não-linear,

Previsível, exata, linear, simples
projeto complexa

Afeta o projeto ao longo de sua

Efeito do ambiente Mínimo, imparcial
execução

Identifica desvios e coloca as coisas Identifica mudanças e ajusta planos

Controle do projeto
de volta no curso conforme necessidade

Estilo gerencial Uma medida serve para tudo Abordagem adaptável

SHENHAR (2010)
“O futuro é construído pelas
nossas decisões diárias,
inconstantes e mutáveis, e
cada evento influencia todos
os outros.”
Alvin Toffler
 José Carlos Belo
E-mail: jcarlosbelo@gmail.com
Mestre em Educação pela UERJ. Pós-Graduado
em Docência Superior. Administrador formado
pela UEMA. Assessor Técnico do Núcleo de
Tecnologias para Educação da UEMA –
UEMANET. Professor Universitário. Foi Gerente
de Projetos da FGV Online-RJ. Coordenador da
Iniciativa de Desenvolvimento de Cursos
Abertos a Distância da UEMA (MOOC‟s).