GestãoàVista
VICENTE FALCONI
Como escapar
do efeito sanfona
Por diversas vezes, iniciamos
campanhas de redução e controle
de custos na companhia. Quando a empresa
enfrentava mais dificuldades, essas
iniciativas "pegavam", mas, com o tempo,
perdiam força e acabavam esquecidas
quando os resultados melhoravam.
Como fazer com que essa preocupação
seja constante e não episódica?
RenataAlbuquerque, Santa Catarina
E ssa é uma questão vital. Uma organização não pode viver
em espasmos. O esforço tem de ser contínuo e se tomar
um traço cultural, do contrário não haverá aprendizado nem
resultados excelentes. Esse tipo de iniciativa deve ser parte
da vida empresarial, parte do cronograma anual de adminis-
tração. Para que isso aconteça, é necessário que haja, por
parte da alta direção, a colocação de um número mínimo de
metas anuais para os diretores executivos. Essas metas de-
vem ter um caráter amplo, ou seja, devem se relacionar às
funções da própria organização. Por exemplo: aumentar
anualmente a geração de caixa da organização (Ebitda) em
15%. Em casos de organização pública, como uma prefei-
tura, a meta de geração de caixa pode ser: aumentar os re-
cursos destinados ao investimento em 10%. Assim que tais
metas amplas são estabeleci das, deve ser feito um desdobra-
30 de julho de 2010 1105
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mento de tal modo que cada pessoa da organização saiba
perfeitamente qual sua contribuição para atingi-Ia. O acom-
panhamento deve ser mensal para que seja possível fazer
eventuais correções à medida que o tempo passa As reuniões
de acompanhamento devem ser padronizadas e obedecer a
uma regra importante: quem não atingir a meta do mês não
deve dar desculpas. Desculpas não fazem a organização me-
lhorar. A saída nesses casos é analisar o que deu errado, pro-
por novas ações e levar para a reunião outro plano - em vez
de simples~ente arrumar explicações para aquilo que não
deu certo. E bom ter em mente que o plano original pode ter
falhado por ter sido mal executado. Nós, seres humanos, so-
mos procrastinadores, gostamos de deixar tudo para depois
e acabamos por não executar muita coisa que deveria ser
feita. Ao longo de minha experiência como consultor, tive a
oportunidade de constatar que, na maioria das vezes em que
uma meta não é atingida, a razão está no fato de que alguém
não tirou do papel uma parte importante dela. Parece absur-
do, mas é verdade. Quem executa o plano de ação tem uma
chance acima de 90% de atingir a meta. Esse ciclo de plane-
jamento e verificação dos resultados deve ser mantido com
disciplina. Esse processo é repetido anualmente e "melhorar
a organização continuamente", sem dúvida, é a maior res-
ponsabilidade dos administradores. Para isso, considero fun-
damental que haja alguma forma de reconhecimento pelo
atingimento de metas. Atualmente, até mesmo órgãos públi-
cos têm adotado essa prática.
Conheço de perto diversas
empresas e a percepção que tenho
é que a maior parte delas não sabe
investir no treinamento de suas equipes.
[ quando investem, o tema e o formato
são em geral distantes da realidade.
Na sua opinião, por que isso acontece?
Romârio Vargas, SiW Paulo
E xistem diversos tipos de treinamento: em sala de aula
para conhecimentos técnicos, sobre os padrões de cada
posto de trabalho e, finaímente, o aprendizado constante e
algumas vezes imperceptível no dia a dia 40 trabalho. O
primeiro tipo é de responsabilidade da área de recursos hu-
manos da empresa e diz respeito ao perfil técnico da função.
9 segundo pode ser atribuição do RH ou da própria chefia.
E geralmente aí que existe um problema. Para que esse
segundo tipo de treinamento dê resultados, é necessário que
haja uma boa padronização na organização - o que geral-
mente não acontece. Por exemplo: raras são as companhias
em que existe a consciência de que vendas é um processo
que deve ser padronizado. O treinamento eficiente para os
vendedores, de modo a ajudá-Ios a melhorar os resultados
no dia a dia, deve decorrer daí. Muitas vezes, sem padrão,
a empresa fica refém de um ou outro profissional que se
destaca, sem conseguir identificar e replicar práticas efi-
-cientes entre t-OG0S-os funá-OniÍrros da -mesma área. -O ter-
ceiro tipo é o aprendizado decorrente do próprio trabalho,
sobretudo quando o profissional está envolvido na solução
de problemas e na tomada de decisões.
Para que esse treinamento tenha bons resultados,
é necessário que haja metas bem estabeleci das
para todas as pessoas da organização. A meta
deve puxar o aprendizado. O treinamento deve
ser diário e constante e, portanto, não pode ser
uma iniciativa única do departamento de recur-
sos humanos. O que estimula o aprendizado é o
estabelecimentos de metas e seu acompanhamen-
to. Dito isso, deixo para um questionamento sobre
as razões do fraco treinamento em sua empresa: é fal-
ta de padronização? É falta de um sistema de gerencia-
mento pelas diretrizes? Ou é culpa exclusiva do RH? •
VICENTE FALCONI é um dos mais renomados especialistas em gestão
do Brasil e cofundador da consultoria INDG. Envie suas perguntas por e-rnail
para esta coluna mensal: falconi@abril.com.br