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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO – UFMT

CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS – CUR
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS - ICHS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

ANDRÉ WANDERLEY DA SILVA JUNIOR

LUÍS HENRIQUE FERREIRA CARVALHO

MATHEUS HENRIQUE RAMOS

RONDONÓPOLIS – MT

JULHO DE 2014
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ANDRÉ WANDERLEY DA SILVA JUNIOR

LUÍS HENRIQUE FERREIRA CARVALHO

MATHEUS HENRIQUE RAMOS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PROFº. EMILTON JÚNIOR

RONDONÓPOLIS – MT

JULHO DE 2014
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SUMÁRIO
1. Introdução ................................................................................................ 4
2. Administração científica ........................................................................... 5
2.1. Princípios da administração científica ............................................... 5
3. Teoria clássica ......................................................................................... 6
3.1. Henri fayol e sua obra ....................................................................... 6
3.2. Abordagem simplificada da teoria clássica ....................................... 6
3.3. Fayol e as seis funções básicas da empresa .................................... 7
3.4. As funções administrativas................................................................ 8
3.5. Os 14 princípios gerais da administração ......................................... 8
4. Teoria neoclássica ................................................................................. 10
4.1. Caractereisticas .............................................................................. 10
4.2. Funcões do administrador ............................................................... 10
5. Teoria da burocracia .............................................................................. 11
5.1. Características da burocracia segundo weber ................................ 12
6. Teoria estruturalista ............................................................................... 14
6.1. Origens da teoria estruturalista ....................................................... 14
7. Teoria das relações humanas................................................................ 15
7.1. Experiência de hawthorne ............................................................... 16
8. Teoria do comportamento organizacional .............................................. 17
8.1. Origens da teoria comportamental .................................................. 17
8.2. Novas proposições sobre a motivação humana .............................. 18
8.3. Hierarquias das necessidades de maslow ...................................... 18
8.4. Estilos de administração ................................................................. 19
8.4.1. Teoria x ......................................................................................... 19
8.4.2. Teoria y ......................................................................................... 20
8.5. Teorias das decisões ...................................................................... 21
8.5.1. Etapas do processo decisorial ...................................................... 21
8.5.2. Decorrências da teoria das decisões ............................................ 21
8.6. Homens administrativos .................................................................. 22
8.7. Comportamentos organizacionais ................................................... 22
9. Teoria do desenvolvimento organizacional ............................................ 22
9.1. Culturas organizacionais ................................................................. 22
9.2. Conceitos de mudança ................................................................... 24
10. Teoria estruturalista ............................................................................ 25
10.1. Abordagens da teoria estruturalista ............................................... 25
10.1.1. Abordagem múltipla: organização formal e informal ................... 25
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10.1.2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais .............. 25

10.1.3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização .... 26
10.1.4. Abordagem múltipla: os níveis da organização .......................... 26
10.1.5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações .................. 27
10.1.6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional ........................ 27
11. Teoria da contigência ......................................................................... 27
12. Ambiente ............................................................................................ 28
12.1. Mapeamento ambiental ................................................................. 28
12.2. Seleção ambiental ......................................................................... 28
12.3. Percepção ambiental ..................................................................... 29
12.4. Consonância e dissonância ........................................................... 29
12.5. Ambiente geral ............................................................................... 30
12.6. Ambiente tarefa.............................................................................. 30
12.7. Tipologia ambiente......................................................................... 31
13. Tecnologia .......................................................................................... 32
13.1. Tecnologia como variável ambiental. ............................................. 32
13.2. Tecnologia como variável organizacional. ..................................... 32
13.3. Tipologia de thompson................................................................... 32
13.4. Tecnologia de elos em sequência.................................................. 33
13.5. Tecnologia mediadora. .................................................................. 33
13.6. Tecnologia intensiva. ..................................................................... 33
13.7. Impacto da tecnologia .................................................................... 35
14. Novas abordagens da administração ................................................. 35
14.1. Ênfase nas pessoas....................................................................... 35
14.2. Ênfase nos clientes ........................................................................ 36
14.3. Ênfase nos processos.................................................................... 36
14.4. Ênfase nas pessoas e na tecnologia ............................................. 37
14.5. Aprendizagem e trabalho em equipe ............................................. 38
15. Conclusão .......................................................................................... 39
16. Referências bibliográficas .................................................................. 40
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1. INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é conhecer as teorias da administração, dentro da

visão temática de processos administrativos, estudadas nos conceitos fundamentais
da administração.
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2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A administração científica é um modelo de administração criado pelo
americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e
que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito de
garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos.

Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo

que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de
produção. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram
falhos. A falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por
parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração
utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.

Assim, em 1903, ele publica o livro “Administração de Oficinas” onde expõe

pela primeira vez suas teorias. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio
do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado
e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por
todos os operários com a padronização do método e das ferramentas.

Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas aptidões para a

realização de determinadas tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que
executem da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que
a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada,
pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.

2.1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de

Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém
com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os quatro princípios fundamentais da
administração científica:

Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por

procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o
trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de
reduzir e racionalizar sua execução.
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Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo

com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida.

Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se

certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e
dentro da meta.

Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para

que o trabalho seja o mais disciplinado possível.

3. TEORIA CLÁSSICA

3.1. HENRI FAYOL E SUA OBRA

Henri Fayol (1841 – 1925), o Fundador da Teoria Clássica, nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo assim as consequências da Revolução
Industrial e da I Guerra Mundial.

Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma

empresa metalúrgica e carbonífera, foi promovido a gerente aos 25 anos e para
Diretor Geral em 1888 com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esse período
salvou sua indústria da falência.

Fayol expôs sua Teoria da Administração em seu livro Administration

Industrielle et Générale, publicado em 1916. Suas ideias também foram divulgadas
por Gulick e Urwick.

Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública,
estudando os problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de
Guerra de Paris.

3.2. ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA TEORIA CLÁSSICA

A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a
organização deveria possuir para ser eficiente. Partia da organização e da estrutura
como um todo, para garantir a eficiência de todas as partes envolvidas, fossem elas
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departamentos, seções ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de

cargos.

A análise das tarefas de cada indivíduo cedeu lugar a uma visão global e
universal da organização. A qual partia da estruturação de toda organização e
chegava finalmente ao indivíduo.

Henri Fayol o criador da Teoria Clássica, dividiu as funções da empresa e

criou os princípios gerais da administração, que são as bases da administração
como ciência, estes princípios são úteis para estruturar qualquer organização seja
qual for seu ramo de atividade e seu tamanho.

3.3. FAYOL E AS SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Fayol partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, superando a abordagem
analítica e concreta de Taylor.

Fayol via a organização como um corpo – o "corpo empresarial". As

atividades desse corpo eram encaixadas em seis funções;

A. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços

da empresa.
B. Funções comerciais, relacionadas com a compra venda e
permutação/troca.
C. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de
capitais.
D. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação
dos bens e das pessoas.
E. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
F. Funções administrativas, relacionadas com as outras cinco funções
integradas, pairando acima delas.
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3.4. AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Sobre as funções administrativas, Fayol definiu elementos da Administração,
ou funções do administrador, a saber;

A. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

B. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
C. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
D. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos.
E. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas
e as ordens dadas.

Fayol propôs-se a escrever sobre a função administrativa com o propósito de

diferenciá-la das funções técnicas e comerciais, confundidas pelos executivos que
compreendiam mal.

Ela se repartia por todos os níveis da empresa e não era privativa da alta
cúpula, ou seja, não se concentrava exclusivamente no topo da empresa, não era
privilégio dos diretores, sendo distribuída proporcionalmente por todos os níveis
hierárquicos.

3.5. OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Fayol refletiu sobre sua própria experiência como gerente e identificou
diversas técnicas ou métodos administrativos que havia aplicado e que, em sua
opinião, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar.
Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se
poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar de princípios a
esses procedimentos, Fayol propôs quatorze deles, argumentando com os leitores,
conforme uma citação que diz, "... não existe nada rígido ou absoluto quando se
trata de problemas de administração, é tudo uma questão de proporção".
Consequentemente, se encararmos a lista de princípios a seguir como um conjunto
de tópicos importantes e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar,
a nossa atitude estará próxima do espírito que foram originalmente sugeridos.
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A. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das

pessoas para aumentar a eficiência.
B. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e
o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma
consequência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
C. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito às normas estabelecidas.
D. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
E. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
F. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
G. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação
para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
H. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
I. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto
ao mais baixo.
J. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a
ordem material e humana.
K. Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justiça
para alcançar lealdade do pessoal.
L. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma
pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
M. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
N. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são as forças
da organização.
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4. TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950, que enfatizava a
preocupação dos administradores em dar organização a uma série de modelos e
técnicas administrativas. A Teoria Clássica, tratada por Chiavenatto, retoma os
aspectos discutidos na Teoria Clássica, que foram revistos e atualizados dentro do
conceito moderno de Administração.

4.1. CARACTEREISTICAS
Tem ênfase na prática da Administração (os autores procuram desenvolver
seus conceitos de forma prática, utilizável em relação à ação administrativa tendo
como objetivo resultados concretos).

Ênfase nos princípios gerais de Administração (os princípios gerais da

administração são: planejar, organizar, dirigir e controlar, que são apresentados e
discutidos a todo tipo de empreendimento humano, e enfatizando como as funções
do administrador).

Reafirmação relativa dos postulados clássicos (retomam á aspectos usados

na Teoria Clássica, adaptando-os e renovando-os de acordo com a época).

Ênfase nos resultados e objetivos (tem como intuito á os objetivos e

resultados que a organização deve ser orientada, estruturada e dimensionada. Ao
contrário da Teoria Clássica, a Teoria Neoclássica busca a máxima eficiência
através da eficácia).

Ecletismo (juntou várias contribuições de todas as Teorias). Tendo como a

Administração por Objetivos (Apo) como um dos melhores produtos.

4.2. FUNCÕES DO ADMINISTRADOR

As funções básicas do Administrador são (planejamento, organização, direção
e controle), Quando vistas separadamente, não passam de funções administrativas,
mas em conjunto, formam o processo administrativo. O processo administrativo é
cíclico, dinâmico e interativo.
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 Planejamento: é a função que serve de base para as outras. Contêm

objetivos entre a Diretoria e os gerentes, a fim de definir a meta da
empresa.
 Execução: pelo ponto de vista da (Apo), se diferencia das outras
teorias por buscar a eficiência a partir da valorização dos funcionários
de todas as camadas. As melhorias partem tanto dos funcionários,
como dos profissionais de Staff.
 Controle: o controle é a ferramenta que assegura a execução que se
encaixa do que foi estabelecido no planejamento.
 Avaliação: é uma forma de revisão, através da avaliação dos objetivos
alcançados, proporcionando informações para o estabelecimento de
novas metas para serem atingidas no próximo planejamento.

5. TEORIA DA BUROCRACIA
A teoria da burocracia foi incorporada à teoria geral da administração por
volta dos anos 1940 (a partir da tradução da obra de Max Weber pelo sociólogo
norte-americano Talcott Parsons), atualmente é estudado nas teorias da
Administração, em função dos seguintes fatores:

A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das

Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais;

A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela
participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de
organização humana e principalmente às empresas;

O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir

modelos organizacionais bem mais definidos;

O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber, o seu criador.

O termo Burocracia é originário da fusão do termo latino burrus com o termo

francês bure. A união dessas duas partículas criou a palavra bureau, usada
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inicialmente para definir um tipo de tecido escuro que era utilizado para cobrir as
escrivaninhas de repartições públicas. Mais tarde, o termo bureau passou a ser
utilizado para designar o escritório como um todo. O uso preciso da palavra
Burocracia foi utilizado pela primeira vez por um ministro francês do século XVIII
chamado Jean-Claude Marie Vincent, que fez o uso do termo em francês
bureaucratie de maneira crítica e debochada para se referir às repartições públicas.
Jean-Claude criou um neologismo recuperando a partícula latina burrus e
acrescentando a partícula grega krátos para formar o novo termo significando o
exercício do poder por funcionários de escritórios.

5.1. CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como
uma empresa ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,
impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o
sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência
à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema
(disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max
Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por
excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

Caráter legal das normas e regulamentos: É uma organização baseada em

uma espécie de legislação própria (como a Constituição para o Estado, os estatutos
para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organização
burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são escritos.

Caráter formal das comunicações: As regras, decisões e ações

administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da
burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar
comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho: Essa divisão do trabalho atende a

uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a
eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia.
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Impessoalidade nas relações: Essa distribuição de atividades é feita

impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas
envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia.

Hierarquia da autoridade: Cada cargo inferior deve estar sob o controle e

supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.
Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos
escalões de autoridade. Esses escalões proporcionarão a estrutura hierárquica da
organização.

Rotinas e procedimentos estandardizados: É uma organização que fixa as

regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um
cargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe
que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada
cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e
procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas.

Competência técnica e meritocracia: É uma organização na qual a escolha

das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências
pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas
em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não
em critérios particulares e arbitrários.

Especialização da administração: É uma organização que se baseia na

separação entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo
administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de
produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não são os seus
donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um
grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua
administração.

Profissionalização dos participantes: É uma organização que se caracteriza

pela profissionalização dos seus participantes.

Completa previsibilidade do funcionamento: A consequência desejada da

burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de
Weber, todos os funcionários se comportam de acordo com as normas e
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regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as
ocorrências e otimizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja
plenamente alcançada.

6. TEORIA ESTRUTURALISTA
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas - experiência
tipicamente democrática e americana - entrou em declínio. Foi a primeira tentativa
de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa através de
uma filosofia humanística e participativa. De um lado ela combateu a Teoria
Clássica, mas, por outro, não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria
que a pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das
Relações Humanas criou um impasse que a Teoria da Burocracia não teve
condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma
visão crítica da organização formal.

6.1. ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações.

A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social

complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos
da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas podem se opor
a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria
das Relações Humanas.

A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no

estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com
a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N.
Bourbaki), a Linguística, chegando até a teoria das organizações• com Thompson,
Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas
organizações sociais.
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Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos

primórdios da história da Filosofia, concebia os “logos” como uma unidade estrutural
que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que
permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas
devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou
mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade
de conteúdo, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus
elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas,
e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade
permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.

O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes

na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o
todo ser maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo.

7. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um
conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão
criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande
Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na busca da causa da
crise. As novas ideias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova
perspectiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de
seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos.

Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que

buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a
formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de
uma forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo
economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As três principais
características desses modelos são:

O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é

simples e mecânico.
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O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas

de ordem biológica.

Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação

social, prestígio, e auto realização.

A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na

tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa na
qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados à afetividade
humana e percebeu-se os limites no controle burocrático por parte das organizações
como forma de regulamentação social.

7.1. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de
Hawthorne, realizada numa fábrica no bairro que dá nome à pesquisa,
em Chicago, EUA. O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha
de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente,
a produção. O primeiro teste foi realizado para encontrar a relação entre a
intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porém, foi encontrada uma
variável difícil de ser isolada, o fator psicológico dos trabalhadores. Por conta desse
fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores
a cada pequena mudança (ex.: lanches, intervalos, mudança nos incentivos e nos
horários de trabalho). As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma
para os administradores mundiais. Suas conclusões mais importantes são:

Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior

sua integração social no grupo maior será sua vontade de produzir, ao contrário do
que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes.

Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e

organizações informais, cada empregado não age isoladamente.

As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

recompensa e sanções não-materiais.

O despertar para as relações humanas dentro das organizações.

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A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das

pessoas.

A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram

realizadas trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provocassem
queda na produtividade aumentavam o moral do grupo.

8. TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

A Teoria Comportamental Organizacional trouxe a Administração um novo
enfoque e direção dentro da teoria administrativa: abordagem da ciência do
comportamento e o abandono das posições prescritas nas teorias anteriores
(Clássica e das Relações Humanas) e foram adicionadas posições explicativas e
descritivas. Essa teoria ainda continua com enfoque nas pessoas, mas com uma
posição ampla no contexto da organização. O homem passa a ser observado como
um animal que possui necessidades que passam de ser apenas financeiras, mas
que passa a ser observado como um animal que possui capacidade de organização
de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo.

8.1. ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental teve várias origens, como:

 Pela oposição das Teorias das Relações Humanas e a Clássica, assim

chegando lentamente a um segundo passo que seria a Teoria
Comportamental.
 A Teoria Comportamental não seguiu as outras Teorias (Clássica e das
Relações Humanas), assim rejeitando concepções ingênuas e
românticas.
 A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica.
 A Teoria Comportamental trouxe a incorporação da Sociologia da
Burocracia, aplicando o campo da teria administrativa. Ainda com
relação à Teoria Burocrática, á uma crítica do que se refere o ‘’modelo
de máquina’’.
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 No ano de 1947 surge um livro que inicia a Teoria Comportamental na

administração: O Comportamento Administrativo, de Hebertª Simon.
Que contém críticas à Teoria Clássica e a aceitação, com devidos
reparos e correções a Teoria das Relações Humanas.

8.2. NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

A Teoria Comportamental se concentra no comportamento individual das
pessoas. Então usavam a motivação humana para explicar como as pessoas se
comportam. Desse modo os administradores precisam entender sobre as
necessidades humanas para saber sobreo comportamento humano, assim utilizando
a motivação humana para melhorar a vida das pessoas dentro das organizações.

8.3. HIERARQUIAS DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Abraham H. Maslow se destacou entre os melhores especialistas em
motivação humana, elaborou uma teoria de motivação com as necessidades
humanas organizadas e dispostas em níveis, com uma hierarquia de importância e
de influenciação.

A hierarquia das necessidades pode ser observada em uma pirâmide, na

parte mais alta estão as Necessidades de Auto realização e na parte mais baixa
estão as Necessidades Fisiológicas. Veja como elas se definem:

Necessidades Fisiológicas: Está na parte mais baixa da pirâmide, mas

contêm uma grande importância. Nela contém as necessidades de alimentação,
sono, abrigo e etc. Nos momentos em que as necessidades humanas estão
insatisfeitas, a motivação será dada as necessidades fisiológicas e o comportamento
do indivíduo irá ter como intuito a encontrar alívio da pressão que essas
necessidades produzem sobre os organismos.

Necessidades de Segurança: Está localizada no segundo nível das

necessidades humanas. Contém necessidades de: segurança, busca de proteção
contra ameaça e etc. Essa necessidade tem grande importância no comportamento
humano, pois todo empregado está sempre em relação de dependência com a
 19

empresa, onde acontecem decisões não corretas pondo perigo a insegurança da

permanência no emprego.

Necessidades Sociais: Aparece quando as necessidades (fisiológicas e de

segurança) estão relativamente satisfeitas. Dentro dela está: necessidade de
associação, de amizade, de participação, de afeto, amor e etc. Nos momentos em
que as necessidades não estão satisfeitas, o indivíduo passa a estar resistente,
antagônico e hostil em relação às pessoas que o cerca.

Necessidades de estima: É a necessidade de como o indivíduo se vê e se

avalia. Nela se relaciona a autoconfiança, auto apreciação, a necessidade de
aprovação e de respeito. A satisfação dessa necessidade leva a sentimentos de
autoconfiança, poder, prestígio, capacidade e etc.

Necessidades de auto realização: Está no topo da pirâmide. Estão

relacionados a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. É
expressa por meio de impulso que a pessoa torna-se mais do que é e do que pode
vir a ser.

8.4. ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

McGregor compara dois estilos de administrar, um deles baseado na teoria
tradicional, mecanicista e pragmática (Teoria X) e a outra baseada nas concepções
modernas que diz respeito ao comportamento humano (Teoria Y).

8.4.1. TEORIA X

Teoria X, que se baseia em convicções incorretas sobre o comportamento

humano, entre elas: o homem é preguiçoso por natureza, falta ambição, o homem é
egocêntrico, resiste às mudanças e a dependência do homem o torna incapaz de
autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X tem um estilo de administração autocrático, duro e rígido, as

pessoas são vistas como meios de produção. Tem como aspectos:

 A administração tem intuito aos objetivos econômicos;

 20

 A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas,

assim controlando suas ações e as modificando para atender às
necessidades da empresa;
 As pessoas devem ser recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas aos
objetivos da empresa;
 A recompensa de um bom trabalhador é a renumeração, e a punição
para o trabalhador que não se dedique à realização de sua tarefa.

8.4.2. TEORIA Y

É uma concepção moderna de acordo com a Teoria Comportamental, que

não tem preconceitos a respeito da natureza humana, com as seguintes
características: as pessoas não têm desprazer inseparável de trabalhar, as pessoas
não são resistentes às necessidades da empresa, as pessoas têm motivação,
capacidade de assumir responsabilidades, o homem médio aprende sob certas
condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.

A Teoria Y tem um estilo de administração aberto e democrático, desse

modo o administrar torna-se um processo de criar oportunidades, remover barreiras,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quando a objetivos. A
Teoria Y é caracterizada pelos seguintes aspectos:

As pessoas possuem motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade

de assumir responsabilidades e etc.

A administração tem como tarefa criar condições organizacionais e métodos

para que as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais.

A Teoria Y é um estilo de administração participativo e baseado nos valores

humanos e sociais, oposto da Teoria X que se baseiam nos controles externos
impostos às pessoas.
 21

8.5. TEORIAS DAS DECISÕES

É o processo de análise e a escolha entre as alternativas disponíveis, a
decisão está relacionada a seis elementos: tomador de decisão, objetivos,
preferências, estratégias, situação e resultado.

8.5.1. ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL

 Percepção da situação que envolve algum problema;

 Análise e definição do problema;
 Definição dos objetivos;
 Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
 Seleção da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
 Avaliação e comparação das alternativas;
 Implantar a alternativa escolhida.

8.5.2. DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES

 Racionalidade limitada: as decisões são tomadas com base em uma

parte da situação ou alguns aspectos dela.
 Imperfeição das decisões: não existem escolhas perfeitas, mas sim a
que se encaixa com a utilização do mínimo de recursos.
 Relatividade das decisões: quando se faz uma escolha, desiste de
outras, assim originando outras decisões.
 Hierarquização das decisões: coloca-se uma hierarquia para
diferenciar o que é um meio e o que é um fim.
 Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado, com
intuito de alcançar objetivos da melhor maneira.
 Influência organizacional: a organização estabelece um processo
decisório que têm divisão de tarefas, padrões de desempenho,
sistemas de autoridade e etc.
 22

8.6. HOMENS ADMINISTRATIVOS

O homem administrativo se baseia como aquele que não procura a melhor
alternativa, mas sim aquela alternativa mais satisfatória, ou seja, ele não procura
todas alternativas possíveis, ele procura a alternativa adequada.

8.7. COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS

É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, tendo enfoque
no comportamento dos grupos e indivíduos, caracterizado como uma ciência
interdisciplinar. Como na organização onde o empregado deve obedecer a sua
autoridade, e então o empregado espera que a organização possua atitudes
corretas e justas com ele, isso se chama ‘’norma de reciprocidade’’.

9. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Essa Teoria surgiu em 1962, veio das ideias de vários autores, a respeito do
ser humano, da organização e do ambiente, em que elas crescem e vivem desse
modo a Teoria do D.O estão ligadas as mudanças e a capacidade de se adaptar.

9.1. CULTURAS ORGANIZACIONAIS

Cada organização tem sua própria cultura, o nome cultura organizacional
vêm do modo de vida que cada participante desenvolve na organização. Está sobre
um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, contendo uma interação de
relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de cada organização
não fica parada e permanente, sempre está mudando ao longo do tempo. Algumas
organizações têm capacidade de mudar constantemente, outras permanecem com
sua cultura presa a padrões antigos e ultrapassados.

Os autores do Desenvolvimento Organizacional consideram que para mudar

uma organização não é só necessário mudar a estrutura organizacional, mas sim a
cultura, é o sistema em quais as pessoas vivem e trabalham. Para que possa
acontecer essa mudança, renovação e revitalização deve-se mudar a cultura
organizacional.
 23

Os autores do D.O também colocam ênfase no clima organizacional, que é a

atmosfera psicológica que contém uma característica em cada organização. Esse
clima está relacionado ao moral e a satisfação das necessidades humanas. O clima
pode ser saudável ou doentio, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como as
pessoas se sentem em relação à organização onde vive. O clima pode ser
percebido de diferentes maneiras, mas algumas pessoas tem uma percepção maior
para perceber, já em outras elas não conseguem ver esse clima, pois para algumas
o clima pode ser satisfatório e para outras não. O clima envolve diferentes graus,
como o tipo de tecnologia que é utilizada, as metas operacionais, o tipo de
organização e etc. Desse modo o clima está relacionado com vários componentes
com aspectos formais e informais, do sistema de controle, das regras e normas, das
relações interpessoais que existem na organização e etc.

As organizações são sistemas complexos e humanos, que possuem sua

própria cultura e seu próprio clima organizacional, que devem ser observados,
analisados e aperfeiçoados para resultarem motivação e produtividade.

Para mudar a cultura e clima organizacional, as organizações precisam ter

capacidades inovadoras, com as seguintes características:

Adaptabilidade: Contém a capacidade de resolver problemas e reagir ás

exigências que constantemente mudam no meio ambiente. Para poder se adaptar a
organização deve ser flexível, para ter a capacidade de adaptar e integrar novas
atividades e ser receptiva e transparente a novas ideias;

Senso de Identidade: É o conhecimento e compreensão do passado e

presente da organização, deve ter a compreensão e compartilhamento dos objetivos
da organização por todos os seus participantes. Não á lugar para alienação do
empregado, mas sim para o comprometimento do participante;

Perspectiva exata do meio ambiente: Seria uma percepção realista de

investigar, diagnosticas e compreender o meio ambiente.

Integração entre os participantes: Seria a organização que consegue se

comportar como um todo orgânico.
 24

9.2. CONCEITOS DE MUDANÇA

O mundo atualmente é caracterizado por rápidas mudanças, deve ter a
capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Na década dos
anos 60 aconteceu a ‘’década de explosão’’ que proporcionou o aparecimento do
D.O, que tinha um ambiente geral dinâmico com uma explosão de conhecimento, da
tecnologia, das comunicações e da economia, ambiente empresaria, que tinha uma
crescente importância do ‘’marketing’’ e diferença das relações entre linha e ‘’staff’’,
também as participações dos indivíduos em diferentes grupos, que produzia uma
série de exigências novas para o administrador e os anuais valores que mudavam à
medida que melhoraram as condições humanas.

Foram por causa dessas variáveis que viram que seria insuficiente continuar,
desse modo surgindo os esforços sistemáticos de mutação planejada.

Apareceu nos processos de mudança organizacional as forças que vem de

fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podiam ser exógenas ou
endógenas.

As exógenas vieram do ambiente, assim como as novas tecnologias, elas

criam a necessidade de mudança interna. As tentativas de mudança interna podem
ser planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe
com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente
dentro da organização.

As forças endógenas criam necessidade de mudança estrutural e

comportamental que vêm da tensão organizacional. Essas forças de mudança
representam condições de que o equilibro já foi perturbado.

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre à organização para

que possa concorrer e lutar pela sobrevivência em condições de mudança. Todas as
mudanças são problemas que devem ser solucionados mais de forma racional e
eficiente. As mudanças que ocorrem atualmente tornam necessário revitalizar e
reconstruir nossas organizações. Contudo todas as mudanças não devem ser feitas
quando quiser, nem com improvisação, mas deve ser planejada antes de tudo.
 25

10. TEORIA ESTRUTURALISTA

As organizações existem no que chamamos de ambiente. O Ambiente é
tudo o que envolve externamente uma organização. Para os autores estruturalistas,
o ambiente é constituído por outras organizações que formam a sociedade. E que
todas as organizações precisam das outras para seguir seus caminhos e atingir seus
objetivos. O envolvimento entre a organização e o ambiente é necessário para o
entendimento do estruturalismo. O conceito de que as organizações precisam umas
das outras e o conjunto organizacional são importantíssimas para a analise
interorganizacional.

Interpendência das organizações com a sociedade: existe uma dependência

das organizações com a sociedade em relação das complexas interações entre elas.
Também á consequências dessa interpendência que seria as mudanças que
acontecem nos objetivos organizacionais de modo que ocorram mudanças no
ambiente externo e um controle ambiental sobre a organização, o que limita a sua
liberdade de agir. As estratégias que as organizações têm de lidar com o ambiente
são de competição e de cooperação.

Conjunto organizacional: cada tipo de organização tem envolvimento com

uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto
organizacional.

10.1. ABORDAGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

10.1.1. ABORDAGEM MÚLTIPLA: ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relações formais e informais

dentro e fora de uma organização. Ela tenta encontrar o equilíbrio entre os
elementos racionais e não racionais do comportamento humano que faz parte do
ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno.

10.1.2. ABORDAGEM MÚLTIPLA: RECOMPENSAS MATERIAIS E SOCIAIS

 26

Os autores estruturalistas juntaram os estudos de diferentes Teorias. As

recompensas sociais e matérias são importantes em qualquer organização.

Para que as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as

recebe deve estar identificado com a organização que as concede. E os símbolos e
significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros. As recompensas
sociais são menos eficiente com trabalhadores de posições baixas do que com os
de posições mais altas.

10.1.3. ABORDAGEM MÚLTIPLA: OS DIFERENTES ENFOQUES DA

ORGANIZAÇÃO

Para os estruturalistas as organizações podem ser permitidas por duas

diferentes concepções:

 Modelo racional da organização: é permitida a organização com um

meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas.
 Modelo natural de organização: é permitida com um conjunto de
partes independentes que, quando juntas constituem um todo.

10.1.4. ABORDAGEM MÚLTIPLA: OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

Do mesmo modo com o modelo burocrático de Weber, as organizações

sofrem problemas que são classificados para que a responsabilidade por sua
solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos:

 Nível Institucional: É um dos mais altos, que é composto por altos

funcionários. Também porque é o nível estratégico, que é responsável
pelos principais objetivos e das estratégias organizacionais baseadas
em longo prazo.
 Nível Gerencial: É um nível médio. Quando o nível institucional toma
uma decisão, é o nível gerencial responsável pela transformação em
planos e em programas para que o nível técnico execute.
 27

 Nível Técnico: É o nível mais baixo, é o nível em que as tarefas são

executadas, onde os programas são desenvolvidos e as técnicas são
aplicadas. É o nível que cuida da execução das tarefas em curto prazo.

10.1.5. ABORDAGEM MÚLTIPLA: A DIVERSIDADE DE ORGANIZAÇÕES

A abordagem estruturalista ampliou o campo da análise organização, com o

intuito de incluir outros tipos de organizações além das fábricas, sendo elas:
organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas e etc. A partir do
estruturalismo a administração não ficou só limitado ás fábricas, mas passou a ter
uma ampla diversidade de organizações.

10.1.6. ABORDAGEM MÚLTIPLA: ANÁLISE INTERORGANIZACIONAL

Os autores estruturalistas além de se preocuparam com fenômenos internos,

passaram a se preocupar com os fenômenos externamente nas organizações, mas
que afetam os fenômenos internos. Os autores se baseiam em uma abordagem de
sistema aberto e usam o modelo natural de organização. Desse modo á analise
passa a ser através de uma abordagem múltipla, ou seja, através das análises intra-
organizacional e interorganizacional.

11. TEORIA DA CONTIGÊNCIA

Na Teoria da Contingência tudo é relativo, tudo depende, isto é, não há nada
de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. Dentro de uma relação funcional, as
variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes. Existe uma relação funcional entre elas,
como vimos, essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance
eficaz dos objetivos da organização. A administração contingencial pode ser
intitulada de abordagem do "se-então", pois o reconhecimento, diagnóstico e
adaptação à situação são importantes para a abordagem contingencial. Porem eles
 28

não são suficientes, necessitando as relações funcionais com as condições

ambientais e as práticas administrativas ser constantemente identificadas e
ajustadas

12. AMBIENTE
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização ou o
sistema. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a
organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com o
ambiente que a rodeia. Por decorrência, tudo o que ocorre externamente no
ambiente passa a influenciar internamente o que ocorre na organização.

12.1. MAPEAMENTO AMBIENTAL

O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de
condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de ser abordadas no seu
conjunto e analisadas com objetividade. Assim as organizações precisam tatear
explorar e discernir o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito, ou seja,
precisa mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento é feito pelas pessoas da
organização – sujeitas a diferenças individuais- que nela ocupam cargos ou
posições destinados a isso.

12.2. SELEÇÃO AMBIENTAL

As organizações não são capazes de compreender todas as condições
variáveis do ambiente de uma só vez, pelo fato de que algumas das variáveis estão
sujeitas a influencias que as empresas não pode sequer prever ou controlar. Para
lidar com essa complexidade, as organizações fazem o processo de seleção
ambiental que apenas uma porção de variáveis participa do conhecimento e da
experiência da organização ou dos seus dirigentes. Essa porção é o resultado de
uma seleção dos estímulos ambientais e dependente básico de três fatores
localizados nos indivíduos responsáveis do mapeamento ambiental: a natureza dos
estímulos ambientais; o que a empresa está preparada para perceber; e os motivos
específicos que estão em jogo no momento.
 29

12.3. PERCEPÇÃO AMBIENTAL

Por outro lado, as organizações percebem subjetivamente seus ambientes
de acordo com suas expectativas, suas experiências, seus problemas, suas
convicções e suas motivações. A maneira pela qual uma organização percebe e
interpreta o seu ambiente pode ser completamente diferente da percepção e da
interpretação que outra organização tem a respeito do mesmo ambiente. Em outros
termos, um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por
duas ou mais organizações. É a chamada percepção ambiental, que é uma
construção, um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da
experiência anterior, das necessidades e das intenções da organização ou dos seus
dirigentes.

12.4. CONSONÂNCIA E DISSONÂNCIA

Existe uma forte necessidade de consonância e de coerência na vida das
organizações. Existe consonância quando as presunções da organização a respeito
de seu ambiente são confirmadas na pratica e no cotidiano. Com isso, a organização
mantém a coerência em seu comportamento. Para manter a consonância com o
ambiente e a coerência com

O seu comportamento, as organizações adotam como informação de

referência o resultado da elaboração lógica de outras informações anteriores
tomadas como reais e verdadeiras. Cada informação recebida é comparada com
essas deduções anteriores. Se a comparação revela algum forte desvio ou
incoerência, a organização tende a restabelecer o equilíbrio desfeito, seja
modificando as suas crenças anteriores, seja desacreditando na nova informação
recebida. Esse mecanismo foi descrito em nível individual por Festinger, como
redução da dissonância cognitiva para definir o ajuste contínuo das ideias e dos
pensamentos do indivíduo em relação aquilo que ocorre no meio ambiente.
 30

12.5. AMBIENTE GERAL

O ambiente geral não é algo em que passa ser integrado diretamente, pois
não é algo concreto. Porem contribui tudo o que ocorre nas organizações por estar
ligado a condições externas e gerenciais como político e econômico. É constituído
de:

 Condições tecnológicas: a necessidade de aperfeiçoamento e

substituições tecnológicas de acordo com a realidade imposta pelo
mercado para não haver perda da competitividade.
 Condições legais: leis que afetam as organizações ajudando-as ou
restringindo-as. Possuem caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc.
 Condições Políticas: divisões políticas de níveis federais, municipais, etc.
que afetam a organização.
 Condições econômicas: condições que impactam as organizações e seu
desempenho. Como, por exemplo, inflação, distribuição de renda interna,
etc.
 Condições demográficas: característica que termina o mercado atual e
futuro como: demanda populacional na área, faixa etária, religiões, raça
entre outros.
 Condições ecológicas: Relação entre seres vivos e o meio ambiente.
Analise da influência ambiental e condições que se encontra na
organização. Poluição, clima, transportes são relevantes.
 Condições culturais: inserção da cultura dos povos por meio dos seus
consumidores.

Essas condições formam um campo dinâmico que se interagem, cujos

resultados são dificilmente previsíveis.

12.6. AMBIENTE TAREFA

É o ambiente particular e próprio da organização. De operações:

I. Fornecedores de entrada: todo o tipo de fornecimento de suas

necessidades para trabalhar: materiais, capital, recursos humanos.
II. Clientes ou usuários: são os consumidores de seus bens produzidos.
 31

III. Concorrentes: Implica na disputa de uma ou mais organizações pelo

mesmo objetivo: lucro. Ou seja, há a disputa para a obtenção de
fornecedores (entrada) e consumidores (saída).
IV. Entidades reguladoras: entidades que procuram regular ou fiscalizar
as atividades das organizações. Órgãos do governo, Ongs são
exemplos dessas entidades.

12.7. TIPOLOGIA AMBIENTE

1) Quanto à Estrutural

Para o analise e estudos existem tipologias de ambientes podendo ser

classificados em ambientes homogêneos e heterogêneos. Ambos fazem parte de
um continuun.

A. Ambiente homogêneo: pouca segmentação ou diferenciação dos

mercados. É composto por fornecedores, clientes, concorrentes e
semelhantes.
B. Ambiente heterogêneo: muita diferenciação de mercado: fornecedores,
clientes e concorrentes criando problemas.

2) Quanto à sua dinâmica

Os ambientes podem ser classificados em estáveis e instáveis:

A. Ambiente estável. É o ambiente caracterizado por pouca ou nenhuma

mudança. É onde as mudanças são lentas e previsíveis ou onde quase
não ocorrem mudanças. É um ambiente tranquilo e previsível.
B. Ambiente instável. É o ambiente dinâmico que se caracteriza por muitas
mudanças. É o ambiente onde os agentes estão constantemente
provocando mudanças e influências recíprocas, formando um campo
dinâmico de forças. A instabilidade provocada pelas mudanças gera a
incerteza para a organização.
 32

13. TECNOLOGIA
As organizações hoje em dia têm utilizado algum tipo de tecnologia, seja ela
de forma rudimentar ou sofisticada. É facilmente identificada nas empresas a
dependência da tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos.

Nas empresas a tecnologia se desenvolve por meio de conhecimentos

acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução e pelas
manifestações físicas como máquinas, equipamentos, instalações e o resultado
dessa união são seus produtos ou serviços.

A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia

incorporada está contida em bens de capital, matérias- primas intermediárias etc. A
tecnologia não-intermediária encontra-se não pessoas- como técnicos, peritos,
engenheiros etc.

A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes: como uma
variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna.

13.1. TECNOLOGIA COMO VARIÁVEL AMBIENTAL.

A tecnologia é um componente do meio ambiente à medida que as
empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas
pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas.

13.2. TECNOLOGIA COMO VARIÁVEL ORGANIZACIONAL.

A tecnologia é um componente organizacional à medida que faz parte do
sistema interno da organização, já incorporada a ele, passando assim a influenciá-lo
poderosamente e, com isso, influenciando também o seu ambiente de tarefa.

13.3. TIPOLOGIA DE THOMPSON

Thompson assinala que "a tecnologia é um importante variável para a
compreensão das ações das empresas".
 33

Thompson propõe uma tipologia de tecnologias conforme o seu arranjo

dentro da organização, a saber: tecnologias de elos em sequência, mediadora e
intensiva.

13.4. TECNOLOGIA DE ELOS EM SEQUÊNCIA.

É baseada na interdependência serial das tarefas necessária para completar
um produto: o ato Z poderá ser executado depois de completar com êxito o ato Y
que, por sua vez, depende do ato X e assim por diante dentro de uma sequência de
elos encadeados e interdependentes. É o caso da linha de montagem da produção
em massa.

13.5. TECNOLOGIA MEDIADORA.

Algumas organizações têm por função básica a ligação de clientes que são
ou desejam ser interdependentes. A agência de colocações medeia a procura com a
oferta de empregos. A complexidade da tecnologia mediadora reside no fato - não
da necessidade de cada atividade estar engrenada às necessidades da outra, como
na tecnologia de elos em sequência, mas - de requerer modalidades padronizadas
para envolver extensivamente clientes ou compradores múltiplos distribuídos no
tempo e no espaço.

13.6. TECNOLOGIA INTENSIVA.

Representa a convergência de várias habilidades e especializações sobre
um único cliente. A organização emprega uma variedade de técnicas para modificar
um objeto específico. A seleção, a combinação e a ordem de aplicação são
determinadas pela realimentação proporcionada pelo próprio objeto. O hospital, a
indústria de construção civil e industrial e os estaleiros navais utilizam esse tipo de
organização. O hospital geral ilustra a aplicação da tecnologia intensiva: uma
internação de emergência exige a combinação de serviços dietéticos, radiológicos,
de laboratório etc., em conjunto com diversas especialidades médicas, serviços
farmacêuticos, terapias ocupacionais, serviço social e serviços espirituais religiosos.

Thompson e Bates classificam a tecnologia em dois tipos básicos:

 34

 Tecnologia flexível. A flexibilidade da tecnologia refere-se à extensão

em que as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas
podem ser usados para outros produtos ou serviços diferentes. A
maleabilidade da tecnologia permite que ela tenha outras aplicações.
 Tecnologia fixa. É aquela que não permite utilização em outros
produtos ou serviços. É a tecnologia inflexível e utilizada para um
único fim.

A influência da tecnologia - seja flexível ou fixa são perceptíveis quando

associadas ao tipo de produto da organização. Existem dois tipos de produtos:

 Produto concreto. É o produto que pode ser descrito com precisão,

identificado com especificidade, medido e avaliado. É o produto
palpável.
 Produto abstrato. Não permite descrição precisa nem identificação e
especificação notáveis. É o produto não palpável.

Ambas as classificações binárias podem ser reunidas em uma tipologia de

tecnologia e produtos que considera suas consequências para a elaboração da
estratégia global da organização. Daí as quatro combinações:

Tecnologia fixa e produto concreto. Típica de organizações onde as

possibilidades de mudanças tecnológicas são pequenas ou difíceis. A preocupação
reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto
oferecido pela organização. É o caso das empresas do ramo automobilístico.

Tecnologia fixa e produto abstrato. A organização pode mudar a tecnologia

fixa ou inflexível, mas dentro de certos limites. A formulação da estratégia global da
organização enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança.
É o caso das instituições educacionais baseadas em conhecimentos especializados
e que oferecem cursos variados.

Tecnologia flexível e produto concreto. A organização pode fazer com

relativa facilidade mudanças para um produto novo ou diferente por meio da
adaptação de máquinas, equipamentos, técnicas, conhecimentos etc. A estratégia
global enfatiza a inovação por meio da pesquisa e desenvolvimento, isto é, a criação
constante de produtos diferentes ou de características novas para antigos produtos.
 35

Tecnologia flexível e produto abstrato. Encontrada em organizações com

grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratégia global enfatiza a obtenção do
consenso externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado
(consenso de clientes) e aos processos de produção (consenso dos empregados), já
que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muitas. É o caso das
empresas de propaganda e relações públicas, empresas de consultoria
administrativa, de consultoria legal, de auditoria, organizações não-governamentais
(ONGs).

13.7. IMPACTO DA TECNOLOGIA

A influência da tecnologia sobre a organização é enorme devido a:

A. Determinação da estrutura e do comportamento organizacional. Alguns

autores falam de imperativo tecnológico: a tecnologia determina a estrutura da
organização e seu comportamento. Apesar do exagero da afirmação, não há dúvida
de que existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida e o funcionamento das
organizações.

B. A tecnologia, isto é, a racionalidade técnica, tornou- se um sinônimo de

eficiência. E a eficiência tornou-se o critério normativo pelo qual as organizações são
avaliadas pelo mercado.

C. A tecnologia faz os administradores melhorarem cada vez mais a eficácia

dentro dos limites do critério normativo de produzir eficiência.

14. NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

14.1. ÊNFASE NAS PESSOAS

Administração participativa é uma filosofia ou política de administração de
pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,
aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor
desempenho e para a competitividade das organizações. Nesse modelo,
predominam a liderança, disciplina e autonomia. Nas organizações que adotam esse
 36

modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e

desempenho.

14.2. ÊNFASE NOS CLIENTES

Administração Japonesa pode ser chamada de Produção enxuta, surgiu no
Japão, na fábrica de automóveis da Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial.
Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma
enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em
massa.

14.3. ÊNFASE NOS PROCESSOS

Benchmarking é um modelo que busca as melhores práticas na indústria que
conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e proativo
no qual, uma empresa examina como outra empresa realiza uma função específica
a fim de melhorar e/ou realizar uma função igual e/ou semelhante. Este modelo é
feito através da divulgação das diversas técnicas do marketing, onde o
Benchmarking é o método sistemático de procurar os melhores processos, ideias
inovadoras e procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um
desempenho superior.

Administração Holística baseia-se na premissa que a empresa é um sistema

aberto em continua interação. A sua compreensão exige a aplicação da teoria
sistêmica, na busca da sabedoria sistêmica, que é busca de uma visão holística. A
visão holística é a forma de perceber a realidade e exige dos indivíduos uma nova
forma de pensar, que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as
partes compõem o todo, e é o todo que determina o desempenho das partes. Uma
nova visão de mundo permite perceber com todos os sentidos a unicidade
organizacional de tudo que os cerca. Portanto para a empresa o lucro deixa de ser o
objetivo, para se tornar uma consequência de todo os processos da empresa; o RH
deixa de ser custo e os consumidores deixam de serem receitas, para se tornarem
partes do todo da empresa.
 37

Reengenharia é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para

manterem-se competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o
seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos. Está
focalizada no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias
em curto prazo. Considera as melhorias de três níveis a destacar: redução de
custos; redução de tempo; e melhoria da qualidade dos serviços. Os princípios
básicos desta “filosofia” passam por reinventar e não evoluir, através do
desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente

Terceirização ou outsourcing são uma prática que visa à redução de custo e

o aumento da qualidade. Pode ser usada em larga escala por grandes corporações.
O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos
fatores de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua
atividade fim. Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo
criadas por empresas de software algumas soluções de sistemas informatizados
para promover de forma mais eficaz o controle e a gestão da mão-de-obra
terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos
humanos das empresas que praticam a terceirização.

14.4. ÊNFASE NAS PESSOAS E NA TECNOLOGIA

Downsizing tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa
desnecessário, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área
de recursos humanos. Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas
as suas etapas, que deve estar consistente com o Planejamento estratégico do
negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz
possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
Em curto prazo abrange demissões, achatamento da estrutura organizacional,
reestruturação, redução de custos, e racionalização. Em longo prazo revigora a
empresa com a expansão do seu mercado, desenvolvem melhores produtos e
serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente,
a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente,
uma vez amenizadas as pressões.
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Learning Organization “Organizações em Aprendizagem” tem como objeto o

aprendizado pela experiência o que depende muito da cultura organizacional do
estilo de liderança e da Administração Participativa. A busca da aprendizagem
contínua, segundo Peter Senge, coloca o enfoque sistêmico como sua base, ficando
vazia de significado caso a estrutura da empresa não reflita também uma visão
sistêmica do negócio.

14.5. APRENDIZAGEM E TRABALHO EM EQUIPE

A aprendizagem em equipe envolve duas práticas, nomeadamente o diálogo
e a discussão. O diálogo é explicado pela sua natureza exploratória, enquanto a
discussão é explicada pelo processo de limitar o campo até a melhor alternativa de
decisão. Para retirar benefícios destas duas práticas complementares, é necessário
distingui-las e separá-las.
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15. CONCLUSÃO
Com todas essas Teorias da Administração, muitas contribuições foram
possíveis graças a elas como: a especialização do trabalhador, recompensas ao
trabalhador como (renumeração), melhorias no trabalho, definição dos cargos e
tarefas e etc.

As empresas atualmente estão olhando mais para a eficácia do trabalho

dentro da organização quanto para o trabalhador, buscando uma prosperidade e
eficiência maior.

Também podemos notar que ainda existem muitas empresas que não
adquiriram os novos conceitos das Teorias, desse modo ficando presas as Teorias
ultrapassadas, de modo ainda a tratar os humanos como máquinas e escravos.
 40

16. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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<http://www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/> Acesso em 30
jun. 2014.

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<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA25YAL/teoria-estruturalista> Acesso em
30 jun. 2014.

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<http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia_na_Administra%C3%A7%C3%A3
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http://www.coladaweb.com/administracao/teoria-comportamental>. Acesso em
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LUIZ GUALAZZI, Professor Ilacyr. Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm>. Acesso em
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em:<http://estruturalismo.blogspot.com.br/2008/05/ambiente-organizacional.html>.
Acesso em 01/07/2014.
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WIKIPÉDIA. Teoria Comportamental da Administração. Disponível em:<

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_comportamental_da_administra%C3%A7%C3%A3
o>. Acesso em 01/07/40214.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.