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BH 721

Business Horizons (2016) 59, 105—114

Disponível online em
www.sciencedirect.com

ScienceDirect www.elsevier.com/locate/bushor

Após a irregularidade: O que gerentes devem

fazer sobre delações
Janet P. Neara,*, Marcia P. Micelib

a
Kelley School of Business, Indiana University, 1309 E. 10th Street, Bloomington, IN 47405, EUA
b
McDonough School of Business, Georgetown University, 37th e O Streets, NW, Washington, DC 20057, EUA

PALAVRAS-CHAVE Ementa A maioria de nós pode em algum ponto observar irregularidade em nossas
Irregularidade organizações, e alguns de nós irá delatar para alguém com autoridade para pôr um
organizaciona fim na irregularidade. Ou podemos ser gerentes, inspetores, ou auditores que
Delação interna;
l; servem como 'receptor de reclamação' quando um de nossos colegas quer reportar
Delação externa; irregularidade na organização. Se somos delatores ou aqueles com a tarefa de
Retaliação contra limpeza após alguém fazê-lo, estaríamos melhor sabendo antecipadamente como o
delatores; Ética processo de delação realmente se desenvolve. Neste artigo discutimos as
comercial implicações pragmáticas de 30 anos de pesquisa sistemática sobre delação: quem
faz e quando, e por que escolhem reportar a irregularidade internamente (dentro
da organização) ou externamente (para pessoas de fora). Para evitar delação
externa, o que implica em todos os tipos de custos para a organização,
recomendamos que os gerentes tomem medidas claras: investigar as alegações,
tornar os resultados da investigação públicos para aqueles afetados, corrigir o
problema caso seja encontrado, e evitar represália contra os delatores. Estas ações
podem aumentar a chance de as informações sobre a irregularidade organizacional
estarem dentro da organização, onde pode ser solucionada, em vez de torná-las
publicas.
# 2015 Kelley School of Business, Indiana University. Publicado por Elsevier Inc.
Todos os direitos reservados.

1. Delação Outras empresas podem se envolver em

Irregularidades graves nunca ocorrem em algumas
organizações –—mas isto pode não evitar que
funcionários entenderem mal que a irregularidade
ocorreu.
* Autor correspondente
Endereço de e-mail: near@indiana.edu (J.P. Near)
irregularidade sem saber ou um pequeno grupo
desonesto de funcionários podem cometer atos
ilícitos para surpresa de seus gerentes. Em algumas
empresas, claro, irregularidade pode ser parte de um
negócio habitualmente. Se percebido ou real,
gerentes geralmente descobrem irregularidade em
suas organizações apenas quando um funcionário
delata sobre a irregularidade. Gerentes claramente
prefeririam que a delação fosse interna e

0007-6813/$ — veja a parte inicial # 2015 Kelley School of Business, Indiana University. Publicado por Elsevier Inc. Todos os direitos reservados.
http://dx.doi.org/10.1016/j.bushor.2015.09.007

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limitada aos muros da organização em vez de
publicadas através de canais externos como a mídia
ou agências de cumprimento da lei. Ironicamente,
pesquisa mostra que as medidas que gerentes tomam
para evitar que delatores delatem externamente,
acabam sendo precisamente as medidas que os
levaram a fazê-la.
Por exemplo, na Peanut Corporation of America, o
gerente de fábrica Kenneth Kendrick reportou para o
Presidente Executivo, Stewart Parnell, que as
condições da fábrica eram insalubres. Em resposta,
Parnell disse a Kendrick para enviar os amendoins
apesar da contaminação devido a vazamento no teto
que deixou sujeita e fezes de aves entrarem na
instalação de produção. Kendrick então enviou um
email para o Departamento de Saúde do Texas, mas
não recebeu resposta. Finalmente, como Kendrick
descobriu que surtos de salmonela estavam atingindo
e matando vários outros, ele foi ao Good Morning
America e explicou que se sentiu obrigado a reclamar
para a mídia quando sua própria neta ficou doente
após comer manteiga de amendoim contaminada
(Harris & Barrett, 2009). Como resultado destes
casos, a Peanut Corporation of America faliu e
executivos e gerentes de fábrica foram denunciados
por 76 acusações (Goetz, 2013). Na segunda-feira, 21
de setembro de 2015, o Ex-Presidente Executivo
Stewart Parnell foi sentenciado a 28 anos de prisão, a
"pena mais dura para um executivo corporativo em um
surto de intoxicação alimentar" (Basu, 2015).
Neste artigo, resumimos o que foi estudado sobre
delatores de 3 décadas de pesquisa e sugerimos
estratégias que os gerentes podem usar para lidar
efetivamente com casos de delações. No caminho,
forneceremos breves respostas para várias perguntas
baseados no que foi aprendido na pesquisa:
● Por que a delação é importante?
● Onde a delação acontece?
● O que é delação?
● Quem delata e quando o fazem?
● Quando e por que delatores sofrem represálias?
As respostas geralmente são inesperadas ou
surpreendentes, mas sabendo que estas respostas
podem fornecer melhores estratégias para responder
efetivamente delação interna–—e lidar com as
consequências de delação externa se os assuntos se
tornarem públicos. Nossa preocupação não é com o
julgamento de complexidade de questões éticas
associadas à delação, apesar de isto certamente ser
importante; em vez disso, focamos em lições
pragmáticas que
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J.P. Near, M.P. Miceli
aprendemos sobre o processo de delação a partir de
pesquisa sistemática sobre delatores, gerentes, e
retaliação.
1.1. Por que a delação é importante
para gerentes e organizações?
A organização incorre muitos custos potenciais
quando a irregularidade organizacional ocorre.
Podem ser financeiro quando a receita ou fundos são
perdidos, como em casos de desvio de funcionário.
Podem ser por reputação, como quando processos são
movidos (ex. por recall de produto, casos de
discriminação com funcionário, qualquer miríade de
comportamentos ilegais alegados). Pode haver
aumento de visibilidade como resultado de mídia de
irregularidade percebido ou mesmo meras
inconveniências. Esta atenção indesejada pode levar
a percepções de baixa responsabilidade social
corporativa entre partes interessadas, ou talvez
regulamentos adicionais de legisladores ou escrutínio
ampliado por parte de agentes de cumprimento de
lei. Mesmo quando empresas não entram em falência
por alegações de irregularidade, pelo menos alguns
funcionários quase certamente reagirão com
comprometimento organizacional reduzido, o que
poderia levar a altas taxas de rotatividade e também
baixa produtividade. Se os gerentes derem
prosseguimento a investigação cuidadosa, delatores
internos podem ajudar as organizações a evitar ou
reduzir estes tipos de custos (Miceli, Near, & Dworkin,
2008) alertando os gerentes de alegações de
irregularidade antes de a tornar pública. Fazer isso
tem dois benefícios: (1) Resolve o problema atual,
com sorte antes de partes interessadas externas
saberem, e (2) sinaliza os funcionários que os
gerentes estão abertos a divergir e desejam saber dos
problemas antes que se intensifiquem. Os
funcionários então estarão mais dispostos a
compartilhar informações oportunas sobre
irregularidades com os gerentes no futuro, assim
evitando o pesadelo de publicidade negativa na
mídia, social ou outra.
As histórias de três delatores famosos que foram
escolhidos como Pessoas do Ano pela revista Time em
2002 (Lacayo & Ripley, 2002) ilustram estas questões.
Normalmente a Time apresenta apenas uma Pessoa do
Ano, então colocar três rostos na capa foi incomum
por si. Também foi a primeira vez que delatores foram
escolhidos para a honra, o que talvez não seja
surpreendente, pois o termo 'delator' ('whistleblower')
foi criado apenas 30 anos antes por Ralph Nader
(Nader, Petkas, & Blackwell, 1972). Houve muitos
delatores famosos nos anos seguintes, mas
começamos com estes três casos precisamente
porque foram muito notórios e porque são muito
representativos do processo de delação.
Todos os três delatores eram mulheres e dois
estavam nas áreas de contabilidade de suas
organizações:
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Após a irregularidade: O que gerentes devem fazer sobre delação
Sherron Watkins da Enron, Coleen Rowley do FBI, e
Cynthia Cooper da WorldCom. Watkins, uma vice-
presidente de contabilidade, avisou o presidente da
Enron, Kenneth Lay, sobre métodos de contabilidade
inapropriados sendo usados em várias áreas da
empresa (Beenen & Pinto, 2009). O congresso
subsequentemente liberou a carta de Watkins para
Lay como parte de sua investigação da Enron e o
delator interno foi revelado. Rowley, uma advogada
de equipe do FBI em Minneapolis, enviou um
memorando para o Diretor do FBI Robert Mueller
sobre sua preocupação em relação a Zacarias
Moussaoui, um dos co-conspiradores do 11 de
setembro; estes avisos para o FBI foram ignorados.
Posteriormente ela prestou depoimento para o
Comitê Judiciário do Senado sobre alguns problemas
endêmicos enfrentados pelo FBI e a comunidade de
inteligência que ela acreditava terem interferido com
a 'ligação de pontos' (Lacayo & Ripley, 2002). Cooper,
uma vice-presidente de auditoria interna na
WorldCom, informou sua diretoria que a empresa
havia ocultado
$3,8 bilhões em perdas (Cooper, 2008). O presidente
executivo da WorldCom Bernard Ebbers e outros
executivos eventualmente receberam penas de
prisão. A história de capa da Time focou sua atenção
nas delatoras, e estes casos–—dentre outros–—levaram
a mudanças legais e sociais; todas as três delatores
também foram afetadas, já que deixaram as
organizações (Rowley) ou suas empresas faliram
(Watkins e Cooper). Começamos com estes três casos
mais antigos porque tipificam aspectos chave do
processo de delação que consideraremos a seguir:
● Todos os casos de delação envolvem múltiplas
partes, incluindo um ou mais infratores, delatores,
e receptores de reclamação (ex. auditores internos
ou externos) que recebem a alegação de
irregularidade do delator;
● A vasta maioria dos delatores começa reportando a
irregularidade internamente para a organização,
geralmente para seu gerente direto, e usam canais
externos se os relatórios internos se provarem
insatisfatórios; e
● Muitos delatores acham suas experiências difíceis,
apesar de não sofrerem retaliação.
1.2. Onde a delação acontece?
A resposta breve para esta pergunta é: em todos os
tipos de organizações. Irregularidades acontecem em
todo lugar e provavelmente virão para uma
organização perto de você em algum momento em sua
vida gerencial. Claro que taxas de irregularidades,
delações, e retaliação variam com o tempo, indústria,
tipo de trabalho, e tipo de organização, conforme
discutiremos. Mas o fato é que irregularidade e,
portanto, delação pode
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acontecer nas organizações melhor gerenciadas. A
intenção de um funcionário em ganho pessoal, mas
ilegítimo pode fazer com que tais eventos se
desdobrem, já que um funcionário que
inadvertidamente ou involuntariamente pode se
envolver em comportamento que ofenda ou
prejudique outros funcionários. O funcionário que se
envolve conscientemente em ocultações (ex. de
peças ou produtos defeituosos) para proteger a
empresa também está envolvido em irregularidade,
mesmo se as motivações deste indivíduo sejam
altruístas. Resumidamente, as motivações que fazem
os funcionários se envolverem em irregularidade–—
seja no apoio deles mesmos, sua unidade de trabalho,
ou toda a organização–— são variadas e imprevisíveis.
Por exemplo, no caso dos recentes problemas da GM
com chaves de ignição defeituosas, muitos
funcionários e engenheiros parecem ter percebido a
questão de segurança, mas não a reportaram para
ninguém, por motivos que ainda não estão claros
(Kennedy, 2014). Apenas quando várias mortes foram
reportadas a GM fez recall das chaves defeituosas.
Como resultado, a presidente executiva da GM Mary
Barra demitiu 15 funcionários por não reportarem o
problema.
Assim como com infratores, as motivações dos
delatores são diversificadas e difíceis de prever.
Todos os tipos de membros de organização se
envolvem em delação, por diferentes motivos e sob
diferentes circunstâncias. Como explicaremos,
delatores tendem a não serem funcionários desleais
para não prejudicar a organização. Geralmente, são
funcionários antigos e leais que mais se importam com
suas organizações e estão tentando protegê-los de
continuar em um caminho perigoso. O que
aprendemos de descobertas de pesquisa consistente
em muitos anos é que delatores são feitos, não natos;
eles são funcionários normais que se encontram no
lugar errado, no momento errado e, portanto,
observam eventos que acreditam ser irregulares, e
querem compartilhar esta informação com alguém
que possa colocar um fim nos eventos (Near & Miceli,
1996).
Em quase todos os casos, os funcionários podem
delatar primeiro internamente, geralmente para seu
supervisor direto ou outros gerentes (Miceli et al.,
2008). Delatores então seguem para a delação
externa, apenas em casos raros, geralmente se a
delação interna não for bem-sucedida ou represália
feita. Novamente, apresentaremos os números para
documentar esta declaração.
Resumidamente: Irregularidade pode acontecer
em qualquer lugar; geralmente seguido de delação; e
irregularidade é geralmente reportada internamente
primeiro, dando aos gerentes uma ótima
oportunidade de responder às alegações de
irregularidade. Esta resposta pode envolver prova
para os delatores que os eventos que pensaram ter
observado não eram irregulares na verdade, ou pode
significar lidar com irregularidade real de maneira
que resolva o problema atual e previna atos futuros.
É crítico que gerentes entendam que sua
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resposta influenciará o que os delatores fazem a
seguir: Se os delatores sentirem que suas
preocupações não foram ouvidas ou tratadas, ficam
mais propensos a levar seu caso para a mídia ou
cumprimento da lei, como ilustrado pelos atos de
Kenneth Kendrick. Retaliação contra o delator
também aumenta a chance de o funcionário ir a
público com as informações (Miceli et al., 2008). Isso
pode ser contra-intuitivo para as expectativas dos
gerentes, mas novamente, este efeito foi bem
documentado por pesquisa. No entanto, antes de
discutir isso, passamos algum tempo definindo
'delação'. Este é um termo repleto de ambiguidade;
apenas explicando nossa definição de trabalho
poderemos seguir adiante para discutir os resultados
da pesquisa baseado nesta definição.
1.3. O que é delação?
Muito de pesquisa científica social em relação a
delação tem sido usada como definição padrão (King,
1997), que desenvolvemos no início da década de
1980s (Miceli & Near, 1984; Near & Miceli, 1985)
porque descobrimos que a mídia estava usando
definições variadas que poderiam levar a imprecisão
e confusão no uso. Delação tem subsequentemente
sido usada conceitualmente definida e prováveis de ter informações claras sobre
operacionalmente medida bastante consistentemente
por pesquisadores; como resultado, podemos tirar
conclusões diretas sobre delação e delatores.
Formalmente, definimos delação como: "A divulgação
por membros de organização (antigos e atuais) de
práticas ilegais, imorais, oi ilegítimas sob o controle
de seus funcionários, para pessoas ou organizações
que podem afetar o ato" (Near & Miceli, 1985, p. 4).
Esta definição–—ou uma muito semelhante a ela–—
tem sido usada em estudos de empresas (Miethe,
1999), hospitais (King & Scudder, 2013), organizações
sem fins lucrativos (Miceli, Near, & Schwenk, 1991),
organizações militares (Miceli, Near, Rehg, & Van
Scotter, 2012), e agências governamentais nos
Estados Unidos (Near & Miceli, 2008) bem como em
outros países (Miceli & Near, 2013a). No entanto, é
importante considerar completamente as implicações
de todas as partes desta definição porque não
pesquisadores (ex. jornalistas) geralmente usam
definições diferentes.
Por exemplo, jornalistas geralmente limitam seu
uso do termo 'delação' para a comunicação de
irregularidade através de canais externos (ex. a mídia
ou cumprimento da lei). Em contraste, pesquisadores
têm usados uma definição ampla incluindo delatores
tanto internos quanto externos para que seus atos
possam ser comparados empiricamente.
Cuidadosamente concebeu estudos de campo de
delatores reais mostrou que a maioria dos delatores
usa canais internos primeiro (Brown, 2008; Ethics
Resource Center, 2012; Miceli et al., 2008). Apenas
um pequeno número destes
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J.P. Near, M.P. Miceli
indivíduos seguem subsequentemente para usar
canais externos, e isto devido à resposta que recebem
de gerentes para quem reportam a irregularidade. Por
exemplo, o Ethics Resource Center (2012) observou
milhares da maioria dos funcionários do setor privado
e descobriu que apenas 18% já usou canais externos
para reportar irregularidade e 84% de todos os
funcionários o fizeram apenas após reportar
internamente primeiro. Discutiremos os motivos para
isso. Estas informações não seriam conhecidas se os
pesquisadores não tivessem focado apenas em
delatores externos.
Esta definição também limita a especificação de
delatores para funcionários atuais como Sherron
Watkins na Enron (Beenen & Pinto, 2009) ou antigos
funcionários como Sally Ride, que não trabalhava mais
para a NASA no momento que reportou suas
preocupações sobre suas operações problemáticas
(Sherr, 2014), ou Edward Snowden, que não
trabalhava mais para o NSA (em vez disso trabalhava
para uma prestadora de serviços para o NSA) quando
veio a publico com informações sobre seus programas
de vigilância (Scherer, 2013). Claro que irregularidade
organizacional pode ser reportada por pessoas
externas em vez de internas (Miceli, Dreyfus, & Near,
2014), mas na realidade pessoas internas são mais
irregularidade em um tempo em que operações
organizacionais são mais complexas e geralmente
mais escondidas que no passado (Projeto de
Contabilidade Governamental, 2009; Miethe, 1999;
National Whistleblower Center, 2007). Não incluímos
pessoas de fora (ex. jornalistas) em nossa definição
de delatores porque não podem ser sujeitados aos
mesmos tipos de resposta organizacional (ex.
retaliação ou demissão) que possa confrontar
delatores que são funcionários atuais ou antigos de
uma organização. Talvez a pessoa interna essencial
foi Dr. Jeff Wigand, um cientista que delatou o uso de
aditivos viciantes na Brown and Williamson, uma
grande empresa na indústria do tabaco (Armenakis,
2004; Ripley, 2005). O longa-metragem de 1999 O
Informante, estrelado por Russell Crowe, contou a
história de Wigand, que tentou persuadir a alta
gerência na Brown and Williamson a remover os
produtos químicos que Wigand acreditava ser
adicionados para aumentar os efeitos viciantes da
nicotina–—e foi demitido por seus esforços.
Subsequentemente, Wigand discutiu suas
preocupações em 60 Minutes apesar de ameaças de
represália. É improvável que alguém que não um
funcionário ou ex-funcionário poderia acessar as
informações que Wigand descobriu em seu trabalho;
mesmo se uma pessoa de fora conseguisse este tipo
de informação sensível, ele/ela não poderia ser
sujeitado às pressões que Brown and Williamson
poderiam trazer para colocar sobre Wigand como ex-
funcionário, que ainda dependia de benefícios do
plano de saúde da empresa como parte de seu pacote
de desligamento–—e era ameaçado com interrupção
dos benefícios se fosse
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Após a irregularidade: O que gerentes devem fazer sobre delação
a público com suas alegações. Este caso ilustra por
que é importante distinguir pessoas de dentro das de
fora ao estudar delatores.
De acordo com nossa definição, o objetivo da
delação é fazer com que a irregularidade pare
reportando-a para alguém (interno ou externo) com a
autoridade ou poder para fazer isto acontecer. Assim,
a delação difere do que às vezes é designado como
'voz do funcionário', que ocorre quando funcionários
recomendam mudanças na organização com a
intenção de melhorar as operações ou se beneficiar
de outra forma da organização. Há similaridades
entre delação e voz (Miceli & Near, 2013b), mas uma
diferença essencial é que delação envolve
irregularidade, pelo menos como percebida pelo
delator. Deve ser enfatizado que 'irregularidade' por
definição é determinada pelo funcionário que a
observa. Ela pode envolver atos ilícitos ou atos lícitos
que são percebidos pelo funcionário como imoral e
ilegal. Obviamente, isto pode criar uma desconexão
difícil entre o gerente e o delator se o gerente
acreditar que o delator tem informações imprecisas e
que nenhuma irregularidade aconteceu. Ainda pior
são situações nas quais ambas as partes concordam
sobre os fatos do caso, mas discordam sobre se
constituem ou não irregularidade; tais instâncias
podem levar a discussões prolongadas e difíceis.
Nestas discussões, é melhor se os gerentes focarem
no comportamento de delatores, não em suas
intenções ou motivações. Pode ser tentador acreditar
que delatores são funcionários descontentes ou
vingativos, mas isto geralmente seria errôneo, como
discutiremos posteriormente. Se os gerentes
perceberem os delatores através de lentes míopes,
farão erros estratégicos sobre como trataram as
alegações de irregularidade, e geralmente as
consequências de incidente de delação inicial podem
ser muito piores que a reclamação de irregularidade
original por si. Por exemplo, argumentos sobre se
Edward Snowden era um cruzado moral ou um traidor
desleal deve ser mantido separado da questão de se
ele delatou; tecnicamente falando, seguindo nossa
definição, ele se envolveu em comportamento de
delação quando reportou as atividades do NSA que
antes eram desconhecidas do público. Mas esta
designação não significa que todos concordam com a
natureza de suas motivações ou a moralidade dos atos
de Snowden. Em outras palavras, a questão de se um
delator tem motivos puramente altruístas ou se
comportou eticamente é separada da questão se este
indivíduo realmente se envolveu em comportamento
de delação. Da perspectiva de gerentes tentando lidar
com um delator, conhecer as motivações da pessoa é
provavelmente irrelevante na decisão de tomar
medidas apropriadas.
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Esta discussão levaria a três conclusões
importantes sobre delação. Estas conclusões são
significativas porque podem ajudar a explicar o
processo e por que varia tanto em cada caso.
Primeiro, toda situação de delação é um processo que
se desdobra com o tempo, não limitado a um único
evento no qual um funcionário reclama sobre a
irregularidade percebida. Tipicamente, o funcionário
reporta a irregularidade internamente no primeiro
passo, então a gerência reage no segundo passo, e o
funcionário decide no passo três se toma medida
adiante ou não
(ex. seguir externamente).
Segundo, e como mencionado no início deste
artigo, este processo sempre envolve três partes
chave: o(s) infrator(res); o(s) delator(es); e o(s)
receptor(es) de reclamação, que podem ser gerentes,
equipe de recursos humanos, auditores oficiais,
inspetores de algum tipo, ou mesmo uma linha direta
anônima ou externa para reportar má conduta
(Meinert, 2011). Geralmente, outros funcionários
descobrem estes eventos indiretamente de uma ou
mais partes chave envolvidas, então tentativas de
conter o dano restringindo informações sobre a
irregularidade pode ter o efeito inconveniente de
criar mais rumor e insinuação.
Terceiro, porque tantas variáveis estão envolvidas
no processo, nenhuma situação de delação é igual à
outra. Os gerentes devem ficar atentos para
aconselhar a tratar alegações de irregularidade após
um procedimento padrão, porque todo infrator e todo
delator responderão de maneira diferente
dependendo das condições da situação. Por exemplo,
os gerentes não devem supor que ameaçar retaliação
irá evitar que o delator faça delações externas, como
não funcionou nos casos de Wigand e Kendrick.
1.4. Quem delata e quando o fazem?
Agora que passamos algum tempo considerando a
definição formal de delação, podemos proceder para
a discussão dos resultados da pesquisa. Até agora, a
maior parte da pesquisa sobre delação empregou um
de dois métodos: cenários sobre delação hipotética e
levantamentos sobre delação real. Também havido
também alguns outros tipos de estudos (ex.
experimentos, estudos utilizando múltiplos métodos),
mas estes são usados menos comumente. Em estudos
de cenário, pediu-se que os participantes lessem um
caso de uma situação de irregularidade e
respondessem perguntas hipotéticas sobre como
responderiam se observassem uma situação
semelhante em suas próprias organizações. Em
estudos de levantamento, pediu-se que os
funcionários em questionários anônimos se
observaram irregularidade em suas organizações e
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se a reportaram; os questionários são anônimos
porque poucas pessoas estariam dispostas a participar
de outra forma de um estudo e responderiam as
perguntas com sinceridade (Miceli et al., 2008). Os
resultados mostram que a taxa de delação hipotética
pelos participantes nos estudos de cenário é muito
mais alta que a taxa real de delação reportada pelos
participantes nos estudos de levantamento (Mesmer-
Magnus & Viswesvaran, 2005). Isto não é
surpreendente; a maioria de nós gostaria de achar que
tentaríamos colocar um fim à irregularidade
organizacional se a observássemos. Entretanto, neste
artigo focamos nas descobertas dos estudos de
levantamento porque provavelmente fornecem uma
estimativa mais precisa de irregularidade e taxa de
delação nas organizações reais.
Outro cuidado é necessário ao considerar taxas de
irregularidade de estudos de levantamento. Falando
em geral, pesquisadores de levantamento podem usar
uma de duas abordagens para selecionar participantes
do questionário: selecionar uma ampla rede e
pegando dados de qualquer um (ex. um levantamento
de acesso aberto, baseado na rede) ou limitando o
grupo selecionado para a participação a amostra
especificada com características conhecidas (ex.
funcionários de uma empresa particular). Apesar de
algumas vezes a abordagem de rede ampla fornecer
uma visão geral útil (Labaton Sucharow LLP, 2011), é
difícil saber quem estas pessoas são, quantas vezes
preenchem o levantamento, seu estado mental no
momento do preenchimento (ex. embriaguez ou
fadiga, levando a recall de eventos imprecisos), ou se
suas respostas generalizam para qualquer um. É por
isso que levantamentos por votos usados para
pesquisas políticas especificam uma amostra
aleatória tirada da população em todos os eleitores
elegíveis, para que matematicamente as respostas da
pesquisa forneçam uma representação confiável do
que toda a população diria se perguntada (mas a um
custo muito menor!). Por este motivo focamos nossa
discussão de pesquisa passada em estudos que usam
amostras aleatórias de funcionários de empregadores
específicos.
Nos Estados Unidos, as maiores pesquisas deste
tipo foram conduzidas com funcionários públicos
federais em 1980, 1983 e 1992. Em 1978, uma nova
lei criou a Diretoria de Proteção e Serviços ao Mérito.
Em parte, sua tarefa era proteger delatores federais
de retaliação; a meta a longo prazo era encorajar
funcionários federais a reportarem desperdício,
fraude, e abuso em um esforço para economizar
dinheiro em órgãos federais. Os três levantamentos
foram conduzidos para avaliar a eficácia da nova lei,
com tamanhos de amostra de 4.400 funcionários a
13.500 funcionários. Neste período de tempo, a taxa
de irregularidade observada pelos funcionários dos 12
anos anteriores de fato diminuíram, de 45% de todos
os funcionários em 1980–— logo após a implementação
da nova lei–—para 18% em 1983 para 14% em 1992
(Miceli, Rehg, Near, & Ryan,
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1999). Desta perspectiva, a lei estava em vigor (Near
& Miceli, 2008). Além disso, o percentual de
observadores de irregularidades que fizeram delação
também mudou no mesmo período de tempo, de 26%
a 40% a 48% (Miceli et al., 1999). Dado que o objetivo
da nova lei era encorajar relatório interno de
irregularidade, esta mudança também representou
sucesso.
A segunda amostra grande e selecionada
aleatoriamente de funcionários para responder
perguntas sobre irregularidades veio da Austrália em
2005. Este estudo envolveu 7.600 funcionários do
governo de órgãos estaduais e federais. Um benefício
de focar nestes funcionários é que a base legal para
tratar delação é padrão entre funcionários do
governo, considerando que este não é o caso para
funcionários de outros setores, onde ramificações
legais variam muito (Miceli et al., 2008). Enquanto as
leis diferem um pouco na Austrália se comparado aos
Estados Unidos, os resultados em algumas formas
eram muito semelhantes: no período de 2 anos, 71%
dos funcionários do governo australiano observou
irregularidade em seus órgãos (Brown, 2008)–—ou
cerca de 35% por ano, comparável à taxa dos EUA.
Para fins de comparação, é interessante observar
que um estudo de diretores de auditoria interna em
todos os tipos de organizações–—empresas,
organizações sem fins lucrativos, e órgãos
governamentais–—descobriu que 83% observaram
irregularidade e que destes 83%, 93% reportaram-na
para alguém com a autoridade para por um fim nela
(Miceli et al., 1991). Esta descoberta é marcante
porque sugere que os auditores tipicamente observam
mais irregularidade organizacional que funcionários
com outras responsabilidades; diretores de auditoria
interna representam um grupo de funcionários com a
tarefa de descobrir irregularidades financeiras em
organizações que reportarem para a alta gerência,
para que estivessem mais propensos a serem discretos
para informações que refletissem uma estimativa real
de irregularidade. Porque era seu trabalho e a
gerência reconheceu seu dever, apenas cerca de 5%
dos auditores internos neste estudo reportaram
retaliação–— um número muito mais baixo que em
estudos de não-auditores (Miceli & Near, 1994).
Ao ponderar estes números, é importante saber
como a irregularidade foi definida nestes estudos.
Pediu-se que entrevistados do levantamento
considerassem uma lista de verificação de possíveis
tipos de irregularidade e indicassem aqueles que
haviam observado. A observação de quaisquer destas
atividades na organização foi contada:
● Roubo de fundos federais/estaduais ou propriedade
federal/estadual; aceitação de propina/subornos;
uso de posição para benefício pessoal, vantagem
injusta para o contratado, e abuso de poder do
funcionário.
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Após a irregularidade: O que gerentes devem fazer sobre delação
● Desperdício de ativos organizacionais, por pessoa
inelegível recebendo benefícios ou por programa
mal gerenciado.
● Má gestão, incluindo ocultação da gestão de mau
desempenho ou falsas projeções de desempenho.
● Problemas de segurança, incluindo produtos ou
condições de trabalho inseguros ou incompatíveis.
● Assédio sexual.
● Discriminação ilegal.
● Infração da lei.
Apesar da lista de verificação das atividades variarem
um pouco nos estudos, estas foram os grandes
elementos da definição da 'irregularidade' que foi
usada. Outros estudos também usaram variações
desta lista de verificação, então há padronização em
como a irregularidade é medida (Miceli et al., 2008).
O que estes números sugerem é que enquanto a
maioria dos funcionários não observa irregularidade
em suas organizações em dado ano, alguns
claramente observam, e isto pode ser maior em
organizações onde delação não é encorajada nem por
meios legais nem pela cultura da organização. Além
disso, a maioria dos funcionários que observaram a
irregularidade não faz delação. O que é isso?
Primeiramente, medo de retaliação é parte da
história. As taxas de delação em órgãos federais dos
EUA aumentaram quando funcionários ganharam
maior proteção sob a lei de represália após a delação.
Isto não quer dizer que todos os delatores evitaram
retaliação. De fato, conforme a taxa de delação
aumentou entre funcionários federais dos EUA que
observaram irregularidade, o mesmo aconteceu na
taxa de 1 ano de retaliação dentre estes delatores que
não eram anônimos–—de 16% em 1980 a 21% em 1983
a 33% em 1992 (Near & Miceli, 2008). A taxa de 2 anos
na Austrália em 2005 era de 22% entre funcionários
estaduais e federais (Brown, 2008).
Apesar de funcionários do governo americano
receberem alguma proteção de demissão ou a maioria
das represálias graves, eles geralmente sofriam outras
punições. Por exemplo, Peter Van Buren, um
funcionário de Relações Internacionais por 23 anos,
reportou despesas supérfluas no Iraque em seu livro
We Meant Well, que havia sido liberado pelo
Departamento de Estado para publicação; no entanto,
subsequentemente, Van Buren perdeu sua
autorização de segurança e foi-lhe dito para trabalhar
de casa, trabalhando remotamente em um trabalho
que não tinha deveres reais. Ele se juntou às fileiras
de 'hallwalkers': funcionários de órgãos do governo
que efetivamente
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perdiam seu direito de executar seus trabalhos e em
vez disso perdiam sua mesa e vagueiam nos
corredores de seus órgãos ou trabalham de casa (Raz,
2012). Presumivelmente, a taxa de retaliação seria
maior entre os funcionários de empresas ou
organizações sem fins lucrativos, já que este grupo
não dispõe de proteção legal de represália como
funcionários públicos, como discutiremos. Mas isso
não é a história toda porque funcionários que
observam irregularidade e escolhem delatar diferem
um pouco de funcionários que escolhem não delatar.
Baseado nos resultados de vários estudos, eles
tendem a ser mais velhos, com mais anos de educação
e de serviço para a organização; estão mais propensos
a serem supervisores e têm níveis de pagamento mais
alto; e dizem que têm conhecimento de canais
internos apropriados para reportar irregularidade e
um sentimento de responsabilidade por reportar
irregularidade (Miceli et al., 2008). Foi especulado
que após observar irregularidade, mulheres estão
mais suscetíveis que homens a delatar, mas resultados
de pesquisa foram inconsistentes neste ponto (Miceli
et al., 2008).
Segundo, as condições importam; de fato, eles
podem ser ainda mais importantes que as
características do funcionário em distinguir quem
escolhe delatar daqueles que não. Especificamente, a
escolha de delatar está correlacionada com a
gravidade da irregularidade observada, a força da
evidência de irregularidade, ter supervisores
solidários, e trabalhar em uma organização cuja
cultura é encorajadora de delação (Miceli et al.,
2008). Funcionários que observam irregularidade sob
estas condições são mais suscetíveis a delatar que
outros funcionários, independente de suas próprias
características pessoais. Em resumo, funcionários
tendem a reportar irregularidade quando acham que
é especialmente flagrante e têm certeza absoluta que
o que observaram realmente era um comportamento
irregular; eles tendem a não delatar quando a
irregularidade parece pequena ou quando a evidência
é fraca. Além disso, funcionários reportam
irregularidade quando acham que os supervisores
querem saber sobre a irregularidade,
presumivelmente para fazer mudanças se as
mudanças forem garantidas. Quando perguntados por
que não reportaram a irregularidade que observaram,
os funcionários responderam mais frequentemente
que for porque sabiam que seus gerentes não
poderiam ou não fariam mudanças e a irregularidade
continuaria inalterada; a segunda resposta mais
frequente era que tinham medo de represália (Near,
Van Scotter, Rehg, & Miceli, 2004). Em resumo, se os
gerentes querem saber sobre a irregularidade a partir
de delação interna, e não na mídia, há medidas
específicas a serem tomadas para encorajar
funcionários a fornecer esta informação em vez de ir
a público. Estas medidas são claras:
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● Fornecer apoio para delatores internos;
● Investigue alegações de irregularidade e
compartilhe os resultados da investigação com os
funcionários; e
● Não permita represália contra delatores porque
envia o final que as informações de funcionários
não são valorizadas.
1.5. Quando e por que delatores
sofrem represálias?
Como indicado anteriormente, a maioria dos
delatores em amostras aleatórias de funcionários de
organizações conhecidas não sofrem represália,
contrário ao quadro apresentado em relatórios da
mídia de delatores individuais–—quase todos que
parecem ter sido vítimas de retaliação. Mas esta é
uma área na qual os números podem levar a
conclusões deturpadas, porque apesar de a taxa de
retaliação poder ser baixa, as consequências parecem
significativas.
Novamente, as definições importam. Retaliação
tem sido descrita como "medida indesejada tomada
contra um delator–—e em resposta direta à delação–—
que reportou irregularidade internamente (isto é,
dentro da organização) ou externamente (isto é, fora
da organização (Rehg, Miceli, Near, & Van Scotter,
2008, p. 222). Retaliação pode tomar muitas formas
além da demissão direta. Por exemplo, em uma
grande base militar onde funcionários tanto civis
quanto militares concluíram um questionário anônimo
com a lista de verificação de 22 tipos de represália,
as formas mais comuns de retaliação foram má
avaliação de desempenho (15%), escrutínio mais
rígido de atividades diárias pela gestão (14%), e
assédio verbal ou intimidação (12%). Nenhum dos
funcionários reportou demissão, rebaixamento ou
suspensão, sugerindo que os gerentes se voltaram a
formas mais criativas de represália quando suas
opções estavam limitadas por regulamento ou prática
gerencial (Rehg et al., 2008).
Curiosamente, retaliação na maioria dos estudos
tende a ocorrer quando a irregularidade reportada era
grave–—precisamente quando os funcionários estavam
mais propensos a delatar. Retaliação também tendeu
a estar relacionada ao baixo apoio de gerentes e uma
cultura sem apoio a delações. Finalmente, em vários
estudos, retaliação estava relacionada à delação
externa (Miceli et al., 2008). Deve-se lembrar que
delatores raramente recorrem a canais externos e
geralmente o fazem apenas após terem usado canais
internos primeiro para reportar a irregularidade.
Como observamos, isto significa que em muitos casos,
o processo se desenvolve em três passos:
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J.P. Near, M.P. Miceli
1. O funcionário reporta a irregularidade internamente;
2. O gerente retalia contra o delator;
3. O delator então reporta a irregularidade
externamente, na mídia, para o sindicato, ou para
aplicação da lei.
Gerentes que acham que podem contornar o processo
retaliando contra o delator interno, e assim
desencorajando demais ações, pode de fato conseguir
o oposto. Baseado em descobertas de pesquisa
passada sobre delatores, delatores internos que
sofrem represália estão propensos a reportar a
irregularidade externamente. Claramente gerentes
que não querem ler publicidade negativa sobre sua
organização na mídia deveriam evitar irregularidade;
mas se ou quando a irregularidade ocorre, eles ainda
podem evitar notoriedade indesejada se levarem o
delator a sério, investigarem as alegações, e evitar
que supervisores se envolvam em represália contra o
delator.
Cada vez mais funcionários americanos de
empresas privadas–— e não apenas funcionários
públicos–—estão recebendo ofertas de proteção legal
de retaliação ou mesmo uma recompensa por reportar
irregularidade. Por exemplo, Cheryl Eckard avisou
seus gerentes seniores na GlaxoSmithKline que
medicamentos defeituosos estavam sendo produzidos
na planta da empresa em Porto Rico. Em vez de
resolver os problemas, eles a demitiram. Eckard
entrou com uma ação. Por fim, a GlaxoSmithKline
pagou $750 milhões para o governo para liquidar
queixa criminal e civil que a empresa vendia
conscientemente medicamentos contaminados; deste
valor, Eckard recebeu $96 milhões (Meinert, 2011).
Leis federais protegem alguns funcionários de
empresas privadas de retaliação quando reportam
alguns tipos de irregularidade (Deschenaux, 2012);
por exemplo, funcionários que reportaram problemas
de segurança para a OSHA estão explicitamente
protegidos de retaliação (Ministério do Trabalho dos
Estados Unidos, 2015). Em algumas situações, como a
de Eckard, os regulamentos federais também
prevêem uma recompensa ou prêmio para os
delatores que são bem-sucedidos em ajudar o governo
americano a recuperar fundos perdidos em fraude ou
abuso, especialmente através do SEC ou regulamentos
Sarbanes-Oxley (Dworkin, 2007; Meinert, 2011; Rose,
2014). Desde 2011, 49 estados ofereceram proteção
de retaliação contra delatores sob algumas condições
(Meinert, 2011), mas a variação entre estados tem
sido historicamente grande; por exemplo, em alguns
estados delatores devem primeiro reportar
internamente para dispor de proteção de represália,
mas em outros é o contrário (Miceli et al., 2008).
As leis estão mudando rapidamente e de maneiras
que tornam a retaliação contra delatores muito
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Após a irregularidade: O que gerentes devem fazer sobre delação
mais arriscada para gerentes. Antes de tomar medida
em relação a qualquer delator, os gerentes devem
consultar seu departamento legal ou conselho
externo. Similarmente, qualquer funcionário
considerando se tornar um delator também deve
primeiro consultar um advogado ou organização que
fornece consultoria para delatores (ex. o Government
Accountability Project, uma organização sem fins
lucrativos localizada em Washington, DC).
2. Conclusões
Lemos sobre casos sensacionalistas de irregularidade
organizacional e casos controversos de delação em
meios de comunicação e geralmente presumimos que
é típico de todas as organizações e todos os delatores.
De fato, descobertas de pesquisa sistemática de
ciência social usando amostras aleatórias de
funcionários de organizações especificadas, concluída
nos últimos 30 anos, foram notavelmente consistentes
e implicam recomendações específicas para gerentes.
Muitos gerentes em algum ponto observarão uma
irregularidade, e alguns delatarão eles mesmos–—ou
servirão como receptores de reclamação quando um
de seus subordinados ou colegas quiserem reportar
irregularidade na organização. De qualquer forma, os
gerentes que souberem algo sobre o processo típico
de delação serão avisados e precavidos.
Geralmente delatores não estão descontentes
procurando espalhar rumores negativos sobre a
empresa ou organização; eles são funcionários que
acham que observaram irregularidade grave e
gostariam que parasse–—e na maioria dos casos
acreditam que seus chefes os agradecerão por
antecipar esta informação vital. A maioria dos
funcionários que observam irregularidade não a
reportará, mas tendem a fazê-lo se a irregularidade
for grave, a evidência for clara, e a gestão dispor de
cultura que seja solidária ao ouvir e reconhecer más
notícias. A maioria dos delatores não sofre represália,
salvo aqueles que tornam suas alegações públicas;
novamente, isto é mais provável quando a
irregularidade observada é especialmente grave ou se
o funcionário que a relatou acha que a gerência não é
solidária a delatores (talvez com razão, porque afinal
foram vítimas de retaliação). Para evitar delação
externa, o que implica em todos os tipos de custos
para a organização, gerentes podem tomar medidas
claras, às vezes desconfortáveis:
● Ouça os funcionários que alegam irregularidade e
investigue as alegações com cuidado;
● Torne os resultados da investigação públicos para
aqueles que estavam cientes da irregularidade
alegada, seja um grupo pequeno de funcionários ou
todos os funcionários;
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● Corrija o problema se um for encontrado e o faça
com transparência (ex. uma mudança na política ou
demissão do infrator); e
● Trate os delatores com respeito e atenção, e
certifique-se que outros colegas e gerentes não os
punam por suas ações.
Estas ações podem aumentar a chance de as
informações sobre a irregularidade organizacional
fiquem dentro da organização, onde pode ser
solucionada, em vez de ser transmitida em mídia
social, registros legais, ou outros locais públicos.
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