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Gestão
&
Empreendedorismo
COARI – AM
2010
1. Identificação
Curso: TÉCNICO SUBSEQUENCIAL EM MANUTENÇÃO E SUPORTE EM INFORMÁTICA
Disciplina / Componente Curricular: CMSI.006 - Gestão e Empreendedorismo
Professor (a): Adm. Dheymia Araújo de Lima
Titulação: Bacharel em Administração
Nº de aulas por semana: 2 Carga Horária: 40h
Módulo: II Ano: 2010 Turma: 20102.SMSI.21V Turno: VESPERTINO
3. Objetivos da disciplina
1. Fornecer ao profissional um conhecimento sobre relacionamento interpessoal no
ambiente de trabalho;
2. Proporcionar aos educandos uma compreensão da realidade sócio-poítico-econômica
que permita a identificação de oportunidades de atuação no Terceiro Setor e/ou
programas de Responsabilidade Social Corporativa;
3. Capacitar os alunos com instrumentos e práticas de gestão adequadas ao
desenvolvimento de empreendimentos sociais e de organizações da sociedade civil.
SUMÁRIO
GESTÃO ............................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO À GESTÃO .................................................................................................................... 5
Definição e conceito de Gestão ........................................................................................................... 6
AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS...................................................................................... 7
Planejamento, Organização, Direção e Controle - PODC ................................................................. 9
O MARKETING NO MUNDO MODERNO ............................................................................................ 13
O marketing como filosofia ................................................................................................................ 14
O mix de marketing, os 4 P’s ............................................................................................................. 16
SISTEMAS DE GESTÃO BASEADO EM NORMAS ........................................................................... 17
O ciclo PDCA de melhoria .................................................................................................................. 19
Normas ISO 9000/14000...................................................................................................................... 20
TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ............................................................................ 25
Potencializando sua comunicação.................................................................................................... 26
Princípios da comunicação interpessoal ......................................................................................... 28
Barreiras à comunicação eficaz......................................................................................................... 30
Como melhorar a comunicação interpessoal .................................................................................. 30
Comunicação e marketing pessoal ................................................................................................... 32
FUNDAMENTOS DA ENGENHARIA DE SEGURANÇA..................................................................... 32
Segurança e saúde no trabalho – legislação ................................................................................... 34
Riscos na segurança do trabalho...................................................................................................... 36
As normas regulamentadoras – NR’s ............................................................................................... 40
EMPREENDEDORISMO ..................................................................................................... 47
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO ...................................................................................... 47
Definições e conceitos de Empreendedorismo ............................................................................... 47
PERFIL DO EMPREENDEDOR ........................................................................................................... 49
Talento, Competência e Dedicação ................................................................................................... 51
Motivos para ser empresário ............................................................................................................. 51
Características do comportamento empreendedor (CCE’s)........................................................... 53
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO ......................................................................... 57
Tendências que geram oportunidades de negócios ....................................................................... 58
Identificação e definição da missão do negócio.............................................................................. 61
ANÁLISE DE MERCADO ..................................................................................................................... 63
Os tipos de mercado ........................................................................................................................... 64
Análise dos consumidores/clientes .................................................................................................. 64
Análise dos concorrentes .................................................................................................................. 67
Análise dos fornecedores .................................................................................................................. 68
CONCEPÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS.................................................................................. 68
O projeto dos produtos e serviços.................................................................................................... 69
O projeto do processo adequado ...................................................................................................... 72
Produtos e serviços que fazem a diferença ..................................................................................... 77
ANÁLISE FINANCEIRA ....................................................................................................................... 79
Análise econômico-financeira ........................................................................................................... 80
Custos fixos e variáveis ..................................................................................................................... 83
Diferença entre custo e preço de venda ........................................................................................... 86
O investimento e os retornos financeiros ........................................................................................ 88
O planejamento financeiro ................................................................................................................. 90
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 93
Gestão
INTRODUÇÃO À GESTÃO
A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo.
Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente
empresarial.
A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e da
comunicação, é uma realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as
novas formas de organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão
das empresas no banco dos réus.
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos,
tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, tem exigido uma nova
postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e
emergente.
Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última década
vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se
adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao
piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes
e comportamentos necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e
competitiva no mercado.
No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas
estão sentindo o reflexo dessas transformações.
Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela re-engenharia, como a
descentralização, o empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário
externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos
competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos.
Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas, transformações
nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e mudanças
significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas fornecedoras de
produtos e serviços. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das
empresas.
É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanças na
gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção.
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre
o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os
objetivos focados.
Sendo o gestor alguém pertencente à organização e a quem compete a execução
das tarefas confiadas à gestão, torna-se agora mais fácil encontrar um conceito que o
identifique.
Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henry Fayol, o gestor é definido
pelas suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a interpretação
dos objetivos propostos pela organização e atua afim de atingir os referidos objetivos.
Então se conclui que o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e
operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as
estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos
desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos através de um
determinado tipo de comando (ou liderança) e de controle.
Cada uma dessas funções possui um papel primordial, conforme veremos a seguir.
Planejar
Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado
objetivo ou meta, por isso “o planejamento representa a primeira função administrativa por
ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções” (CHIAVENATO, 2001, p.
221).
O planejamento é um elemento extremamente importante da função de cada
gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades
pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho método de tomada de decisão
“empurrando com a barriga” é alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento
força os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegarem a uma
solução.
O planejamento parte da determinação de objetivos e da elaboração de planos para
alcançá-los, deste modo “planejar é definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor
curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que
deve ser feito, quando, como e em que sequência” (CHIAVENATO, 2001, p. 221).
O planejamento envolve:
1. Escolher um destino.
2. Avaliar os caminhos alternativos e
Organizar
Organizar é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa,
reunindo pessoas e equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. De outro modo,
“a palavra organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração, bem como estabelecer relações entre eles e as
atribuições de cada um deles” (CHIAVENATO, 2001, p. 246).
A organização, como função administrativa, é uma atividade básica da
administração e, através dela, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas
inter-relacionadas e para poderem trabalhar melhor em grupo.
Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma, o qual é um
gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:
Dirigir
Dirigir é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução
das tarefas antecipadamente planejadas. “A direção constitui a terceira função
Controlar
Controlar é a parte do processo administrativo que consiste em verificar se tudo
está sendo feito de acordo com o que foi planejado e com as ordens dadas, bem como
assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição. O gestor deve criar
“mecanismos para controlar todos os aspectos possíveis das operações da organização”
(CHIAVENATO, 2001, p. 283).
Os controles podem ser usados para (CHIAVENATO, 2001, p. 283-284):
planejamento.
- Política de Gestão;
- Planejamento;
- Implementação e Operação;
- Avaliação de Desempenho;
- Melhoria;
- Análise Critica.
planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao
menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
Genebra na Suiça, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover ,
a nível mundial, a normatização ou normalização de produtos e serviços, para que a
qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada, ou seja, a ISO cria normas nos
mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações de produtos, matérias-
primas, em todas as áreas (existem normas, por exemplo , para classificação de hotéis,
café, usinas nucleares, etc.).
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos
processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente
de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num
processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos
tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes
confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente
identificáveis pelos clientes – aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e
internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias
externas independentes.
As normas de gerenciamento ISO são desenvolvidas por comitês técnicos,
formados por empresas e entidades de apoio. Nesses comitês a Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT é a representante oficial do Brasil, que acompanha as discussões
e avalia os impactos das proposições sobre a competitividade nacional, além de propor
alternativas.
A aplicação dessas normas implica em trabalhar nos “aspectos/impactos
perigos/conseqüências significativas”, conforme definido nas mesmas, visando maximizar os
efeitos benéficos e minimizar efeitos adversos. Deve-se buscar evoluir sempre e observar a
legislação em vigor. Para isso é preciso identificar a legislação / regulamentação relevante e
satisfazer, no mínimo, esta regulamentação.
Depois que uma empresa, seja lá porque motivo foi, decide implantar uma ISO, ao
final deste processo precisa contratar uma companhia certificadora que realizará uma
auditoria a fim de verificar se a empresa atende aos requisitos da norma. Esta companhia
certificadora é uma entidade independente e autorizada para realizar as auditorias (Essas
autorizações, normalmente são dadas por organismos ligados ao governo, como por
exemplo, o Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial – INMETRO). Cada país
tem o seu órgão semelhante ao nosso INMETRO que autoriza as companhias certificadoras
a realizar as auditorias. Olhando o certificado de uma empresa, pode-se observar que nele
vem estampado um selo do órgão que autorizou. Estes são chamados órgãos de
acreditação.
das alterações em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a
ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos.
Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial
voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. Não há
obrigatoriedade para se ter a ISO 9000. As normas foram criadas para que as empresas as
adotem de forma voluntária. O que acontece é que muitas empresas, passaram a exigir de
seus fornecedores a implantação da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção
(teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, você não
precisa ficar inspecionando os produtos que você adquire dele). Este fato, no inicio
aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobras, Eletrobrás, Telebrás, etc., e acabou
se extendendo às grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra
grande empresa, é solicitada a ter a ISO 9000. Outros segmentos de mercado, que não
fornecem diretamente às empresas também adotam a ISO como forma de marketing, ou
seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade independente é um grande
elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande
possibilidade de reduzir seus custos internos (esse é o grande objetivo!)
Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabelecer critérios para um
adequado gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e
consumidor, através de uma série de ações, dentre as quais podemos destacar:
NBR ISO14000/2004
Outra série de normas importantes é a ISO 14000, essas normas estabelecem
diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas.
Os certificados de gestão ambiental da série ISO 14000 atestam a responsabilidade
Ressalta-se, contudo, que nem as normas ISO 9000 nem aquelas relativas ISO
14000 são padrões de produto. O padrão de manejo do sistema nessas famílias de normas
estabelece requerimentos para direcionar a organização para o que ela deva fazer para
manejar processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que influenciam o
impacto das atividades da organização no meio ambiente (ISO 14000). A natureza do
trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de demandas
determinam os padrões relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das
normas ISO.
treinamento regular para estar sempre na ponta, o mesmo acontece conosco em relação à
comunicação. Sempre é possível melhorar.
Quando estamos com nossas habilidades de comunicação em ótima forma,
obtemos melhores resultados em quase tudo o que realizamos.
Disso resulta que há maior ou menor exatidão daquilo que se quer transmitir.
A exatidão na comunicação, por outro lado, se refere ao ponto até onde o sinal
básico transmitido pelo emissor é recebido, sem distorções pelo receptor.
Para comunicar bem uma determinada mensagem o emissor precisa saber que
públicos desejar atingir e que reações pretende gerar. Deve, portanto, codificar a mensagem
para que o público alvo a decodifique. Precisa também transmitir a mensagem por meios
que alcancem o público alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar as respostas.
atividade que realizamos com os outros. Uma pessoa com grandes habilidades na dança,
por exemplo, que não se adapta ao nível de habilidade do seu parceiro, terá um resultado
final muito abaixo do esperado.
Em segundo lugar, a comunicação pode ser intencional ou não intencional. Apesar
de alguns autores classificarem como comunicação apenas as mensagens intencionais,
outros afirmam que comportamentos não intencionais também são formas de comunicação.
Sem se dar conta, uma pessoa pode transmitir uma mensagem por meio de suspiros,
olhares e movimentos impacientes.
Em terceiro lugar, a comunicação é irreversível. Infelizmente, não podemos voltar
no tempo e apagar o que dissemos ou fizemos. O máximo que podemos fazer é amenizar a
situação com esclarecimentos adicionais e pedidos de desculpas.
Por fim, é impossível repetir a comunicação. Vivemos um fluxo contínuo de
mudanças que afeta todas as pessoas e situações a nossa volta, além de nós mesmos. Por
isso, palavras e comportamentos, mesmo quando repetidos, são diferentes dependendo do
momento, do contexto e dos interlocutores.
Existem conceitos sobre comunicação interpessoal que precisam ser
compreendidos para que possamos desenvolver melhores relacionamentos. Veja a seguir.
Habilidades de transmissão
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos
quando palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão
etc.).
Habilidades auditivas
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a
capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e
responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções
etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que
ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem
estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se
na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
Habilidades de feedback
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão
com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de
minimizá-las.
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode
estar contribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto
você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento
sobre o que foi decidido.
Figura 11: Cronologia dos eventos marcantes para a saúde e segurança no trabalho
e Medicina do Trabalho, de acordo com a redação dada pela Lei 6.514, de 22 de dezembro
de 1977.
O Ministério do Trabalho, por intermédio da Portaria nº 3.214, de 8 de junho de
1978, aprovou as Normas Regulamentadoras - NR - previstas no Capítulo V da CLT. Essa
mesma Portaria estabeleceu que as alterações posteriores das NR fossem determinadas
pela Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, órgão do atual Ministério do Trabalho e
Emprego.
A segurança do trabalho rural tem regulamentação específica através da Lei nº
5.889, de 5 de junho de 1973, cujas Normas Regulamentadoras Rurais - NRR - foram
aprovadas pela Portaria nº 3.067, de 12 de abril de 1988.
Incorporam-se às leis brasileiras, as Convenções da OIT - Organização
Internacional do Trabalho, quando promulgadas por Decretos Presidenciais. As Convenções
Internacionais são promulgadas depois de submetidas e aprovadas pelo Congresso
Nacional.
Além dessa legislação básica, há um conjunto de Leis, Decretos, Portarias e
Instruções Normativas que complementam o ordenamento jurídico dessa matéria. Uma
excelente fonte de referência é o Volume 16 (Segurança e Medicina do Trabalho) dos
Manuais de Legislação Atlas, da Editora Atlas. Sempre com edições atualizadas, esse livro
contém a íntegra das Normas Regulamentadoras - NR - e da legislação complementar. Uma
opção mais completa é o livro “Normas Regulamentadoras Comentadas”. Na Internet,
também se pode encontrar a íntegra das NR e da CLT a partir da página do Ministério do
Trabalho e Emprego.
Além disso, há a legislação acidentária, pertinente à área da Previdência Social.
Aqui se estabelecem os critérios das aposentadorias especiais, do seguro de acidente do
trabalho, indenizações e reparações.
Completando essa extensa legislação, deve ser lembrado que a ocorrência dos
acidentes (lesões imediatas ou doenças do trabalho) pode dar origem a ações civis e
penais, concorrendo com as ações trabalhistas e previdenciárias.
minimizá-los. As normas fixadas na lei visam justamente atuar nas condições e no ambiente
de trabalho, bem como nos procedimentos necessários para a realização da atividade, para
que os riscos a saúde do trabalhador no desempenho de suas funções sejam minimizados.
Da leitura das leis enunciadas pode se simplificar as ocorrências relativas ao
trabalho em três grandes grupos,:
1. Acidente típico;
2. Doença do trabalho ou profissional;
3. Acidente de trajeto.
Cabe observar que aqui se entende por doença um processo de alteração biológica
do estado de saúde de um ser humano, manifestada por um conjunto de sintomas e efeitos,
de duração curta ou não, e que podem afetar a capacidade de desempenhar uma atividade
e para a qual se procura a cura e que por enfermidade entende-se uma debilidade, ou um
estado de fraqueza em que um ser humano de encontra. Observe que a incapacitação
mental é um conjunto de efeitos que altera a capacidade de realizar uma atividade sendo,
também, uma doença, que pode ser originada de condições impostas na realização do
trabalho.
De um modo geral, diz-se que normatização visa assegurar o menor risco possível
nas relações:
3. Riscos Ambientais – são os riscos que estão definidos pela NR9 (Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA), NR15 (Atividades e Operações
Insalubres) e NR16 (Atividades e Operações Perigosas), como sendo os
agentes potencializadores das atividades e operações insalubres e perigosas.
São eles: agentes físicos (ruído, calor, vibrações, frio, umidade, radiações
ionizantes e não-ionizantes, pressões anormais), agentes químicos (substâncias
químicas na forma de gases, vapores, aerodispersóides, combustíveis,
explosivos e eletricidade) e agentes biológicos.
4. Riscos Ergonômicos – são os riscos que estão definidos pela NR17 como
aqueles decorrentes das condições de trabalho, envolvendo fatores
biomecânicos (postura, esforço e movimento), exigências psicofísicas do
trabalho (esforço visual, atenção, raciocínio), deficiência do processo (ritmo de
produção, trabalho monótono e repetitivo, trabalho noturno ou em turno) ou, até
mesmo, condições ambientais como ventilação, iluminação e ruído, que podem
acarretar grande desconforto ou estresse ocupacional.
1. Causas subjetivas: ligadas ao ser humano, tais como fatores orgânicos, fatores
psicológicos e fatores de despreparo profissional.
2. Causas objetivas: ligadas ao local de trabalho, tais como
a) Instalações,
b) Equipamentos,
c) Condições impróprias quanto a ruído, iluminação, ventilação, temperatura,
pressão, umidade, vibração, etc.,
d) Condições atmosféricas,
e) Horário de trabalho.
NR-8 - Edificações
Estabelece requisitos técnicos mínimos que devem ser observados nas edificações
para garantir segurança e conforto aos que nelas trabalham.
NR-10 - Eletricidade
Fixa as condições mínimas exigidas para garantir a segurança dos empregados
que trabalham em instalações elétricas, em suas etapas, incluindo projeto, execução,
operação, manutenção, reforma e ampliação e ainda, a segurança de usuários e terceiros.
NR-14 - Fornos
Estabelece os procedimentos mínimos, fixando construção sólida, revestida com
material refratário, de forma que o calor radiante não ultrapasse os limites de tolerância,
oferecendo o máximo de segurança e conforto aos trabalhadores.
NR-17 - Ergonomia
Estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às
características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de
conforto, segurança e desempenho eficiente.
NR-19 - Explosivos
Determina o procedimento para o manuseio, transporte e armazenagem de
explosivos.
Empreendedorismo
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Atualmente, um negócio para ter sucesso precisa contar com muito mais recursos
do que os empreendimentos de duas décadas atrás. Entre outras coisas, uma boa análise
de mercado somada a um bom gerenciamento e monitoramento de seus números. No caso
dos pequenos negócios, essas atividades estão geralmente sob responsabilidade do dono,
que deve tomar as decisões sobre seu negócio, cada vez mais rápido e com maior eficácia
para sobreviver.
O desenvolvimento dos pequenos negócios é um fenômeno mundial recente e a
maioria dos países que estudam e investem nesta área reconhecem a importância do papel
exercido pelo dono da empresa como um empreendedor.
Embora tenha se originado a partir de pesquisas em economia, o
empreendedorismo recebeu fortes contribuições da psicologia e da sociologia, o que
provocou diferentes definições para o termo e, como conseqüência, variações em seu
conteúdo.
PERFIL DO EMPREENDEDOR
O sucesso de um empreendimento inovador não depende de “mágica” e sim de
uma série de fatores e condições – tanto pessoais, como do negócio – que o empreendedor
deve levar em consideração antes de iniciá-lo.
O empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de observar, procurando
novas oportunidades, seja no caminho de casa, no ônibus, nos "papos" com amigos, nos
contatos familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televisão. Ele é “um ser
social, produto do meio em que vive (época e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente
em que ser empreendedor é visto como algo positivo, terá motivação para criar seu próprio
negócio” (DOLABELA, 2008 p. 23)
As pesquisas e a literatura sobre Empreendedorismo apontam-nos várias razões
para as pessoas se dedicarem a esta atividade. Entre as mais indicadas, aparecem dois
tipos:
4. Não ter medo de caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bússola.
5. Aprender a usar os fracassos como pilares das grandes vitórias, usar as perdas
como plataforma dos melhores ganhos, usar a fragilidade como nutriente da
sabedoria.
Um empreendedor deve estar consciente de que quem sobe no pódio sem riscos
triunfa sem glória. Ele não acredita em sorte, azar, destino, mas nas ferramentas que tem
para ser autor da sua história.
Para ser empreendedor é necessário trabalhar perdas e frustrações. É necessário
superar as dores da existência e usá-las para esculpir a personalidade. A sociedade, as
universidades, as empresas, as famílias, as igrejas e demais instituições sociais precisam
de empreendedores. Os empreendedores são o oxigênio, e a inspiração da sociedade.
São os empreendedores que fazem a diferença nos ambientes. Eles ajudam, abrem
caminhos, conquistam, enxergam o que não está diante dos olhos, corrigem erros, previnem
falhas, motivam pessoas, trazem soluções que ninguém trouxe.
país. No entanto, apenas vontade e coragem não são suficientes para o sucesso
empresarial. O candidato a empresário precisa conhecer os aspectos que envolvem a
abertura de um negócio, o tamanho e as características do mercado no qual pretende atuar,
a legislação vigente, os padrões de qualidade e, não menos importante, como obter o capital
necessário para implantação e operação do negócio.
Esses fatores, aliados à afinidade com a atividade a ser desenvolvida e à
competência gerencial, são fundamentais para o sucesso.
Os motivos mais citados para deixar de ser empregado e começar um negócio
próprio são:
Porém, ser empresário exige sacrifícios que muitos não estão dispostos a fazer.
Entre eles:
6. Sua vontade de ganhar muito dinheiro esbarra muitas vezes nos entraves da
falta sua de competência ou de seus colaboradores.
Vale a pena?
Olhando pelo lado econômico, empreender ainda é um bom negócio. Caso
contrário, não teríamos tantas pessoas investindo em negócios próprios, quando bem que
poderiam deixar seus recursos rendendo numa segura caderneta de poupança.
Riscos são inerentes aos negócios. Uma vez que dinheiro “não leva desaforo para
casa”, mais do que gosto por aventura é preciso ter os pés no chão e correr riscos sim,
porém, calculados. Para isso o empreendedor dispõe de uma velha e valiosa ferramenta de
administração chamada “Plano de Negócio”, na qual tem inserida uma peça chamada
“Viabilidade Econômico-Financeira” que responde às perguntas:
as coloca em prática.
Montar uma empresa ou investir para melhorá-la implica riscos. Ser ousado é muito
importante. No entanto, é fundamental calcular esses riscos para saber onde, como e
quando arriscar para fazer a empresa crescer. Aprender a correr riscos calculados significa
avaliar as alternativas, reduzir os riscos e controlar os resultados. Se, por exemplo,
desejarmos investir em uma empresa para aumentar a produção e as vendas, é importante
realizar uma pesquisa para saber se existe mercado para absorver este volume de produção
adicional.
Persistência
- Age diante de um obstáculo significativo.
- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou
superar um obstáculo.
- Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar
uma tarefa.
Comprometimento
- Atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e
fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos.
- Colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para
terminar uma tarefa.
- Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo
prazo acima do lucro a curto prazo.
Estar comprometido com a empresa significa ter envolvimento pessoal para que ela
mantenha sua qualidade e seus compromissos e continue sempre crescendo. Para isso, é
importante conhecer e cuidar também da área financeira; ela é uma peça-chave do sucesso
empresarial. É importante estar presente e ter cuidado com a qualidade da produção e com
o cumprimento de prazos. Às vezes, um esforço extra é necessário para garantir a
satisfação do cliente.
Busca de informações
- Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou
concorrentes.
- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um serviço.
- Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
Estabelecimento de metas
- Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
- Tem visão de longo prazo, clara e específica.
- Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.
fornecedor a entregar mais rápido, por exemplo. Mas, para convencer alguém, é preciso ter
bons argumentos, é preciso que estejam de acordo com os interesses da pessoa que está
sendo convencida.
Independência e autoconfiança
- Busca autonomia em relação a normas e controles de outros.
- Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados
inicialmente desanimadores.
- Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou
de enfrentar um desafio.
- Para qualificar como uma oportunidade é preciso que o mercado se convença dos
benefícios dos produtos e serviços a serem oferecidos pela empresa;
- O mercado determina as possibilidades de uma idéia tornar-se uma oportunidade
de investimento;
- Transformar uma idéia em oportunidade requer tempo e esforço;
- Uma oportunidade deve estar ancorada nas necessidades dos consumidores e
numa situação de mercado favorável;
- Alguns modismos representam riscos, pois são oportunidades passageiras.
- A globalização, a tecnologia e a valorização do conhecimento trazem mudanças
que se refletem nos negócios;
- É necessário acompanhar as novas tendências, desenvolvendo negócios
alinhados às necessidades dos clientes.
Globalização econômica
Veja bem, hoje não é mais possível falar, por exemplo, sobre economia brasileira,
americana, européia ou mesmo japonesa, etc., tal é o grau de conexão existente entre os
diversos países do mundo. Estamos presenciando a formação de uma economia única, um
mercado único. Assim, seu futuro negócio não concorrerá somente com as empresas locais,
mas com as empresas de todas as partes do mundo.
As pequenas empresas que produzem brinquedos, por exemplo, têm que competir
com fabricantes chineses, coreanos, dentre outros, que colocam seus produtos em nosso
mercado a um preço muito baixo.
No Brasil, vários grupos estrangeiros aumentaram sua participação no mercado
adquirindo empresas brasileiras, desenvolvendo atividades próprias ou se associando as
empresas locais, tanto na indústria, quanto no comércio e serviços.
Esse fenômeno fez-se notar na indústria automobilística com a Audi, Peugeot,
Renault; nos bancos como o Santander e tantos outros, só para citar alguns exemplos.
A economia mundial integrada tem por base o consumo comum entre os cidadãos
de diferentes países. No Brasil, cada vez mais pessoas vestem as mesmas marcas de
roupa e calçados, usam perfumes e se alimentam como nos Estados Unidos, Japão e
países europeus. Dirigem carros japoneses, italianos, franceses e americanos.
Além disso, a Internet possibilitou uma rede de informações e comunicações
mundiais. Você é capaz de fechar negócios enviando voz, dados, textos ou imagens de
forma instantânea.
Era do conhecimento
Outra característica marcante, trazida pelas mudanças, é a valorização do
conhecimento. Nunca na história da humanidade o conhecimento foi tão valorizado como
agora. Observamos avanço na biotecnologia, na tecnologia digital e da informação, entre
outros.
O avanço tecnológico trouxe muitas mudanças, uma verdadeira revolução. Luz
solar, satélites, células fotovoltáticas, e por aí vai. A tecnologia da informação tem permitido
melhorias significativas na eficácia da gestão das organizações, notadamente na redução de
custos e melhor atendimento aos clientes. Ferramentas como código de barras, leitoras
óticas, reposição contínua, sistemas logísticos, transferências eletrônicas e sistemas de
gerenciamento de bancos de dados são apenas alguns dos exemplos bem-sucedidos.
Se quisermos nos tornar empresários bem-sucedidos, precisamos estar por dentro
de tudo que vem acontecendo.
Alianças estratégicas
Outra tendência geradora de oportunidades é a criação de alianças e parcerias
entre produtores, varejistas e fornecedores: fazendo parcerias com fornecedores e varejistas
fica mais fácil fazer um adequado planejamento da produção e da distribuição, bem como
diminuir os custos e níveis de estoque, além de proporcionar adequada gestão do preço da
mercadoria, espaço na prateleira, esforços promocionais, entre outros.
Outras formas de alianças estratégicas são:
Para que o novo empreendedor faça bons negócios é necessário que ele compre
bem, produza bem e responda rapidamente às necessidades dos clientes. As exigências
são muitas e, em muitas situações, a gente não pode ser bom em tudo o que faz, daí a
necessidade de se unir a outros.
Empreendimentos inovadores
Os negócios inovadores possuem uma cultura altamente comprometida com a
inovação e desenvolvem competências para criar produtos e serviços excepcionais. “Fazer
o que ninguém faz ainda” é a frase de ordem.
Os clientes dos empreendimentos inovadores são aqueles que estão interessados
nos produtos mais recentes, no “estado da arte”. Suas escolhas são induzidas pelo prazer
de estar na moda ou pelo anseio de uma tecnologia em especial.
É por isso que os produtos se tornam obsoletos. Sim, porque o ciclo de vida dos
produtos não é mais medido em anos, mas meses. A Microsoft, Intel, HP, Nike e Sony que o
digam!
Mas, para inovar nem sempre é necessário fazer uma revolução mercadológica,
você pode fazer uma simples mudança de uma ou duas técnicas para inovar no seu
negócio. Dois exemplos de inovações foram os casos dos restaurantes a quilo e os buffets
de sorvete.
Excelência operacional
Nos empreendimentos voltados para a excelência operacional, o controle rigoroso
dos custos é a principal preocupação de todos. Eles mantêm a simplicidade dos processos
operacionais e rejeitam a variedade, enfocando pequenas linhas de produtos de alto
volume...
Esse tipo de empreendimento é um dos que mais agrada, uma vez que faz o que
todo mundo faz, só que mais barato e rápido. E esta é a frase de ordem.
As regras desta estratégia são: a gestão eficaz da cadeia de fornecedores, pela
gestão de estoques e processos operacionais rápidos.
Adaptação de clientes
Os negócios que objetivam a adaptação aos clientes são os característicos dos de
pequeno porte. Sua filosofia é manter os clientes por toda a vida. Os clientes querem um
produto personalizado e um serviço de alto nível. É procurada a fidelidade dos clientes. Os
clientes compram das empresas que melhor identificam-se com suas exigências especiais.
O meio utilizado para aumentar a satisfação dos clientes é o oferecimento de
produtos destinados a melhor atender às necessidades de alvos de mercado, de nichos de
clientes específicos, em vez de oferecer produtos orientados para grupos mais
heterogêneos. “Fazer do seu jeito” é a frase de ordem.
A tecnologia tem permitido a oferta de produtos e serviços altamente
personalizados, muitas vezes únicos. O levantamento minucioso do perfil dos clientes ajuda
a formatar produtos com a “cara” deles e é isso que algumas pessoas são fiéis a algumas
marcas ou empresas, mesmo que tenham que pagar mais pelo produto ou serviço...
A Coca-Cola Company durante anos voltou toda a propaganda da Fanta Laranja
para o público infantil, porém depois de uma pesquisa de mercado descobriu que o seu
maior público era constituído de adolescentes. O que a companhia fez então?
Simples: Adaptou sua estratégia de Marketing ao público jovem e aumentou suas
vendas.
ANÁLISE DE MERCADO
Antes de aprender como se desenvolver uma análise de mercado, é preciso que
compreendamos como acontece a relação entre quem oferece um produto ou serviço e
quem irá adquiri-lo. Precisamos saber que: mercado é toda relação envolvendo a oferta e a
procura.
A OFERTA é constituída pelas pessoas ou empresas que desejam vender bens e
serviços.
A PROCURA compreende as pessoas ou empresas que querem comprar bens ou
serviços.
Quando decidimos abrir um negócio, optamos por atuar nessa relação (oferta e
procura). Isso significa dizer que desempenharemos um novo papel no mercado, atuando
também no lado da oferta, uma vez que temos algo a oferecer.
Antes de utilizar ferramentas para análise de mercado, o que a maioria dos
empreendedores tem é uma visão superficial, baseada na sua própria opinião ou, quando
muito, de seus familiares e amigos. E isso faz com que eles vejam apenas o que gostariam
de ver.
Para se perceber o real interesse do mercado, é preciso testar o empreendimento
com quem realmente interessa: os futuros clientes. Mas é preciso analisar, também, os
concorrentes e fornecedores.
Desta forma, além de estudar os clientes, é necessário fazer a descrição detalhada
do negócio.
Outros personagens, como os concorrentes e os fornecedores deverão ser
analisados, já que eles afetam diretamente as possibilidades de sucesso do negócio. Há,
ainda, no caso de uma fábrica, os chamados distribuidores, ou seja, empresas que levam os
produtos até seus consumidores. Por último, mas não menos importante, o empreendedor
deve considerar também, caso seja necessário, os chamados fatores indiretos, como por
exemplo, a legislação, a economia, a política, a ecologia e outros. E finalmente, de posse de
todas essas informações, poderemos definir as estratégias de atuação no mercado
chamadas de estratégias de marketing.
A análise de mercado serve para conhecer o que os potenciais clientes,
fornecedores e concorrentes pensam sobre diferentes fatores relacionados à empresa. Isso
evita a criação de uma empresa, a partir de percepções falsas
O processo de análise consiste na observação acurada das características do
mercado, no qual uma empresa atua ou pretende atuar.
Para o desenvolvimento de um plano de negócio iremos trabalhar com a coleta de
informações obtidas de duas formas:
Os tipos de mercado
Como todo empreendedor, precisamos prestar atenção nos diferentes fatores
componentes do mercado. Isso é fundamental para manter a empresa em sintonia com a
dinâmica do ambiente.
Para tanto, devemos buscar informações que o ajudem a perceber e a entender a
interação da sua empresa com os seguintes mercados:
- Mercado consumidor.
- Mercado concorrente.
- Mercado fornecedor.
Segmentação do Mercado
É ilusão imaginar que a sua tarefa como empreendedor consiste em “espalhar” os
produtos pelo mercado afora, sem se preocupar com as diferenças que possam existir entre
os compradores em potencial porque os consumidores podem ser agrupados de várias
maneiras:
Segmentação demográfica
Consiste na definição de um conjunto de características (sexo, idade, classe social,
área de atuação etc.) que formam o perfil do cliente, seja ele pessoa física ou jurídica.
No caso das pessoas físicas podemos citar os seguintes:
- Sexo
- Faixa Etária
- Região de Moradia
- Renda Média Mensal
- Classe Social
- Tamanho da Família
- Posição na Família
- Nível de Escolaridade
- Profissão
- Aspectos Físicos
- Área de atuação
- Quantidade de lojas / escritórios / fábricas
- Posição relativa no mercado
- A unidade é matriz ou filial?
- Número de funcionários da unidade
- Faturamento médio mensal da unidade
- Tempo de mercado da unidade
- Principal produto / serviço da unidade
Segmentação cultural
Consiste na identificação das preferências particulares do consumidor (gostos,
valores, costumes, preferências) relacionadas com a sua personalidade.
A segmentação cultural nos permite saber quais as expectativas do cliente em
relação ao produto ou serviço.
Para conhecer a opinião de um grupo com características semelhantes, não precisa
conversar com todos os integrantes do grupo; basta conversar com uma parte dos seus
componentes. A essa fatia, a essa parcela representativa da população ou grupo,
chamamos amostra. Dessa forma:
Instrumento de pesquisa
Depois de definida a amostra será necessário criar um instrumento de pesquisa, um
questionário por exemplo, e assim obter os dados necessários para conhecer o mercado
consumidor.
Um questionário é composto por:
Para desenvolver uma estratégia para o produto ou serviço, nós devemos seguir as
orientações abaixo, buscando considerar aquelas que mais se adaptam ao nosso projeto:
frase mágica!
Dessa forma já é possível esclarecer ainda mais o perfil do produto ou do serviço
que se pretende oferecer. Para isso será preciso deixar claro:
Processos de apoio:
Oferecem apoio às atividades da empresa como um todo:
valor para os clientes. Eles também devem estar de acordo com a definição da missão do
negócio.
Agora, tendo estabelecido os diferentes processos que constituem a sua empresa,
é necessário sistematizá-los em um fluxograma.
O fluxograma é uma ferramenta que auxilia a planejar os processos da empresa.
Ele utiliza símbolos, linhas e palavras para apresentar graficamente um conjunto de
atividades que se organizam seqüencialmente formando um processo.
Ao desenvolver o fluxograma de um processo de produção, deverão ser
apresentadas as diferentes etapas que integram esse processo, na ordem em que estas
aparecem.
Posteriormente, para cada etapa, deverão ser definidas as atividades
correspondentes, os responsáveis, assim como o conjunto de equipamentos, móveis,
matérias-primas, materiais secundários, insumos e qualquer outro fator envolvido.
Mas só a descrição de algumas operações essenciais não é suficiente para
esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um fluxograma devemos usar
alguns símbolos padronizados. Os símbolos padronizados que compõem um fluxograma
são:
A partir dessa descrição torna-se mais fácil orçar os investimentos e capital de giro
necessários.
Quem quer agradar a todos, não agrada a ninguém. Conforme comentou Herbert
Swope, “não é possível saber a fórmula do sucesso, mas é possível saber a fórmula do
fracasso: tente agradar a todo mundo”.
Para que um produto ou serviço tenha destaque perante os produtos e serviços
oferecidos pela concorrência, sugerimos que sejam adotadas estratégias de
diferenciação.
Ao elaborar estratégias de diferenciação, observe os seguintes fatores:
ANÁLISE FINANCEIRA
Até o momento, escolhemos uma oportunidade de negócio, analisamos o mercado
para essa oportunidade e concebemos um conjunto de operações para explorá-la.
Considerando tudo isso, é possível saber se a implantação de um negócio será rentável,
compensando o esforço e investimento?
Certamente que não. Para saber se o negócio é viável, é preciso fazer também
uma análise financeira.
A análise financeira refere-se à avaliação ou estudo da viabilidade, estabilidade e
lucratividade de um negócio ou projeto. Engloba um conjunto de instrumentos e métodos
que permitem realizar diagnósticos sobre a situação financeira de uma empresa, assim
como prognósticos sobre o seu desempenho futuro.
Antes de iniciarmos é necessário que compreendamos alguns termos da área
financeira e contábil.
Análise econômico-financeira
O primeiro passo para a análise econômico-financeira é determinar o montante do
investimento, uma vez que antes de começar as atividades, é prciso estimar a quantia de
capital necessária para montar e manter o negócio durante os primeiros meses.
Considerando que leva algum tempo para que as entradas de dinheiro sejam maiores ou
iguais às saídas, é preciso seja estimado um quadro financeiro, para que seja possível
estimar estes valores.
Um quadro financeiro é um quadro que irá reunir obrigações como salários,
pagamentos de fornecedores e despesas de funcionamento, até que o negócio comece a
gerar os recursos necessários para se manter.
Observe que o investimento inicial expressa o montante de capital necessário para
que a empresa possa ser criada e comece a operar. Isso quer dizer que, além das
instalações físicas, equipamentos e móveis, é preciso também de capital para iniciar e
manter a empresa durante os primeiros meses de atividade. Dessa necessidade resulta a
separação do investimento inicial em duas rubricas: os investimentos físicos e os
investimentos financeiros.
Outra coisa, a rubrica Custos Fixos incorpora dois componentes: os custos fixos
propriamente ditos e as despesas fixas. Para efeitos de cálculo, a junção dessas duas
modalidades em custos fixos permite uma simplificação dos cálculos, facilitando a
compreensão desses conteúdos por pessoas que não têm conhecimentos de administração
contábil e financeira.
Na linguagem contábil considera-se:
3. Estoque inicial:
4. Custo com Mão-de-obra: este item somente irá aparecer no caso de indústrias e
prestadores de serviços.
Se desejamos realmente ter nosso próprio negócio, deveremos utilizar todas essas
ferramentas de gestão.
Custos fixos
São aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de
vendas da empresa. Isso significa que, não importa se a empresa está vendendo pouco ou
muito, eles permanecem os mesmos.
Custos fixos tendem a manterem-se constantes, não importa a variação sofrida
pelas receitas da empresa.
Costumam ser esquecidos na composição dos custos fixos:
* Instalações não se referem a salas, pontos comerciais ou prédios, e sim a instalações de água, luz, divisórias etc. Os
materiais usados nesses serviços também sofrem desgaste pelo uso, tendo uma vida útil definida em alguns anos. Assim,
também eles devem fazer parte do cálculo dos custos de proteção dos investimentos, sobretudo da depreciação.
Figura 18: quadro de alíquotas de manutenção, depreciação e seguros
Custos variáveis
Os custos variáveis são aqueles que variam com a venda de produtos e, por
conseqüência, com as receitas. Eles costumam ser representados pelos seguintes itens:
- Mão-de-obra direta;
- Matéria-prima (indústria);
- Custo da mercadoria vendida (comércio);
- Incentivos oferecidos pela produtividade (adicional ao salário pago, como
incentivo à produtividade);
- Embalagens de produtos produzidos e vendidos;
- Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS); e
- Demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação se dá em função do
volume de vendas.
O Custo Unitário de Produção (CUP) é o valor gasto para fabricar (e não para
vender) cada unidade fabricada ou comercializada na sua futura empresa. Ele é a soma do
RCF, (CVUMO) e (CVUMP), dessa forma:
Já o preço de venda unitário (PVU) é calculado pela seguinte fórmula que leva em
consideração o custo unitário de produção (CUP), o custo de comercialização (CC) e a
margem de lucro bruta – antes do imposto de renda – (ML).
Sobre os custos de comercialização (CC) podemos dizer que, além dos custos para
produzir os produtos, a empresa tem outros custos que são para a comercialização dos
produtos que são:
Se uma empresa tem uma lucratividade de 8%, significa que para cada R$ 100,00
vendidos, “sobram” R$ 8,00 sob a forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e
impostos.
Na prática, significa que a empresa ganha R$ 8,00 a cada R$ 100,00 recebidos
pelo pagamento de um produto ou serviço.
A Rentabilidade é um indicador de atratividade do negócio, pois mostra a
velocidade com que o capital investido no negócio retornará.
É obtida sob a forma de um valor percentual por unidade de tempo, e indica a taxa
de retorno do capital investido.
Por exemplo, se uma empresa tem uma rentabilidade de 17% a.m (ao mês), isso
significa que 17% de tudo o que o empresário investiu no negócio retorna em um mês sob a
forma de lucro.
A fórmula para cálculo da rentabilidade é a seguinte:
anos, isso significa que, após dois anos e seis meses do início das atividades, ou do início
de algum investimento feito na empresa, o empresário terá recuperado, sob a forma de
lucro, tudo o que investiu.
A fórmula de cálculo para o PRI é a seguinte:
O planejamento financeiro
O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros
podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser
feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para ser
implantadas. Numa situação de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedência.
O planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador.
Definindo os planos financeiros e orçamentos ele estará fornecendo roteiros para atingir
objetivos da empresa. Além disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para
coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle,
estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais.
O planejamento financeiro é desenvolvido fundamentalmente por meio de
projeções, como estimativa mais aproximada possível da posição econômico-financeira
esperada. Compreende a programação avançada de todos os planos da administração
financeira e a integração e coordenação desses planos com os planos operacionais de
todas as áreas da empresa.
Trata-se de uma forma de garantir que os objetivos e planos elaborados em relação
a áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes. O fato
de o planejamento obrigar a administração a refletir sobre os objetivos e fixar prioridades
talvez seja o mais importante resultado do processo.
No desenvolvimento de um plano, dever-se-á enunciar explicitamente o ambiente
econômico em que a empresa espera viver durante o período por ele coberto. A curto prazo
o plano financeiro preocupa-se principalmente com a análise de decisões que afetam os
ativos e passivos circulantes. A ausência de planejamento financeiro eficaz a longo prazo é
uma razão freqüentemente citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e a falência
de empresas.
O plano financeiro permite determinar o tipo e a natureza das necessidades de
financiamento.
Em sua maioria, os modelos de planejamento financeiro exigem que seu usuário
especifique algumas hipóteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser muito diferentes
em termos de complexidade, mas quase todos possuem previsão de vendas também
conhecido como elemento gerador, projeções de balanço, demonstração de resultado e
fluxo de caixa, necessidades de ativos, necessidades de financiamentos e premissas
econômicas. O futuro é, por definição, desconhecido.
O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros
podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser
feito no futuro. E a longo prazo é uma forma de reflexão sistemática sobre o futuro da
empresa, podendo antecipar os possíveis problemas antes que eles possam acontecer, bem
como ser um procedimento lógico e organizado de investigação do desconhecido.
O planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudança e crescimento numa
empresa, preocupando-se com uma visão global, com os principais elementos de políticas
Referências
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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
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