MISTRAL Consultoria

Izabel Vieira Balieiro

Gestão da Qualidade
Melhoria
de
Processos
 Gestão da Qualidade
Melhoria de Processos

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Gestão pela Qualidade Total - GQT

Conceito da Qualidade
Qualidade é o resultado de um processo, cujas características são incorporadas
pelo produto ou pelo serviço, em conformidade às especificações, e que procura
atender e mesmo superar a expectativa do cliente com relação a adequação ao
uso, durabilidade, preço e segurança, trazendo a satisfação não só a quem compra o
produto ou o serviço, mas também a quem o fabrica ou produz, apresenta ou
distribui.

Outros conceitos:
1. Atendimento aos requisitos do cliente.
2. Satisfação do cliente e melhoria contínua.
3. Grau no qual um conjunto de características satisfaz a requisitos.
4. Adequação ao uso.

Um Conceito da GQT
Uma abordagem sistemática de melhoria da produtividade, usando métodos
objetivos e todo o pessoal da empresa na melhoria permanente da qualidade de
todos os seus produtos e serviços.

Objetivo da GQT
Melhoria progressiva dos produtos, serviços e desempenho da empresa, em todos os
setores, acompanhada de gradativa redução de custos, eliminação de desperdícios,
diminuição dos prazos de projeto, produção e atendimento, visando a satisfação do
consumidor final.

OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING

PARA A GERÊNCIA DA QUALIDADE

1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.
4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
1
6. Promova a aprendizagem no terreno (no local de trabalho).
7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas. Estabeleça
novos níveis de produtividade.
11. a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança.
11. b) Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos.
Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes.
12. a) Remova as barreiras que privam o operário do direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada dos números
absolutos para a qualidade.
12.b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia
do direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por
objetivos.
13. Institua um forte programa de educação e auto – aprimoramento.
14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A
transformação é da competência de todo mundo.

JURAN, JOSEPH M.
Por volta de 1975, os níveis de qualidade e produtividade conseguidos no Japão
romperam a barreira da indústria ocidental. Outro especialista americano havia
deixado sua firme contribuição para que isso acontecesse. Josep M. Juran, a
partir de 1954, abriu o conceito de qualidade para todas as facetas da operação de
uma empresa, introduzindo as idéias do Processo Contínuo de Melhoria da
Qualidade que desencadeariam no conceito de Gestão da Qualidade Total.

Joseph M. Juran, em seu universalmente celebrado Quality Control Handbook

(Juran, Joseph M., Controle da Qualidade. São Paulo. Makron Books, 1993),
classificou uma relação de Custos da Qualidade em quatro categorias:

1. Custos de Falhas Internas: custos associados a defeitos encontrados antes da

transferência dos produtos para clientes e que desapareceriam se não houvesse
defeitos nos produtos.
• Sucata: trabalho, material e margens de cobertura em produtos defeituosos
que não podem ser reparados economicamente.
• Retrabalho: custo da correção de defeitos para tornar os produtos
adequados ao uso.
• Análise de falhas: custos relacionados com a análise se produtos não-
conformes para determinar as causas das não-conformidades.

2
 • Sucata e retrabalho oriundos de produtos não-conformes recebidos de
fornecedores.
• Inspeção, unidade por unidade, para a localização de produtos com defeitos
em lotes contendo níveis altos de produtos defeituosos.
• Reinspeção e novo teste de produtos que passaram por retrabalho e outras
revisões.
• Perdas evitáveis ocorrendo, inclusive, com produtos conformes (por exemplo,
excesso de mercadorias embaladas em virtude de imprecisão em
equipamentos de dosagem automática).
• Desvalorização do preço para compensar, diante de clientes, problemas de
qualidade em produtos de Segunda escolha.
• Perdas financeiras decorrentes da aplicação de multas por atraso de
entregas ou outros motivos.

2. Custos de Falhas Externas: Custos associados a defeitos encontrados depois

que os produtos foram entregues aos clientes.
• Pagamento de garantias, substituição ou conserto de produtos dentro do
período de garantia.
• Acerto de reclamações: custos de investigação e acerto de reclamações
justificadas a respeito de produtos ou instalações.
• Devoluções e concessões feitas aos clientes para obter aceitação de
produtos abaixo do padrão requerido.
• Estes custos também desapareceriam se não houvesse defeitos.

3. Custos de Controle da Qualidade:

• Inspeção e testes dos produtos adquiridos de fornecedores no recebimento
ou despacho, ou em supervisão junto aos fornecedores.
• Inspeções durante o processo de fabricação.
• Inspeção final da produção.
• Auditorias da qualidade no processo de fabricação ou em produtos acabados.
• Manutenção de equipamentos de medição e testes.
• Inspeção e testes de materiais e serviços associados ao produto.
• Avaliação de condições de conservação em estoque.
4. Custos de prevenção:
• Planejamento da qualidade, inclusive normatização e manualização de
procedimentos.
• Revisões de projetos para novos produtos.
• Planejamento e replanejamento de processos de trabalho.]controle de
processos.
• Avaliação da qualidade, processos e serviços de fornecedores.
• Treinamento.

3
 OS DEZ PASSOS DE JURAN
PARA A MELHORIA DA QUALIDADE

Juran foi o primeiro a lidar com os amplos aspectos do gerenciamento para a

qualidade, o que o distingue dos que criaram técnicas específicas, estatísticas ou
não. Nos anos 40, Juran destacou que os aspectos técnicos do controle da
qualidade foram bem supridos, mas que as empresas não sabiam gerenciar a
qualidade. Ele identificou alguns problemas, tais como organização, comunicação e
coordenação de funções; em outras palavras, o elemento humano. De acordo com
Juran, “um grau maior de compreensão da pessoa associada a seu trabalho terá
grande efeito para resolver problemas técnicos”.

O Instituto Juran ensina a melhoria da qualidade pelo método de equipe, projeto

por projeto, na resolução de problemas, no qual a cúpula tem de estar envolvida. “A
abordagem projeto por projeto é importante. Quando se trata de qualidade, não
existe algo como melhoria em geral. Qualquer melhoria na qualidade será obtida
projeto por projeto e de nenhum outro modo”, declara Juran.

Os dez Passos:
1. Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para melhorar.
2. Estabelecer metas para a melhoria.
3. Organizar para atingir as metas (estabelecer um Conselho da Qualidade,
identificar problemas, selecionar projetos, indicar equipes, designar
facilitadores).
4. Fornecer treinamento.
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas.
6. Relatar o progresso.
7. Prover reconhecimento.
8. Comunicar os resultados.
9. Manter os resultados.
10. Manter o momentum, tornando a melhoria anual parte dos processos regulares
da companhia.

4
 PRINCÍPIOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

TAREFAS, PROCESSOS E SISTEMAS

♦ TAREFAS – a menor unidade de uma atividade - telefonar, desligar o

microcomputador, digitar um trabalho e etc.
♦ PROCESSOS – Um conjunto de tarefas para um determinado resultado
♦ SISTEMAS – Um grupo de processos. A venda de um produto ou serviço é um
sistema que envolve muitos processos inter-relacionados.

CLIENTES E FORNECEDORES

♦ CLIENTES - Pessoas ou organizações que usam o produto ou serviço, ou,

ainda, o próximo na cadeia do processo.
♦ CLIENTES EXTERNOS - Compram os produtos ou serviços, apoiando
financeiramente a organização.
♦ FORNECEDORES - Pessoas ou organizações que precedem a série de
tarefas que identificamos como processos, fornecendo insumos, matéria
prima e/ou mão de obra
♦ FORNECEDORES EXTERNOS - São as pessoas ou empresas que vendem
materiais, informações ou serviços à organização.
♦ CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS - Departamentos, seções ou
empregados que recebem o trabalho – clientes – vindo de outros
departamentos, seções ou funcionários da organização – fornecedores.

Caracterização de Processo
Etapas do Controle de Processo

• Identificação dos clientes (internos e externos);

• Identificação dos produtos a serem entregues;
• Estabelecimento das características da qualidade do produto necessárias para o
cliente;
• Transformar estas características em grandezas mensuráveis, ou seja,
transformá-las em:

MEDE A QUALIDADE
ITEM DE INTRÍNSECA DO PRODUTO E
ATRAVÉS DA QUAL UM
CONTROLE
PROCESSO É GERENCIADO

5
 AVALIAÇÃO DE MELHORIA
PRINCIPAIS INDICADORES DA QUALIDADE

EFICIÊNCIA – cuida de fazer as coisas bem, resolver problemas,

salvaguardar recursos, cumprir com o seu dever e reduzir custos.

EFICÁCIA – cuida de fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,
maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro.

EFETIVIDADE - Se uma empresa atingir os padrões de eficiência e eficácia
nos níveis máximos e os objetivos forem satisfeitos, ela terá alcançado a
efetividade.

EFICIÊNCIA
♦ Indicadores para a avaliação da eficiência
É uma medida dos recursos para se produzir um produto. A eficiência melhora
quando consome menos recursos para produzir um produto, ou prestar um serviço
específico.

A eficiência é relacionada com a competência no emprego dos recursos.

Fórmula:

Eficiência = Recursos realmente utilizados x 100%

Recursos planejados p/ serem usados

O índice revela a porcentagem de recursos realmente utilizados sobre os recursos

que foram planejados para serem usados:

Cálculos de eficiência:

Exemplos Fórmulas
Eficiência de um Programa Objetivos Alcançados
Recursos Consumidos
Eficiência de um Processo Atividades realizadas
Recursos Consumidos
Eficiência na Realização de uma tarefa Tempo Previsto
Tempo Gasto
Eficiência das Atividades Objetivos Alcançados
Atividades Realizadas
Eficiência na realização de um trabalho Tempo Padrão
Tempo Total
6

EFICÁCIA
♦ Indicadores para Avaliação de Eficácia
Os indicadores de eficácia interna mostram quão bem os fornecedores estão
satisfazendo seus requisitos. São exemplos as palavras que iniciam com “re”
(retrabalho, reparo, reinspeção etc).

Os indicadores da eficácia externa relacionam-se a quão bem (ou mal) o

produto ou serviço satisfaz o cliente externo do processo.

A eficácia está relacionada com o resultado obtido e pode ser definida como a
porcentagem do rendimento ou produção real sobre o esperado.

Fórmula

Eficácia = output real x 100%

output esperado

O percentual obtido indica qual o estágio do resultado previsto foi alcançado, ou

seja, onde se chegou em relação a meta ou objetivo predeterminado.

Cálculos de eficácia:

Exemplos Fórmulas
Eficácia no uso dos recursos Recursos Consumidos
Recursos Planejados
Eficácia das atividades Atividades Desempenhadas
Atividades Planejadas
Eficácia dos objetivos Realizações Líquidas
Atribuíveis ao Programa
Metas Pretendidas

“QUALIDADE HOJE, É CONDIÇÃO DE SOBREVIVÊNCIA

E NÃO SÓ DIFERENCIAL COMPETITIVO.”
Gustavo Mendes Filho

7
 Ferramentas básicas da Qualidade usadas na
Análise e Solução de Problemas

1. Método PDCA
2. Aprimoramento contínuo – Kaizen
3. Círculos de Controle da Qualidade - CCQ
4. Fluxograma
5. Brainstorming
6. Diagrama de Causa e Efeito ou de Ishikawa
7. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
8. Plano de ação 5W2H

1. Método PDCA de Controle de Processos

Este método tem por finalidade o estabelecimento de um sistema gerencial que visa
a redução de custos, incremento na qualidade e melhoria do prazo de entrega.
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto de quatro fazes básicas do
controle: Planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

I. Planejamento: É a fase do estabelecimento de diretrizes de controle, e

consiste em:
• Estabelecer metas sobre os itens de controle;
• Estabelecer a maneira (caminho ou método) para o alcance das metas propostas.

II. Execução: Constitui-se do treinamento no trabalho decorrente da fase de

planejamento e da execução das tarefas exatamente como previsto no plano,
com subsequente coleta de dados para a verificação do processo.
III. Verificação: A partir dos dados coletados na execução, compara-se o
resultado alcançado com a meta planejada.
IV. Ação Corretiva: Esta é a etapa na qual o usuário, após haver detectado
desvios, iniciará a atuação no sentido de fazer correções definitivas, de tal
modo que o problema nunca mais volte a ocorrer.

8
 MÉTODO PARA O CONTROLE DE PROCESSOS
MELHORIA CONTÍNUA

ACTION PLAN
APRIMORAR DEFINIR PLANEJAR
AS
METAS

ATUE NO PROCESSO
EM FUNÇÃO DOS
RESULTADOS
><(((((º> *
DETERMINE

A P

C D EDUQUE
E
VERIFIQUE OS TREINE
EFEITOS DO
TRABALHO
EXECUTADO
EXECUTE O
CHECK TRABALHO DO
CONTROLAR DESENVOLVER

Ganhos constantes de qualidade representam estímulo permanente para a motivação das

pessoas, especialmente quando eles são reconhecidos e identificados como benefício para
todos. É o que acontece quando passamos a utilizar o ciclo de Melhoria Contínua, que
denominamos de PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Aprimorar).

Uma vez que já passamos pelas etapas de Planejamento e Desenvolvimento do Programa

de Qualidade chegou a vez de acionar as etapas do Controle e Aprimoramento
permanentes. Cada vez que giramos esse ciclo conseguimos uma melhoria ou
aprimoramento das atividades da empresa. Para que isso possa acontecer com
regularidade, o Programa de Qualidade sugere reuniões mensais, conforme um roteiro para
a prática da Manutenção. Um esquema muito simples, baseado na atuação de grupos de
trabalho, que você apresentará na primeira reunião de Manutenção.

Modelo PDCA extraído do livro Controle da Qualidade Total de Vicente Falconi

9
2. Aprimoramento contínuo – Kaizen

O Kaizen é, acima de tudo, uma filosofia de vida do povo japonês. Significa

aprimoramento contínuo.
Como toda filosofia, ela penetra em todos os grupos sociais da nação, começando
pela família, passando pelos locais de trabalho, de ensino e de lazer, entre outros, e
terminando no espírito do estado.
No que se refere a empresa, seja qual for a sua natureza e tamanho, Kaizen é
conceituado como o aprimoramento contínuo que envolve todos, alta administração,
gerentes e operários. Está orientado para o processo que envolve homens.

3. Círculos de Controle da Qualidade – CCQ

É um grupo pequeno que executa voluntariamente as atividades de controle da

qualidade dentro da área onde membros trabalham.
O trabalho do CCQ engloba:
• Controle da Qualidade
• Desenvolvimento próprio
• Desenvolvimento mútuo
• Controle do fluxo
• Melhoramento do trabalho

4. Fluxograma

Diagrama que representa o fluxo ou sequência atual de um trabalho ou processo de

produção, de um produto ou serviço, através de simbologia própria.
São muito úteis por permitir uma boa compreensão do conjunto e possibilitar a
fixação dos limites de cada atividade, processo ou da organização.

10
Símbolos usados em fluxograma

Início Destino Ou Fim

Formulário Fase do Vários

ou processo doctos.
documento
ão

Decisão Classificação

Sim
Formulário
Fase do
ou
processo documento

Arquivo

Agrupar Dados Armazenamento

armazenados Preparação interno Processo
predefinido

Conector fora
Processo
Dados alternativo Exibir de página
Conector

Operação
Somador manual
Entrada manual Atraso

11
5. Brainstorming
a) Tempestade de idéias
b) Técnica de reunião grupal
c) Produção de idéias e sugestões a cerca de um tema
d) 2 fases: criativa e crítica
e) Fase criativa:
• Todos expõem suas idéias
• Participação ativa
• Sem censuras e sem interrupções
• Descontração e atmosfera de apoio
f) Fase crítica:
• Esforço para analisar e criticar as idéias
• Cada um defende suas idéias
• Idéias filtradas
• Aceitação e priorização por consenso
• Votação da alternativas

Regras gerais para a condução de um Brainstorming:

1. Deve ser escolhido um líder para dirigir as atividades do grupo:
• Durante as reuniões, o líder deve incentivar a participação dos membros do gripo
e o processo de geração de novas idéias;
2. Todos os membros do grupo devem dar a sua opinião sobre as possíveis causas
para o problema analisado:
• Os participantes da reunião devem apresentar opiniões naturalmente, à medida
que elas vão surgindo, o que torna o ambiente mais informal.
• O líder deve encorajar a participação das pessoas mais tímidas com perguntas
do tipo: “Adriano, qual sua opinião sobre esta questão?”
3. Nenhuma idéia deve ser criticada:
• As críticas podem inibir a participação de alguns membros do grupo.
• Após a construção do diagrama deve ser feita uma revisão para eliminar as
causas pouco viáveis (fase critica);
4. As idéias devem ser escritas em um local visível a todos: A exposição das idéias
facilita o processo de enriquecimento da opinião inicial de um participante, por
meio das sugestões das outras pessoas presentes à reunião;
5. A tendência de culpar pessoas deve ser evitada: Esta é uma tendência
destrutiva que desvia a atenção do objetivo da reunião, que consiste em
descobrir as causas específicas do problema.

12
6. Diagrama de Causa e Efeito ou de Ishikawa
Forma gráfica que significa a relação existente entre o efeito e todas as possíveis
causas que podem contribuir para a ocorrência deste efeito.
Utilizado para identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um
problema.

Etapas para a constrição do Diagrama de causa e Efeito ou de Ishikawa

a) Defina a característica da qualidade ou o problema a ser analisado – escreva a
característica da qualidade ou o problema dentro de um retângulo, no lado
direito de uma folha de papel; trace a espinha dorsal, direcionada da esquerda
para a direita, até o retângulo;
b) Relacione dentro de retângulo, como espinhas grandes, as causas primárias que
afetam a característica da qualidade ou o problema definido no item anterior;
c) Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as causas
primárias;
d) Relacione, como espinhas pequenas as causas terciárias que afetam as causas
secundárias;
e) Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais
significativo sobre a característica da qualidade ou problema. Nesta etapa
utilize o conhecimento disponível sobre o processo considerado e dados
previamente coletados, ou colete novos dados;
f) Registre outras informações que devem constar no diagrama: título, data de
elaboração do diagrama, responsáveis pela elaboração e etc.

Mão de obra Materiais Medição

Efeito (tema
em estudo)

Método Meio Máquina

Ambiente

Itens de verificação Itens de Controle

______________________________________________________________________

Processo (Conjunto de causas) Produto

13
Exercício Caracterização de Processo
Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

Mão de obra Materiais Medição

Espinha Dorsal
Efeito

Método Meio Ambiente Máquina

17
Exercício: Aplicação do Diagrama de Causa e Efeito

Caso: Estudo iniciado por uma equipe de professores, interessados em descobrir as causas de reprovações numa determina
disciplina.

Professores Alunos Local

Auto índice de
reprovação

Método Meio Ambiente Recursos

18
7. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
Os 7 passos da Metodologia de Solução de problemas são:

1º passo – Identificação & Organização

Defina claramente o problema e dispare o processo.
a) Defina um problema
b) Defina o problema claramente
c) Organize o projeto

2º passo – Observação
Identifique os elementos do problema de vários ângulos e de diferentes formas.
a) Investigue, com dados, as características do problema.
b) Investigue, in loco, as características do problema.

3º passo – Análise.
Detecte a causa fundamental.
a) Formule hipóteses
b) Teste as hipóteses.

4º passo – Ação
Implemente uma ação que bloqueie a causa fundamental.
a) Elabore um Plano de Ação.
b) Treine o pessoal envolvido
c) Execute o plano

5º passo – Verificação.
Confira a eficácia do bloqueio da causa fundamental.
a) Compare os resultados com as metas
b) Avalie os passos a seguir

6º passo – Padronização.
Elimine a recorrência da causa fundamental.
a) Adote os novos procedimentos
b) Treine o pessoal
c) Monitore a execução do padrão

7º passo – Conclusão.
Faça um balanço do processo: resultados obtidos e planos para o futuro.
a) Planeje o tratamento aos problemas remanescentes
b) Estenda a melhoria a outros setores
c) Recapitule as lições aprendidas

18
 FLUXOGRAMA DO MASP D
Identifique o
problema/organize o
I
projeto

G
Observe o
problema 

Identifique causa S
fundamental
T

N C
Causa fund.
identificada?
O

Implemente
solução AÇÃO

N
S
N
Plano de ação Solução
seguido? eficaz? VERIFICAÇÃO

Padronize
solução
ICORPORAÇÃO
DE MELHORIAS

Conclua o processo

19
8. Plano de ação 5W2H
Também chamado de Plano de Ação, deve estar estruturado para permitir a rápida
identificação dos elementos necessários à implementação de um projeto.

• Why – Por que deve ser executada a tarefa ou o projeto (justificativa)

• What – O que será feito (etapas)
• How – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método)
• Where – Onde cada tarefa será executada (local)
• When – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
• Who – Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
• How much – Quanto custará cada etapa do projeto (custo)

O Plano de Ação pode ser apresentado de várias formas. Quando estruturado como
um diagrama de árvore, possibilita melhor visualização.

Modelo de formulário com instruções (anverso)

Nº 001/2003
Empresa SISTEMA DA QUALIDADE [x] Ação Corretiva
Logo Pa – Plano de Ação [ ] Ação Preventiva
[ ] Ação de Melhoria

DEPARTAMENTO: Secretaria (Escola) DATA: 03/11/2003

Não Conformidade, problema ou aspecto a ser melhorado

[ ] Ações corretivas e preventivas: registrar e descrever a não conformidade ou

problema identificado.

[ ] Melhoria: descrever o aspecto a ser melhorado.

ESTUDO DETALHADO

[ ] Ações corretivas e preventivas: É fundamental fazer uma investigação da(s)

causa(s) da não conformidade, ou melhor, o que efetivamente colaborou ou causou
diretamente a não conformidade. Uma ferramenta eficaz que pode ser utilizada para
identificação da causa é o Diagrama de Causa e Efeito.

[ ] Melhoria: estudar as implicações da mudança e as expectativas de resultados.

20
Modelo de formulário em branco (anverso)
Nº
Empresa SISTEMA DA QUALIDADE [ ] Ação Corretiva
Logo Pa – Plano de Ação [ ] Ação Preventiva
[ ] Ação de Melhoria

DEPARTAMENTO: DATA:

Não Conformidade, problema ou aspecto a ser melhorado:

ESTUDO DETALHADO

Modelo de formulário com instruções (verso)

Detalhamento da Ação Responsável Prazos

Planejar a(s) ação(ões) para defiitivamente eliminar o foco causador de não conformidade ou
implementar a melhoria no processo. Cada ação deve ser planejada de modo que tenha definido: o que
deverá ser feito, como será feito, onde será feito, o responsável pela ação e qual o prazo para
implementação da ação.

____________________ __/__/__ _______________________ __/__/__

Responsável pela Ação Data Representante da Direção Data

Acompanhamento da ação (verificação da implementação, eliminação das causas e resultados

da melhoria)
Data Verificação por local Situação
Periodicamente o Representante da Direção deve efetuar o acompanhamento do desenvolvimento e
implementação da ação. Essa verificação é fundamental, quando são estabelecidos prazos longos para
implementação da ação e deve ser realizada através de visitas com verificações visuais e checagens nos
registros do sistema de gestão da qualidade p/ verificar a eficácia e bom andamento da ação.

Encerramento

____________________ __/__/__ _______________________ __/__/__

Responsável pela Ação Data Representante da Direção Data

21
Modelo de formulário em branco (verso)
Detalhamento da Ação Responsável Prazos

____________________ __/__/__ _______________________ __/__/__

Responsável pela Ação Data Representante da Direção Data

Acompanhamento da ação (verificação da implementação, eliminação das causas e resultados

da melhoria)
Data Verificação por local Situação

Encerramento

____________________ __/__/__ _______________________ __/__/__

Responsável pela Ação Data Representante da Direção Data

22
 Planejamento para Implementação de Ações – 5W2H

Problema:.........................................................................................................................................................................................................

WHY WHAT HOW WHERE WHEN WHO HOW MUCH

POR QUE O QUÊ COMO ONDE QUANDO QUEM QUANTO
Previsto Realizado

18
Textos para estudos

1. Aprenda a estabelecer prioridades

Por Paulo Kretly - presidente da FranklinCovey Brasil [terça-feira, 8 de outubro de 2002]

Produtividade é a mensuração da produção no tempo, e o princípio-chave do

gerenciamento do tempo e da vida é organizar e executar com base em prioridades e
metas. A fórmula para melhorar a produtividade é simples: priorizar, organizar e
desempenhar.

Priorizar significa decidir o que mais importa, quais valores levar a cabo, quais metas
perseguir. Organizar significa agendar nossos próprios compromissos ou delegar
tarefas a outros a fim de atingir a meta. Desempenhar significa disciplinar nossa
atividade de acordo com um plano a fim de se obter os resultados desejados.
Para determinar suas prioridades, responda as seguintes questões: O que mais
importa? O que eu desejo atingir, pessoal ou profissionalmente? Quais são os
resultados que estou buscando? Ou, para ir ainda mais fundo, faça esta pergunta vital:
no meu enterro, o que espero que seja dito a meu respeito? Que tipo de pessoa eu
terei sido? O que eu valorizei? Que contribuições prestei?

Muitas pessoas sentem-se estressadas ou insatisfeitas porque não têm tempo

suficiente para fazer tudo o que precisam. O problema é que nós achamos que
devemos fazer tudo. “Uma das maiores necessidades que temos atualmente é
aprender a dizer ‘sim’ e ‘não’”, diz o Dr. Stephen R. Covey, autor dos best-sellers
internacionais Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. “Nós devemos aprender
a dizer ‘não’ às coisas que não são prioritárias e aprender a ter um ardente ‘sim’ para
as coisas que mais importam para nós”.

O problema para a maioria de nós é que freqüentemente administramos nossa vida

conforme a urgência. Assuntos urgentes costumam exigir atenção imediata. Nós temos
que reagir a eles da melhor forma que pudermos. Se não escolhemos seletivamente
nossas ações, ficamos sufocados por coisas que não são urgentes para nós, mas sim
para os outros. Nós ficamos como uma barata tonta.

Líderes eficazes são aqueles que focam assuntos ou prioridades importantes mas não
urgentes. Isto requer iniciativa e proatividade: nós devemos agir sobre eles. Atividades
tais como planejamento, preparação, manutenção preventiva e comunicação
interpessoal são importantes mas negligenciadas com freqüência, porque a maior parte
das pessoas não toma iniciativa. Em geral nós esperamos até que uma crise ou
problema surja para reagirmos.

Pessoas de sucesso são proativas. Elas desenvolvem a disciplina de fazer coisas

importantes mas não necessariamente “urgentes”. O sucesso vem de ser proativo, de
trabalhar naquilo que mais importa, de conduzir resultados em longo prazo e de
continuidade. Pessoas reativas, por outro lado, vêem-se presas nas coisas que menos
importam.

A frase gerenciamento de tempo é um tanto quanto equivocada. Afinal, todos têm

exatamente a mesma quantidade de tempo, mas alguns conseguem realizar várias
vezes mais do que outros com a mesma quantidade de tempo. Auto-gerenciamento ou

18
gerenciamento da vida são expressões melhores porque implicam que nós
gerenciamos nós mesmos no tempo que nos é destinado.

Pessoas pró-ativas fazem importantes contribuições enfocando atividades que fazem

uma diferença significativa nos resultados. Muitos executivos e líderes famosos, de
todos os segmentos, servem como bons exemplos de “auto-gerenciadores”. Suas
idéias e seu trabalho fluem a partir de valores e metas cuidadosamente selecionados.
Eles investem sua energia em prioridades máximas e novas oportunidades – eles
colocam em primeiro o mais importante.

Casos de Sucesso
Fonte: http://www.portalqualidade.com.br/programas/PGQP/

1. Farmácia Essência de Vida

O ano de 2003 estabelece um marco na história das Farmácias Essência de Vida. É o

ano em que todo esforço de uma pequena empresa que trabalha “feito gente grande”
conquista o Troféu Ouro do Prêmio Qualidade RS. Com isso, quebra os paradigmas de
quem ainda acredita que os sistemas de gestão pela excelência estão distantes da
realidade das pequenas e micros empresas. Em 1996 com apenas seis colaboradores,
iniciou a implantação do programa de qualidade Essência. O sistema de avaliação do
PGQP foi uma ferramenta decisiva para estabelecer as diretrizes do programa.

Investiu em treinamentos e tecnologias para aperfeiçoar seus processos e qualificar a

arte da manipulação. Desde que ingressou no Programa, mantém a média de horas de
treinamento por colaborador acima de 50 h/ano. Em um mercado competitivo,
identificou oportunidades de negócio e formas concretas de agregar valor aos clientes
e comunidade. Enfrentou desafios, aprendeu com os erros e potencializou os acertos.
Em 1996, atendia em média 10.000 clientes/ano. Atualmente, conta com a dedicação
de mais de 50 colaboradores e sente orgulho de atender em média 120.000
clientes/ano. Ampliou seu número de unidades e hoje conta com três lojas em Lajeado,
uma em Encantado e uma em Teutônia.
Para a farmacêutica e proprietária das farmácias Adriana Ruschel Trasel, a certificação
ISO 9001:2000 em todas as unidades desde maio de 2000, facilitou a implementação
da qualidade, assim como o atendimento a exigências sanitárias cada vez mais
complexas, principalmente no setor de manipulação. Segundo ela, todas as ações
trouxeram o crescimento do negócio, com resultados que satisfazem todos os
envolvidos.
O índice de satisfação geral dos clientes cresceu de 2000 para 2001 em 14% e de
2001 para 2002, ainda mais, alcançando uma melhoria de 20%. Com uma equipe,
onde desde 2000, 100% considera ótimo ou muito bom trabalhar na Essência, em 2002
foram alcançadas com sucesso, 96% das metas definidas.
Raquel Winter Reali e Fabiana Corbellini fazem parte da direção da empresa e
coordenam pessoalmente uma série de projetos na comunidade, em especial voltados
à promoção da saúde e preservação do meio ambiente. Esses projetos estão
associados ao planejamento estratégico e fazem parte do Programa de
Responsabilidade Social Essência. Através do “Projeto Essência de Vida por um Futuro
Melhor”, estimulam os colaboradores e comunidade à participarem de várias ações
como, por exemplo, apoio a entidades assistenciais de Lajeado, Encantado e Teutônia
(cidades onde a empresa atua), a troca das embalagens plásticas para reciclagem e
19
arrecadação de donativos. Diversos eventos regionais associam cada vez mais a
marca aos conceitos de saúde e bem estar.
Todo este trabalho, que contempla ainda o “Clube da Beleza Essência”, programa
voltado ao público feminino, foi reconhecido com o Certificado Responsabilidade
Social-RS 2001 e 2002, concedido pela Assembléia Legislativa do Estado a empresas
que tornam a publicação do balanço social uma de suas práticas.

2. Prato Feito Alimentação e Serviços LTDA.

Prato Feito faturou R$ 7,4 milhões em 2000

Prato Feito: preocupação com os clientes

A Prato Feito Alimentação e Serviços Ltda. é uma

empresa voltada para a prestação de serviços na
área de refeições coletivas. A organização
mantém atividades de comércio e distribuição de
gêneros alimentícios como serviços de apoio às
suas necessidades internas O faturamento da
empresa em 2000 foi de R$ 7.426.715,21. Neste
mesmo ano a empresa fez três milhões 523 mil e
148 atendimentos. A empresa conquistou 12% a
mais de clientes do ano de 1999 para 2000. O
número de horas de treinamento anual por
colaborador aumentou de 26,6 em 1999 para
28,4 no ano de 2000.

O sistema da qualidade da Prato Feito está estruturado em função de sua competência

essencial: serviços de refeições coletivas, objeto principal do presente relatório.
A empresa surgiu para suprir a carência do mercado em Santa Cruz do Sul, com o
objetivo de administrar as cozinhas dentro das instalações das empresas-cliente.
A Prato Feito é uma empresa com fins lucrativos. Investe na sistematização do seu
sistema de gestão. No segmento de refeições, todos os seus processos, desde o
planejamento até a fase final de custos do produto está informatizado, gerando uma
série de registros para controle e acompanhamento das melhorias.

Porte
O faturamento da empresa em 2000 foi de R$ 7.426.715,21. Possui uma área física do
escritório da empresa de 155 m², podendo ser contabilizado junto a área
correspondente a Unidade Central de Produção (UCP) de 391,95 m² e 756 m²
equivalentes ao espaço físico que pertence a área de suprimentos da empresa.
A força de trabalho da Prato Feito compreende 346 colaboradores (média entre
efetivos e safristas em 2000), 9 terceiros e 6 estagiários, totalizando um quadro de 361
pessoas.

Aspectos Competitivos
A empresa vem conquistando seu espaço no mercado desde Julho de 1991. Sua
participação no Rio Grande do Sul abrange o Vale do Rio Pardo, Taquari, do Caí e dos
20
Sinos; Região da Serra, Fronteira Noroeste, Missões, Noroeste Colonial e Região
Metropolitana. Em Santa Catarina atua na região Centro-Oeste e Litoral.
Prato Feito prega a filosofia da Qualidade Total para assegurar aos seus clientes e
colaboradores segurança e satisfação por trabalhar com uma empresa jovem que
busca o seu desenvolvimento com base nos padrões de qualidade e de melhoria
contínua, comprovando a confiabilidade dos seus processos através da certificação
ISO 9002 que conquistou recentemente com o esforço de toda a sua equipe.

Histórico da Qualidade
O sistema de Gestão da Qualidade da Prato Feito, iniciou junto com a própria fundação
da empresa.
A medida que as atividades iam se concretizando e consequentemente, a empresa
crescendo, a qualidade sempre acompanhou passo a passo esse desenvolvimento.
Visando sedimentar e formalizar a Qualidade, a Prato Feito em 1995 ingressou no
Programa de Qualidade Total do Sebrae.

No ano seguinte (1996), foi iniciado o processo D`Olho na Qualidade do SEBRAE.

Seguindo o caminho da Qualidade, em 1997 a Prato Feito aderiu ao PGQP,
participando ainda nesse ano, do Sistema de Avaliação – nível I, atingindo 109,75
pontos. Em 1998, foram obtidos 348,50 pontos no nível II.
Ainda nesse ano, a direção definiu que, para fortalecer os ideais de qualidade, a
conquista da ISO 9000 teria que ser alcançada.

Assim foi iniciado todo o trabalho de sensibilização, orientação e preparação da

documentação, para atender os requisitos da ISO.
No ano de 1999, todos os colaboradores foram treinados visando a implementação da
ISO e assim, no final desse mesmo ano, a organização foi recomendada pelo BVQI
para ser certificada em todos os seus segmentos e unidades operacionais. Nesse ano,
foram conquistados 374,50 pontos no Sistema de Avaliação do PGQP.

O certificado ISO 9002, foi considerado “apenas o começo” de novas conquistas, e no

final do ano seguinte (2000), o Programa 5S foi revitalizado, envolvendo e
comprometendo todos os colaboradores. Também nesse ano foi obtido 376,50 pontos
na Avaliação Externa do PGQP.

Para o presente ano estamos caminhando em busca de novas conquistas:

• Prêmio Gaúcho da Qualidade – troféu bronze;

• Selo ABERC de Qualidade Empresarial, que é obtido através da etapa de
elegibilidade, onde a organização é avaliada sob o ponto de vista ético, tributário e
jurídico. Numa etapa seguinte, a organização é avaliada através de uma auditoria
técnica, onde são verificados o atendimento e o fiel cumprimento do Manual de
Boas Práticas de Fabricação, Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC), além do atendimento aos requisitos constantes no manual da ABERC.

Portanto, para nós da Prato Feito, a Qualidade é um hábito e para mantê-la, investimos
sempre na Melhoria Contínua.
Acreditamos piamente que somente desta forma estaremos indo ao encontro não
somente da satisfação dos nossos clientes, mas e principalmente, do encantamento de
todos que nos permitem oferecer nossos serviços.

21
Organograma da Organização
A estrutura organizacional da empresa está agrupada num sistema de gestão dividido
em cinco partes interagentes que coordenam o funcionamento da organização.
• Diretor Executivo: é o responsável principal pelo controle total de todos os assuntos
que se referem à Empresa, responsabilizando-se inclusive diretamente pela Área
Comercial e, através do Grupo Gerencial, deve assegurar-se que os meios mais
eficientes e efetivos sejam adotados em toda Organização para a obtenção de um
nível satisfatório de Qualidade.
• Coordenador Administrativo – Financeiro: é o responsável em tudo que se refere
aos assuntos administrativos e financeiros inclusive Setor Pessoal, com o propósito
de apoiar as diversas áreas da Empresa para o bom desempenho do trabalho,
objetivando a garantia da qualidade.
• Coordenador de Operações: é o responsável pelo desempenho satisfatório dos
processos da empresa, assegurando o cumprimento dos requisitos estabelecidos
pelo Sistema da Qualidade.
• Coordenador de Treinamento – Qualidade: é o responsável pela administração dos
Treinamentos e Eventos realizados pela Empresa, bem como pela Coordenação do
Sistema de Administração da Qualidade Total Prato Feito.
• Coordenador de Logística: é o responsável por garantir o fornecimento de insumos
à todas as Unidades Operacionais ou Setores da Empresa bem como da
manutenção da frota de veículos, equipamentos e do patrimônio da Empresa.
• Coordenador Comercial: é o responsável por buscar as informações quanto a
futuros contratos, visitar o cliente, fazer uma análise de viabilidade de negociação,
providenciar o contrato, realizar um segunda visita ao cliente avaliando o
atendimento, montar uma estratégia de venda, bem como formular a proposta
comercial com o preço final de venda com base na composição dos custos.

A Prato Feito por ser uma empresa que prega a terceirização de serviços, possui os
seguintes departamentos de apoio terceirizados nas diversas áreas:

• Operações/Controladoria: sistemas de informática, suporte de equipamentos,

recrutamento e seleção;
• Administrativo Financeiro: contabilidade, folha de pessoal, área fiscal, jurídico,
médico do trabalho e segurança no trabalho;
• Qualidade: marketing, consultorias.

22
3. Ciclo de gestão PDCA
Por: Nobuyuki Kuwata - 13 jun. 2002

Atualmente, fala-se muito em Ciclo de Gestão PDCA. Trata-se de uma metodologia

que consiste num ciclo lógico e seqüencial: Plan - Do - Check - Action, ou, traduzindo,
Planejar - Executar - Verificar - Agir. É uma linha de atuação básica para a condução
de um empreendimento pois, para implementar um negócio, criar um novo produto ou
redirecionar uma trajetória profissional é preciso elaborar um plano, executá-lo, verificar
os resultados e, a partir da análise desses resultados, tomar novas medidas.

Em todas as empresas, a gestão deveria ser implementada através deste ciclo. Não se
trata de um conceito novo. Ao contrário, o PDCA tem sido aplicado por inúmeras
empresas, dos mais diversos portes e com os mais diferentes perfis. Também
podemos dizer que todos nós vivemos pessoalmente, em nosso dia a dia, um ciclo
análogo. O problema consiste em verificar-se o quanto o Ciclo de Gestão PDCA vem
sendo aplicado de forma correta. É muito importante fazê-lo porque isto pode ter um
grande impacto no resultado final.

Vivemos uma época de grandes incertezas econômicas, com grandes e rápidas

transformações no setor empresarial. Isto aumenta ainda mais a importância do PDCA,
por consistir na base ideal de gestão, apresentando ou delineando planos claros e
objetivos. Clareza nas ações a serem tomadas, buscando efetuar as correções e
medidas necessárias diante das mudanças, são medidas fundamentais. Desta forma,
todos conhecem o resultado do esforço conjunto. Neste processo, a criatividade e as
sugestões de todos também são fundamentais e muito bem vindas.

Na rotina das empresas, nos deparamos diariamente com problemas que sugerem a
aplicação do Ciclo de Gestão PDCA. O plano de produção anual foi elaborado no início
do ano, mas, na realidade, a atividade de produção mensal vem sendo executada de
forma diferente? A atividade anual tem início em janeiro, mas o planejamento só foi
concluído no mês de fevereiro? Com que frequência costumamos acompanhar os
resultados? Apesar do acompanhamento mensal das vendas, só temos apurado o
lucro semestral ou, ainda, contamos apenas com o balanço anual? E, naquelas
empresas que realizam o balanço mensal, quantos dias são necessários para
apresentar os resultados, após o fechamento? Caso surjam diferenças entre o
planejamento e os resultados apurados, de que forma poderemos efetuar as
necessárias correções?

Com problemas deste gênero, tão comuns a vários empreendimentos, fica muito difícil
enfrentar a concorrência e obter bons resultados. Por tudo isso, a aplicação correta do
PDCA torna-se fundamental. Apesar de parecer uma ferramenta de aplicação muito
simples, este ciclo de gestão necessita de treinamento correto, orientação constante e
disciplina. Assim, pode tornar-se uma das mais importantes bases da gestão
empresarial. Quem desejar saber mais a respeito desta fabulosa ferramenta, pode
procurar o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade.
Nobuyuki Kuwata é um perito japonês que atua no IBQP cedido pela Japan
Internacional Cooperation Agency (JICA).

23
4. Melhorando a produtividade
Por: Fulgêncio Torres Viruel - 14 jan. 2002

A Produtividade do Trabalho no Brasil no ano de 1999 segundo dados do Banco

Mundial era de US$ 16.395 PPP (Paridade de Poder de Compra). Isto é muito? Isto é
pouco? Números assim só ampliam o nosso entendimento da realidade quando
podemos compará-los. Então, para se ter uma idéia, a produtividade do trabalho nos
Estados Unidos, segundo a mesmo fonte e para o mesmo ano de 99, era de US$
62.372 PPP. Isto é, a produtividade americana era quase 4 vezes maior do que a
brasileira.

Isto nos ajuda a entender que a produtividade do trabalho no Brasil é bem menor que a
americana. Podemos dizer que, considerando apenas a dimensão do trabalho, que são
necessários quatro trabalhadores brasileiros para gerar o mesmo valor adicionado por
apenas um trabalhador americano. A produtividade aumenta não porque se trabalha
mais, mas porque se usam melhores práticas de gestão e tecnologias mais
aperfeiçoadas.

Como salário e lucro são partes do valor adicionado, se vê que uma das formas de
aumentar salário e lucro é aumentar a produtividade. Para ficar mais claro, segue um
exemplo. A fabricação de máquinas ferramentas no Brasil tem uma produtividade do
trabalho que equivale a 41,79% da produtividade americana neste setor. Os salários
médios no Brasil neste segmento equivalem a 41,05% do salário médio deste setor nos
Estados Unidos. Nota-se facilmente neste caso que há uma relação direta entre os
níveis de produtividade obtidos e os níveis de salários praticados nos dois países.
Evidencia-se então que a busca da melhoria da produtividade é uma excelente
estratégia para o aumento sustentável dos salários e dos lucros.

Como fazer isto? Há inúmeros caminhos e muitas vezes não é tão difícil quanto parece
à primeira vista. Como de forma geral a produtividade no Brasil é baixa, podemos
conseguir grandes melhorias com o uso de ferramentas relativamente simples e que
requerem pouco investimento. É o caso do 5S: O IBQP aplicou esta ferramenta num
programa de melhoria de produtividade de uma empresa de Curitiba que conseguiu
reduzir perdas na produção e vem obtendo mensalmente uma economia na ordem R$
7.000, num faturamento mensal de R$ 400.000. Há casos também que uma simples
mudança de layout consegue reduzir enormemente a movimentação de pessoas e de
materiais, resultando em grande redução de desperdícios.

O primeiro passo que uma empresa deve dar para melhorar a produtividade é construir
um bom diagnóstico da realidade atual envolvendo toda a organização e, a partir deste
diagnóstico, traçar um plano de ação que identifique claramente quais são as
prioridades a serem resolvidas, e depois escolher e aplicar criteriosamente as
ferramentas indicadas para a situação específica.

Fulgêncio Torres Viruel. Diretor técnico do IBQP (Instituto Brasileiro de Qualidade e

Produtividade).

24
5. Gestão da produtividade nas empresas
Por: Mariano Matos Macedo - 06 jun. 2002

Uma das atividades do IBQP é a criação de soluções inovadoras para a gestão da

produtividade nas empresas, o que vem se tornando cada vez mais crucial em um
ambiente de crescente abertura externa e globalização dos negócios. Atualmente, sem
produtividade, ou sem a eficiência dos processos produtivos, dificilmente uma empresa
será bem sucedida ou sobreviverá no mercado.

Por isso, a gestão da produtividade vem se tornando um dos requisitos essenciais na

criação das estratégias de competitividade das empresas. Para adotar a gestão da
produtividade, três processos são de fundamental importância. O primeiro deles é
medir a produtividade. Só se pode gerenciar o que se mede. A produtividade, ou a
eficiência da empresa, tem de ser continuamente medida e avaliada vis a vis à de seus
concorrentes. As empresas têm que estar cada vez mais habilitadas a práticas de
benchmarks.

O segundo passo é analisar os fatores determinantes da produtividade, identificando os

gargalos que afetam o desempenho e restringem a produtividade da empresa. Eles
podem estar em diversas áreas como, por exemplo, no setor de vendas, na logística de
operação, nos processos de produção, nas relações de trabalho, na qualidade das
matérias primas, nas relações com fornecedores, nas estratégias de negócios, etc.

O terceiro processo na adoção desse modelo de gestão é definir e aplicar propostas de

melhoria da produtividade. Para tanto, a empresa pode recorrer a um conjunto de
práticas, das mais simples às mais complexas, como, por exemplo, 5 S, Gestão de
Conflitos, Manutenção Produtiva Total - TPM, entre outras.

Visando a medição, a análise e a definição de propostas de melhoria da produtividade

das empresas, o IBQP desenvolveu uma metodologia denominada produtividade
sistêmica na qual a avaliação da produtividade é feita com base na relação entre o
valor adicionado pelo processo de produção e o montante de recursos produtivos
utilizados pela empresa. Esse valor é calculado pela diferença entre o valor das vendas
da empresa e o valor das compras de bens e serviços intermediários que faz junto aos
seus fornecedores.

Todos os fatores que afetam sistemicamente o desempenho da empresa (preço e

qualidade do produto; estratégia de marketing, volume de vendas, estoque de produtos
acabados, padrão tecnológico, qualidade dos processos de produção, relações de
trabalho, custo e qualidade das matérias primas, estoque de matérias primas, relação
com fornecedores, etc.) afetam também o valor adicionado pelo seu processo de
produção e comercialização.

Então, o IBQP avalia a produtividade da empresa de forma sistêmica, na medida em

que decompõe o valor adicionado na empresa entre esses seus fatores determinantes
e, assim, vai identificando os gargalos existentes. E, para solucionar os problemas,
dispõe de programas de capacitação, assessoria técnica; e projetos específicos na
área de gestão da produtividade sistêmica.

* Mariano de Matos Macedo é coordenador do Núcleo de Produtividade Sistêmica do

IBQP, no qual também atua Cristiane Almeida.

25
6. Análise e Gerenciamento de Processos
Por Ricardo Ferraz do Amaral

Nos últimos cinco ou seis anos administrar uma empresa ou um negócio tem sido
tarefa das mais árduas no Brasil, face à velocidade de mudanças na forma de
gerir provocada pela igualmente rápida necessidade de competir de forma global.
A abertura da economia e a tão falada globalização aconteceram de forma rápida
e implacável, tomando de surpresa setores inteiros da economia e tornando-os
incapazes de competir. As primeiras defesas foram os rápidos e desordenados
cortes estruturais e de custos que as empresas executaram para poder sobreviver
e ganhar fôlego na maratona da competitividade. Muito se fez em pouco tempo,
porém sem muito critério ou tecnologia.

"Enxugar" as organizações era a palavra de ordem, e isso significou reduzir

drasticamente o número de pessoas, os níveis hierárquicos, as funções , enfim
todos os custos possíveis. Esta atividade ganhou o tão conhecido nome
de "reengenharia".

Como conseqüência disto as atividades da empresa foram reagrupadas, os cargos

remanescentes tiveram ampliação de suas responsabilidades e as pessoas
passaram a trabalhar mais, em muitos casos pelo mesmo salário. Pouco se fez
pela revisão das tarefas e pela eliminação de atividades sem valor agregado aos
objetivos do negócio
Em outras palavras, reduziu-se o número de pessoas e manteve-se as mesmas
tarefas, os mesmos relatórios, as mesmas reuniões, e as mesmas formas de se
resolver problemas, e o que é pior, muitas vezes sem capacitar a "nova"
organização para desempenhar as novas atribuições. Como resultado, caíram os
custos (mas somente aqueles relacionados à folha de pagamento) e, na mesma
proporção, caíram a qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e até a
lucratividade do negócio.

O que fazer agora? Como recuperar a qualidade do negócio e a confiança do

cliente?
Há como capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organização?
A resposta é sim. Capacitar, porém, é parte da solução. A outra parte resume-se
inquestionavelmente na revisão e melhoria dos "processos de trabalho", ou seja, o
fluxo de atividades visando um objetivo de negócio. Este trabalho deveria ter sido
feito antes de qualquer corte ou modificação na estrutura organizacional da
empresa, uma vez que é a partir dele que se deve determinar o que será mantido
ou eliminado na mesma.
Mesmo após a redução da estrutura organizacional, na maioria das empresas há
ainda uma grande parcela dos chamados "custos invisíveis" provenientes dos
processos de trabalho inadequados.
Em outras palavras, a revisão e melhoria dos processos tem por objetivos
principais a redução dos "custos invisíveis" e a melhoria da qualidade do negócio,
representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integração dos
departamentos da empresa com os objetivos do negócio e a constante
preocupação em manter somente as atividades que agregam valor ao mesmo.
À contínua atividade de revisão e melhoria de processos dá-se o nome
de "Gerenciamento de Processos".

26
Por onde começar?
Revisar e melhorar processos requer olho clínico e espírito crítico aguçados.
As atividades de uma empresa são na realidade um emaranhado de processos e
sub-processos interagindo entre si, na maior parte das vezes de forma
desordenada, ou quando muito, de forma "departamentalizada" ou seja, dentro
dos compartimentos estanques chamados de "departamentos".
O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os processos de maior
impacto nos negócios da empresa. Quais os processos "críticos" da organização,
aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o
futuro dos negócios.
Antes de identificá-los é preciso, porém, saber claramente quais são os objetivos
estratégicos do negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida de todo o
trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de processos só possa ser
feito se a empresa tiver um plano estratégico formal. O que se pede é uma clara
noção dos objetivos de médio e longo prazo dos negócios.
A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir primeiramente o
chamado "processo macro" da empresa ou do negócio. Este é definido pela
principal seqüência de atividades desde a entrada do pedido do cliente até a
entrega do produto ou serviço a ele.
O processo macro é aquele que integra as atividades de todos os departamentos
da empresa em relação à satisfação das necessidades do cliente.
Próximos passos:
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cúpula da
empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais para o
resultado esperado.
A operacionalização dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional
(com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direção da
empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos.
Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar
nas interfaces do mesmo, ou seja, na "passagem do bastão" entre departamentos,
para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto à satisfação do
cliente.
Em última analise a revisão do processo macro requer das pessoas uma visão de
negócio, onde os esforços são compartilhados e o resultado é medido em função
dos objetivos estratégicos. A chave aqui é o compromisso com o processo e não
somente com os resultados do departamento.
Como fazer?
Um dos caminhos para se proceder à análise do processo macro e seus sub-
processos críticos é a representação destes em fluxogramas. A vantagem desta
ferramenta é permitir a compreensão clara do processo a todos os envolvidos.
A análise do processo requer que se questione constantemente Por Que? as
atividades são feitas desta forma , se agregam valor ao negócio ou se estão na
seqüência correta. A partir desta análise serão tomadas decisões quanto a
manter, modificar (geralmente simplificar) ou até mesmo eliminar alguma
atividade.
Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessários para
se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional,
chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas aos
processos.

27
Gerenciamento : Implementando e garantindo os resultados
Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as ações necessárias para
sua realização, a etapa final do trabalho consiste da implementação deste
processo e seu constante monitoramento.
O monitoramento busca medir o sucesso da implementação do processo ideal bem
como identificar eventuais mudanças no mesmo, em função de novos objetivos de
negócio.
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de performance que
reflitam os benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos.
Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - lucratividade, tempo, redução de
custos ou qualquer outro - é importante que eles sejam quantificáveis. A adoção
de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a interpretações
subjetivas e não revela o resultado real da melhoria do processo.

O verdadeiro objetivo : Uma filosofia de trabalho

A análise e gerenciamento dos processos traz sem dúvida resultados significativos
na eliminação ou redução dos chamados "custos invisíveis", mas, muito mais do
que isso, contribui para uma mudança de filosofia de trabalho. Uma organização
orientada a processos é antes de mais nada uma organização consciente das
necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negócio.

Bibliografia

1. Revista Executive Digest – de Portugal – www.centroatl.pt/edigest/index.html

2. Qualidade Total - Rompendo as Barreiras entre a Teoria e a Prática – Roberto
Lira Miranda – Makron Books.
3. Trabalhos e anotações do MBA em Gestão da Qualidade no Processo de
Negócios – Avaliação de Melhoria – Izabel Vieira Balieiro com Professores Ana
Beatriz G. de Mello e Paulo Brêda de Paula.
4. Pesquisa nos sites www.banasqualidade.com.br/ e www.nbs.com.br/
5. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua - A Nova Geração da Melhoria de
Desempenho - James Harrington – Makron Books.

Sites consultados
www.grupos.com.br/grupos/varejo.seculo21
www.banasqualidade.com.br

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