Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade
e Produtividade
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Janguiê Diniz
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Jânio Diniz
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Diretoria Executiva de Serviços Corporativos:
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AAUTORA
NARASTEFANO
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-Doutorado
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa
Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em
Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade
e Produtividade da Universidade Federal de Santa Maria.
Graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa
Maria. Com experiência empresarial na área de Economia e
Administração com ênfase em Economia Industrial, Métodos
Quantitativos e Custos. Faço diversas assess01i as e consultorias
em empresas de serviços (pequeno e médio porte) com relação à
gestão e implementação de métodos de custeio, principalmente
o Activity Based Costing, com várias implantações desses
sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa:
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência
artificial (lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação
e diagnóstico da aprendizagem tecnológica em incubadoras;
evidenciação da Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual
em empresas de médio e grande porte; implantação de
Planejamento Estratégico e Sistemas da qualidade; Gestão
de custos; Gestão em serviços; Análise multicriterial; Gestão
da inovação e empreendedorismo. Tenho mais de 5 anos de
experiência na elaboração de materiais para EaD, experiência em
escrita e revisão de livros na área de Administração, Economia,
Contabilidade, Logística e Engenharia de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho.
Conte comigo!
;
ICONOGRAFICOS
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significam:
OBJETIVO OBSERVAÇÃO
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Breve descricão Uma nota explicativa
do objetivo de sobre o que acaba de
aprendizagem; ser dito;
(D CITAÇÃO
Parte retirada de um
texto;
liii{ RESUMINDO
Uma síntese das
últimas abordagens;
a_ TESTANDO
Sugestão de práticas ou
exercícios para fixação
do conteúdo;
~
~
DEFINIÇÃO
Definição de um
conceito;
~
IMPORTANTE ACESSE
A
,.,
O conteúdo em destaque
precisa ser pliorizado;
Links úteis para
fixação do conteúdo;
+
1 , DICA SAIBA MAIS
'
-, ...- algo que foi intrnduzido
Um atalho para resolver Infom1ações adicionais
-
EXPLICANDO
no conteúdo;
sobre o conteúdo e
temas afins;
SOLUÇÃO
~-
~ D IFERENTE Resolução passo a
Um jeito diferente e mais passo de um problema
simples de explicar o que ou exercício;
acaba de ser explicado;
fx EXEMPLO
Explicação do conteúdo
ou conceito partindo de
um caso prático;
'
?1• CURIOSIDADE
h1dicação de crniosidades
e fatos para reflexão sobre
otemaemestudo;
PALAVRA DO
REFLITA
AUTOR
Uma opinião pessoal e O texto destacado
particular do autor da deve ser alvo de
obra; reflexão.
-
,
SUMARIO
Visões sobre a Qualidade ...................................................... 10
Conceito da Qualidade ............................................................ 1O
As contribuições dos Gurus da Qualidade (Juran,

Feigenbaum, lshikawa e Deming) ....................................... 19
Princípios da Gestão pela Qualidade Total......................... 27
TQC no Estilo japonês ............................................................ 32
Método PDCA e a melhoria contínua.................................. 37

Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 7
~-
UNIDADE
8 ) ( Gestão da Qualidade w Produtividade
-
----~
INTRODUÇAO
Você sabia que a qualidade dos bens produzidos e dos
serviços prestados é monitorada, direta ou indiretamente, desde
muito tempo? Isso mesmo. Quando conceituamos qualidade é
normal basear qualquer definição de qualidade no cliente, como
na abordagem baseada no usuário. O uso desse ponto de vista
é uma maneira essencial de garantir que os produtos estejam
em confonnidade com os processos e requisitos de qualidade.
A qualidade pode melhorar a produtividade e o resultado final.
Em outras palavras, a qualidade não apenas mantém os clientes
satisfeitos, mas também melhora a produtividade e a lucratividade
- razões suficientes para que as organizações sigam o caminho
da qualidade. Mas é impo1tante ter em mente que há custos para
a qualidade e que pode haver um atraso no desempenho ao longo
do tempo. Se a implementação for ruim e os custos altos, não
espere resultados da noite para o dia, caso houver. A palavra
'contínuo" é frequentemente usada com qualidade porque se
você abaixar a guarda por um momento, alguém o ultrapassará,
então a qualidade terá que ser contínua. Entendeu? Ao longo
desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
~----
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1
Compreender como o que é qualidade dentro das
organizações;
2
Conhecer as contribuições dos principais "gums da
qualidade";
3
Identificar os princípios da Gestão pela Qualidade
Total;
4 Compreender o método PDCA e a melhoria

contínua.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta mmo ao

conhecimento? Ao trabalho!
----~
Visões sobre a Qualidade
~ OBJETIYO
Ao té1mino deste capítulo você será capaz de entender o que

é qualidade e como ela é utilizada nas organizações. Isto será
fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas que
tentaram utilizar conceitos e fenamentas da qualidade para melhoria
contínua sem a devida instrução tiveram problemas ao coloca-las
em prática. E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Então vamos lá. Avante!
Conceito da Qualidade
O que é qualidade? Esta é uma pergunta multifaces, difícil
de abordar em poucas palavras. É mais fácil entender a qualidade
(Figura 1) considerando sua evolução nas principais empresas.
Nos Estados Unidos e na Europa, o controle de qualidade de
um tipo ou de outro faz parte da fabricação há mais de cem
anos, e o uso de vários conceitos de qualidade veio e se foi e se
repetiu. Por outro lado, no Japão, o controle de qualidade não
era significativo até depois da Segunda Guerra Mundial. No
Japão e nos Estados Unidos, no entanto, o espectro de práticas
de qualidade varia de nenhuma à vanguarda, onde o progresso
tem sido rápido e uniforme.
Figura 1: Qualidade
Fonte: Pixabay
~----
No início deste processo evolutivo, a qualidade de qualquer
tipo não é percebida ou medida. Os produtos são produzidos e
enviados. Se os clientes desejam enviar algo de volta (algum
produto que causou insatisfação), o fazem - e fim da histó1ia.
Essa situação caracterizou as empresas japonesas no início dos
anos 1950, quando "fabricadas no Japão" significavam produtos
de má qualidade e pouco confiáveis.
A história da transformação do conceito de qualidade
pelo Japão em um produto de excelente qualidade é a história
da adoção do Total Quality Management (TQM). Os diferentes
estágios da evolução da qualidade podem ser vistos claramente
. . . .
nas pnnc1pa1s empresas Japonesas.
A seguir, veremos o conceito de qualidade o qual
encontra-se situado em quatro aspectos, ou seja: adequação ao
padrão; adequação ao uso; adequação ao custo e; adequação aos
requisitos.
a. Adequação ao padrão
Avalia se um produto é construído conforme o descrito em
um manual e se passa no padrão. Ou seja, define qualidade como
o produto que faz conf01me o que é estabelecido. Dete1minar
se um produto atende à adequação ao padrão é uma questão de
inspeção: o produto passa ou não? Para alcançar a adequação
ao padrão, gerentes e engenheiros definem cada tarefa de
fabricação, registram essas tarefas como práticas padrão em
manuais e definem procedimentos de inspeção para aplicar as
práticas padrão.
Figura 2: Adequação ao padrão
Fonte: Pixabay
----~
Para avaliar adequando-se aos padrões, as empresas às

vezes usam o conceito de Controle Estatístico de Qualidade,
uma abordagem que o especialista em qualidade ame1icano
William Edwards trouxe para o Japão no início dos anos 50.
Quando considerado da perspectiva moderna, e não histórica, a
adequação ao padrão usada sozinho como definição de qualidade
tem duas fraquezas.
A primeira é a noção de que a qualidade pode ser
alcançada por meio da inspeção. Ou seja, a qualidade é
assegmada inspecionando a saída de um processo de fabricação
e selecionando e descartando os itens com defeito ou de baixa
qualidade. Na realidade, porém, esse processo geralmente leva a
um relacionamento contraditó1io entre quem produz um produto
. .
e quem o mspec1ona.
A segunda fraqueza da adequação ao padrão é a negligência
das necessidades do mercado. A criação de padrões de produção
e inspeção orientada para esses padrões orienta as pessoas para
o produto e se ele faz o que foi projetado para fazer, ao invés
de atender às necessidades dos clientes e se o produto atende a
essas necessidades.
b. Adequação ao uso
A adequação ao usar é o meio para garantir a satisfação das
necessidades do mercado. Aqui, um produto é de qualidade se
tiver o desempenho esperado e não o especificado. A diferença
está entre o uso pretendido de um produto (sua especificação) e
seu uso real.
Adequação do uso supõe que as definições das
especificações sejam baseadas no consumidor. A adequação
do uso exige, portanto, adequação às (novas) especificações
e, também exige inspeções. Maior qualidade implica melhor
inspeção e, custos mais altos. A resposta é a seguinte: em vez
de "inspecionar" a qualidade do produto, o foco foi "constmir' a
qualidade do produto
------
Joseph M. Juran, um pensador fundamental em manufatura
e gerenciamento de qualidade, ofereceu essa definição em
meados da década de 1950. Tem sido relevante desde então.
Para Juran, a qualidade é alcançada quando um produto acabado
é adequado para uso pelo público-alvo. No entanto, Juran
destacou cinco fatores que, em equilíbrio, determinam se um
produto é adequado ou não para uso (Quadro 1):
Quadro 1: fatores que detemúna a adequabilidade de um produto ou serviço
Aspectos Breve descrição
Quando um indivíduo avalia a qualidade de um

produto ou serviço, ela se baseia em suas
Os usuários do produto
experiências com produtos ou serviços
ou serviço
similares. Ele, t am bém , pode pedir
recomendações aos amigos. Os usuários de um
produto ou serviço buscarão todas as
evidências disponíveis sobre a qualidade do
produt o ou serviço e o colocarão no contexto
de suas próprias experiências e necessidades.
Como os usuários A qualidade de um produto ou serviço depende

realmente colocarão o de com o será usado. O mesmo produt o ou
produto ou serviço em serviço pode ser usado por diferentes ou
uso produtos e serviços do mesmo tipo podem ser
usados de maneiras diferentes. O mesmo
produt o ou serviço pode mudar ao longo do
tempo o que afetará a qualidade dos olhos de
quem vê.
-----~
Às vezes, o produto ou serviço em si é

perigoso. Outras vezes, é como o produto ou
Possibilidade e
serviço é usado que causa a condição insegura .
probabilidade de
Os recursos do produto podem representar
qualquer perigo para a
ameaças diretas à saúde ou segurança humana
segurança humana
ou ao meio ambiente. Outras ameaças podem
surgir de erros por parte do usuário ou uso
indevido do produto. O objetivo da análise de
criticidade é identificar essas ameaças para que
sejam tomadas medidas para eliminá-l as.
Os recursos econômicos Os consumidores podem estar dispostos a

do produtor e do usuário pagar um preço premium se o uso exigir uma
qualidade diferente de outro usuário, e os
recu rsos econômicos estiverem disponíveis. Os
recursos econômicos do produtor e do usuário
variarão com o tempo e a qualidade fornecida e
demandada também variará com o tempo. Por
fim, precisamos abordar essa variação ao
definir a qualidade do produto.
Os determinantes O que o produtor considera qualidade pode ser

específicos do usuário muito diferente do que o usuário considera
de um produto ou qualidade. Se um usuário não valorizar uma
serviço adequado para determinada característica, ele não será
seu uso considerado na equação da qualidade.
Fonte: Elaborado pela autora (20 19)
Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao

uso é que a vantagem competitiva baseada no uso é tênue. por
exemplo, se uma empresa tiver entendido claramente a adequação
ao uso (atendendo às necessidades dos usuários), poderá obter
uma posição de monopólio, para poder cobrar preços altos o
suficiente para compensar o custo mais alto de maior qualidade
~----
por meio de inspeção. Os concon-entes que oferecem produtos
igualmente bons por preços mais baratos rapidamente surgem,
eliminando a posição de monopólio e a capacidade de compensar
os custos inconidos durante o processo de inspeção.
e. Adequação ao custo
Adequação do custo (Figura 3) significa alta qualidade
e baixo custo. Esses são os dois requisitos universais para
praticamente todos os clientes, produtos e serviços. Para obter
redução de custos e, ao mesmo tempo, manter alta qualidade
(sem produtos fora dos limites), se deve reduzir a variabilidade
do processo de produção. Assim, para que todas as unidades
produzidas já estejam dentro dos limites de inspeção e que
nenhuma seja descartada.
Figura 3 -Adequação ao custo
Fonte: Freepik
----~
A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os

processos e não os produtos. Os métodos para tanto são: Controle
estatístico da qualidade; Controle estatísticos do processo (CEP);
Fornecer feedback em cada etapa; Promover a participação dos
colaboradores no projeto e na melhoria; Uso das 7 fenamentas
de controle de qualidade.
O CEP é uma técnica que visa controlar o processo pelo qual os

produtos são fabricados. O objetivo é detectar qualquer disfunção
do processo. Também, cada colaborador deve fornecer algum
feedback sobre o trabalho de quem lhe antecede. O objetivo é
primeiro detectar qualquer erro o mais rápido possível e depois
pennitir que algum aprendizado ocmTa.
No entanto, uma fraqueza permanece. As empresas que

atingiram o nível de qualidade de adequação de custo estão
produzindo produtos funcionais e altamente confiáveis a baixo
custo. Mas os concorrentes podem criar produtos igualmente
confiáveis e baratos. Pois muitos países indust:Iializados, podem
copiar suas habilidades de adequação ao padrão e adequação ao
uso, mas têm mão-de-obra muito mais barata, gerando baixo
custo.
d. Adequação aos requisitos
A adequação ao requisito significa atender às necessidades
do cliente (Figura 4) antes que eles percebam essas necessidades.
Se uma empresa conseguir encontrar os requisitos latentes
do mercado, poderá conseguir o monopólio por um tempo. A
empresa pode pedir um preço mais alto, o que pode ser muito
lucrativo.
~----
Figura 4 - Clientes
Fonte: Pixabay
As fraquezas podem permanecer até nas empresas que

atendem sistematicamente aos requisitos latentes de seus clientes.
Essas fraquezas surgem não das empresas, dos processos atuais
para o design do produto e do processo de produção, mas da
velocidade variável e da adequação da melhoria e da mudança.
Muitas empresas estão saindo do negócio simplesmente
porque não conseguem melhorar tão rapidamente quanto seus
conconentes.
Portanto vimos, os conceitos de qualidade baseado em
quatro níveis, ou seja, adequação ao padrão, ao uso, aos custos e
aos requisitos, cada uma possui suas especificidades, vantagens
sou fraquezas. Para ilustrar os conceitos dessas quatro dimensões
mostrada temos o exemplo dos relógios.
----~
Exemplo: Os relógios fornecem um exemplo de todos os

quatro níveis do conceito de qualidade, isto é:
■ Se um relógio é montado com peças faltando, ele
não se encaixa no padrão. Ele deve ser jogado fora ou
retrabalhado.
■ Os relógios devem manter o tempo necessário para
serem utilizados. Cronômetros de alta qualidade (precisos)
dos séculos 18 e 19 eram feitos de componentes caros e
rigorosamente testado. O custo deles era alto, mas eles
atendiam ao segundo padrão de qualidade. O clássico
relógio mecânico suíço do século XX continua essa
tradição.
■ Os relógios eletrônicos são baratos e precisos, atendendo
ao padrão de adequação de custo. Muitas empresas em
muitos países fabricam esses relógios. Agora, os relógios
podem ser adquiridos por menos baixos preços, mais
precisos que os melhores relógios mecânicos da era pré-
eletrônica, mas a concorrência é acirradíssima.
■ Moda e individualidade foram introduzidas no baixo
mercado de relógios de pulso em muitas empresas.
O atendimento a esses requisitos latentes pennitiu às
empresas cobrarem mais e obter um lucro maior do que
em relógios de clássicos.
~----
As contribuições dos Gurus da Qualidade
(Juran, Feigenbaum, Ishikawa e Deming)
De acordo com Carvalho e Paladini (2012) muitos foram,
os teóricos e especialistas que auxiliaram a arquitetar a área
de qualidade, mas alguns tiveram um papel fundamental e
são chamados de "Gurus da Qualidade". Eles fizeram parte da
história, tanto pela contribuição teórica como pela influência
nas empresas. a seguir vamos ver alguns dos gurus que mais
contribuíram a para o que conhecemos hoje como qualidade.
a. Joseph M. Juran
Foi um dos que mais contribuiu para a literatura de gestão
da qualidade do que qualquer outro profissional da qualidade.
Como Deming, ele teve uma influência no desenvolvimento da
gestão da qualidade em empresas japonesas. Juran foi o primeiro
a ampliar o pensamento em controle da qualidade, enfatizando a
importância da e a necessidade de uma infraestrutura de apoio.
Juran define a qualidade como "adequação para o uso",
que ele divide em qualidade no planejamento, qualidade na
conformidade, disponibilidade e serviço de assistência. Os
objetivos da abordagem de Juran para a melhoria da qualidade
são maior conformidade e menor custo, e as metas anuais são
definidas na fase de definição de objetivos do programa.
Ele desenvolveu uma trilogia da qualidade (Figura 5)
compreendendo planejamento da qualidade ( determina os
objetivos de performance e o plano de ações para atingi-
los), controle da qualidade (incide em avaliar a performance
operacional, conferir com os objetivos e atuar no processo,
quando os resultados se afastarem do planejado) e melhoria
da qualidade (busca melhorar a performance atual para novos
níveis, deixando a empresa mais competitiva).
----~
Figura 5 - Trilogia da qualidade
Planejamento Controle de qualidade (durante as operações)

Qualidade
40
Zona original de
20 controle de qualidade
-------------------------~- -------------,
'' '''
Zona nova de
Gasto crônico ' '' controle de qualidade
Melhoria '~--------------------
da qualidade ''
Tempo
Fonte: Adaptado pelo autor
O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes

caracteristicas: criar consciência da necessidade e oportunidade
de melhoria; defina metas para melhoria; organize para alcançar
as metas; fornecer treinamento; realize projetos para resolver
problemas; relatar o progresso; dê reconhecimento; comunicar
os resultados; mantenha a pontuação; manter o impulso fazendo
parte da melhoria anual do sistema e dos processos regulares da
empresa.
b. Armand Feigenbaum
Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General
Electric por uma década até o final da década de 1960. Também
foi o cliador do teimo Controle Total da Qualidade (Total Quality
Control - TQC). A principal contribuição de Feigenbaum para o
tema do custo da qualidade foi o reconhecimento de que os custos
da qualidade devem ser categorizados para serem gerenciados.
Ele identificou três categorias principais: custos de avaliação,
custos de prevenção e custos de falha.
Gestão da Qualidade w Produtividade ) ( 2 1
~----
O TQC é UIIl sistema eficiente e eficaz para agregar os esforços

de desenvolvimento, manutenção e ape1feiçoamento da qualidade
dos muitos grnpos de UIIla organização, com o objetivo de
possibilitar marketing, engenharia, produção e serviço nos níveis
mais econômicos que possibilitem a satisfação total do cliente.
FeigenbaUIIl destaca que a gerência deve se comprometer com:
fortalecer o próprio processo de mellioria da qualidade; ce11ificando-
se de que a mellioria da qualidade se tome UIIl hábito e; gerenciando
qualidade e custo como objetivos complementares.
Feigenbaum adota uma abordagem financeira para o

gerenciamento da qualidade. Ele acredita que a instalação e o
gerenciamento efetivos de um processo de melhoria da qualidade
representam a mellior oportunidade de retomo do investimento
para muitas empresas no ambiente competitivo de hoje.
A principal contribuição da Feigenbaum para o assunto da
qualidade foi o reconhecimento de que os "custos da qualidade"
(Figura 6) devem ser categorizados para que eles sejam
gerenciados. Ele identificou três categoiias principais: custos de
avaliação, custos de prevenção e custos de falhas. O custo total
da qualidade é a soma desses custos. Ele também foi o p1imeiro
dos especialistas internacionais a identificar a loucura de
considerar os profissionais de qualidade como sendo os únicos
responsáveis pelas atividades de qualidade de uma organização.
----~
Figura 6 - Custos da Qualidade
Fonte: Freepik
Ainda ele destaca alguns aspectos sobre alcançar a

qualidade, isto é: é um processo de toda a empresa; é o que
o cliente diz que é; custo e soma e não uma diferença; requer
tanto fanatismo individual quanto em equipe; é uma forma de
gerenciar; qualidade e inovação são mutuamente dependentes; é
uma ética; requer melhoria contínua; é o caminho mais eficiente
em termos de custo e menor investimento de capital para a
produtividade; é implementada com um sistema total conectado
com clientes e fornecedores.
e. Kaoru lshikawa
Ishikawa é considerado a principal figma do Japão na área
de Gerenciamento da Qualidade Total. Sua inspiração veio dos
trabalhos de Deming e Jman e, também de Feigenbaum. Ele é
mais conhecido pelas seguintes contribuições:
~----
(i). Círculos de controle de qualidade: Ele foi o
primeiro a introduzir esse conceito e colocá-lo em prática com
sucesso.
(ii). Criador do diagrama de espinha de peixe ou
diagramas de l shikawa que são usados para solução de problemas
e melhoria contínua por meio da análise de causa-efeito.
(iii). Ishikawa destacou que a abordagem da
Feigenbaum para o controle da qualidade total inclui muitos não
especialistas e, dessa forma a contribuição para a resolução de
problemas de qualidade pode ser limitada. Ele argumenta que
o amplo controle da qualidade nas empresas (Company Wide
Quality Control - CWQC) deve contar com o amplo uso de
técnicas estatísticas. Ishikawa argumentou que quase 90-95% dos
problemas podem ser resolvidos usando as técnicas estatísticas
elementares que não requerem conhecimento especializado.
lshikawa classificou as técnicas estatísticas em três
categorias, ou seja:
1. Técnicas estatísticas elementares (ou sete fenamentas
da qualidade)
■ Análise de Pareto (poucos vitais versus muitos triviais)
■ Diagrama de causa e efeito
■ estratificação
■ Lista de verificação
■ Histograma
■ Diagrama de dispersão
■ Gráficos de controle
2. Métodos estatísticos intermediários
■ Pesquisas por amostragem.
■ Técnicas de amostragem estatística
----~
■ Métodos de estimativa estatística e teste de hipóteses

■ Métodos de utilização de testes sensoriais.
■ Métodos de desenho experimental.
3. Métodos estatísticos avançados (usando tecnologia)
■ Projeto experimental avançado.
■ Análise multivariada.
■ Métodos de pesquisa operacional.
A I\IPORTA:-.TE
A contribuição de Ishik:awa está em três áreas principais: ( 1) a

simplificação e o uso generalizado das sete fe1rnmentas básicas
de controle da qualidade; (2) o movimento da qualidade em toda a
empresa; e (3) círculos da qualidade.
Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e

também foi responsável por reunir a seleção de fenamentas
que agora são conhecidas como as sete fenamentas básicas
de controle da qualidade. Seu argumento era que essas sete
ferramentas , quando usadas juntas, poderiam ajudar a resolver a
maioria dos problemas a organização.
cl. William Edwards Deming
Seu pensamento é que a qualidade, por meio de uma
redução na variação estatística, melhora a produtividade e a
posição competitiva. Seu pensamento inicial foi influenciado por
Shewhart, considerado o pai do Controle Estatístico da qualidade
(CEP). Entre tantas contribuições um adas mais conhecidas é
~----
ciclo de melhoria continua o PDCA (Planejar, Fazer, Checar,
Agir ou Plan, Do, Check, Act) (será visto na seção 1.5).
Deming propôs os quatorze princípios (ou pontos) de
transformação na organização (veja a figura 6.4). Esses, catorze
passos de Crosby, baseiam-se em uma combinação de aspectos
estatísticos, humanos ou culturais. A Figura 7 mostra esses 14
pontos.
Figura 7 - Os princípios de Deming para melhoria nas ocganizações
14 pontos propostos por Deming
Princípio 1: Criar constância ele propósitos para

a melhoria elos produtos e serviços.
Princípio 2: Adotar uma nova filosofia para a
nova em econômica. com a gerencia aprendendo quais
sào suas responsabilidades e assumindo a liderança
para a nmclança.
Princípio 3: Cessar com a clepenclencia ela
inspeçào em massa para obter qualidade incorporando
a qualidade ao produto e ao serviço.
Princípio 4: Extinguir a pnüica ele estabelecer
negócios somente com base no preço. ou seja. tome
mínimo o custo total. Estabelecer mn único fornecedor
para cada item e criando um relacionamento ele longo
prazo. baseado na lealdade e na confiança.
Princípio 5: l\Ielhore continuamente o sistema
ele procluçào e ele serviço para melhorar a produtividade
e a qualidade e, assim. reduzir custos.
-----~
Princípio 6: Instituir treinamento no trabalho.

Princípio 7: Estabelecer a liderança com o
objetivo de supervisionar e auxiliar os indivíduos a
fazer um trabalho melhor.
Princípio 8: Eliminar o medo para que
todos possam trabalhar efetivamente juntos pela
organização.
Princípio 9· Quebrar as barreiras entre
os departamentos. Incentivar a pesquisa. o
planejamento. as vendas e a produção a trabalharem
juntos como uma equipe.
Princípio l O: Elimine slogans, advertências e
metas numéricas para a força de trabalho. uma vez
que são divisores e, isso cria um ambiente adverso
com baixa produtividade e qualidade.
Princípio 11: Extinguir cotas ou padrões de
trabalho e gerenciamento por objetivos ou metas
numéricas: a liderança deve ser substituída.
Princípio 12: Excluir baneiras as quais evitam
que às pessoas tenham o direito ele se orgulhar de
seu trabalho.
Princípio 13: Instituir um vigoroso programa
ele educação e autoaperfeiçomnento.
Princípio 14: Envolver todos 1m empresa para
alcançar a transformação.
Fonte: Elaborado pela autora

~----
Portanto pelo exposto nos 14 princípios de Deming
percebe-se que ele estava preocupado com a motivação dos
colaboradores e a impo1tância do orgulho, alegria e satisfação
no trabalho para a entrega de bens e serviços de qualidade. Ele
acreditava que muitos sistemas de recompensa os colaboradores
são contrários ao pensamento sistêmico e dificultam, em vez
de ajudar. Ele também não gostava de culturas organizacionais
baseadas no medo e acreditava que elas são destrutivas para a
organização e para o indivíduo.
Princípios da Gestão pela Qualidade

Total
A Gestão da Qualidade Total (ou Total Quality Management
- TQM) teve origem em 1954 no setor industrial do Japão. No
entanto, sua história remonta à década de 1920. Na década de
1980, esse conceito se tomou mais popular e foi desenvolvido
continuamente para uso em princípios, escolas, hospitais, hotéis
e outras organizações.
Por definição, o TQM é uma abordagem que garante que
todos os colaboradores paiticipem da melhoria do processo,
produtos, se1viços e cultura do trabalho. Os princípios do GQT
geralmente são utilizados no nível da linha de frente, em que os
gerentes de escritório, de produção estão mais envolvidos.
O objetivo do TQM é fazer as coisas ceitas da primeira vez
e continuamente, economizando o tempo que a organização te1ia
usado na coneção de e1rns. Os princípios do TQM são benéficos
pai·a qualquer organização, pois reduzem custos, aumentam
o moral da equipe, reduzem erros e aumentam a satisfação do
cliente (OAKLAND, 2014).
As organizações que têm seus valores centrais centrados
na melhoria contínua (Figura 8) da qualidade estão melhor
----~
posicionadas para se beneficiar dos p1incípios do TQM. Essas

organizações têm processos de alta qualidade para atender e
exceder as expectativas de seus clientes. Como tal, todos na
organização - gerência, clientes, fornecedores e colaboradores
- desempenham um papel vital no fornecimento de produtos e
serviços de qualidade.
Figura 8 - Melhoria contínua
Fonte: Freepik
Os princípios do TQM se concentram no cliente, qualidade

do trabalho, respeito mútuo e trabalho em equipe. A melhoria
contínua envolve uma análise constante da maneira como o
trabalho é realizado, a fim de determinar maneiras mais eficazes
e eficientes de fazer melhorias e alcançar a excelência. Além
disso, a aplicação dos princípios de TQM ajuda as organizações
a implementar abordagens estratégicas para garantir a qualidade
dos produtos e serviços. Isso também significa assegurar que os
fornecedores ofereçam produtos de qualidade.
Os produtos e serviços devem ser projetados de forma
que seus atributos, conveniência e funcionalidade satisfaçam
os clientes. Pois, é importante que as organizações incorporem
qualidade nos processos envolvidos na produção de bens e
------
serviços, e sejam tomadas medidas para a melhoria contínua
para garantir que esses processos funcionem o tempo todo.
Da mesma forma, é importante que as organizações
capacitem seus colaboradores com treinamento contínuo para
desenvolver suas habilidades. O Quadro 2, mostra os oito
princípios do TQM.
Quadro 2 - Princípios do TQM
PRINCÍPIOS DO TQM BREVE DESCRIÇÃO
Foco no cliente Enfatiza que uma organização deve entender seus

cl ientes; o que eles precisam e quando precisam,
tentando atender e exceder suas expectativas.
Esse princípio abrange tanto as necessidades dos
cl ientes quanto o atendimento ao cliente.
Lide rança Bons líderes ajudam a unir uma organização e

dão às pessoas um senso de direção. Eles criam e
nutrem um ambiente em que as opiniões de todos
recebem uma consideração cuidadosa ao traçar
um curso para os objetivos organizacionais. Esse
princípio estabelece que os líderes são
fundamentais para definir metas e objetivos
claros e garantir que os colaboradores estejam
ativamente envolvidos na consecução desses
objetivos.
Envolvimento das As pessoas são a essência da existência de

pessoas qualquer o rganização. Quando as pessoas
compreendem a importância de sua contribuição
e papel em uma organização, tornam -se
inovadoras, ansiosas por participar e criativas na
promoção dos objetivos da organização. Esse
princípio ajuda a preencher a lacuna de
comunicação entre a gerência e os colaboradores.
------~
A bord agem de Uma organização alcança o resu ltado desejado

processos quando os recursos e atividades relacionados são
gerenciados como um processo. Essa a bo rdagem
enfatiza eficiên cia, eficácia, consistência e
entendimento. Deste modo, agilizando as
atividades, melhorando a consistência, eliminando
o desperdício, reduzindo os custos e promovendo
melhorias continuas.
Abordagem de siste ma Esse princípio enfatiza que vários processos são

pa ra gere n ciam ento gerenciados simultaneamente em um sist ema
organizado. Isso t orna o sistema m uito mais
eficaz e maior que a soma de suas partes
individuais.
As empresas que prosperam são aquelas que se

ajustam a novas situações do mercado. Dessa
Melh oria contí nua
forma, a melhoria contín ua deve ser um objetivo
permanente de qualquer o rganização. Ao fazer
isso, a flexibilidade organizacional aumenta a
capacidade de abraçar novas oportunidades e
melhora o desempenho.
A bordagem factua l à Envolve decisões e ações efetivas baseadas nos

tomada de decisão dados disponíveis. Decisões baseadas em fatos
aprimoram o entendimento não apenas do
produto ou serviço, mas também do mercado
como um todo. A implementação desse principio
permitirá que as decisões sejam tomadas com
mais clareza e objetividade.
Re lações mutuamente Identifica a independência das organizações com

ben éficas com seus fornecedores. Além disso, garante que uma
fornec edores relação mutuamente benéfica entre os dois
melhore a produtividade e incentive os valores de
trabalho.

~----
Os princ1p10s do TQM funcionam melhor em
organizações que implementam processos de melhoria contínua
que garantem a qualidade. Quando os princípios do TQM são
utilizados em qualquer organização, a lucratividade aumenta,
enquanto enos e desperdícios são minimizados. Além disso, o
feedback, a satisfação e a lealdade do cliente são alcançadas.
Consequentemente, o trabalho em equipe é reforçado e os
colaboradores são motivados a desempenhar suas funções.
A organização ganha também a confiança e a lealdade de sua
eqmpe.
A filosofia por trás da melhoria contínua enfatiza a necessidade de

trabalho em equipe com todos os níveis de colaboradores e que
todos da empresa são membros valiosos da equipe. Supondo que
os colaboradores estejam realizando o trabalho diário que mantém
a organização funcionando, eles estão melhor equipados para
sugerir mudanças do que talvez os líderes, que geralmente lidam
com questões mais burocráticas. Como tal, os colaboradores são
incentivados a analisar seus processos de trabalho e fazer sugestões
de como melhorá-los para o bem da empresa.
Embora a principal razão para cultivar um ambiente de

trabalho com melhoria continua seja aumentar a eficiência e,
em muitos casos, os lucros, ela também incentiva a prestação
de contas, criando um ambiente no qual todos os colaboradores
são investidos pessoalmente em sua organização. Como todos os
colaboradores são investidos no processo, todos na organização
- assim como clientes - são afetados, de forma positiva.
----~
TQC no Estilo japonês

Técnicas de controle da qualidade foram introduzidas
no Japão a partir dos Estados Unidos da América (EUA) logo
após o final da Segunda Guena Mundial. O professor lshikawa
trabalhou para disseminar o controle de qualidade para a indústria
japonesa (Figura 9), juntamente com especialistas em controle
de qualidade, professores Shigeru Mizuno, Tetsuichi Asaka e
Masao Kogme.
Figura 9 - Indústria japonesa
Fonte: Wíkipedia
lshikawa conduziu pesquisas para o desenvolvimento de

um sistema de controle de qualidade mais adequado à indústria
japonesa. Ele originou a ideia do Total Quality Control (TQC),
um sistema de controle de qualidade que atua em toda a empresa,
no qual todos os membros da empresa paiticipam, desde a alta
gerência até os trabalhadores no local de trabalho real. Por esse
sistema, ele trouxe uma mudança inovadora na filosofia de
gerenciamento de negócios e nos estilos de operação.
Além disso, no processo de realização do TQC, o
professor Ishikawa propôs a formação dos Círculos de Controle
~----
da Qualidade (CCQ), a fim de ' educar ' os colaboradores da linha
de frente. Segundo Carpinetti (2016, p. 20):
Em um simpósio sobre qualidade realizado
pela JUSE, no Japão, em 1968, o TQC no estilo
japonês foi caraterizado pelos seguintes seis
pontos: participação de todos os departamentos
e envolvimento de todos os empregados com
o controle da qualidade total; entusiasmo por
educação e treinamento em qualidade; atividades
de Círculos de Controle da Qualidade; auditorias
do presidente e participação no Prêmio Deming
de Qualidade; uso de métodos estatísticos, das
sete ferramentas da qualidade e outros métodos
avançados; campanhas nacionais de promoção da
qualidade: mês da qualidade, vários simpósios e
seminários. O movimento japonês da qualidade
continuou seu processo de evolução, durante a
década de 1970, até tornar-se internacionalmente
valorizado e referência para o desenvolvimento
do movimento da qualidade total no Ocidente.
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam

a satisfação das necessidades das pessoas e consequentemente a
sobrevivência da empresa, isto é:
■ Qualidade - está intimamente ligada a satisfação do
cliente interno ou externo. Ela é medida por meio das
características (de qualidade) dos produtos ou se1v iços finais
ou intermediários da empresa. isso, engloba a qualidade
do(a): produto ou se1v iço; rotina da empresa; treinamento;
informação; pessoas; empresa; administração; objetivos;
sistema; engenheiros, etc.
■ Custo - é percebido não somente como custo final
do produto ou serviços, também engloba os custos
intermediários. O preço é importante, pois ele deve refletir
a qualidade, ou seja, pelo valor agregado.
----~
■ Entrega - aqui constam as medidas e condições de

entrega dos produtos, se1viços finais ou intermediários de
uma empresa, por exemplo, índices de: atrasos de entrega,
entrega em local errado e entrega com quantidades erradas.
■ Moral - mede o nível de satisfação dos colaboradores
da empresa ou de um departamento. isto pode ser medido
por meio do absenteísmo, indicadores de reclamações
trabalhistas, entre outros.
■ Segurança - avalia-se a segurança dos colaboradores
(número de acidentes) e dos usuários dos produtos e
se1v iços responsabilidade civil
De acordo com Campos (2004) o TQC pode ser melhor
entendido da seguinte fonna:
TQC = (Controle+ Qualidade) Total

TQC = "Controle Total" + Qualidade Total
Logo controle total é exercido por todos os indivíduos
da empresa, de maneira sistêmica e baseada no ciclo PDCA
(metódica). A qualidade total é o objetivo de qualquer
organização. Dessa forma, o TQC é o controle desempenhado
por todos os indivíduos para realizar a satisfação de todas as
partes. A Figura 10 mostra os princípios que regem o TQC.
Quando se utiliza quaisquer abordagens de melhoria em
uma organização, um dos aspectos que deve ser trabalhado
são os processos. Toda organização é composta de uma série
de atividades de interação que são realizadas para alcançar
os resultados pretendidos por meio de uma distribuição e
uso sistemático e eficiente de recursos. Ou seja, isso é o que
conhecemos como processos (os quais influenciam na qualidade
dos procedimentos na organização).
Gestão da Qualidade w Produtividade) ( 35
------
Figura 1O- Princípios que regem o TQC
• Produzir e fornecer produtos e/ou services que atendam as necessidades do cl iente.

enc1a a empresa por meio o ucro con inuo a qu1n o pe o
• Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais alta prioridade.
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
• Gerenciar a empresa ao longo do processo e nao por resultados.
• Reduzir as d isperções por meio do isolamento de suas causas fundamenta is.
• Não permitir a venda de produtos defeituosos.
• Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.
• Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.
• Respeitar os colaboradores como seres humanos independentes.
• Definir e garanti r a execucão da Visao e Estratégia da Alta Direcão da empresa.
Um processo é um conjunto de atividades que usam recursos

(pessoas, sistemas, ferramentas) para transfmmar insumos em
produtos de valor agregado. Isto é um conjunto sequencial de
tarefas ou subprocessos relacionados, executados para atingir um
objetivo comercial específico ou produzir um produto, se1viço, bom
ou paite de info1mação específica.
----~
Conforme Boutros e Purdie (2014) um processo é planejado

no contexto de um fluxo de trabalho, instrnções do usuário
ou as etapas necessárias para produzir alguma coisa de valor
para os clientes de uma organização. Os clientes são internos
( colaboradores e todos os envolvidos dentro da organização)
e externos (relacionamentos externos da organização) e
compreendem cada pessoa envolvida no processo, bem como a
organização que recebe a saída final do processo.
■ Exemplo: Por exemplo, processos abrangem
processamento de pedidos, faturamento, despacho de
produtos, atualização de informações dos colaboradores e
produção de relatórios. Os processos existem em todos os
níveis de uma organização e incluem ações que o cliente
pode ver, além de ações invisíveis para o cliente.
De acordo com Crnz (2015) os processos abrangem
um conjunto sistemático de atividades de trabalho, que
ocon-em no tempo e no espaço e possuem início e fim, com
entradas e saídas muito bem definidas, e têm como principal
objetivo gerar resultados positivos para a organização. Toda e
qualquer organização é composta por processos. Os processos
organizacionais podem ser classificados como primários, de
supmte e gerenciais, isto é.
a. Processos primários - ou processos finalísticos, estão
diretamente relacionados com o cliente da organização, ou
seja, entregam algum tipo de valor criado pela organização
ao cliente. Imagine esta situação, sim, esta situação na qual
você está inserido. Considerando que está matriculado em
uma organização de ensino, os processos de matrícula,
renovação, aulas, provas e qualquer outro com relação
direta a esses podem ser considerados processos p1imários.
Esses processos trazem a demanda do cliente para dentro
das organizações, que por sua vez devolvem ao cliente o
resultado.
~----
b. Processos de suporte - ou de apoio, neste grupo, os
processos trabalham para auxiliar os processos p1imários.
Estes não possuem qualquer relação com os clientes
externos da organização, mas sim com os internos. São
processos com grande importância, capazes de guardar
em si grandes oportunidades para melhorar e aumentar a
eficiência da organização.
c. Processos gerenciais: tais processos são voltados
para a garantia da eficácia e eficiência dos processos
primários e de suporte. Os processos gerenciais gerenciam
e monitoram os outros processos da organização.
Quer se aprofundar no tema "processos"? Recomendamos o

acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: AI1igo
"Melhoria contínua dos processos organizacionais: um estudo
de caso no setor público" (CAVALCANTE), acessível pelo
link: http://bit.ly/3b7lhiy
Método PDCA e a melhoria contínua
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) foi originalmente

concebido por Walter Shewha1t em 1930 e depois utilizado por
Deming. O PDCA fornece uma estmtura para o aperfeiçoamento
de um processo ou sistema. Ele pode ser usado para orientar todo
o projeto de melhoria ou para desenvolver projetos específicos,
uma vez que áreas de melhoria foram identificadas.
----~
O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo

dinâmico. Ou seja, a conclusão de uma volta do ciclo flui para o
começo da próxima. Seguindo no aspecto da melhoria contínua
da qualidade, o processo pode sempre ser reanalisado e uma
nova mudança pode começar.
Cada etapa do PDCA (Figura 11) pode ser descrita da
seguinte forma:
I. Plan (Planejamento): Compreende a etapa em que
todas as atividades são delineadas, tendo a missão e
a visão da empresa como um guia de pontos, além de
outros documentos que possam interessar, como padrões,
por exemplo. O planejamento deve apontar todos os
parâmetros da atividade, como deve ser executada,
recursos necessários financeiros, materiais e humanos,
prazos e todas as informações sobre as características
da ação planejada, como em um projeto em si. É
também na fase de planejamento que muitas vezes são
identificadas necessidades escondidas pela rotina ou até
por conveniência. Objetivos e métodos para alcançá-
los são todos definidos nesta fase. Por isso que este é
o momento adequado para identificar as fraquezas e
forças organizacionais e desenvolver estratégias para
converter fraquezas em pontos fortes e fortes em pontos
de excelência.
II. Do (Fazer): Fazer é colocar em prática tudo o que foi
planejado na fase de planejamento. Este é o momento de
treinar e educar os colaboradores, além de implementar
todas as práticas de acordo com o escopo do projeto.
Simultaneamente, pode ser uma pré-auditoria, quando
os pontos positivos e negativos do plano devem ser
identificados e registrados como forma de garantir que
todos os objetivos previamente estabelecidos sejam
alcançados em sua plenitude. Esta informação também será
útil durante a fase de verificação das ações implementadas.
~----
III. Check (Checar): É a fase que mais envolve
indicadores e métricas de desempenho, e compreende a
comparação entre os resultados planejados e alcançados.
Auditorias, análises de processos, avaliações e pesquisas
de satisfação são muito comuns nesta etapa. Nenhuma
inconsistência fundada significa o seguimento satisfatório
do ciclo. Caso contrário, é hora de começar a próxima
fase: Agir
IV. Act (Agir): Se os resultados são os esperados,
nada deve ser feito no momento em que qualquer coisa
é detectada, quando é necessário executar medidas
corretivas para trazer o projeto de volta ao escopo humano
estabelecido. Além de implementá-las, uma fase de
investigação também pode ser utilizada para padronizar
os processos de funcionamento, como forma de registrar
informações que podem ser aproveita.das posteriormente.
Figura 11 - Princípios que regem o TQC
Agir: Planejar:
Corretamente e/ ou Defina as metas
preventivamente e objetivos
Atue no processo Determine os
em função dos métodos para
resultados alcançar as
Melhoria metas
contínua
Verificar: Executar:
Verifique os efeitos Eduque e treine
do trabalho
Execute as
executado
tarefas
(metas x resultados) documentadas
A melhoria contínua da qualidade é uma filosofia de

gerenciamento usada pelas organizações para melhorar seus
processos. Ao longo da história, a raça humana sempre tentou
----~
melhorar as condições sob as quais os indivíduos vivem.

Veja como o transpmte evoluiu: de cavalos e buggies, trens
e automóveis - e quando parecia que não conseguimos
chegar a lugares mais rapidamente, aviões. Pois, cada novo
desenvolvimento no mundo dos transportes nasceu do desejo de
ir mais longe, mais rápido e mais confortavelmente.
Essa ideia de que a maioria das coisas pode ser aprimorada
é a essência por trás da melhoria contínua da qualidade. Mesmo
que não haja nada de enado com um processo, a melhoria
contínua da qualidade procura maneiras de melhorar a saída do
produto do processo ou do se1viço. Então, o que exatamente
é a melhoria contínua da qualidade? O que isso faz? E quem
isso afeta? A melhoria contínua da qualidade, é uma filosofia
de gerenciamento usada pelas organizações para reduzir o
desperdício, aumentar eficiência e eficácia, elevar a satisfação
interna (ou seja, colaboradores) e externa (cliente). É um
processo contínuo que avalia como uma organização funciona e
maneiras de melhorar seus processos.
A filosofia subjacente à melhoria contínua da qualidade é
que, quando surgem problemas, isso pode ser resultado de um
projeto de trabalho mal realizado, instruções pouco claras ou
falha da liderança, e não das pessoas que executam os processos.
Mas para as organizações que utilizam a melhoria. contínua. da
qualidade, como elas melhoram seus produtos e processos, isso
permeia a cultura de uma organização e não somente a equipe
de gerenciamento.
No campo da melhoria contínua, os esforços não são
únicos. Existem dois aspectos desse conceito: o cultural e o
metodológico.
~----
1. Aspecto cultural: em uma cultura que promove a

melhoria contínua do QI, cada membro lida com as
seguintes perguntas: Qual é o significado de info1mações
de alta qualidade? Como é definido e medido? Preciso,
obtenho e uso info1mações de alta qualidade? Eu forneço
essas infonnações? O que devo fazer para obter ou fornecer
melhores inf01mações?
2. Aspecto da metodologia: a cultura da melhoria
contínua não pode ser alcançada por exemplo, com um
gestor afirmando: As informações são críticas, vamos
melhorá-las continuamente. Em vez disso, elas devem
ser implantadas por meio de uma série de atividades de
melhoria praticáveis como por exemplo, por meio do
PDCA).
Quer se aprofundar no tema "PDCA"? Recomendamos o acesso à

seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Altigo "A utilização
do ciclo PDCA para melhmia da qualidade na manutenção de shuts"
(RODRIGUES et al.) acessível pelo link: http://bit.ly/3 l qAsBw
■ ISO 9001:2015
Se uma organização deseja ter sucesso e ser competitiva,
deve estar orientada para o cliente, deve responder com
flexibilidade a todas as necessidades e requisitos, bem como
às mudanças rápidas e inesperadas no mercado. Basicamente,
a organização deve fornecer a seus clientes produtos de alta
----~
qualidade. A qualidade tornou-se assim um dos p1incipais meios

na busca pela competitiva. Uma das maneiras de garantir a
qualidade dos produtos, respectivamente. se1viços é a introdução
de padrões do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), como por
exemplo as normas da série ISO.
A ISO (Intemational Organization for Standardization) é uma

organização mundial de organismos nacionais de padrões
(organismos membros da ISO). O trabalho de elaboração de normas
internacionais é n01malmente realizado por meio de comitês
técnicos da ISO. Cada órgão membro interessado em um assunto
para o qual um comitê técnico foi estabelecido tem o direito de ser
representado nesse comitê.
Organizações internacionais, governamentais e não-

governamentais, em ligação com a ISO, também participam
do trabalho. A ISO (Figura 12) colabora com a International
Electrotechnical Commission (IEC) em todos os assuntos de
padronização eletrotécnica.
Figura 12 - Normas ISO
Fonte: Wtkipedia
~----
A norma ISO 9000:2015 (Fundamentos e Vocabulário

do SGQ) fornece os conceitos, princípios e vocabulário
fundamentais que devem ser usados ao estabelecer um SGQ
de acordo com os requisitos estabelecidos na norma ISO 9001
(Requisitos do SGQ). Os padrões foram criados para facilitar o
comércio internacional. As organizações usam a ISO 9001 :2015
para demonstrar sua capacidade e, ao fazê-lo, confiam aos
clientes que satisfarão suas necessidades e expectativas e estão
comprometidos com a melhoria contínua.
Os clientes usam a ISO 9001 para obter uma garantia
de qualidade de produto e serviço que eles não podem obter
simplesmente examinando-os. Todos os outros padrões da família
ISO 9000 abordam aspectos específicos do gerenciamento da
qualidade.
Você sabe o que um SGQ? Um SGQ é um conjunto claramente

definido de processos de negócios. Juntamente com a documentação
relevante, ele define seu compromisso com a criação de produtos e
serviços de acordo com padrões predefinidos. Um bom SGQ deve
incluir inf01mações detalhadas sobre processos e responsabilidades
em um ambiente operacional.
A cláusula 1 da norma ISO 9001 os seguintes aspectos são

abordados nesta cláusula (Figura 13):
----~
Figura 13 - Aspectos da cláusula 1 danonna ISO 90001:2015
• Os obj et ivos e propósitos do padrão.
• A abordagem e referência aos requisitos do d iente.
• A abordagem e referência a requisitos regulatórios ou

estatutários.
• Aplicabilidade dos requisitos padrão.
Fonte: Elaborado pela autora (20 19)
O escopo a ISO 90001: 2015 cria um contexto para o SGQ.

Ele define sua amplitude e profundidade, a que se aplica, o que
inclui e exclui e com o que lida, para que se possa responder a
perguntas como (ABUHAV, 2017):
I. Quais produtos e serviços da organização são
gerenciados por este sistema?
II. Quais processos lidam com os fatores externos que
afetam a capacidade da organização de produzir esses
produtos e serviços?
III. Quais processos garantem que as necessidades e
expectativas das prutes interessadas sejam atendidas em
relação a esses produtos e serviços?
IV. IV Quais unidades e locais organizacionais
estão envolvidos nesses processos?
V Quais requisitos, por exemplo, da norma ISO 9001 não
são aplicáveis à organização e por quê?
O limite de um sistema é uma linha imaginária que envolve
o que o sistema precisa controlar para fornecer suas saídas. O
~----
limite pode envolver toda a organização, ou ser menor que isso

se considerar o SGQ como um subsistema, ou pode se estender
além da organização se houver elementos externos à organização
que ele precisa controlar.
Os processos do SGQ começam com as etapas iniciais do
planejamento de gerenciamento de uma empresa, que definem
os objetivos, incluindo quais produtos ou serviços a empresa
oferecerá. O sistema lida com todos os processos necessários,
desde a venda do produto ou serviço até a criação e, finalmente, a
entrega do produto ou serviço ao cliente. A ISO 9001:2015 inclui
requisitos específicos necessários para a adoção de processos no
desenvolvimento, implementação e melhoria de um SGQ. Isso
requer que a organização defina e gerencie ordenadamente os
processos e suas interações, a fim de conseguir os resultados
almejados conf01me a política e a direção estratégica.
Quer se aprofundar no tema "SGQ"? Recomendamos o acesso à

seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo "Aplicação da
fenamenta de análise e determinação do nível de maturidade no
sistema de gestão da qualidade" (REYES et al) acessível pelo link:
http ://bit.ly/3b9Ilvfdl
O Quadro 3 a seguir mostra um panorama geral da norma

ISO 9001:2015.
-----~
Quadro 3 -Panorama geral da ISO 90001 :2015
Atributo Breve desc rição
Finalidade Fornece uma base justa para avaliar a capacidade das

organizações de atender aos requisitos aplicáveis ao
cliente.
Aplicação É uma norma de avaliação p rescritiva usada para obt er

garantia da qua lidade e, portanto, apenas para fins
contratuais e de certificação.
O que ela Define os requ isitos de um SGQ cujo objetivo é permitir

abrange? que a organização satisfaça continuament e seus
clientes.
A que se Aplica -se onde uma organização que precisa demonstrar

aplica sua capacidade de fornecer produtos e serviços que
atendam aos requ isitos dos clientes e visa aumentar a
satisfação do cliente.
Estrutura 10 seções; 51 cláusulas; 301 requisitos.
Comentário Em teoria, se os forneced ores satisfazerem a I SO 9001,

apenas produtos ou serviços conformes serão
fornecidos. Isso reduziria a necessidade dos clientes
verificarem o recebimento da produção. No entanto, o
ISO 9001 não define tudo o que uma organização
precisa fazer para satisfazer seus clientes.
Portanto, a ISO 9001:2015 emprega a abordagem de

processo, que incorpora o ciclo PDCA. Isso significa que a
organização precisa: detenninar as entradas e saídas esperadas
dos processos, atribuir responsabilidades e autoridades aos
~----
processos, identificar riscos e oportunidades para os processos
e planejar abordá-los.
Quer se aprofundar no tema "ISO 9001:2015"? Recomendamos

o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: AI1igo
"Certificação ISO 90012015 e medição de desempenho: beneficias
e desafios para implantação de um sistema de gestão robusto"
(ANDRADE et al.) acessível pelo link: http://bit.ly/3bavn4U
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos ce1teza de que você realmente
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo
o que vimos. Você deve ter aprendido que o termo "qualidade"
para os indivíduos é muito relativo, pois o que é qualidade
para alguns, pode não ser para outros. No meio dos negócios
vimos que a qualidade pode ser focada em quatro abordagens,
a de adequação ao padrão; adequação ao uso; adequação ao
custo; e adequação aos requisitos. Vimos as cont1ibuições
(seja em conceitos ou fenamentas) dos principais "Gurns da
qualidade", ou seja, Jman, Feigebaum, Ishikawa e Deming.
Seguindo conhecemos, os princípios (foco no cliente, liderança,
envolvimento das pessoas, abordagem de processos, abordagem
de sistemas para gerenciamento, melhoria contínua, abordagem
factual à tomada de decisão, relações mutuamente benéficas com
fornecedores) da Gestão pela Qualidade Total (ou Total Quality
Management - TQM). Conhecemos o Total Quality Control
(Planejar-Fazer-Checar-Agir) ou TQC no estilo japonês o qual
apresentam técnicas de controle para a melhoria da qualidade
nas organizações. Também vimos o método do ciclo PDCA para
melhoria continua e sistemática. Por fim, conhecemos a n01ma
ISO 9001:2015 sobre Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).
----~
REFERENCIAS
ABUHAV, I. ISO 9001 :2015: a complete guide to quality
management systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis
Group, 2017.
BOUTROS, Tristan; PURDIE, Tim. The process
improvement handbook: a blueprint for managing change and
increasing organizational pe1formance. McGraw-Hill Education:
New York, 2014.
CAMPOS, V.F. TQC: Controle Total da Qualidade no
estilo japonês. 8.ed. Minas Gerais: INDG, 2004.
CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da
qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO
14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.
CARPINETTI, L.C.R. Gestão da qualidade: conceitos e
técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CARVALHO, M.M.; PALADINI, E.P. (Orgs.). Gestão da
qualidade: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Campus, Elsevier,
2012.
CRUZ, T. Sistemas, métodos e processos: administrando
por meio de processos de negócios. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
HOYLE, D. ISO 9000 quality systems handbook:
increasing the quality of an organization's outputs. 7th New
York: Routledge, Taylor & Francis Group, 2018.
MLKVA, Miroslava et al. Standardization: one ofthe tools
of continuous improvement. Procedia Engineering, v. 149, p.
~----
329-332, 2016. Disponível em: <https://www.sciencedirect.
corn/science/article/pii/S l 877705816311 845>. Acesso em 22
de nov./2019.
OAKLAND, John S. Total quality management and
operational excellence: text with cases. 4th edition, New York,
2014.
SOUZA, S.M.O. Gestão da qualidade e produtividade.
Porto Alegre: SAGAH, 2018.
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 7
~-
UNIDADE
8 ) ( Gestão da Qualidade e Produtividade
-
----~
INTRODUÇAO
Para entender a qualidade total, precisamos primeiro
entender a qualidade? Isso mesmo. Os clientes que são empresas
definirão a qualidade com muita clareza usando especificações,
padrões e outras medidas. Isso mostra que a qualidade pode ser
definida e medida. Embora poucos consumidores possam definir
qualidade se solicitados, todos sabem disso quando a veem. Isso
mostra o ponto crítico de que a qualidade está nos olhos de quem
vê. Com a abordagem da qualidade total, os clientes definem
a qualidade. As pessoas lidam com a questão da qualidade
continuamente em suas vidas diárias. Preocupamo-nos com a
qualidade quando fazemos compras no supermercado, comendo
em um restamante e fazendo uma compra impo1tante, como
um automóvel, uma casa, uma televisão ou um computador
pessoal. A qualidade percebida é um fator importante pelo
qual as pessoas fazem distinções no mercado. Neste contexto
como as organizações controlam a qualidade? Para tanto existe
ferramentas, as mais simples as mais complexa? Entendeu?
Ao longo desta unidade você vai mergulhar neste universo das
ferramentas da qualidade!
~----
OBJETIVOS
1
Compreender a visão geral das ferramentas da
qualidade;
2 Conhecer as ferramentas de suporte da qualidade;
3 Identificar as sete ferramentas da qualidade;
4 Verificar como se dá o Controle Estatístico do

Processo (CEP).
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao

----~
Compreendendo as ferramentas de
controle da qualidade
Ao ténnino desta unidade você será capaz de compreender como

funcionam e para que seivem as fenamentas da qualidade. Isto
será fundamental para o exercício de sua profissão. As pessoas que
tentaram utilizar essas fenamentas sem a devida instrução tiveram
problemas ao coloca.-las em prática. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Visão geral das ferramentas de controle da

qualidade
A melhoria da qualidade (Figura 1) e a redução do tempo
do ciclo produtivo não são mais modismos ou slogans, mas
tornaram-se os problemas de sobrevivência do século XXI. As
empresas que adotaram práticas de gerenciamento da qualidade
experimentaram uma melhoria geral no desempenho corporativo,
incluindo melhores relações com os colaboradores, maior
produtividade, maior satisfação do cliente, maior paiticipação
de mercado e maior lucratividade.
Figura 1 - Analogia de um kit de ferramenta com as ferramentas ela qualidade
Fonte: Pixabay
~----
Embora cada empresa desenvolve suas práticas em um

ambiente único, com suas próprias oportunidades e problemas,
há características comuns em seus Sistemas de Gestão da
Qualidade (SGQ). Esses recursos incluem o foco corporativo
em atender às necessidades dos clientes, o empoderamento dos
colaboradores para buscar a melhoria contínua do processo, uma
cultma corporativa flexível e responsiva, a tomada de decisão
baseada em fatos e parcerias com fornecedores.
Um dos princípios básicos da qualidade total é o
gerenciamento por fatos. Ou seja, é a capacidade de tomar decisões
e encontrar soluções rápidas para os problemas na ausência de
info1mações além da intuição, do instinto e da experiência. O
gerenciamento por fatos requer que cada decisão, cada solução
para um problema, seja baseada em dados relevantes e análises
apropriadas. Quando ultrapassarmos os pequenos negócios, a
maioria dos pontos de decisão e problemas terá muitos fatores
impactantes, e a causa raiz do problema ou a melhor decisão
permanecerá obscura até que dados válidos sejam estudados e
analisados.
Diferentes tipos de empresas se beneficiaram com a implementação

de práticas específicas de Total Quality Management (Gestão da
Qualidade Total); no entanto, nenhuma dessas empresas colheu
esses beneficias imediatamente. Permitir tempo suficiente para que
os resultados sejam alcançados foi tão imp01tante quanto iniciar um
programa de gerenciamento da qualidade.
----~
Muitas vezes, quando as pessoas falam sobre como

realmente adotaram a estratégia TQM, elas falam sobre um
evento convincente. Isso geralmente é causado por uma crise
como a perda dos negócios para os p1incipais concorrentes ou
uma queda significativa na lucratividade. Por exemplo, empresas
como Motorola e Xerox adotaram a jornada TQM depois
de experimentar uma forte conconência de várias empresas
japonesas. As três grandes montadoras nos Estados Unidos
(EUA) começaram a adotar a TQM depois de perderem uma
participação de mercado significativa para a Honda e a Toyota.
Muitas empresas adotam a filosofia TQM com base
em uma visão motivadora. Por exemplo, a Disney (Figura 2)
usou a visão: "O lugar mais feliz do mundo", para motivar
os colaboradores a novos patamares de satisfação do cliente.
Enquanto uma crise cria estresse, uma visão motivadora cria
oportunidade. Em ambos os casos, a questão mais importante
para o sucesso é ter uma solução para tornar as coisas diferentes.
Figura 2 - A filosofia TQM da qualidade da Disney
Fonte: Pixabay
A Qualidade é um conceito muito incompreendido. Para

muitos, a sua melhoria significa que deve haver mais inspeção.
Outros acreditam que as únicas questões importantes de
qualidade têm a ver com operações de fabricação. Há uma forte
crença de que a qualidade custa tempo e dinheiro.
~----
Algumas organizações declaram que, se os clientes
querem um produto de qualidade superior, levará mais tempo
para projetar e fabricar e custará mais. Cmiosamente, todas
essas crenças se comprovam e1rndas. A inspeção não melhora a
qualidade e verifica-se que os problemas de qualidade permeiam
toda a organização. Finalmente, muitas empresas estão
demonstrando agora que produtos de alta qualidade podem ser
produzidos mais rapidamente e a um custo menor.
Um fator único importante que afeta o desempenho de uma
unidade de negócios é a qualidade de seus produtos e serviços
em relação aos de seus concorrentes, pois:
■ As empresas que oferecem produtos e se1viços de
qua.lidade geralmente possuem grandes quotas de mercado
e são foltes palticipantes de seus mercados. A conclusão
clara é que a qualidade não custa tempo.
■ A qualidade é positiva e significativamente relacionada
a um maior retomo do investimento para quase todos os
tipos de produtos e situações de mercado.
■ A qualidade do produto é um determinante impoltante
da lucratividade do negócio. Produtores de alta qualidade
geralmente podem cobrar preços premium por seus
produtos. Pois, usando os processos ce1tos, produtos
de qualidade podem, de fato, ser fabricados a um custo
menor. Como resultado, fica claro que a qualidade não
custa dinheiro!
O TQM envolve métodos quantitativos e recursos humanos,

ou seja, integra técnicas fundamentais de gerenciamento,
esforços de melhoria existentes e fenamentas. É impoltante
entender essa dualidade de fenamentas (métodos quantitativos e
de tomada de decisão) e filosofia (questões de pessoas). Fazer um
sem o outro não será bem-sucedido. A integração de fenamentas
----~
e técnicas é fundamental para que o TQM seja algo que não seja
um programa de sobreposição.
Dessa forma, coletar e analisar dados pode
ser difícil. As ferramentas de qualidade total
apresentadas nesta unidade facilitam essa tarefa
a qualquer indivíduo. Seu uso garantirá melhores
tomadas de decisão, melhores soluções para
os problemas e até melhoria da produtividade,
produtos e serviços. As ferramentas da qualidade
total também possibilitam que todos colaboradores
em todos os níveis da empresa a utilizem. Segundo
Oliveira (2014, p. 57):
As ferramentas da qualidade são importantes instrumentos
para operacionalizar a teoria da qualidade. Elas pennitem,
de fo1ma simples e direta, que se verifiquem, interpretem e
solucionem problemas da qualidade das mais diversas ordens.
Tratam-se de elementos largamente utilizados por empresas
de todos os portes e tipos. As ferramentas da qualidade têm
os seguintes objetivos principais: facilitar a visualização e o
entendimento dos problemas, sintetizar o conhecimento e as
conclusões, desenvolver a criatividade das pessoas envolvidas,
permitir o conhecimento do processo, fornecer elementos para
seu monitoramento e permitir sua melhoria.
As feffamentas da qualidade total são divididas em dois
grupos: as sete feffamentas básicas (Estratificação; Folha de
verificação; Diagi·ama de Pareto; Diagrama de causa e efeito;
Histograma; Diagrama de dispersão; Gráfico de controle).
Vamos ver as seguir cada uma delas.
~----
Ferramentas de suporte do controle da

qualidade
a. Círculos de controle da qualidade (CCQ)
Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um
pequeno grnpo de colaboradores (de 5 a 1O), da mesma área
de trabalho que se reúne voluntariamente e regularmente para
identificar, investigar, analisar e resolver juntos os problemas
relacionados ao trabalho, a fim de contribuir para a melhoria da
empresa.
Os programas CCQ em geral exigem a mesma estrntura dos padrões

de qualidade ISO 9000 em relação à estrutura de gerenciamento e
treinamento nas empresas. Os CCQs devem fazer parte do programa
de qualidade total da empresa. As organizações que apresentam
programas CCQ também ajudam a estabelecer a confiança do
cliente.
Este programa de treinamento foi especialmente

desenvolvido para treinar membros, líderes e facilitadores
do CCQ sobre como iniciar uma equipe do de CCQ. É uma
obrigação para quem deseja adotar o modo CCQ de melhoria da
qualidade por meio do trabalho em equipe e do empoderamento
das pessoas. A Figura 3 apresenta o funcionamento básico do
CCQ em uma empresa de manufatura.
----~
Figura 3 - Funcionamento de um CCQ
t---i► I Atividades de melhoria
Seleç.\ode
{Registrado pela / umtema
~ o de Controle
da Qualidade da Apresentaç.\o
Fábrka)
( Planejamento
Conclu~o da melhoria
\
ConfirmaçAo
I
Execuç~~
do efeito da melhoria
'-._..-/
Fonte: a autora
De acordo com Oliveira (2014) cada setor fabril pode ter

seu próprio gmpo, que forma o gmpo da divisão. A ligação dos
gmpos das diferentes divisões pernrite a formação do gmpo da
fábrica. Seus membros devem receber treinamento a respeito da
utilização das fenamentas da qualidade e serem frequentemente
conscientizados e determinados a realizar esse trabalho. Os
benefícios dos CCQs podem ser vários, podemos destacar os
seguintes:
■ Os problemas crônicos de organizações que realmente
criam obstáculos no trabalho são resolvidos pelos
colaboradores da organização, cujo conhecimento e
experiência, de outra forma, não são totalmente utilizados.
■ Com uma força de trabalho tão capaz, qualquer
organização pode facilmente realizar tarefas desse as mais
~----
difíceis e desafiadoras para manter e elevar seu crescimento
e lucro.
■ À medida que os colaboradores ganham expe1iência,
realizam projetos mais desafiadores, no devido tempo,
realizam projetos de redução de custos, manuseio
de materiais, melhoria da qualidade, prevenção de
desperdícios, melhoria do cronograma de entrega,
melhoria do atendimento ao cliente, melhoria dos métodos
de inspeção e teste, prevenção de acidentes e etc.
b. Brainstorming
Com o brainstonning (Figura 4) os part1c1pantes são
incentivados a compartilhar quaisquer ideias que venham à mente
( claro que seja útil par resolver algum problema). Todas as ideias
são consideradas válidas. Os participantes não têm pennissão
para fazer comentários de julgamento ou avaliar as sugestões
feitas. Normalmente, um membro do grnpo é solicitado a servir
como facilitador. Todas as ideias sugeridas são registradas, de
preferência em um quadro de anotações ou outro meio que
permita aos membros do grnpo revisá-las continuamente.
Figuca 4 - Brainstorming
Fonte: Pixabay
----~
Após todas as ideias terem sido registradas, o processo de

avaliação começa. Os participantes são convidados a perconer
a lista, um item de cada vez, ponderando os méritos relativos de
cada um. Esse processo é repetido até que o grupo restrinja as
opções para um número especificado. Por exemplo, os gerentes
podem solicitar ao grnpo que reduza o número de alternativas
para três, reservando a seleção do melhor dos três para si.
O brainstorming pode ser um meio eficaz para coletar
contribuição e feedback dos colaboradores, principalmente se os
gerentes entenderem os pontos fracos associados a eles e como
eles podem ser superados. Os gerentes interessados em solicitar
a colaboração dos colaboradores por meio do brainstorming
devem estar familiarizados com os conceitos de pensamento e
mudança de grnpo. Esses dois conceitos podem minar a eficácia
do brainstorming e de outras técnicas de grupo.
O pensamento de grnpo é o fenômeno que existe quando
as pessoas de um grnpo se concentram em chegar a uma decisão
do que em tomar uma boa decisão. Vários fatores podem
contribuir para o pensamento do grupo, incluindo liderança
excessivamente presc1itiva do grnpo, pressão dos colegas por
confonnidade, isolamento do grupo e aplicação não qualificada
de técnicas de tomada de decisão em grnpo.
e. Benchmarking
O benchmarking, mede as operações, produtos e serviços
de uma organização em relação aos de seus concorrentes de
maneira implacável. É um meio pelo qual metas, p1ioridades
e operações que levarão a vantagens competitivas podem ser
estabelecidas. O benchmarking (Figura 5) é um processo de
comparação (melhores práticas) entre as características de
desempenho de organizações, muitas vezes conconentes, dessa
forma, permitindo que cada participante melhore seu próprio
desempenho no mercado.
~----
Figura 5 - Benchmarlring
Fonte: Freepik
O benchmarking também permitirá que as inovações (de

processo ou produto) se espalhem mais rapidamente por um setor
e entre setores em que for apropriado. Por exemplo, na logística
de fornecimento ou distiibuição, onde muitos problemas são
semelhantes, independentemente do setor.
O benchmarking envolve várias etapas simples,
ou seja:
I. O primeiro estabelece o que, da perspectiva do
cliente, faz a diferença entre um fornecedor de um
produto ou serviço. Por exemplo, por que um é
considerado adequado e outro excelente.
II. O segundo passo é estabelecer padrões de
acordo com as melhores práticas encontradas.
Em outras palavras, considerar as melhores
práticas como a ' referência' para o desempenho
da organização.
III. O terceiro passo é determinar de que
maneira a organização de benchmark atinge esses
----~
padrões - que sempre parecerão desafiadores da

perspectiva do benchmarker.
IV. A etapa final é utilizar as capacidades do
pessoal para atender e, se possível, exceder os
padrões observados. É importante entender, nesta
fase, que o que é importante não é a indústria, mas
as principais características do produto, serviço
ou atividade. Embora possa ser ideal comparar
uma companhia aérea com outra, isso pode ser
difícil por razões de concorrência, política ou lei
(por exemplo, quando esse comportamento pode
ser considerado anticompetitivo ou pode levar a
preços de cartel).
Por outro lado, é perfeitamente razoável comparar a função

de marketing ou logística de uma companhia aérea com a de um
jornal ou uma padaria, uma vez que os produtos compartilham
uma característica significativa - ninguém compra pão ou jornal
de ontem - ninguém pode ocupar um assento de companhia
aérea uma vez que o voo saiu.
Da mesma forma, é possível fazer uma comparação útil
entre o atendimento ao cliente e a consulta em um banco e no
balcão da companhia aérea ou em uma loja de depa1tamentos.
O processo p1incipal pode ser o mesmo, embora as perguntas
específicas possam ser muito diferentes.
Portanto, no geral, o benchmarking requer primeiro
comprometimento da alta administração, p1incipalmente para
apoiar as ações decorrentes da busca "pelas melhores práticas do
mercado". Segundo, exige que a equipe seja treinada e orienta.da
no processo para garantir que o benefício máximo seja obtido.
Por fim, exige a alocação de pa11e do tempo dos funcionários
relevantes para permitir sua execução.
Gestão da Qualidade e Produtividade ) ( 2 1
~----
d. SWlH (what, who, when, where, why e how)
5WlH é uma abreviação de O quê? Quem? Quando?
Onde? Por quê? Como? (Figura 6); é usado tanto na resolução
de problemas quanto no planejamento de projetos.
Ao usar o 5WlH para a solução de problemas, deve-se
abordar cada um dos W e H terá uma melhor compreensão do
problema, ou seja:
■ Qual (What) é a questão que está sendo discutida.
Exemplo: O que é considerado?
■ Onde (Where) está uma pergunta sobre onde o incidente
está sendo discutido. Exemplo: onde é o mais caro?
■ Quando (When) são as informações sobre o momento
do incidente.
■ Por que (Why) é uma questão de encontrar a causa do
evento. Exemplo: Por que ocone um aumento nos gastos?
■ Quem (Who) é uma pergunta para explicar o autor ou
quem está envolvido no incidente? Exemplo: quem aprova
as despesas?
■ Como (How) é uma explicação da oconência. Exemplo:
como isso pôde acontecer?
Um dos benefícios do 5WlH, usando as perguntas é
facilitar o processo de investigação. Se houver um problema em
um negócio ou dentro de uma empresa, esse método é ideal para
ser utilizado. A investigação também será mais rápida pois é fácil
memorizar e usar esses questionamentos. O 5WlH é um método
que pode ser aplicado para ajudar a investigar ou procurar a raiz
de um problema.
e. Poka-yoke
Poka-Yoke um termo japonês originado por Shiego Shingo
(um dos gurus orientais da qualidade) na década. de 1960, que
significa "à prova de erros". É uma fenamenta de controle da
----~
qualidade altamente eficaz, e reconhece que cometer erros faz

parte do ser humano. O poka-yoke remove ou reduz bastante as
oportunidades de cometer erros. Eles podem fazer com que um
processo funcione sem problemas, reduzir as taxas de defeitos,
diminuir o tempo de entrega e até melhorar a qualidade de vida.
O termo foi aplicado inicialmente na manufatura, mas hoje exemplos

podem ser vistos em todos os setores (principalmente se1viços) e
em muitos aspectos de nossas vidas. A pode melhorar o rendimento
e a eficiência de muitos processos e, acima de tudo, reduzir as taxas
de defeitos.
Segundo Oliveira (2014, p. 62) o poka-yoke é um sistema

e pode ser classificado da seguinte fmma:
■Método do controle: para a linha ou a máquina de forma
que a ação corretiva seja imediatamente implementada.
■ Método da advertência: detecta a anormalidade e
sinaliza a ocorrência por meio de sinais sonoros e/ou
luminosos para atrair a atenção dos responsáveis.
■ Método do contato: detecta a ano1malidade na fonna
ou dimensão por meio de dispositivos que se mantém em
contato com o produto (gabaritos, leitores óticos etc.).
■ Método do conjunto: utilizado em operações
executadas em uma sequência de movimentos ou passos
preestabelecidos, garantindo que nenhum dos passos seja
negligenciado.
■ Método das etapas: evita que o operador realize por
engano uma etapa que não faz paite da operação. Isso é
~----
conseguido por meio da execução dos processos por meio
de movimentos padronizados.
Oliveira (2014) mostra como é classificado o poka-yoke
(Figura 7).
Figura 7 - Classificação do sistema poka-yoke
Método de controle
De acordo com o propósito Função de regulagem { Método da advertência
Classificaç~
dos sistemas
pokoyoke Método do contato
De acordo com as técnicas utilizadas Função de detecção Método do conjunto
{
Método das etapas
Fonte: adaptado pela autora
Portanto, o poka-yoke deve perguntar se completamos algo

com a coisa certa, o número certo de vezes na ordem certa. O
poka-yoke evita completamente o eno pela natureza de como ele
é projetado. Se o poka-yoke não puder eliminar completamente
a oportunidade de eno, ele deverá 'avisar' imediatamente se o
eno ocorrer por meio de inspeção ou na forma de um alarme ou
aviso.
Quer se aprofundar no tema "Brainstonning?" Recomendamos

o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: A.digo:
"Métodos, técnicas e fe1rnmentas para inovação: o uso do
brainstonning no processo de design conttibuindo para a inovação
(BUCHELE et al.)", acessível pelo link http://bit.ly/2GSh8DA
(Acesso em 14/12/2019).
----~
As Sete ferramentas de controle da

Qualidade
As sete ferramentas discutidas a seguir, representam
aquelas aceitas como fenamentas básicas da qualidade total.
Pode-se argumentar que, por exemplo, o controle estatístico de
processos (discutido na próxima seção) é uma fenamenta da
qualidade total, porém mais do que fenamenta: é um sistema
completo sob o guarda-chuva da qualidade total.
a. Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto foi definido pela primeira vez
por Joseph M. Juran em 1950. Enquanto estudava defeitos da
qualidade como jovem engenheiro na década de 1920, o Juran
observou um fenômeno que ele chamou de "os poucos vitais e
muitos triviais". Ele descobriu que, se os defeitos da qualidade
fossem organizados em ordem de frequência de oconência,
relativamente poucos desses defeitos representavam a maior
parte dos defeitos.
Mais tarde, em seus trabalhos, Juran novamente observou
que um fenômeno semelhante existia no absenteísmo dos
funcionários, causas de acidentes e outras áreas gerenciais. No
final da década de 1930, enquanto trabalhava temporariamente
na General Motors, um dos executivos revelou à Juran que
esse fenômeno também existia em outros campos. O poder do
princípio de Pareto vem de como ele é ilustrado por meio do
gráfico de Pareto e da facilidade com que esse gráfico pode ser
entendido. Um gráfico de Pareto é basicamente um gráfico de
barras no qual as banas são organizadas em ordem decrescente
de altura, começando à esquerda.
O princípio de Pareto, nomeado em homenagem ao
economista Vilfredo Pareto, é mais conhecido nos círculos da
qualidade como a regra 80/20. Essa regra é usada de forma
variável para sustentar que 80% dos problemas de qualidade em
uma organização são causados por 20% dos problemas ou que
~----
80% dos problemas podem ser rastreados até algumas fontes
críticas (os 20%). É atribuído a Joseph Juran a aplicação do que
originalmente era um princípio econômico à gestão e à qualidade.
Ele aconselhou as organizações a concentrarem a maior paite de
seus esforços de melhoria na identificação e eliminação dessas
poucas fontes críticas de problemas.
A Figura 7, mostra o exemplo de um gráfico de Pareto pai·a
a frequência de problemas em serviço de distribuição e entrega.
Figura 7 - Gráfico de Pareto: defeitos por turno para diferentes máquinas
IS
o
] ~
~ o ~
g ,.
o
~
~
o
g
]
;!
i o" z ~
e o
<
Turno 1 Turno 2
Fonte: a autora
Para realizai· a análise de Pareto Lobo (201O) menciona as

seguintes etapas:
■ Organizar a tabela alocando os itens de maior frequência
em escala decrescente.
■ Acrescentar a tabela uma coluna para % do item e outra
para % acumulada.
■ Calcular a porcentagem de cada item e sua respectiva
acumulada.
■ Delineai· um eixo horizontal e dois verticais.
■ Determinar o espaço, no eixo horizontal, para organizai·
cada item classificado como motivo.
----~
■ Assinalar no eixo horizontal, da esquerda para a direita,

o item de maior para o de menor frequência.
■ Determinar o local no eixo vertical esquerdo.
■ Assinalar no eixo vertical direito uma escala que vai de
O até 100% adequado ao eixo esquerdo.
■ Realizar os registros das colunas segundo a frequência
de cada motivo (causas), construindo, assim, o gráfico de
colunas.
■ Realizar os registros das porcentagens acumuladas
tendo por base o centro de cada coluna.
Portanto, a análise de Pareto normalmente mostra que
uma melhoria desproporcional pode ser alcançada classificando
várias causas de um problema e concentrando-se nas soluções
ou itens com maior impacto. A premissa básica é que nem todas
as entradas têm o mesmo ou mesmo impacto proporcional em
uma determinada saída. Esse tipo de tomada de decisão pode
ser usado em muitos campos de atuação, desde a política do
governo até as decisões de negócios individuais.
b. Folha de verificação
Folhas de verificação são fonnulários usados para coletar
dados sistematicamente. Eles dão ao usuário um "lugar para
começar" e fornecem uma estrntura para coletar os dados.
Eles também ajudam o usuário a organizar os dados para uso
posterior. Os dados reunidos em uma folha de verificação podem
ser usados na construção de histogramas, gráficos de Pareto,
ca1tas de controle, etc.
A folha de verificação pode assumir qualquer forma. As
únicas regras são que a coleta de dados deve ser equivalente a
inserir uma marca de seleção e que os dados exibidos devem ser
facilmente traduzidos em informações úteis. Por exemplo, pode
assumir a fo1ma de um desenho de um produto com as marcas
~----
de verificação inseridas em locais apropiiados no desenho para
ilustrar a localização e o tipo de defeito.
Os benefícios primários das folhas de verificação são que
eles são muito fáceis de usar e entender e podem fornecer um
panorama claro da situação. As folhas de verificação pe1mitem
essencialmente que o usuário fale com fatos (um princípio
fundamental do gerenciamento da qualidade total). A Figura8
mostra um exemplo de folha de veiificação.
Figura 8 - Exemplo de folha de verificação para as paradas de um tear para tecido plano.
Título
Empresa Folha de Vcri6caçio
r Puacb.s do Tar 1
Moth'O Frcqu&da Somatória
Urdume XX 02
Trama xxx:xx os
lrucrçto xxxxxxxxxxxxxxx 23
Mednico XXX Jl Jl & • Jl &Jl &Jl I I I JLAJL • •~••
28
Elétrlco xxx:xx.x 06
Fíocnado xxxx 04
Urdiçã,o XXX 03
Acumuladot X 01
Fonte: a autora
Existem muitos tipos de folhas de ve1ificação que podem ser e estão

sendo usadas. Alguns tipos podem ser de:
■ Localização de defeitos-é desenho (esboço ou imagem)
do produto sendo produzido. A localização e a natureza
dos problemas ou defeitos são marcadas no diagrama.
Esse tipo de folha de verificação geralmente leva a uma
rápida ação corretiva.
■ Verificação de registro - usada para contar o número
de ocorrências de diferentes tipos de defeitos. Ao saber
qual tipo de defeito ocorre com mais frequência, ações
apropriadas podem ser tomadas para reduzir o número
total de defeitos.
----~
Portanto, a folha ou lista de verificação pode ser útil de

várias maneiras. No contexto da qualidade, para é investigar a
relação cliente-fornecedor (a técnica pode ser aplicada a clientes
internos ou externos). As folhas de verificação podem ser
fenamentas valiosas para conve1ter dados em informações úteis
e fáceis de usar. A chave é ensinar aos operadores como utiliza-
las e capacitá-los a fazê-lo.
c. Histograma
Os histogramas são usados para traçar a frequência da
oconência. Com que frequência algo acontece? Qualquer
discussão sobre histogramas deve começar com a compreensão
dos dois tipos de dados normalmente associados aos processos:
dados de atributos e variáveis. Um atributo é algo que o produto
de saída do processo possui ou não. Por exemplo, um conjunto
eletrônico apresenta enos de fiação ou não e; se a montagem de
um aimário teve pai·afusos quebrados ou não.
O exemplo de fazer eixos de um comprimento especificado,
por exemplo, diz respeito a dados medidos. Ou seja, usa o
comprimento do eixo medido em milésimos de polegada, mas
qualquer escala de medição pode ser usada, conforme aprop1iado
para o processo em análise. Um processo usado na fabricação
de resistores elétricos usa1ia a escala de resistência elétrica em
ohms, outro processo poderia usar uma escala de peso e assim
por diante. Dados de variáveis são algo que resulta da medição.
■ Logo: Uma distinção importante a lembrar é: dados
de atributos (tem ou não; bom ou mal; passar ou falhai·;
aceitar ou rejeitar; conforme ou não conforme) e dados
de vai-iáveis (valores medidos; dimensão, peso, tensão,
superfície; etc.).
Oliveira (2016, p. 66) destaca as seguintes etapas para
a construção do histograma: 1. coletar os dados e ordená-los
sequencialmente; 2. escolher o número de classes e determinai·
o tamanho da classe; 3. determinar os valores extremos para
~----
cada classe; 4. contar e registrar o número de elementos em cada
classe; 5. constrnir o diagrama de banas. A Figura 9, mostra um
exemplo genérico de histograma
Figura 9 - Exemplo de histograma
4,5
4
3,5
ro 3
·u
.~ 2,5
5-
QI
2
Lt 1,2
0,5
o
163,5 163,7 163,9 164,1 164,3 164,5 164,7 164,9
Comprimento (mm)
Fonte : a autora
Diferentes padrões de histograma sugerem que o problema

em estudo tem características paiticulares. Os padrões revelam
quando duas ou mais coisas estão sendo misturadas; por exemplo,
diferentes maneiras de processar reclamações. Eles também
mostram quando os dados estão sendo omitidos; por exemplo,
quando alguém está tentando gravar determinados itens dos
dados. Eles também podem indicar quando há dependência de
tempo nos dados.
As suposições de n01malidade feitas sobre os dados
precisam ser verificadas antes que os dados possam ser
analisados usando estatísticas que dependem da normalidade.
Os histogramas são uma maneira visual simples de visualizar
dados que destaca situações não normais. Quando estes são
identificados, os dados podem, se necessátio, ser analisados
posteriormente. A imagem visualizada do histograma pode
----~
apontar para dicas úteis para as equipes que tentam estabelecer

fatos sobre o que está acontecendo.
d. Gráfico de controle
Um gráfico de controle é urna forma do tipo "sinal de
trânsito' cuja operação é baseada em evidências de pequenas
amostras colhidas aleatoriamente durante um processo. Uma
"luz verde" é fornecida. quando o processo deve ser executado.
Com muita frequência, os processos são "ajustados" com base
em urna única medição, verificação ou inspeção, urna prática
que pode tomar um processo muito mais variável do que já é.
A Figura 10, ilustra um gráfico de controle para a temperatura.
mensal.
Figwa 1 O- Ilustração para o gráfico de controle
Controle de temperatura mensal

)1
1~ . &
~li ""V--W
A..._~
19
17 li
IS
1 1 3 4 S • 7 8 , 10 11 li ll 14 IS li 11 li 1, 10 li 22 ll 24 lS 26 21 28 2' )O ll
Dias dom~
Fonte: adaptado pelo autor
O equivalente a urna luz âmbar aparece quando o problema. é

possivelmente iminente. A luz ve1melha. mostra que praticamente
não há dúvida de que o processo mudou de alguma forma e que
deve ser investigado e conigido para impedir a produção de mate1ial
ou infmma.ção com defeito. Claramente, esse esquema pode ser
introduzido apenas quando o processo está "sob controle". Como
as amostras colhidas são geralmente pequenas, há 1iscos de e1rns,
mas são pequenos, riscos calculados e não cegos. Os cálculos de
risco são baseados em váiias distiibuições de frequência.
~----
Os gráficos de controle devem ser fáceis de entender e inte1pretar

e podem tomar-se, com a experiência, ferramentas de diagnóstico
usadas pela equipe operacional e supe1visão de linha de frente
para evitar e1rns ou produção defeituosa. O tempo e o esforço
despendidos para explicar o funcionamento dos gráficos para todos
os envolvidos nunca são desperdiçados.
Os gráficos de controle usados com mais frequência são

gráficos de execução simples, nos quais os dados são plotados
em um gráfico com relação ao tempo ou número da amostra.
Existem diferentes tipos de controle gráficos para variáveis
e dados de atributos. Um, baseado em médias, é chamado de
gráfico da bairn (XJ. O (XJ é acompanhado por um gráfico de
amplitude (R) ou de desvio padrão (S). O segundo tipo de gráfico
de controle de variáveis é baseado nas medidas individuais e é
chamado de gráfico X. É acompanhado por um de alcance móvel
(MR).
Pai·a atlibutos existem quati·o tipos de gráficos de controle:
p, np, c eu. O p plota a fração não-conforme; o np plota o número
não-conforme; o c traça o número de não-conformidades. O u
plota o número de não-conformidades por unidade. Dessa forma,
quando registramos a média e a amplitude das amostras em
gráficos cujos limites e linha central correspondam ao modelo
estatístico de variabilidade da média e da amplitude da amostra,
os pontos no gráfico devem se distribuir aleatoriamente em tomo
da linha central e dentro dos limites definidos.
Portanto, existem outros tipos gráficos de controle são o
de média e inte1valo móveis, gráficos de número de defeitos e de
soma cumulativa (cusum). Este último oferece ferramentas de
----~
gerenciamento muito poderosas para a detecção de tendências

ou alterações em atributos e dados variáveis. O gráfico cusum
demanda mais tempo para ser constiuído do que o gráfico de
controle convencional, mas fornece muito mais informações. É
particularmente útil para traçar a evolução dos processos, porque
apresenta dados de uma maneira que permite ao olho separar
mudanças verdadeiras de um fundo de variação aleatória.
e. Estratificação
A estratificação envolve averiguar a causa de um problema
agrupando dados em categorias. Os grupos podem incluir dados
relativos ao ambiente, às pessoas envolvidas, à (s) máquina (s)
usada ( s) no processo, materiais e assim por diante. Agrupar dados
por elemento ou cai·acterística comuns facilita a compreensão
dos dados e a obtenção de insights deles.
Não há nenhum limite nas direções que a estratificação
pode tomar. Por exemplo, os operadores poderiam ter sido
estratificados por idade, treinamento, sexo, estado civil, equipes,
experiência ou outros fatores. As máquinas poderiam ter sido
estratificadas por idade, data de manutenção, fenamentas e
localização (e no caso de máquinas semelhantes, mas não
idênticas, por marca e número do modelo). De maneira similar,
procedimentos operacionais, ambiente, inspeção, tempo,
materiais e assim por diante, podem ser intl'oduzidos.
f. Diagrama de causa e efeito (ou diagrama de
Ishikawa)
O diagrama de causa e efeito foi elaborado por Kaoru
Ishikawa em 1943, no momento em que ele explicava a alguns
engenheiros da Kawasak.i Steel Works como muitos fatores
podem ser resolvidos e relacionados. Por esse motivo, esse
diagrama também é conhecido como diagrama de Ishikawa
ou espinha de peixe (Figura 12). Esse diagrama é geralmente
utilizado onde há apenas um problema e as possíveis causas são
de natureza hierárquica.
~----
Figura 11 - Exemplo de díagrama de Ishikawa
Mão de obra
Efeito
Meio ambiente
Fonte: Adaptado pela autora
Um diagrama de Ishikawa mostra as causas de um evento e

é frequentemente usa.do para a fabricação e no desenvolvimento
de produtos para descrever as diferentes etapas de um processo,
demonstrar onde podem surgir problemas de controle de
qualidade e determinar quais recursos são necessários em
momentos específicos. Também pode ser usa.do na prevenção
de defeitos de qualidade para identificar fatores potenciais que
causam um efeito geral. Cada. causa ou motivo de imperfeição é
uma fonte de variação. As causas geralmente são agrupadas em
categorias principais para identificar e classificar essas fontes de
variação.
É importante definir claramente o problema ou
anormalidade, fornecendo o máximo de detalhes possível para
permitir a identificação de possíveis causas. Essa pode ser uma
tarefa difícil, e o líder da equipe deve assumir a responsabilidade
de definir um problema gerenciável (se for muito grande, pode
----~
ser necessáiio subdividir em vários subproblemas) para garantir

que os esforços e contribuições da equipe sejam maximizados
de maneira construtiva.
Na empresa, para construir um diagrama de l shikawa
alguns passos são fundamentais, sejam:
■ O grnpo deve concordar com problema (efeito)
encontrado.
■Escrever a declaração do problema no centro direito
do flipchart ou do quadro branco, coloque-o na caixa e
desenhe uma seta ho1izontal correndo para ele.
■ Fazer um brainstorrning das principais categorias de
causas do problema. Por exemplo, pode fazer sentido
começar com esses títulos genéricos: métodos, máquinas
(equipamentos), pessoas (mão de obra), materiais, medidas
e ambiente.
■ Escrever as categorias de causas como ramificações na
seta principal.
■ Pensar em possíveis causas. Pergunte: "Por que isso
acontece?" À medida que cada idéia é da.da, o facilitador
a escreve como um ramo da categoria apropriada. As
causas podem ser escritas em vários lugares, se estiverem
relacionadas a váI-ias categorias.
■ Fazer a pergunta "por que isso acontece?" Novamente.
Escreva sub-causas ramificando as causas. Continue
perguntando "Por quê?" E gere níveis mais profundos
de causas. Camadas de ramificações indicam relações
causais.
■ Quando o grnpo ficar sem idéias, concentrar a atenção
nas áI·eas do gráfico em que as idéias são reduzidas.
Portanto, o diagrama de lshikawa é útil para explorar
questões pouco conhecidas e tem poder como um ' dispositivo'
para incentivar a paiticipação entre os afetados pelo processo
~----
que está sendo investigado. Também pode ser usado em sentido
inverso como um diagrama de "efeito de solução". Isso permite
a exploração das consequências de um curso de ação proposto.
g. Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é usado para detenninar
a correlação (relacionamento) entre duas características
(variáveis). Suponha que você tenha uma idéia de que existe uma
relação entre o consumo de combustível de automóveis e a taxa
de velocidade na qual as pessoas dirigem. Para provar ou refutar
tal suposição, você pode registrar dados em um diagrama de
dispersão que possui milhas por galão (mpg) no eixo y e milhas
por hora (mph) no eixo x; mpg e mph são as duas características.
Os diagramas de dispersão são úteis para testar a correlação
entre fatores do processo e características do produto que sai do
processo. Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis
mostrados na Figura 13 são: (a) relação positiva: a elevação de
uma variável leva a elevação de outra; (b) relação negativa:
a elevação de uma variável leva à redução da outra variável;
(c) relação ausente: a variação de uma variável não leva a uma
variação sistemática da outra variável.
Figura 12 - Exemplo de diagrama ou gráfico de dispersão
4,S
4.0
• •
JS 4.0 l.S
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••
~ . .'.•·.
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Correlação ~tiva to
I.S Cotrtl~jo lntxlsttnte
1.0 1.s- - - - - - - - - - '
IS lO lS )O JS o S 10 IS lO lS lO JS ~ O S 10 IS 20 lS )O

----~
Mas, nem todos os diagramas de dispersão exigem a

execução de testes especiais para adquirir dados brntos. Os dados
estão frequentemente disponíveis em um computador. Poucas
empresas precisariam registrar novos dados para determinar se
existe uma correlação entre o dia da semana e o desempenho dos
funcionários.
Esses dados geralmente estão disponíveis nos relató1ios
diários de inspeção. De fato, onde os indivíduos estão envolvidos,
é aconselhável usar os dados existentes em vez de coletar novos
dados para garantir que os dados não foram influenciados pelo
próprio teste. Imagine os indivíduos sendo instrnídos a fazer
parte de um teste para determinar se o desempenho delas foi
tão bom na sexta ou na segunda-feira quanto o resto da semana.
Esse conhecimento, sem dúvida, afetaria seu desempenho.
-t. SAIBA :\IAIS
Quer se aprofundar no tema "Ferramentas da qualidade?"

Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e
aprofundamento: Artigo: "Aplicação das feffamentas da Qualidade:
estudo de caso em pequena empresa de pintura (COELHO; SILVA
& MANIÇOBA)", acessível pelo link http://bit.ly/2uZGNJ
(Acesso em 14/12/2019).
~----
Controle estatístico do processo (CEP)
A origem do Controle Estatístico de Processo (CEP)
remonta. a 1931 e no livro (The Economic Contrai ofQuality of
Manufactured Product) de Walter Shewhart, um estatístico da
Bell Laboratories, foi o primeiro a reconhecer que os próprios
processos industriais podiam produzir dados que, por meio do
uso de métodos estatísticos, podiam sinalizar que o processo
estava sob controle ou sendo afetado por causas especiais.
Os gráficos de controle usados hoje são baseados no
trabalho de Shewhart. Esses gráficos de controle (Figura 13)
são o 'coração do' CEP. O que pode não ser tão óbvio é que o
trabalho de Shewhart se tomou o catalisador da revolução da
qualidade no Japão e todo o movimento agora é chamado de
qualidade total. O CEP é uma peça de toda a imagem e a gênese
da qualidade total.
Figura 13 - Gráfico de controle
..
Fonte: Freepik
A responsabilidade pela qualidade em qualquer processo

de transformação deve estar com os operadores desse processo.
Para cumprir essa responsabilidade, no entanto, as pessoas
devem receber as fenamentas necessárias para: saber se o
processo é capaz de atender aos requisitos; se o processo está
----~
atendendo aos requisitos a qualquer momento; fazer o ajuste

correto no processo ou em suas entradas quando ele não estiver
atendendo aos requisitos.
As técnicas do CEP ajudarão bastante nessas etapas. Para
começar a monitorar e analisar qualquer processo, é necessário,
antes de tudo, identificar qual é o processo e quais são as entradas
e saídas. Muitos processos são facilmente compreendidos e
estão relacionados a procedimentos conhecidos, por exemplo
perfurar um bmaco, comprimir comprimidos, encher latas com
tinta, polimerizar um produto químico usando catalisadores
(OAKLAND, 2014).
A 11\IPORTA:"ITE
Outros processos são menos facilmente identificáveis, por exemplo,

atender a um cliente, dar uma palestra, aimazenar um produto em
um aimazém. Em muitas situações, pode ser extremamente difícil
definir o processo. Por exemplo, se o processo estiver inserindo
dados em um computador, é vital saber se o escopo do processo
inclui obter e refinai· os dados, além de inserir. A definição de
processo é tão importante porque as entradas e saídas mudam de
acordo com o escopo do processo.
Todos os processos podem ser monitorados e controlado

por meio da coleta e uso de dados - pai·a medir o desempenho
do processo e fornecer o feedback necessário para ação
corretiva, quando necessár·io. Os métodos do CEP, apoiados no
compromisso de gerenciamento e na boa organização, fornecem
meios objetivos de controlar a qualidade em qualquer processo
de transformação. Isso, sej a usado na fab1icação de aitefatos,
~----
na prestação de serviços ou na transferência de informações
(RAMOS; ALMEIDA; ARAÚJO, 2013).
O CEP não é apenas um "kit de fenamentas" (Figura 14),
é uma estratégia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria
dos problemas de qualidade: variação de produtos, tempos de
entrega, formas de fazer coisas, materiais, atitudes das pessoas,
equipamentos e seu uso, em práticas de manutenção, em tudo.
Figura 14 -Analogia de um "kit de ferramenta" como CEP
Fonte: Freepik
O controle por si só não é suficiente. O gerenciamento

da qualidade total requer que os processos sejam aprimorados
continuamente, reduzindo a variabilidade. Isso ocone por
meio do estudo de todos os aspectos do processo, usando a
pergunta básica: "Poderíamos fazer esse trabalho de forma mais
consistente e no objetivo?" A resposta impulsiona a busca por
melhorias. Esse recurso significativo do CEP significa que ele
não está restrito a medir a conformidade e que se destina a levar
à ação em processos que são operando dentro da 'especificação'
para minimizar a variabilidade.
----~
O controle do processo é essencial e o CEP constitui uma

parte vital da estratégia de Total Quality Management (TQM).
Qualquer que seja o processo que esteja sendo operado, ele deve
ser confiável e consistente. O CEP pode ser usado para atingir
esse objetivo.
Na aplicação do CEP, muitas vezes há ênfase nas técnicas,
e não nas estratégias gerenciais implícitas. Vale a pena repetir
que a SPC não se trata apenas de plotar gráficos nas paredes de
uma planta ou escritório, deve tomar-se parte da adoção do TQM
em toda a empresa e atuar como o ponto focal de melhorias sem
fim.
Muitas vezes há ênfase nas técnicas, e não nas estratégias
gerenciais implícitas. Vale a pena repetir que o CEP não se trata
apenas de plotar gráficos, deve tomar-se prute da adoção do TQM
em toda a empresa e atuar como o ponto focal de melhorias sem
fim.
Um estudo sistemático de qualquer processo, fornece
conhecimento da capacidade do processo e das fontes de
resultados não conformes. Essas informações podem ser
retroalimentadas rapidamente pru·a as funções de mru·keting,
design e tecnologia. O conhecimento do estado atual de um
processo também permite um julgamento mais equilibrado do
equipamento, tanto no que diz respeito às tarefas dentro de sua
capacidade quanto à sua utilização racional.
Pru·a compreender como o CEP é necessáiio exruninru·
cinco pontos principais: controle de variação, melho1ia contínua,
previsibilidade de processos, eliminação de desperdícios e
inspeção de produtos.
a. Controle ele variação
A vru·iação em qualquer processo é inimiga da qualidade.
A variação resulta de dois tipos de causas: causas especiais
e causas naturais. Ambos os tipos podem ser tratados, mas
devem ser separados pru·a que as causas especiais. Depois
~----
disso, os processos podem ser aprimorados, nunca eliminando
a variação natural, mas estreitando continuamente seu alcance e
aproximando-se da perfeição. É importante entender por que as
causas especiais devem primeiro ser eliminadas.
Até que isso aconteça, o processo não será estável e a
saída incluirá muito produto que não pode ser usado e, pmtanto,
desperdiçado. O processo não será confiável em te1mos de
quantidade ou qualidade. Além disso, será inútil tentar melhorar
o processo, porque nunca se pode dizer se a melhoria foi
bem-sucedida - os resultados serão mascarados pelo efeito de
qualquer causa especial que pe1maneça.
Assim, a eliminação de causas especiais não é considerada
uma melho1ia de processo, um ponto frequentemente perdido
nas equipes entusiasmadas de melhoiia. A eliminação de causas
especiais simplesmente pe1mite que o processo seja o que for,
de acordo com sua variação natural. Pode ser bom ou ruim ou
qualquer outra coisa.
b. Melhoria contínua
A melhoria contínua (Figura 15) é um elemento essencial
da qualidade total. Na maioria dos casos, se1ia mais preciso falar
sobre melhoria contínua em termos de processos do que em
produtos e serviços. Geralmente, é a melhoria dos processos que
produz produtos e serviços aprimorados.
Figura 15--- Melhoria contínua
~ n ..,
~
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tt "'
,-'-
tt tt
•11 • ' •
, ' J1
Fonte: Freepík
----~
Esses processos podem residir no departamento de

engenharia, em que o processo de planejamento pode ser
aprimorado com a adição de técnicas simultâneas de engenharia
e design para fabricação, ou no setor público, em que a satisfação
do cliente se torna a principal consideração. Todas as pessoas
usam processos e todas são clientes de processos. Um processo
que não pode ser aprimorado é raro.
Antes que um processo possa ser aprimorado, é necessário
entendê-lo, identificar os fatores externos que podem gerar
causas especiais de variação e eliminar as causas especiais.
Então, e somente então, podemos observar o processo em
operação e determinar sua variação natural. Quando um processo
está neste estado de controle estatístico, ele pode ser rastreado,
usando gráficos de controle, para quaisquer tendências ou causas
especiais recém-introduzidas.
Melhorias no processo podem ser implementadas e
monitoradas. Sem o CEP, a melhoria do processo adota uma
metodologia de acerto ou aceito, cujos resultados geralmente
são obscurecidos por variações decorrentes de fatores não
detectados (causas especiais). O CEP pennite que as melhorias
sejam aplicadas em um ambiente controlado, medindo resultados
cientificamente e com segurança.
e. Previsibilidade de processos
Poucas coisas no mundo da manufatura são piores do
que um processo não confiável. A gerência de fabricação gasta
metade do tempo assumindo compromissos e a outra metade
cumprindo-os. Se os compromissos forem assumidos com base
em processos imprevisíveis, cumpri-los será um problema.
A única chance dos gerentes de manufatura, quando seus
processos não são previsíveis, é ser especialmente conservador
ao assumir compromissos. Em vez de buscar o melhor
desempenho passado, eles observam o pior mês de produção e
~----
baseiam seus compromissos nisso. Essa abordagem pode aliviar
muito estresse, mas também pode perder muitos negócios. No
mercado altamente competitivo de hoje, as organizações devem
ter processos previsíveis, estáveis e consistentes. Isso pode ser
alcançado e mantido por meio do CEP.
d. Eliminação ele desperdícios

Somente nos últimos anos, muitos fabiicantes perceberam
que o desperdício de produção custa dinheiro. As sucatas ainda
estão muito presentes em muitas fábricas. Isso representa
desperdício. Peças que são sucateadas porque não se encaixam
corretamente ou estão manchadas representam desperdício. Para
impedir que produtos defeituosos cheguem aos clientes, é gasto
mais em inspeção e reinspeção. Isso também é desperdício.
Todas essas situações são o resultado de algum processo que
não produz o que era esperado.
Na maioria dos casos, o desperdício resulta de processos
fora de controle; processos são adversamente influenciados por
causas especiais de variação. Ocasionalmente, mesmo processos
que não têm causas especiais agindo sobre eles simplesmente
não são capazes de produzir o resultado esperado.
Duas coisas interessantes acontecem quando o desperdício
é eliminado. O mais óbvio é que o custo dos bens produzidos (ou
dos se1viços prestados) é reduzido - uma vantagem competitiva
distinta. Ao mesmo tempo, a qualidade do produto é aprimorada.
e. Inspeção de produtos
É prática normal inspecionar (Figura 16) os produtos
enquanto eles estão sendo fabricados (inspeção em processo)
e como produtos acabados (inspeção final). A inspeção requer
o emprego de engenheiros e técnicos altamente qualificados,
equipamentos que podem ser muito caros, espaço na fábrica
----~
e tempo. Se fosse possível reduzir a quantidade de inspeção

necessária, mantendo ou mesmo melhorando a qualidade
dos produtos, poder-se-ia economizar dinheiro e aumentar a
competitividade.
Figura 16-- Inspeção
Fonte: Freepik
A inspeção pode ser feita em todas as peças (100% de

inspeção) ou em uma base de amostragem. A suposta vantagem
de 100% de inspeção é, que qualquer produto defeituoso ou
não conforme seja detectado antes de chegar às mãos de um
cliente (externo ou interno). Mas, apenas 80% dos defeitos são
encontrados.
Assim, depois que os processos do fornecedor estão sob
controle e são rastreados com gráficos de controle, os fabricantes
podem recuar na inspeção habitual de entrada de materiais,
reconendo ao procedimento muito menos dispendioso de
auditar periodicamente os processos do fornecedor. O CEP deve
primeiro estar em vigor, e os processos do fornecedor devem ser
capazes de atender às especificações do cliente.
~----
Os procedimentos do CEP, existem porque há variação nas
caracteristicas de todo material, aitigos, se1v iços e pessoas. A
variabilidade inerente em cada processo de transformação faz
com que a saída varie ao longo de um período de tempo. Se
essa vai-iabilidade é considerável, é impossível prever o valor
de uma característica de um único item ou a qualquer momento
(GOETSCH; DAVIS, 2014).
No entanto, usando métodos estatísticos, é possível obter
um conhecimento de saída do processo e transformá-lo em
declarações significativas que podem ser usadas pai·a descrever
o próprio processo. Os procedimentos de controle de processo
com base estatística são projetados para desviar a atenção de
dados individuais e focalizá-lo no processo como um todo.
As técnicas de CEP podem ser usadas para medir e
controlai· o grau de valiação de quaisquer materiais, se1viços,
processos e produtos adquiridos, e compai·ai· isso, se necessário,
com as especificações acordadas anteriormente. Em essência,
as técnicas de CEP selecionam uma amostra representativa,
simples e aleatória da 'população', que pode ser uma entrada ou
saída de um processo. A paitir da análise da ainostra, é possível
tomar decisões sobre o desempenho atual do processo.
Quer se aprofundai· no tema "Controle Estatístico do Processo

(CEP)?" Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta
e aprofundamento: Artigo: "Proposta de modelo simplificado
pai·a implementação do controle estatístico de processo (cep) na
indústria quhnica/petroquímica de processo contínuo (OLIVEIRA;
ANUNCIAÇÃO & LOPES)", acessível pelo
link http://bit.ly/2Utb9gD
----~

entendeu o tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo
o que vimos. Você viu que as fenamentas da qualidade podem
ser facilmente utilizadas e são eficientes e eficazes. As 7
ferramentas de controle qualidade são um título atribuído a um
conjunto fixo de técnicas gráficas identificadas como as mais
úteis na solução de problemas relacionados à qualidade. Mas,
é imp01tante destacar que essas 7 fenamentas também podem
ser utilizas com as fenamnetas de suporte da qualidade (como
por exemplo, o brainstorming). As 7 fenamentas de controle
da qualidade são instmmentos fundamentais para melhorar o
processo e a qualidade do produto e dos serviços. Elas são usados
para examinar o processo de produção, identificar os principais
problemas, controlar as flutuações da qualidade do produto e
fornecer soluções para evitar defeitos futuros. Vimos também o
Controle Estatístico da Qualidade (CEP) que podemos dizer que
é uma potente ferramenta que atua diretamente nos desperdícios
e variabilidade dos processos e possibilita a melhoria continua.
------
----~
REFERENCIAS
BARROS,Elsimar;BONAFINI,Fernanda( organizadoras).
Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson Education do
Bras il, 2014.
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade:
conceitos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.
GOETSCH, David L.; DAVIS, Stanley. Quality
management for organizational excellence: introduction to
total quality. 7th Edition. USA: Pearson Education, 2014.
LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da Qualidade. lª ed.
São Paulo: Érica, 2010.
OAKLAND, John S. Total quality management and
operational excellence: text with cases. 4th edition, New York,
2014.
OLIVEIRA. Otávio J. Curso básico de gestão da
qualidade. São Paulo: Cengage Leaming, 2014.
RAMOS, Edson Marcos Leal Soares; ALMEIDA,
Sílvia dos Santos de; ARAÚJO, Achilayne dos Reis. Controle
estatístico da qualidade. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SOUZA, Stefania Mareia de Oliveira. Gestão da
qualidade e produtividade. Porto Alegre: Sagah, 201 8.
------
~-
UNIDADE
-
----~
INTRODUÇAO
Você sabia que a qualidade nos dias atuais não é um
modismo nas empresas, ela é uma necessidade. Pois, a cada
dia os clientes estão cada vez mais exigentes com aquilo que
estão comprando, foi se o tempo que "qualquer coisa" servia.
Também o ambiente em que as empresas estão inseridas e
altamente competitivas e cada empresas usa a melhor estratégia
para conquistar os clientes e obter maiores "pedaços" do
mercado. Para tanto essas empresas utilizam uma variedade
de ferramentas, métodos e metodologias, para aprimorar a
qualidade processos, produtos e serviços. Pois, a qualidade é
um fenômeno complexo baseado em percepções de indivíduos
com diferentes perspectivas sobre produtos e serviços. Essas
percepções foram construídas por meio da experiência passada
entre os indivíduos e o consumo em vários contextos. Mas como
controlar a qualidade dos processos, produtos e serviços? Para
tanto existe as ferramentas gerencias e avançadas? Entendeu?
Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo
das ferramentas da qualidade!
~----
OBJETIVOS
1
Compreender o que são custos da qualidade;
2
Conhecer as fenamentas gerencias e avançadas
para o controle da qualidade;
3
Identificar o ciclo PDCA e Método de Análise e
Solução de Problemas (MASP);
4 Compreender a metodologia Kaizen.

----~
Controle Gerencial da Qualidade
~ OBJETIYO
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como

funciona algumas ferramentas e métodos gerencias para o controle
da qualidade. Isto será fundamental para o exercício de sua profissão.
As pessoas que tentaram utilizar essas metodologias e fenamentas
sem a devida instrução tiveram problemas ao executá-las. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Avante!
Custos da Qualidade
As ideias do que constituem custos da qualidade mudaram
rapidamente nos últimos tempos. Custos da qualidade eram
percebidos como o custo da administração do departamento de
garantia da qualidade e laboratório. Além de custos de sucata e
garantia, agora é amplamente aceito que são os custos incorridos
no projeto, implementação, operação e manutenção de um
sistema de gestão da qualidade.
Também os custos envolvidos na introdução e manutenção
de um processo de melh01ia contínua, mais os custos incorridos
devido a falhas de sistemas, processos, produtos ou serviços.
Pois segundo Carpinetti (2016):
A gestão da qualidade no nível das operações
de produção visa a melhoria do desempenho
no atendimento dos requisitos dos clientes e
ao mesmo tempo a redução dos custos da não
qualidade. Como a gestão da qualidade implica em
investimentos, a análise do custo versus benefício
~----
de um investimento também deve ser um fator a ser

ponderado nas decisões relacionadas à melhoria de
resultados e redução dos custos da não qualidade.
Os parágrafos seguintes apresentam a análise
tradicionalmente feita sobre custos da qualidade
justaposta com uma visão mais contemporânea,
baseada no conceito de melhoria contínua e gestão
estratégica da qualidade.
Os custos da qualidade surgem de uma série de atividades:

por exemplo, as funções de vendas e marketing, design, pesquisa
e desenvolvimento, compras, armazenamento, manuseio,
planejamento e controle da produção, produção ou operações,
entrega, instalação e serviço fazem, de alguma maneira, uma
contribuição para esses custos. Fornecedores, subcontratados,
estoquistas, dist1ibuidores, agentes, revendedores e
principalmente clientes podem influenciar a incidência e o nível
desses custos. Ou seja, qualquer custo que não teria sido gasto
se a qualidade fosse perfeita contribui para o custo da qualidade.
Segundo Wood (2013) seja para manufatura ou se1viço,
um programa de custo da qualidade dará credibilidade ao
valor comercial do programa de gerenciamento da qualidade e
fornecerá justificativa de custo para as ações conetivas exigidas.
As medidas de custo da qualidade fornecem 01ientações para
o programa de gerenciamento da qualidade, da mesma forma
que o sistema de contabilidade de custos (Figura 1) faz para o
gerenciamento geral.
O gerenciamento geral quantifica os custos que são
diretamente afetados, tanto positiva quanto negativamente, pelo
programa de gerenciamento da qualidade, permitindo assim que
a qualidade seja gerenciada com mais eficiência.
----~
Figura 1 - Custos
Fonte: Pixabay
Os custos de qualidade são urna medida dos custos especificamente

associados à conquista ou não da qualidade do produto ou serviço
- incluindo todos os requisitos de produto ou serviço estabelecidos
pela empresa e seus contratos com clientes e a sociedade. Os
requisitos incluem especificações de marketing, produto final
e especificações de processo, pedidos de compra, desenhos de
engenharia, procedimentos da empresa, instruções de operação,
padrões profissionais ou do setor, regulamentos governamentais
e qualquer outro documento ou necessidade do cliente que possa
afetar a definição de produto ou serviço.
Mais especificamente, os custos de qualidade são o total

dos custos incorridos por (WOOD, 2013): (a) investimento
na prevenção de não conformidade com os requisitos; (b)
avaliar um produto ou se1viço quanto à conformidade com os
requisitos; e (c) falha em atender aos requisitos. Os custos de
qualidade representam a diferença entre o custo real de um
------
produto ou serviço e qual seria o custo reduzido se não houvesse
possibilidade de se1viço abaixo do padrão, falha do produto ou
defeitos de fabricação. O fo1mato mais comum para categorizar
custos de qualidade é o modelo de prevenção-avaliação-falhas
(Figura 2).
Figura 2 - Categoria dos custos da qualidade
Custos de falha
Custos de pnwençlo
Custos resultantes de produtos ou serviços
São os custos de todas as atividades que não estão em conformidade com os
projetadas para evitar m4I qualidade em requisitos ou as necessidades do cliente ou
produtos ou serviços. Isso inclui os custos da usuário. Os custos de falha se enquadram
revisão de novos produtos, planejamento da em categorias internas e externas.
qualidade, pesquisas de capacidade do
fornecedor, avallaç(les da capacidade do
processo, projetos de melhoria da qualidade,
educação da qualidade e treinamento, entre Custos de falhas internas
outros.
Custos de falha ocorridos antes da entrega
ou remessa do produto ou da prestação de
um serviço ao cliente. Exemplos incluem os
custos de sucata, retrabalho, re-inspeção, re-
Custos de avaliação teste, revisão de material e desclassificação.
Custos associados à medição, avaliação ou

auditoria de produtos ou serviços para
garantir a conformidade com padrões de
qualidade e requisitos de desempenho.
Exemplos incluem os custos de inspeção e CUlllol de flllla que CIC0fflllll ap6e a ennga
teste de entrada e de origem; auditorias de ou IWll8lt8 do produto e durante ou ap6e a
produtos, processos ou serviços; calibração pnllt8çlo de um wvlço ao ciente.
de equipamentos de medição e teste; e os Exemplos Incluem OI cuslos de
custos associados a suprimentos e materiais. p,oc111amentodenic:lamaçllel, devoluçllel,
~degllWlllaareceldeprodutoe.
Custos totais da qualidade

A sorna dos custos acima. representando a diferença entre o custo real de um produto ou
serviço e qual seria o custo reduzido se não houvesse possibilidade de serviço abaixo do
padrão, falha do produto ou defeitos de fabricação.
Fonte: Adaptado pela autora
Embora seja raro uma empresa chegar ao ponto de

identificar custos de qualidade até o nível de um colaborador
corrigindo uma resposta por e-mail enviada por telefone celular,
toda empresa vive com elementos significativos de custo que se
encaixam nessa descrição.
----~
A I\IPORTA:'\TE
Infelizmente, partes significativas do custo da qualidade geralmente

são negligenciadas ou não reconhecidas porque a maioria dos
sistemas de contabilidade não é projetada.para identificá-las. Como
esse é o caso, não é difícil entender por que a maioria da alta gerência
é mais sensível ao custo e cronograma geral do que à qualidade.
É provável que a intenelação entre qualidade, cronograma

e custo seja desequilibrada em favor do cronograma e do
custo - e muitas vezes involuntariamente à custa da qualidade.
Esse desequilíbrio continuará a existir enquanto o custo real
da qualidade permanecer oculto entre os custos totais. De
fato, essa condição pode facilmente definir o cenário para um
desequilíbrio ainda maior sempre que o custo crescente, porém
oculto, da qualidade cresce a uma magnitude que pode afetar
significativamente a posição competitiva de uma empresa.
Quando o custo da qualidade aumenta sem restrições ou
é tolerado em um nível muito alto, a falha em expor a condição
acaba se tomando um sinal de gerenciamento ineficaz. No
entanto, é pe1feitamente possível que essa condição exista sem
o conhecimento da alta gerência. Um programa de custo da
qualidade pode aleitar contra situações financeiras (Figura 3)
perigosas relacionadas à qualidade.
~----
Figura 3 - Situações financeiras
Fonte: Pixabay
Um argumento para a melhoria da qualidade necessá1ia é

sempre fraco quando se trata de generalidades e opiniões, mas fica
inconfundivelmente claro quando uma empresa repentinamente
se vê em sérios problemas de qualidade, caros. É altamente
provável que a maioria das empresas com falha tenha custos de
qualidade excessivos, mas bem escondidos. Mesmo empresas
lucrativas que medem custos de qualidade pela primeira vez
geralmente ficam chocadas com o que encontram (WOOD,
2013).
Para evitar ser ignorado por uma forte concorrência
de qualidade e preço ou, em um sentido positivo, melhorar
constantemente sua qualidade e posição de custo, é necessário
gerenciar a qualidade em todos os aspectos das operações da
empresa. Dessa forma, para melhorar a capacidade de gerenciar
a qualidade, os sistemas de custo de qualidade foram criados
para esse fim.
Na premissa de que qualquer despesa em dinheiro que
possa ter sido evitada terá um efeito negativo direto no lucro,
----~
o valor da identificação clara do custo da qualidade deve ser

óbvio. Alcançar essa clareza de identificação, é mais fácil dizer
do que fazer. Um perigo real reside em encontrar e coletar
apenas uma pequena parte dos custos envolvidos e pensar que
esses representam o total.
Existem muitas maneiras de ocultar os custos na indústiia,
esse é um fenômeno muito natural em organizações que nunca
são totalmente acusadas de ineficiências - porque algumas
ineficiências são ocultas e não são medidas - e, pmtanto, são
capazes de manter uma ilusão de gerenciamento eficaz. Nesse
tipo de organização industrial, os departamentos que causam
ineficiências em áreas além das próprias frequentemente recebem
sem escândalo, porque os problemas que eles criam e sua
responsabilidade por eles nunca são identificados conetamente.
Deste modo, os custos de lidar com esses problemas estão
ocultos da mesma maneira que outi·os custos reais de qualidade
- como um custo aceito para fazer negócios. Se a alta gerência
tivesse todos os fatos, exigiria a medição e o controle de custos
significativos de qualidade (DALE, 2003).
Cada problema de desempenho da qualidade identificado
acaiTeta um custo de recuperação tangível que pode ser ati·ibuído
a um valor. Essa é a essência da medição dos custos da qualidade.
Em alguns casos, o valor dos custos intangíveis implicados pode
transcender a pura economia da situação. Por exemplo, qual é o
custo de perder um marco impmtante em um cronograma?
Os problemas de qualidade são mais frequentes do que
outros problemas. Mas o mais importante de todos os custos
intangíveis de qualidade é o impacto de problemas de qualidade
e atrasos no cronograma da imagem de desempenho da empresa
aos olhos de seus clientes - com todas as implicações pai·a o
quadro de lucros e o futuro da empresa.
É difícil, se não impossível, atiibuir um valor em dólai·es
ao efeito de custos de qualidade intangíveis, geralmente
~----
"ocultos". Algumas empresas, no entanto, encontraram um
"efeito multiplicador" entre os custos medidos e os custos reais.
A Figura 4 compara os custos reais de falha com um
iceberg; em que os custos de falha mais comumente medidos
ajustam a ponta do iceberg. A maior paite dos custos de falhas
estão ocultos abaixo da superfície e geralmente são responsáveis
por afundar o navio.
Figura 4 - Custos ocultos de qualidade e o efeito multiplicador
Fonte: Pixabay
O efeito negativo no lucro resultante de um produto

ou serviço com qualidade inferior à aceitável ou de um
gerenciamento ineficaz da qualidade é quase sempre dinâmico.
Uma vez iniciado, ele cresce até que, finalmente, a empresa se
encontra em sérias dificuldades financeiras devido ao impacto
duplo de um aumento desprezado nos custos de qualidade,
juntamente com uma imagem de desempenho em declínio.
----~
A gerência que entende claramente isso também entende

a economia da qualidade. Assim, uma receita pronta aguarda
sua decisão - utilização eficaz de um programa vigoroso de
gerenciamento e melhoria da qualidade, totalmente suportado
por um sistema de custo de qualidade.
O objetivo de qualquer sistema de custos de qualidade,
portanto, é facilitar os esforços de melhoria da qualidade que
levarão a oportunidades de redução de custos operacionais.
A estratégia para usar custos de qualidade é bastante simples
(WOOD, 2013):
1. ataque direto contra custos de falha na tentativa de
levá-los a zero;
2. investir nas atividades de prevenção "certas" para
promover melhorias;
3. reduzir os custos de avaliação de acordo com os
resultados alcançados;
4. avaliar e redirecionar continuamente os esforços de
prevenção para obter melhorias adicionais.
Custos reais de qualidade podem ser medidos e depois
reduzidos por meio da análise adequada de causa e efeito.
Como as falhas são reveladas por meio de ações de avaliação
ou reclamações de clientes, elas são examinadas em busca
de causas-raiz e eliminadas por meio de ações conetivas. A
eliminação das causas raiz significa remoção pe1manente.
Quanto mais adiante no processo operacional for descoberta uma

falha (ou seja, quanto mais próximo o produto ou se1viço for
utilizado pelo cliente), mais caro será conigir.
~----
Por mais simples que possa parecer, essa abordagem não
funciona, a menos que exista primeiro um sistema básico de
medição da qualidade que identifique claramente os elementos
corrigíveis das falhas de desempenho que representam o melhor
potencial para melhoria de custos.
Esse sistema é projetado para usar os dados como uma
medida do desempenho da empresa e um recurso para detenninar
projetos de redução de custos. Os dados podem vir de várias
fontes: inspeções; testes; medições de controle de processo;
avaliações; auditorias de qualidade; reclamações do cliente,
entre outras.
Essa medida é uma parte básica e importante do
gerenciamento da qualidade. O potencial de melhoria pode ser
determinado por um sistema de medição e análise de custos de
qualidade precisa e confiável. Como todo dinheiro de custo da
qualidade economizado pode ter um efeito positivo no lucro,
o valor de identificar e usar claramente os custos de qualidade
deve ser óbvio. Ao minimizar os custos de qualidade, os níveis
de desempenho da qualidade podem ser aprimorados.
Quer se aprofundar no tema "custos da qualidade?" Recomendamos

o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo:
"Avaliação qualitativa dos custos da qualidade: estudo de caso em
uma metalúrgica de médio pmte na cidade de Barbalha (COSTA
& BRITO)", acessível pelo link http://bit.ly/3 1BV06T (Acesso em
10/01/2020).
----~
Ferramentas Gerenciais e avançadas

para o Controle da Qualidade
O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em
empresas de todos os tamanhos e tipos. É relevante na fabricação,
assim como nos se1viços de saúde ou alimentação.
O gerenciamento da qualidade é se mostrar capaz de
orientar seus negócios para melhorar o desempenho (Figura
5). Existem três componentes principais no gerenciamento
da qualidade: garantia da qualidade, controle da qualidade e
melhoria da qualidade. Mas não se trata. apenas da condição
dos produtos que você vende ou do nível dos serviços que
sua empresa oferece, mas dos processos para obter qualidade
consistente.
Figura 5 - Desempenho nos negócios
Fonte: Freepik
~----
Desta fo1ma, as ferramentas de gerenciamento da
qualidade ajudam as organizações a identificar, analisar e avaliar
dados qualitativos e quantitativos relevantes para seus negócios.
Essas ferramentas podem identificar procedimentos, ideias,
estatísticas, causa e efeito, preocupações e outras questões
relevantes para suas organizações.
Cada uma dessas ferramentas pode ser utilizada para
melhorar a eficácia, eficiência, padronização e qualidade geral
dos procedimentos, produtos ou ambiente de trabalho.
a. Diagrama em Árvore
Esse diagrama é usado para verificar, de maneira ordenada,
os meios mais apropriados e eficazes de planejar a realização de
uma tarefa ("como fazer") ou resolver um problema; os eventos
são representados na forma de um relacionamento de "raiz e
ramificação".
O diagrama em arvore, também, exibe em detalhes cada
vez maiores os meios e caminhos necessários para atingir um
objetivo específico ou para esclarecer os componentes que
levam à causa raiz de um problema.
A Figura 6 mostra o esquema do diagrama em árvore com
problema e causas.
Figura 6 - Ilustração para um diagrama em áivore
AOAPTIVE 8USINUS
INFOGRAPHICS
FLAT SMART ART
Fonte: Freepik
----~
O diagrama em arvore é utilizado quando as causas que

influenciam o problema são conhecidas, porém precisam ser
desenvolvidos um plano e um método para resolver o problema.
Este diagrama, também, pode ser útil quando uma tarefa é dita
simples, mas há dificuldades de implementação.
Portanto, este tipo de diagrama é usado para avaliar vários e
diferentes métodos e planos para resolver um problema e, assim,
auxiliar na implementação. Também o diagrama em árvore é
empregado para identificar dependências em uma determinada
situação e procurar as oportunidades mais adequadas de
melhoria.
b. Matriz de Relações
Essa matriz visa ve1ificar a existência de afinidades ou
relações entre variáveis. Um exemplo do uso da matriz de
relações encontra-se na casa da qualidade do método QFD
(Figura 7). A casa da qualidade é a voz da ferramenta de análise
de clientes e um componente-chave da técnica de implantação
funcional da qualidade. Começa com a voz do cliente. É uma
ferramenta. para traduzir o que o cliente deseja em produtos ou
serviços que atendam ao cliente em termos de valores de design
de engenharia, criando uma matriz de relacionamento.
Figura 7 - Ilustração de uma matriz de relações: a casa da qualidade
Diretrizes de Modularização
Desenvolvimento de Fixar Suspensão

Produto
variação Fixar Caixa de carga

~----
Fabricação Fixar acessórios e
componentes
Qualidade Atend er ao comprimento t otal

do produto
Aqu isição Fixar ponteira d ianteira
Após estar no mercado Fixar Paralama
Somat ó rio de Pontos
Classificação
Fonte: o autor
A casa da qualidade, envolve o estudo das necessidades

do cliente, os requisitos do cliente podem ser na forma de uma
pesquisa de marketing direcionada a um determinado grnpo. Pode
não funcionar bem para produtos existentes, mas os resultados
são bastante eficientes se a empresa estiver procurando resolver
um grande problema em um projeto.
Geralmente, o objetivo da pesquisa que envolve a casa
da qualidade é descobrir o que os consumidores querem nos
produtos e serviços, isto é, os requisitos. Portanto, a casa da
qualidade serve como um bom caminho entre os requisitos do
cliente e as variáveis da engenharia.
e. Diagrama de Atividades
Em muitos projetos ou atividades (Figura 8), o trabalho é
dividido em um conjunto de tarefas interdependentes, em que
a ordem das tarefas é importante, mas em que algumas tarefas
podem ser executadas simultaneamente.
----~
Figura 8 - Ilustração de um diagrama de atividades para pedido ao fornecedor:
•--- Logar no Sistema
Tela de Produtos
Escolher Produto
Definir Quantidade
Finalizar o Pedido
l
T•
.... .•...
:. -
Ili .
Fonte: o autor
• # •••
•
O Diagrama de Atividades pennite que este ordenamento
seja exibido em um diagrama simples (também conhecido como
PERT/CPM - Prograrnrned Evaluation and Review Techniquel
Criticai Path Method).
d. Diagrama de Afinidades
Este diagrama organiza um grande número de ideias em
seus relacionamentos e, é uma saída organizada de uma sessão de
brainstorming. Ele é utilizado para gerar, organizar e consolidar
infmmações relacionadas a um produto, processo, problema
complexo ou problema. Posterior a geração de ideias, agmpe-as
de conf01me a afinidade ou semelhança. Esse método de criação
de ideias aproveita a criatividade e a intuição de uma equipe.
~----
O diagrama de afinidade auxilia um grupo a desenvolver
seu próprio sistema de pensamento sobre um problema complexo.
Um grnpo pode usar esse diagrama em qualquer estágio em que
precise gerar e organizar uma grande quantidade de inf01mações.
A Figura 9 ilustra um digrama de afinidades para comida
congelada saudável
Figura 9 - Ilustração de um diagrama de afinidades
Comida Congelada Saudável
Alimento Qualidade da
Conveniência
Equilibrado - '1 - Refeição
1
1
1
Apresentação
da Refeição
1 • 1
'------------- 1
Fonte: Adaptado pelo autor
Três passos são necessá1ios para constrnir um diagrama

de afinidade: (i) escolher um facilitador quer será o responsável
por liderar o grnpo por meio das etapas para criar o diagrama de
afinidade; (ii) indicar a causa ou problema, antes de começar,
o grnpo deve declarar o problema ou problema a ser tratado;
muitas vezes é útil afinnar o problema na forma de uma pergunta
; e (iii) faça um brainstonning e registre ideias.
----~
e. Diagrama de Processo Decisório (ou Process

Decision Program Charts - PDPC)
O diagrama de processo decisório é uma fenamenta
utilizada para entender uma meta com relação às etapas
necessárias para atingi-las. No gerenciamento de projetos, o
gerente precisa identificar sistematicamente as tarefas caso o
plano que está sendo desenvolvido possa dar enado e, dessa
forma, tomar contramedidas para evitar que os problemas
se agravem. A Figura 1O mostra um exemplo de processo de
decisão.
Figura ! O-Exemplo ele construção ele um processo ele decisão
-- - .. . FIEI
ME
-
ônibus+ ônibus
Hill
*"'*
- - Fonte: o autor
Para criar os diagramas de processo decisório é necessário

desenvolver um diagrama de árvore com base no plano proposto,
realizar um brainstorm sobre o que poderia dar errado em todas
as tarefas escritas no diagrama em árvore. Em seguida, revisar
os possíveis problemas e aparar os que são insignificantes. Para
cada problema identificado, criar as contramedidas necessárias.
~----
f. FMatriz de Priorização
É uma técnica útil para identificar quais problemas são
os mais importantes para serem resolver primeiro. A matriz
ajuda a classificar problemas ou aqueles gerados por meio do
brainstorming, usando critérios ponderados que são imp01tantes
para o um projeto ou organização. É útil em definir e melhorar
fases as quais precisam priorizar, ou alcançar consenso sobre um
problema ou solução proposta.
Como exemplo de matriz de priorização podemos
mencionar a matriz usada no FMEA (Fault Mode and Effect
Analysis) e a do método QFD (Quality Function Deployment) e
na matriz GUT (G de gravidade, U de urgência e T de tendência).
A Figura 11, lustra a matriz de priorização usada no QFD.
Figura 11 - llustração de uma matriz de priorização tipo FMEA
FMEA - Caneta Esferográfica
Foto Item Causa Falha
Fonte: o autor
Portanto para criar a matriz de priorização é preciso:

----~
1. desenvolver critérios que são impo1tantes para

os problemas/soluções listados que foram gerados a
paitir da equipe ou sessão de brainstorming;
2. listar os critérios em um quadro;
3. dar peso aos critérios de peso e computar
uma pontuação somando pontuações de todos os
membros para um critério específico; (iv) classificar
itens em relação a critérios estabelecidos com base
em sistemas de pontuação selecionados; e
4. adicionar o total de todas as classificações dos
membros da etapa 4 e multiplique pelo peso dos
critérios. Pontuações altas indicam as melhores
opções.
g. Diagrama de Relações
Esta ferramenta é usada para identificar, entender e
esclarecer relações complexas de causa e efeito para encontrar
soluções para um problema e para determinar os fatores-chave
na situação em análise. Esse diagrama, também, é empregado
pai·a identificar os principais problemas de algum resulta.do
desejado.
O diagrama de relação pode ser considerado uma versão
mais livre e ampla do um diagrama de Ishikawa. A Figura
12 mostra o diagrama de relações de causa e efeito: falta de
pagamento que ocasiona em corte no fornecimento de água.
~----
Figura 12 - Ilustração de um diagrama de relações
: 1 CONCLUSION 1:
EUMPUO\ , ~ j / EUMPU 02
8
1 1
li
IIIMILI 11 1 ~ r ~ ._I _m_Mr_LE_o,....
1
1
MINO MAP I?
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1
( e
1 EUMPU O~
'-' jsoLunoN I\\

1-(- -
~
~ 1 EUMPU OI
.__ _
Fonte: Freepik
Os diagramas de relações são usados quando as causas são

não hierárquicas e quando há váiios problemas inter-relacionados;
eles tendem a ser usados quando há um fo1te sentimento de que o
problema em discussão é apenas um sintoma. Eles permitem que
o problema seja analisado a pa1tir de uma perspectiva ampla, já
que uma estrutura específica não é empregada e permite o uso do
pensamento multidirecional em vez do linear.
h. Matl'iz FMEA
A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)
identifica todas as possíveis falhas potenciais de um produto
ou processo, priorizá-las de acordo com seu risco e iniciar uma
----~
ação para eliminar ou reduzir a probabilidade de ocoITência. A

FMEA (Figura 13) não pode, por si só, "fazer tudo", pois é uma
ferramenta analítica, não um solucionador de problemas. Mas
apontará para os problemas que devem ser resolvidos com o uso
de outras ferramentas.
Figura 13 - FMEA
Fonte: Pixabay
O FMEA apenas tenta identificar todos os tipos possíveis

(modos) de falhas que podem ocoITer em um produto ou
processo antes que ocoITam. Uma vez identificados os possíveis
"modos de falha", a "análise de efeitos" entra em ação e estuda
as consequências potenciais dessas falhas (GOETSCH; DAVIS,
2014). Em seguida, as consequências de cada falha em potencial
são classificadas por:
■ Seriedade e c1iticidade para o cliente.
■ Probabilidade de ocorrência da falha.
■ Probabilidade de detecção da falha pelos sistemas.
■ responsável pela prevenção ou detecção de defeitos.
~----
A seriedade de consequência, probabilidade de oconência,
e a dificuldade de detecção trabalham juntas para detenninar a
criticidade de qualquer modo de falha específico. A comparação
da criticidade de todos os modos de falha em potencial
identificados estabelece a prioridade da ação conetiva.
Esse é o objetivo da análise FMEA, a qual infmma à organização

em que seus recursos devem ser aplicados, e isso é muito importante
porque todas as falhas possíveis não são iguais e a organização
sempre deve implantar seus recursos para conigir os problemas
mais críticos. Sem o beneficio da análise FMEA, é duvidoso que
uma organização possa identificar seus modos de falha mais críticos
com muita precisão.
Segundo Goetsch e Davis (2014) existem vários tipos

de FMEA. A análise FMEA para projeto é utilizado durante a
fase de projeto de um produto ou se1viço. Dessa maneira, os
designers poderão desenvolver um projeto com menos falhas em
potencial, e aqueles que não puderem ser evitados podem ser
menos severos. Além disso, ao usar o FMEA simultaneamente
com a atividade de projeto, é mais provável que os métodos de
teste e inspeção possam detectar os problemas antes que eles
cheguem ao cliente.
Uma segunda versão é a análise FMEA para processos.
Nesse caso, se está analisando as possíveis falhas (enos,
enos) de um processo. O processo pode ser o de uma empresa
de contabilidade, um hospital, uma fábrica, uma agência
governamental ou qualquer outra entidade. Pode-se imaginar que
em um hospital existem muitos processos que podem ter muitos
----~
modos de falha, alguns provavelmente não muito importantes,

mas outros tão graves quanto eles surgem.
O método é conduzido nos estágios de desenvolvimento
do produto ou dos processos, embora a realização da análise
FMEA em produtos e processos existentes também possa render
beneficios substanciais. Um processo formal da FMEA deve
fazer parte de um sistema abrangente de qualidade. Embora
a análise FMEA possa ser efetivamente usada sozinha, uma
empresa não obterá o máximo beneficio sem sistemas para
apoiar a sua realização e implementar melhorias resultantes do
método.
A seguir é mostrado os passos de forma resumida para a
elaboração da análise FMEA.
1. Revisar o processo ou o projeto do produto.
2. Realizar o brainstmm nos modos de falha em
potencial.
3. Listar os efeitos potenciais para cada modo de
falha.
4. Atribuir gravidade, oconência e classificações de
detecção (cada um desses três rankings é baseado
em uma escala de 1Opontos, sendo 1 o mais baixo e
10 o mais alto).
5. Atribuir uma classificação de oconência para
cada modo de falha.
6. Atribuir uma classificação de detecção para cada
modo de falha ou efeito.
7. Calcular o número da prioridade de risco (RPN)
(Número de p1ioridade do 1isco = Gravidade x
Oconência x Detecção) para cada modo de falha.
8. Primizar os modos de falha para ação.
~----
9. Tomar medidas para eliminar ou reduzir os
modos de falha de alto risco.
1O. Calcular o RPN resultante à medida que os modos
de falha são reduzidos. Mas a análise FMEA apresenta
algumas limitações. por exemplo, o seu sucesso
depende de tão bom for a equipe que irá trabalhar. É
provável que problemas além do conhecimento dos
membros da equipe sejam detectados ou resolvidos
- constituindo como ' desconhecidas ' . Além disso,
se a equipe esquecer de listar os modos de falha, eles
serão ignorados. Em ambos os casos, o resultado é
uma falha esperando para acontecer.
Pois, aplicar o método é um grande trabalho, e a equipe
define uma linha tênue entre assumir um escopo maior e assumir
um que é muito pequeno. Se não houver foco suficiente nesses
detalhes, muitos modos de falha serão perdidos.
Quer se aprofundar no tema "FMEA" Recomendamos o acesso

à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: A.Itigo: "Análise
de falhas e efeitos no processo de exportação maritima atrnvés da
aplicação do FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) (VIEIRA;
VIANA & LANDIM)", acessível pelo link http://bit.ly/2UxLy6e
(Acesso em 10/01/2020).
----~
O Ciclo PDCA e Método de Análise e

Solução de Problemas (MASP)
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) (Figura 14) foi
originalmente concebido por Walter Shewhait em 1930 e
posteriormente adotado por W. Edwards Deming. O modelo
fornece uma estrutura pai·a o aprimoramento de um processo
ou sistema. Ele pode ser usado para orientar todo o projeto de
melhoria ou para desenvolver projetos específicos, uma vez que
áreas de melhoria foram identificadas.
Figura 14 - Ciclo PDCA
PLAN DO
(planejar) (fazer)
ACTION CHECK
{agir) (verificar)
O ciclo PDCA é projetado pai·a ser usado como um

modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo flui pai·a o
começo do próximo. Seguindo no espírito de melhoria contínua
------
da qualidade, o processo pode sempre ser reanalisado e um novo

teste de mudança pode começar. Este ciclo contínuo de mudança
é representado na rampa de melhoria. Cada etapa do PDCA pode
ser descrita da seguinte forma (Quadro 1):
Quadro 1 - Etapas do PDCA
FASES DO PDCA BREVE DESCRIÇÃO
Planejar (Plan) É o ponto de partida e ocorrerá depois que for localizada a

necessidade de melhoria, em que já possui todas as
informações e entradas. Considere escrever o plano com os
próprios participantes; eles podem fornecer contribuições
apropriadas e estabelecer atividades efetivas. Tente facil itar
a execução da etapa ~Fazer" ( Do) . Durante esta etapa
{Pliw) se pode usar as ferramentas de planejamento da
qualidade mencionadas na cláusula 6 da nor ma ( ISO 9001) :
ações para lidar com riscos e oportunidades, objetivos da
qualidade e planejamento de mudanças.
Fazer (Do) Esta etapa refere-se à operação do plano. Durante esse

estágio, o plano é enviado para execução nas áreas ou
escopos relacionados da organização. Essa é uma parte
difícil, em as palavras são colocados em ações, sendo
importante o plano estar o m ais claro, preciso e detalhado
possível. As saídas do ~oo" serão incorporadas nas
atividades da qualidade para a operação do SGQ
m encionado na cláusula 8 da norma (ISO 9001) -
planejamento e controle, determinação e revisão dos
requisitos de produtos e serviços, design e
desenvolvimento, controle de fornecimento externo
processos, produtos e serviços, controle de produção e
prestação de serviços, etc.
-----~
Verificar Aqui se avalia a eficácia da operação do plano, t ambém será

(Check) monitorada e medida as atividades planejadas e avaliado o
progresso delas de acordo com os objetivos do plano. Logo
os resultados devem ser relatados, esta parte é crucial e
para cada objetivo definido no estágio "Plan". Esse estágio
verificará se as atividades foram executadas conforme o
planejado e validará se as saídas estão em conformidade
com os objetivos. Dependendo dos resultados e conclusões
deste estágio, avança- se para o próximo estágio "Agir'
(Actíon).
Ag ir (Action/J Nesta quarta etapa, se está agindo para melhorar o

desempenho do plano. A qualquer momento em que se não
estiver satisfeit o com os resultados do progresso do plano,
revise-o e aja para melhorá-lo. Examine em quais
parâmetros não se conseguiu alcançar os objetivos e tente
novamente ou tente de outra maneira. É assim que se
mantém a melhoria constante.
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016) o PDCA (Plan-

Do-Check-Act) é um conceito (um de muitos) que impulsiona a
melhoria contínua da organização. A norma ISO 9001 emprega
a abordagem de processo que incorpora o ciclo PDCA. A
abordagem de processo, promovida pela norma ISO 9001,
identifica e gerencia sistematicamente os processos que operam
o sistema de qualidade e mantêm suas interações. A abordagem
do processo usa o ciclo PDCA para melhorar constantemente.
Sobre o PDCA Lobo, Limeira e Marques (2015, p. 114):
Antes de iniciar o processo de PDCA, é importante
montar a equipe que irá participar e desenvolver
um plano de comunicação sobre o esforço. Outro
passo fundamental é desenvolver o treinamento
~----
da equipe, que serve para proporcionar foco e

clareza sobre o trabalho. Os envolvidos com o
impacto das melhorias devem ser informados das
mudanças, do tempo e da situação do projeto de
melhoria da qualidade. É importante estabelecer
um plano de comunicação no início do esforço de
melhoria, e comunicar e postar progresso em uma
base regular, em um local bem visível, para que
todos possam ver.
O procedimento proposto pelo PDCA implica avaliação

constante de todo o sistema, possibilitando a detecção precoce
de possíveis falhas ou pontos de melhoria. Essa ideologia toma
necessária a realização de auditorias detalhadas em todas as
etapas do trabalho.
Cada vez que o PDCA é completado, ocoffe a melhoria
contínua e, posteriormente, a melhoria do conhecimento dos
envolvidos com a atividade em questão, por consequência. Na
verdade, é um método de gestão da qualidade total, que pode
(e deve) também incluem a prevenção de acidentes e doenças
ocupac10nais.
O PDCA tem o objetivo de controlar e alcançar resultados
eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É
uma maneira eficiente de proporcionai· melhoria de processos.
Padroniza informações de controle da qualidade, evita
eITos lógicos em suas análises e facilita a compreensão das
infmmações. Também, pode ser usado para facilitar a transição
para um estilo de gestão voltado para a melhmia contínua.
----~
A otimização de processos, alcançada por meio do ciclo

PDCA, promove redução de custos e aumento de produtividade,
o que significa criar novos produtos, com menor utilização
de recursos, o que resulta em competitividade, uma vez que a
produção se toma superior à dos concorrentes. Da mesma forma,
a taxa de complexidade da informação vai crescendo cada vez
que o PDCA é totalmente concluído.
Carpinetti (2016) destaca que uma versão mais detalhada
do método PDCA é o Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) (Figura 15) ou QC Story.
Figura 15 - Método de Análise e Sol~ de Problemas (MASP)
Fluxo-
PDCA Fase Objetivo
grama
Definir claramente o problema

Identificação do problema e a necessidade de melhoria
Observação Investigar as características

específicas do problema
p
Descobrir as causas fundamentais
Análise
do problema
Conceber um plano para

Plano de ação
bloquear as causas fundamentais
D Ação Bloquear as causas fundamentais
Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

e
(Bloqueio foi efetivo)
Prevenir contra o reaparecimento

Padronização do problema
A
Documentar todo o processo
Conclusão
para recuperação futura

~----
Quanto mais próximo do topo da rampa estiverem os
processos melhorados, melhores serão os índices de maturidade
da organização. Po1tanto, as lições aprendidas em uma aplicação
do ciclo PDCA podem ser usadas em uma segunda, terceira e
quarta aplicação que pode ser mais complexa e ousada, e assim
por diante.
Ao explorarmos as fases do MASP temos:
1. Identificação do problema inclui: identificação o
problema; análise de Pareto de sinais de problemas
externos e internos; propostas de pessoas-chave; estudo
de campo das necessidades dos usuários; comentários
de pessoas-chave fora da organização; pesquisas com
clientes; pesquisas com colaboradores; brainsto1ming por
gmpos de trabalho; formação de equipe; a equipe deve ser
selecionada; definição o escopo.
2. Observação, engloba: o objetivo é entender os
processos e como eles são realizados isso inclui: a equipe
para desenvolver um diagrama de fluxo do processo; as
medidas de desempenho de destino são definidas; coleta
de todos os dados e informações disponíveis; meta,
cronograma e orçamento.
3. Análise, inclui: buscar as causas dos problemas, por
exemplo, informações dos clientes; planejamento das
informações; informações dos processos; informações
estatísticas.
4. Plano de ação: esta fase visa esquematizar com detalhes
um plano de ação para a remover ou minimizar os efeitos
das causas essenciais. A criatividade desempenha o papel
principal nesta fase, por exemplo podem ser adotadas
os seguintes aspectos: criar novos processos; combinar
diferentes processos; modificar os processos existentes.
5. Ação: é a implementação do plano de ação.
----~
6. Verificação: de acordo com Carpinetti (2016) esta etapa

é a avaliação dos resultados para verificação se a ação foi
eficaz na remoção ou minimização do problema. Se o
resultado não foi aceitável, o processo é recomeçado pela
observação e análise do problema. Caso contrário, segue-
se para a próxima etapa.
7. Padronização: objetiva inserir as ações implementadas
na rotina de operação do processo ou atividade, de forma
a evitar o surgimento do problema.
8. Conclusão: o processo é concluído com o apontamento
de todas as ações realizadas e resultados alcançados, para
futura recuperação de info1mações e histórico.
-t. SAIBA :\1.-US
Quer se aprofundar no tema "MASP" Recomendamos o acesso à

seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "Implantação
da. metodologia MASP com auxílio de fen-amentas da qualidade:
um estudo de caso em uma empresa hospitalar (ALVES et al.)",
acessível pelo link http://bit.ly/20yBKVL (Acesso em 10/01/2020).
~----
Kaizen
Kaizen (Figura 16) é o nome dado pelos japoneses ao
conceito de melhoria incremental contínua. Kai significa
"mudança" e zen significa "bom". Kaizen, ou seja, significa fazer
mudanças para melhor em uma base contínua e interminável. O
aspecto de melho1ia do Kaizen refere-se a pessoas, processos e
produtos.
Figura 16 - Kaiz.en
Fonte 123rf
Se a filosofia Kaizen estiver em vigor, todos os aspectos

de uma organização devem melhorar em conjunto. Pessoas,
processos, práticas de gerenciamento e produtos devem melhorar
continuamente: "bom o suficiente" nunca é bom o suficiente.
Assim, temos os seguintes temos os seguintes aspectos sobre o
Kaizen:
■ Sistemas de valores Kaizen - pode ser resumido como
melhoria contínua de todas as coisas, em todos os níveis, o
tempo todo, para sempre. Todas as estratégias para alcançar
esse objetivo estão sob o guarda-chuva Kaizen. Gerentes
----~
executivos, supervisores e colaboradores de linha de frente

desempenham papéis importantes na implementação do
Kaizen (Figura 17).
Figura 17 - Elementos do Kaizen
Fonte: adaptado pelo auto,
■ Papel da gerência executiva - gerentes executivos são

responsáveis por estabelecer o Kaizen como a p1incipal
estratégia corporativa e comunicar esse compromisso
a todos os níveis da organização; alocar os recursos
necessários para o Kaizen funcionar; estabelecimento de
políticas apropriadas; garantir a implantação completa das
políticas Kaizen; e estabelecer sistemas, procedimentos e
estruturas que promovam o Kaizen.
■ Papel dos gerentes de nível médio - os gerentes de
nível inte1mediário são responsáveis por implementar as
políticas Kaizen estabelecidas pela gerência executiva;
estabelecer, manter e melhorar os padrões de trabalho;
~----
garantir que os colaboradores recebam o treinamento
necessano para entender e implementar o Kaizen; e
garantir que os colaboradores aprendam a usar todas as
ferramentas aplicáveis de solução de problemas.
■ Papel dos supervisores - são responsáveis por aplicar
a abordagem Kaizen em suas funções funcionais,
desenvolvendo planos para realizar a abordagem Kaizen
no nível funcional, melhorando a comunicação no local de
trabalho, mantendo a moral, fornecendo treinamento para
atividades de trabalho em equipe, solicitando sugestões de
colaboradores e fazendo sugestões.
■ Papel dos colaboradores - os colaboradores são
responsáveis por pai1icipar do Kaizen participando
de atividades de trabalho em equipe, fazendo
sugestões, pa11icipando de atividades contínuas de
auto-aperfeiçoamento, aprimorando continuamente as
habilidades de trabalho por meio de educação e treinamento
e ampliando continuamente as habilidades de trabalho por
meio de treinamento multifuncional.
■ Kaizen e qualidade - em uma con:figmação de
qualidade total, a qualidade é definida pelos clientes.
Independentemente de como os clientes definem a
qualidade, ela sempre pode ser aprimorada continuamente.
Kaizen é um conceito amplo que promove a qualidade da
perspectiva abrangente.
O Kaizen trata da melhoria contínua de pessoas,

processos, procedimentos e outros fatores que podem afetar a
qualidade. Uma das melhores maneiras de identificai· problemas
que representam oportunidades de melhoria é usar uma lista
de verificação que concentre a atenção dos colaboradores nos
fatores que provavelmente precisam de melho1ia (GOETSCH;
DAVIS, 2014). Esses fatores incluem pessoal, técnicas de
trabalho, métodos de trabalho, procedimentos de trabalho, tempo,
----~
instalações, equipamentos, sistemas, software, fenamentas,

material, layout da planta, níveis de produção, inventário e
paradigmas.
O plano de cinco etapas é a abordagem japonesa para
implementar o Kaizen. Cartazes com as palavras seiri, seiton,
seiso, seiketsu e shitsuke (Figura 18) podem ser encontrados
nas paredes das plantas japonesas. Em inglês, essas palavras
significam "anumar", "ordem", "limpar", "padronizar" e
"disciplina", respectivamente. Os cinco passos são:
• Passo 1: Anumar- envolve separar o necessário
do desnecessário e se livrar do desnecessário em
áreas como ferramentas, trabalhos em processo,
máquinas, produtos, papéis e documentos.
• Passo 2: Colocar as coisas em ordem- envolve
colocar itens e fenamentas em seu devido lugar e
mantê-los em ordem, para que os colaboradores
sempre encontrem o que precisam para fazer o
trabalho sem perder tempo procurando.
• Passo 3: Limpar - envolve manter o local
de trabalho limpo, para que o trabalho possa
prosseguir de maneira eficiente, livre dos
problemas que podem resultar quando o local de
trabalho estiver bagunçado.
• Passo 4: Padronizar - foi originalmente
planejado para padronizar como os três primeiros
dos 5S foram implementados e mantidos, mas desde
então expandidos para incluir a padronização das
melhores práticas. O gerenciamento visual também
é um componente importante da padronização.
• Passo 5: Disciplinar envolve uma
cuidadosa adesão aos procedimentos de trabalho
padronizados. Isso requer disciplina.
~----
Figura 18 - Metodologia 5S
Fonte: Freepík
Os cinco W e um H (5W e lH) não são apenas fenamentas

Kaizen, eles são amplamente utilizados como ferramentas de
gerenciamento em uma variedade de configurações. Os 5W e lH
são "quem", "o que", "onde", "quando", "por que" e "como".
O uso deles incentiva os colaboradores a analisar um processo
e fazer perguntas como as seguintes: Quem está fazendo isso?
Quem deveria estar fazendo isso? O que está sendo feito? O que
deveria ser feito? Onde isso está sendo feito? Onde isso deve ser
feito? Quando está sendo feito? Quando deve ser feito? Por que
isso está sendo feito? Por que fazer dessa maneira? Como está
sendo feito? Como isso deve ser feito?
Outra ferramenta do Kaizen é a lista de verificação 5M que
concentra a atenção em cinco fatores principais envolvidos em
qualquer processo. Os Cinco M são homem (operador) (man),
máquina (machine), material (material), métodos (methods) e
medição (measurement). Em qualquer processo, as melhorias
podem ser feitas examinando esses aspectos do processo.
----~
-t. SAIBAI\IAIS
Quer se aprofundar no tema "kaizen" Recomendamos o acesso à

seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: "A fenamenta
Kaizen na solução de problemas em uma indúst:Iia automobilística
(QUEIROZ & OLIVEIRA)", acessível pelo link:
http://bitly/20yBKVL (Acesso em 10/01/2020).

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente
entendeu o tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o
que vimos. Você viu que os custos da qualidade é um importante
meio para se descobrir o que está gerando desperdício e falta de
qualidade nas organizações. Os custos da qualidade auxiliam,
também em descobrir falhas que estão oconendo, por exemplo
nos processos. Vimos que as fenamentas gerenciais e avançadas
para o controle da qualidade ajudam na qualidade dos processos,
produtos e serviços e como resultado melhoram o desempenho
e lucratividade das organizações. Também analisamos, o
ciclo PDCA e a metodologia MASP as quais asseguram que
a organização possa melhorar continuamente a qualidade. E,
por fim vimos a metodologia Kaizen a qual aborda a melhoria
contínua de pessoas, processos, procedimentos e demais aspectos
que podem afetar a qualidade.
------
---~
REFERENCIAS
ABUHAV, I. ISO 9001:2015: a complete guide to quality
management systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis
Group, 2017.
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Gestão de
qualidade, produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade:
conceitos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da
qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO
14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.
DALE, Banie, G. Managing quality. 4 Edition. USA:
Blackwell Publishing Ltd, 2003.
ESCOLA EDTI. Diagrama de áivore. 2019. Disponível
em: <https://www.escolaedti.com.br/diagrama-de-arvore>.
Acesso em 07 de jan./2019.
GARCIA,EduardoRocha;DANILEVICZ,ÂngeladeMoura
Peneira. Modelo para customização em massa na implementação
de micro e pequenos empreendimentos. XI Congresso Brasileiro
de Inovação e Gestão de Desenvolvimento do Produto, Anais ... ,
04 e 05 de setembro de 2017, Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo, São Paulo, SP. Disponível em: <https://www.
researchgate .net/publication/3 2123 2915 _MOD ELO_PARA_
CUSTOMIZACAO- EM- MASSA- NA- IMPLEMENTACAO
DE_MICRO_E_PEQUENOS_EMPREENDIMENTOS> .
Acesso em 08 de jan./2019.
~----
GOETSCH, David L.; DAVIS, Stanley. Quality
management for organizational excellence: introduction to total
quality. 7th Edition. USA: Pearson Education, 2014.
LOBO, Renato Nogueirol; LIMEIRA, Erika Thalita
Navas Pires; MARQUES, Rosiane do Nascimento. Controle
da Qualidade: princípios, inspeção e fenamentas de apoio na
produção de vestuário. São Paulo: Érica, 2015.
WOOD, Douglas C. Principies of quality costs: financial
measures for strategic implementation of quality management. 4
Edition. USA: ASQ Quality Press, 2014.
~-
UNIDADE
-
----~
INTRODUÇAO
Você sabia que a área da gestão da qualidade é uma das
mais demandas na indústria (seja manufatura ou serviços) e
que a qualidade praticamente tomou-se a base de tudo nas
organizações? A gestão da qualidade envolve tomar decisões,
pois os gerentes geralmente tomam muitas decisões, algumas
delas operacionais e outras estratégicas. Tomar decisões é
uma questão de enorme responsabilidade, não apenas contra a
própria organização, mas também contra seus funcionários e
outras partes interessadas. Literalmente, as organizações operam
por pessoas que tomam decisões. Um gerente planeja, organiza,
fornece equipes, lidera e controla sua equipe executando
decisões. A eficácia e a qualidade dessas decisões determinam o
sucesso de um gerente. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva
você vai mergulhar neste universo!
~----
OBJETIVOS
profissionais até o término desta etapa de estudos
1
Compreender o que são os 5 sensos (5S);
2
Conhecer o desdobramento da função qualidade:
qualidade, melhoria produtos e serviço;
3
Identificar o que é um sistema de medição de
desempenho;
4 Aprender sobre a resolução de problemas e tomada

de decisão.

----~
Conhecendo meios para auxiliar na

Gestão da Qualidade
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como

funciona manter e monitorar a gestão da qualidade por meio de
sup01tes que atuam na melhoria contínua e tomada de decisão.
Isto será fundamental para o exercício de sua profissão. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Avante!
Cinco senso (5s)

O 5S (Figura 1) é considerado essencial para a melhoria
contínua. Seu criador é Hiroyuki Hirano, que afirma que uma
organização que não conseguir implementar o 5S com êxito
será incapaz de integrar qualquer mudança em larga escala
(GOETSCH;DAVIS,2014). HiranosustentaqueoGerenciamento
da Qualidade Total (ou Total Quality Management - TQM), Just-
in-time/Lean (IlT/Lean) e o Kaizen são suportados pelos cinco
pilares representados pelos 5S e provavelmente são inatingíveis
sem eles. Fii,ura 1 - 5S
Fonte: Pixabay
~----
O 5S a abreviaturas de termos japoneses com 5 iniciais de
S (ou os 5 sensos). estes são (i) Seiri - senso de utilização; (ii)
Seiton - senso de organização; (iii) Seiso - senso de limpeza;
(iv) Seiketsu- senso de padronização; e (v) Shitsuke - senso de
disciplina.
A aplicação do 5S ajuda a organizar o ambiente de
trabalho a partir do ambiente físico até os aspectos funcionais.
A aplicação do 5S simplifica as atividades por meio da redução
de desperdícios e atividades improdutivas ou desnecessárias.
Também é útil para melhorar a qualidade, eficiência e segurança.
O 5S é, portanto, a atividade chave no caminho para o
Kaizen e alcançar o TQM (Total Quality Management). O
Quadro 1 mostra o significado em japonês, inglês e po1tuguês
das palavras do 5S.
Ouadro 1 - Sil!IIÍficado das oalavras do 5S.
Senso Japonês/ inglês Português
Primeiro senso de Ut ilização,

senso Arrumação,
Organizaçã o,
Seleção.
Segundo Seiton/ Store Senso de Ordenação,

senso Sis tematização,
Classificação.
Terceiro · • Senso de Limpeza, Zelo.

senso
Quarto Seiketsu/ Standardize Senso de Asseio, Higiene,

senso Saúde,
Integridade,
padronização.
----~
Quinto Shitsuke/ Sustain Senso de Autodisciplina,

senso Educação,
Compromisso.
Fonte: Adaptado editorial telesapiens
A seguir vamos ver cada um dos sensos.

a. Seiri
O 5S começa com a etapa utilização/seleção que ajudará
a empresa se livrar de problemas como: ferramentas e materiais
que impedem o fluxo de trabalho; perda de tempo procurando
peças, ferramentas e produtos; aimazenamento de estoque
desnecessáiio e caro; e riscos de segurança resultantes de
desordem.
O objetivo do Seiri é eliminar todas as ferramentas e
materiais desnecessários e criai· um espaço livre de desordem.
Isso pe1mite um fluxo de trabalho livre de distrações. Deixe
apenas as coisas necessáI·ias para realizar o trabalho. Isso inclui
ferramentas, materiais e máquinas.
■ Exemplo: A utilização de etiquetas coloridas (no caso
vermelha) é algo interessante de ser utilizado. Na etiqueta
indique que ação deve ser tomada, ou seja: deixe o item
onde está; realoque o item; descarte o item; recicle o item;
coloque em "área de retenção de etiqueta ve1melha".
b. Seiton
A fase de ordenação somente começa quando a fase
do Seiri estiver concluída. Essa fase será inútil se houver
confusão desnecessária no espaço de trabalho. A chave aqui é
a padronização, pois o usuário deve desenvolver esse sistema
com base na frequência com que as ferramentas e materiais são
acessados e nos processos em que são utilizadas.
~----
Algumas diret:Iizes a serem consideradas: se os itens
forem usados juntos, guarde-os juntos; coloque os itens usados
com frequência mais próximos do usuário; se possível, crie um
sistema de liberação em que as fenamentas sejam conectadas a
um cabo ret:t·átil e volte automaticamente à posição armazenada;
coloque os itens para que o usuário não precise dobrar ou torcer
muito para acessá-los; e organize fenamentas e materiais em
ordem de uso.
Assim, um elemento essencial para qualquer programa
organizacional, é a rotulagem uma maneira fácil e rápida
de identificar e visualizar o posicionamento adequado de
ferramentas, materiais e equipamentos. Por exemplo, gavetas
de fenamentas podem ser rotuladas com seu conteúdo para que
os colaboradores possam encontrar facilmente o que precisam.
O piso pode até ser rotulado indicando onde as latas de lixo,
máquinas e outros equipamentos devem ser colocados, para que
essas coisas sempre retomem ao local a que pe1tencem.
Também, cartazes, banners e pôsteres maiores podem ser
usados para transmitir mensagens de organização ou segurança,
incluindo lembretes do 5S. Grandes sinais podem ser postados
acima das áreas de armazenamento para facilitar a limpeza no
final dos turnos.
Linhas pintadas ou gravadas são associadas à segurança
(caminhos de pedestres, empilhadeiras e equipamentos, etc.),
mas são muito úteis para marcar áreas de trabalho, bem como
locais para matérias-primas, produtos acabados, remessas e
demais locais.
e. Seiso
Quando esta etapa é implementada os colaboradores vão
gostar de vir trabalhar em um ambiente limpo e provavelmente
terá menos lesões e menos falhas no equipamento. Isso significa
maior produtividade e menos custos.
----~
No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos, embora

se possa usar uma equipe de zeladoria para realizar trabalhos
grandes, a limpeza detalhada será feita pelos colaboradores.
Assim, é preciso padronizar o programa de limpeza para obter

melhores resultados, isso pode ser realizado da seguinte fmma:
treinar os colaboradores para fazê-lo cmTetamente; ve1ificar se eles
sabem pelo que são responsáveis e proporcione as ferramentas para
fazer o trabalho, utilizar listas de ve1ificação e diagramas para obter
consistência.
Porém a limpeza não é a única coisa a se fazer, pois deve ser incluído
inspeção e manutenção dessa rotina. Ou seja, os colaboradores
devem inspecionar feITamentas e máquinas quanto a danos, mas
garanta que isso seja feito.
d. Seiketsu
A padronização utiliza um conjunto de listas de ve1ificação
que podem ser facilmente seguidas, para que cada etapa do 5S
seja realizada exatamente da mesma maneira todos os dias. Dessa
forma, cada funcioná1io sabe o que precisa fazer, quando precisa
e exatamente como fazê-lo. Não há espaço para incertezas. A
padronização usa três etapas para garantir que os pilares 5S
estejam sendo executados de maneira consistente e correta:
~----
1. Verificar se cada funcionário conhece suas

responsabilidades - se os colaboradores não sabem
exatamente o que se espera deles, como podem fazê-lo?
Suas responsabilidades devem ser claramente escritas
em uma lista de verificação ou em um gráfico, para que
possam ser acessadas facilmente ao longo do dia.
2. Fazer paite da sua rotina diária - se os colaboradores
forem corretamente treinados, eles executai·ão as etapas do
5S sem sequer pensai· nisso. Nenhum pensamento extra é
necessário; os colaboradores fluem em sua rotina diária
porque podem ver que isso faz sentido.
3. Avaliação periódica - uma vez implementadas as
etapas, a assim, será preciso de um sistema para garantir
que as tarefas sejam realizadas de maneira consistente. A
padronização é essencial para o sucesso da implementação
do 5S. Se a equipe tiver procedimentos a seguir para
concluir as etapas, isso garantirá o sucesso a longo prazo e
colherá todas as recompensas do 5S.
e. Shitsuke
O quinto pilai·, foi projeta.do para manter a equipe motivada
e no caminho certo. Aqui é importante tomar medidas concretas
para garantir que o 5S não caia no esquecimento, ou seja:
■ Dar tempo àequipe para executai· as etapas corretamente.

Por exemplo, designar os quinze minutos antes do almoço
e o final do tumo como "tempo da limpeza". Durante esse
período, o foco principal é limpar e organizar de acordo
com as listas de verificação.
■ Toda a organização deve estai· presente se o 5S
funcionar a longo prazo. Se os colaboradores perceberem
----~
que a gerência não está seguindo as etapas, será que eles

continuarão a fazê-lo?
■ Fazer competições amigáveis entre departamentos
todos os meses e recompensar o vencedor. Comprar o
almoço, deixar os colaboradores ir cedo um dia ou dar a
eles estacionamento prioritário. É somente mostrar a eles
a gratidão por um trabalho bem feito.
■ Formar um comitê composto por colaboradores e
supervisores de diferentes departamentos. O trabalho
deles será supervisionar a implementação do 5S por um
período fixo, talvez seis meses.
■ Cartazes, banners e boletins podem ser um lembrete
constante da importância do 5S.
Portanto, o 5S é um sistema, uma filosofia e uma cultura.

O verdadeiro efeito do 5S se revela quando toda a organização
adota seus ideais e seus colaboradores percebem que a empresa
está se transf01mando. O modelo 5S para eficiência e organização
no local de trabalho é eficiente, eficaz e simples. Tem o potencial
de transfo1mar a empresa, um armazém, fábrica ou escritório em
um local seguro e produtivo.
Quer se aprofundamo tema "Programa 5S"?Artigo: Recomendamos

o acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Site:
"Avaliação da implantação da metodologia 5S em uma empresa
manufatureira: análise de etapas, beneficios e barreiras" (DAUCH;
SILVA; JABBOUR) acessível pelo link https://www.redalyc.org/
pdf/810/81046356010.pdf (Acesso em 31/01/2020).
~----
Desdobramento da função qualidade:
qualidade, melhoria produtos e serviços
É imp01tante saber que um produto ou seiviço atenderá às

necessidades dos clientes antes de colocá-lo em produção. Esse é o
principal motivo para realizar a pesquisa necessária para identificar
as necessidades do cliente e para se comunicar com clientes internos
e externos. A implantação da função de qualidade (Quality Function
Deployment- QFD) (Figura 2) foi desenvolvida com esse objetivo.
Figura 2 - Quality Function Deployment
Fonte: Pixabay
O QFD foi desenvolvido no Japão e surgiu no final dos

anos 1960, como um novo método para o desenvolvimento de
novos produtos, entre as várias atividades do TQM. Havia duas
razões principais para o desenvolvimento desse método: (1)
como projetar um produto que pode atender aos requisitos do
cliente e (2) a necessidade de elaborar gráficos de controle de
qualidade do processo, antes da produção real.
----~
O QFD é uma abordagem integrada para o desenvolvimento

e a qualidade do produto em todas as atividades de pré-produção.
Foi introduzido nos Estados Unidos pelo professor Y. Akao da
Universidade de Tamagawa como parte de um artigo que ele
apresentou em uma conferência de qualidade em Chicago. O
QFD é na verdade um modelo para incorporar a entrada e o
feedback do cliente no desenvolvimento do produto (GO ETSCH;
DAVIS, 2014).
Com efeito, estabelece uma estrutura operacional para a
conceito de constmção em qualidade. A filosofia subjacente ao
QFD é que mesmo um produto perfeitamente fabricado pode
não satisfazer o cliente, pois pode ser nada mais que um exemplo
perfeito do que o cliente não deseja. Embora o método QFD
fosse simples, foi dito como um avanço considerável em relação
aos auxílios até então praticamente inexistentes ao planejamento
de projeto. Em particular, produziu um efeito estimulante dentr·o
da corporação nos esforços do pessoal envolvido para trabalhar
com o método.
' Y O C Ê SABIA?
Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, em eu foi

implementado como um método estrutural. Assim, o QFD tem
estado associado a outros métodos, como os métodos estatísticos de
Taguchi para redução de "mído" ou o AHP (Processo Hierárquico
Analítico) ou a análise FMEA (Análise de Modos de Falhas e
Efeitos), a fim de fornecer sup01te integrado ao planejamento do
projeto.
~----
O que toma o QFD único é que o foco principal são os

requisitos do cliente. O processo é conduzido pelo que o cliente
deseja, não por inovações em tecnologia. Consequentemente, é
necessário mais esforço para obter as infmmações necessárias
para determinar o que o cliente realmente deseja.
O QFD pennite a incorporação sistemática das
necessidades do cliente, capacidade e capacidade de produção
e todos os outros parâmetros relevantes no desenvolvimento do
produto. O QFD consiste nas seguintes atividades básicas:
a. Implantação de requisitos do cliente (necessidades de
qualidade).
b. Implantação de características de qualidade
mensuráveis.
c. Determinação da correlação entre necessidades de
qualidade de características.
d. Atribuição de valores numéricos para cada característica
de qualidade.
e. Integração de características de qualidade no produto
e serviço.
f. Projeto detalhado, produção e controle de qualidade
dos produtos e serviços.
Quando tratamos do QFD é importante destacar que esse

método surgiu focado no processo de desenvolvimento de novos
produtos (e posterimmente serviços), então vamos dar uma
olhada nesta temática? Primeiro, devemos esclarecer o termo
"produto' e para isso precisamos entender o que diferencia um
produto fisico de um "serviço". Existem dois aspectos principais
(MARITAN, 2015):
----~
1. Um serviço é intangível em comparação com um

produto. Assim, como um produto é um objeto identificado
por características fisicas e palpáveis, um serviço é
identificado apenas pelo desempenho. É dificil padronizar
um serviço e, aplicar o conceito de conformidade a
especificações típicas do setor manufatureiro. Além disso,
é complexo avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço:
testes e verificações são muito complexos, tão complexos
quanto entender como o usuá1io final percebe a qualidade
oferecida.
2. A oferta contemporânea de um serviço contrasta com
a sequencialidade dos processos de produção e consumo
do produto. Um serviço não pode ser separado do
contexto de seu fornecimento e consumo enquanto um
produto pode ser. Um serviço não pode ser armazenado.
Como consequência, a falta de qualidade em um serviço
é transferida diretamente para o consumidor, sem a
possibilidade de conigi-lo. O impacto do comportamento
humano em um se1viço é muito fo1te, mas menor em
um produto. Com um serviço, existe um problema de
coerência em relação ao comp01tamento de todas as
pessoas envolvidas e sua confiabilidade.
Outra maneira de pensar em QFD é comparar o ciclo de
desenvolvimento do produto com o corpo humano. QFD seria o
"esqueleto", que fornece forma e estrutura ao ciclo e serve como
a estrutura que liga todas as atividades em um pacote completo.
Sem a estrutura, have1ia atividade, porém seria vulnerável
a influências externas, como mudanças de pessoal, redesenho
do produto, gerenciamento inconstante e assim por diante. O
QFD documenta todas as info1mações pertinentes para manter
todos no caminho certo. Quando decisões críticas são tomadas,
elas são documentadas para que todas as pessoas da equipe não
apenas tomem consciência delas, mas também as comprem.
~----
Uma vez usado o QFD, há uma tendência de se perguntar como as

coisas já foram realizadas antes. O perigo é usar o QFD como um
fim para si mesmo. O QFD é simplesmente uma fenamenta a ser
utilizada. quando apropriado. Como todas as fenamentas, existem
maneiras adequadas e impróprias de usá-lo.
O processo QFD começa quando procuramos identificar

(ou precisa dos requisitos do cliente), que geralmente são
expressos em te1mos de caracteiisticas qualitativas, amplamente
definidas como, por exemplo, agradáveis de olhar, fáceis de usar,
funcionando adequadamente, seguras, duradouras, elegantes,
confortáveis etc. Durante o processo desenvolvimento de
produto, cliente os requisitos são convertidos sucessivamente
em requisitos internos da empresa, chamados especificações de
design (DEFEO, 2017).
Existem dois modelos QFD dominantes: (i) o de quatro
fases, também conhecido como modelo de Clausing ou modelo
ASI (American Supplier Institute) e (ii) modelo Matrizes de
Akao. Mas o mais utilizado na literatura e na prática é o de
quatro fase, portanto dar-se-á ênfase a ele.
O modelo de quatro fases (Figura 3) é usado para o
desenvolvimento de produtos e abrange as etapas básicas para
tanto. Enquanto o modelo de matriz também é projetado para o
TQM e engloba uma série de atividades como planejamento da
confiabilidade, engenhaiia de valor, análise de custos e controle
de qualidade na fabricação implícitos ou opcionais no Modelo
de Quatro Fases.
----~
Figura 3 - Modelo de quatro fases do QFD
Medidas característlca Operações de Requerimentos

técnicas das partes processos da produção
~~ "' .,.,,"'
"'e
'2 .,
I
'O ..
"'"'"'V
II
·~ ~
·'='t'.
~"' III
"'o
"'"'
v<>
.,(" g IV
.,"'-= 'iiS ~Q ~
"'V
Vo "' :,: ~ "'"'
~"' Q Q
~ 'O Ô" º" 'O
Planejamento Planejamento
casa da Desdobramento
qualidade dos da produção
das partes
processos
Na prática, os dois modelos sejam diferentes em estilo do

que em conteúdo, o Modelo de Quatro Fases mais simples é mais
amplamente descrito e usado, especialmente nos EUA (Estados
Unidos). Como amplamente utilizado, o Modelo de Quatro
Fases divide um processo de desenvolvimento de produto em
quatro fases ou etapas usando quatro matrizes.
A primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou
requisitos do cliente, atributos do cliente) chamadas "O que"
e depois transfo1má-las em medidas técnicas (ou requisitos
técnicos, especificações de design do produto, características
de engenhaiia, medidas de desempenho, características de
qualidade substitutas) chamadas "Como".
Essa fase é fundamental no desenvolvimento do produto
que a matriz QFD conespondente recebe um nome especial
chamado "casa da qualidade" (ou matriz QFD). A casa da
qualidade (veremos mais adiante) vincula as necessidades do
cliente às respostas técnicas da equipe de desenvolvimento para
atender a essas necessidades. Também podem ser chamadas
de planejamento do produto ou planejamento de requisitos do
cliente.
~----
A segunda fase, transfo1ma as medidas técnicas priorizadas
na primeira fase em características "paites", denolninadas
implantação das paites. As principais características das paites
são transf01madas na terceira fase, denolninada "planejamento do
processo", em parâmetros ou operações do processo. Finalmente
transformadas na quaita fase, denominada "planejamento da
produção", em requisitos ou operações de produção. O modelo
de quatro fases é geralmente representado de f01ma conceitua!.
O Modelo de Quatro Fases divide o QFD em fases
interligadas pai·a implantar totalmente as necessidades do cliente
fase por fase. Cada fase é descrita. por uma matiiz de "O que"
e "Como" e os resultados importantes de cada fase ("Como"),
gerado a paitir das entradas da fase ("O que'), são convertidos
na próxima fase como suas entradas (novo "O que") (DEFEO,
2017).
De fato, a fase da casa da qualidade é de impo11ância
fundamental e estratégica no sistema QFD. Pois é nessa fase
que as necessidades do cliente para o produto são identificadas
e, incorporando as prioridades competitivas da empresa, são
transfo1madas em medidas técnicas.
Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a voz
do cliente à voz da equipe de desenvolvimento por meio da
qual os planos detalhados de processo e produção podem ser
desenvolvidos nas outras fases do sistema QFD.
A casa da qualidade, fornece estrutura para o ciclo de
projeto e desenvolvimento, muitas vezes compai·ado à constlução
de uma casa, devido ao fo1mato das matrizes quando elas são
montadas. A chave para constiuir a casa é o foco nos requisitos
do cliente, para que os processos de design e desenvolvimento
sejam orientados mais pelo que o cliente precisa do que pelas
inovações em tecnologia.
Isso gai·ante que mais esforço seja usado pai·a obter
inf01mações vitais do cliente. Isso pode aumentar o tempo
- - - -~
de planejamento inicial em um projeto de desenvolvimento

específico, mas o tempo geral, incluindo design e reprojeto,
levado para trazer um produto ou serviço ao mercado será
reduzido.
A casa da qualidade compreende seis paites principais,
confmme Figura 4. É uma maneira estrnturada e sistemática
de transformar as necessidades dos clientes de um produto em
medidas técnicas priorizadas que podem ser implementadas
pai·a desenvolver planos de processo e produção. Embora a
casa do conteúdo de qualidade seja diferente nas suas várias
apresentações.
Figura4-Casa da qualidade (oumatrizQFD)
E
Matriz de
correlação
e
Medidas técnicas
C-Como")
D
A
Necessidade
Matriz de relacionamento
entre necessidades do
dlente ("O que") e
•
Matriz de
do dlente planejamento
Medidas técnicas
("Como")
F
Matriz técnica

~----
A construção começa com os requisitos do cliente, que são

determinados pela ''voz do cliente" - as atividades de marketing
e pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à esquerda
da matriz de relacionamento central.
Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela
equipe do QFD pode exigir o uso de análises competitivas e
compatíveis, grupos focais e a análise do potencial do mercado.
Os requisitos principais ou amplos devem levar ao detalhamento.
Depois que os requisitos dos clientes são detenninados e
inseridos na tabela, a impmtância de cada um é classificada e as
classificações são adicionadas. O uso da "técnica de ênfase" ou
comparação pode ser útil aqui.
Cada reqms1to do cliente deve ser examinado em termos de

classificação do cliente; pode ser perguntado a um grnpo de
clientes como eles percebem o desempenho do produto ou serviço
da organização versus o dos conc01Tentes. Estes resultados são
colocados à direita da matriz central. Pmtanto, as classificações
de importância dos requisitos do cliente e as classificações de
concoITência aparecem da esquerda para a direita em toda a casa.
Quanto a implementação do QFD existe algumas etapas a

serem seguidas esta.s são as seguintes (Figma 5):
-----~
Figwa S - Etapas para a implementação do QFD
Plan ejam e nto dos produtos - i nlcia com os

requisitos do cliente, definidos por frases especificas e
detalhadas com as próprias palavras do cliente usadas
para descrever as características desejadas do
produto.
Prioriza r e ponderar - a importância relativa que os

clientes atribuíram a cada característica. I sso pode ser
feito em uma escala (por exemplo, 1 a S) ou em termos
de porcentagens que somam 100%.
Plan ejam e nto do processo - é aqui que as

características do produto no ponto de vista do cliente
atendem às características mensuráveis de engenharia
e que afetam diretamente as percepções do cliente.
Continua ndo com o pla n ejam e nto - a matriz de

relacionamento central Indica o grau em que cada
característica de engenharia afeta as características
do cliente. Os pontos fortes dos relacionamentos são
inseridos. O teto da matriz casa da qualidade incentiva
a criatividad e, permitindo alterações entre as etapas
4 e S, a fim de avaliar possíveis trocas entre as
características da engenharia e do cliente.
Controle do processo - os fl uxos e controles

necessários do processo são projetados.
Fonte: a autora
A implementação bem-sucedida do QFD não é nada

simples, uma vez que uma ideia refinada acaba se deteriorando
no processo, e os processos ficarão confusos enquanto os seres
humanos estiverem envolvidos. Mas o principal beneficio do
QFD é atrnir as pessoas pensando juntos nas direções certas.
~----
Quer se aprofundar no tema "QFD"? Recomendamos o acesso à

seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Altigo: "Utilização
do Desdobramento da Função Qualidade - QFD para análise e
proposta de melhoria no se1viço de transp01te público" (MARTINS
et ai.) acessível pelo link http://bit.ly/39cOWYf (Acesso em
31/01/2020).
Sistema de medição de desempenho

O contexto competitivo muito discutido que hoje empresas
operam requer que muitas delas adotar práticas destinadas a ajudá-
los a avaliar a em que medida estão cumprindo seus objetivos.
Não há dúvida de que, se uma empresa deseja ser competitiva,
deve concentrar seus esforços na eficácia aprimorada, como
por exemplo no atendimento ao cliente, reduzindo custos e
melhorando seus processos de negócios enquanto obse1va a
empresa de fora e de dentro.
A medição de desempenho tomou-se uma fenamenta
essencial para assegurar que os diferentes processos que
compõem os negócios de uma empresa sejam mantidos alinhados.
Para avaliar a eficácia e a eficiência dos processos de negócios, é
necessário iniciar no nível operacional, medindo a extensão dos
objetivos definidos em um nível que, posteriormente, possa ser
agregado para observar o escopo. nos níveis tático e estratégico
(ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).
----~
A maioria das empresas gerahnente compartilha os

mesmos objetivos gerais: maior produtividade, maior capacidade
de resposta do cliente, maior flexibilidade, custos reduzidos, etc.
Esses objetivos são difíceis de alcançar, no entanto, se a empresa
não for capaz de medir até que ponto está atendendo às suas
necessidades específicas dos objetivos.
A medição de desempenho é uma fenamenta. que está
sendo cada vez mais usada por empresas que buscam obter
vantagens e diferenciações competitivas, mas é uma fenamenta.
que precisa. ser simples, contínua e eficiente para fazer valer os
esforços investidos no processo.
A abordagem de gerenciamento de processos nos negócios
foi adotada nos últimos tempos por um número crescente
de empresas que procuram produzir melhores resulta.dos de
gerenciamento. Essa abordagem agrnpa as diferentes atividades
de negócios de uma empresa. em uma linha sequencial de
processos que são gerenciados na estrntura. estratégica da
empresa.
É um meio sistemático de gerenciar a empresa da
perspectiva. de grnpos de atividades ou processos. A capacidade
de medir todos ou pelo menos o ma.is importante, relevante
ou crítico desses processos é um requisito essencial para o
gerenciamento bem-sucedido da empresa e, portanto, parâmetros
de desempenho adequados são essenciais para monitorar e
controlai· esses processos.
Não há dúvida de que um dos principais objetivos
buscados por qualquer empresa é tomar seus processos
altamente produtivos. A produtividade é, uma das variáveis mais
importantes que devem ser rastreada. É, no entanto, uma variável
~----
que é constantemente subestimada - e até incompreendida - p or

um número smpreendentemente grande de gerentes (ALFARO;
ORTIZ; POLER, 2007).
Dessa forma, a medição de desempenho é o monitoramento
contínuo
e relato de realizações do programa, o progresso em direção
a metas pré-estabelecidas. Os indicadores de desempenho podem
abordar o tipo ou nível de atividades do programa conduzidas
(processo), os produtos e serviços diretos entregues por um
programa (produtos) ou os resultados desses produtos e serviços
(resultados).
Indicadores de desempenho são ferramentas para entender,
gerenciar e melhorar as atividades das organizações e são
eficazes e eficientes pois permitem entender:
a. Quão bem estamos indo.
b. Se estamos cumprindo nossos objetivos.
c. Se nossos clientes estão satisfeitos.
d. Se nossos processos estão sob controle.
e. Se e onde melhorias no processo são necessárias.
O resultado de uma medição de desempenho é um
indicador de desempenho, expresso por um número e uma
unidade de medida. O número dá uma magnitude (quanto) e a
unidade dá um significado (o que). Os indicadores estão sempre
associados aos alvos de representação correspondentes. A
maioria dos indicadores de um processo gené1ico se refere aos
seguintes aspectos (Figma 6):
----~
Figura 7 - Indicadores e seus aspectos
Eficácia: uma característica do processo que

indica o grau em que a saída do processo está
em conformidade com os requisitos ("Estamos
fazendo as coisas certas?").
Eflci@ncia: uma característica do processo que

Indica o grau em que o processo produz a saída
necessária a um custo mínimo de recursos
(~Estamos fazendo as coisas corretamente?").
Atendimento ao cliente: o grau de satisfação

dos usuários do processo.
Fonte: a autora
Aqui apresentamos algumas razões práticas para a

adoção de um sistema de medição de desempenho (BOURNE;
BOURNE, 2011):
■ Um sistema de medição de desempenho representa uma
abordagem estruturada para focar no plano estratégico,
nas metas e no desempenho de um programa.
■ Os indicadores concentram-se nos aspectos que
merecem mais atenção para alcançar o resultado necessário.
Os indicadores fornecem feedback sobre o progresso em
direção aos objetivos.
■ Os indicadores de desempenho melhoram a
comunicação interna (entre colaboradores) e a
comunicação externa (entre a organização, os clientes
e partes interessadas). A ênfase em medir e melhorar o
desempenho (gerenciamento orientado a resultados) afeta
vários aspectos das organizações.
■ Os indicadores de desempenho ajudam a justificar os
programas e seus custos, ou seja, eles podem demonstrar o
potencial de um programa, apoiando o processo de tomada
de decisão.
~----
Ao estabelecer um sistema de medição de desempenho,
três aspectos básicos devem ser considerados, ou seja: plano
estratégico; subprocessos chave; necessidades das paites
interessadas (stakeholders); e integração ve1tical e horizontal de
indicadores de desempenho, vamos ver cada um deles?
a. Plano estratégico
Estabelece as bases para sistemas eficazes de medição de
desempenho. Os sistemas de medição de desempenho que se
concentram no conjunto enado de indicadores podem realmente
prejudicar a missão estratégica de uma organização, perpetuando
as práticas comerciais míopes.
Por esse motivo, é apropriado discutir os elementos
críticos de um plano estratégico e revisai· sua compatibilidade
com o sistema integrado de medição de desempenho. Um plano
estratégico bem desenvolvido deve conter as informações
básicas pai·a a construção de um sistema integrado de medição
de desempenho, como mostra o Quadro 2.
Quadro 2 - Significado das palavras do SS
Determinantes de um plano Descrição

estratégico
Objetivo estratégico Determina a m issão fina l do

processo de interesse.
Objetivo Descreve as atividades estratégicas

necessárias para at ingir a met a.
Estratégia Define requisitos estratégicos de

longo prazo que se vinculam aos
objetivos. Por exemplo, requisitos
----~
relativos a metas de desempenho,

datas estratégicas etc.
Plano tático Identifica os requisitos de curto

prazo vinculados à estratégia. Por
exemplo, requisitos relativos a
custo, tempo, marco, qualidade,
atributos de segurança, etc.
Fonte: a autora
Tendo definido um plano estratégico, devemos determinar

um conjunto adequado de indicadores e focar nas informações
necessárias. O objetivo é descobrir quais indicadores devem ser
monitorados e mantidos e quem são os proprietários e os clientes
de dados. Responder às cinco perguntas a seguir deve fornecer
infonnações suficientes para esta etapa:
1. Quais inf01mações estão sendo relatadas?
2. Quem é responsável por coletar e relatar dados sobre o
desempenho do processo?
3. Quando e com que frequência os indicadores de
desempenho são relatados?
4. Como as info1mações são relatadas?
5. Para quem o indicador de desempenho é repo1tado?
Por exemplo, os indicadores de desempenho e o plano
estratégico podem ser vinculados usando uma planilha ou uma
tabela, como a utilizada para a metodologia QDF.
~----
b. Subprocessos chave
Os processos (Figura 7) representam a implementação de um plano

estratégico. Quando a complexidade de um processo tende a ser
alta, pode ser apropriado decompor um processo em subprocessos
(principais ou chave), que são organizados hierarquicamente,
dependendo do seu impacto nos destinos.
Figura 7 - Processos
Fonte: Pixabay
Isso pode ser feito usando os chamados "mapas de

processos", ou seja, algumas ferramentas gráficas contendo
as informações relevantes (qualitativas e quantitativas) sobre
o processo de interesse. Os mapas de processos fornecem
uma representação visual das atividades, interfaces, fluxos de
info1mações e responsabilidades dos atores do processo; em
outras palavras, um "instantâneo" detalhado da organização.
Isso pode ser estmturado da seguinte maneira:
■ Análise preliminar dos processos - o objetivo deste
estágio é obter uma imagem geral do processo. Os passos
fundamentais são: identificar as atividades principais da
organização de interesse; identificar a(s) interface(s) entre
a organização e os clientes; identificar a(s) interface(s)
entre a organização e as demais partes interessadas;
identificando os dados típicos para gerenciar e os possíveis
problemas críticos. Esse estágio é muito importante para
(re) estmturar a organização do processo atual.
■ Elaborar os mapas dos processos - um processo
genérico pode se decompor em mais um subprocesso.
----~
O nível de detalhe depende da complexidade de todo o

processo. Além disso, o número de níveis não deve ser
maior que 4 ou 5, para não complicar a análise. A primeira
ação na construção de um mapa do processo, levando em
consideração os seguintes recursos: entrada de processo;
procedimentos e atividades (representados por blocos no
mapa do processo); saída do processo (resultados). Em
seguida, são definidas as responsabilidades dos atores
( ou seja, "quem faz o quê'), representando o fluxo de
infonnações graficamente. Os mapas dos processos
também podem incluir informações sobre (i) dados
na interface entr·e organização e clientes, (ii) dados
compartilhados com fornecedores, (iii) tempo exigido
pelas várias atividades, etc.
■ Analisar os mapas dos processos - com o objetivo de
determinar a eficiência e eficácia do processo e como,
onde e quando o monitoramento da qualidade deve ser
realizado. Além disso, os pontos fracos do processo devem
ser identificados e conigidos. Uma "leitura ve1tical" dos
mapas dos processos pennite identificar as atividades do
processo relacionadas aos envolvidos. Além disso, uma
superposição viitual de vários mapas de processos pennite
identificar as cargas de n-abalho e os chamados "círculos
viciosos" relacionados às várias atividades.
e. Necessidades das partes interessadas (stakeholders)

As partes interessadas são aquelas pessoas com uma
participação no sucesso futuro de uma organização. É iinportante
ter uma ideia clara das necessidades e expectativas das paites
interessadas. Uma estr·atégia é compreender sistematicamente o
que as partes interessadas querem e esperam.
Em relação aos clientes, pesquisas ou grupos focais são
frequentemente usados; também em relação a colaboradores,
~----
pesquisas, grnpos focais ou discussões. O desenvolvimento de
indicadores de desempenho relacionados às pa1tes interessadas
pode ajudar em:
■ Compreender se os planos táticos estão sendo
cumpridos. Por exemplo, aqueles relativos à satisfação do
cliente e ao comprometimento do colaborador;
■ Testar as supostas relações de causa e efeito entre
indicadores e estratégias de desempenho. Por exemplo,
qualidade mais alta sempre resulta em aumento de vendas?
Em muitas organizações, o compromisso da liderança
com o desenvolvimento e o uso de indicadores de desempenho
é muito importante. Quatro maneiras específicas de incentivar
esse compromisso são:
■ Delegar responsabilidades e capacitar colaboradores
- o envolvimento cria propriedade e incentiva a lealdade,
comprometimento e responsabilidade dos colaboradores.
■ Desenvolver bons processos de comunicação - um
bom processo de comunicação fornece um elo crítico entre
as tarefas dos colaboradores e os indicadores do plano
estratégico.
■ Buscar sempre o feedback - os gerentes precisam
saber o que os colaboradores pensam sobre suas atividades,
principalmente se não estiverem alinhados com a direção
estratégica da organização. Fazer isso cria responsabilidade
para os colaboradores e a gerência sênior.
■ Definir de responsabilidades - cada indicador de
desempenho precisa de alguém que seja responsável por
isso. Além disso, os colaboradores precisam saber como
os indicadores se relacionam com o sucesso ou fracasso
da organização.
----~
d. Integração vertical e horizontal de indicadores de

desempenho
Os indicadores de desempenho precisam ser integrados em
duas direções: vertical e horizontal. A integração vertical pode
incentivar os colaboradores a se concentrarem nos objetivos
estratégicos da organização. Por outro lado, a integração
horizontal incentiva a otimização do fluxo de trabalho em todos
os processos e limites organizacionais.
Os indicadores de desempenho verticalmente integrados
incluem vários requisitos: determinaT dos valores alvo; integrar
indicadores e resultados de processos; definir responsabilidades
nível a nível; coordenar a coleta e análise de dados.
Do ponto de vista. do cliente, as organizações são
frequentemente percebidas como "corpos perfeitamente
estruturados", sem limites entre atividades ou funções. No
entanto, as atividades e funções devem ser coordenadas e
alinhadas entre si, compartilhando as informações relevantes:
essa é a essência do conceito de integração horizontal.
-t. SAIBA :\IAIS
Quer se aprofundar no tema "Avaliação de desempenho"?

Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e
aprofundamento: Artigo: "Avaliação de desempenho" (PEREIRA
et al.) acessível pelo link http://bit.ly/2S6wpr8 (Acesso em
31/01/2020).
~----
Resolução de problemas e tomada de
decisão
A resolução de problemas e a tomada de decisões são
fundamentais para a qualidade total. Por um lado, boas decisões
e soluções, de problemas diminuirão o número de problemas
que oconem. Por outro lado, o local de trabalho nunca estará
completamente livre de problemas.
Nossas vidas parecem cheias de problemas que exigem
soluções e situações que precisam de decisões. Alguns são
triviais, mas outros podem ser de extrema impmtância. O
mesmo acontece em nossas vidas profissionais ou profissionais.
As organizações desenvolvem problemas que precisam ser
resolvidos e situações que exigem decisões.
É prática comum tratar a resolução de problemas e a
tomada de decisões (Figura 8) como um único assunto, uma
vez que a mecânica de resolver problemas e tomar decisões é
a mesma, ou pelo menos muito intimamente relacionada. Será
útil, no entanto, manter uma distinção mental entre os dois.
Figura 8 - Decisões
Fonte: Pixabay
----~
A solução de problemas se preocupa com problemas que

possam impactar a organização ou seus clientes de alguma
maneira - geralmente de maneira negativa. Os problemas, se
não resolvidos, podem afetar adversamente os produtos ou
processos da organização, levando a custos mais altos, problemas
de segurança, insatisfação do cliente, competitividade reduzida
e assim por diante - e, finalmente, podem até resultar em falha
da organização.
Para a tomada de decisão, estamos preocupados com
as decisões que impactam a organização de alguma maneira
significativa e tangível: por exemplo, aquelas que podem afetar
o caminho futuro da organização; sua missão, pessoal, cultura,
meio ambiente, equipamento ou treinamento; e similar. Decisões
desse tipo podem levar a organização ao sucesso ou, se não as
corretas, à destmição (GOETSCH; DAVIS, 2014).
A solução de problemas é mais frequentemente (embora nem

sempre) uma reação ao problema que se apresenta (isto é, algo que
aconteceu). A tomada de decisão é frequentemente voltada para o
futuro, e não para um evento que ocmTeu. Como tal, é semelhante e
pro.te integrante do planejamento.
As palavras reais podem variar, mas a mensagem é a mesma.

O local de trabalho pode estru.· tão sobrecarregado de problemas
que os gerentes e outras pessoas passam grande pa1te do tempo
tentando consertá-los e nada é feito corretamente. A liderança
sofre, pois não há tempo para liderar. O desempenho sofre,
do ponto de vista do indivíduo e da organização. A qualidade
~----
do produto ou serviço se deteriora, logo a competitividade é
impactada negativamente.,
O fracasso da organização se toma uma probabilidade
real, especialmente se seus concorrentes se voltaram parn a
qualidade total e sua filosofia para resolver problemas - de uma
vez por todas. Por que, com todo o esforço que investimos nele,
consumindo tanto tempo no processo, não podemos resolver
nossos problemas e continuar com os trabalhos que somos pagos?
A resposta é simplesmente que a maimia da nossa solução de
problemas é tudo menos isso.
Na qualidade total, um problema é resolvido apenas quando
sua recoITência se toma impossível ou significativamente menos
provável. Esse sempre será o objetivo da resolução de problemas
de qualidade total. Qualquer problema que seja simplesmente
corrigido restaurando a situação para o que era antes que o
problema fosse manifestado retomará novamente.
Os mesmos problemas não retomam uma e outra vez. Isso
significa que haverá menos problemas amanhã do que havia
hoje, menos no próximo mês que este mês, menos no próximo
ano que este ano. Os gerentes terão mais tempo para gerenciar,
os líderes para liderar.
De acordo com Goetsch e Davis (2014) quando soluções
de problemas levam à melhoria de processos ou produtos ou
serviços, a qualidade do produto ou se1viço melhora: redução de
custos (com menos desperdício e ações de garantia); a satisfação
do cliente melhora; a competitividade melhora e a probabilidade
de sucesso aumenta. Claramente, todos esses resultados são
desejáveis. Todos eles são alcançáveis aplicando os princípios
de qualidade total à solução de problemas.
É provável que decisões e soluções baseadas em
infonnações imprecisas ou "contaminadas" por opiniões
pessoais, exageros não sejam ideais, independentemente do
modelo de solução de problemas usado. A etapa de coleta de
----~
inf01mações pode ser mais eficaz com o uso de fenamentas de

qualidade total. a segir vamos ver alguns principias aspectos que
são afetados pela tomada de decisão.
a. Tomada de decisão para qualidade total
Todas as pessoas tomam decisões. Alguns são menores. (O
que devo vestir para trabalhar hoje? O que devo tomar no café
da manhã?) Alguns são importantes. (Devo aceitar uma oferta
de emprego em outra cidade? Devo comprar uma casa nova?)
Independentemente da natureza da decisão, a tomada de decisão
pode ser definida da seguinte forma: a tomada de decisão é o
processo de selecionar um curso de ação dentre duas ou mais
alternativas.
A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um ambiente
de qualidade total. As decisões desempenham o mesmo papel em
uma organização que o combustível desempenha em um motor
de automóvel: eles o mantêm em funcionamento. O trabalho de
uma organização não pode prosseguir até que as decisões sejam
tomadas.
Considere o seguinte exemplo. Porque uma máquina
está inoperante, o departamento de produção de uma empresa
está atrasado. Com esta máquina inativa, a empresa não pode
concluir um contrato importante dentro do prazo, sem agendar
pelo menos 90 horas extras.
O gerente de produção enfrenta um dilema (Figura 9). Por
um lado, nenhuma hora extra foi orçada para o projeto. Por outro
lado, há uma pressão para concluir este contrato dentro do prazo,
porque contratos futuros com esse cliente podem depender dele.
O gerente deve tomar uma decisão.
~----
Figura 9 - Dilema nas decisões
Fonte: Pixabay
Nesse caso, como em todas essas situações, é importante

tomar a decisão certa. Mas como os gerentes sabem quando
tomaram a decisão ceita? Na maioria dos casos, não existe uma
única escolha ceita. Se houvesse, a tomada de decisões seria
fácil. Geralmente, existem várias alternativas, cada uma com
suas próprias vantagens e desvantagens.
Por exemplo, no caso da empresa mencionada no exemplo,
o gerente tinha duas alternativas: aut01izar 90 horas de horas
extras sem orçamento ou correr o risco de perder contratos
futuros. Se o gerente aut01izar horas extras, o lucro de sua
empresa para o projeto em questão será prejudicado, mas seu
relacionamento com um cliente poderá ser protegido.
Se o gerente se recusar a autorizar as horas extras, o lucro
da empresa nesse projeto será protegido, mas o relacionamento
com esse cliente poderá ser prejudicado. Esses e outros tipos de
decisões devem ser tomadas o tempo todo no local de trabalho.
Deste modo os gerentes devem estar preparados para
que suas decisões sejam avaliadas e até criticadas após o fato.
----~
Embora possa parecer injusto conduzir uma ciitica retrospectiva

das decisões que foram tomadas durante determinada situação.
Pois, ter as decisões avaliadas faz parte da responsabilidade
e pode ser uma maneira eficaz de melhorar as habilidades de
tomada de decisão de um gerente.
b. Avaliando as decisões
Existemduas maneiras de avaliar decisões (ARMSTRONG,
2006). O primeiro é examinar os resultados. Em todos os
casos em que uma decisão deve ser tomada, há um resultado
correspondente. Esse resultado deve promover uma organização
em direção ao cumprimento de suas metas. Na medida em que
o faz, a decisão é considerada uma boa decisão. Dessa fo1ma, os
gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos resultados.
No entanto, essa não éa única maneira das decisões serem avaliadas.

Segundo, independentemente dos resultados, é aconselhável avaliar
o processo usado na tomada de decisão. Resultados positivos
podem fazer com que um gerente ignore o fato de que um processo
defeituoso foi usado e, a longo prazo, um processo defeituoso levará
a resultados negativos com mais :frequência do que a positivos.
Por exemplo, suponha que um gerente deva escolher entre

cinco alternativas. Em vez de coletar o máximo informações
quanto possível sobre cada um, avaliando as vantagens e
desvantagens e solicitando informações, o gerente escolhe
aleatoriamente. Ele tem uma chance em cinco de escolher
a melhor alternativa. Essas probabilidades podem produzir
um resultado positivo, mas normalmente não. É por isso que
é importante examinar o processo e o resultado, não apenas
~----
quando o resultado é negativo, mas também quando é positivo.
e. O processo de tomada de decisão
O processo de tomada de decisão é uma série de atividades
logicamente sequenciadas pelas quais as decisões são tomadas.
Existem vários modelos de tomada de decisão.
Embora pareçam ter grandes diferenças, todas envolvem
as várias etapas mostradas na Figura 10.
Figura 1O- Modelo de tomada de decisão
Ident ificar ou
Escolher a melhor
acelerar uma
alternativa
situação
Reunir os fatos Implementar
Considerar Monitorar e
alternativas ajustar
Antecipar a situação é como dirigir defensivamente; nunca

assuma nada. Olhe, ouça, pergunte e sinta. Quanto melhores os
gerentes conhecerem seus colaboradores, sistemas tecnológicos,
produtos e processos, mais capazes terão de antecipar situações
problemáticas (ARMSTRONG, 2006). Mesmo os gerentes mais
perspicazes serão incapazes de antecipar todas as situações ou
entender intuitivamente o que está por trás delas. No entanto, é
----~
aconselhável reunir os fatos primeiro para ter certeza do que está

por trás das atitudes negativas.
Considerar as alternativas envolve duas etapas: (i) listar
todas as várias alternativas disponíveis e (2) avaliar cada
alternativa à luz dos fatos. O número de alternativas identificadas
na primeira etapa será limitado por vários fatores. Depois que
a lista foi desenvolvida, cada entrada é avaliada. O principal
critério contra o qual as alternativas são avaliadas é o resultado
desejado. A alternativa considerada será o resultado desejado?
Se sim, a que custo?
Depois que todas as alternativas foram consideradas,
é preciso selecionar e implementar uma, e depois que uma
alternativa foi implementada, os gerentes devem monitorar
o progresso e ajustar-se adequadamente. A alternativa está
tendo o efeito desejado? Caso contrário, que ajustes devem ser
feitos? Selecionar a melhor alternativa nunca é um processo
completamente objetivo. Requer estudo, lógica, razão,
experiência e até intuição.
d. Tomada de decisão objetiva versus subjetiva
Todas as abordagens para a tomada de decisão se enquadram
em uma de duas categorias: objetiva ou subjetiva. Embora a
abordagem usada pelos gerentes em um ambiente de qualidade
total possa ter caracteiísticas de ambos, o objetivo é minimizar
a subjetividade e maximizar a objetividade. A abordagem com
maior probabilidade de resultar em uma decisão de qualidade é
a abordagem objetiva (Figura 11).
~----
Figura 11 - Tomada de decisão objetiva
• Lógica e ordenada.
• Requer tempo pois é um processo passo-a-passo.
• Requer que as infor mações são completas e precisas.

• Liberdade para selecionar a melhor alternativa.
Fonte: a autora
Enquanto a tomada de decisão objetiva é baseada na lógica

e em informações precisas e completas, a tomada subjetiva de
decisão é baseada na intuição, na expe1iência e em informações
incompletas. Essa abordagem pressupõe que os tomadores de
decisão estejam sob pressão, com pouco tempo e operando
apenas com informações limitadas.
O objetivo da tomada de decisão subjetiva é tomar a melhor
decisão possível sob as circunstâncias. Ao usar essa abordagem,
sempre existe o perigo de os gerentes tomarem decisões rápidas
e rápidas, com base em nenhuma informação e nenhuma entrada
de outras fontes (ARMSTRONG, 2006).
A abordagem subjetiva não dá aos gerentes licença para
tomar decisões desleixadas. Se o tempo for cmto, eles devem
usar o pouco tempo disponível para listar e avaliar alternativas.
Se as infonnações estiverem incompletas, eles devem usar o
máximo possível de informações. A tomada de decisão subjetiva
deve ser evitada sempre que possível no contexto de qualidade
total.
----~

entendeu o tema de estudo desta unidade, vamos resumir tudo
o que vimos. Você viu que o Programa 5s se propõe organizar
o ambiente de trabalho tanto nos aspectos físicos e funcionais.
Vimos que o QFD fornece uma estrutura robusta para o
desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Quando
usado de maneira eficaz, pode trazer um foco correto no cliente
para os projetos que apresentarão um alto grau de satisfação com
a confiabilidade e o custo. Para tanto, requer o comprometimento
da gerência, o entendimento adequado da técnica, o u-abalho em
equipe multifuncional, o n-einamento eficaz são ingredientes
vitais para o sucesso. vimos também o que é um sistema de
medição de desempenho é uma fen-amenta que tem sido muito
utilizada pelas organizações as quais estão inse1idas em um
ambiente altamente competitivo e querem se destacar. Por fim,
vimos como se dá a resolução de problemas e tomada de decisão
nas organizações e como isso afeta a qualidade de seus produtos,
processos e serviços.
~---
A
REFERENCIAS
ALFARO, J. ; ORTIZ, A.; POLER, R. Performance
measurement system for business processes.
Production Planning & Control: The Management of
Operations, v. 18, n. 8, p. 641-654, 2007. Disponível em: <http://
dx.doi.org/10.1080/09537280701599772>. Acesso em 28 de
jan./2020.
ARMSTRONG, M. Performance management: key
strategies and practical guidelines. 3nd Edition. London:
KoganPage, 2006.
BOURNE, M. C.; BOURNE, P. Handbook of corporate
performance management. Chichester: Wiley, 2011.
CHAN Lai-Kow; WU, Ming-Lu. Quality Function
Deployment: a Comprehensive Review of lts Concepts and
Methods, Quality Engineering, 15:1, 23-35, 2002. Disponível
em: <http://dx.doi.org/10.1081/QEN-120006708>. Acesso em
27 de jan. de 2020.
DEFEO, J.A. Juran's quality handbook. 7nd Edition.
NewYork: Me Graw Hill, 2017.
GOETSCH, D.L.; DAVIS, S. Quality management for

organizational excellence: introduction to total quality. 7th
Edition. USA: Pearson Education, 2014.
MARITAN, D. Practical manual of Quality Function

Deployment. London: Springer, 2015.

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Fonte: Elaborado pela autora (20 19)

Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao

Figura 3 -Adequação ao custo

A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os

O CEP é uma técnica que visa controlar o processo pelo qual os

No entanto, uma fraqueza permanece. As empresas que

As fraquezas podem permanecer até nas empresas que

Exemplo: Os relógios fornecem um exemplo de todos os

Planejamento Controle de qualidade (durante as operações)

Fonte: Adaptado pelo autor

O plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes

O TQC é UIIl sistema eficiente e eficaz para agregar os esforços

Feigenbaum adota uma abordagem financeira para o

Ainda ele destaca alguns aspectos sobre alcançar a

■ Métodos de estimativa estatística e teste de hipóteses

A contribuição de Ishik:awa está em três áreas principais: ( 1) a

Ishikawa desenvolveu o diagrama de causa e efeito e

Figura 7 - Os princípios de Deming para melhoria nas ocganizações

14 pontos propostos por Deming

Princípio 1: Criar constância ele propósitos para

Princípio 6: Instituir treinamento no trabalho.

Fonte: Elaborado pela autora

Princípios da Gestão pela Qualidade

posicionadas para se beneficiar dos p1incípios do TQM. Essas

Figura 8 - Melhoria contínua

Os princípios do TQM se concentram no cliente, qualidade

Quadro 2 - Princípios do TQM

PRINCÍPIOS DO TQM BREVE DESCRIÇÃO

Foco no cliente Enfatiza que uma organização deve entender seus

Lide rança Bons líderes ajudam a unir uma organização e

Envolvimento das As pessoas são a essência da existência de

A bord agem de Uma organização alcança o resu ltado desejado

Abordagem de siste ma Esse princípio enfatiza que vários processos são

As empresas que prosperam são aquelas que se

A bordagem factua l à Envolve decisões e ações efetivas baseadas nos

Re lações mutuamente Identifica a independência das organizações com

Fonte: Elaborado pela autora

A filosofia por trás da melhoria contínua enfatiza a necessidade de

Embora a principal razão para cultivar um ambiente de

TQC no Estilo japonês

lshikawa conduziu pesquisas para o desenvolvimento de

Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam

■ Entrega - aqui constam as medidas e condições de

TQC = (Controle+ Qualidade) Total