Gerenciamento Da Qualidade

Núcleo Consultoria
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

Instituto de Tecnologia/Dpto. de Engenharia Química
faleconosco@nucleoconsultoriajr.com
www.nucleoconsultoriajr.com
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
I.INTRODUÇÃO
Visando as atividades da nova célula de qualidade, será elaborado esse documento contendo os
conhecimentos necessários para o gerenciamento da qualidade dentro da Núcleo Consultoria. É válido
destacar que o foco de qualidade será sempre vinculado ao planejamento estratégico.
Os temas necessários para entender o gerenciamento da qualidade são gestão da qualidade, indicadores,
PDCA, ferramentas da qualidade, controle de tarefas, mapeamento de processos, cadeia de valor,
planejamento estratégico e OKR.
Este documento se refere ao primeiro treinamento da especialização dos trainees, e conterá os temas de
gestão da qualidade, OKR, indicadores, PDCA e ferramentas da qualidade.
II.GESTÃO DA QUALIDADE
Começando pelos conceitos básicos, é necessário entender de onde veio a busca pela qualidade, e também
o que envolve isso.
II.1.HISTÓRIA
A qualidade como abordada mais recentemente, só passou a ter esse formato a partir de alguns
engenheiros no século passado, preocupados com a fase pós-guerra. O foco passou a ser eliminar
desperdícios, e orientar ao cliente as atividades internas da empresa ou indústria.
Antes de 1950, a qualidade visava muito o produto, medindo qualidade do produto e realizando inspeções.
Basicamente, qualidade era a ausência de defeitos no produto. Entre 1920 e 1950, técnicas estatísticas
permitiram abordar os processos, e na década de 50 surgiu o TQC.
II.1.1.TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL)

Início da garantia da qualidade, avaliando os processos além do produto. Surgiu na década de 50 por ser o
período pós guerra, quando os EUA estavam vendendo muito para o mundo que estava devastado pelas
guerras. Enquanto os EUA não se preocupavam com qualidade, por estarem faturando absurdamente pela
necessidade da Europa, veio do Japão a maior parte desses conceitos iniciais.
O Japão estava muito mal após a guerra, e a necessidade de diminuir custos e evitar desperdícios levou a
orientação sobre os processos.
Na visão dos primeiros especialistas, a qualidade e desempenho da empresa não dependiam de um grupo
de pessoas, mas sim da organização toda em conjunto. Dessa forma, sentiu-se a necessidade de conectar
os diversos setores de uma empresa, adotando uma orientação por processos que englobam a todos.
Era o começo desse pensamento. Entretanto, o TQC garantia o controle da qualidade em relação a
atividade fim da empresa, ou seja, o produto e seus processos associados. Existia melhoria de qualidade
através da prevenção e da presença de especialistas. Entretanto, ainda não abrangia a gestão do negócio.
RS.065 – Termo Aditivo de Contrato Revisão 01
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II.1.2.TQM (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL)

Evolução do TQC, passa a considerar a gestão da qualidade, não só se atentando ao produto e seus
processos, que atendem ao cliente, mas a todos os stakeholders (pessoas afetadas pelo negócio).
Compromisso da direção da empresa e englobamento dos colaboradores. Todos respiram qualidade.
Embora TQC e TQM sejam bem parecidos, o TQM engloba todos os setores e os orientam ao cliente. Os
requisitos do cliente são o início e fim da empresa, e assim também devem ser seus processos e a
orientação da qualidade. Outra grande diferença é que o TQC esta interassado na manutenção da
qualidade dos produtos e processos, pela garantia da qualidade, usando técnicas como 5S. Já o TQM vai
além, prezando pela melhoria contínua da organização, já que está vinculada a gestão e aos colaboradores.
Essas metodologias fizeram o Japão sair da devastação para uma potência mundial atualmente. Grande
parte dessas mudanças forma desenvolvidas e aplicadas pela Toyota, que atualmente é a maior montadora
do mundo, devido a referência de qualidade dos seus produtos. Quando os produtos da Tooyota ganharam
o mundo, as grandes marcas americanas estavam décadas atrasadas em qualidade, e tiveram que correr
contra o tempo, perdendo muito mercado.
A qualidade total é um grande segredo para as empresas que desejam ser melhores que todos os outros na
sua área.
Dito isso, é como iremos abordar na Núcleo. Gestão pela qualidade e por processos, vinculados a cadeia de
valor e garantindo qualidade aos clientes externos e internos, essa é nossa base.
II.2.NÚCLEO
A qualidade está associada à Vice-Presidência, justamente porque este cargo é o responsável pela execução
do planejamento estratégico ao longo do ano. Desta forma, a célula de qualidade recolherá informações e
efetuará melhorias e modificações de processos visando adequar ao planejamento estratégico e a cadeia
de valor da empresa. Além disso, prezará pela qualidade do que for produzido na empresa, e pelo fluxo de
trabalho controlando prazos. Para tal, se utilizará de OKR no acompanhamento do planejamento
estratégico, da elaboração e avaliação de indicadores para o controle, do PDCA para a melhoria contínua,
do controle de tarefas via Trello, do mapeamento e controle dos processos pelo Bizagi e das ferramentas
da qualidade sempre que possível.
II.3.MODELOS
Vamos ver agora dois modelos principais utilizados para validar a qualidade na empresa. É válido ressaltar
que os modelos não apresentam práticas prontas, mas sim o que a organização deve ter estruturado para
atender algumas recomendações. A prática que a empresa adota para atingir tais recomendações é dever
de cada empresa.
II.3.1.MEG (MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO)

O MEG é uma metodologia desenvolvida pela FNQ, Fundação Nacional da Qualidade. A FNQ é uma
entidade que fornece conhecimentos sobre qualidade e ajuda assim o cenário brasileiro. Também organiza
prêmios (PEG), com variadas categorias.
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A FNQ, visando orientar as empresas sobre gestão, desenvolveu o MEG, um modelo de recomendações de
qualidade, que visa classificar aquelas empresa que estão bem estruturadas ou não nessa área. Dessa
forma, a FNQ separou nas categorias, livros diferentes com conteúdos direcionados a cada etapa na
jornada da qualidade.
Esse modelo abrange diversas áreas da empresa, sendo muito completo.
O PEG (Prêmio de excelência em gestão) era utilizado pela Brasil Júnior para premiar os desempenhos das
EJs no Brasil até 2015. Entretanto, dois problemas forma percebidos:
 O PEG era complexo de avaliar – A FNQ despende muitos recursos para avaliar todas as empresas
inscritas nos prêmios delas, mas é uma função vital para ela. Já para a Brasil Júnior, avaliar o modelo de
gestão de todas as EJs, encaixando-os no MEG era trabalho demais.
 A partir do PE da rede atual, ciclo 2016-2018, o foco virou projetos – A orientação atual da rede é clara:
fazer mais e melhores projetos. A gestão não deve consumir mais tempo do que a execução de
projetos. Dessa forma, avaliar as EJs e exigir delas comprometimento com o MEG, um sistema
demasiadamente completo para EJs, não fazia mais sentido. Em seu lugar, foram desenvolvidos os
Clusters, que são fáceis de avaliar e extremamente voltados a projetos.
As Ejs ainda são premiadas pela gestão interna, no prêmio organizado pelas federações, que ocorre no fim
do ano, mas não é mais a classificação geral delas, e sim os Clusters.
II.3.2.ISO 9001
As normas ISO são definições globais que visaram padronizar a qualidade a nível global, certificando
empresas no mundo todo que possuem boas práticas em relação a diversos temas. A série 9000 diz
respeito a gestão. Basicamente, prega o foco em 7 vertentes na versão 2015 (eram 8 na anterior):
 Foco no cliente;
 Liderança;
 Valorizar as pessoas;
 Pensar e agir por processos (visão sistêmica);
 Decisão baseada em fatos;
 Melhoria contínua;
 Relação mutuamente benéfica com fornecedores e stakeholders.
O MEG compreende as orientações da norma ISSO em termos gerais, porém o foco no cliente da norma
ISSO é mais acentuado, e por isso muitas empresas se certificaram nela. Hoje ter a norma ISSO 9001
atualizada garante ao Cliente uma segurança bem maior.
Poucas EJs no Brasil possuem a norma ISO 9001, mas algumas têm. Entretanto, também não é mais o foco.
III.OKR
Não será comentado muito sobre o OKR devido ao treinamento já fornecido. É sugerido parar a leitura e
rever o que anotou sobre o treinamento. Basicamente, para relembrar, o OKR é uma metodologia
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relativamente recente de gestão, muito utilizada em empresas de tecnologia, que possuem variações do
negócio frequentemente. Nessas empresas, foi visto que um planejamento apenas anual era muito lento
para as mudanças rápidas desse mercado. Portanto, foi desenvolvida a metodologia do OKR para tornar
mais rápido e claro os objetivos urgentes da organização, de forma a crescer constantemente.
A estrutura é na forma de 1 objetivo associado a metas que comprovam que aquele objetivo foi alcançado.
A distribuição dos OKRs varia de cada empresa, pela característica do negócio e dos seus setores.
III.1.NÚCLEO
Na Núcleo, o OKR será trimestral como a metodologia original, e será divido por células, vinculados ao
planejamento estratégico diretamente. Desta forma, para cada meta de cada OKR, haverá um indicador
associado, que controlará o cumprimento das metas. O OKR será de responsabilidade do membro de
qualidade que acompanha a célula, gerando análises que apoiam o diretor em sua estratégia.
EX.:
Objetivo: Orientar e aumentar a qualidade do Adwords aos serviços que temos portfólio.
Meta 1: Ter 100 % dos serviços de portfólio com campanhas no Adwords até metade de Abril.
Meta 2: Ter média de nota 7 pelo google nos anúncios do portfólio ao final de junho.
Meta 3: Ter 100% das landing pages dos serviços do portfólio estruturadas até maio.
Meta 4: Ter pelo menos 40% dos serviços de portfólio como primeiro resultado de pesquisa até junho.
Indicador 1: (Serviços do portfólio atendidos no Adwors/Serviços do portfólio)*100

Indicador 2: Soma das notas dos anúncios avaliada pelo Google/Serviços no Adwords
Indicador 3: (Landing pages estruturada/Serviços do portfólio)*100
Indicador 4: (Serviço dos portfólios como primeiro anúncio/Serviços do portfólio)*100
IV.INDICADORES
Os indicadores são extremamente importantes. São instrumentos que utilizamos para monitorar o que é de
interesse, razão fundamental da gestão pela qualidade.
“Se tem algo importante a ser feito, é escolher bem os indicadores”

Moreira, Matheus
Isso decorre do fato simples que Deming já dizia:
“O que não é medido não é gerenciado”

Deming, William
O primeiro conjunto nesse processo de formulação dos indicadores é chamado de dados. Dados são
coletados e representam pontos isolados de fatos, não são base de decisão. Com um conjunto de dados, é
possível formular uma informação, que são qualitativas e ajudam na tomada de decisão. As principais
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informações, aquelas que queremos medir, são convertidas em indicadores, que são números
mensuráveis. Portanto, a geração de informação é muito importante, e precisamos buscar sempre ser
imparciais e corretos com os dados na tirada de informação. Portanto, é válido estudar sobre as seguintes
definições:
Falácia: Designa-se por falácia um raciocínio errado com aparência de verdadeiro.
É interessante aprender mais sobre falácia, pois é uma coisa extremamente presente no mundo, tanto não-
intencionalmente quanto intencionalmente.
Quando a falácia é feita sem intenção, é chamada de paralogismo. Quando feita intencionalmente, é
chamada sofisma.
Exemplo de falácia: Depois de Felipe dizer que o governo deveria investir mais em saúde e educação, Jader
respondeu dizendo estar surpreso que Felipe odeie tanto o Brasil, a ponto de querer deixar o nosso país
completamente indefeso, sem verba militar.
Nesse caso, a afirmação inicial não caracterizava, necessariamente, a conclusão final. Porém foi extrapolada
dessa forma, o que caracterizou a falácia. Pode parecer fazer sentido, mas não está logicamente correto.
Isso pode ocorrer na formulação de informações facilmente, se não prestarmos atenção. Por exemplo,
afirmar que uma Ej desenvolve os membros muito bem em suas áreas porque a empresa fez 30 projetos. É
uma falácia, pois se os projetos forem os mesmos, o desenvolvimento dos membros é limitado. É preciso
tomar cuidado com falácias para não assumir falsas verdades.
Silogismo: Designação de Aristóteles sobre a argumentação lógica perfeita.

É a construção de uma conclusão a partir de duas premissas verdadeiras:
Ex.: 1. Todo homem é mamífero.
2. Aristóteles é um homem.
3. Logo, Aristóteles é um mamífero.
Falácia silogística: Qualquer forma errada de conduzir a argumentação lógica perfeita.

Principal forma: Falsa premissa.
Ex.: 1. Se uma rua está molhada, choveu recentemente.

2. Minha rua está molhada.
3. Logo, choveu recentemente aqui.
Parece verdade, que a argumentação lógica está correta, porém a primeira premissa é falsa, pois a rua
molhada não significa necessariamente que foi chuva!
Ex.: 1. A prospecção por e-mail deu mais projetos para Ej x.
2. Precisamos ter mais projetos.
3. Prospectar por e-mail nos trará mais projetos.
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Parece verdade, porém a diferença de perfis de clientes pode fazer uma boa estratégia da Ej x ser ruim para
a nossa!
Portanto, precisamos prestar atenção as falácias silogísticas.
Tomando esses cuidados, diminui a chance de erros na formulação de informações. A partir das
informações, retiramos os indicadores que irão medir os resultados.
Desta forma, de um conjunto vasto de possibilidades, é necessário entender quais indicadores serão
utilizados. Portanto, antes de qualquer classificação, é importante entender o papel de cada indicador que
utilizamos na Núcleo, e depois explico as classificações!
IV.1.INDICADORES ESTRATÉGICOS
São os indicadores vinculados a estratégia geral da empresa. Dessa forma, temos dois tipos: indicadores
chaves da empresa, vinculados aos principais resultados da gestão; indicadores estratégicos das células,
vinculados as diretrizes de cada uma.
Desta forma, é fundamental que a escolha dos indicadores sejam orientadas a estratégia atual da
companhia.
ERRO GRAVE: Manter indicadores por muito tempo na empresa sem revisar!
ERRO GRAVE: Copiar indicadores dos amiguinhos porque deram certo lá!
Os indicadores são PERSONALIZADOS de cada empresa.
IV.2.INDICADORES DOS OKRs

São os indicadores vinculados aos OKRs trimestrais das células, acompanham as metas do OKR. Como as
metas dos OKRs variam, esses OKRs são variáveis.
Desta forma, esses indicadores são consequência das metas determinadas pelo OKR. A preocupação,
portanto, é se as metas são SMART.
IV.2.1. S.M.A.R.T.
As metas SMART são um tipo de metas consideradas ideais. Os indicadores que as acompanham podem ser
utilizados. É caracterizado como:
S-> Específico: A meta define muito bem o tema abordado;
M-> Mensurável: Podemos contabilizar de alguma forma;
A-> Atingível: Desafiante, porém de acordo com a realidade da empresa;
R-> Relevante: Coerente com o objetivo do indicador;
T-> Temporal: Expressa um tempo para ser cumprida.
IV.3.INDICADORES DE PROCESSO
Fechando os indicadores que utilizaremos, temos os indicadores de processo. Esses indicadores são de
responsabilidade pura do membro de qualidade que o acompanha, e mede o desempenho do processo,
identificando falhas ou gargalos (perda de tempo em um ponto).
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A definição desses indicadores se dá baseado nos indicadores estratégicos.

Lembra que na Núcleo trabalharemos com gestão por processos?
Isso significa que nossos processos tem que estar condizentes com a estratégia da empresa. Da mesma
forma, os indicadores de processos devem atender os indicadores estratégicos ou a estratégia.
Exemplo:
Indicador estratégico: Tempo de envio de proposta
Processo: Projeto Externo
Indicador do processo: Tempo de precificação do projeto
O indicador de processo vai mostrar se o processo esta ajudando ou atrapalhando a estratégia.

Legal né?
Maas, não se prendam a isso, os indicadores de processo podem ser feitos sem necessariamente estar
vinculados aos indicadores estratégicos, caso o consultor de qualidade visualize uma necessidade de
medição de outra coisa não contemplada nos indicadores. Quanto mais se sabe da estratégia e dos
processos, mais geniais e efetivos os indicadores de processo.
IV.4.RESUMO
Indicadores estratégicos: A partir da estratégia ou diretriz;
Indicadores de OKR: A partir das metas;
Indicadores de processo: A partir da estratégia e dos indicadores estratégicos.
“Saber o objetivo é fundamental. Não importa se você tem a melhor gestão do mundo, se não souber o que
medir, vai ter a melhor gestão do mundo trabalhando no que não importa”
Moreira, Matheus
Desta forma, pode-se entender que o sucesso da empresa depende de três fatores: A qualidade do
planejamento estratégico, a escolha dos indicadores e a execução. Esses três fatores precisam estar bem
sedimentados para um bom desempenho da empresa. Acertar em um não é suficiente.
IV.5.CLASSIFICAÇÕES
IV.5.1.QUANTO A FÓRMULA
Número – Quando o indicador expressa apenas um resultado.
EX.: Propostas enviadas no ano: 50 propostas.
Fração – Quando o indicador expressa uma relação. São os mais interessantes: uma relação acertada
produz informações muito relevantes.
Ex.: Conversão de proposta em projeto vindo do adwords / Conversão de proposta em projeto vindo da
prospecção.
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Seja a conversão de proposta em projeto do Adwords 5%;

Seja a conversão de proposta em projeto de prospecção 8%;
O indicador acima ficaria 5/8= 0.625
0.625<1
Isso implica que a taxa de conversão da prospecção é melhor.
Entretanto, realizar uma prospecção é mais trabalhoso que usar o Adwords, mas essa decisão fica com o
diretor da célula, o importante foi fornecer boas informações.
IV.5.2.SEGUNDO A FNQ, TAMBÉM QUANTO A FÓRMULA
Taxa: Indicador que se caracteriza pela divisão entre duas grandezas de mesma grandeza, portanto uma
razão, resultado entre 0 e 1. São multiplicados por 100 para a representação em porcentagem. São
considerados BONS.
Ex.: (Propostas comerciais fechadas/Propostas comerciais totais)*100 . Resultado adimensional.
Índice: Indicador de divisão entre grandezas diferentes, portanto são do tipo fração, podendo passar de 1.
São multiplicados ou não por 100 para a representação de porcentagem. São considerados IDEAIS.
Ex.: Tempo médio de envio de proposta. Resultado dimensional: dias/projeto
Ao traçar o indicador é interessante classificá-los nas quatro categorias acima para facilitar depois a
expressão deles em gráficos.
V.PDCA
O PDCA é uma metodologia desenvolvida para a melhoria contínua da organização. Passando por quatro
etapas, que formam um ciclo, é possível conduzir algo desde o começo até sua renovação. As etapas são:
PLAN (planejamento), DO (execução), CHECK (verificação) e ACT (ação).
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V.1.PLAN
• Identificação do problema;
• Levantamento das características do problema;
• Identificação das causas do problema;
• Desenvolvimento de planos de ação;
• Definição de metas;
• Definição dos métodos.
V.2.DO
• Executar o planejamento;
• Treinar e educar;
• Coletar dados paralelamente a execução;
• Manter fidelidade ao método;
• Se o método falhar, reinicie.
V.3.CHECK
• Recolher resultados;
• Compilar dados;
V.4.ACT
• Investigar falhas de execução;
• Avaliar melhorias ou correções ao método;
• Preparar para o recomeço do ciclo;
• Padronizar o que estiver válido;
VI.FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são mecanismos desenvolvidos pelos estudiosos da área para nos ajudar a
organizar os pensamentos, os dados, as informações, as causas e muitas outras coisas.
As sete principais ferramentas são: diagrama de ishikawa, fluxograma, folha de verificação, diagrama de
pareto, diagrama de dispersão e cartas de controle.
As principais que serão mencionadas aqui são as que já empregamos alguma vez na Núcleo ou que são
interessantes para a gente, visto que as originais foram desenvolvidas para processos industriais. Serão:
diagrama de Ishikawa, brainstorming, fluxograma, diagrama de pareto, 5w2h e 5 por quês.
VI.1.DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Também conhecido como diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe, é útil para se buscar uma solução
de algo muito amplo, afetado por diversas variáveis. No sentido original, haviam seis categorias fixas de
classificação das causas, que o Ishikawa havia identificado como as categorias que causavam problemas
produtivos. São elas: máquina, materiais, mão-de-obra, meio ambiente, métodos e medidas.
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Para o cenário de EJ, essas categorias mudam pela falta do caráter produtivo do negócio. Eu recomendo o
uso das seguintes categorias: Pessoas, processo, método e capacidade execucional, visando a nossa
realidade.
VI.2.BRAINSTORMING
Essa ferramenta é utilizada para levantamento de variáveis ou hipóteses. A ideia básica é que toda ideia
que vier a cabeça deve ser anotada no papel de controle, e em hipótese alguma deve ser julgada durante a
rodada de brainstorming. Não estamos procurando qualidade, e sim quantidade.
Essa ferramenta é comum de ser utilizada como fase anterior ao Ishikawa, levantando as hipóteses de
causas do problema central, para preencher as categorias do diagrama.
VI.3.FLUXOGRAMA
Desenho ou esquema que representa um processo. Será aprofundado no treinamento de processos.
VI.4.DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de pareto é bem interessante para priorizar ações, mas só pode ser usado com uma boa
quantidade de dados. Se baseia no princípio de pareto:
“Em 20% dos erros estão 80% do impacto”
Desta forma, o que deve ser feito no diagrama de pareto é buscar identificar, através dos dados, quais
fatores estão influenciando mais o problema. Claramente se percebe que as causas elencadas em um
Ishikawa poderiam ser contabilizadas (gerar dados), e depois passarem por um diagrama de pareto para
serem priorizadas.
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VI.5. 5W2H
Essa técnica permite controlar melhor as tarefas ou definições feitas na empresa ou em um grupo, a partir
de 7 tópicos que delimitam o objeto:
VI.6. 5 POR QUÊS

Essa técnica deve ser aplicada sempre que encontramos causas genéricas demais para alguma coisa. Dessa
forma, continuar perguntando por que instiga a pessoa a buscar a verdadeira razão. Quanto mais assertiva
for a identificação da causa, maiores as chances de encontrar uma solução real para o problema.
Ex.: Problema: Poucos membros se inscrevendo para Processo Seletivo.
Causa: Facebook pouco eficiente.
Causa seguinte: Baixo número de curtidas.
Causa seguinte: Falta de orientação ao material.
Causa seguinte: Não tem um plano de uso de redes sociais.
Essa causa é bem mais trabalhável que a primeira.
VII.CONCLUSÃO
Qualidade é uma área cada vez mais necessária no mundo competitivo que temos. Entretanto, para o caso
de uma EJ, a dose entre acertar na qualidade e não ser burocrático deve sempre ser pensada. O TQM é
muito claro, mais importante e eficiente do que ter uma equipe responsável pela qualidade, é ter a
qualidade intrínseca a todas as atividades e produtos na empresa.
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II.3.1.MEG (MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO)

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Indicador 1: (Serviços do portfólio atendidos no Adwors/Serviços do portfólio)*100

“Se tem algo importante a ser feito, é escolher bem os indicadores”

Isso decorre do fato simples que Deming já dizia:

“O que não é medido não é gerenciado”

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Falácia: Designa-se por falácia um raciocínio errado com aparência de verdadeiro.

Silogismo: Designação de Aristóteles sobre a argumentação lógica perfeita.

Falácia silogística: Qualquer forma errada de conduzir a argumentação lógica perfeita.

Ex.: 1. Se uma rua está molhada, choveu recentemente.

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A definição desses indicadores se dá baseado nos indicadores estratégicos.

O indicador de processo vai mostrar se o processo esta ajudando ou atrapalhando a estratégia.

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IV.5.2.SEGUNDO A FNQ, TAMBÉM QUANTO A FÓRMULA

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“Em 20% dos erros estão 80% do impacto”

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