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Rev. de 5 de fevereiro de 2016

FRANCESCA GINO

BRADLEY STAATS

Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos


no século XXI
Mary Caroline Tillman, sócia e líder da atividade de serviços financeiros global da Egon
Zehnder (EZ), olhou para o resumo de avaliações de candidatos (veja o Anexo 1) uma última vez
antes de ir para cada (veja a biografia de Tillman no Anexo 2). No dia seguinte, ela questionaria
o trabalho de planejamento de sucessão que a EZ estava fazendo para Dunnock Bank, uma
empresa de prestação de serviços financeiros global com sede no Reino Unido. Embora a maioria
do trabalho apoiasse a intuição do conselho sobre o cenário executivo, ela sabia que as
informações sobre Andrew Jennings e Catherine Schuyler provavelmente seriam controversas;
no entanto, ela acreditava que ambos tinham muito potencial.1

O conselho da Dunnock estava à procura de três candidatos para a sucessão do CEO, que
provavelmente aconteceria nos próximos três ou cinco anos. Os primeiros dois candidatos
provavelmente seriam os chefes mundiais atuais das empresas de banco de investimentos e varejo
da empresa. Jennings era amplamente visto como o terceiro candidato, considerando a sua
experiência na administração da menor divisão da empresa, banco comercial. No entanto, o
trabalho da EZ sugeriu que Schuyler merecia uma consideração semelhante. Schuyler havia
trabalhado como líder de empresas menores para a Dunnock em mercados emergentes.

Tillman sabia que ela seria questionada sobre a sua opinião, então ela organizou os seus
pontos de discussão antes da reunião. Além disso, ela achava que o conselho da Dunnock
provavelmente perguntaria se a EZ estaria disposta a assumir o trabalho de desenvolvimento e

A professora Francesca Gino e o Professor Bradley Staats (Universidade da Carolina do Norte, Kenan-
Flagler Business School) prepararam este caso. Ele foi revisado e aprovado antes da publicação de um
responsável da empresa. O desenvolvimento deste caso foi financiado por Harvard Business School e não
pela empresa. Certos detalhes ocultados. Os casos da HBS são desenvolvidos exclusivamente para
discussões em sala de aula. Os casos não têm por objetivo ser endossos, fontes de dados primários ou
ilustrações da gestão eficaz ou ineficaz.

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aprimoramento dessas pessoas com grande potencial, juntamente dos planos traçados pela EZ,
portanto, ela precisava ter uma resposta pronta.

Egon Zehndera2

Egon P.S. Zehnder fundou a Egon Zehnder International em 1964 (ela foi
subsequentemente renomeada para Egon Zehnder (EZ)). Depois de concluir o seu MBA, ele
trabalhou por três anos com publicidade, em seguida, cinco anos na empresa de recrutamento de
executivos a Spencer Stuart, onde abriu escritórios em Zurique, Frankfurt, Londres e Paris.
Zehnder tinha algumas diferenças filosóficas com Spencer Stuart sobre os princípios da empresa
que não eram, em sua opinião, “o cliente em primeiro lugar”. Portanto, ele decidiu abrir uma
empresa que desafiasse o status quo com o objetivo principal de ser um parceiro estratégico de
confiança na assessoria de clientes.

A aspiração levou à cobrança de um adiantamento fixo: pagar um salário os consultores e


parceiros da empresa, em vez de pagar por desempenho individual, e contratar consultores que já
tivessem carreiras bem-sucedidas na indústria e pudessem ser parceiros eficazes na discussão com
clientes. Durante os anos seguintes, Zehnder cuidadosamente expandiu a empresa, abrindo
escritórios no mundo todo e aumentando as atividades da empresa (veja uma linha de tempo no
Anexo 3). Até 2014, a EZ tinha mais de 400 consultores e mais de 400 pesquisadores trabalhando
em 68 escritórios em 41 países no mundo todo.

Em 1978, Egon Zehnder fez uma mudança significativa na estrutura de propriedade da


empresa. Até esse momento, ele era, individualmente, sócio majoritário da empresa. No entanto,
ele decidiu que, para que a empresa continuasse crescendo e evoluindo, seria melhor que ela fosse
estruturada como uma sociedade. Portanto, ele fez a distribuição, em partes iguais, entre todos os
sócios, e cada sócio recebeu um voto igual.b A EZ logo se tornou uma das cinco grandes empresas
de recrutamento de executivos (juntamente de Korn Ferry, Spencer Stuart, Heidrick & Struggles
e Russell Reynolds. Veja os detalhes no Anexo 4).13

Operações de pessoas

Durante a sua história, Egon Zehnder, bem como seus sócios e presidente subsequentes,
focou a organização nos seus sete valores principais, ou seja, ser uma empresa profissional,
pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e
orgulhosa do seu legado. (Veja um resumo desses valores da Egon Zehnder no Anexo 5.)

Contratação

Os consultores eram normalmente contratados após ter apresentado um desempenho bem-


sucedido em outros campos relacionados. Por exemplo, Mary Caroline Tillman passou 13 anos
na J.P. Morgan, eventualmente trabalhando como diretora-executiva e diretora operacional da
divisão de banco de investimentos antes de ir para a EZ. As funções de gestão de linha ou

a
Esta seção aborda Ashish Nanda e Kelly Morrell, “Strategic Review at Egon Zehnder International (A)”,
HBS No. 904-071 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004).

b
Zehnder originalmente recebeu as ações com direito a voto super majoritário para evitar qualquer desvio
significativo dos princípios da empresa. No entanto, ele subsequentemente desfez isso e distribuiu as suas
ações com direito a voto super majoritário aos sócios.

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consultoria administrativa nas indústrias visadas geralmente eram usadas como uma base útil para
o recrutamento na EZ. A empresa procurava pessoas de alto nível que tinha formação superior,
tal como um MBA ou PhD, porque ela queria encontrar consultores que pudessem sentar
imediatamente com um CEO e ter diálogos produtivos. Como resultado, a empresa evitava a
estrutura fortemente piramidal de bancos de investimento tradicionais e empresas de consultoria
administrativa.

A empresa estava sempre à procura de talentos de alta qualidade. Um consultor da EZ


descreveu o processo: “Alguém bateu no meu ombro e perguntou se eu tinha interesse em
pesquisa.” Uma vez que os candidatos eram identificados, o processo de entrevista e avaliação
era árduo. Normalmente, os candidatos seriam entrevistados 30 a 40 vezes em, pelo menos, três
escritórios diferentes. Tradicionalmente, a empresa havia focado as suas entrevistas na avaliação
de quatro critérios em todas as possíveis contratações:

1. Habilidades cognitivas: solução de problemas, raciocínio lógico e capacidade analítica.


2. Construção de relações de trabalho: saber trabalhar em equipe, ter autoconfiança,
presença e estilo, ser empático e um bom ouvinte, saber vender uma ideia, ter maturidade
e integridade.
3. Método Getting Things Done: ser proativo, com ímpeto, energia e um senso de urgência
que traz resultados, apresentar juízo e senso comum, ser independente, empreendedor e
imaginativo, ter potencial de liderança.
4. Aptidão pessoal: ter as qualidades de um amigo, colega de trabalho e parceiro, ser
honesto, aderir aos valores de alguém, ser motivado, sociável, ter um “brilho” e senso de
humor, ser modesto, ter uma vida pessoal plena e interesses pessoais, entender a empresa
e seus valores.2

Em 2015, Egon Zehnder continuou entrevistando todos os possíveis candidatos


pessoalmente. Mais no geral, durante a história da empresa, o atual CEO normalmente
entrevistava todos os candidatos. Zehnder descreveu o processo:

Quero me certificar de que todos os que contratamos são melhores que eu, de alguma
forma, mais inteligentes...

Embora provavelmente haja poucos “especialistas” que recomendariam isso, eu faço


perguntas bem pessoais quando entrevisto as pessoas. Se uma candidata for casada, por
exemplo, pode ser que eu pergunte como ela conheceu o seu marido e porque ela decidiu
se casar. Faço essas perguntas parcialmente porque elas são as únicas que sobram – os meus
colegas já fizeram todas as perguntas técnicas e profissionais. Mas eu também as faço
porque as respostas para perguntas pessoais geralmente podem me dizer quais são os
valores das pessoas e como elas fazem escolhas importantes.

Não há resposta certa ou errada para as minhas perguntas e as pessoas podem dar
respostas totalmente diferentes das que eu daria. Não estou procurando demonstrações de
brilho intelectual – os meus colegas já fizeram isso. O que estou procurando é integridade.
Quero respostas que me mostrem que a pessoa é calorosa, honesta e sincera. Essas
qualidades são importantes em uma sociedade colaborativa como a EZI. Quero entender as
pessoas ao máximo, pois elas poderão passar o resto das suas vidas profissionais na
empresa.”3

Ao refletir sobre a sua contratação, um sócio lembrou, “Eu tive pelo menos 35 entrevistas
diferentes e tive que visitar três outros escritórios, diferentes do que onde trabalharia. Você faz
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um tour global para ter uma ótima ideia da cultura da empresa. É uma cultura na qual você quer
mostrar que está fazendo a sua parte. Todos os números sobre projetos estão disponíveis a todos.
A qualquer momento, posso dizer quem está trabalhando no quê.”

A EZ sentia que a sua cultura exclusiva dava a ideia de que se engajaria em um erro do tipo
1 (rejeitar um bom candidato), em comparação a um erro do tipo 2 (aceitar um candidato ruim).
Portanto, se qualquer dois entrevistadores expressassem as suas reservas sobre um candidato, o
processo não continuaria com essa pessoa. Mesmo que o pipeline de candidatos fosse
cuidadosamente analisado para identificar candidatos promissores, somente aproximadamente
10% dos entrevistados eventualmente receberiam uma oferta de trabalho da empresa.

Quando as pessoas começavam a trabalhar na empresa, o seu objetivo era construir uma
carreira vitalícia e virar sócios. Como um sócio comentou, “É muito raro uma pessoa chegar ao
momento de ganhar uma promoção e não ser promovida. Porém, há uma autosseleção quando,
depois de dois ou três anos, as pessoas se dão conta de que não podem fazer isso.”
Aproximadamente 90% das pessoas que foram indicadas para a sociedade foram selecionadas.
Tradicionalmente, a permanência na EZ pairava nos números baixos e unitários, em uma indústria
onde 30% de rotatividade anual era normal. A concorrência frequentemente tentava recrutar os
consultores e parceiros da EZ; no entanto, eles raramente saíam. Como um consultor observou:

Quando comecei a trabalhar na EZ, não me tornei um caçador de talentos. Eu não faria
isso em nenhum outro lugar. Não fazemos cirurgia cerebral, mas pode ser difícil. Conheci
40 pessoas [no escritório dela] que têm os mesmos valores principais e pensam como eu.
Os consultores da EZ pensam nos seus trabalhos, eles não o consideram transacional. Este
é um lugar onde nunca paramos de aprender. Em uma indústria em que as pessoas
consideram transacional, esta empresa é muito diferente.

Outro consultor descreveu o processo: “Quando você finaliza o processo de recrutamento,


você teve muitas oportunidades para pensar se você realmente quer trabalhar na EZ. Inicialmente,
eu não tinha certeza se acreditava na cultura da EZ, mas depois você entende. Todos querem sentir
que estão contribuindo. Você se sente responsável pelos seus colegas e clientes.”

Remuneração

Assim como a EZ era a única na indústria de pesquisas para fazer pesquisas baseadas em
taxas fixas, em vez do percentual do salário futuro, a abordagem da empresa à remuneração
também era única. Para ambos os sócios e consultores, os bônus se baseavam no desempenho
geral da empresa, em vez da contribuição individual. A remuneração dos sócios consistia em
quatro componentes: salário base, bônus, dividendo e participação na EZ. Não havia bônus
baseado em retornos financeiros que um sócio trazia para a empresa, embora houvesse métricas
visadas – tais como pesquisas finalizadas – que eram observadas e discutidas anualmente com
chefes de escritórios e atividades, mesmo que as métricas não eram consideradas para a
remuneração. A participação era distribuída a todos os sócios em partes iguais. A valorização da
participação ao longo dos anos variava de 5% a 10%, dependendo dos valores que precisavam ser
investidos novamente na empresa. Ao se aposentar, os sócios tinha que vender a sua participação
de volta para a empresa pela taxa de mercado. Os bônus dos sócios eram normalmente calculados
de forma a gratificar o tempo de empresa como sócio, mas não se baseava no valor das vendas ou
localização geográfica do sócio.

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Consultores não sócios recebiam ambos um salário e um bônus anual. Assim como era com
os sócios, o bônus de um consultor não se baseava na contribuição financeira individual. Em vez
disso, os consultores eram avaliados nas suas contribuições aos colegas, à reputação da empresa
e seu desenvolvimento como consultores de pesquisa. Esses fatores eram levados em conta de
modo bem geral, a fim de incentivar um comportamento que ajudaria a atender os clientes e fazer
a empresa crescer.

Linhas de negócio

A EZ dividia o seu negócio em atividades e funções. As atividades incluíam: serviços


financeiros, tecnologia e comunicação, ciências humanas e serviços de atendimento à saúde,
consumidor, industrial, serviços, private equity e o setor público e social. Dentro de cada
atividade, havia outras divisões, conforme apropriado (ex. nos serviços financeiros, elas incluíam:
gestão de ativos, serviços financeiros de varejo, mercados e banco corporativo, seguro, private
equity, gestão patrimonial, gestão de riscos, tecnologia financeira e infraestrutura). As funções da
EZ incluíam: diretores financeiros, de recursos humanos, de tecnologia da informação, jurídicos,
regulatórios e de conformidade, de marketing, de cadeia de suprimentos, de sustentabilidade, de
comunicação e de assuntos públicos. A EZ achava que essas especializações eram úteis, já que
permitiam que sócios e consultores obtivessem um conhecimento especializado que era valioso
para os clientes. Frequentemente, as pessoas podiam ter uma especialização funcional e em
atividades. Especialistas funcionais e em atividades normalmente trabalhavam juntos em tarefas.

Recrutamento de executivos (executive search)

Em um nível alto, o trabalho da EZ podia ser dividido em duas categorias: (1) recrutamento
de executivos e (2) avaliação e desenvolvimento. Recrutamento de executivos era o trabalho que
a empresa foi fundada para fazer e, em 2014, foi responsável por aproximadamente 80% da receita
da empresa. Normalmente, a pesquisa focava em posições seniores dentro da empresa – um CEO
ou as pessoas subordinadas ao CEO. A pesquisa podia envolver preencher uma posição
imediatamente ou ajudar uma empresa com o planejamento de sucessão. Geralmente, um sócio
lideraria um recrutamento e atuaria como o contato principal para um cliente, mas pelo menos
dois, se não mais, consultores geralmente trabalhariam em um determinado recrutamento. Como
um sócio observou, “O cliente realmente quer que uma pessoa lidere o recrutamento, pois tem
interesse em desenvolver uma relação estreita com o cliente.” Outro comentou, “Confiança é um
componente importante na construção desse tipo de relação. O cliente precisa acreditar em mim,
como pessoa – além do fato de eu ser consultor da EZ. Autenticidade também é importante: ser
autêntico, estar presente e fazê-lo ver que você quer que o cliente tenha sucesso como empresa.”
Quando a busca era global (ex. conduzida na Europa e nos EUA), haveria um cliente em cada
país. O recrutamento na EZ era geralmente um processo de cinco etapas que incluía: (1) definição
e avaliação das necessidades, (2) identificação dos candidatos, (3) avaliações dos candidatos, (4)
conclusão e (5) integração.

Após ser contratada por um cliente, em primeiro lugar, a EZ tentaria entender os objetivos
da organização no recrutamento e estabeleceria uma especificação inicial. Como um sócio
explicou, “Fazemos isso para que haja clareza na organização. Eles têm que identificar os
objetivos principais para o futuro, bem como desafios e estratégias. E, em seguida, eles têm que
concordar energicamente com os objetivos identificados para que saibamos que estamos
trabalhando para atingir o mesmo objetivo e que eles estejam comprometidos com o processo.”
Depois de identificar os objetivos, os consultores da EZ determinariam a estratégia de pesquisa
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adequada para garantir que a empresa identifique os melhores candidatos possíveis. Isso
normalmente envolvia a combinação do banco de dados exclusivo de candidatos da organização,
a abordagem de pessoas ou fontes conhecidas que pudessem identificar candidatos e a realização
de pesquisas sobre uma determinada indústria para complementar as informações existentes.
Depois de fazer pesquisas rigorosas, uma lista inicial de candidatos era criada. A EZ não visava
em pessoas que ela tivesse encaminhado anteriormente. Como um sócio observou, “Nunca
tiraríamos nenhuma pessoa que ajudamos a colocar em uma empresa dessa empresa, a menos que
ela tivesse uma carta dizendo que está pronta para sair.” Após a identificação dos candidatos, os
consultores da EZ começariam a medir o interesse e o processo de avaliação.

Avaliação de candidatos

A avaliação dos candidatos era um processo detalhado na EZ. Ele normalmente envolvia
entrevistas com o candidato e subsequente exploração do seu histórico, bem como verificações
de referências, para avaliar e classificar o candidato com relação à sua experiência e
competências. Para evitar possíveis favoritismos, dois membros da EZ, em vez de apenas um,
geralmente faziam as entrevistas. Ao longo do tempo, o modelo da EZ foi desenvolvido para
incluir informações sobre o desempenho passado e disponibilidade atual (veja os detalhes nos
Anexos 6 e 7). As medidas de desempenho deviam contemplar as realizações das pessoas: qual
era a sua trajetória de longo prazo, bem como as experiências essenciais que haviam moldado
elas? A avaliação atual incluía quatro dimensões diferentes: (1) as competências necessárias para
a função e a organização, (2) identidade com respeito ao alinhamento da pessoa com a função
atual, (3) aptidão cultural para a pessoa e a nova organização, e (4) avaliação da personalidade
para examinar como os traços do candidato poderiam afetar o seu trabalho. A EZ havia gastado
tempo, dinheiro e capital intelectual significativo no desenvolvimento do seu modelo de
competência. Com o passar dos anos, ela identificou nove competências-chave, bem como
protocolos de avaliação para cada. As competências-chave incluíam:

- orientação estratégica – a capacidade de ter um raciocínio conceitual e analítico


complexo, amplo.

- introspecção do mercado – um forte entendimento do mercado e como ele afeta o negócio.

- liderança durante mudanças – a capacidade de transformar e alinhar uma organização em


torno de um novo objetivo.

- impacto do cliente – a paixão de atender o cliente.

- orientação comercial – identificar e trabalhar para obter oportunidades de negócio e


inventar novas formas de gerar negócios lucrativos habilmente, equilibrando retornos de
curto e longo prazo.

- orientação dos resultados – um comprometimento com a melhoria comprovada das


principais métricas comerciais.

- colaboração e influência – a capacidade de trabalhar de forma eficiente com os colegas


ou sócios, inclusive os que não estão na linha de comando.

- liderança de equipes – sucesso no foco, alinhamento e criação de grupos eficazes.

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- construção de competências organizacionais – vontade de melhorar a empresa, atraindo


e desenvolvendo grandes talentos.

Dependendo do tipo de recrutamento ou avaliação, a EZ geralmente focava nas quatro ou


cinco competências que eram mais relevantes para a posição. Além de avaliar as competências e
experiência passada do candidato, a EZ usava as entrevistas e verificações de referências para
avaliar os valores do candidato, que eram considerados um componente essencial da avaliação na
EZ. Isso significava avaliar o essencial, tal como honestidade e integridade, mas também
descobrir se o candidato tinha os mesmos valores da organização.

A EZ normalmente fornecia avaliações dos candidatos aos seus clientes e assessorava na


seleção final, antes de começar com as negociações (em alguns casos). Considerando que a
integração geralmente era um desafio para novos executivos, a EZ trabalhava estreitamente com
ambos os clientes e o executivo contratado para auxiliar na transição para a nova função. A
empresa desenvolveu um modelo chamado de “integração acelerada”, que focava nos primeiros
90 dias da pessoa. Ao focar em dimensões importantes, tais como se conectar com a cultura, criar
intenção estratégica e liderar a equipe, a EZ viu que podia ajudar as pessoas a ter mais sucesso.
Um estudo piloto recente mostrou que quase 80% dos candidatos contratados entre 2007 e 2012
ainda estavam na empresa que os havia contratado após dois anos e 25% deles haviam sido
promovidos. Embora não houvesse nenhum dado de toda a indústria disponível, esses números
eram significativamente maiores que as taxas informadas por clientes com relação ao seu
recrutamento.

O modelo de potencial

Apesar dos vários encaminhamentos bem-sucedidos ao longo dos anos, algumas pessoas
na EZ sentiam que faltava algo no modelo de avaliação. Os clientes pediam para que a empresa
identificasse pessoas com grande potencial e em quanto tempo a empresa poderia desenvolver
ainda mais as suas competências, mas a EZ não tinha respostas consistentes. Portanto, Karena
Strella (sócia) e outro consultor especialista juntaram as forças e abordaram Mark Byford, que
administrava o departamento de inovação para IP, o laboratório de liderança da EZ, e Ashley
Stephenson, líder do grupo de atividades para avaliação da gestão, para pedir o apoio e
financiamento de uma iniciativa que visava a criar um modelo de potencial. Strella e seu colega
não receberam pelas horas extras de trabalho dedicadas à sua iniciativa, que era um adicional ao
seu trabalho normal, mas receberam apoio em pesquisas e viagens e, mais importante, apoio
financeiro para a iniciativa. Strella descreveu como abordaram o processo:

Tínhamos certeza que teriam pesquisas que iríamos poder sintetizar e adotar “a melhor
das melhores” para a nossa abordagem, portanto, dissemos que levaria aproximadamente
três meses... Isso acabou virando uma jornada de dois anos. Para criar o modelo,
começamos com o que considerávamos a função mais difícil para obter sucesso – a de
CEO. Em seguida, mergulhamos nas pesquisas. No entanto, estava longe de acabar. Em
seguida, catalogamos o que conseguimos encontram nos jornais psicológicos, acadêmicos
atuais, textos famosos de negócios e entrevistamos CEOs bem-sucedidos e mal-
sucedidos. Posteriormente, entrevistamos os nossos colegas sobre como eles faziam a
seleção e avaliação de CEOs. Qual era a diferença entre CEOs bem-sucedidos e mal-
sucedidos? Não estávamos interessados em apenas ser selecionados para a função, mas
também na capacidade de criar valor sustentável.

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O trabalho foi intenso. Pegamos uma sala de conferências e forramos as paredes com
as nossas ideias. Criamos muitas hipóteses e, em seguida, tentamos de tudo para
desbancá-las. Quando chegamos a um modelo funcional, começamos a socializá-lo –
conversando com os CEOs iniciais novamente e muitas estrelas em ascensão, bem como
debatendo e testando-a internamente.

O modelo final consistiu em quatro dimensões:

- curiosidade – focada na busca proativa de entendimento por meio da obtenção de novas


ideias, experiências e informações. Essa curiosidade insaciável também significa que ele
ou ela pede feedback e age baseado nele.

- introspecção – processa uma vasta gama de informações de muitos tipos de fontes e usa
isso para moldar introspecções que fazem sentido de ambiguidade, vê o cenário completo
e define um caminho claro para ações transformadoras. Aqui é onde conceitualização,
criatividade e energia se encontram.

- engajamento – conecta-se com as pessoas porque elas têm as mesmas motivações,


prioridades e lógica. O seu entusiasmo, energia e senso de finalidade são contagiantes:
envolve os corações e mentes de outras pessoas para apresentar objetivos compartilhados
e benefícios mútuos. Ganha energia a partir da conexão autêntica com outras pessoas.

- determinação – gosta de um desafio, supera obstáculos e riscos com ingenuidade e


tenacidade. É autodisciplinada para focar e aceitar o desafio. No entanto, não deixa que a
força do objetivo final caia em mera teimosia.

De potencial para competência

Quando Strella e sua equipe chegaram a uma forma útil do modelo, eles determinaram
como ele se conectava ao modelo de competências e ficaram intrigados de que havia ligações
claras entre os traços, que significavam potencial, e a capacidade de desenvolver os
comportamentos nas suas competências executivas no nível mais alto. A essa altura, eles sentiram
que podiam começar a responder à pergunta sobre quem tinha um potencial inexplorado, quem
podia desenvolver quais competências mais facilmente e até que ponto eles podiam desenvolvê-
las. Strella lembrou, “Esse foi um momento decisivo para a equipe. Agora, podíamos ajudar as
pessoas e as organizações a desencadear potenciais inexplorados e focar nos seus recursos de
desenvolvimento da forma mais produtiva possível. Além disso, tínhamos um modelos que não
apenas fazia um sentido intuitivo, mas também estava totalmente fundamentado por pesquisas
psicológicas.”

Strella começou a usar o modelo de potencial na identificação de futuras boas


possibilidades por cliente. Um sócio observou: “O modelo de potencial dá a nós e aos nossos
clientes provas convincentes de que um candidato pode ser bom para o trabalho ou que lhe falta
experiência. Contanto que o candidato tenha potencial, ele provavelmente conseguirá compensar
o que lhe falta com as suas competências.” Outro sócio comentou, “A história é uma torrente e a
vida é um filme em constante mudança. No contexto de toda essa mudança, o potencial é
essencial. Você precisa do potencial para mudar, se adaptar e aprender.” Outro sócio acrescentou,
“As empresas focam demais no intelecto mas, se você estiver no 78º ou 82º percentil, o intelecto
pode não ser tão importante. Mas saber se as pessoas pode envolver as outras e se adaptar de
forma eficaz a circunstâncias que mudam parece ser muito mais importante.” De forma parecida,
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outro consultor observou, “O que eu acho que é realmente valioso sobre o modelo de potencial é
o fato de que áreas em desenvolvimento de potencial nos dá uma introspecção sobre porque a
pessoa pode não ter uma competência. Deparamo-nos com muitas situações em que competência
versus potencial entrou em discussão durante o recrutamento e o processo de seleção. A pessoa
sem competência, mas com mais potencial, acabava “ganhando”.”

Outro sócio observou, “Todas as quatro dimensões são importantes para avaliar o potencial
de um candidato, mas o turbo charger é a curiosidade. Ela permite que você amplie o seu
conhecimento e experiências, aprenda e cresça. Outro aspecto importante da curiosidade é a
autoconscientização.” O sócio continuou: “Quanto ao engajamento, trata-se da capacidade de a
pessoa seguir orientações. Elas são inspiradoras? Desde o início, você forma algumas opiniões e
impressões rápidas da pessoa que permite que você responda a perguntas como essa.” Tillman
refletiu sobre a importância de avaliação o engajamento:

“Vamos pegar o caso de serviços financeiros. Essa indústria não é tão atraente quanto
costumava ser, especialmente para mulheres que precisam fazer negócios maiores para exercer as
suas responsabilidades profissionais e pessoais. Uma consideração importante com relação à
permanência é ter líderes inspiradores e envolventes, que desenvolvem carreiras de outras pessoas
na organização. Além disso, nessa indústria, eventos inesperados o afetam o tempo todo. Como
você se prepara para tais desafios? E como você inspira as pessoas na organização para seguir o
seu exemplo? Como você se cerca de grandes talentos?”

Implementação

Eventualmente, quando a equipe de Strella sentiu que o modelo estava pronto, eles
começaram a usá-lo. Em recrutamentos de seniores, o potencial era avaliado por meio de uma
entrevista demorada com o candidato, bem como com outras pessoas que conheciam e
trabalhavam com o candidato. Os consultores da EZ foram cuidadosamente treinados na
realização de entrevistas a fim de obter informações sobre cada dimensão. A EZ sabia que o
favoritismo podia afetar a tomada de decisão e avaliação se os processos não fossem usados para
combater o risco. Problemas podiam surgir, como um sócio observou, “Se os candidatos tiverem
interesse e demonstrarem curiosidade, naturalmente gostaremos deles. Mas isso pode ser um
favoritismo. Por exemplo, às vezes, as pessoas não demonstram curiosidade nos primeiros
minutos de conversa e isso pode afetar o quanto gostaremos deles. Mas, na verdade, eles podem
ser ótimas opções para o trabalho.” Outro sócio acrescentou, “Como humanos, gostamos de
pessoas que são parecidas conosco. Esse é um favoritismo comum. Na EZ, tentamos nos desafiar
em áreas potenciais de favoritismo, mesmo em pontos sutis como gênero e raça. Por exemplo,
geralmente nos desafiamos se não temos uma mulher na lista de candidatos para apresentar aos
nossos clientes.” Um consultor reconheceu, “Claramente, gostar da pessoa e outros favoritismos
afetam o julgamento. Portanto, peço para que os meus colegas apontem isso se identificarem
algo.” Essa pessoa acrescentou, “Tento suspender o julgamento das pessoas até ter informações
boas sobre elas, mas é normalmente difícil para qualquer ser humano (inclusive membros da EZ)
não formar impressões rápidas logo depois de conversar com outras pessoas por alguns minutos.”

Para abordar isso estruturalmente, dois consultores fariam entrevistas juntos. Semelhante à
avaliação dos candidatos, as pessoas se juntariam para minimizar qualquer favoritismo ou
possível engano. Por exemplo, isso geralmente significava que um homem e uma mulher fariam
as entrevistas, considerando as diferentes perspectivas que o gênero poderia dar. Além disso,

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pessoas de grupos de atividades diferentes fariam as entrevistas juntas, porque elas geralmente
estariam acostumadas a avaliar sobre dimensões diferentes. Tillman explicou:

“Recentemente fiz uma avaliação de potencial para um banco global. Juntei-me a um sócio
do nosso grupo industrial. Ele tinha muita experiência com a avaliação de potencial, mas não com
serviços financeiros, ou seja, passamos horas até chegar ao resultado. Quando trabalhamos na
calibragem das nossas classificações, ele me pressionou para que eu defendesse cada pontuação.
E eu agradeço que o tenha feito. Quando apresentei os resultados ao conselho da empresa, acabei
passando mais de oito horas na frente deles. Eu compartilhei o que eles consideraram resultados
surpreendentes e, portanto, apresentei provas para explicar a alta classificação da pessoa, e eles
me pediam, “dê-me outra razão”, repetidamente.”

Ao refletir sobre o modelo de potencial, outros membros da EZ destacaram como entender


e avaliar candidatos exigia um equilíbrio delicado entre análise e intuição. Um sócio observou,
“Entender o que faz com que as pessoas atendam aos requisitos parcialmente se baseia em intuição
e parcialmente em análise. Uma boa abordagem é estruturar a sua intuição para que você possa
usá-la de forma sensata. O modelo de potencial nos dá essa oportunidade.” O sócio continuou,
“O que ajuda a administrar esse equilíbrio delicado é fazer espaço para reflexão. Passo muito
tempo avaliando pessoas e preciso de tempo para deixar que tudo entre na minha cabeça, para que
consiga ver as nuances.”

Embora o modelo baseado em entrevistas fosse prático para a avaliação de executivos, a


empresa também queria usar o modelo para outras funções, onde o tempo as entrevistas era
impraticável. Portanto, Strella e sua equipe focaram na criação de uma medida psicométrica que
pudesse capturar as dimensões de potencial de maneira válida, confiável e, quem sabe, mais
rápida. A equipe se reuniu com um psicometrista e embarcou na criação de uma ferramenta
psicométrica. Eles também queriam responder à pergunta de com que rapidez o potencial de grupo
C futuro podia ser identificado. Eles se juntaram a programas importantes de MBA para aplicar
o teste nos seus alunos, embora a sua capacidade preditiva envolvesse um estudo longitudinal e
demorasse mais para avaliar, conforme os alunos avançavam nas suas carreiras.

Ao usar o modelo de potencial da EZ, Strella concluiu que pessoas diferentes normalmente
se destacavam em comparação às que eram identificadas tradicionalmente. Nos dados que a EZ
havia coletado até então com a utilização do modelo de potencial, havia uma tendência clara nos
resultados, por meio dos quais o grupo de talentos ficou mais diversificado. Isso aconteceu porque
os critérios que a organização estava usando para considerar talentos estavam mais amplos e,
portanto, mais inclusivos.

Avaliação e desenvolvimento

Embora o recrutamento continuasse sendo responsável pela maioria do lucro, uma parte
crescente do negócio da EZ contemplava o desenvolvimento e a avaliação. Como um consultor
disse, “Há um valor intangível para a avaliação. Se acreditarmos que a introspecção é realmente
importante para o que fazemos, investir em introspecção resultará em clientes que nos enxergam
como assessores confiáveis.” A avaliação surgiu de forma orgânica conforme os clientes pediam
para que a EZ implantasse os seus modelos sofisticados de avaliação na investigação da gestão
de uma empresa. Os clientes se preocupavam se futuros líderes poderiam atender às exigências
de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Esses pedidos pareciam chegar
com mais frequência até 2015, conforme estudos sugeriam que o talento administrativo era um
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obstáculo. As próprias pesquisas da EZ revelaram que esse problema era provocado por três
tendências:

- globalização: uma necessidade crescente de talento no mundo em desenvolvimento era


atendida por uma falta de líderes bem-treinados, experientes e com grande potencial.

- demografia: especialmente nações desenvolvidas estavam sofrendo com o


envelhecimento da população e, dessa forma, estava faltando líderes jovens.

- pipeline: uma escassez geral de talento estava sendo sentida no mundo todo – por
exemplo, uma pesquisa da PWC de 2014 em 68 países constatou que 635 se preocupavam
com a disponibilidade de competências em seu pipeline administrativo.

Depois que a EZ finalizava as avaliações, os clientes pediam ajuda na liderança e


desenvolvimento de pessoas, para que elas pudessem melhorar essas dimensões. Uma avaliação
se parecia com uma pesquisa em várias formas; no entanto, o processo focava internamente. Os
consultores da EZ entrevistavam executivos e outras pessoas que os conheciam bem, a fim de
avaliar o seu desempenho passado, disponibilidade atual e potencial futuro. Além disso, os
executivos faziam avaliações de personalidade, tais como a avaliação de Hogan e o questionário
16PF.

Depois que todas as informações eram coletadas, os consultores da EZ elaboravam


relatórios sobre as pessoas. Um consultor observou: “A pontuação não é a chave para o
desenvolvimento, – ela pode ser um problema – a chave é o feedback sobre como chegamos à
pontuação.” Outro consultor comentou, “Pessoalmente, acredito que o desenvolvimento dos seus
pontos fortes faz com que você evolua e consiga administrar os seus pontos fracos.”

Tradicionalmente, no recrutamento, era aí onde o processo parava. Os relatórios eram


dados aos clientes e, em seguida, avaliados. No entanto, na avaliação, o objetivo não era apenas
identificar o talento, pontos fortes e fracos da pessoa, mas também ajudar as pessoas a evoluir e
aprender. Em muitas formas, isso exigiu uma reconceitualização da EZ. Jill Ader, sócio e membro
do conselho, explicou, “Os clientes nos vêem no espaço de desenvolvimento de liderança.
Definimo-nos de forma mais simples que a forma com a qual os nossos clientes queriam nos ver.
Considerava-nos consultores de recrutamento. Estávamos em meio a uma crise de identidade,
mas os clientes nos pressionavam para nos enxergarmos de forma mais ampla.”

Piloto testando a avaliação em si próprios

Na EZ, a decisão era tomada para juntar a inovação em áreas de atividades ao


desenvolvimento de sócios. O objetivo era acelerar a mudança e apoiar uma nova mentalidade,
conforme a EZ tentava ampliar os seus serviços em resposta às necessidades dos clientes. A
hipótese era que, ao investir no crescimento pessoal dos sócios, - para que eles vivenciassem o
desenvolvimento adulto em primeira mão – isso incentivaria os consultores a ficarem mais atentos
ao assessorar clientes quanto ao desenvolvimento dos seus principais líderes e equipes. Com o
apoio do presidente Damien O’Brien, Ader e Elaine Yew, membro do Comitê executivo,
montaram a equipe de competências de desenvolvimento para preparar o caminho.

O primeiro passo era encontram um parceiro externo que pudesse ajudar a moldar e
apresentar um programa de desenvolvimento de sócios. A equipe se conectou à Mobius,
especialistas no desenvolvimento, e, juntamente de Laurence Monnery, um sócio, começou a
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moldar o que chamariam de programa Voyager, que, até 2015, foi apresentado à metade dos
sócios da empresa. o objetivo era chegar a um nível mais alto de autoconscientização para
melhorar as interações com os clientes, colegas e pessoais – porque, como um sócio observou,
“afinal de contas, este é um negócio de pessoas.” O primeiro fórum de quatro dias se mostrou
autotransformador para muitos sócios, o que foi complementado por um segundo fórum para
aplicar as introspecções em um contexto de clientes. A EZ sempre havia tido orgulho e protegido
a sua cultura e a equipe de liderança acreditava que o programa Voyager evoluído essa cultura.
Um sócio comentou, “Uma colaboração mais estreita para resolver as necessidades dos clientes é
uma fonte de vantagem competitiva que é difícil de copiar.”

Em paralelo, uma equipe de consultores do mundo todo, liderada por Jens Riedel (sócio),
foi solicitada a levar a oferta de clientes da EZ além da avaliação e acrescentar o desenvolvimento
dos principais líderes. Como o potencial havia se tornado uma parte essencial da avaliação da EZ,
os clientes começaram e envolver os consultores da EZ em como melhor exteriorizar esse
potencial que eles haviam identificado. Depois de conversar com líderes em desenvolvimento de
liderança e formação adulta fora da empresa, a equipe de Riedel desenvolveu uma abordagem
exclusiva que uniu o forte entendimento comercial de consultores da EZ, seu conhecimento para
identificar bons líderes aos seus anos de experiência colocando executivos seniores em suas
carreiras e jornada pessoal. Diferente de outros participantes no campo de desenvolvimento de
liderança, a abordagem da equipe não privilegiava nenhum tipo de intervenção (ex. experiências
no trabalho, orientação ou coaching, formação de executivos).

Inicialmente, a equipe focou exclusivamente nas necessidades de desenvolvimento do


executivo específico para elaborar um roteiro de desenvolvimento individual. “O
desenvolvimento de executivos é altamente complexo e multidimensional. Acreditamos ter uma
forte função para desempenhar no atendimento das necessidades dos nossos clientes em direção
a uma abordagem mais integrada ao desenvolvimento”, disse Riedel. Quando o assunto era
identificar os provedores de intervenções específicas, a equipe optou pela melhor abordagem que
levava a parcerias com terceiros selecionados. Algumas intervenções eram feitas por consultores
da EZ, algumas por equipes de consultores da EZ com outros provedores e algumas totalmente
por outros provedores, ex. na formação de executivos ou treinamento de mídia.

Por exemplo, nos programas de evolução de executivos, a EZ faz parceira com o professor
Robert Kegan da Harvard Graduate School of Education para superar “imunidades à mudança”
individualmente ou em equipe e novamente com a Mobius, para fazer o desenvolvimento do líder
sênior/sucessão do CEO. O acesso a esses programas eram por convite. Eles incluíam um curso
intensivo de uma semana e um plano, onde cada participante trabalhava com um assessor de
desenvolvimento da EZ durante um ano. Esses eram exemplos de como a EZ estava ampliando
os seus serviços para responder às necessidades dos clientes e se posicionar de forma a atender a
gama completa de necessidades dos clientes no campo da liderança.

No entanto, não havia apoio global e algumas perguntas persistiam, pois alguns sentiam
que havia uma mentalidade implícita em torno da empresa que, “se você não estivesse trabalhando
com recrutamento, então você não estava agregando valor à organização.” Ao refletir sobre o
futuro da EZ e indústria de forma mais geral, um consultor observou, “O recrutamento é vital para
o que fazemos e sempre será. Tudo vai mudar na profissão de recrutamento, exceto a necessidade
de potencial.” Outros membros da EZ destacaram desafios diferentes. Por exemplo, um consultor
disse, “Pelo menos nos Estados Unidos, existe uma percepção de alguns de que o envolvimento
com a avaliação e o recrutamento leva a conflitos de interesses. E, no mundo todo, existe uma
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forte crença de que você precisa ser um especialista. Você não pode ser bom em ambos como
empresa.” Esse consultor também comentou, “Em determinado nível, temos um problema de
identidade interno na EZ. Às vezes, pode haver uma diferença de opiniões sobre se a nossa
avaliação melhora as nossas competências de recrutamento.” As taxas que a empresa cobrava pela
realização de avaliações de executivos seniores podiam gerar a mesma taxa de cobrança média
por consultor que o trabalho de recrutamento de executivos.

Próximos passos

Tillman olhou para o relatório uma última vez. Qual candidato ela deve recomendar? E ela
deve assumir o trabalho de desenvolvimento para Dunnock? Finalmente, esse trabalho de
desenvolvimento evitaria que a EZ fizesse um recrutamento externo no futuro?

Anexo 1 Resumos de avaliações de candidatos

Passado Passado
Trajetória de longo prazo Trajetória de longo prazo

Experiência essencial Experiência essencial

Presente Presente

Orientação estratégica Orientação estratégica

Introspecção de mercado Introspecção de mercado

Liderança durante mudanças Liderança durante mudanças

Impacto do cliente Impacto do cliente

Orientação de resultados Orientação de resultados

Colaboração e influência Colaboração e influência

Liderança de equipes Liderança de equipes

Des. de comp. organizacional Des. de comp. organizacional

Orientação comercial Orientação comercial

Futuro Futuro

Curiosidade Curiosidade

Introspecção Introspecção

Engajamento Engajamento

Determinação Determinação

Fonte: documentos da empresa.

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Anexo 2 Histórico de Mary Caroline Tillman

1980-82: Mary Caroline Tillman foi professora de patinação artística na Austrália durante dois
anos. (Ela ainda patina, ocasionalmente, mas só por diversão.)

1985: bacharel em comércio, Universidade de Alberta

1987: MBA, Richard Ivey School of Business, Universidade de Western Ontario

1987: JP Morgan, associada, finanças corporativas, Toronto

1988: JP Morgan, vice-presidente, consultas, Nova Iorque

1992: JP Morgan, banco de investimentos, Londres

1995: diretora-executiva e diretora operacional do negócio de banco de investimentos europeu


da JP Morgan e membro da Investment Banking ExCo, Londres

2003: Egon Zehnder, chefe de atividades do banco de investimentos, Londres

2011: Egon Zehnder, chefe de serviços financeiros globais, Londres

Filhos (em 2015): três – 13, 19 e 21 anos de idade

Livro preferido: Desejo e Reparação

Filme preferido: O Franco Atirador

Fonte: documentos da empresa.

Anexo 3 Linha de tempo da Egon Zehnder

1964: primeiro escritório em Zurique

1968: inauguração dos escritórios em Paris e Bruxelas

1970: inauguração dos escritórios em Copenhagen e Londres

1971: inauguração do escritório em Tóquio – primeiro escritório fora da Europa

1975: inauguração do escritório em São Paulo – primeiro escritório na América Latina

1977: inauguração do escritório em Nova Iorque – primeiro escritório nos EUA

1978: o fundador Egon P.S. Zehnder transforma a empresa em uma sociedade internacional

1982: inauguração do escritório na Cidade do México

1984: inauguração do escritório em Buenos Aires

1992: inauguração dos escritórios em Budapeste e Praga

1994: lançamento da atividade de avaliação da gestão

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1994: aquisição da PRO NED, lançamento da atividade de consultoria da diretoria

1996: formalização de grupos de atividades por setor

2000: o fundador Egon P.S. Zehnder se aposenta, A. Daniel Meiland é eleito presidente

2003: inauguração do escritório em Seul

2005: inauguração do escritório em Dubai

2006: John J. Grumbar é eleito presidente

2010: Damien O’Brien eleito presidente

2012: inauguração do escritório em Johanesburgo, primeiro escritório africano

Fonte: Egon Zehnder - http://www.egonzehnder.com/about-us/firm-history.html, acessado em setembro


de 2015.

Anexo 4 Receitas de recrutamentos de executivos globais em 2013

1. US$ 1.008 milhões – Korn Ferry


2. US$ 698 milhões – Spencer Stuart
3. US$ 692 milhões – Egon Zehnder
4. US$ 494 milhões – Heidrick & Struggles
5. US$ 491 milhões – Russell Reynolds Associates

Fonte: revisão de recrutamentos de executivos de 2014.

Anexo 5 Valores da Egon Zehnder

Acima de tudo, acreditamos que os clientes vêm em primeiro lugar em tudo o que fazemos. A
empresa vem em segundo lugar. Os profissionais vêm em terceiro lugar.

Em segundo lugar, prometemos seguir uma abordagem profissional ao recrutamento de


executivos. Cobramos uma taxa fixa dos nossos clientes, com base no escopo geográfico,
complexidade e valor. Não aceitamos comissões de contingência e as nossas taxas não são
calculadas como um percentual da receita dos encaminhamentos.

Em terceiro lugar, somos uma empresa, não somos uma coleção de centros de lucro distintos.
Acreditamos no impacto coletivo e nos pontos fortes da empresa como um todo.

Em quarto lugar, acreditamos na aderência aos padrões éticos mais altos. Mantemos a maior
confidencialidade com os clientes e candidatos e prometemos agir de forma simples, justa e
honesta.

Em quinto lugar, a empresa pertence integralmente e igualmente aos sócios. Isso inclui, entre
outros, não ter pessoas de fora no nosso conselho.

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Em sexto lugar, prometemos cultivar um ambiente que seja altamente atraente para
profissionais de verdade, que tiverem um desempenho excelente nas suas carreiras passadas. Os
nossos padrões de recrutamento são os mais altos da área.

Por último, mas não menos importante, acreditamos que os nossos consultores devem ter
uma carreira vitalícia dentro da nossa empresa. Pode ser que seja muito difícil de entrar, mas
uma vez dentro, não existe up or out.

Fonte: “Strategic Review at Egon Zehnder International (A)” HBS No. 904-071, pp. 2–3.

Anexo 6 Estrutura de avaliação da Egon Zehnder

PASSADO Trajetória de Cobre realizações ou eventos semelhantes durante uma carreira, valor criado, qualidade geral e
longo prazo consistência no desempenho durante toda a carreira
(Desempenho)
Experiência
Resultados passados Experiência de liderança funcional e comercial em termos de complexidade e amplitude
essencial

Competências As competências de liderança necessárias para a função/organização/cultura


PRESENTE

(Disponibilidade)
Identidade O ponto até o qual uma pessoa vê alinhamento com a sua função atual
Encaixe entre
requisitos da Aptidão
O grau de “aptidão” entre a pessoa e a organização
função e estado
cultural
atual Análise dos traços de personalidade do executivo e como eles podem afetar o seu estilo de trabalhar
Personalidade

FUTURO Aprendizagem e mudança, busca de novas informações, ideias, experiências e uma renovação
Curiosidade
constante da pessoa em um nível intelectual, experimental e pessoal
(Potencial)
Entendimento de informações complexas, descoberta de novas introspecções que transformam
Traços que Introspecção opiniões passadas ou estabelecem novas direções
preveem a
magnitude e Empatia, entendimento do impacto em outras pessoas. Autoconscientização e capacidade para
Engajamento canalizar emoções para inspirar o comprometimento mútuo com outras pessoas
velocidade do
desenvolvimento
Determinação Vontade de atingir o objetivo de escopo substancial e dificuldade apesar dos desafios

Fonte: Egon Zehnder.

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Anexo 7 Exemplo: comportamentos e competência escalada para orientação estratégica

Os objetivos de níveis podem ser estabelecidos para funções diferentes. Isso


permite uma comparação entre a competência atual e o nível desejado para a
Desenvolve uma
função atual e/ou função desejada estratégia de evolução
Cria uma estratégia ou corporativa
corporativa de alto multinegócio em um
Alvo Muda a estratégia do impacto ambiente complexo
negócio além da
Analisa e define uma própria área
estratégia para vários anos
Articula prioridades e baseada no mercado para a
cenários para diversos própria área
Define o próprio plano anos
dentro da grande
Entende problemas estratégia Orientação estratégica
imediatos

Fonte: Egon Zehnder.

Observações finais

1 “Searching for Answers”, The Economist, 24 de agosto de 2013,


http://www.economist.com/news/business/21584040-times-are-tough-some-headhunters-searching-
answers.

2 Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (Nova Iorque: Bantam Books, 1998), p. 310.

3 “Strategic Review at Egon Zehnder International (A)” HBS No. 904-071, pp. 10-11.

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