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FRANCESCA GINO
BRADLEY STAATS
O conselho da Dunnock estava à procura de três candidatos para a sucessão do CEO, que
provavelmente aconteceria nos próximos três ou cinco anos. Os primeiros dois candidatos
provavelmente seriam os chefes mundiais atuais das empresas de banco de investimentos e varejo
da empresa. Jennings era amplamente visto como o terceiro candidato, considerando a sua
experiência na administração da menor divisão da empresa, banco comercial. No entanto, o
trabalho da EZ sugeriu que Schuyler merecia uma consideração semelhante. Schuyler havia
trabalhado como líder de empresas menores para a Dunnock em mercados emergentes.
Tillman sabia que ela seria questionada sobre a sua opinião, então ela organizou os seus
pontos de discussão antes da reunião. Além disso, ela achava que o conselho da Dunnock
provavelmente perguntaria se a EZ estaria disposta a assumir o trabalho de desenvolvimento e
A professora Francesca Gino e o Professor Bradley Staats (Universidade da Carolina do Norte, Kenan-
Flagler Business School) prepararam este caso. Ele foi revisado e aprovado antes da publicação de um
responsável da empresa. O desenvolvimento deste caso foi financiado por Harvard Business School e não
pela empresa. Certos detalhes ocultados. Os casos da HBS são desenvolvidos exclusivamente para
discussões em sala de aula. Os casos não têm por objetivo ser endossos, fontes de dados primários ou
ilustrações da gestão eficaz ou ineficaz.
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aprimoramento dessas pessoas com grande potencial, juntamente dos planos traçados pela EZ,
portanto, ela precisava ter uma resposta pronta.
Egon Zehndera2
Egon P.S. Zehnder fundou a Egon Zehnder International em 1964 (ela foi
subsequentemente renomeada para Egon Zehnder (EZ)). Depois de concluir o seu MBA, ele
trabalhou por três anos com publicidade, em seguida, cinco anos na empresa de recrutamento de
executivos a Spencer Stuart, onde abriu escritórios em Zurique, Frankfurt, Londres e Paris.
Zehnder tinha algumas diferenças filosóficas com Spencer Stuart sobre os princípios da empresa
que não eram, em sua opinião, “o cliente em primeiro lugar”. Portanto, ele decidiu abrir uma
empresa que desafiasse o status quo com o objetivo principal de ser um parceiro estratégico de
confiança na assessoria de clientes.
Operações de pessoas
Durante a sua história, Egon Zehnder, bem como seus sócios e presidente subsequentes,
focou a organização nos seus sete valores principais, ou seja, ser uma empresa profissional,
pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e
orgulhosa do seu legado. (Veja um resumo desses valores da Egon Zehnder no Anexo 5.)
Contratação
a
Esta seção aborda Ashish Nanda e Kelly Morrell, “Strategic Review at Egon Zehnder International (A)”,
HBS No. 904-071 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004).
b
Zehnder originalmente recebeu as ações com direito a voto super majoritário para evitar qualquer desvio
significativo dos princípios da empresa. No entanto, ele subsequentemente desfez isso e distribuiu as suas
ações com direito a voto super majoritário aos sócios.
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consultoria administrativa nas indústrias visadas geralmente eram usadas como uma base útil para
o recrutamento na EZ. A empresa procurava pessoas de alto nível que tinha formação superior,
tal como um MBA ou PhD, porque ela queria encontrar consultores que pudessem sentar
imediatamente com um CEO e ter diálogos produtivos. Como resultado, a empresa evitava a
estrutura fortemente piramidal de bancos de investimento tradicionais e empresas de consultoria
administrativa.
Quero me certificar de que todos os que contratamos são melhores que eu, de alguma
forma, mais inteligentes...
Não há resposta certa ou errada para as minhas perguntas e as pessoas podem dar
respostas totalmente diferentes das que eu daria. Não estou procurando demonstrações de
brilho intelectual – os meus colegas já fizeram isso. O que estou procurando é integridade.
Quero respostas que me mostrem que a pessoa é calorosa, honesta e sincera. Essas
qualidades são importantes em uma sociedade colaborativa como a EZI. Quero entender as
pessoas ao máximo, pois elas poderão passar o resto das suas vidas profissionais na
empresa.”3
Ao refletir sobre a sua contratação, um sócio lembrou, “Eu tive pelo menos 35 entrevistas
diferentes e tive que visitar três outros escritórios, diferentes do que onde trabalharia. Você faz
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um tour global para ter uma ótima ideia da cultura da empresa. É uma cultura na qual você quer
mostrar que está fazendo a sua parte. Todos os números sobre projetos estão disponíveis a todos.
A qualquer momento, posso dizer quem está trabalhando no quê.”
A EZ sentia que a sua cultura exclusiva dava a ideia de que se engajaria em um erro do tipo
1 (rejeitar um bom candidato), em comparação a um erro do tipo 2 (aceitar um candidato ruim).
Portanto, se qualquer dois entrevistadores expressassem as suas reservas sobre um candidato, o
processo não continuaria com essa pessoa. Mesmo que o pipeline de candidatos fosse
cuidadosamente analisado para identificar candidatos promissores, somente aproximadamente
10% dos entrevistados eventualmente receberiam uma oferta de trabalho da empresa.
Quando as pessoas começavam a trabalhar na empresa, o seu objetivo era construir uma
carreira vitalícia e virar sócios. Como um sócio comentou, “É muito raro uma pessoa chegar ao
momento de ganhar uma promoção e não ser promovida. Porém, há uma autosseleção quando,
depois de dois ou três anos, as pessoas se dão conta de que não podem fazer isso.”
Aproximadamente 90% das pessoas que foram indicadas para a sociedade foram selecionadas.
Tradicionalmente, a permanência na EZ pairava nos números baixos e unitários, em uma indústria
onde 30% de rotatividade anual era normal. A concorrência frequentemente tentava recrutar os
consultores e parceiros da EZ; no entanto, eles raramente saíam. Como um consultor observou:
Quando comecei a trabalhar na EZ, não me tornei um caçador de talentos. Eu não faria
isso em nenhum outro lugar. Não fazemos cirurgia cerebral, mas pode ser difícil. Conheci
40 pessoas [no escritório dela] que têm os mesmos valores principais e pensam como eu.
Os consultores da EZ pensam nos seus trabalhos, eles não o consideram transacional. Este
é um lugar onde nunca paramos de aprender. Em uma indústria em que as pessoas
consideram transacional, esta empresa é muito diferente.
Remuneração
Assim como a EZ era a única na indústria de pesquisas para fazer pesquisas baseadas em
taxas fixas, em vez do percentual do salário futuro, a abordagem da empresa à remuneração
também era única. Para ambos os sócios e consultores, os bônus se baseavam no desempenho
geral da empresa, em vez da contribuição individual. A remuneração dos sócios consistia em
quatro componentes: salário base, bônus, dividendo e participação na EZ. Não havia bônus
baseado em retornos financeiros que um sócio trazia para a empresa, embora houvesse métricas
visadas – tais como pesquisas finalizadas – que eram observadas e discutidas anualmente com
chefes de escritórios e atividades, mesmo que as métricas não eram consideradas para a
remuneração. A participação era distribuída a todos os sócios em partes iguais. A valorização da
participação ao longo dos anos variava de 5% a 10%, dependendo dos valores que precisavam ser
investidos novamente na empresa. Ao se aposentar, os sócios tinha que vender a sua participação
de volta para a empresa pela taxa de mercado. Os bônus dos sócios eram normalmente calculados
de forma a gratificar o tempo de empresa como sócio, mas não se baseava no valor das vendas ou
localização geográfica do sócio.
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Consultores não sócios recebiam ambos um salário e um bônus anual. Assim como era com
os sócios, o bônus de um consultor não se baseava na contribuição financeira individual. Em vez
disso, os consultores eram avaliados nas suas contribuições aos colegas, à reputação da empresa
e seu desenvolvimento como consultores de pesquisa. Esses fatores eram levados em conta de
modo bem geral, a fim de incentivar um comportamento que ajudaria a atender os clientes e fazer
a empresa crescer.
Linhas de negócio
Em um nível alto, o trabalho da EZ podia ser dividido em duas categorias: (1) recrutamento
de executivos e (2) avaliação e desenvolvimento. Recrutamento de executivos era o trabalho que
a empresa foi fundada para fazer e, em 2014, foi responsável por aproximadamente 80% da receita
da empresa. Normalmente, a pesquisa focava em posições seniores dentro da empresa – um CEO
ou as pessoas subordinadas ao CEO. A pesquisa podia envolver preencher uma posição
imediatamente ou ajudar uma empresa com o planejamento de sucessão. Geralmente, um sócio
lideraria um recrutamento e atuaria como o contato principal para um cliente, mas pelo menos
dois, se não mais, consultores geralmente trabalhariam em um determinado recrutamento. Como
um sócio observou, “O cliente realmente quer que uma pessoa lidere o recrutamento, pois tem
interesse em desenvolver uma relação estreita com o cliente.” Outro comentou, “Confiança é um
componente importante na construção desse tipo de relação. O cliente precisa acreditar em mim,
como pessoa – além do fato de eu ser consultor da EZ. Autenticidade também é importante: ser
autêntico, estar presente e fazê-lo ver que você quer que o cliente tenha sucesso como empresa.”
Quando a busca era global (ex. conduzida na Europa e nos EUA), haveria um cliente em cada
país. O recrutamento na EZ era geralmente um processo de cinco etapas que incluía: (1) definição
e avaliação das necessidades, (2) identificação dos candidatos, (3) avaliações dos candidatos, (4)
conclusão e (5) integração.
Após ser contratada por um cliente, em primeiro lugar, a EZ tentaria entender os objetivos
da organização no recrutamento e estabeleceria uma especificação inicial. Como um sócio
explicou, “Fazemos isso para que haja clareza na organização. Eles têm que identificar os
objetivos principais para o futuro, bem como desafios e estratégias. E, em seguida, eles têm que
concordar energicamente com os objetivos identificados para que saibamos que estamos
trabalhando para atingir o mesmo objetivo e que eles estejam comprometidos com o processo.”
Depois de identificar os objetivos, os consultores da EZ determinariam a estratégia de pesquisa
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adequada para garantir que a empresa identifique os melhores candidatos possíveis. Isso
normalmente envolvia a combinação do banco de dados exclusivo de candidatos da organização,
a abordagem de pessoas ou fontes conhecidas que pudessem identificar candidatos e a realização
de pesquisas sobre uma determinada indústria para complementar as informações existentes.
Depois de fazer pesquisas rigorosas, uma lista inicial de candidatos era criada. A EZ não visava
em pessoas que ela tivesse encaminhado anteriormente. Como um sócio observou, “Nunca
tiraríamos nenhuma pessoa que ajudamos a colocar em uma empresa dessa empresa, a menos que
ela tivesse uma carta dizendo que está pronta para sair.” Após a identificação dos candidatos, os
consultores da EZ começariam a medir o interesse e o processo de avaliação.
Avaliação de candidatos
A avaliação dos candidatos era um processo detalhado na EZ. Ele normalmente envolvia
entrevistas com o candidato e subsequente exploração do seu histórico, bem como verificações
de referências, para avaliar e classificar o candidato com relação à sua experiência e
competências. Para evitar possíveis favoritismos, dois membros da EZ, em vez de apenas um,
geralmente faziam as entrevistas. Ao longo do tempo, o modelo da EZ foi desenvolvido para
incluir informações sobre o desempenho passado e disponibilidade atual (veja os detalhes nos
Anexos 6 e 7). As medidas de desempenho deviam contemplar as realizações das pessoas: qual
era a sua trajetória de longo prazo, bem como as experiências essenciais que haviam moldado
elas? A avaliação atual incluía quatro dimensões diferentes: (1) as competências necessárias para
a função e a organização, (2) identidade com respeito ao alinhamento da pessoa com a função
atual, (3) aptidão cultural para a pessoa e a nova organização, e (4) avaliação da personalidade
para examinar como os traços do candidato poderiam afetar o seu trabalho. A EZ havia gastado
tempo, dinheiro e capital intelectual significativo no desenvolvimento do seu modelo de
competência. Com o passar dos anos, ela identificou nove competências-chave, bem como
protocolos de avaliação para cada. As competências-chave incluíam:
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O modelo de potencial
Apesar dos vários encaminhamentos bem-sucedidos ao longo dos anos, algumas pessoas
na EZ sentiam que faltava algo no modelo de avaliação. Os clientes pediam para que a empresa
identificasse pessoas com grande potencial e em quanto tempo a empresa poderia desenvolver
ainda mais as suas competências, mas a EZ não tinha respostas consistentes. Portanto, Karena
Strella (sócia) e outro consultor especialista juntaram as forças e abordaram Mark Byford, que
administrava o departamento de inovação para IP, o laboratório de liderança da EZ, e Ashley
Stephenson, líder do grupo de atividades para avaliação da gestão, para pedir o apoio e
financiamento de uma iniciativa que visava a criar um modelo de potencial. Strella e seu colega
não receberam pelas horas extras de trabalho dedicadas à sua iniciativa, que era um adicional ao
seu trabalho normal, mas receberam apoio em pesquisas e viagens e, mais importante, apoio
financeiro para a iniciativa. Strella descreveu como abordaram o processo:
Tínhamos certeza que teriam pesquisas que iríamos poder sintetizar e adotar “a melhor
das melhores” para a nossa abordagem, portanto, dissemos que levaria aproximadamente
três meses... Isso acabou virando uma jornada de dois anos. Para criar o modelo,
começamos com o que considerávamos a função mais difícil para obter sucesso – a de
CEO. Em seguida, mergulhamos nas pesquisas. No entanto, estava longe de acabar. Em
seguida, catalogamos o que conseguimos encontram nos jornais psicológicos, acadêmicos
atuais, textos famosos de negócios e entrevistamos CEOs bem-sucedidos e mal-
sucedidos. Posteriormente, entrevistamos os nossos colegas sobre como eles faziam a
seleção e avaliação de CEOs. Qual era a diferença entre CEOs bem-sucedidos e mal-
sucedidos? Não estávamos interessados em apenas ser selecionados para a função, mas
também na capacidade de criar valor sustentável.
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O trabalho foi intenso. Pegamos uma sala de conferências e forramos as paredes com
as nossas ideias. Criamos muitas hipóteses e, em seguida, tentamos de tudo para
desbancá-las. Quando chegamos a um modelo funcional, começamos a socializá-lo –
conversando com os CEOs iniciais novamente e muitas estrelas em ascensão, bem como
debatendo e testando-a internamente.
- introspecção – processa uma vasta gama de informações de muitos tipos de fontes e usa
isso para moldar introspecções que fazem sentido de ambiguidade, vê o cenário completo
e define um caminho claro para ações transformadoras. Aqui é onde conceitualização,
criatividade e energia se encontram.
Quando Strella e sua equipe chegaram a uma forma útil do modelo, eles determinaram
como ele se conectava ao modelo de competências e ficaram intrigados de que havia ligações
claras entre os traços, que significavam potencial, e a capacidade de desenvolver os
comportamentos nas suas competências executivas no nível mais alto. A essa altura, eles sentiram
que podiam começar a responder à pergunta sobre quem tinha um potencial inexplorado, quem
podia desenvolver quais competências mais facilmente e até que ponto eles podiam desenvolvê-
las. Strella lembrou, “Esse foi um momento decisivo para a equipe. Agora, podíamos ajudar as
pessoas e as organizações a desencadear potenciais inexplorados e focar nos seus recursos de
desenvolvimento da forma mais produtiva possível. Além disso, tínhamos um modelos que não
apenas fazia um sentido intuitivo, mas também estava totalmente fundamentado por pesquisas
psicológicas.”
outro consultor observou, “O que eu acho que é realmente valioso sobre o modelo de potencial é
o fato de que áreas em desenvolvimento de potencial nos dá uma introspecção sobre porque a
pessoa pode não ter uma competência. Deparamo-nos com muitas situações em que competência
versus potencial entrou em discussão durante o recrutamento e o processo de seleção. A pessoa
sem competência, mas com mais potencial, acabava “ganhando”.”
Outro sócio observou, “Todas as quatro dimensões são importantes para avaliar o potencial
de um candidato, mas o turbo charger é a curiosidade. Ela permite que você amplie o seu
conhecimento e experiências, aprenda e cresça. Outro aspecto importante da curiosidade é a
autoconscientização.” O sócio continuou: “Quanto ao engajamento, trata-se da capacidade de a
pessoa seguir orientações. Elas são inspiradoras? Desde o início, você forma algumas opiniões e
impressões rápidas da pessoa que permite que você responda a perguntas como essa.” Tillman
refletiu sobre a importância de avaliação o engajamento:
“Vamos pegar o caso de serviços financeiros. Essa indústria não é tão atraente quanto
costumava ser, especialmente para mulheres que precisam fazer negócios maiores para exercer as
suas responsabilidades profissionais e pessoais. Uma consideração importante com relação à
permanência é ter líderes inspiradores e envolventes, que desenvolvem carreiras de outras pessoas
na organização. Além disso, nessa indústria, eventos inesperados o afetam o tempo todo. Como
você se prepara para tais desafios? E como você inspira as pessoas na organização para seguir o
seu exemplo? Como você se cerca de grandes talentos?”
Implementação
Eventualmente, quando a equipe de Strella sentiu que o modelo estava pronto, eles
começaram a usá-lo. Em recrutamentos de seniores, o potencial era avaliado por meio de uma
entrevista demorada com o candidato, bem como com outras pessoas que conheciam e
trabalhavam com o candidato. Os consultores da EZ foram cuidadosamente treinados na
realização de entrevistas a fim de obter informações sobre cada dimensão. A EZ sabia que o
favoritismo podia afetar a tomada de decisão e avaliação se os processos não fossem usados para
combater o risco. Problemas podiam surgir, como um sócio observou, “Se os candidatos tiverem
interesse e demonstrarem curiosidade, naturalmente gostaremos deles. Mas isso pode ser um
favoritismo. Por exemplo, às vezes, as pessoas não demonstram curiosidade nos primeiros
minutos de conversa e isso pode afetar o quanto gostaremos deles. Mas, na verdade, eles podem
ser ótimas opções para o trabalho.” Outro sócio acrescentou, “Como humanos, gostamos de
pessoas que são parecidas conosco. Esse é um favoritismo comum. Na EZ, tentamos nos desafiar
em áreas potenciais de favoritismo, mesmo em pontos sutis como gênero e raça. Por exemplo,
geralmente nos desafiamos se não temos uma mulher na lista de candidatos para apresentar aos
nossos clientes.” Um consultor reconheceu, “Claramente, gostar da pessoa e outros favoritismos
afetam o julgamento. Portanto, peço para que os meus colegas apontem isso se identificarem
algo.” Essa pessoa acrescentou, “Tento suspender o julgamento das pessoas até ter informações
boas sobre elas, mas é normalmente difícil para qualquer ser humano (inclusive membros da EZ)
não formar impressões rápidas logo depois de conversar com outras pessoas por alguns minutos.”
Para abordar isso estruturalmente, dois consultores fariam entrevistas juntos. Semelhante à
avaliação dos candidatos, as pessoas se juntariam para minimizar qualquer favoritismo ou
possível engano. Por exemplo, isso geralmente significava que um homem e uma mulher fariam
as entrevistas, considerando as diferentes perspectivas que o gênero poderia dar. Além disso,
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pessoas de grupos de atividades diferentes fariam as entrevistas juntas, porque elas geralmente
estariam acostumadas a avaliar sobre dimensões diferentes. Tillman explicou:
“Recentemente fiz uma avaliação de potencial para um banco global. Juntei-me a um sócio
do nosso grupo industrial. Ele tinha muita experiência com a avaliação de potencial, mas não com
serviços financeiros, ou seja, passamos horas até chegar ao resultado. Quando trabalhamos na
calibragem das nossas classificações, ele me pressionou para que eu defendesse cada pontuação.
E eu agradeço que o tenha feito. Quando apresentei os resultados ao conselho da empresa, acabei
passando mais de oito horas na frente deles. Eu compartilhei o que eles consideraram resultados
surpreendentes e, portanto, apresentei provas para explicar a alta classificação da pessoa, e eles
me pediam, “dê-me outra razão”, repetidamente.”
Ao usar o modelo de potencial da EZ, Strella concluiu que pessoas diferentes normalmente
se destacavam em comparação às que eram identificadas tradicionalmente. Nos dados que a EZ
havia coletado até então com a utilização do modelo de potencial, havia uma tendência clara nos
resultados, por meio dos quais o grupo de talentos ficou mais diversificado. Isso aconteceu porque
os critérios que a organização estava usando para considerar talentos estavam mais amplos e,
portanto, mais inclusivos.
Avaliação e desenvolvimento
Embora o recrutamento continuasse sendo responsável pela maioria do lucro, uma parte
crescente do negócio da EZ contemplava o desenvolvimento e a avaliação. Como um consultor
disse, “Há um valor intangível para a avaliação. Se acreditarmos que a introspecção é realmente
importante para o que fazemos, investir em introspecção resultará em clientes que nos enxergam
como assessores confiáveis.” A avaliação surgiu de forma orgânica conforme os clientes pediam
para que a EZ implantasse os seus modelos sofisticados de avaliação na investigação da gestão
de uma empresa. Os clientes se preocupavam se futuros líderes poderiam atender às exigências
de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Esses pedidos pareciam chegar
com mais frequência até 2015, conforme estudos sugeriam que o talento administrativo era um
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obstáculo. As próprias pesquisas da EZ revelaram que esse problema era provocado por três
tendências:
- pipeline: uma escassez geral de talento estava sendo sentida no mundo todo – por
exemplo, uma pesquisa da PWC de 2014 em 68 países constatou que 635 se preocupavam
com a disponibilidade de competências em seu pipeline administrativo.
O primeiro passo era encontram um parceiro externo que pudesse ajudar a moldar e
apresentar um programa de desenvolvimento de sócios. A equipe se conectou à Mobius,
especialistas no desenvolvimento, e, juntamente de Laurence Monnery, um sócio, começou a
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moldar o que chamariam de programa Voyager, que, até 2015, foi apresentado à metade dos
sócios da empresa. o objetivo era chegar a um nível mais alto de autoconscientização para
melhorar as interações com os clientes, colegas e pessoais – porque, como um sócio observou,
“afinal de contas, este é um negócio de pessoas.” O primeiro fórum de quatro dias se mostrou
autotransformador para muitos sócios, o que foi complementado por um segundo fórum para
aplicar as introspecções em um contexto de clientes. A EZ sempre havia tido orgulho e protegido
a sua cultura e a equipe de liderança acreditava que o programa Voyager evoluído essa cultura.
Um sócio comentou, “Uma colaboração mais estreita para resolver as necessidades dos clientes é
uma fonte de vantagem competitiva que é difícil de copiar.”
Em paralelo, uma equipe de consultores do mundo todo, liderada por Jens Riedel (sócio),
foi solicitada a levar a oferta de clientes da EZ além da avaliação e acrescentar o desenvolvimento
dos principais líderes. Como o potencial havia se tornado uma parte essencial da avaliação da EZ,
os clientes começaram e envolver os consultores da EZ em como melhor exteriorizar esse
potencial que eles haviam identificado. Depois de conversar com líderes em desenvolvimento de
liderança e formação adulta fora da empresa, a equipe de Riedel desenvolveu uma abordagem
exclusiva que uniu o forte entendimento comercial de consultores da EZ, seu conhecimento para
identificar bons líderes aos seus anos de experiência colocando executivos seniores em suas
carreiras e jornada pessoal. Diferente de outros participantes no campo de desenvolvimento de
liderança, a abordagem da equipe não privilegiava nenhum tipo de intervenção (ex. experiências
no trabalho, orientação ou coaching, formação de executivos).
Por exemplo, nos programas de evolução de executivos, a EZ faz parceira com o professor
Robert Kegan da Harvard Graduate School of Education para superar “imunidades à mudança”
individualmente ou em equipe e novamente com a Mobius, para fazer o desenvolvimento do líder
sênior/sucessão do CEO. O acesso a esses programas eram por convite. Eles incluíam um curso
intensivo de uma semana e um plano, onde cada participante trabalhava com um assessor de
desenvolvimento da EZ durante um ano. Esses eram exemplos de como a EZ estava ampliando
os seus serviços para responder às necessidades dos clientes e se posicionar de forma a atender a
gama completa de necessidades dos clientes no campo da liderança.
No entanto, não havia apoio global e algumas perguntas persistiam, pois alguns sentiam
que havia uma mentalidade implícita em torno da empresa que, “se você não estivesse trabalhando
com recrutamento, então você não estava agregando valor à organização.” Ao refletir sobre o
futuro da EZ e indústria de forma mais geral, um consultor observou, “O recrutamento é vital para
o que fazemos e sempre será. Tudo vai mudar na profissão de recrutamento, exceto a necessidade
de potencial.” Outros membros da EZ destacaram desafios diferentes. Por exemplo, um consultor
disse, “Pelo menos nos Estados Unidos, existe uma percepção de alguns de que o envolvimento
com a avaliação e o recrutamento leva a conflitos de interesses. E, no mundo todo, existe uma
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forte crença de que você precisa ser um especialista. Você não pode ser bom em ambos como
empresa.” Esse consultor também comentou, “Em determinado nível, temos um problema de
identidade interno na EZ. Às vezes, pode haver uma diferença de opiniões sobre se a nossa
avaliação melhora as nossas competências de recrutamento.” As taxas que a empresa cobrava pela
realização de avaliações de executivos seniores podiam gerar a mesma taxa de cobrança média
por consultor que o trabalho de recrutamento de executivos.
Próximos passos
Tillman olhou para o relatório uma última vez. Qual candidato ela deve recomendar? E ela
deve assumir o trabalho de desenvolvimento para Dunnock? Finalmente, esse trabalho de
desenvolvimento evitaria que a EZ fizesse um recrutamento externo no futuro?
Passado Passado
Trajetória de longo prazo Trajetória de longo prazo
Presente Presente
Futuro Futuro
Curiosidade Curiosidade
Introspecção Introspecção
Engajamento Engajamento
Determinação Determinação
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1980-82: Mary Caroline Tillman foi professora de patinação artística na Austrália durante dois
anos. (Ela ainda patina, ocasionalmente, mas só por diversão.)
1978: o fundador Egon P.S. Zehnder transforma a empresa em uma sociedade internacional
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2000: o fundador Egon P.S. Zehnder se aposenta, A. Daniel Meiland é eleito presidente
Acima de tudo, acreditamos que os clientes vêm em primeiro lugar em tudo o que fazemos. A
empresa vem em segundo lugar. Os profissionais vêm em terceiro lugar.
Em terceiro lugar, somos uma empresa, não somos uma coleção de centros de lucro distintos.
Acreditamos no impacto coletivo e nos pontos fortes da empresa como um todo.
Em quarto lugar, acreditamos na aderência aos padrões éticos mais altos. Mantemos a maior
confidencialidade com os clientes e candidatos e prometemos agir de forma simples, justa e
honesta.
Em quinto lugar, a empresa pertence integralmente e igualmente aos sócios. Isso inclui, entre
outros, não ter pessoas de fora no nosso conselho.
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Em sexto lugar, prometemos cultivar um ambiente que seja altamente atraente para
profissionais de verdade, que tiverem um desempenho excelente nas suas carreiras passadas. Os
nossos padrões de recrutamento são os mais altos da área.
Por último, mas não menos importante, acreditamos que os nossos consultores devem ter
uma carreira vitalícia dentro da nossa empresa. Pode ser que seja muito difícil de entrar, mas
uma vez dentro, não existe up or out.
Fonte: “Strategic Review at Egon Zehnder International (A)” HBS No. 904-071, pp. 2–3.
PASSADO Trajetória de Cobre realizações ou eventos semelhantes durante uma carreira, valor criado, qualidade geral e
longo prazo consistência no desempenho durante toda a carreira
(Desempenho)
Experiência
Resultados passados Experiência de liderança funcional e comercial em termos de complexidade e amplitude
essencial
(Disponibilidade)
Identidade O ponto até o qual uma pessoa vê alinhamento com a sua função atual
Encaixe entre
requisitos da Aptidão
O grau de “aptidão” entre a pessoa e a organização
função e estado
cultural
atual Análise dos traços de personalidade do executivo e como eles podem afetar o seu estilo de trabalhar
Personalidade
FUTURO Aprendizagem e mudança, busca de novas informações, ideias, experiências e uma renovação
Curiosidade
constante da pessoa em um nível intelectual, experimental e pessoal
(Potencial)
Entendimento de informações complexas, descoberta de novas introspecções que transformam
Traços que Introspecção opiniões passadas ou estabelecem novas direções
preveem a
magnitude e Empatia, entendimento do impacto em outras pessoas. Autoconscientização e capacidade para
Engajamento canalizar emoções para inspirar o comprometimento mútuo com outras pessoas
velocidade do
desenvolvimento
Determinação Vontade de atingir o objetivo de escopo substancial e dificuldade apesar dos desafios
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Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até
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Observações finais
2 Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (Nova Iorque: Bantam Books, 1998), p. 310.
3 “Strategic Review at Egon Zehnder International (A)” HBS No. 904-071, pp. 10-11.
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