A nova arma

das indústrias
O serviço é agora o instrumento das fábricas para reter
clientes; a distinção entre empresas industriais e de serviços
perdeu validade
Por Koen Bouckaert, Daniel Deneffe e Herman Vantrappen

Já se sabe que várias empresas industriais vêm investindo no Escolha algumas indústrias
fornecimento de serviços a seus clientes, entre as quais General Electric, líderes de mercado. Agora feche os
Siemens e Xerox. Mas como elas têm feito isso? A que custo? olhos e tente visualizar suas opera-
ções. Que imagens vêm a sua mente?
Com que consequências?
É provável que você tenha
Os resultados têm sido extremamente favoráveis em termos de imaginado laboratórios de pesquisa
aumento de vendas, como menciona este artigo. Diante disso, os autores e desenvolvimento (P&D) brilhan-
mostram o caminho das pedras para a transformação de uma empresa do e fábricas funcionando a todo o
exclusivamente industrial em uma prestadora de serviços. Eles identificam vapor, alimentadas por impecáveis
as forças propulsoras da mudança, descrevem três tipos de estratégias cadeias de suprimentos. Ou seja,
para isso (veja quadro na página 52) e definem os cinco fatores de “máquinas industriais” muito bem
sucesso essenciais para a empreitada (veja quadro na página 56), azeitadas, equipadas para fabricar
tudo com exemplos reais. produtos de alta tecnologia, com
excelente qualidade e preços compe-
titivos, para clientes cada vez mais
exigentes. Também é provável que
você tenha escolhido empresas
como ABB, General Electric, Otis,
Koen Bouckaert é consultor da Arthur D. Little, Inc. em Bruxelas, Bélgica,
Renault, Siemens, Xerox e similares.
com especialização em mudanças empresariais no setor industrial e de serviços de utilidade
O que talvez você não saiba, no
ESTRATÉGIA

pública.
entanto, é que muitas dessas empre-
Daniel Deneffe também é diretor da Arthur D. Little em Bruxelas e professor da sas estão acabando com a distinção
Arthur D. Little School of Management. Tem especialização em questões estratégicas para aplicação entre indústrias e prestadoras de
em vários setores de atividade. serviços, distinção essa cada vez mais
Herman Vantrappen é diretor-adjunto da Arthur D. Little em Bruxelas e possui vasta artificial. Tais fabricantes estão se
experiência em implementação de estratégias nos setores de produtos eletrônicos, tornando também fornecedores de
50
automóveis e serviços de utilidade pública. serviços, uma vez que essa atividade

HSM Management 14 maio-junho 1999


está rapidamente se transformando
na base de sua estratégia de relacio-
namento com os clientes.
Cerca de dois terços da receita da
Otis Elevator, por exemplo, são pro-
venientes de serviços e manutenção.
A General Electric espera obter, no
ano 2000, mais de US$ 18 bilhões de
receitas com os serviços prestados a
sua imensa base instalada de equipa-
HSM Management 14 maio-junho 1999
mentos industriais –sistemas médi-
cos, turbinas de avião, sistemas de
geração de eletricidade, locomotivas.
E quanto aos principais fabricantes
de equipamentos motrizes, como a
Siemens e a GEC Alsthom, os servi-
ços respondem hoje por cerca de
50% da receita –e por uma porcenta-
gem ainda maior dos lucros.
Atualmente nenhuma empresa
Máximo Campos Leyba
industrial pode se dar ao luxo de
ignorar os benefícios potenciais –e
os custos– de fazer a transição da
simples fabricação de produtos para
a fabricação de produtos acrescida
de fornecimento de serviços. Para
fazer essa transição com sucesso, as
➙
indústrias precisam entender as
forças que impulsionam a transfor-
mação, as estratégias de prestação 51
 de serviços existentes e os custos e
oportunidades de fornecer serviços
com valor agregado.
Forças propulsoras
A noção de que as empresas não
podem ser vistas como unidades
autônomas, distantes de seus
clientes e fornecedores, tem marca-
do o pensamento e as iniciativas dos
executivos ao longo da última
década. As estratégias, a organiza-
ção e as operações de fornecedores,
clientes e clientes dos clientes estão
intimamente ligadas. Qualquer
movimento na cadeia de valor de
um deles é rapidamente sentido nas
operações dos demais. A indústria
automobilística é bom exemplo disso.
Mas a pergunta é a seguinte: por
que o relacionamento mais próxi-
mo entre esses vários “participantes”
estimula os fabricantes de produtos
a fornecer serviços para seus clien-
tes? Esse comportamento tem
origem na pressão que os clientes
–geralmente atacadistas ou distri-
buidores– sofrem de seus clientes
para obter mais valor. Esses clientes
dos clientes esperam receber
produtos adaptados a suas necessi-
dades, que apresentem o melhor
desempenho possível e possam
ser usados sem que precisem de
manutenção.
Os clientes dos fabricantes sabem
muito bem que, se eles não conse-
guirem atender adequadamente
seus clientes, a concorrência ficará
muito feliz em fazê-lo. Dessa forma,
os clientes dos fabricantes são
forçados a investir no marketing
de nichos de mercado, na rápida
renovação de produtos e na oferta
de um serviço completo. Em vista
da enorme pressão sobre os preços
de venda em um mundo altamente
competitivo, tais investimentos só
poderão ser rentáveis se essas
empresas também aumentarem a
eficiência de suas operações inter-
nas –por exemplo, com reengenha-
ria. Além disso, uma vez que, em
muitos setores, o custo dos materiais
adquiridos corresponde a até 60%
da receita de vendas, os clientes
também tentarão conseguir preços
significativamente mais baixos
dos fabricantes.
Por tudo isso, é comum os fabri-
cantes se encontrarem em uma
posição antagônica em relação a seus
Os serviços assumem várias formas:
podem tornar as operações internas
dos clientes mais eficientes ou ajudar os
clientes a criar valor para os clientes deles
clientes. Nessa situação, eles podem
optar por fazer concessões de preço
ou tentar compensar a pressão
sobre os preços de seus produtos
fornecendo serviços que criem valor
para seus clientes.
Esses serviços, por sua vez,
assumem várias formas. Eles podem
tornar as operações internas de
seus clientes mais eficientes. Por
exemplo: a ABB Service geralmen-
te assume as oficinas e os funcioná-
rios de manutenção dos clientes
com os quais tem contratos de
serviço completo; a GE Medical
vende serviços de consultoria em
treinamento e gestão para cadeias
de hospitais; e a Electrabel, empre-
sa européia de serviços de utilidade
pública, fornece serviços de gestão
de energia para clientes industriais.
Outra forma de oferecer serviços
é ajudar os clientes a criar mais
valor para os clientes deles. Alguns
fabricantes de caminhões, por
exemplo, começam a oferecer um

E S T R A T É G I A S D E S E R V I Ç O S
PRIMEIRA GERAÇÃO SEGUNDA GERAÇÃO TERCEIRA GERAÇÃO

Natureza do serviço Funcionalidade Garantia de desempenho Solução comercial total

Receita do fabricante Pagamento conforme Pagamento conforme Divisão dos ganhos

o desempenho o consumo

Partes envolvidas Fabricante e cliente Fabricante, cliente e Várias partes

intermediário

Parte que assume o risco Cliente Fabricante e intermediário Todas as partes assumem

Motivação do cliente Foco Risco menor Receitas altas

Menos complexidade
52
Mais eficiência

HSM Management 14 maio-junho 1999

 serviço de “pagamento conforme o
uso” para as empresas de transpor-
te, de modo que estas possam
concentrar seus esforços de gestão
em sua atividade essencial, o forne-
cimento de serviços de logística.
Os serviços oferecidos pelos
fabricantes também podem repre-
sentar redução da complexidade do
negócio do cliente, além de minimi-
zar o risco de erro em determinadas
decisões –como as relativas a tecno-
logia. Fábricas de autopeças, como a
Johnson Controls, por exemplo,
entregam conjuntos completos de
bancos –o que, na prática, quer
dizer fornecer serviços de design
para a montadora. A Scania e suas
concessionárias oferecem a seus
clientes contratos de fornecimento
de longo prazo com uma cláusula
de devolução e substituição de
veículos. Isso possibilita à Scania
recolher caminhões quando o
mercado de veículos usados está em
alta e aos clientes receber veículos
novos com tecnologia e desempe-
nho melhores.
Estratégias de serviços
Como mostram os exemplos
acima, existem várias maneiras de
criar valor por meio de serviços. É
importante distinguir três tipos ou
gerações de estratégias de serviços,
cada uma delas com benefícios e
custos próprios.
Primeira geração. O objetivo é
proporcionar aos clientes uma
funcionalidade combinada produto-
serviço. Por exemplo: um fabricante
de bens de capital pode instalar em
seu produto um dispositivo eletrônico
inteligente que monitore conti-
nuamente as condições do equipa-
mento e envie uma mensagem ao
representante local sempre que o
produto precisar de manutenção
–assim, evitam-se as paradas não
programadas. Em geral, o cliente
A Scania oferece a seus clientes contratos
de fornecimento de longo prazo com
54
cláusula de substituição de veículos
HSM Management 14 maio-junho 1999
Os clientes avaliam o serviço pela forma
como é prestado. Se alguém fica preso
em um elevador e o prédio tem contrato
com a fábrica para atendimento em
30 minutos, o técnico deve chegar em 15
paga cada intervenção do fabricante
e, dessa forma, arca com todo o custo.
Segunda geração. Em outras
situações, o que o cliente espera do
fabricante diz respeito apenas ao
desempenho e não ao produto
propriamente dito. O cliente paga
pelo consumo da “função” que o
produto proporciona, ou seja, pelo
uso real do produto. Por exemplo: a
divisão de equipamentos para
limpeza de pisos da Electrolux está
começando a vender capacidade de
limpeza em vez de equipamentos,
sendo que estes continuam proprie-
dade da Electrolux. Há também a
experiência de alguns fabricantes
de caminhões: as empresas de
transporte pagam pelos quilôme-
tros/tonelada efetivamente rodados
e o veículo é alienado a uma finan-
ceira, em vez de o cliente ter de
adquiri-lo ou arrendá-lo. Com essa
estratégia, o cliente geralmente
transfere o risco para o fabricante e
para um intermediário.
Terceira geração. As várias partes
combinam suas competências e/ou
recursos para criar novas soluções.
Exemplo: a Shop 24 é uma fabrican-
te européia de máquinas automatiza-
das cujo cliente, por meio de um
teclado, seleciona um ou mais dos
200 produtos em exibição atrás de
um painel de vidro e um “robô”
pega e entrega o produto. Ao mes-
mo tempo que vende suas máquinas
para varejistas durante o dia, a Shop
24 fez uma joint venture com um
prestador de serviços especializado
em logística que reabastece as lojas.
Além disso, fechou acordo com
pizzarias que entregam em domicílio
para que sugiram a seus clientes que
o entregador passe por uma Shop 24
para comprar alguma coisa de últi-
ma hora. Nesse caso, o fabricante
oferece serviços dividindo ganhos
e custos.
Fatores de sucesso
Definir a estratégia é uma coisa,
colher os benefícios é outra. Identi-
ficamos cinco fatores fundamentais
para o sucesso da adoção de estraté-
gias de serviços por parte de fabri-
cantes.
Processo de criação de serviços.
As indústrias já perceberam há
muito tempo como é difícil desen-
volver e lançar continuamente
produtos novos que tenham sucesso
no mercado. Da mesma forma que
o desenvolvimento de produtos, o
desenvolvimento de serviços novos
requer um processo bem gerido.
Muito poucas indústrias, no entan-
to, dispõem de qualquer coisa que
chegue perto de um processo de
criação de serviços. Na melhor das
hipóteses, algumas empresas
montam equipes multifuncionais de
projeto com a função específica de
desenvolver novos serviços.
O desenvolvimento de novos
produtos tem muito para ensinar às
empresas que desejam iniciar um
processo de criação de serviços. Mas
há diferenças importantes. A
indústria pode proteger o capital
intelectual investido em um novo
produto por meio de patentes. No
entanto, ela precisa utilizar diferen-
tes meios para proteger seus con-

ceitos de serviço contra a cópia,
investindo, por exemplo, em
sistemas de informação e bancos
de dados sobre os clientes, além de
agregar novos atributos a seus
serviços, para permanecer à frente
dos concorrentes.
Outra área que requer uma nova
metodologia é a de testes. Uma in-
dústria testa seus novos produtos
com protótipos que lhe permitam,
e aos clientes escolhidos para partici-
par dos testes, avaliar as característi-
cas e os benefícios dos produtos
antes de seu lançamento. A empresa
pode realizar esses testes em uma
escala relativamente pequena e man-
ter o novo produto protegido contra
os olhos curiosos dos concorrentes.
Os serviços, por sua vez, não possu-
em a forma física que permite testes
iniciais e sigilosos. Isso faz com que a
busca de informações e a experiên-
cia prática sejam fundamentais.
Além disso, enquanto o projeto
de fabricação é fundamental no
desenvolvimento de novos produtos,
os serviços são produzidos à medida
HSM Management 14 maio-junho 1999
aos fornecedores e distribuidores
por meio de uma logística eficiente.
Em muitas indústrias, no entanto,
a infra-estrutura de distribuição é
a parte mais negligenciada de sua
cadeia de valor, apesar de ela
responder por uma grande parte do
custo total para o consumidor final.
Isso deriva, em parte, do fato de os
participantes da cadeia de distribui-
ção –importador, atacadista, varejis-
ta– geralmente terem interesses
divergentes e posturas diferentes,
o que leva, na melhor das hipóteses,
a uma relação de amor e ódio com
a empresa fabricante.
Se uma infra-estrutura de
distribuição deficiente é ruim para
os produtos, ela é mortal para os
serviços. Os clientes avaliam o
serviço pela forma como ele é
prestado. Se alguém fica preso em
Image Bank/Peter Hince
um elevador e o prédio tem um
contrato de serviços com o fabrican-
te para atendimento “em 30 minu-
tos”, é melhor que o técnico chegue
em 15. Para uma empresa de
produtos que esteja se transforman-
do em prestadora de serviços, é
fundamental investir em sua infra-
que são prestados, na maioria das estrutura de fornecimento –que
vezes por um ser humano e não por geralmente é fragmentada e está
uma máquina em uma fábrica. Por fora de seu controle direto– para
isso, elaborar projetos específicos garantir uma qualidade previsível e
para a prestação de serviços é crucial uma imagem consistente.
no desenvolvimento de novos Uma infra-estrutura superior
serviços. Por exemplo: se um distri- também gera oportunidades de
buidor da Caterpillar recebe uma “intimidade” com o cliente. As
chamada de um dispositivo eletrôni- indústrias obtêm informações dos
co inteligente instalado em um consumidores sobre seus produtos
equipamento que está operando a por meio de recursos como recla-
quilômetros de distância, é bom que mações durante o prazo de garantia
esse distribuidor disponha de um e pesquisas de mercado. Embora
processo muito bem projetado para possam também fornecer informa-
substituir a peça –e depressa. ções úteis sobre os serviços, esses
Infra-estrutura de prestação de instrumentos nem sequer chegam
serviços. A infra-estrutura de presta- perto da riqueza de detalhes que a
ção de serviços é tão fundamental pessoa que está prestando o serviço
para o fornecimento do serviço pode fornecer, principalmente
quanto a infra-estrutura de fabrica- porque ela compartilha intimamen-
ção para o fornecimento do produ- te a experiência do cliente que usa
to. Nos anos 80, a excelência em o serviço. Mas essas informações só
fabricação foi uma das principais chegarão à empresa se sua infra-
prioridades dos executivos das indús- estrutura de fornecimento e todo o
trias. Essas empresas se dedicaram à seu pessoal estiverem preparados
racionalização das operações, au-
mentando os níveis de produtividade
para transmiti-las.
Competências para a gestão de ➙
55
e qualidade e conectando as fábricas serviços. As indústrias geralmente
 FATORES DE SUCESSO: OS VELHOS E OS NOVOS
FORNECIMENTO FORNECIMENTO
ÁREA
DE PRODUTOS DE SERVIÇOS
Proteção do know-how Direitos de propriedade Informação
intelectual ao cliente
Prioridades de investimento Infra-estrutura de Infra-estrutura de
fabricação prestação do serviço
Estratégia de precificação Preço por custo + lucro Preço por valor
Foco das alianças P&D/fabricação Finanças/prestação
de serviços
Cultura dos funcionários Mentalidade de Comportamento
merchandising pró-solução de
problemas
contam com gerentes de produto
que atuam entre a P&D e as áreas Se uma indústria
de marketing e vendas. Eles são
responsáveis por tarefas como
quer oferecer
determinar a política de preços e
planejar a evolução de determinada
serviços, precisará
linha de produtos. Seguindo o
mesmo raciocínio, a prestação de
atrair pessoas
serviços bem-sucedida demanda
uma função de gestão de serviços.
com vocação para
Mas um gerente de serviços precisa
ter competências diferentes das de
essa área e criar
um gerente de produto.
Calcular o preço de serviços é
cultura adequada
muito diferente de calcular o preço
de produtos. Primeiro, os custos
variáveis de material e fabricação um equipamento vai quebrar.
são irrelevantes em serviços; serviços Finalmente, muitos dos custos e
geralmente implicam pesados das receitas gerados por um serviço
custos ocultos de desenvolvimento talvez precisem ser compartilhados
–por exemplo, novos sistemas de com terceiros.
informação– e altos custos fixos, Alianças eficazes. As indústrias
como redes de distribuição. já estão acostumadas com alianças.
Segundo, como o custo variável Impulsionadas pelo desejo de
dos serviços é baixo, fica difícil fixar ganhar escala ou novas competên-
o preço a partir do cálculo de custo cias, muitas dessas alianças são
mais taxa fixa de lucro, ou conside- bastante comuns nas áreas de P&D
rar o preço de um concorrente e manufatura. Ainda assim, as
como estimativa inicial de um preço empresas geralmente deixam o
aceitável. Terceiro, os serviços geram marketing e a infra-estrutura de
custos e receitas durante todo o fornecimento fora das alianças para
ciclo de vida do produto. Quarto, os preservar sua marca e garantir a
custos e as receitas do fornecimento retenção de clientes.
de serviços são bastante imprevisí- Entretanto, quando essas indús-
veis, já que as indústrias conseguem trias decidem colocar a prestação de
56
no máximo estimar quantas vezes serviços na base de sua estratégia de
HSM Management 14 maio-junho 1999
gestão de clientes, elas são obriga-
das a constituir alianças com as
quais suas áreas de marketing e
infra-estrutura de fornecimento
estão pouco familiarizadas. Isso lhes
traz um dilema.
Por um lado, a falta de compe-
tências na gestão de serviços leva
essas empresas a fazer alianças com
empresas prestadoras de serviços
–um fabricante de bens de capital
que resolva vender seguro contra
falhas, por exemplo, provavelmente
terá de contar com a colaboração
de uma seguradora. Por outro lado,
a importância da intimidade com
os clientes no fornecimento de
serviços exige que a empresa atue
diretamente na linha de frente.
Se um fabricante de bens de capital
oferece seguro contra falhas, seus
vendedores precisam oferecer o
seguro como parte do pacote
completo de produto/serviço.
A aliança entre duas indústrias é
difícil de gerir, mas a aliança entre
uma companhia de manufatura
e uma empresa de serviços é ainda
mais complicada.
Funcionários dedicados a servi-
ços. Se uma indústria quer oferecer
serviços, precisará atrair pessoas
com vocação para essa área e criar
uma cultura corporativa adequada,
envolvendo todos os funcionários.
Dessa maneira, o pessoal de vendas,
por exemplo, deve adotar um com-
portamento voltado para a solução
de problemas.
Os cinco fatores de sucesso acima
descritos representam um desafio
para as indústrias que desejem se
transformar em prestadoras de
serviços. As características que lhes
garantem um bom desempenho na
área de vendas não asseguram seu
êxito como prestadoras de serviços.
No entanto, elas não têm como
fugir dos serviços. Seus clientes
precisam dedicar toda a atenção à
satisfação das necessidades de seus
clientes e não terão piedade com
fabricantes que lhes causem dor de
cabeça. Mas, por outro lado, serão
fiéis àqueles que lhes proporcionem
um “serviço completo”. ◆
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