Introducao A Logistica

INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
CURSOS D E GRAD UAÇÃO – EAD
D isciplin a :
Introdução à Logística — Profª . Dra. Sim one Borges Sim ão Mont eiro
Olá! Meu nome é Sim on e Bor ge s Sim ã o M on t e ir o. Sou graduada em Engenharia

Química e Doutora em Gestão da Qualidade pela UFSCAR (Universidade de São Carlos).
Ministro aulas na UNIFRAN (Universidade de Franca) há 7 anos, no curso de Engenharia
de Produção. Sou coordenadora do curso de Pós-Graduação em Gestão de Operações e
Logística, além de ministrar aulas para esse curso.
e-mail: simonemonteiro@claretiano.edu.br
Prof a. Dra. Simone Borges Simão Monteiro
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
Guia de Disciplina
Caderno de Referência de Conteúdo
© Ação Educacional Claretiana, 2006 – Batatais (SP)
Tr a ba lh o r e a liza do pe lo Ce n t r o Un ive r sit á r io Cla r e t ia n o de Ba t a t a is ( SP)
Cu r so: Graduação
D isciplin a : Introdução à Logística
Ve r sã o: fev./2010.
Re it or : Prof. Dr. Pe. Sérgio Ibanor Piva

Vice - Re it or : Prof. Ms. Pe. Ronaldo Mazula
Pr ó- Re it or Adm in ist r a t ivo: Pe. Luiz Claudemir Botteon
Pr ó- Re it or de Ex t e n sã o e Açã o Com u n it á r ia : Prof. Ms. Pe. Ronaldo Mazula
Pr ó- Re it or Aca dê m ico: Prof. Ms. Luís Cláudio de Almeida
Coor de n a dor Ge r a l de EAD : Prof. Artieres Estevão Romeiro

Coor de n a dor de M a t e r ia l D idá t ico M e dia cion a l: J. Alves
Pr e pa r a çã o Re visã o
Aletéia Patrícia de Figueiredo Felipe Aleixo
Isadora de Castro Penholato
Aline de Fátima Guedes
Maiara Andréa Alves
Camila Maria Nardi Matos
Rodrigo Ferreira Daverni
Elaine Aparecida de Lima Moraes
Elaine Cristina de Sousa Goulart Pr oj e t o gr á fico, dia gr a m a çã o e ca pa
Lidiane Maria Magalini Eduardo de Oliveira Azevedo
Luciana Mani Adami Joice Cristina Micai
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Luiz Fernando Trentin
Luis Antônio Guimarães Toloi
Patrícia Alves Veronez Montera
Raphael Fantacini de Oliveira
Rosemeire Cristina Astolphi Buzelli Renato de Oliveira Violin
Simone Rodrigues de Oliveira Tamires Botta Murakami
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por qualquer forma e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,
gravação e distribuição na web), ou o arquivamento em qualquer sistema de banco
de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação Educacional Claretiana.
Ce n t r o Un ive r sit á r io Cla r e t ia n o

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SUM ÁRI O
GUI A D E D I SCI PLI N A

1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................ VII
2 DADOS GERAIS DA DISCIPLINA .......................................................................... VII
3 CONSIDERAÇÕES GERAIS .................................................................................. VIII
4 BIBLIOGRAFIA BÁSICA ...................................................................................... VIII
5 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR .......................................................................... IX
CAD ERN O D E REFERÊN CI A D E CON TEÚD O

APRESENTAÇÃO .................................................................................................. 1
I N TROD UÇÃO À D I SCI PLI N A

AULA PRESENCIAL ............................................................................................... 2
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE LOGÍSTICA

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 3
2 DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS DA LOGÍSTICA........................................ 4
3 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA LOGÍSTICA ........................................ 5
4 ATIVIDADES LOGÍSTICAS .................................................................................. 6
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 9
UNIDADE 2 – INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2 LOGÍSTICA INTEGRADA ..................................................................................... 12
3 SUPPLY CHAIN (CADEIA DE SUPRIMENTO) ........................................................... 14
4 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO .......................................................... 15
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 20
2 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA .................................................................................... 20
3 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ............................................................................... 21
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DA LOGÍSTICA: ALIANÇAS,
PARCERIAS E TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................ 24
5 GESTÃO DE ESTOQUES ..................................................................................... 28
UNIDADE 4 – PRODUTOS LOGÍSTICOS

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 34
2 NATUREZA E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO LOGÍSTICO .................................... 34
3 EMBALAGEM DO PRODUTO ................................................................................. 37
4 PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO ............................................................................. 39
UNIDADE 5 – NÍVEIS DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 44
2 NÍVEIS DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ..................................................................... 44
3 IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DE SERVIÇOS AOS CLIENTES .................................. 47
4 EXPECTATIVAS DE CLIENTES ............................................................................. 48
5 NÍVEL DE SERVIÇOS ÓTIMO ............................................................................... 50
UNIDADE 6 – SISTEMAS DE TRANSPORTES

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 54
2 IMPORTÂNICA DOS SISTEMASDE TRANSPORTES................................................... 54
3 MODAIS DE TRANSPORTES ............................................................................... 55
UNIDADE 7 – INDICADORES DE SISTEMAS LOGÍSTICOS

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 62
2 MENSURAÇÃO LOGÍSTICA .................................................................................. 62
3 FLUXO DE INFORMAÇÃO ................................................................................... 63
4 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO ....................................................... 65
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 70
6 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 70
GUIA DE DISCIPLINA
1 apresentação
O termo “logística”, muitas vezes, é confundido com transporte. Por muito ouvir
falar em logística e distribuição, algumas pessoas associam a logística apenas ao processo
de distribuição.
Entretanto, o conceito de logística abrange tanto as atividades de suprimento

e distribuição, quanto atividades de logística interna, que são responsáveis pela
movimentação e armazenagem de materiais dentro da empresa.
A disciplina de I n t r odu çã o à Logíst ica visa explanar o conceito básico de

logística e sua articulação no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply
Chain Managem ent ), promovendo melhorias nos níveis de serviços logísticos em
organizações, sejam elas empresas de manufatura, prestadoras de serviços, sejam
instituições governamentais.
2 Dados gerais da disciplina

Em e n t a
Definição, importância e objetivos da logística; integração das operações

logísticas na Supply Chain (Cadeia de Suprimentos); organização e planejamento logístico;
modais de transporte; níveis de serviços logísticos oferecidos ao cliente; indicadores de
sistemas logísticos.
Obj e t ivo ge r a l
Os alunos de I n t r odu çã o à Logíst ica dos cursos de graduação, na modalidade

EAD do Claretiano, dado o Sistema Gerenciador de Aprendizagem e suas ferramentas,
serão capazes de entender os conceitos de logística empresarial (logística interna e
externa), logística integrada, e ter noções sobre técnicas apropriadas para adequação da
logística nas empresas.
Com esse intuito, os alunos contarão com recursos técnico-pedagógicos

facilitadores de aprendizagem, como Material Didático Mediacional, bibliotecas físicas e
virtuais, ambiente virtual e acompanhamento do tutor complementado por debates no
Fórum e na Lista.
Ao final desta disciplina, de acordo com a proposta orientada pelo tutor, os

alunos terão condições de interagir com argumentos contundentes, além de dissertar
com comparações e demonstrações sobre o tema estudado nesta disciplina, elaborar um
resumo, ou uma síntese, entre outras atividades. Para esse fim, levarão em consideração
as ideias debatidas na Sala de Aula Virtual, por meio de suas ferramentas, bem como o
que produziram durante o estudo.
Com pe t ê n cia s, h a bilida de s e a t it u de s
Ao final deste estudo, os alunos dos cursos de graduação contarão com uma
sólida base teórica para fundamentar criticamente sua prática profissional. Além disso,
adquirirão as habilidades não somente para cumprir seu papel de profissional nesta área
do saber, mas também para agir com ética e com responsabilidade social.
GUIA DE DISCIPLINA
Cursos de Graduação
ATENÇÃO!
O segredo do sucesso em um
M oda lida de
curso na modalidade Educação
a Distância é PARTICIPAR, ou
seja, INTERAGIR, procurando
sempre cooperar e colaborar
( ) Presencial ( X ) A distância
com seus colegas e tutores.
D u r a çã o e ca r ga h or á r ia
A carga horária da disciplina I n t r odu çã o à Logíst ica é de 6 0 h or a s. O

conteúdo programático para o estudo das se t e u n ida de s que a compõe está desenvolvido
no Caderno de referência de cont eúdo, anexo a este Guia de disciplina, e os exercícios
propostos constam do Caderno de at ividades e int erat ividades (CAI).
ATEN ÇÃO!
É importante que você releia no Guia Acadêm ico do seu curso as informações
referentes à M e t odologia e à For m a de Ava lia çã o da disciplina I n t r odu çã o
à Logíst ica , descritas pelo tutor na ferramenta “cr on ogr a m a ” na Sala de Aula
Virtual – SAV.
3 Considerações gerais
A disciplina I n t r odu çã o à Logíst ica deve proporcionar-lhe conhecimentos
iniciais sobre logística interna e externa, logística integrada e sua articulação na cadeia de
suprimentos, bem como demonstrar as formas de mensuração dos serviços logísticos e os
níveis de serviços que devem ser oferecidos aos clientes.
É importante que você tenha uma visão clara dos objetivos que desejamos
atingir com o estudo da presente disciplina. Se for necessário, recorra ao Guia Acadêm ico
para esclarecer suas dúvidas a respeito da metodologia de estudo de um curso EAD, que
privilegia a autonomia como fator importante de aprendizagem. Chamamos sua atenção
para a leitura e pesquisa das obras indicadas, para o aprofundamento dos conteúdos,
mediante a interação na Sala de Aula Virtual.
Esperamos que você atinja suas metas. Bom estudo!
4 Bibliografia básica
ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para gest ão t ecnológica em cadeias de suprim ent o. Revista
Gestão & Produção, v.10, n.3, p.345-361, São Carlos, dez.2003.
BALLOU, R. H. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os: planejamento, organização e

logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.

São Paulo, Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os: estratégia, planejamento e

operação, São Paulo, Prentice Hall, 2003.
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da dist ribuição física ao Supply Chain Managem ent : o
pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Publicações CEL,
Coppead, UFRJ, 2001.
CRC • • • © Introdução à Logística

VIII Claretiano – Batatais
GUIA DE DISCIPLINA Cursos de Graduação
GIANESI, I.G.N.; CORREA, L.H. Adm inist ração Est rat égica de Serviços: operações para a
satisfação do cliente. São Paulo:Atlas, 1996.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gest ão da cadeia de suprim ent os int egrada à t ecnologia
da inform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GRONROOS, C. Market ing – Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
JOHNSTON, R. Adm inist ração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
LEITE, P. R. Logíst ica reversa, m eio am bient e e com pet it ividade. Prentice Hall, 2003.
MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim ent os: estudo
de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) –
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia em presarial. Fae Business School,
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão
Empresarial, capítulo 2).
5 Bibliografia complementar
BERTAGLIA, P.R. Logíst ica e gerenciam ent o da cadeia de abast ecim ent o. São Paulo:
Saraiva, 2006.
CORREA, H.L.; CAON, M. Gest ão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de

satisfação de clientes. São Paulo:Atlas, 2002.
DORNIER, P.D.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logíst ica e operações globais-
textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P. Market ing m anagem ent : analysis, planning, implementation and control. 7.
ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1991.
OLIVEIRA, D.P.R. Sist em as, organização e m ét odos: uma abordagem gerencial. São Paulo:
Atlas, 2001.
PESSOA, G. Not as de aula Pós Graduação em Gest ão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
PIRES, S. R. I. Gest ão da cadeia de suprim ent os : conceitos, estratégias, práticas e casos.-

Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, N. et. al. Adm inist ração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.
• CRC
© Introdução à Logística • •
IX
Batatais – Ceuclar
Anotações
CADERNO DE REFERÊNCIA
DE CONTEÚDO
APRESENTAÇÃO
Nesta disciplina, você aprenderá conceitos iniciais sobre logística e cadeia de

suprimento (supply chain). Serão abordados alguns conceitos concernentes à natureza
e características de produtos logísticos, estratégia e planejamento logístico, gestão de
estoques, sistemas de transporte, níveis de serviços logísticos e indicadores de sistemas
logísticos.
A logística é uma disciplina que evoluiu nos últimos anos e passou a obter
crescente importância em estratégias competitivas globalizadas. Pelo fato de englobar
todas as atividades de movimentação de produtos e transferência de informações, passou
a ser fundamental sua articulação dentro da cadeia de suprimentos (supply chain).
Esta disciplina divide-se em dois módulos. Inicialmente, será estudado o

primeiro dos dois módulos, que tratará de conceitos básicos sobre logística, para que
se tenha conhecimento sobre o assunto. Ao seu término, o ideal é que se saiba, ao
menos, como propor uma melhoria nas atividades logísticas de determinada organização.
O segundo módulo, detalhará os tipos de sistemas de transportes utilizados (nacionais e
internacionais), características dos custos de transporte, documentação necessária para
exportação, roteirização e programação de veículos etc.
Para esta primeira parte, propomos-nos três objetivos fundamentais:
1. Apresentar uma descrição abrangente das práticas logísticas.

2. Descrever formas e meios de aplicar princípios logísticos para se obter
vantagens competitivas.
3. Disponibilizar uma base conceitual para a integração da logística como
competência central na estratégia empresarial.
É essencial que as ferramentas específicas sejam utilizadas juntamente com os

conceitos básicos de logística, para que, assim, possam interagir na cadeia de suprimentos
(supply chain).
Existem muitos meios de pesquisa que abragem conceitos sobre Logística.

Busque fontes alternativas e consulte as bibliografias e sit es indicados, para que você
possa ampliar seus conhecimentos com relação ao assunto abordado.
Procure sempre relacionar os conceitos teóricos aprendidos ao seu dia-a-dia

profissional. Interaja com seus colegas e tutor e lembre-se de que você é protagonista do
processo de aprendizagem.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO À DISCIPLINA
AULA PRESENCIAL
Obj e t ivos
• Compreender o programa da disciplina, bem como os
esclarecimentos e informações sobre os conteúdos a
serem desenvolvidos.
• Promover integração entre os participantes do curso.
• Proporcionar a compreensão dos conhecimentos básicos

necessários ao desenvolvimento da disciplina.
• Destacar a importância da Logística para a competitividade

global.
Con t e ú dos
• Contextualização da abordagem da disciplina de Introdução
à Logística.
• Programa para o desenvolvimento da disciplina.

UNIDADE 1
CONCEITOS BÁSICOS
DE LOGÍSTICA
Obj e t ivos
• Descrever conceitos básicos de logística.
• Compreender e analisar, por meio de estudo de casos,

processos logísticos em organizações.
• Compreender como ocorrem as atividades dos processos

logísticos.
Con t e ú dos
• Definição, importância e objetivos da logística.
• Histórico e evolução do conceito de logística.
• Atividades dos processos logísticos.

UNIDADE 1
1 Introdução
Nesta primeira unidade, você estudará sobre a definição, importância e objetivos
da logística; sobre as atividades dos processos logísticos, bem como o histórico e evolução
do conceito de logística.
As empresas, para se diferenciar no mercado, necessitam oferecer algo a mais

em seus serviços. Não basta a empresa apresentar um bom produto aos consumidores, com
preços justos, se não oferecer serviços diferenciados, que agreguem valor ao produto, aos
olhos do consumidor. Podem-se citar como serviços diferenciados os serviços logísticos,
que, por meio de estratégias logísticas, promovem um aumento de competitividade para
as organizações.
Segundo Kotler (1991), para o consumidor, o valor fornecido é o principal critério

a ser avaliado na escolha dos fornecedores, como a diferença entre o valor percebido pelo
consumidor (produto, serviços, pessoal e imagem) e o preço pago pelo produto (valor
monetário, custos de tempo, energia e desgaste psicológico). Para a empresa tornar-
se mais competitiva, deve aumentar o valor percebido e/ou diminuir o preço pago pelo
consumidor.
Muitos fatores externos, como normas regulamentadoras, mercado consumidor,

política de fornecimento, tecnologia, meio ambiente etc., influenciam diretamente o
ambiente interno das empresas. Torna-se essencial a utilização de estratégias flexíveis
que permitam aumentar seu desempenho, o que pode ocorrer com o aperfeiçoamento
da qualidade dos produtos (os produtos da empresa devem ser melhores que os do
concorrente), com preços atrativos (fazer com que os produtos sejam mais baratos que
os do concorrente), com entrega rápida, confiabilidade (entregar os produtos nos prazos)
e flexibilidade (mudar rapidamente aquilo que se está fazendo para absorver a demanda
do mercado consumidor). Esses são alguns critérios competitivos que contribuem para o
aumento de desempenho das organizações.
Posteriormente, serão discutidos os conceitos iniciais de logística sua importância

e objetivos.
(1) Quando se fala em

clientes, faz-se referência aos
2 Definição, Importância e Objetivos da Logística
distribuidores e varejistas. Já os
consumidores são as pessoas que
adquirem e utilizam o produto ou Pode-se definir Logística como “o processo de planejamento, implementação
serviço. e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes1 ” (CLM apud BALLOU,
2001, p. 21).
Ballou (2001) faz duas considerações acerca da definição de Logística proposta

pelo CLM– Council of Logistics Management.
 Na primeira, ele salienta que a definição contemplada pelo CLM induz a pensar
que os profissionais de logística se preocupam apenas com a movimentação
física das mercadorias, ao passo que muitas empresas de serviços apresentam
substanciais problemas de logística, que podem ser solucionados por meio de
uma boa gestão de logística.

4 Claretiano – Batatais
UNIDADE 1 Cursos de Graduação
 Na segunda, Ballou (2001) comenta que a definição apresentada pelo CLM

sugere que os profissionais de logística parecem estender o fluxo de produtos
ao processo (controle de estoque em processo, programação de máquinas ou
controle de qualidade das operações), sendo que esses detalhes do processo
de produção não são responsabilidades desses profissionais.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a Logística é o processo de gerenciar

estrategicamente a aquisição, a movimentação e o armazenamento de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informação correlatos) por meio da organização e seus
canais de m arket ing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras
com o atendimento dos pedidos a baixo custo.
Bowersox (2001) afirma que o serviço logístico básico disponibilizado ao cliente

pode ser alcançado de acordo com três fatores, e são eles: disponibilidade, desempenho
operacional e confiabilidade. A disponibilidade é a capacidade de a empresa ter o produto
em estoque no momento em que o cliente necessita; o desempenho operacional se refere
ao prazo de entrega, e envolve os atributos velocidade, consistência, flexibilidade, falhas,
recuperação; a confiabilidade é a capacidade da empresa atender em disponibilidade de
estoque e desempenho operacional, fornecendo informações precisas sobre o andamento
do pedido do cliente.
Segundo Ballou (2001), a missão da logística é dispor o produto ou o serviço

certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que
fornece a maior contribuição à empresa.
A logística integra informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio

de materiais e embalagem, oferecendo ao profissional a oportunidade de gerenciar várias
tarefas dentro da empresa. Em função disso, nota-se um crescente número de profissionais
atuantes na área de logística sendo promovidos às posições de alta gerência dentro das
INFORMAÇÃO!
organizações (BOWERSOX, 2001). A Sun Brilha - com uma Grande
ajuda de seus Amigos
Durante anos, a Sun
De acordo com Bowersox (2001), o objetivo da logística é tornar disponíveis Microsystems teve sérios
produtos e serviços no local onde são necessários e no momento em que são desejados. problemas com a expedição de
suas estações de trabalho, no que
diz respeito a prazos. Os clientes,
Para Ballou (2001), o objetivo da logística é maximizar ao longo do tempo a às vezes, aguardavam semanas
relação da receita anual (devido ao nível de serviços prestados ao cliente) menos os custos pelos pedidos. As coisas atingiram
um ponto tão crítico que a Sun
operacionais do sistema logístico sobre o investimento anualizado no sistema logístico. simplesmente desistiu. Fechou
seus 18 centros de distribuição
O cliente percebe os serviços logísticos, uma vez que estes passam a adicionar em todo o mundo e confiou o
trabalho à Federal Express Corp.
valor ao produto. O valor adicionado deve ser transmitido aos clientes, fornecedores e e a outras empresas. “Algumas
acionistas da empresa. Os produtos e serviços passam a ter valor para o cliente quando pessoas acharam que estávamos
malucos”, admite Robert J.
(t em po) e onde (lugar) eles desejam consumi-lo, ou seja, t em po e lugar passam a ser Graham, vice-presidente de
duas variáveis quantificáveis, que impactam diretamente o desempenho da empresa e operações mundiais. Contudo,
subseqüentemente, a Sun
que pode ser avaliado pelos clientes. A empresa adiciona valor ao produto ou serviço
estabeleceu recordes no prazo de
quando percebe que os clientes estão dispostos a pagar por isso. expedição.
Mesmo depois que a empresa,
sediada em Mountain View,
Califórnia, se transformou em
uma operação de $3,6 bilhões,
3 H istórico
Logística
e Evolução do Conceito da sua gerência continua adotando
um mandamento empresarial
simples: “Não tente fazer sozinho
o que outros podem fazer melhor”
(BOWERSOX, 2001, p. 34).
De acordo com Figueiredo e Arkader (2001), fala-se em cinco eras para a
logística, desde o século XX até os dias atuais.
• CRC
5
UNIDADE 1
1. O início do século XX denominou-se a fase “do campo ao mercado”, na

qual houve o escoamento da produção agrícola.
2. O período de 1940 até o início da década de 60, que recebeu grande
influência militar, foi considerado a era das “funções segmentadas”, na qual
havia preocupação com a movimentação de materiais, armazenamento e
transporte de bens.
3. A era iniciada na década de 60, que perdurou até o início da década de
70, foi considerada a fase das “funções integradas”, com a qual passou
a existir uma visão integrada, considerando-se custo total e abordagem
sistêmica, com um foco mais amplo nas atividades de transportes,
distribuição, armazenagem, estoque e manuseio de materiais.
4. A quarta era (1970 até a metade da década de 80) é a fase do “foco no
cliente”, que engloba conceitos de produtividade e custos de estoques.
O conceito de logística passa, então, a ser inserido nos cursos de
Administração de Empresas.
5. Desde a década de 80 a logística é consagrada como “elemento
diferenciador”, considerando fatores como a globalização, a tecnologia da
informação, a responsabilidade social e a ecologia.
Porém, a logística passou a ter uma importância maior quando os administradores

começaram a quantificar o retorno sobre o investimento realizado pelas empresas, ou
seja, estimar o retorno financeiro obtido a partir da redução do investimento em estoque,
ou quantificar um melhor serviço oferecido ao cliente.
4 Atividades Logísticas
O processo logístico apresenta três etapas em uma cadeia de suprimentos:
suprimento, produção e distribuição física. Veja a Figura 1.
Logística empresarial
Suprimento (Administração de materiais) Distribuição física
Fornecedores
(Fontes de Fábrica Clientes
Suprimento)
Fon t e : BALLOU, R. H. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os: planejamento, organização e
Figura 1: Et apas do processo logíst ico em um a cadeia de suprim ent os.

Segundo Ballou (2001), as possíveis atividades logísticas que são realizadas

ao longo de uma cadeia de su pr im e n t os 2 podem ser classificadas em duas categorias:
atividades-chave e atividades de suporte.
(2) O termo cadeia de suprimentos
será definido mais adiante, na
As a t ivida de s- ch a ve se dividem em: unidade II.
a) atendimento ao cliente (identificar os desejos e necessidades dos clientes
para serviços logísticos; identificar a percepção dos clientes quanto aos
serviços prestados; estabelecer o nível de serviço que deve ser oferecido
aos clientes);
b) transportes (seleção do modal e do serviço de transporte; consolidação

de fretes; roteiro do transporte; programação de veículos; seleção de
equipamentos; processo de reclamação de clientes);
c) administração de estoques (políticas de estocagem de matérias-primas (3) Suprir o cliente no momento

e produtos acabados; previsão de vendas a curto prazo; reposição de em que ele necessita e na
quantidade solicitada. Segundo
produtos em ponto de estocagem; determinação do número, tamanho e Slack (1996), JIT visa atender
local dos pontos de estocagem; desenvolvimento de estratégias de j ust - à demanda instantaneamente,
in - t im e ( JI T) 3 , de empurrar e de puxar); com qualidade perfeita e sem
desperdícios.
d) fluxo de informações e processamento de pedidos (procedimento de
interface dos estoques com pedidos de venda; métodos de transmissão
de informações de pedido; regras de pedido).
As a t ivida de s de su por t e são:
a) armazenagem (determinação do espaço; disposição do estoque e desenho

das docas; configuração do armazém; localização do estoque);
b) manuseio de materiais (seleção de equipamentos; políticas de reposição

de equipamentos; procedimento de coleta de pedidos; alocação e
recuperação de materiais);
c) compras (seleção de fontes de suprimento e determinação de quantidades

de compra);
d) embalagem (manuseio; estocagem; proteção contra perdas e danos);
e) atividades integradas com a produção/operações (especificação de

quantidades agregadas; determinação de seqüência e tempo do volume
de produção);
f) manutenção de informação (coleta, arquivamento e manipulação de

informação; análise de dados; procedimentos de controle).
Há essa divisão em atividades-chave e atividades de suporte pelo fato de algumas

atividades serem realizadas em toda a cadeia de suprimentos, e de outras ocorrerem
somente na empresa.
As atividades-chave estão ligadas diretamente com os serviços prestados aos

clientes e contribuem com os custos logísticos total, sendo essenciais à conclusão das
tarefas logísticas. Quando se aumenta o nível de serviços logísticos oferecidos ao cliente,
aumentam-se, proporcionalmente, os custos logísticos, assim, quando se estabelece
requisito muito alto aos clientes, os custos logísticos podem se tornar muito altos
também.
• CRC
7
UNIDADE 1
As atividades de transporte e estoque são atividades primárias na absorção

dos custos logísticos, representando metade ou dois terços do custo logístico total. O
transporte adiciona valor de lugar aos produtos e serviços, enquanto o estoque adiciona
valor de t em po.
As atividades relacionadas ao gerenciamento de estoques são essenciais para

cumprir prazos de entrega prometidos aos clientes e estabelecer métodos eficientes de
manufatura e distribuição de produtos.
O processamento de pedidos é a ultima atividade-chave. Seu custo geralmente

é menor quando comparado ao custo de transporte ou manutenção de estoques. O tempo
de processamento de pedidos e os métodos de transmissão de informações interferem
significativamente no tempo total que pode levar para um cliente receber seu produto ou
serviço.
Nem todas as atividades de suporte são realizadas por todas as empresas, mas
elas contribuem para a conclusão do processo logístico. Empresas de automóveis ou de
com m odit ies, tais como carvão, ferro e brita, por exemplo, não necessitam de proteção
de armazenagem contra intempéries, mesmo que sejam mantidos estoques, mas a
armazenagem e o manuseio de materiais sempre ocorrerá.
As atividades de compras e programação de produtos são consideradas mais

atividades correlatas à produção do que da própria logística, podendo, entretanto,
comprometer a eficiência do transporte e gerenciamento de estoques.
A manutenção de informações dá suporte a todas as outras atividades logísticas

para as quais ela fornece a informação necessária para planejamento e controle.
Ex e m plo de u m ca so de Logíst ica
Quando as lojas de desconto vendiam soft wares por catálogos e anúncios

em revistas, desejando competir com os varejistas locais, eles tinham uma
vantagem de preço devido às economias de escala que conseguiam obter. As
operações eram centralizadas em armazéns de qualidade com baixo custo em
vez de locais de varejo de qualidade com alto custo. Seus funcionários eram
basicamente os tomadores de pedidos por telefone, o pessoal do armazém
ficava preenchendo pedidos e também eram expedidores de volumes. Os
estoques também eram relativamente minimizados, ainda assim, ofereciam
substancial variedade e altos níveis de disponibilidade do produto. Por
outro lado, os varejistas tinham a vantagem da disponibilidade imediata da
maioria dos produtos que superaria qualquer vantagem de preço para os
consumidores ansiosos. Para contornar a possível vantagem sobre a entrega
dos varejistas em seus próprios mercados locais, as lojas de desconto
colocaram à disposição dos clientes a ligação gratuita. Eles poderiam fazer
seus pedidos por telefone, os quais seriam preenchidos no mesmo dia e
embarcados à noite por via aérea para entrega na manhã seguinte. Muitos
clientes acharam que assim era quase tão rápido, e em muitos casos mais
conveniente, quanto comprar do varejista local! O valor foi criado para o
consumidor através da logística. (BALLOU, 2001, p.29).

5 Referências Bibliográficas

São Paulo: Atlas, 2001.
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da dist ribuição física ao Supply Chain Managem ent : o
pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Publicações CEL,
da inform ação.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
SLACK, N. et. al. Adm inist ração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
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9
Anotações
UNIDADE 2
INTEGRAÇÃO DAS
OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Obj e t ivos
• Descrever conceitos de Logística integrada.
• Disseminar o conceito de Supply Chain Management

(Gerenciamento na Cadeia de Suprimentos).
• Compreender de que maneira acontece a integração da

cadeia de suprimento.
Con t e ú dos
• Logística integrada.
• Supply Chain (cadeia de suprimento).
• Integração da cadeia de suprimento.

UNIDADE 2
1 Introdução
Na unidade anterior estudamos sobre a definição, importância e objetivos da
logística, sobre as atividades dos processos logísticos, e aprendemos, ainda, sobre o
histórico e a evolução do conceito de logística.
Nesta unidade, estudaremos sobre o destaque da integração das operações

logísticas, bem como a integração na cadeia de suprimentos.
2 lOGÍSTICA iNTEGRADA
Se as operações logísticas forem consideradas competências-chave e estiverem
fortemente integradas com outras atividades da empresa, poderão apresentar um
desempenho integrado e culminar na obtenção de melhores resultados, o que provavelmente
não ocorreria se as atividades fossem gerenciadas individualmente.
Há alguns anos, quando se falava em logística, referia-se apenas ao conceito

de transporte, estoque e armazenagem. Nos dias atuais, fala-se em logística integrada,
envolvendo o conceito de fornecedor, suprimentos, produção, distribuição e clientes, sendo
INFORMAÇÃO! essencial para o gerenciamento da logística, os fluxos de informações e de materiais.
A logística integrada é o
relacionamento entre fornecedor,
suprimentos, produção,
distribuição e cliente, havendo
um fluxo de materiais e outro
Um cliente satisfeito não é aquele que se contenta apenas com um produto
de informações. (GOMES e de qualidade, mas também com um menor preço e menor prazo de entrega. Garantir o
RIBEIRO, 2004). cumprimento do prazo é um dos objetivos da logística.
Segundo Bowersox (2001), o conceito de logística integrada vincula a empresa

a seus clientes e fornecedores. Veja a Figura 1.
Fon t e : BOWERSOX, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia de

suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
Figura 2: Logíst ica int egrada.

A Figura 1 representa a logística integrada. As informações recebidas dos

clientes são transmitidas à empresa, por meio de atividades de vendas, previsões e
pedidos. Essas novas informações são transmitidas à área de suprimentos via pedidos
de compra e de produção (representadas pelas linhas pontilhadas pretas). A área de
suprimentos dispara a reposição de produtos e materiais e se inicia um fluxo de bens de
valor agregado que resulta na produção de produtos acabados que serão entregues aos
clientes (representadas pelas linhas pontilhadas vermelhas). Durante todas essas etapas,
tem-se o fluxo de materiais e fluxo de informações.
O gerenciamento do processo logístico envolve a movimentação e a armazenagem

de materiais e produtos acabados. As operações logísticas são iniciadas quando há uma
solicitação de compra de materiais ou componentes para um fornecedor, e se encerram
quando um produto fabricado ou processado é entregue a um cliente. Essa movimentação,
desde o disparo do suprimento até a entrega do produto ao cliente, envolve o fluxo de
materiais.
A distribuição física é responsável pela movimentação de produtos acabados que

serão entregues aos clientes, visando sua integridade física, a conservação da qualidade
etc.
O papel da logística nas atividades de manufatura é participar da programação-

mestre de produção e providenciar a disponibilidade em tempo hábil de materiais,
componentes e estoques em processo, ou seja, a logística preocupa-se com o que é
fabricado e quando e onde os produtos são fabricados.
O suprimento é responsável pela aquisição e organização da movimentação

de entrada de materiais, peças e produtos acabados dos fornecedores para as fábricas,
depósitos ou lojas de varejo. O processo de suprimento engloba a disponibilidade do
sortimento desejado de materiais onde e quando necessários.
O fluxo de informações envolve as três áreas operacionais do processo logístico

(distribuição, manufatura e suprimento), com o intuito de atender às necessidades dos
clientes. O principal objetivo para atender às especificações dos clientes é planejar e
executar operações logísticas integradas. Em cada etapa do processo logístico existem
necessidades diferentes de movimentação, segundo o porte dos pedidos, a disponibilidade
de estoque e a urgência de atendimento. O fluxo de informações existe para compartilhar
esses dados e facilitar a coordenação do planejamento e o controle das operações
rotineiras.
A logística, por tratar da otimização dos fluxos de operações dos sistemas

produtivos, integra, também, outros setores da organização, trocando informações
entre eles. A logística interage com as áreas de marketing (estabelecimento de produtos
ofertados, formação de preços, modos de distribuição, prazos de entrega etc.), finanças
(identificação de necessidades de giro de estoque, estabelecimento de políticas de
investimento etc.), controle da produção (orçamentos, planejamento dos custos de
revenda, quadros demonstrativos em todos os níveis etc.), e gestão de recursos humanos
(envolvimento nas políticas de recrutamento e formação de pessoal).
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13
UNIDADE 2
3 Supply Chain (Cadeia de Suprimento)

Segundo Pires apud Monteiro (2006), uma cadeia de suprimentos pode ser
definida como a integração dos processos de negócio desde a aquisição de matéria-
prima até o consumo do produto final, envolvendo fornecedores e clientes. A cadeia de
suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também distribuidores,
varejistas e os próprios clientes.
INFORMAÇÃO
Segundo a Wikipédia há várias
Chopra (2003) considera que uma cadeia de suprimento engloba todos os
expressões para o termo
“cadeia de suprimento”. Veja estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente.
alguns exemplos: no Brasil, Por exemplo, dentro de uma empresa, a cadeia de suprimento inclui todas as funções
gerenciamento da cadeia de
suprimentos; em Portugal, gestão envolvidas no pedido do cliente: desenvolvimento de novos produtos, operações de
da cadeia de fornecimento; marketing, produção, distribuição, finanças, serviço de atendimento ao cliente etc.
a expressão inglesa também
é muito utilizada no meio,
Supply Chain Management,
ou SCM. Trata-se de um A cadeia de suprimentos envolve todas as atividades relacionadas à produção e
sistema pelo qual organizações expedição de um produto final, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente
e empresas entregam seus
produtos e serviços aos seus (PIRES, 2004). Veja a figura 2.
consumidores, numa rede de
organizações interligadas ; lida
com problemas de planejamento
e execução envolvidos no
gerenciamento de uma cadeia
de suprimentos (Disponível em:
< http://pt.wikipedia.org/wiki/
Ger%C3%AAncia_de_cadeia_
de_suprimentos>. Acesso em: 6
jan. 2007).
Fon t e : MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim ent os:
estudo de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) –
Figura 2: Representação da cadeia de suprimentos.
A figura 2 representa uma empresa processadora que possui um conjunto de

fornecedores que atua diretamente com ela, denominados fornecedores de primeira
camada, e um conjunto de fornecedores desses fornecedores, denominados fornecedores
de segunda camada, e assim por diante. Já com relação ao consumidor final, a empresa
possui um conjunto de clientes com o qual se relaciona diretamente (distribuidor) e outro
com o qual se relaciona de forma indireta (varejista e consumidor final).
Neto e Junior (2002) colocam que o Supply Chain Managem ent (Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos) consiste no estabelecimento de relações de parcerias, de
longo prazo, entre os agentes de uma cadeia produtiva, que planejam estrategicamente
suas atividades e partilham informações a fim de desenvolverem suas atividades logísticas
de forma integrada, dentro e entre suas organizações. Tentam melhorar o desempenho
conjunto através da busca de oportunidades implementadas em toda a cadeia e, também,
pela redução de custos, com o intuito de agregar mais valor ao cliente final.
Para que as empresas obtenham resultados expressivos, deve-se deixar de

lado a departamentalização, ou seja, substituir as estruturas funcionais pelas estruturas
por processos, trabalhando de forma sistêmica dentro das organizações. Na abordagem
sistêmica, tem-se a troca de informações entre todos os elementos da cadeia, e um

relacionamento de parceria mútua entre os elementos. Passa-se a trabalhar com um

horizonte de longo prazo, estabelecendo relações de confiança entre empresa e
fornecedor, e o elo mais forte fica responsável por coordenar todo o sistema, por meio de
informações.
4 Integração da Cadeia de Suprimento

Segundo Gomes e Ribeiro (2004), o conceito de cadeia de suprimentos é uma
extensão da logística. Enquanto a logística se preocupa com a otimização de fluxos dentro
da organização, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) admite que a integração interna
apenas não é suficiente, ou seja, a empresa deve estender seus conceitos logísticos para
o mercado, distribuição e suprimento, a fim de satisfazer ainda mais os clientes e reduzir
os custos.
A GCS passou a ser considerada como uma nova visão expandida, atualizada,
e, sobretudo, holística da administração tradicional de materiais, abrangendo a gestão de
toda a cadeia produtiva, de uma forma estratégica e integrada.
Ao adotar o conceito de GSC e internalizá-lo, a empresa passa a ter uma nova

visão e se torna mais ágil e mais flexível perante seus concorrentes. Exemplo: quando
o desenvolvimento de produtos passa a envolver o fornecedor, ou seja, passa a ser um
desenvolvimento conjunto, a empresa garante que o lançamento do produto será mais
rápido, dotado de melhor funcionalidade e com custos mais baixos. Trabalhando com o
conceito de parceria, a empresa divide os riscos de perdas ou ganhos com o fornecedor. É
assim que uma cadeia de suprimentos trabalha.
Para vencer a competitividade, a concorrência deixa de ser de empresa para

empresa e passa a ser de cadeia produtiva para cadeia produtiva. Uma empresa isolada não
sobrevive mais no mercado, é necessário que ela esteja integrada com seus fornecedores
e distribuidores para assegurar a qualidade do produto entregue ao consumidor final.
Algumas vezes, pode ocorrer de a empresa adotar as melhores práticas e os fornecedores
não, originando matérias-primas com alto custo ou qualidade inferior, ou, ainda, se os
canais de distribuição forem ineficientes quanto à forma de manuseio, armazenamento,
transporte ou exposição do produto final ao consumidor, a empresa não conseguirá atingir
seu objetivo, que é satisfazer as expectativas dos consumidores, e conseqüentemente
deixará de ser competitiva no mercado. Assim, destaca-se a importância de melhorar a
eficiência operacional da cadeia, que pode ser obtida através de um bom gerenciamento
da cadeia de suprimentos (DI SÉRIO & SAMPAIO apud MONTEIRO 2006).
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15
UNIDADE 2
CP FORNECEDOR 1 VAREJISTA 1 CONSUMIDOR

EMPRESA 1 DISTRIBUIDOR 1
1 FINAL 1
CP CONSUMIDOR
2 FORNECEDOR 2 EMPRESA 2 DISTRIBUIDOR 2 VAREJISTA 2 FINAL 2
CP CONSUMIDOR
FORNECEDOR 3 EMPRESA 3 DISTRIBUIDOR 3 VAREJISTA 3
3 FINAL 3
Fon t e : MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim ent os:
estudo de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado)
– Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
Figura 3: Concorrência ent re cadeias produt ivas
Você pode notar que a figura 3 demonstra a competitividade existente entre

as cadeias produtivas. As empresas precisam ter um gerenciamento eficiente de suas
cadeias para se tornarem competitivas diante do exigente mercado consumidor.
Segundo Assumpção (2003), a GCS contempla a importância das relações

estratégicas entre empresas de manufatura e seus fornecedores, promovendo
relacionamentos de longo prazo que melhoram o desempenho tanto do fabricante quanto
dos fornecedores.
Flu x os da ca de ia de su pr im e n t os - u m ca so r e a l
Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da

cadeia de suprimento e o sucesso de uma cadeia de suprimento. Um bom exemplo é
o da Dell Computer, empresa que utilizou com sucesso as boas práticas da cadeia de
suprimento para apoiar sua estratégia competitiva.
A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de

US$12 bilhões. Desde 1993, vem registrando crescimento em seus lucros, e o preço de
suas ações aumentou consideravelmente de lá para cá. Grande parte de seu sucesso é
atribuído ao modo com que administra os fluxos, produtos e informações dentro da cadeia
de suprimento.
O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes.

Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell
possui apenas três estágios (cliente, fabricante e fornecedores), como mostra a figura 4.
Fornecedor Cliente
Fornecedor Fabricante Cliente
Fornecedor Cliente
Fon t e : CHOPRA, S. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os, est rat égia, planej am ent o e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
Figura 4 : Est ágios da cadeia de suprim ent os da Dell.

Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, é capaz
de segmentá-los e ,analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A
proximidade com seus clientes e o conhecimento de suas necessidades permite que a
Dell desenvolva melhores previsões. Para otimizar e aprimorar a sincronia entre oferta e
procura, a Dell faz um constante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo
telefone, ou pela internet, por meio de configurações de PCs, que podem ser montadas
com os componentes disponíveis.
Com relação à gestão de estoque, cada chip de computador carrega um código

de datas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque médio de dez dias.
A concorrência, como realiza suas vendas pelo varejo, o mantém por cerca de 80 a 100
dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela lance no
mercado um PC equipado com esse chip mais rápido que as empresas concorrentes. Se
os preços caem repentinamente, como aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos
estoque a ser valorizado que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques de alguns
produtos, como, por exemplo, monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora
simplesmente retira o número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em
Austin, e os monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os
pedidos e os entrega aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de
tempo e dinheiro, além de uma solução para o transporte de monitores.
O sucesso da cadeia de suprimentos da Dell é auxiliado por uma sofisticada

troca de informações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a
situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de
componentes nas fábricas, e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária
(CHOPRA ,2003).
Essas são algumas estratégias utilizadas pela Dell para se sobressair perante
seus concorrentes nesse mercado globalizado e altamente competitivo.
Na terceira unidade serão apresentadas as estratégias e a formulação do

planejamento logístico dentro das organizações.
ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para gest ão t ecnológica em cadeias de suprim ent o. Revista
Gestão & Produção, v.10, n.3, p.345-361, São Carlos, dez.2003.

BERTAGLIA, P.R. Logíst ica e gerenciam ent o da cadeia de abast ecim ent o. São Paulo:
Saraiva, 2006.

CHOPRA, S. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os, est rat égia, planej am ent o e
MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim ent os: estudo
de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) –
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17
UNIDADE 2
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia em presarial. Fae Business School,
PIRES, S. R. I. Gest ão da cadeia de suprim ent os: conceitos, estratégias, práticas e casos
– Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, N. et. al. Adm inist ração da produção.São Paulo: Atlas, 1996.

ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO
UNIDADE 3
E PLANEJAMENTO
LOGÍSTICO
Obj e t ivos
• Descrever as estratégias corporativas e estratégias
logísticas.
• Compreender como ocorre o desenvolvimento

organizacional da logística.
• Analisar os níveis de planejamento logístico.
• Compreender os conceitos básicos de gestão de estoque.
Con t e ú dos
• Estratégia logística.
• Planejamento logístico.
• Desenvolvimento organizacional da logística: alianças,

parcerias e terceirização.
• Estoques reguladores (Gestão de estoque).

UNIDADE 3
1 Introdução
Na unidade anterior estudamos sobre o destaque da integração das operações
logísticas, bem como a integração na cadeia de suprimentos.
Nesta unidade, aprenderemos sobre estratégia logística, planejamento

logístico, desenvolvimento organizacional da logística e estoques reguladores (Gestão de
estoque).
2 Estratégia Logística
Antes de planejar a estratégia logística, as empresas planejam a estratégia
corporativa.
(4) market share significa

O primeiro passo da estratégia corporativa é estabelecer os objetivos da empresa,
participação de mercado.
tais como: aumento de lucratividade, retorno sobre investimento, aumento do m a r k e t
sh a r e 4 , redução de custos etc. Em seguida, é estabelecida a visão da empresa, que deve
ser definida de acordo com seus princípios básicos: clientes, fornecedores, colaboradores,
concorrentes etc.
Alguns exemplos de visões de grandes empresas:
 A visão da General Eletric (GE) é ser a número um ou número dois em cada

mercado que atende, do contrário, ficará fora deste mercado;
 A visão da Hewlett-Packard (HP) é atender a comunidade científica;
 A IBM está em constante remodelação para permanecer competitiva (BALLOU,
2001).
As empresas precisam operacionalizar suas visões para que as mesmas possam

ser colocadas em prática e sejam atendidas. Essas visões são colocadas em prática através
do desdobramento das diretrizes, por meio de um planejamento, abrangendo várias áreas
dentro da empresa, como a área de m arket ing, produção, qualidade, logística etc. Em
relação à logística, o planejamento envolve localização de armazéns, estabelecimento de
políticas de estoque, projeto do sistema de entrada de pedido e seleção dos modais de
transportes, entre outros itens.
A estratégia logística exige o mesmo procedimento para criação de uma

estratégia corporativa. Algumas abordagens inovadoras oferecem vantagem competitiva
para a estratégia logística.
Segundo Ballou (2001), uma estratégia logística apresenta três objetivos:

redução de custo, redução de capital e melhorias nos serviços.
A r e du çã o de cu st o visa minimizar os custos variáveis relativos à movimentação

e à estocagem. Estabelece-se a melhor estratégia quando se avalia a melhor alternativa,
como a escolha entre as diferentes localizações de armazéns ou a seleção entre modais
alternativos de transportes. A empresa deve estabelecer alternativas de custo mínimo e,
ao mesmo tempo, manter o nível de serviço constante ao cliente. A primeira meta para
esse objetivo é a maximização do lucro.

A r e du çã o de ca pit a l é uma estratégia que possui o objetivo de minimizar o

nível de investimento no sistema logístico. Uma motivação para essa estratégia é maximizar
o retorno sobre o investimento. Algumas formas de minimizar o investimento seriam
embarcar o produto diretamente para o cliente, evitando despesas de armazenagem (caso
da Dell, citado anteriormente), escolher armazéns públicos em vez de privados, enfocar
abordagem de suprimentos j ust - in- t im e, em vez de manutenção de estoque, ou terceirizar
serviços logísticos.
As m e lh or ia s n os se r viços devem ocorrer, pois as receitas dependem do nível

de serviço logístico oferecido aos clientes. Embora os custos sejam elevados, quanto
maiores forem os níveis de serviços logísticos oferecidos aos clientes, maior será o
aumento nas receitas, e esse aumento passa a compensar custos mais altos. Para que os
clientes percebam a excelência nos serviços prestados, a empresa deve se diferenciar dos
concorrentes.
Para se realizar uma boa estratégia logística, deve-se, primeiro, definir

os objetivos da empresa, estabelecer uma “visão” de acordo com esses objetivos, e,
posteriormente, definir os objetivos logísticos (redução de custo, redução de capital e
melhoria nos serviços).
Ex e m plo de de cisõe s e st r a t é gica s e m logíst ica
Uma empresa que fabricava máquinas para escritório deu um passo arrojado
para economizar tempo na manutenção de suas máquinas. Tradicionalmente, os
técnicos saíam do centro de assistência técnica e se dirigiam até o cliente que
havia solicitado o conserto. Altamente treinados e muito bem pagos, os técnicos
gastavam uma grande quantidade de tempo viajando. A empresa redesenhou seu
sistema logístico, de forma que estoques em consignação e máquinas de reposição
foram colocados por todo o país. Agora, quando uma máquina quebra, outra é
enviada ao cliente, e a danificada, enviada para reparo no centro de serviço.
O novo sistema não economizou apenas custos de reparação, mas melhorou a
qualidade dos serviços prestados ao cliente também (BALLOU, 2001, p.40).
PARA VOCÊ REFLETIR

A Domino’s Pizza não era a
número um no mercado de
pizzas, que era atendido por
concorrentes, como a Pizza Hut
3 Planejamento Logístico e muitos varejistas independentes

em operação. Ela tornou-se a
segunda maior cadeia de pizza,
prometendo aos consumidores
um desconto de US$3,00 sobre
O planejamento logístico envolve quatro áreas: níveis de serviços ao cliente,
qualquer pizza, cuja entrega
localização das instalações, decisões de estoque e decisões de transportes. demorasse mais de 30 minutos
(BALLOU, 2001, p.41). Na sua
opinião a estratégia de logística
Um dos primeiros passos do planejamento logístico é definir o nível de serviço adotada por esta empresa está
que será oferecido ao cliente e, então, formular estratégias para as outras áreas a fim de correta?
alcançar o objetivo proposto. Essas áreas estão inter-relacionadas e devem ser planejadas
conjuntamente, pois apresentam um impacto importante no projeto do sistema logístico,
gerando um aumento de lucratividade para a empresa.
a) Se r viços ofe r e cidos a os clie n t e s: se os níveis de serviços oferecidos aos

clientes forem baixos, a empresa necessitará de poucos locais para estoque
e de transportes menos dispendiosos. Quando, porém, os níveis de serviços
oferecidos forem altos, os custos logísticos aumentarão. Portanto, para que
o planejamento seja condizente com o objetivo almejadp, é importante que
se defina, primeiramente, o nível de serviço que a empresa oferecerá ao
cliente.
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21
UNIDADE 3
b) Est r a t é gia de loca liza çã o: o planejamento logístico é realizado de acordo

com as informações da localização geográfica dos pontos de estocagem e
suas fontes de abastecimento. Deve-se estabelecer o número, os locais e o
tamanho das instalações, de acordo com a demanda do mercado, e os meios
pelos quais os produtos chegarão ao mercado. A localização das instalações
inclui todos os movimentos de produtos e os custos associados a eles, desde
a planta, passando por pontos de estocagem intermediários, até chegar no
cliente. Se a empresa conseguir que os clientes sejam atendidos diretamente
de plantas, fornecedores, portos ou pontos de estocagem selecionados, ela
terá um impacto bem significativo na redução de custos com distribuição.
Assim, o objetivo da estratégia de localização é encontrar a distribuição com
mais baixo custo ou com máximo lucro para a empresa.
c) Est r a t é gia de e st oqu e : ressalta-se a maneira pela qual os estoques são
gerenciados. Existem duas estratégias: uma de alocar (empurrar) estoques
para os pontos de estocagem, e outra de puxá-los para o ponto de estocagem
por meio de regras de reabastecimento. Outras estratégias são: localizar
seletivamente vários itens na linha de produção da planta, no armazém
regional ou no campo, ou gerenciar níveis de estoque por vários métodos de
revisão contínua de estoque. A estratégia de estoque afeta as decisões de
localização.
d) Est r a t é gia de t r a n spor t e : as decisões de transporte envolvem seleção de
modal, tamanho de carregamento, roteirização e programação. As decisões
relacionadas ao transporte são influenciadas pela distância do armazém até os
clientes e as plantas, que influenciam, também, na localização do armazém.
A estratégia de transporte afeta os níveis de estoque em função do tamanho
(dimensionamento) da carga. Portanto, a estratégia de transporte afeta as
decisões de localização e de estoque.
Pode-se concluir que todas as estratégias estão inter-relacionadas e não devem

ser planejadas sem se considerar o efeito das compensações (Trade- offs).
Existem alguns itens que devem ser pensados ao se realizar um

planejamento ou um replanejamento logístico. São eles:
a) D e m a n da : nível de demanda e dispersão geográfica;
b) Se r viço a o clie n t e : disponibilidade de estoque, rapidez e acuracidade no
preenchimento de pedidos e rapidez na entrega;
c) Ca r a ct e r íst ica s do pr odu t o: peso, volume, valor e risco;
d) Cu st os logíst icos: determinam a importância do planejamento logístico;
e) Polít ica de pr e cifica çã o: mudanças na política de precificação para compra
ou venda afeta a logística, uma vez que define responsabilidades (PESSOA,
2006).
For m u la çã o de e st r a t é gia s: or ie n t a çõe s ge r a is
Algumas orientações gerais devem ser fornecidas ao se formular estratégias.

Sempre que se criar um projeto para o sistema logístico, deve-se fazer a análise das
compensações (t rade- offs), envolvendo o conceito de custo total. A compensação de custos
torna-se evidente por
que os padrões de custo de várias atividades realizadas dentro da empresa apresentam
características que as coloca em conflito entre si. Esse conflito deve ser gerenciado de tal
forma a provocar o equilíbrio das atividades para que elas possam ser otimizadas. Para
que você compreenda melhor, veja o exemplo da figura 1.

Custo Total
Custo
Custo de serviço
Custo de de transporte
estocagem
(inclui trânsito)
Ferroviário Aéreo
Rodoviário
Serviço de transporte
(velocidade e confiabilidade maiores)
Fon t e : BALLOU, R. H. Gerenciam ent o da Cadeia de Suprim ent os: planejamento,

organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 1: Com pensação de cust os (t r a de - offs) de t ransport e e est oques com o um a função
das caract eríst icas de serviços de t ransport e.
A figura 1 mostra que quando se seleciona um serviço de transporte, o custo

direto deste serviço e o efeito indireto do custo nos níveis de estoque no canal logístico,
devido aos diferentes desempenhos de entrega de transportadores, entram em conflito
entre si. A melhor escolha econômica é o ponto em que a soma de ambos os custos (custo
total) é a mais baixa, conforme indicado pela linha pontilhada. Muitas vezes, escolher um
serviço de transporte baseando-se nas menores taxas ou nos serviços mais rápidos pode
não ser a escolha adequada. Portanto, o processo logístico deve gerenciar o conflito de
custos, coordenando as atividades.
Existem outros problemas adicionais, além da seleção de serviços de transportes,

para os quais a compensação de custos é indicada, como o nível de serviço ao cliente. Veja
a figura a seguir:
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23
UNIDADE 3
Custos Totais
Custo de
Custo
transportes,
processamento e
estocagem
Custo de vendas
perdidas
0 Melhor serviço ao cliente 100%
Fon t e : BALLOU, R. H. Gerenciam ent o da Cadeia de Suprim ent os: planejamento, organização e
Figura III.2:Nível de serviço oferecido ao client e
A figura 2 ilustra que quando os clientes recebem um alto nível de serviço, há

pouca perda de clientes decorrente da falta de estoque, entregas vagarosas, falta de
confiabilidade, preenchimento de pedidos sem acurácia etc. Ou seja, o custo, devido à
perda nas vendas, decresce à medida que o serviço é melhorado. A diminuição do custo
de vendas perdidas compensa o nível de manutenção do nível de serviço. Para se obter
um melhor serviço, terá que se investir em transportes e processamento de pedidos e
ATENÇÃO! estoques. O gráfico ilustra, ainda, que, nesse caso, a melhor compensação ocorre em
Compartilhe suas idéias com seus um ponto abaixo do nível de 100% de serviço ao cliente (considerado o serviço perfeito).
colegas de curso e aproveite para
enriquecer seus conhecimentos
com base em diferentes pontos
de vista.
4 D esenvolvimento OrganizacionaldaLogística:
Alizanças, Parcerias e Terceirização
Toda empresa, por menor que seja, deve definir sua estrutura organizacional,
que pode ser representada por um organograma de maneira formal, ou, muitas vezes, de
maneira informal. Tradicionalmente, as empresas dividem sua estrutura em três funções
básicas: finanças, operações e m arket ing, tornando a empresa departamentalizada.
Como descrito anteriormente, as atividades realizadas dentro de um processo logístico
são de responsabilidade de vários departamentos, por exemplo, o transporte pode ser
considerado uma atividade pertencente ao departamento de operações, já o processamento
de pedidos pode ficar a cargo do departamento de m arket ing, assim como o estoque é
responsabilidade dos três departamentos, e assim por diante.
As empresas, atualmente, têm trabalhado com o conceito de estrutura por

processos, com o qual se passou a gerenciar os processos e não departamentos, pois
se não houver uma integração entre esses departamentos, com troca de informações
precisas, a empresa não consegue atingir seu objetivo que é atender ao cliente final. Se
isso não ocorre, o departamento de m arket ing e vendas pode prometer algo para o cliente
que a produção não conseguirá cumprir, prometer um prazo de entrega irreal, e o cliente
ficará totalmente insatisfeito. As informações necessitam estar sincronizadas entre os

departamentos para que qualquer processo (logístico, de qualidade, de custeio etc.) seja
gerenciado eficientemente.
Ex e m plo de de cisõe s e st r a t é gica s e m logíst ica
Uma empresa que fabricava máquinas para escritório deu um passo arrojado
para economizar tempo na manutenção de suas máquinas. Tradicionalmente, os
técnicos saíam do centro de assistência técnica e se dirigiam até o cliente que
havia solicitado o conserto. Altamente treinados e muito bem pagos, os técnicos
gastavam uma grande quantidade de tempo viajando. A empresa redesenhou seu
sistema logístico, de forma que estoques em consignação e máquinas de reposição
foram colocados por todo o país. Agora, quando uma máquina quebra, outra é
enviada ao cliente, e a danificada, enviada para reparo no centro de serviço.
O novo sistema não economizou apenas custos de reparação, mas melhorou a
qualidade dos serviços prestados ao cliente também (BALLOU, 2001, p.40).
A falta de coordenação entre a demanda e o suprimento estava causando um

aumento no número de reclamações de clientes e ameaças de procura por outras
fontes de fornecimento (Ballou, 2001, p.475).
Analisando o texto acima você perceberá que nem todas as organizações

estabelecem o mesmo grau de prioridade para as operações logísticas. Dependerá da
necessidade dos serviços logísticos que serão utilizados e dos custos logísticos incorridos
para a organização. As empresas que apresentam uma estrutura organizacional formal
e que trabalham com operações logísticas, normalmente apresentam um organograma
como ilustra a figura 3.
Presidente
Marketing Finanças Produção
Autorida
Tráfego e Gerenciamento Programação de
armazenagem de estoques da produção
Serviços Contabilidade Garantia da

ao cliente qualidade
Previsão Processamento Compra e

das vendas de informações gerenciamento
de materiais
Logística
Autoridade de

Figura 3: Organização logíst ica m at ricial.
Na explicação da Figura 3 há uma estrutura organizacional matricial. Nela

aparece o cruzamento de dois tipos de departamentalização: funcional e por projeto.
Apresenta as seguintes características:
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25
UNIDADE 3
a) possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho;

b) coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;
c) maior desenvolvimento pessoal;
d) maior especialização nas atividades desenvolvidas;
e) maior cumprimento de prazos (OLIVEIRA, 2001).
D e pa r t a m e n t a liza çã o m a t r icia l
Na departamentalização matricial, existe um nível de autoridade dual, ou seja,

o colaborador desenvolve suas funções normais e rotineiras, seja ele pertencente ao
departamento de m arket ing, finanças ou produção e, além disso, realiza as atividades
que foram designadas a ele no projeto específico. Assim, o colaborador passa a responder
para dois “chefes”, o seu gerente de departamento e o gerente de projetos, enquanto
durar o projeto. No término do projeto, o colaborador volta a desenvolver suas funções
rotineiras.
Nesse tipo de departamentalização, existe um gerente que apresenta um nível

de autoridade e responsabilidade para desenvolver as atividades logísticas, e seu grau
de autoridade permite se relacionar e obter o compromisso de todas as áreas funcionais
da empresa. Os gerentes precisam se comunicar, se integrar, desenvolver projetos que
atendam às necessidades de todas as áreas funcionais e operacionalizar as atividades
logísticas, com o intuito de minimizar os custos e maximizar os lucros da empresa.
Existem outros tipos de organograma que podem ser compreendidos em grandes
empresas e absorvem o profissional de logística. Em uma grande empresa, o gerente
de logística pode estar no mesmo nível hierárquico que os outros gerentes funcionais.
Verifique a ilustração da figura 4.
Presidente
Diretor Diretor Diretor Diretor

Financeiro Marketing de Produção de Logística
Gerente de
armazenagem
e manuseio
de materiais
Gerente de
transporte e
embalagem
Gerente de
serviços ao cliente
e processamento
de pedidos
Gerente de
compras
Gerente de
estoque
Fon t e : BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento,

Figura 4: Est rut ura organizacional form al e cent ralizada para logíst ica.

Essa estrutura existe em algumas grandes empresas, mas a tendência é as

organizações se tornarem mais “enxutas”, com menos níveis hierárquicos e com muitas
pessoas responsáveis por várias atividades. Portanto, a estrutura matricial é mais
utilizada.
Existe uma outra opção para algumas empresas: em vez de apresentar uma
estrutura organizacional logística, pode estabelecer alianças com outras empresas
para compartilhar suas operações logísticas, ou contratar empresas “terceirizadas”
especializadas para desempenhar as atividades logísticas e fornecer os serviços. Alguns
benefícios do estabelecimento de alianças e terceirização, segundo Ballou (2001) podem
ser destacados como:
a) custos reduzidos e menor capital exigido;

b) acesso à tecnologia e às habilidades gerenciais;
c) melhor serviço ao cliente;
d) vantagem competitiva, pelo aumento de m arket share;
e) aumento do acesso às informações para planejamento;
f) risco e incertezas reduzidos.
A aliança logística surge no momento em que uma empresa faz um alto investimento
em equipamentos de transporte, armazéns, estoques, sistemas de processamento de
pedidos, ou seja, quando adquire a tecnologia logística e deseja compartilhar com outra
empresa, a fim de reduzir seus custos de investimento, beneficiando as duas partes.
Embora a aliança logística apresente vantagem, como aumento do desempenho logístico,
algumas empresas optam por estabelecerem contratos logísticos, em vez de alianças. Os
contratos logísticos são realizados por empresas denominadas operadores logísticos, que
fornecem soluções de alto nível para resolver problemas logísticos.
A terceirização muitas vezes é considerada como out sourcing. A diferença entre

esses dois significados é que a terceirização significa apenas um negócio, uma decisão
operacional mais restrita e relativamente de mais fácil reversão. O out sourcing significa,
essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais
fornecedores da cadeia produtiva, em uma decisão tipicamente estratégica, abrangente e
de fácil reversão.
Quando a empresa opta por terceirizar seus serviços logísticos, transfere suas
atividades à uma empresa que as realiza de forma eficiente, concentrando-se apenas em INFORMAÇÃO:
sua competência essencial, que não é a logística. Outsourcing é uma prática
em que parte do conjunto de
produtos e serviços utilizados por
uma empresa é providenciada
As empresas reconhecem que parcerias com fornecedores e/ou distribuidores por uma empresa externa, em
um relacionamento cooperativo
proporcionam melhores resultados. Quando a matéria-prima é adquirida com base somente e interdependente (GOMES e
em negociações sobre preço, o fornecedor procura minimizar seus custos e oferecer RIBEIRO, 2004).
somente a especificação básica. Nessa situação, a empresa incorre em custos adicionais
de inspeção de recebimento e retrabalhos. Quando se trabalha com um relacionamento
estreito entre empresa e fornecedor, existe uma grande chance da empresa adquirir um
produto de qualidade, pagando por ele um preço “justo”, o que resulta em benefício
mútuo. As empresas que trabalham em parceria com seus fornecedores, envolvendo-os,
até mesmo, no desenvolvimento de novos produtos, conseguem atender mais rapidamente
à demanda de mercado, com base nas exigências dos clientes.
Os benefícios de um relacionamento de parceria, de acordo com Gomes e Ribeiro

(2004) são:
• CRC
27
UNIDADE 3
a) prazos de entrega mais curtos;

b) promessas de entregas confiáveis;
c) menos quebras de programação;
d) níveis de estoque mais baixos;
e) implantação mais rápida das modificações de projeto;
f) menos problemas de qualidade;
g) preços competitivos estáveis;
h) maior prioridade dada aos pedidos.
O conceito de parceria considera o fornecedor como uma extensão da fábrica do

cliente, dando ênfase a um fluxo contínuo. Se o fornecedor tiver um outro fornecedor, o
conceito é estendido a ele. A parceria pode ser estendida para os dois lados da cadeia de
suprimentos (tanto para o lado dos fornecedores quanto dos distribuidores).
As empresas procuram uma garantia de que o fornecedor atenda consistentemente

aos padrões de qualidade predeterminados por elas, incentivando o fornecedor a melhorar
e aperfeiçoar seus produtos, adquirindo, por exemplo, certificações de qualidade, como
a ISO 9000 (norma mundial de qualidade). Se o cliente puder confiar na qualidade da
matéria-prima que está recebendo, evitando as inspeções no recebimento, terá benefícios,
como menor custo de materiais. Além disso, outros benefícios são oriundos da relação de
parceria que se firma entre fornecedor e cliente, que são: maior qualidade, menor prazo
de fornecimento, estoques mais baixos etc.
5 Gestão de Estoques
O estoque existe em função de uma inadequação entre suprimento e demanda.
Mediante um processo de transformação, como pode ser notado na figura III.5, pode-se
identificar os estoques em várias fases do processo.
RECURSOS: AM BI EN TE
M ATERI AI S BEN S E
H UM AN OS I n pu t PROCESSO D E Out p u t
SERV I ÇOS
TECN OLÓGI COS TRAN SFORM AÇÃ O
I N FORM AÇÃO
AM BI EN TE
Fon t e : Grifo nosso

Figura 5: Processo de t ransform ação.
Existem estoques dentro de uma empresa em várias fases do processo produtivo.

São eles:
 Est oqu e de m a t é r ia - pr im a : estoque existente entre o fornecedor e o

processo de transformação;
 Est oqu e de m a t e r ia l se m i- a ca ba do: estoque existente entre a máquina 1
e a máquina 2 (dentro do processo de transformação);
 Est oqu e de pr odu t o a ca ba do: estoque existente entre a taxa de produção
e a demanda (mercado).
Segundo Chopra (2003), o estoque é o principal fator gerador de custo em uma

cadeia de suprimento. Em função disso, deve-se optar pela redução dos níveis de estoque,
seja em qual fase for do processo produtivo. A diversidade de produtos, um maior número

de clientes a serem atendidos, o elevado custo de oportunidade de capital e o crescente

foco gerencial no controle dos custos variáveis, são fatores que conduzem as empresas a
reduzirem seus níveis de estoques.
Existem algumas razões para as empresas manterem seus níveis de estoques.

Dentre elas, pode-se citar:
a) Falta de coordenação: devido às variações na demanda, as curvas de

suprimento e consumo nunca serão iguais, necessitando, assim, de
estoques para suprir o mercado consumidor.
b) Produção de lotes maiores de alguns produtos: na fabricação de alguns
produtos, pelo fato de se despender um alto tempo de set up, aproveita-
se o custo de troca para produzir lotes maiores, gerando quantidades
maiores de estoque.
c) Aquisição de matéria-prima: a falta de informação entre a produção e
o departamento de compras pode gerar uma aquisição maior do que a
necessária para determinados materiais, o que pode ocorrer, até mesmo, (5) O setup de máquina ocorre
quando se está produzindo um
por uma questão de oportunismo na negociação de preço. determinado produto, e para
d) Incertezas: quanto ao fornecimento (abastecimento/suprimento), iniciar a produção de um novo
produto é necessário parar a
quanto ao seu próprio desempenho (qualidade de equipamento, falta máquina para troca de ferramenta.
de confiabilidade no processo) e quanto à demanda (comportamento do O tempo de troca de ferramenta é
denominado setup.
mercado).
e) Especulação: às vezes as empresas conseguem antecipar a ocorrência

de escassez e adiantam a compra ou produção de determinado produto,
podendo, até mesmo, vender tal produto para obtenção de lucros.
f) Disponibilidade na distribuição: estoques na distribuição para garantir que
o cliente vai encontrar o produto no ponto de venda (PESSOA,2006).
Bowersox (2001) classifica o estoque médio como a junção dos estoques de

materiais, componentes, produtos semi-acabados (work in process) e produtos acabados.
O e st oqu e m é dio é formado por três tipos de estoques:
 Est oqu e bá sico: é a parte do estoque médio que se recompõe pelo processo
de ressuprimento. No início das atividades de trabalho, o estoque básico está
em seu nível máximo, e à medida que há um atendimento diário aos clientes,
o estoque básico se reduz até chegar a zero. Antes que o estoque atinja o
nível zero, deve-se emitir uma ordem de ressuprimento, de forma a permitir
não zerar o estoque. Deve-se emitir o pedido de ressuprimento no momento
em que o estoque disponível ainda está maior ou igual à demanda de clientes
a atender.
 Est oqu e de se gu r a n ça : o estoque de segurança é utilizado para absorver o
impacto de incertezas, somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando
a demanda é maior que a esperada ou quando os períodos de ressuprimento
são mais longos. O princípio básico do estoque de segurança é que uma parte
do estoque médio deve ser utilizada para cobrir variações de curto prazo de
demanda e de tempo de ressuprimento.
 Est oqu e e m t r â n sit o: é o estoque que se encontra em viagem ou aguardando
transporte, já sobre veículos. O estoque em trânsito é condição necessária para
o processo de ressuprimento de estoque. O estoque em trânsito apresenta
duas situações que torna o processo logístico complexo. A primeira é o fato de
que, muitas vezes, deve ser pago sem que possa estar disponível. A segunda
é o fato de o estoque em trânsito estar normalmente associado a um alto grau
de incerteza, porque nem sempre se obtém informações sobre a localização
• CRC
29
UNIDADE 3
dos veículos e sobre a data e hora de sua chegada. As comunicações via

satélite reduziram um pouco esse grau de incerteza, mas ainda assim a
empresa apresenta acesso limitado a essas informações.
Tipos de de m a n da s
Quanto à demanda, Gomes e Ribeiro (2004) relatam que existem vários tipos
de demandas:
a) D e m a n da pe r m a n e n t e : para produtos que apresentam vida longa,

como, pasta de dente, e requer um ressuprimento periódico.
b) D e m a n da sa zon a l: produtos que apresentam sazonalidade, ou seja,
são solicitados de tempos em tempos e não podem ser controlados da
mesma forma que os produtos permanentes, como iluminação de Natal,
ovos de Páscoa etc.
c) D e m a n da ir r e gu la r : tal como venda de carros populares.
d) D e m a n da e m de clín io: ocorre quando a demanda de um produto
acaba ou um novo produto o substitui (editor de texto de computadores,
substituindo as máquinas de escrever eletrônicas).
e) D e m a n da de r iva da : quando a venda de um produto aumenta com o
crescimento de vendas de outro produto, como ocorre, por exemplo, com
pneus e automóveis.
O tipo de demanda influencia o giro e o grau de previsibilidade dos produtos.

Quanto maiores forem o giro e grau de previsibilidade, maior será a tendência à
descentralização dos estoques, isso porque os riscos associados à obsolescência e perda
dos produtos serão bem menores. Os produtos que apresentam ciclos de vida mais longos
e pequeno número de substitutos, conseqüentemente, apresentam um perfil de demanda
mais previsível.
A política de estoque determina o que comprar ou produzir e em quais

quantidades. É responsável pelas atividades de posicionamento e alocação de estoque
em fábricas e centros de distribuição. Existem empresas que mantém seus estoques
de produtos acabados em suas fábricas, postergando a distribuição.,Outras empresas
decidem manter mais estoques na ponta da cadeia, em centros de distribuição regionais,
com o intuito de estarem mais próximas ao mercado consumidor. Essas estratégias devem
ser definidas pelos gerentes. É a questão mais difícil do gerenciamento de estoques.
O gerenciamento de estoque pode ser independente em cada centro de

distribuição ou pode-se manter a interdependência de estoque entre todos os centros de
distribuição, por meio de um gerenciamento centralizado, que exige um maior nível de
coordenação e comunicação.
O controle de estoque é uma atividade que deve ser realizada conjuntamente

com a administração de transportes e armazéns. Existem vários fatores que influenciam
os níveis de estoque dentro de cada etapa na cadeia de suprimento. Quanto maior for o
custo unitário de movimentação, manuseio de produtos e confiabilidade no suprimento/
abastecimento, menores serão os níveis de estoque ao longo da cadeia de suprimento.
Caso contrário, quanto maiores forem a demanda média, a variabilidade da demanda,
o custo de processamento de pedidos, o lead t im e de suprimentos, maiores níveis de
estoque deverão ser apresentados para absorver essas instabilidades.
Existem vários métodos de previsão de estoques. Bowersox (2001) os classifica

em métodos qualitativos, métodos de projeção histórica e métodos causais. Cada método

se diferencia com relação a acurácia na previsão de longo prazo versus curto prazo,
nível de sofisticação quantitativa utilizada e a base lógica (dados históricos, opinião de
especialistas ou pesquisadores), da qual se origina a previsão. Esses métodos de previsão
de estoques serão vistos mais adiante, em outro módulo.
Ex e m plo de Pr e visã o
A divisão de equipamentos elétricos de um fabricante produziu uma linha de motores

elétricos fracionais (fração de HP) para clientes industriais que, por sua vez, os usaram
em produtos acabados, como limpadores e polidores de assoalho. Embora não seja
um produto particularmente complexo, cada motor poderia conter de 50 a 100 peças
individuais. As programações de produção foram realizadas a partir dos pedidos recebidos
pela empresa, mas que seriam entregues em uma data futura, e de uma previsão
das necessidades de alguns motores mais padronizados. Baseada nessas exigências,
foi desenvolvida uma programação da configuração com três meses de antecipação
da produção, que mostrava quando um modelo particular seria produzido e em que
quantidade. O trabalho do gerente visava assegurar que todos os subcomponentes e
materiais estivessem disponíveis para a produção.
Duas abordagens gerais foram utilizadas para determinar as exigências para o

planejamento da gerência de materiais. Para aqueles itens ou materiais que seriam
utilizados na maioria dos motores produzidos (fio de cobre, folha de aço e tinta), foi (6) lead time de suprimentos é
o tempo gasto entre o momento
feita uma previsão da taxa de uso geral, e as compras seriam feitas para suportar um
em que a empresa faz o pedido
estoque. Os componentes que apresentavam alto valor agregado e eram projetados pelo do material até o momento em
cliente, seriam comprados de acordo com as exigências na programação da produção. que o mesmo chega às suas
instalações.
Ex e m plo de Pr e visã o ( Con t in u a çã o)
Tais itens, nesse caso, eram o eixo e os rolamentos de rotor. As exigências para comprar
esses itens seriam provenientes da programação da configuração “explodindo” a lista de
materiais. Por exemplo, suponha que três modelos de motor devam ser fabricados em
um determinado mês. Há 200, 300 e 400 motores para cada modelo a ser produzido.
Cada modelo requer o mesmo eixo de rotor, mas os modelos 1 e 2 requerem dois
rolamentos de esferas cada um, e o modelo 3 requer somente um rolamento de esferas.
As exigências para 900 eixos de rotor e 1400 rolamentos de esferas são derivadas
simplesmente da lista de materiais para cada modelo do motor e agrupadas, então, pelo
tipo de componente, para formar as necessidades totais de cada parte (BALLOU,2001,
p. 227).
BALLOU, R. H. Gerenciam ent o da Cadeia de Suprim ent os: planejamento, organização e
BOWERSOX, D. J. Logíst ica Em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.

GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gest ão da Cadeia de Suprim ent os I nt egrada à Tecnologia
da I nform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia Em presarial. Fae Business School,
• CRC
31
UNIDADE 3
OLIVEIRA, D.P.R. Sist em as, organização e m ét odos: uma abordagem gerencial. São Paulo:
Atlas, 2001.
Empresarial e Supply Chain Managem ent ), Universidade de Franca, 2006.
– Supply Chain Management, São Paulo: Atlas, 2004.

UNIDADE 4
PRODUTOS LOGÍSTICOS
Obj e t ivos
• Relatar conceitos relacionados ao produto logístico.
Con t e ú dos
• Natureza e características do produto logístico.
• Embalagem do produto.
• Precificação do produto.
UNIDADE 4
1 Introdução
Na unidade anterior, estudamos sobre estratégia logística, planejamento
logístico, desenvolvimento organizacional da logística e estoques reguladores (Gestão de
estoque).
Nesta unidade aprenderemos sobre os produtos logísticos, sua natureza e

características.
2 N atureza
Logístico
e Características do Produto
ATENÇÃO!
Existe um conjunto de características que compõe o produto logístico, e essas
Procure se organizar no início
de cada unidade! características são utilizadas para se criar vantagem competitiva.
Cada tipo de produto exige um nível de serviço logístico diferenciado. A estratégia

logística é planejada conforme a classificação do produto.
De acordo com Ballou (2001), os produtos apresentam a seguinte

classificação:
1 . Pr odu t os de con su m o
São os produtos utilizados pelos consumidores finais. Dentro dessa categoria,

os produtos se dividem em:
 Pr odu t os de con ve n iê n cia : os consumidores compram com freqüência e
com pouca comparação; exigem ampla distribuição através de muitas lojas;
apresentam custos de distribuição altos, distribuição extensiva com um
aumento de vendas; os níveis de serviços para esses produtos devem ser altos
para manter o grau de fidelização do cliente (medidos pela disponibilidade e
acessibilidade dos produtos). Esses produtos podem ser representados por
cigarros, alimentos em geral, e, até mesmo, pelos serviços bancários.
 Produt os de com paração: são produtos sobre os quais os consumidores
estão dispostos a pesquisar em vários locais, comparar preços, qualidade e
desempenho; o número de pontos de estocagem é menor que o anterior (bens
de conveniência); os custos de distribuição também são menores e a distribuição
não é tão dispersa. Os produtos de comparação podem ser roupas de moda,
automóveis, mobília doméstica, óculos, serviços de assistência médica etc.
 Pr odu t os de e spe cia lida de : o consumidor está disposto a esperar algum
tempo para adquiri-lo; passa-se a valorizar a marca; a distribuição torna-
se centralizada; os níveis de serviços não são tão altos quanto aqueles
para produtos de conveniência e comparação. Esses produtos vão desde
mercadorias finas até automóveis feitos sob encomenda, ou serviços como
recomendações de empresas de consultoria.
2 . Pr odu t os in du st r ia is
São os produtos adquiridos por indivíduos ou organizações, que os utilizam para

produzir outros bens e serviços. Nesse caso não se utiliza classificação, ou seja, para os
produtos industriais não é tão útil a identificação de canais logísticos quanto o é para os
produtos de consumo.

Os produtos apresentam atributos, como peso, volume, valor, perecibilidade,

inflamabilidade e substituibilidade. As dimensões de armazenagem, estocagem, transportes,
manuseio e processamento de pedidos variam de acordo com esses atributos, que
podem ser classificados em: relação peso-volume; relação peso-valor; substituibilidade;
características de risco.
A relação peso-volume é altamente significativa, pois os custos de transportes

e estocagem estão diretamente relacionados com ela. À medida que a densidade de um
produto aumenta, há uma boa utilização dos equipamentos de transportes e instalações
de estocagem, com custos mais baixos que os produtos menos densos.
Na relação valor-peso, o custo de estocagem está ligado ao valor do produto.

Produtos que apresentam uma baixa relação valor-peso, tais como carvão, minério de
ferro, bauxita e areia, possuem baixos custos de estoques, mas altos custos de transportes
e, ao contrário, produtos que possuem alta relação valor-peso, como equipamentos
eletrônicos, jóias e instrumentos musicais, apresentam altos custos de estoques e custo
de transportes mais baixos.
O princípio da substituibilidade ocorre quando os clientes encontram pouca ou

nenhuma diferença entre o produto da empresa e os de seus concorrentes. Nesse caso,
diz-se que são perfeitamente substituíveis. O cliente se torna disposto a adquirir uma
segunda marca se a primeira não estiver imediatamente disponível. Produtos alimentícios
e farmacêuticos possuem a característica de serem altamente substituíveis.
As características de risco de produtos se referem a fatores como perecibilidade,

inflamabilidade, valor, risco de explosão e facilidade de ser roubado. Quanto maior o risco
do produto, maior será seu custo de estoque e de transporte.
3 . N a t u r e za dos pr odu t os t r a n spor t a dos
Carga geral
Pode ser carga solta, unitizada ou conteinerizada.
A carga solta pode conter produtos em caixas, sacos, tambores, fardos, tubos,
lingotes, peças amarradas etc. A Figura 1 ilustra um exemplo de carga solta a ser
transportada.
Fon t e : PESSOA, G. Not as de aula Pós Graduação em Gest ão de Operações e Logíst ica (Logística
Figura 1: Exem plo de carga solt a.
• CRC
35
UNIDADE 4
A carga unitizada é composta por itens individuais agrupados em unidade única,

para efeito de movimentação e transporte.
A figura 2 mostra um exemplo de uma carga unitizada.
Figura 2 – Arm azenam ent o de carga unit izada.
Carga à granel
Podem ser compostas por produtos líquidos ou sólidos secos.
A característica da carga à granel é ser embarcada e transportada sem

acondicionamento, sem marca de identificação e sem contagem de unidades. Seus
embarques geralmente ocorrem em grandes volumes. Na maioria dos casos, são produtos
de baixo valor unitário ($/t ou $/m3). Exemplos de carga à granel para produtos líquidos:
petróleo, GLP, óleo, produtos químicos. Exemplos para produtos sólidos: minérios, trigos,
farelos, grãos, sal etc.
Observe a figura 3.
Figura 3: Descarregam ent o de carga à granel.

As estratégias logísticas adotadas pela empresa dependerão da classificação do

produto logístico, conforme abordado anteriormente.
3 Embalagem do Produto
ATENÇÃO!
A embalagem possui um impacto importante sobre os custos dos sistemas Durante o desenvolvimento das
logísticos. Os custos de embalagem envolvem desde a aquisição de materiais de unidades é importante que você
embalagem, operações manuais ou automatizadas de embalagem, que ocorre no processo fique atento às informações
contidas no Guia de disciplina e
produtivo, até seu descarte. Muitas empresas não contabilizam os custos de embalagem também no Guia acadêmico.
nos custos totais de distribuição, ao passo que poderiam proporcionar uma economia
significativa.
Com exceção de alguns produtos, como produtos a granel, automóveis, mobília,

a maioria dos produtos utiliza embalagens em seu acabamento. Algumas vantagens das
embalagens são:
a) facilitar a unitização, estocagem e manuseio;

b) promover melhor utilização dos equipamentos de transportes;
c) fornecer proteção aos produtos;
d) promover a venda dos produtos;
e) facilitar o uso do produto;
f) fornecer valor de reutilização aos clientes.
A figura IV.4 ilustra exemplos de embalagens de alguns produtos.
Absorvente
Figura 4: Exem plos de alguns produt os em balados.
O controle de estoques de produtos acabados é realizado por meio do sistema

de identificação contido nas embalagens dos produtos. Alguns fatores, como rapidez
na separação de pedidos, precisão e eficiência, dependem da rápida identificação das
embalagens, que normalmente ocorrem por meio de códigos de barra, e da facilidade de
manuseio. O custo de manuseio é diretamente proporcional à capacidade de unitização e
das técnicas adotadas durante o transporte. Já os custos de transporte e de armazenamento
dependem das dimensões e da densidade das unidades embaladas.
• CRC
37
UNIDADE 4
As embalagens também são utilizadas para manter as características de qualidade

do produto oferecido ao consumidor, e é necessário um cuidado maior ao manusear os
produtos durante a estocagem na empresa e durante o processo de distribuição, garantindo
que as características de qualidade do produto sejam mantidas ao longo da cadeia de
suprimentos.
Segundo Bowersox (2001), as embalagens são classificadas em dois tipos:

embalagens para o consumidor, com ênfase em m arket ing, e embalagem industrial, com
ênfase na logística.
Em ba la ge m pa r a o con su m idor
Ao se realizar o projeto final da embalagem, os profissionais da empresa

enfatizam a importância das necessidades do processo de fabricação e de m arket ing,
desconsiderando as necessidades de logística (manuseio, armazenagem, distribuição).
No projeto da embalagem para consumo, deve-se considerar fatores como

conveniência de uso pelo consumidor, boa acomodação nas prateleiras do supermercado
e proteção do produto. Quando se cria uma embalagem muito grande, elas se tornam
difíceis de manusear, comprometendo o sistema logístico. O ideal é que, ao se realizar o
projeto da embalagem, se leve em consideração tanto as necessidades do processo de
fabricação, de m arket ing, como também as de logística.
Em ba la ge m in du st r ia l
Quando os produtos são embalados em caixas de papelão, sacos, pequenas

caixas, ou em barris, eles apresentam maior eficiência ao sistema logístico, quanto à
forma de manuseio. Essas embalagens utilizadas para grupar produtos recebem o nome
de em balagens secundárias. Se as embalagens secundárias forem agrupadas em unidades
maiores, para facilitar o manuseio, elas recebem o nome de cargas unit izadas.
As embalagens secundárias e as cargas unitizadas são as formas existentes de
manuseio nos canais logísticos. As atividades de manuseio e transporte são determinadas
pelas características de peso, cubagem e fragilidade das embalagens secundárias advindas
do processo de fabricação.
A padronização das embalagens secundárias apresenta vantagens que se

estendem até a área de armazenagem das lojas. Pelo fato de o conteúdo de cada caixa
ser facilmente identificado, não é necessário procurar em várias caixas determinado
modelo ou tamanho, além de diminuir o congestionamento na área de armazenagem. A
identificação das embalagens secundárias torna mais fácil o inventário de produtos e a
emissão de pedidos de reposição de estoques para o varejista. Além disso, proporciona
redução de custo total para a empresa, pois o sistema de manuseio torna-se mais eficiente
na distribuição.
O projeto ideal das embalagens, como já foi destacado, deve levar em

consideração os aspectos logísticos. Nas considerações logísticas, a embalagem ideal para
as atividades de manuseio e transporte de produtos é um cubo perfeito, de comprimento,
altura e largura iguais, com a maior densidade de acomodação possível. No entanto, tal
embalagem raramente existe. O importante ao se projetar uma embalagem é considerar
as necessidades de produção, m arket ing, juntamente com a logística.
Um outro fator que deve ser considerado no projeto de embalagens é o grau

adequado de proteção ao produto. O desenho e o material da embalagem devem ser
combinados para garantir o nível de proteção desejado, sem, entretanto, incorrer em
custos elevados de superdimensionamento.

As embalagens secundárias apresentam uma função básica, que é proteger os

produtos das avarias durante o manuseio e armazenagem, e servem, também, como
proteção contra furtos. Se o produto for frágil e de elevado valor, o custo de proteção
total pode ser elevado. Existem testes que são realizados em laboratórios para medir a
fragilidade do produto e da embalagem, por meio de equipamentos de medição de choque
e vibração. O resultado desse teste apresenta o nível de acolchoamento ou de forração nas
caixas, com o intuito de fornecer uma proteção mais adequada.
A avaria da embalagem ocorre devido aos sistemas utilizados para manuseio,

armazenagem e transporte do produto. Quando a empresa possui centros de distribuição
próprios, em que existe um procedimento para movimentação e manuseio dos produtos, o
ambiente é controlado pela própria empresa. Mas, quando o serviço logístico é terceirizado,
os produtos podem ser manuseados em terminais de separação de cargas e transportados
por diferentes veículos, acarretando um controle menor para a empresa sobre o ambiente
físico, que envolve as atividades logísticas. Nesse caso, maior deve ser o cuidado com
a embalagem para evitar avarias. As causas mais comuns que provocam avarias nas
embalagens são: vibração, impacto, compressão e perfuração. Um dos melhores métodos
contra avarias durante o carregamento e transporte dos produtos é carregar os caminhões
ou vagões utilizando o máximo de espaço útil, compactando os produtos, a fim de reduzir
o deslizamento.
A qualidade das embalagens pode ser afetada por alguns fatores ambientais
externos, tais como temperatura, umidade e materiais estranhos. Na maioria das vezes,
esses fatores ambientais estão fora de controle do gerente de logística. Portanto, as
embalagens devem ser projetadas para resistir a essas possíveis adversidades.
Todos os produtos estão sujeitos a alta temperatura, ou durante o transporte, ou

durante a armazenagem em centros de distribuição. Se forem produtos alimentícios, por
exemplo, que necessitam de refrigeração ou de certo grau de congelamento, os mesmos
devem ser transportados e armazenados em locais adequados para que mantenham suas ATENÇÃO!
características de qualidade, tais como propriedades organolépticas, sensoriais e outras. Aproveite as ferramentas da Sala
Com relação à umidade, mesmo o produto estando protegido pela embalagem, de Aula Virtual. Elas foram criadas
para que você tenha o melhor
pode perder facilmente a identificação na parte exterior da embalagem, por exposição à aproveitamento possível. Interaja!
umidade excessiva.
Os materiais estranhos provocam avarias e perdas de estabilidade nas

embalagens. O produto pode se contaminar se ficar exposto, por um longo período, a
produtos químicos, materiais nocivos ou tóxicos, mesmo protegido pelas embalagens.
Alguns produtos precisam receber cuidados extremos contra insetos e roedores.
4 Precificação do Produto
O preço do produto é um dos fatores determinantes, juntamente com a qualidade,
na decisão do consumidor para o processo de aquisição. Embora o gerente de logística
não seja responsável por determinar o preço do produto, ele tem influências na política
de precificação, pois os preços dos produtos possuem relação com a área geográfica que
ocupam.
Os clientes não se situam na mesma região geográfica, sendo que alguns

fornecedores têm clientes espalhados em diversas regiões do Brasil, ou até mesmo no
exterior. O preço não pode ser atribuído ao produto em função do custo de distribuição
• CRC
39
UNIDADE 4
para diversas regiões. Existem alguns métodos de precificação, que são: F.O.B., zona,
único ou uniforme, equalização de frete e pontos-base.
A precificação F.O.B. significa free on board. Isso que dizer que a política F.O.B
mostra o local no qual o preço é válido. F.O.B. fábrica significa que o preço do produto
é cotado no local da fábrica. F.O.B. destino quer dizer que o preço do produto é cotado
no cliente. Quando um produto é negociado via F.O.B. fábrica, o preço do produto é
estabelecido no local da fábrica (na origem do embarque) e o cliente passa a ser
responsável pelo transporte. Na negociação via F.O.B. destino, os custos de transporte já
estão incluídos no preço do produto.
Para as empresas que possuem milhares de clientes, não é indicado o cálculo de

preço diferente para cada cliente. A precificação por zona estabelece um preço único ao
produto dentro de uma área geográfica ampla. A partir da mudança geográfica por área,
altera-se o preço do produto.
A melhor solução para a precificação seria estabelecer um preço único para

todos os clientes, independente de sua localização geográfica. Esse método de preço único
é utilizado quando os produtos estão embalados em pequenos pacotes e para postagem
via aérea. Nessa situação, o preço do produto é o mesmo cobrado em qualquer outro
lugar. Entretanto, dependendo dos custos de distribuição incorridos, pode haver uma
diferenciação no preço, mas o cliente está ciente desse fato.
Se empresas concorrentes conseguem produzir um produto com os mesmos

custos de produção e com qualidade similar, o diferencial no custo total do produto está
nos custos de transporte. A empresa que for mais distante do mercado consumidor terá
custos de transportes mais elevados e deverá absorver grande parte das despesas de frete
para alcançar o preço competitivo. Esta prática é denominada de equalização de frete,
na qual obtém retornos líquidos diferentes da empresa concorrente, pois os custos de
transportes devem ser ponderados.
Existe um outro método de precificação, com o qual o preço é calculado como

se o produto fosse entregue a partir do ponto-base. Se o local de entrega for uma área
de atuação de um concorrente, o preço deve ser similar ao do concorrente para todas
as áreas geográficas de localização dos clientes. Essa nova localização para cálculo dos
preços recebe o nome de um ponto-base. As empresas podem utilizar um ou múltiplos
pontos-base.
Os métodos de precificação de produtos logísticos serão detalhados mais

adiante, nos próximos módulos.
A próxima unidade enfocará os tipos de serviços logísticos que podem ser

oferecidos aos clientes.
Fique atento!


da I nform ação.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia Em presarial. Fae Business School.
PIRES, S. R. I. Gest ão da cadeia de suprim ent os: conceit os, est rat égias, prát icas e casos
• CRC
41
Anotações
UNIDADE 5
NÍVEIS DE SERVIÇOS
LOGÍSTICOS
Obj e t ivos
• Disseminar conceitos dos tipos de serviços logísticos que
podem ser oferecidos aos clientes.
• Definir expectativas de clientes quanto à aplicação da

Logística.
Con t e ú dos
• Níveis de serviços logísticos.
• Importância da logística de serviços ao cliente.
• Expectativas dos clientes.
• Nível de serviço ótimo.

UNIDADE 5
1 Introdução
Na Unidade IV, você estudou sobre a natureza e as características do produto
logístico, que está dividido em produtos de consumo, produtos industriais e produtos
transportados. Aprendeu, também, sobre os vários tipos de embalagens de produtos
disponíveis no mercado e sobre precificação do produto.
Nesta unidade você terá a oportunidade de aprender sobre os níveis de serviços

logísticos e níveis de serviços ótimos; sobre a importância da logística para o cliente, bem
como suas expectativas em relação ao mercado de trabalho.
ATENÇÃO!
2 Níveis de Serviços Logísticos
No inicio de cada unidade,
procure sempre se organizar! Antes de falar sobre a qualidade de serviços logísticos oferecidos ao cliente, é
importante que se defina serviços.
Existem várias definições de serviços:
1. “São atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda, ou

que são proporcionadas em conexão com a venda de bens” (ASSOCIAÇÃO
AMERICANA DE MARKETING apud GRONROOS, 2004).
2. “Para o consumidor, serviços são quaisquer atividades colocadas à venda,
que proporcionem benefícios e satisfações valiosas; atividades que
o cliente não possa ou prefira não realizar por si só” (BESSOM apud
GRONROOS, 2004).
3. “O serviço pode ser definido como o atendimento às expectativas do cliente
durante uma venda e na atividade pós-venda, através da realização de
uma série de funções que se equiparam ou que superam a concorrência,
de forma a prover um lucro incremental para o fornecedor” (FREE apud
GRONROOS,2004).
4. “O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios
significativos de valor agregado à cadeia de suprimentos de maneira
eficiente, em termos de custo” (BOWERSOX, 2001).
5. “Serviços ao cliente, quando utilizados de forma eficaz, é uma variável
primária que pode ter impacto significativo na criação da demanda e na
retenção da lealdade dos clientes” (KYJ E KYJ apud BALLOU,2001).
6. “Os serviços aos clientes referem-se especificamente à cadeia de atividades
de satisfação das vendas, a qual, usualmente, se inicia com a entrada do
pedido e termina com a entrega do produto ao cliente; em alguns casos,
continuando com serviços de manutenção de equipamentos, ou suporte
técnico” (BALLOU, 2001).
7. “A velocidade e a confiabilidade com a qual os itens pedidos (pelos clientes)
podem se tornar disponíveis...” (HESKETT apud BALLOU,2001).
8. “O serviço é a combinação dos resultados e experiências proporcionadas
aos clientes e recebidas por eles. Desta forma, o cliente julga a qualidade
do serviço tanto pela experiência quanto pelo resultado” (JOHNSTON,
2002).

Ca r a ct e r íst ica s bá sica s de se r viços
Segundo Gianesi e Correa (1996), existem algumas características básicas de

serviços que os diferenciam dos bens físicos. São elas:
 simultaneidade entre produção e consumo;

 necessita da presença do cliente para ser realizado;
 são intangíveis, de difícil mensuração;
 o cliente, na maioria das vezes, participa de sua produção;
 serviços não podem ser estocados.
ATENÇÃO!
Sempre registre o conteúdo
estudado. Suas reflexões poderão
ser registradas no Bloco de
O nível de serviço oferecido ao cliente pode ser definido como a qualidade com Anotações. Assim, poderá
utilizá-las em futuras produções
que o fluxo de serviço é gerenciado, tornando-se o fator preponderante para fidelizar o
científicas.
cliente.
A logística é uma área de atuação da empresa que também é responsável

por assegurar o nível de qualidade de serviço prestado ao cliente, fornecendo produtos
entregues no prazo. Deve-se entender exatamente no que consiste o serviço ao cliente
para poder se estabelecer uma estratégia logística.
As necessidades dos clientes vêm antes da realização do serviço. Existem

quatro atributos que aumentam o valor de um serviço para o cliente. Pode-se definir como
atributos forma, posse, tempo e lugar. A forma surge durante a realização do serviço. Por
exemplo: durante um serviço de corte de um cabelo, a forma é alcançada quando são
concluídas todas as atividades (lavagem, corte e penteado). A posse informa aos clientes
em potencial da disponibilidade de um serviço, permitindo sua aquisição. Os outros
dois atributos pertencem às atividades logísticas, que são a garantia de atendimento ao
tempo e lugar. A logística deve assegurar a disponibilidade do serviço quando e onde o
cliente desejar. No caso de produtos, o atendimento ao tempo e lugar requer um esforço
significativo e caro. Na prestação de um serviço, as vantagens são normalmente usufruídas
enquanto o serviço está sendo executado.
Segundo Bowersox (2001), a logística é o processo que adiciona valor aos

produtos/serviços que são essenciais para as vendas e a satisfação dos clientes, considerando
os atributos tempo e lugar. Embora a logística não seja a única competência que contribui
para o sucesso das empresas, é fundamental para o atendimento ao cliente.
Existem três fatores fundamentais que devem ser associados ao serviço oferecido
ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade.
A disponibilidade pode ser medida por meio da capacidade de se ter o produto

em estoque no momento em que ele é desejado pelo cliente. Ela pode ser medida através
de três fatores:
 Fr e qü ê n cia da fa lt a de e st oqu e : o estoque pode ser classificado em
est oque básico (determinado por previsões de demandas futuras) e est oque
de segurança (para cobrir a demandas não previstas, e ajustar a variações
inesperadas). Uma falta de estoque ocorre quando a demanda ultrapassa a
disponibilidade de um produto. A freqüência da falta de estoque é o ponto de
partida para análise do nível da disponibilidade de estoque.
 Í n dice de dispon ibilida de : o índice de disponibilidade mede o impacto das
faltas de estoques no decorrer do tempo. Ao se contabilizar a freqüência da
falta de estoque, determina-se a capacidade da empresa em satisfazer o
cliente. Por exemplo: se um cliente faz um pedido de 50 unidades, e apenas
47 unidades estão disponíveis, o índice de disponibilidade do pedido é de 94%
(47/50).
• CRC
45
UNIDADE 5
 Ex pe diçã o de pe didos com ple t os: os pedidos expedidos completos são

uma medida da capacidade da empresa de ter estoque disponível para atender
todo o pedido de um cliente. Considera-se a disponibilidade total como um
padrão de desempenho aceitável. Se os pedidos forem expedidos de forma
completa, aumenta-se a probabilidade de os clientes receberem pedidos
perfeitos, desde que todos os outros fatores que desempenham apresentem
zero defeitos.
Portanto, as três medidas de disponibilidade citadas, quando analisadas

conjuntamente, definem até que ponto a política de estoque da empresa está atendendo
às expectativas dos clientes.
At r ibu t o de se m pe n h o
Com relação ao atributo desempenho, existem quatro medidas operacionais que

determinam o desempenho do ciclo de atividades. Essas medidas podem ser classificadas
em:
a) Ve locida de : a velocidade pode ser medida por meio do tempo decorrido

desde o momento em que um pedido é colocado até a entrega ao cliente.
Um dos quesitos mais relevantes, definidos pelo cliente no momento da
decisão por um tipo de produto/serviço, é o compromisso de entrega do
fornecedor e o cumprimento no prazo estabelecido. Porém, nem todos os
clientes necessitam ou desejam máxima rapidez se ela resultar em um
aumento no preço final ou no custo logístico final.
b) Con sist ê n cia : embora a medida operacional velocidade seja importante,
dá-se uma grande relevância à medida consistência. A consistência mede
a capacidade de a empresa executar seus serviços dentro dos prazos de
entrega esperados, de forma constante, ou seja, a empresa deve atender
seu cliente no prazo determinado no decorrer do tempo.
c) Fle x ibilida de : mede a capacidade da empresa de lidar com solicitações
extraordinárias de serviço dos clientes. Algumas situações que necessitam
envolver operações flexíveis são modificações em acordos de serviços
básicos, como mudanças ocasionais no destino de entrega, falha no
suprimento, modificação ou customização de produtos dentro do sistema
logístico como composição do sortimento de produtos ou embalagens.
d) Fa lh a s e r e cu pe r a çã o: independente do nível de excelência das
operações logísticas das empresas, os erros podem acontecer. Quando os
erros ou falhas ocorrerem, o programa de serviço ao cliente deve conter
planos de contingência que identifiquem providências de recuperação do
serviço e mensurem o nível de acerto.
Em logística, qualidade é sinônimo de confiabilidade. A qualidade inclui a

capacidade e a disposição para fornecer rapidamente informações precisas ao cliente
sobre operações logísticas e o st at us dos pedidos. Algumas empresas que apresentam
capacidade de fornecer informações precisas aos clientes são consideradas competentes.
As informações antecipadas sobre o conteúdo e a disposição de um pedido, aos olhos
ATENÇÃO!
Não fique com dúvidas! Recorra
dos clientes, se tornam mais fundamentais que o cumprimento do pedido completo. Os
sempre a seu tutor. Ele orientará clientes não gostam de surpresas! Eles até se conformam com informações sobre atraso
você sobre como superar as na entrega por falta de estoque ou problemas de produção, desde que sejam avisados
dificuldades e realizar um bom
curso de educação a distância. antecipadamente.
Os atributos disponibilidade e desempenho são essenciais aos olhos dos clientes,

mas para se manter um desempenho de alto nível é necessário obter uma apuração precisa
dos erros e acertos. São avaliados três fatores para se avaliar a qualidade do serviço:

 Va r iá ve is de m e n su r a çã o: são medidas que avaliam a qualidade do serviço,

tais como quantidade de itens faltantes no estoque, situação dos pedidos
pendentes, verificação do nível de estoque em trânsito, que proporcionam um
aviso de futuros problemas no serviço adquirido pelo cliente.
 Un ida de s de m e n su r a çã o: é necessário estabelecer o conjunto de unidades
utilizadas para avaliação. Por exemplo: relatórios de faltas de estoque, tanto
em unidades como em valor de estoque ou vendas. Nesse caso, o valor do
estoque é mais preocupante, pois revela a margem dos produtos faltantes, se
são produtos que apresentam grandes saídas ou são essenciais.
 Ba se de m e n su r a çã o: define a forma como os relatórios de desempenho
são montados (nível de vendas, nível de produtos, nível de clientes etc).
Quando a empresa oferecer um pacote de serviço básico, é necessário que ela

defina esse serviço em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade
para todos os clientes.
3 Importância da Logística de Serviços aos

Clientes
Se uma empresa pretende diferenciar-se de seus concorrentes por meio da
competência logística, é essencial que apresente altos níveis de serviços básicos.
Se a principal estratégia competitiva da empresa é o preço, torna-se improvável que
a empresa consiga ou deseje implementar um desempenho logístico de alto nível, em
função da necessidade de controle de custos. O desempenho logístico tem se tornado uma
competência crítica dentro das organizações, e isso significa que deve, cada vez mais, se
tornar melhor.
A eficiência dos serviços logísticos pode afetar as vendas de uma empresa, bem
como o nível de fidelização dos clientes.
Krenn e Shycon apud Ballou (2001) realizaram uma pesquisa e concluíram

que a distribuição, quando oferece os níveis apropriados de serviço para satisfazer as
necessidades dos clientes, pode conduzir ao aumento das vendas, da participação de
mercado e, também, ao aumento da lucratividade e do crescimento da organização.
Blanding apud Ballou (2001) considera que, nos mercados industriais, um

decréscimo de 5% nos níveis de serviços resulta em uma queda de 24% nas compras,
baseando-se nos clientes existentes.
Bender apud Ballou (2001) observou que, em média, é aproximadamente seis

vezes mais caro desenvolver um cliente novo do que manter um cliente atual. Dessa
forma, do ponto de vista financeiro, os recursos investidos em atividades de serviços ao
cliente fornecem um retorno substancialmente mais alto do que os recursos investidos em
promoção e outras atividades de fidelização de clientes.
Gr a u de sa t isfa çã o do clie n t e
O serviço ao cliente ocupa uma maior importância na diferenciação de produtos,

a partir do momento em que os produtos vão se tornando com m odit ies. A partir desse
momento, as variáveis tempo e lugar se tornam muito relevantes, os clientes querem
receber os produtos na hora e local solicitados.
• CRC
47
UNIDADE 5
É função do gerenciamento logístico planejar e coordenar as atividades

necessárias para alcançar os níveis desejáveis de serviços e qualidade, com eficiência.
O controle e o gerenciamento das atividades fornece um alto grau de satisfação aos
clientes.
Quanto maior o grau de satisfação do cliente, mais leal o cliente se torna à
empresa, ou seja, a empresa passa a obter um grau de retenção de clientes elevado, e
isso é mais fácil de se conseguir com os clientes atuais. Veja a figura V.1.
M e r ca d o s Companhia
m e n os local de
co m p e t it iv o s
100% águas e gás
Linhas
Lealdade ( retenção)
80%
aéreas
60%
40%
Hospitais
M e r ca d o s
20% m a is
Restaurantes, co m p e t it iv o s
varejo
1 2 3 4 5
Muito Insatisfeito Nem satisfeito Satisfeito Muito

insatisfeito nem insatisfeito satisfeito
M e d id a d e sa t isf a çã o
Fon t e O , . . O , . Gest ão de Serviços lucratividade por meio de operaç es

e de satisfação de clientes. ão aulo tlas, .
igura 1 Grau de sat isfação de client es versus lealdade.
figura 1 ilustra que quanto maior o grau de satisfação de clientes, maior é o nível
de retenção, de lealdade desse cliente. ercebe se que para mercados mais competitivos
o nível de retenção é menor, se comparados aos mercados menos competitivos.
4 Expectativas de Clientes
O cliente está muito mais e igente na qualidade de produtos e serviços, e a
tendência é que no futuro essa e igência aumente ainda mais.. O cliente s valori a o
produto quando o tem em suas mãos na ora e na forma que deseja.
lgunsfatores são importantes e devem ser considerados para atender a satisfação

dos clientes redução do tempo entre o pedido e a entrega do produto, cumprimento do
pra o de entrega, diminuição da falta de produtos na ora de recebimento do pedido,
aumento do tempo de atendimento tr abal ar com e- com m erce ,garantia de e pedição
correta, oferta de serviços agregados na ora da entrega montagem, e plicaç es, teste
etc e pontualidade no atendimento de pedidos de informaç es.

A avaliação da qualidade do serviço que o cliente faz, durante ou após o término

do processo, ocorre por meio da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e
o que ele recebeu do serviço prestado. Se as expectativas dos clientes não são atendidas,
a qualidade do serviço é inaceitável; se as expectativas são atendidas, a qualidade do
serviço torna-se satisfatória; se as expectativas são excedidas, a qualidade do serviço é ATENÇÃO!
dita ideal. Desperte e cultive sua conduta
de pesquisador. Procure ler não
apenas os textos indicados,
Como a formação da expectativa do cliente é essencial para se avaliar a qualidade mas também artigos de revistas
do serviço, deve-se saber de que forma as expectativas são formadas para que se possa especializadas e jornais. Visite
sites que tratem do assunto e
avaliar a atuação do fornecedor do serviço na avaliação realizada pelo cliente, e seu poder anote suas descobertas.
de competitividade.
Existem, basicamente, seis fatores que podem influenciar a formação da

expectativa do cliente, conforme se pode visualizar na figura 2.
Experiência Comunicação Comunicação

Necessidades Desejos Preço
passada boca a b oca externa
Expectativas do cliente
Fon t e : CORREA, H.L.; CAON, M. Gest ão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de
Figura 2: Fat ores que influenciam a form ação das expect at ivas dos client es.
Ex pe ct a t iva s dos clie n t e s
As necessidades e desejos são alguns dos principais fatores formadores das

expectativas, já que é visando atender a essas necessidades que os clientes procuram um
serviço. Mas, muitas vezes, as expectativas podem ser mais ou menos exigentes que suas
reais necessidades.
A comunicação boca a boca é uma excelente forma de propaganda, ou seja,

por meio da recomendação de terceiros um cliente começa seu processo de formação de
expectativa.
O contato do cliente com o fornecedor de serviço, devido à experiência anterior,

pode influenciar a expectativa que o cliente formará a respeito desse serviço. Por exemplo:
clientes de um restaurante podem ser bastante exigentes em relação ao sabor da comida,
se sua experiência anterior o induziu a tal expectativa.
As comunicações externas são as propagandas que se fazem de determinado

serviço, e que, em sua maioria, são realizadas pelo próprio fornecedor de serviço. Como
exemplo, podemos pensar em um restaurante que fornece um cardápio prévio, anunciando
uma refeição saborosa, descrevendo os pratos com adjetivos como “delicioso, soberbo e
fantástico”. A expectativa do cliente torna-se elevada, ficando mais exigente que sua
própria necessidade.
O preço é outro fator que auxilia na formação das expectativas do cliente sobre
determinado produto/serviço, pois o cliente associa preço à qualidade, ou seja, quanto
mais caro é o produto/serviço, maior é sua expectativa quanto ao resultado.
• CRC
49
UNIDADE 5
Segundo Gianesi e Correa (1996), algumas pesquisas revelam que um

consumidor insatisfeito anuncia o fato para 10 outras pessoas, enquanto um consumidor
satisfeito recomenda o serviço de seu fornecedor a apenas 5 potenciais consumidores.
Observe a figura 3.
Conta sua
Cliente muito satisfeito/
experiência para...
Expectativa do cliente encantado
5 outras
Cliente satisfeito pessoas
10 outras
Percepção do cliente quanto
ao desempenho apresentado Cliente insatisfeito pessoas
Fon t e : CORREA, H.L.; CAON, M. Gest ão de Serviços: lucratividade por meio de operações
e de satisfação de clientes. São Paulo:Atlas, 2002.
Figura 3: Pot encial const rut ivo e dest rut ivo de um client e.
A figura 3 mostra o potencial construtivo e destrutivo que um serviço pode

provocar em um cliente. Por isso, o fornecedor deve ficar atento em não causar insatisfações
no cliente para que o mesmo não denigra sua imagem.
5 Nível de Serviço Ótimo

As condições básicas para se realizar um atendimento de pedido perfeito são:
disponibilidade de est oque 100% , ent rega no prazo est ipulado e ausência de erros. Para
que se tenha o atendimento de pedido perfeito, a execução do ciclo de pedido deve ser
realizada com zero defeito. Ou seja, a disponibilidade, o desempenho e a confiabilidade,
devem ser executados de maneira perfeita. A empresa que deseja seguir a estratégia
de atendimento de pedido perfeito deve estar plenamente ciente dos riscos e prováveis
obstáculos que encontrará. O comprometimento do zero defeitos não admite erros.
A expectativa do cliente é de que o desempenho permitido será realmente sempre
atingido.
Para que a empresa consiga oferecer um nível de serviço ótimo ao cliente, além
de oferecer-lhe os serviços básicos e o atendimento perfeito, deve oferecer serviços de
valor agregado, que resultam de atividades exclusivas ou específicas que as empresas
podem realizar em conjunto para aumentar sua eficácia.
Nos serviços básicos, a empresa estabelece com o cliente apenas suas relações
ATENÇÃO!
Não deixe de compartilhar
comerciais básicas, sendo que todos os clientes passam a ser tratados da mesma forma,
suas experiências adquiridas, num nível definido para manter e criar a fidelidade do cliente.
o que aprendeu até agora, com O serviço com zero defeito resulta da execução perfeita de um pedido, exigindo
seus colegas de curso. Agindo
dessa maneira, você verá que o o nível máximo de disponibilidade logística, desempenho operacional e confiabilidade.
conhecimento não tem fronteiras! O atendimento ao pedido perfeito pode ser direcionado aos clientes selecionados, como
forma de conquistar e manter o st at us de fornecedor preferencial.
Os serviços de valor agregado representam uma alternativa ao comprometimento

de zero defeito, com o objetivo de atingir a lealdade do cliente. Quando uma empresa

tenta encontrar soluções especiais para agregação de valor para clientes importantes, ela
concentra seus esforços na customização da logística, a fim de atender às expectativas de
clientes específicos.
Pensemos sobre a capacidade da Motorola em produzir um pager exclusivo

para um cliente ou a capacidade da Toyota de fabricar um automóvel de acordo com as
especificações do cliente e entregá-los no prazo de uma semana. Esses são exemplos de
como o valor pode ser agregado ao produto. As empresas podem oferecer, como valor
agregado, embalagens exclusivas de produtos, rótulos personalizados, embalagens à
granel especiais, serviços de informação para viabilizar as compras, preços nos produtos,
mostruários nos pontos-de-venda etc.
O nível dos serviços logísticos oferecidos ao cliente é o resultado da soma

de níveis das atividades logísticas. Dessa forma, associa-se um custo a cada nível de
serviço.
Veja a figura 4.
Receita
Custo e Vendas
Lucro m áxim o
Custos de transporte,
estocagem
processamento de
pedidos, etc.
0 Nível de Serviço

Figura 4: Maxim ização da cont ribuição de lucro para curvas de receit a e cust os
hipot ét icos.
De acordo com a figura 4, percebe-se que quanto maior é o nível de serviço

oferecido ao cliente, maior é o custo desse serviço. Há, portanto, uma relação de proporção
crescente. Os retornos decrescentes na relação vendas-serviço resultam em uma curva de
lucro mostrada na figura. A curva de contribuição de lucro é o resultado entre a diferença
entre as receitas e os custos nos vários níveis de serviços. A curva de contribuição nos
mostra um ponto em que o lucro é maximizado, e que o nível de serviço é considerado
ideal no sistema de planejamento logístico.
A Unidade VI fará referência sobre os sistemas de transportes e sua importância

dentro do contexto logístico.
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51
UNIDADE 5
BOWERSOX, D. J. Logíst ica Em presarial: o processo de int egração da cadeia de suprim ent o.
CORREA, H.L.; CAON, M. Gest ão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de

GIANESI, I.G.N.; CORREA, L.H. Adm inist ração Est rat égica de Serviços: operações para a
satisfação do cliente. São Paulo:Atlas, 1996.
GRONROOS, C. Market ing – Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
JOHNSTON, R. Adm inist ração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

UNIDADE 6
SISTEMAS DE
TRANSPORTES
Obj e t ivos
• Destacar a importância dos sistemas de transporte para
os processos logísticos.
Con t e ú dos
• Importância dos sistemas de transporte.
• Modais de transporte.
UNIDADE 6
1 Introdução
ATENÇÃO!
Leia atentamente o panorama
introdutório da disciplina, para que Na unidade anterior você aprendeu sobre os níveis de serviços logísticos e
você conheça os principais pontos níveis de serviços ótimos; sobre a importância da logística para o cliente, bem como suas
que estudaremos nesta unidade. expectativas em relação ao mercado de trabalho.
Nesta unidade, aprenderá sobre a importância dos sistemas de transporte para

os processos logísticos e sobre os modais de transporte.
2 Importância dos Sistemas de Transportes

Da década de 80 para cá, os sistemas de transportes evoluíram a fim de atender
aos novos segmentos de mercado. Antes da década de 80, os fornecedores de serviços de
transportes não se diferenciavam em termos de preço ou qualidade. Atualmente, em função
da grande quantidade de empresas que contratam, que terceirizam serviços logísticos,
muitas empresas começaram a investir no segmento de distribuição e de operações
logísticas, oferecendo soluções e se especializando nessa nova área de atuação.
O transporte apresenta duas funções básicas: a movimentação e estocagem de

produtos.
O transporte pode ser utilizado para movimentar produtos semi-acabados até a

próxima fase do processo de fabricação, ou movimentar produtos acabados para centros
de distribuição ou lojas de varejo, próximas ao consumidor. A movimentação deve ocorrer
no menor tempo e na menor distância possível, minimizando os custos financeiros para
a empresa. As despesas com danos e perdas também devem ser minimizadas, mas, ao
mesmo tempo, a movimentação deve atender às expectativas dos clientes, tanto com
relação ao desempenho das entregas quanto à disponibilidade de informações relativas às
cargas transportadas.
A outra função menos básica do transporte é a estocagem temporária, na qual

os veículos representam um local de estocagem bastante oneroso. Em situações cujo
destino do produto é o depósito ou armazém, que apresentem capacidade limitada de
armazenamento, uma opção é modificar o itinerário do veículo ao seu destino, tornando-
o mais longo, com um maior tempo de trânsito e, nesse caso, o veículo de transporte é
utilizado como uma opção de armazenagem temporária, permanecendo em movimento e
não ocioso.
Existem dois princípios que regem o gerenciamento de transportes: as economias

de escala e as economias de distância.
A economia de escala obtida no sistema de transporte ocorre com a redução

do custo de transporte por unidade de peso com cargas maiores. As cargas fechadas
(CF), isto é, cargas que utilizam toda a capacidade do veículo, apresentam um custo
menor por unidade de peso do que as cargas fracionadas (CFr), cargas que utilizam parte
da capacidade do veículo. Os custos fixos que a empresa apresenta para transportar as
cargas são despesas administrativas para recebimento dos pedidos de transporte, tempo
despendido para posicionar o veículo para carga e descarga, processo de faturamento e
custo de equipamentos. Esses custos são considerados fixos porque não variam de acordo
com o volume da carga, ou seja, o custo para transportar uma carga de 1 kg é o mesmo
para transportar uma carga de 1.000 kg.

Já a economia de distância ocorre com a redução do custo de transporte por

unidade de distância, à medida que esta aumenta. Por exemplo: uma viagem de 1.000 km
(quilômetros) terá um custo menor que duas viagens de 500 km (quilômetros), de mesmo
peso. O princípio para a economia de distância é o mesmo empregado na economia de
escala. O custo fixo incorrido com a carga e descarga do veículo deve ser incorporado ao
custo variável por unidade de distância, ou seja, distâncias mais longas permitem que o
custo fixo seja distribuído por mais quilômetros, originando menores taxas por quilômetro
rodado.
3 Modais de Transportes
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), no Brasil, a maior parte dos fluxos de carga
(70%) é transportada através do modo rodoviário, 15% pelo modo ferroviário e 15%
pelo marítimo de cabotagem e pelo aéreo, considerando-se apenas o transporte interno.
O custo oriundo do sistema de transporte é responsável pela maior parte dos custos
logísticos, variando entre 4% e 25% do faturamento bruto na maioria das empresas.
De acordo com Alvarenga e Novaes apud Gomes e Ribeiro (2004), no Brasil,

estima-se que os custos com transportes sejam de aproximadamente R$60 bilhões.
A maior parte da movimentação de cargas é realizada por meio de três modos

básicos de transporte:
 Terrestre: rodoviário, ferroviário e dutoviário.
 Aquaviário: marítimo e hidroviário.
 Aéreo.
Perceba na figura 1 a demonstração da classificação dos modais de transporte.
Rodoviá r io
{
Fe r r oviá r io
Terrestre D u t oviá r io
Modalidades
Aquaviário M a r ít im o
H idr oviá r io
Aéreo
Fon t e : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística

(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 1: Tipos de m odais de t ransport e
Eis algumas características básicas desses transportes:
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55
UNIDADE 6
M oda l r odoviá r io:
a) É o modal mais utilizado no Brasil, responsável pela maior parte do

transporte interno, respondendo por parcela significativa do abastecimento
e distribuição física.
b) O custo baixo é um fator preponderante para a alavancagem de utilização
desse modal no Brasil.
c) Algumas vantagens desse tipo de modal são: adequado para curtas e
ATENÇÃO! médias distâncias, simplicidade no atendimento da demanda e facilidade
Nos cursos de Educação no acesso às cargas, reduzido tempo de viagem, fácil acessibilidade
a Distância existe o
comprometimento com a qualidade (não necessita de tecnologia de ponta) e flexibilidade de movimentação.
e a seriedade do conhecimento,
visando a formação de um
profissional altamente qualificado
e preparado para enfrentar os
desafios de uma sociedade cada d) Algumas desvantagens desse tipo de modal podem ser apontadas:
vez mais globalizada. Portanto, se
alto custo de frete/pedágios, elevado risco de perdas/avarias, menos
você tiver alguma dúvida referente
ao conteúdo, entre em contato competitivo para longas distâncias, possui capacidade limitada para
com seu professor, para que ele transporte e dificuldade de condutores para grande percurso.
possa ajudá-lo a superar eventuais
dificuldades.
Fon t e : NICOLETTI, J.R. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
Figura 2: Exem plo de t ransport e rodoviário.
M oda l fe r r oviá r io:
a) É o modal utilizado para transportar matéria-prima (carvão, madeira,

produtos químicos etc.) e produtos manufaturados (alimentos, papel,
produtos de madeira etc.) de baixo valor agregado, para longos percursos,
de forma mais demorada.
b) Os custos normalmente são mais baixos do que no modal rodoviário, mas
com desempenho global inferior, concentrando-se nas cargas com maior
quantidade relativa e com menor valor específico ($/ton ou $/m3).
c) Alguns pontos positivos que podem ser citados para este tipo de modal
são: grande capacidade para transporte (grandes lotes de produtos),
baixo custo para longas distâncias (se comparado com os outros modais)
e reduzido índice de avarias durante o percurso.
d) Alguns pontos negativos podem ser ressaltados: tempo de viagem
demorado e irregular, risco de roubos/perdas e grande necessidade de
investimento nesse tipo de modal.

Figura 3: Exem plo de t ransport e ferroviário.
M oda l du t oviá r io:
a) O modal dutoviário é o mais eficiente para transportar produtos líquidos

ou gasosos por longas distâncias.
b) Os custos de movimentação são baixos, mas a linha de produtos é
limitada, destinando-se a transportar produtos de grande volume (água,
derivados de petróleo, gases e outros.).
c) A velocidade de transporte é baixa, mas é compensada pelo fato de ser
um processo contínuo, ou seja, o transporte ocorre durante 24 horas
e 7 dias da semana, tornando-o um modal com alta capacidade de
movimentação.
d) Com relação aos indicadores de confiabilidade de entrega, pode-se
dizer que o modal dutoviário é o mais confiável de todos, pois, trabalha
praticamente sem interrupções que afetem o tempo/velocidade de
trânsito.
e) Podem-se citar como vantagens para este tipo de modal: transporte de
produto em grandes quantidades, ganhos de escala pela utilização de
fluxo contínuo, alta tecnologia e confiabilidade.
f) Como desvantagem pode-se citar o alto custo de investimento que o modal
possui por ter que apresentar linhas dedicadas/cativas a determinados
tipos de produtos (oleoduto, gasoduto, mineroduto etc.), em que cada
tipo de produto também requer um dimensionamento adequado da linha
de dutos para o transporte a longa distância, encarecendo o projeto de
construção do modal.
Figura 4: Exem plo de t ransport e dut oviário
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57
UNIDADE 6
M oda is m a r ít im os e h idr oviá r ios:
a) São os modais mais utilizados no comércio internacional.

b) Os custos de perdas e danos oriundos do modal aquaviário são baixos,
quando comparados com os outros modais, pois o dano em produtos
à granel de baixo valor não é muito importante, e já as perdas que
ocorrem devido às demoras não são relevantes, porque, geralmente, os
compradores mantêm grandes estoques.
c) São necessárias embalagens adicionais para proteção dos produtos contra
o manuseio rude das operações de carregamento e descarregamento.
d) Algumas vantagens dos modais aquaviários são: transportam uma
maior capacidade de carga, qualquer tipo de carga, e consomem menor
quantidade de energia por tonelada transportada, quando comparados a
trens e caminhões.
e) As desvantagens destes tipos de modais são: grande distância dos
centros de produção, maior exigência das embalagens, menor freqüência
e flexibilidade, grande congestionamento nos portos etc.

Figura 5: Exem plos de t ransport es aquaviários


Figura 6: Hidrovias present es no Brasil.
M oda l a é r e o:
a) O transporte de modal aéreo é adequado para produtos de alto valor

agregado, pequenos volumes e urgência na entrega.
b) Os produtos transportados por este tipo de modal são produtos de
alto valor unitário (artigos eletrônicos, relógios, alta moda) e produtos
perecíveis (flores, frutas nobres, medicamentos).
c) Alguns pontos positivos do modal aéreo são: rapidez, não necessita de ATENÇÃO!
É importante que você reserve
embalagens reforçadas; aeroportos geralmente perto dos centros de um tempo para ler os textos,
produção, alta disponibilidade e confiabilidade nos serviços, trabalha com refletir atentamente sobre os
estoque reduzido. conceitos abordados, participar
das interatividades e da
atividade propostas no Caderno
de Atividades e Interatividades,
d) Alguns pontos negativos para este tipo de modal: menor capacidade de anexo à esta apostila.
carga e alto valor do frete, resultando em altos custos de transporte.
Figura 7: Exem plo de t ransport e aéreo
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59
UNIDADE 6
Como os custos de transporte geralmente equivalem a dois terços do total

dos custos logísticos, a empresa deve concentrar esforços na melhoria de sua eficiência,
através de planejamento com relação à utilização máxima do equipamento e do pessoal
de transporte.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004) existem problemas de decisão em relação aos

melhores trajetos que um veículo deve fazer, dependendo do modal escolhido, minimizando
tempo e distância, e esses problemas são denominados de roteirização.
Os problemas de roteirização podem ser resolvidos com ou sem restrição,

utilizando-se vários métodos computacionais, tais como: métodos de transporte, métodos
heurísticos para resolução de problemas como “caixeiro-viajante” (pontos de origem e de
destino coincidentes), métodos de construção de roteiros, métodos de melhoria de roteiro,
método de varredura etc.
logística empresarial., Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P.R. Logíst ica e gerenciam ent o da cadeia de abst ecim ent o. São Paulo: Saraiva,
2006.

da I nform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia Em presarial. Fae Business School.

UNIDADE 7
INDICADORES DE SISTEMAS
LOGÍSTICOS
Obj e t ivos
• Relatar conceitos de medição de desempenho logístico.
Con t e ú dos
• Mensuração logística.
• Fluxos de informação.
• Indicadores de desempenho logístico.

UNIDADE 7
1 Introdução
Na Unidade VI, você estudou sobre a importância dos sistemas de transporte
para os processos logísticos e sobre os modais de transporte.
Nesta última unidade será abordada de que forma ocorre a mensuração logística,
destacando-se os tipos de indicadores logísticos utilizados nas organizações.
2 Mensuração Logística
O controle logístico depende do monitoramento do desempenho em relação
aos planos operacionais e da identificação de oportunidades para aumentar a eficiência e
eficácia da organização.
A medição de desempenho é o processo de quantificar ou qualificar o desempenho

de uma organização. Por meio das medidas de desempenho internas, comparam-se
atividades e processos com metas e/ou operações anteriores. Por exemplo, o serviço ao
cliente pode ser comparado ao desempenho real no último período, assim como à meta
desse período.
As medidas de desempenho logístico geralmente são classificadas da seguinte

forma: custo, serviço ao cliente, produtividade, gestão de ativo e qualidade.
Pode-se avaliar o desempenho logístico por meio do resultado que se obteve

com os custos logísticos: o custo real é incorrido para se atingir os objetivos operacionais
específicos. O desempenho dos custos logísticos pode ser medido em termos de valores
ATENÇÃO! totais, tais como uma porcentagem das vendas, ou um custo por unidade de volume.
Está gostando desta disciplina?
Estamos quase terminado
de estudá-la! Você teve a
oportunidade de aprender sobre As medidas relativas ao atendimento dos serviços aos clientes se referenciam
a importância da logística no
à capacidade relativa da empresa em satisfazer as necessidades desses clientes. A
ramo empresarial. Para que você
assimile melhor o conteúdo, produtividade é outra medida de desempenho organizacional. Ela representa a relação
sugerimos que recorra às entre o resultado produzido (serviços/produtos) e a quantidade de insumos utilizados pelo
referências bibliográficas e aos
sites de pesquisa. sistema (recursos) para gerar esse resultado.
A mensuração de ativos se refere à utilização de investimentos em instalações

e equipamentos, bem como à aplicação do capital de giro em estoque utilizado para se
atingir metas logísticas. As medidas utilizadas na gestão de ativos se baseiam no giro dos
ativos líquidos, como o estoque, bem como no retorno do investimento gerado por ativos
fixos.
As medidas de qualidades são utilizadas para determinar a eficácia de um

conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. O atendimento ao pedido
perfeito pode ser contemplado como uma medida de qualidade, em que a entrega do
pedido perfeito é a medida final de qualidade nas operações logísticas. O pedido perfeito
diz respeito à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de
funções individuais na empresa. Essa medida de qualidade avalia se um pedido prossegue
normalmente por cada etapa (entrada de pedido, liberação de crédito, disponibilidade de
estoque, separação precisa, entrega no prazo, faturamento correto e pagamento sem
deduções) do processo de gerenciamento do pedido, sem falhas, sejam elas de expedição,
no processamento de pedidos, atividades manuais etc.

A avaliação dessas medidas com metas e padrões se faz necessária para

aperfeiçoar o desempenho da organização e motivar e recompensar os funcionários.
Além da avaliação de desempenho da empresa ser realizada por meio dessas

medidas internas, torna-se importante ter alguns parâmetros externos para contemplar
a avaliação. Esses parâmetros são a avaliação da percepção do cliente quanto ao serviço
prestado e do benchm arking das melhores práticas. Com relação à mensuração da
percepção do cliente, esta deve ocorrer por meio de pesquisas realizadas com os clientes,
contendo perguntas concernentes ao desempenho da empresa e da concorrência em
geral, ou em relação a um pedido específico. A pesquisa deve contemplar aspectos como
disponibilidade, tempo de ciclo, disponibilidade de informação, resolução de problemas
e apoio ao produto para serem avaliados pelos clientes. Normalmente, as empresas
contratam empresas terceiras (empresas de consultoria) para realização da pesquisa, a
fim de obter imparcialidade no resultado das informações.
O benchm arking 1 é outra forma de se obter a avaliação abrangente do

(1) É uma técnica que permite
desempenho da organização. Um número crescente de empresas tem adotado a técnica de que a empresa se compare com
benchm arking para comparar suas operações às operações dos concorrentes em setores outras organizações, utilizando
correlatos ou não. O benchm arking das melhores práticas concentra-se nas medidas, as melhores práticas realizadas
por elas e que servirão como
práticas e processos de uma organização comparável. A avaliação permite identificar base para melhoria de seu próprio
medidas de desempenho-chave e, se possível, controla níveis de desempenho atuais e desempenho.
históricos.
3 Fluxo de Informação
A natureza da mensuração depende do desenvolvimento de vários níveis de
informação dentro da empresa. Quanto mais alto o nível hierárquico (nível gerencial),
mais seletivos devem ser os dados e os relatórios. Existem quatro níveis de informação
que são utilizados na avaliação logística: direcionamento, variação, decisão e política.
N íve is de in for m a çã o
No n íve l de dir e cion a m e n t o, o fluxo de informação se refere à execução do

plano operacional. Nessa etapa, deve-se identificar e definir as atividades e as etapas
apropriadas para se atingir os objetivos. Por exemplo, a empresa recebe um pedido,
verifica-se o crédito do cliente, e o pedido passa a ser atribuído a um depósito, no qual
é separado, empacotado e carregado. Na expedição, a cobrança do cliente é realizada
conforme as condições de venda acordadas entre as partes. O recibo do pedido é um
documento de transação e as demais atividades são geradas por documentos de ação.
Todos os documentos, em todas as etapas do processo, são fornecidos em uma série de
relatórios de st at us, que resumem a capacidade de atender às exigências das transações
esperadas. Esses relatórios são contemplados em um banco de dados que geram
informações gerenciais a respeito da eficácia e eficiência do processo, da avaliação de
tendências e da detecção de exceções.
A avaliação da variação analisa os desvios acumulados em relação ao desempenho

planejado, ou seja, sua apuração resulta em tendências que podem transformar-se em
possíveis problemas. A disponibilidade de recursos é direcionada, inicialmente, em relação
à variação. O gerente avalia determinada situação e, se houver necessidade, requisita
recursos adicionais para a resolução do problema.
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63
UNIDADE 7
Geralmente, os problemas que ocorrem nos níveis de direcionamento e variação

exigem uma reavaliação do plano operacional original. A variedade de informação fornecida
no nível de decisão é consideravelmente menor. O nível de decisão é o nível inicial de
avaliação em que uma mudança formal no plano operacional pode ser considerada.
Normalmente, as alterações requerem a disponibilidade de novos recursos e devem ser
avaliadas em termos de conseqüências totais para o sistema, transmitindo as informações
para todos os executivos envolvidos no desempenho global do sistema.
As informações relacionadas à política envolvem uma mudança nos objetivos.

As modificações na política podem ser provenientes da área de administração, m arket ing,
no intuito de atualizar os padrões de serviço oferecidos ao cliente. A formulação de
novas políticas requer uma avaliação do sistema planejado, envolvendo o custo total de
execução.
A figura 1 ilustra o fluxo de informação que deve ser gerenciado e os níveis de

monitoramento.
Política Principal executivo
Decisão Vice-presidente
Chefes de
Grau de Variação
departamento
seletividade de
informação
Gerente de
Direcionamento
linha
Banco de dados operacional
Figura 1: Fluxo de inform ação e níveis de m onit oram ent o.

Fon t e : BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração
da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
A figura 1 mostra os quatro níveis de avaliação envolvidos no gerenciamento

logístico. Ao lado de cada nível, tem-se uma referência no nível hierárquico correspondente
dentro de uma empresa. A pirâmide contempla a seletividade da informação considerada
em cada nível de avaliação. A informação flui do nível de direcionamento para o nível de
política, diminuindo em quantidade e aumentando em ordem de importância, tendo em
vista o melhor gerenciamento da empresa.

4 Indicadores de Desempenho Logístico

I n t r odu çã o
Os indicadores de desempenho permitem que todas as decisões sejam tomadas

com base em informações. Os indicadores de desempenho logístico permitirão identificar
como a empresa monitora e controla seus sistemas. Quanto mais abrangente e completo
for a relação de indicadores controlados pela empresa, melhor será o processo de
monitoramento e, conseqüentemente, maior será a capacidade da empresa em responder ATENÇÃO!
aos desafios do ambiente competitivo. Você chegou até aqui! Que ótimo!
Seu esforço em aprender a teoria
Logística será gratificado com
uma sólida e correta aplicação
Os indicadores são padrões que permitem quantificar, medir e avaliar, em deste instrumento tão importante
para a gestão empresarial.
termos quantitativos e/ou qualitativos, a eficiência e/ou eficácia de um processo gerador
de um produto e/ou serviço e devem apresentar as seguintes características: medir a
eficiência de todo o sistema (inclusive dos subsistemas) e serem quantificáveis (podem
ser expressos por uma função matemática ou não).
Existem alguns termos que são essenciais para compreender melhor a avaliação
do desempenho logístico:
a) M e dida : também conhecida como métrica ou indicador de desempenho.

É um valor numérico de uma característica obtida durante determinado
período.
b) Pa r â m e t r os: são certas medidas ou coeficientes que descrevem alguma
característica de uma população, como desvio-padrão, média, coeficiente
de regressão etc.
c) Í n dice : é uma medida que mostra as variações de rendimento de um
subsistema operacional durante determinado período de tempo.
d) Eficá cia : é a capacidade da organização satisfazer às necessidades do
cliente.
e) Eficiê n cia : é a capacidade da organização manter-se eficaz, otimizando
seus recursos.
f) Pr odu t ivida de : é a quantidade de serviço realizado com qualidade
durante um período.
I n dica dor e s do de se m pe n h o logíst ico
Seguem alguns indicadores para avaliação do desempenho logístico comumente

utilizados nas organizações, conforme proposto por Gomes e Ribeiro (2004):
a) Cu st os logíst icos: análise do custo total e comparação do real versus

orçado; análise de tendência e lucratividade por linha de produto; custo
(unitário, como percentual das vendas, de transporte, de armazenagem,
administrativo, de processamento de pedidos, de pessoal direto) etc.
b) At ivos: giro de estoque; custo de manutenção de estoque; nível de
estoque; retorno dos ativos; retorno dos investimentos.
c) Qu a lida de : freqüência de avarias; valor das avarias; número de
devoluções por produto; custo das devoluções por produto.
d) Pr odu t ivida de : unidades carregadas por funcionário; custo de mão-
de-obra por unidade; pedidos por atendente; índice de produtividade;
pedidos por representantes de vendas; análise comparativa com padrões
históricos.
e) Be n ch m a r k in g: custos logísticos; desempenho dos ativos; serviço
ao cliente; produtividade; qualidade; estratégia logística; adoção de
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65
UNIDADE 7
tecnologia; operações (transporte, armazenagem e de processamento de

pedidos).
f) Se r viço a o clie n t e : porcentagem da quantidade entregue do total de
pedidos; falta de produtos; erros nas entregas de pedidos; pedidos
entregues no prazo; pesquisas sobre o consumidor; pedidos pendentes;
tempo de ciclo dos pedidos; feedback dos clientes.
A seguir, serão relacionados alguns indicadores de desempenho logístico, citados

por Pessoa (2006).
1 - D e se m pe n h o n o a t e n dim e n t o do pe dido a o clie n t e
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas

Mede % de entregas
% de Entregas no Entregas no prazo
realizadas no prazo Variam de 95% a
prazo ou On Time / Total de Entregas
acordado com o 98 %
Delivery Realizadas
cliente.
Corresponde às
entregas realizadas Clientes A, o índice
% de Pedidos
dentro do prazo Entregas Perfeitas varia de 90% a
Completos e no
e atendendo as / Total de Entregas 95%; Geral =
Prazo ou % OTIF
quantidades e Realizadas valores próximos
– On Tim e in Full
especificações do de 75%.
pedido.

Mede % de
Taxa de
pedidos atendidos Pedidos integralmente
Atendimento do
na quantidade atendidos / Total de 99,5%
Pedido ou Order Fill
e especificações Pedidos Expedidos
Rat e
solicitadas pelo Cliente.
% Acuracidade no
Registro do Pedido
Calcula a taxa de
x % Acuracidade
pedidos sem erros
Pedido Perfeito na Separação x
em cada estágio do
ou Perfect Order % Entregas no Em torno de 70%
pedido do Cliente. Deve
Measurem ent Prazo x % Entregas
considerar cada etapa
sem Danos x %
na “vida” de um pedido.
Pedidos Faturados
Corretamente
Tempo decorrido
entre a realização do
Menos de 24
pedido por um Cliente
horas para
Tempo de Ciclo do e a data de entrega. Data de Entrega
localidades mais
Pedido ou Order Alguns consideram menos a Data da
próximas ou até
Cycle Tim e como data final a data Realização do Pedido
um limite de 350
de disponibilização
km.
do pedido na doca de
expedição.

2 – D e se m pe n h o n a ge st ã o dos e st oqu e s

Tempo da mercadoria
da doca de recebimento
até sua armazenagem
física. Outros
Tempo da doca ATENÇÃO!
consideram da doca Se encontrar dificuldades, não
Dock t o St ock ao estoque ou 2 horas ou 99,9 %
até sua armazenagem desanime! Entre em contato com
Tim e disponibilização do no mesmo dia.
física e o seu registro seus colegas de turma e com
item para venda
nos sistemas de seu tutor.
controle de estoques
e disponibilização para
venda.
No Brasil, 95 %.
Acuracidade Corresponde à diferença Estoque Físico Atual
No Japão atingem
do Inventário entre o estoque físico e por SKU* / Estoque
99,95 % e nos EUA
ou I nvent ory a informação contábil de Contábil ou Estoque
entre 99,75 % a
Accuracy estoques. Reportado no Sistema
99, 95 %

Quantificação das
Receita não
vendas perdidas
realizada devido à
St ock out s em função da Variável
indisponibilidade do
indisponibilidade do
item em estoque (R$)
item solicitado.
Corresponde ao
estoque indisponível
para venda em função
% Estoque de danos decorrentes Estoque Indisponível
Indisponível para da movimentação (R$) / Estoque Total Variável
Venda armazenagem, (R$)
vencimento da
data de validade ou
obsolescência.
Estar acima
de 100 % é
Ocupação Média em um péssimo
Mede a utilização
m’ ou Posições de indicador, pois
Utilização da volumétrica ou do
Armazém Ocupadas provavelmente
Capacidade de número de posições
/ Capacidade Total indica que
Estocagem ou para estocagem
de Armazenagem corredores ou
St orage Ut ilizat ion disponíveis em um
em m’ ou Número de outras áreas
armazém.
Posições inadequadas para
estocagem estão
sendo utilizadas
Data ou Hora
do Registro da
Mede o tempo para
Informação de
Visibilidade dos disponibilização dos
Recebimento do Máximo de 2
Estoques ou estoques dos materiais
Material nos Sistemas horas
I nvent ory Visibilit y recém recebidos nos
da Empresa-Data ou
sistemas da empresa.
Hora do Recebimento
Físico
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UNIDADE 7
3 – Pr odu t ivida de n o a r m a zé m

Mede a quantidade
de pedidos separados
Pedidos Separados /
e embalados /
Pedidos por Hora ou Embalados / Total de Variam conforme o
acondicionados por
Orders per Hour Horas Trabalhadas no tipo de negócio
hora. Também pode
Armazém
ser medido em linhas
ou itens.
Rateio dos custos
operacionais do Custo Total do
Custo por Pedido ou Variam conforme o
armazém pela Armazém / Total de
Cost per Order tipo de negócio
quantidade de Pedidos Expedidos
pedidos expedidos.

Custos de
Revela a participação
Movimentação e
dos custos Custo Total do
Armazenagem como Variam conforme o
operacionais de um Armazém / Venda
um % das Vendas ow tipo de negócio
armazém nas vendas Total
Warehousing Cost as
de uma empresa.
% of Sales
Mede o tempo
de permanência Variam conforme
Hora de Saída
Tempo Médio de dos veículos de tipo de veículo,
da Doca-Hora de
Carga / Descarga transporte nas docas carga e condições
Entrada na Doca
de recebimento e operacionais
expedição.
Além do tempo em
Tempo Médio de
doca, mede tempos
Permanência do Hora de Saída da Variam conforme
de manobra, trânsito
Veículo de Transporte Portaria-Hora de procedimentos da
interno, autorização
ou Truck Turnaround Entrada na Portaria empresa
da Portaria, vistorias
Tim e
etc.
Mede a utilização
dos equipamentos
Em uso intensivo,
Utilização dos de movimentação Horas em Operação
com operador
Equipamentos de disponíveis em / Horas Disponíveis
dedicado, mínimo
Movimentação uma operação de para Uso
de 95 %
movimentação e
armazenagem.

4 – D e se m pe n h o e m t r a n spor t e s
Mostra a
Custos de
participação
Transporte como Custo Total de
dos custos de Variam conforme o
% das Vendas Transportes (R$) /
transportes nas tipo de negócio
ou Freight Cost Vendas Totais (R$)
vendas totais da
as % ol Salaes
empresa.
Revela o custo do
Custo do Frete frete por unidade Custo Total de
por Unidade ou expedida. Pode Transporte (R$) / Variam conforme o
Freight Cost per também ser Total de Unidades tipo de negócio
Unit Shippe calculado por modal Expedidas
de transporte.
Calcula o % de
Cole t a s n o Pr a zo Variam de 95% a
coletas realizadas Coletas no prazo /
ou On Tim e
dentro do prazo Total de Coletas 98%
Pick u ps
acordado.
Ut iliza çã o da
Avalia a utilização Carga Total Depende de diversas
Ca pa cida de
da capacidade de Expedida / variáveis mas as
de Ca r ga de
carga dos veículos Capacidade Teórica melhores práticas
Ca m in h õe s
de transporte Total dos Veículos estão ao redor de
ou Tr u ck loa d
utilizados. Utilizados 85%
Ca pa cit y Ut ilize d
Mede a participação Avarias no

Ava r ia s n o
das avarias em Transporte (R$)
Tr a n spor t e ou Variável
transporte no total / Total Expedido
D a m a ge s
expedido. (R$)
Mede a participação
do custo extra de Custo Adicional
frete decorrente de Frete com Não
Não
de re-entregas, Conformidades
Con for m ida de s Variável
devoluções, atrasos (R$) / Custo Total
e m Tr a n spor t e s
etc. por motivos de Transportes
diversos no custo (R$)
total de transporte.
Mede a participação
Acu r a cida de n o dos erros
Con h e cim e n t o verificados no Erros na Cobrança
de Fr e t e ou conhecimento do (R$) / Custo Total Mínimo de 98,5%
Fr e igh t Bill frete em relação de Transporte (R$)
Accu r a cy aos custos totais de
transportes.
• CRC
69
UNIDADE 7
Como você pôde notar nos quadros anteriores, esses são alguns tipos de
indicadores logísticos que podem ser utilizados por qualquer empresa para que ela possa
avaliar seu desempenho.
O gerenciamento depende do controle e da ação correta. Sem medição não

há controle, e sem controle, não há gerenciamento. A empresa deve se guiar por seus
indicadores logísticos para que possa ter um controle efetivo de seus processos e consiga
gerenciar fundamentando-se em dados confiáveis.
5 Conclusão
Estamos chegando ao final de mais uma unidade e ao final desta disciplina.
Você estudou, no decorrer das unidades, que a logística, aos poucos, foi conquistando
seu espaço no mercado de trabalho, tornando-se imprescindível para o ramo empresarial.
Com o estudo deste material você pôde obter informações importantes acerca da logística.
Contudo, ele não tem a pretensão de esgotar seus estudos, e sim, incentivá-lo na busca
por mais informações. Pesquise sempre, adquira esse hábito! Sugerimos, então, alguns
sit es de pesquisa para que complemente seus estudos e para aguçá-lo a buscar sempre
mais:
• http://www.cel.coppead.ufrj.br
• http://www.guialog.com.br
• http://www.tigerlog.com.br
• http://www.aslog.com.br
• http://www.publicare.com.br
• http://www.ntcelogistica.org.br/arquivos/tecnicos/nordica.asp
Bons estudos e sucesso!
6 Referências bibliográficas
logística empresarial.Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia

de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os: estratégia, planejamento e

DORNIER, P.D.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logíst ica e operações globais-
textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO,K.; ARKADER, R. Da Dist ribuição Física ao Supply Chain Managem ent : O

Pensamento, o Ensino e as Necessidades de Capacitação em Logística. Publicações CEL,

LEITE, P. R. Logíst ica reversa, m eio am bient e e com pet it ividade. Prentice Hall, 2003.
PESSOA, G. Not as de aula Pós- Graduação em Gest ão de Operações e Logíst ica (Logística
PIRES, S. R. I. Gest ão da cadeia de suprim ent os – conceitos, estratégias, práticas e casos.

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INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA

CURSOS D E GRAD UAÇÃO – EAD

Olá! Meu nome é Sim on e Bor ge s Sim ã o M on t e ir o. Sou graduada em Engenharia

Tr a ba lh o r e a liza do pe lo Ce n t r o Un ive r sit á r io Cla r e t ia n o de Ba t a t a is ( SP)

Re it or : Prof. Dr. Pe. Sérgio Ibanor Piva

Coor de n a dor Ge r a l de EAD : Prof. Artieres Estevão Romeiro

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial

Ce n t r o Un ive r sit á r io Cla r e t ia n o

GUI A D E D I SCI PLI N A

CAD ERN O D E REFERÊN CI A D E CON TEÚD O

I N TROD UÇÃO À D I SCI PLI N A

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE LOGÍSTICA

UNIDADE 2 – INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

UNIDADE 3 – ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

UNIDADE 4 – PRODUTOS LOGÍSTICOS

UNIDADE 6 – SISTEMAS DE TRANSPORTES

UNIDADE 7 – INDICADORES DE SISTEMAS LOGÍSTICOS

Entretanto, o conceito de logística abrange tanto as atividades de suprimento

A disciplina de I n t r odu çã o à Logíst ica visa explanar o conceito básico de

2 Dados gerais da disciplina

Definição, importância e objetivos da logística; integração das operações

Os alunos de I n t r odu çã o à Logíst ica dos cursos de graduação, na modalidade

Com esse intuito, os alunos contarão com recursos técnico-pedagógicos

Ao final desta disciplina, de acordo com a proposta orientada pelo tutor, os

Com pe t ê n cia s, h a bilida de s e a t it u de s

A carga horária da disciplina I n t r odu çã o à Logíst ica é de 6 0 h or a s. O

Esperamos que você atinja suas metas. Bom estudo!

BALLOU, R. H. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os: planejamento, organização e

BOWERSOX, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.

CHOPRA, S. Gerenciam ent o da cadeia de suprim ent os: estratégia, planejamento e

CRC • • • © Introdução à Logística

GRONROOS, C. Market ing – Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

CORREA, H.L.; CAON, M. Gest ão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de

PIRES, S. R. I. Gest ão da cadeia de suprim ent os : conceitos, estratégias, práticas e casos.-

Nesta disciplina, você aprenderá conceitos iniciais sobre logística e cadeia de

Esta disciplina divide-se em dois módulos. Inicialmente, será estudado o

Para esta primeira parte, propomos-nos três objetivos fundamentais:

1. Apresentar uma descrição abrangente das práticas logísticas.

É essencial que as ferramentas específicas sejam utilizadas juntamente com os

Existem muitos meios de pesquisa que abragem conceitos sobre Logística.

Procure sempre relacionar os conceitos teóricos aprendidos ao seu dia-a-dia

• Promover integração entre os participantes do curso.

• Proporcionar a compreensão dos conhecimentos básicos

• Destacar a importância da Logística para a competitividade

• Programa para o desenvolvimento da disciplina.

• Compreender e analisar, por meio de estudo de casos,

• Compreender como ocorrem as atividades dos processos

• Histórico e evolução do conceito de logística.

• Atividades dos processos logísticos.

As empresas, para se diferenciar no mercado, necessitam oferecer algo a mais

Segundo Kotler (1991), para o consumidor, o valor fornecido é o principal critério

Muitos fatores externos, como normas regulamentadoras, mercado consumidor,

Posteriormente, serão discutidos os conceitos iniciais de logística sua importância

(1) Quando se fala em

Ballou (2001) faz duas considerações acerca da definição de Logística proposta

CRC • • • © Introdução à Logística

 Na segunda, Ballou (2001) comenta que a definição apresentada pelo CLM

Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a Logística é o processo de gerenciar

Bowersox (2001) afirma que o serviço logístico básico disponibilizado ao cliente

Segundo Ballou (2001), a missão da logística é dispor o produto ou o serviço

A logística integra informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio

1. O início do século XX denominou-se a fase “do campo ao mercado”, na

Porém, a logística passou a ter uma importância maior quando os administradores