Apostila de Planejamento e Controle Da Produ

APOSTILA DE PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
(JUNHO/2012) – APO.TE.04.01
Para uso exclusivo de Mônica Roberta, CPF/MF: 123.456.789-00
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 1
Ementa
 Conceitos;
 Planejamento e Controle da Produção;

 Atividades de PCP e Carregamento;
 Sequenciamento e Regras de Dispatching;
 Programação;
 Monitoramento e Controle da Produção;
 Papel da Função Produção. 2

Bibliografia
 CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.
Administração da Produção e Operações:
manufatura e serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2009.
 GAITHER, Norman. Administração da Produção
e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

 KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA,
Manoj. Administração da Produção e
Operações. 8 ed. São Paulo: Prenctice Hall,
2009.
 MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando.
Administração da Produção. 2 ed. São Paulo:
Saraiva, 2006.
 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção.
3
3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
APO/PCP (JUNHO/2012)
Módulo I: Conceitos

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Estratégia empresarial, competitividade
e a estratégia de produção Fonte: Slack et al (2002)
“Administração da Produção é o termo usado pelas

atividades, decisões e responsabilidades dos
gerentes de produção que administram a
produção e a entrega de produtos e serviços” –5
Slack et al (2002).
A Administração da Produção (ou de
Operações)
 A função produção representa a reunião de
recursos destinados à produção de seus bens e
serviços.
 É uma das funções centrais de qualquer

negócio, mas não é chamada de administração
da produção em todas as indústrias e, tampouco,
o gerente de produção:
– Gerente de tráfego (distribuidora);
– Gerente administrativo (hospital);
– Gerente de loja (supermercado).
 É o termo usado para as atividades, decisões e

responsabilidades dos gerentes de produção. 6
*A Função Produção na Organização
 É central, mas não é a única
nem,necessariamente, a mais importante.
 Faz parte das três funções centrais de qualquer
organização:
– Função marketing (+ vendas) – gerar pedidos.
– Função desenvolvimento de produto/serviço –

criar produtos.
– Função produção – produzir bens/serviços.
– *Função contábil-financeira –
informações/recursos financeiros (SLACK,
2007:29).
 Funções de apoio (suprem e a apóiam a função
produção)
– Função recursos humanos – recrutamento, 7
desenvolvimento, bem-estar etc.
Funções Centrais e de Apoio

Fonte: Slack et al (2002)
8
Similaridade entre Operações
Produtivas
 i- Todas as operações produtivas podem ser
modeladas como processos que transformam
recursos de entrada (input) em recursos de saída
(output);
 ii- Todos os recursos de entrada possuem

recursos transformadores, que são, geralmente,
divididos entre “instalações” e “pessoal”;
 iii- Todas as operações transformam recursos

de input em recursos de output ao agir em
algum aspecto de suas propriedades físicas, de
informação, posse, localização, estoque ou
acomodação ou psicológico.
9
Similaridade entre Operações
Produtivas – cont.
 iv- Todas as operações produzem alguma
combinação de bens ou produtos físicos
(tangíveis) e serviços menos tangíveis. Poucas
operações produzem somente produtos
físicos ou somente serviços.
 v- Todas as operações podem ser divididas em

microoperações, que formam uma rede de
relacionamento de consumidores-fornecedores
internos dentro da operação.
 vi- Todas as operações podem ser vistas como

um conjunto de processos de negócios que
geralmente cruzam microoperações baseadas
em função. 10
4 V´s da Produção
 As operações são similares no processo de
transformar input (recursos) em output, mas
apresentam diferenças que influem no custo:
 Volume de output:
– Volume x $
 Variedade de output:
–  Variedade x $
 Variação da demanda do output:
– Variação x $ 
 Visibilidade (consumidor) na produção do output
(brick/click):
– Visibilidade x $
11
Responsabilidades dos Gerentes de Produção
 a) Traduzem a direção estratégica de uma
empresa em ação operacional;
 b) Projetam a operação, não só os produtos e

serviços, mas também os sistemas ou processos
que os produzem;
 c) Planejam e controlam as atividades das
operações ao decidir quando e onde as atividades
ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer
12
desvios dos planos;
Responsabilidades dos Gerentes de Produção
cont.
 d) Melhoram o desempenho da operação com
referência a seus objetivos estratégicos, por
meio da combinação de atividades maiores ou
menores de melhoria;
 e) As responsabilidades indiretas incluem

trabalho conjunto com outras áreas funcionais do
negócio (ex.: marketing);
 f) As responsabilidades amplas incluem

compreensão do impacto sobre a operação, da
globalização, da responsabilidade ambiental, da
responsabilidade social, de novas tecnologias e
da gestão do conhecimento.
13
Módulo II: Planejamento e
Controle da Produção (PCP)

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Planejamento e Controle
“Planejamento e Controle é a conciliação do

potencial da operação de fornecer produtos e
serviços com a demanda de seus
consumidores. É o conjunto de atividades
diárias que garante que a operação ocorra de
uma forma contínua” – Slack (2002). 15
Conciliação de Suprimento e Demanda
 A estratégia de produção visa a conciliação

entre os requisitos do mercado e os recursos
da produção.
– Recursos da Organização (Martins e Alt,
2006): “MP é chato”
– Recursos materiais, patrimoniais, de capital

ou financeiro, humanos e tecnológicos.
 As atividades de planejamento e controle

proporcionam os sistemas, procedimentos e
decisões que conciliam suprimento e demanda.
16
Diferença entre Planejamento e Controle
 “(...) a divisão entre planejamento e controle não
é clara, nem na teoria, nem na prática” – Slack
(2002).
 Plano é a formalização do que é pretendido que
aconteça em algum momento do futuro.

 Controle é o processo de lidar com mudanças no
plano e na operação a ele relacionada.
 “Apesar de planejamento e controle serem,
teoricamente separáveis, eles são usualmente
tratados juntos” – Slack (2002).
 O equilíbrio entre planejamento e controle muda
ao longo do tempo. 17
Diferença entre Planejamento e Controle
– cont.
 Controle é o processo de lidar com mudanças no
plano e na operação a ele relacionada.
 Fases do controle:
– A) Estabelecimento de padrões e critérios
– B) Observação de desempenho
– C) Comparação do desempenho com o padrão
estabelecido
– D) Ação, corretiva (se problema) ou
manutenção/padrão (se ok)
 O equilíbrio entre planejamento e controle muda

18
ao longo do tempo.
19
Natureza do Suprimento e da Demanda
 Planejamento e controle é o processo de conciliar
demanda e suprimento, então, a natureza das
decisões tomadas dependem da natureza dos
suprimentos. São elas:
 A- Incerteza nos suprimentos – suprimento confiável
requer disponibilidade de todos os recursos

transformados e em transformação.
Fonte: Wikipédia (2012)

20
– cont.
 B- Incerteza na demanda – para algumas
operações a demanda é, razoavelmente, previsível
(provas), mas em outras, imprevisível (tráfego).
– B1- Demanda dependente – relativamente
previsível, pq depende de fatores conhecidos,

ex.: pneu x carro. “O MRP é uma abordagem
desse tipo de demanda (dependente)”. Slack et
al. (2002:318)
– B2- Demanda independente – difícil previsão, pq

depende de diversos fatores aleatórios; previsão
de demanda (analítica ou empírica). Ex.: 21
supermercado.
Natureza do Suprimento e da
Demanda – cont.
 C- Resposta à demanda – como reagir para
atender.
– C1- Demanda dependente – cada pedido
aciona as atividades de planejamento e

controle para organizar a produção.
– C1.1- Planejamento e controle para obter
recursos contra pedido (resource-to-order).
Ex.: Alfaiate.
– C1.2- Planejamento e controle do tipo “fazer-
contra-pedido” (make-to-order). Ex:
Restaurante à la carte (Gero).
22
Demanda – cont.
 C- Resposta à demanda – como reagir para
atender.
– C2- Demanda independente - risco de
encalhe ou “ponto de ruptura”.

– C2.1- Planejamento e controle do tipo fazer-
para-estoque (make to stock).Ex.: Pão da
padaria.
23
Demanda – cont.
 D- Razão P:D – outra forma de caracterizar a escala
gradual entre o planejamento e o controle “recursos-
contra-pedido” e “fazer-para-estoque” é fazer por
meio da comparação do tempo total de espera
dos consumidores, desde pedir o produto ou

serviço e o receber (tempo de demanda D) e o
tempo total do processo P.
 O tempo total P é o tempo que a operação leva para

obter os recursos, produzir e entregar o produto ou
serviço.
24
Demanda – cont.
 Resumo:
– D – tempo de demanda (cliente): pedir, esperar e
receber.
– P – tempo de processo (empresa):

comprar/obter, fazer e entregar.
25
e controle
P e D para
diferentes tipos
de planejamento
26

Os tempos P e D dependem da operação
– exemplo de operações híbridas
 Velocidade de resposta à demanda:

– RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D
– MTO (Make To Order): D = 2/3P
– MTS (Make To Stock): D = 1/3P
– HIB/ATO (Híbrido/Assemble To Order): D = 1/2P 27
#Tempo x Especulação
Fonte: Elaborado pela autora (2010)

Glossário: Planejamento Agregado

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30
*ATENÇÃO à expressão
“planejamento agregado” – cont.:
 Slack et al (2002:343-345) dizem que:“o
planejamento e controle da capacidade às vezes
também é chamado de planejamento e controle
agregados” porque no alto nível de processo de
planejamento e controle, “os cálculos de demanda

e capacidade normalmente são realizados de
forma agregada”. O PCC deve “determinar a
capacidade efetiva da operação produtiva, de
forma que ela possa responder à demanda”, bem
como às flutuações na demanda”. Definida a
capacidade de longo prazo, a empresa deve
ajustar a capacidade para o médio e curto prazos.
31
*ATENÇÃO à expressão
“planejamento agregado”:
 Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o
planejamento agregado é elaborado a partir da
demanda agregada (previsão de demanda
principal + família de produtos – ex.: pacientes +

macas, camas, médicos etc.) e visa
compatibilizar os recursos produtivos da
empresa com a demanda agregada no médio
prazo – horizonte de tempo entre 5 e 18 meses;
isto caracteriza-se pelo “planejamento de médio
prazo” de Slack et al (2002:316), no médio
prazo, utiliza-se a demanda desagregada.
32
PETROBRAS/2004/ADP
 (C/E) O planejamento agregado é o processo

de planejamento das quantidades a produzir
em médio prazo, por meio do ajuste da

velocidade de produção, da mão-de-obra
disponível e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender às demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponíveis na empresa.
33
PETROBRAS/2004/ADP – Resp.
 (*C/E) O planejamento agregado é o

processo de planejamento das quantidades a
produzir em médio prazo, por meio do ajuste
da velocidade de produção, da mão-de-obra

disponível e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender às demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponíveis na empresa.
 Obs.: O autor, em questão, é Martins e

Laugeni. 34
Glossário: Purchase To Order

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Os tempos P e D dependem da operação
– exemplo de operações híbridas
 Velocidade de resposta à demanda:

– RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D
– MTO (Make To Order): D = 2/3P
– MTS (Make To Stock): D = 1/3P
– HIB/ATO (Híbrido/Assemble To Order): D = 1/2P 36
Purchase To Order (PTO)
Fonte: Slack et al (2002:454)
 Resource To Order/Engineering To Order (RTO/ETO)

 Make To Order (MTO)
 Make To Stock (MTS)
 Híbrido/Assemble To Order (HIB/ATO)
37
 Purchase To Order (PTO)
Glossário: MRP, MRPI,
MRPII e ERP

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– cont.
 B- Incerteza na demanda – para algumas
operações a demanda é, razoavelmente, previsível
(provas), mas em outras, imprevisível (tráfego).
– B1- Demanda dependente – relativamente
previsível, pq depende de fatores conhecidos,

ex.: pneu x carro. “O MRP é uma abordagem
desse tipo de demanda (dependente)”. Slack et
al. (2002:318)
– B2- Demanda independente – difícil previsão, pq

depende de diversos fatores aleatórios; previsão
de demanda (analítica ou empírica). Ex.: 39
supermercado.
MRP x MRP I x MRP II x ERP
 MRP (Material Requirement Planning) ou

Planejamento das Necessidades de Materiais,
criado na década de 1960 e permite que as
empresas calculem quanto de material, de
determinado tipo é necessário e em que momento.
 MRP I, para se diferenciar do termo “Manufacturing

Resource Planning” ou Planejamento dos Recursos
de Manufatura, o MRP mudou para MRP I.
40
MRP x MRP I x MRP II x ERP – cont.
 MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura, criado
durante os anos de 1980 e 1990.
– MRP II indica a expansão do conceito do MRP.

– MRP II passou a funcionar como um sistema,
integrando-se a outras partes da empresa.
– Ele permite que as empresas avaliem as
implicações da futura demanda nas áreas
financeira, engenharia e a necessidade de
materiais.
41
MRP x MRP I x MRP II x ERP – cont.
 ERP (Enterprise Resource Planning) ou

Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado
em 1995.
– Ele é um modelo de gestão corporativo baseado

num Sistema de Informação (ex.: SAP).
– Pode ser visto como uma evolução do MRP e do

MRP II.
42
Módulo III: Atividades de PCP e
Carregamento

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Atividades de Planejamento e Controle
 O Planejamento e Controle requerem a conciliação do
suprimento e da demanda em termos de volume, tempo
e qualidade.
 Para conciliar volume e o tempo, quatro atividades
justapostas são desempenhadas: carregamento;
sequenciamento; programação; controle.
44
Atividades de Planejamento e Controle –
1ª- Carregamento
 É a quantidade de trabalho alocado para um centro
de trabalho.
 Há duas abordagens principais para carregamento
de máquinas: carregamento finito e infinito.
 No caso da
máquina, em tese,
disponível
168horas por
semana (exemplo),
haverá perdas.
 Se houver dados
disponíveis de
confiabilidade da
máquina, eles
deverão ser 45
Fonte: Slack et al (2002) levados em conta.
Atividades de Planejamento e
Controle – 1ª- Carregamento
 A- Carregamento finito
– é uma abordagem
que somente aloca
trabalho a um centro de
trabalho (pessoa,
máquina ou grupo) até

um limite estabelecido.
 Este limite é a
capacidade de trabalho
estimado de um centro – É possível limitar a carga –
(baseada nos tempos ex.: consultório.
disponíveis de carga).
– É necessário limitar a carga
 O trabalho acima dessa – ex.: avião.
capacidade não é
aceito. – O custo da limitação não é
proibitivo – ex.: Ferrari 46
Controle – 1ª- Carregamento
 B- Carregamento infinito –
é uma abordagem de
carregamento que não
limita a aceitação do
trabalho, mas, em vez
disso, tenta corresponder

a ele.
 O carregamento infinito é
relevante em operações:
– Não é possível limitar. Ex.: Emergência de hospital.
– Não é necessário limitar. Ex.: Quiosques de fast-
food.
– Custo de limitação é proibitivo. Ex.: Fila de banco.
47
Módulo IV: Sequenciamento e
Regras de Dispatching

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Controle – 2ª- Sequenciamento
 Além da abordagem do carregamento (finita ou

infinita), deve-se estabelecer a ordem do
trabalho, isto é, a ordem em que as tarefas
serão executadas.
 As prioridades são definidas a partir de critérios,

regras predefinidas (simples ou complexas).
 As mais comuns: restrições físicas, prioridade do

consumidor, data prometida, LIFO/UEPS,
FIFO/PEPS, operação mais longa...
49
Atividades de Planejamento e Controle -
2ª- Sequenciamento
 A- Restrições físicas – natureza dos materiais,
equipamentos, combinações de trabalho etc.
 B- Prioridade do consumidor – importância de

cliente, porte do cliente, urgência do cliente.
 C- Data prometida – trabalho é priorizado de

acordo com a data prometida. Pode não
proporcionar uma produtividade ótima.
 D- LIFO/UEPS – Last In First Out/Último a Entrar

Primeiro a Sair – escolhido por razões práticas,
ex.: caminhão-cegonha
50
Atividades de Planejamento e Controle –
2ª- Sequenciamento – cont.
 E- FIFO/PEPS – First In First Out/Primeiro a Entrar
Primeiro a Sair – operações de alto contato
(consumidor), ex.: fila de cinema.
 F- Operação mais longa/tempo total mais longo da

tarefa primeiro – tarefa mais longa vem primeiro,
ex.: pintura do carro A x lavagem carro B.
 G- Operação mas curta/tempo total mais curto da

tarefa primeiro – a tarefa mais curta vem primeiro,
ex.: caixa rápido do supermercado (anti-
marketing?).
51
*Regra de Sequenciamento - FIFO/PEPS

 Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término processo)]

– TTP = 5 + 8 + 14 + 16 + 17 = 60dias
 Atraso total (AT) = [(término - data prometida)]
– AT: [(5-6=-1) + (8-5) + (14-8) + (16-7) + (17-3)]
– AT: = “0” + 3 + 6 + 9 + 14 = 32dias
 Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trabalho
– Tempo médio = 60dias/5trabalhos = 12dias
 Atraso médio = atraso total/qtde trab. 52
– 32dias/5trabalhos = 6,4dias
*Regra de Sequenciamento - Data Prometida
 Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)]

– TTP = 1 +4 + 9 + 11 + 17 = 42dias
– AT: [(1-3=-2) + (4-5=-1) + (9-6) + (11-7) + (17-8)]
– AT: = “0” + “0” + 3 + 4 + 9 = 16dias
 Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
– Tempo médio = 42dias/5trabalhos = 8,4dias
 Atraso médio = atraso total/qtde trab. 53
– 16dias/5trabalhos = 3,2dias
*Regra de Sequenciamento – Operação mais
curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro
 Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)]

– TTP = 1 + 3 + 6 + 11 + 17 = 38dias
– AT: [(1-3=-2) + (3-7=-4) + (6-5) + (11-6) + (17-8)]
– AT: = “0” + “0” + 1 + 5 + 9 = 15dias (ERRO SLACK: 16 dias)
 Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
– Tempo médio = 38dias/5trabalhos = 7,6dias
 Atraso médio = atraso total/qtde trab.
54
– 15dias/5trabalhos = 3,0dias (ERRO SLACK: 3,2 dias)

55
No sequenciamento, os objetivos de
desempenho usuais são...
 Atender à data prometida – confiabilidade

(“orientação para o mercado”).
 Minimizar o tempo em que o trabalho gasta

no processo (“tempo de fluxo” ) – rapidez.
 Minimizar o estoque do trabalho em processo

– elemento de custo.
 Minimizar o tempo ocioso dos centros de

trabalho – elemento de custo.
56
*Comparação das Cinco Regras de
Sequenciamento Fonte: Slack et al (2002)
REGRA Tempo médio de Atraso médio

processo (dias) (dias)
Fifo 12 6,4
Data prometida 8,4 3,2
Operação 7,6 3,0 (ERRO

mais curta SLACK: 3,2)
Lifo 8,4 3,8
Operação mais 12,8 7,4
longa
 Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos,
dependendo das circunstâncias do problema de
sequenciamento, na prática a regra da operação mais curta
57
geralmente possui melhor desempenho.
Regra de Johnson
 É aplicada ao
sequenciamento de
n trabalhos por meio
de dois centros de
trabalho (impressão
e encadernação).
 Um impressor tem
que imprimir e
encadernar seis
trabalhos.
 A figura mostra os
tempos para
processar cada
trabalho no primeiro
centro (impressão) e Fonte: Slack et al (2002)
no segundo centro
(encadernação). 58
Regra de Johnson – cont.
 Ver o menor tempo
(mesma unidade de
tempo) de
processamento.
 Se esse tempo está

associado ao primeiro
CT, então, programar
esse trabalho como
primeiro ou o mais
perto possível do
primeiro lugar.
 Mas, se está  Qdo. programado, eliminá-

associado segundo lo da lista;
CT, programar o
trabalho por último ou  Continuar alocando
mais perto possível trabalhos até que a lista 59
do último. esteja completa.
Regra de Johnson – cont. Fonte: Slack et al (2002)
 No exemplo, menor
tempo é 35’ para
impressão do trabalho B.
 Como está no primeiro
processo (impressão),
então, B é designado
para a primeira posição
na programação.
 O seguinte menor tempo
de processamento é 40’
de encadernação do  Retira-se os trabalhos B e D
trabalho D. da lista
 Como está no segundo  O seguinte menor tempo
processo depois de B e D, é a
(encadernação), então, é encadernação do trabalho A
programado por último. com 46´ (encadernação) 60
que vai para perto do último.
Aplicação da regra de Johnson para
programar trabalhos em centros de trabalho
 Tempos iguais:
– CT´s diferentes:
• Cada um para um lado (final/começo, vice-versa)
– CT´s iguais:
• “Tanto faz”.
• Tomar cuidado porque a ordem muda. 61
Módulo V: 3ª- Programação

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825

3ª- Programação
 Ao determinar a seqüência em que o trabalho será
desenvolvido, algumas operações necessitam de um
cronograma detalhado (o momento de começar e de
terminar o trabalho).
 Programas são declarações de volume e horário (ou

datas) familiares em muitos ambientes. Ex.: Rota de

ônibus (volume x tempo).
 Programas de trabalho são usados em operações

quando algum planejamento é requerido para
certificar-se que a demanda do consumidor seja
atendida.
 Entretanto, operações em que os consumidores

chegam de forma não planejada (ex.: entrega rápida)
não podem ser programadas a curto prazo, só 63
respondendo no momento da demanda.
Cronograma x Controlograma
 Cronograma - Representação gráfica da previsão da

execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em
que se deverão executar as suas diversas fases.
 Controlograma – Representação gráfica de
acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos 64
e da execução das suas diversas fases.
Complexidade da Atividade de
Programação
 É uma das complexas tarefas no gerenciamento de
produção.
 Programadores têm que lidar com tipos diferentes de
recursos simultaneamente (máquinas, pessoas,
programas etc.).
 O número de programas cresce à medida que o número
de atividades e de processos aumenta.
 Q.: Supondo-se que u´a máquina tenha cinco diferentes

trabalhos a processar. Qualquer dos cinco pode ser
processado em primeiro lugar e pode ser seguido por
qualquer dos quatro remanescentes, quantas
programações diferentes podem ser realizadas?
 R.: Para n trabalhos, há n! (n fatorial), isto é:
– 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 programações diferentes 65
possíveis.
Programação – cont.
 Q.: Considerando-se agora se houvesse mais de
um tipo de máquina, no caso duas, então,
tentando minimizar o tempo o número de
preparação das duas máquinas, não haveria
razão para a máquina 1 ter a mesma

programação da máquina 2. Levando-se em conta
as duas tarefas de sequenciamento
independentes para as duas máquinas de cinco
trabalho haveria?
– R.: (Máquina 1!) x (Máquina 2!) =

– 120 x 120 = 14.400 programações possíveis de
máquinas e cinco trabalhos.
66
 É possível montar uma fórmula geral (SLACK et al,
2008:246) para calcular o número de possíveis
programações em dada situação.
Número de programações possíveis = (n!)m
– N = número de trabalhos
– M = número de máquinas
 Então, a partir da fórmula geral, 5 trabalhos e duas

máquinas:
– FG = (n!)m => (5trab!) x 2máq =
– FG = 1202 = 14.400programações possíveis
 *Nota: Acredita-se num erro de impressão na 2ª

edição (2002:331), porque:
Número de programações possíveis = (n!)m (ERRO?)67
 Entre um vasto número de programação há muitas
opções aceitáveis, como há vários roteiros e
seqüências para qq conjunto de trabalho.
 Mesmo em trabalho repetitivo pode haver um

número de roteiros diferentes que o produto poderia

percorrer.
 A maioria das programações possíveis em teoria não

será factível na prática e pode ser rapidamente
eliminada.
 A tarefa de programação tem que ser repetida

freqüentemente para permitir resposta às variações
do mercado e às mudanças no mix de produtos – até
as mudanças menores podem originar gargalos. 68
Programação para Frente e para Trás
 A- Programação para frente

– Envolve iniciar o trabalho logo que chega
 B- Programação para trás

– Envolve iniciar o trabalho no último possível sem
que ele sofra atraso.
 Ex.: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e

passar um lote de macacões. Se o trabalho é
coletado às 8h da manhã, deve estar pronto até às
16h, porque há mais de 6 horas para fazer o
trabalho.
69
Efeitos da Programação para Frente e
para Trás
Tarefa Duração Momento Momento de

início início
(para trás) (para frente)
(3o) Passar 1hora 15h 13h

(2o) Secar 2horas 13h 11h
(1o) Lavar 3horas 10h 8h
 Programação para Frente, trabalho pronto às 14h .

 Programação para Trás, trabalho pronto às 16h.
 As escolha entre programações depende das 70
circunstâncias.
Vantagens da Programação para
Frente e para Trás
 Programação para Frente: alta utilização do
pessoal, porque os trabalhadores sempre
começam a trabalhar para manter-se ocupados;
flexível devido às folgas no sistema que permitem
que o trabalho inesperado seja programado.
 Programação para Trás: custos mais baixos com

materiais, porque os materiais não são usados até
que eles tenham que ser, retardando o agregar
valor até o último momento; menos exposto a risco
no caso de mudança de programação pelo
consumidor; tende a focar a operação nas datas
71
prometidas ao consumidor.
Vantagens da Programação para
Frente e para Trás
 Em teoria, tanto o MRP como o JIT usam programação
para trás.
 Na prática, os usuários do MRP tendem a alocar tempo

demais para cada tarefa ser completada, logo, a tarefa

não é iniciada no último momento possível.
 Em comparação o JIT é “começado em cima da hora”.
 Obs.: “(...) embora desenhado como um sistema

puxado (...), a maneira com a qual o MRP é na verdade
utilizado, configura-o como um sistema empurrado”
(SLACK et al, 2002:501). 72
Gráfico de Gantt
 É o método mais
comum de
programação.
 É uma ferramenta
simples que
representa o tempo  Ele indica quando cada
como uma barra num trabalho está
gráfico. programado para
começar e terminar, bem
como, o grau de
acabamento do trabalho.73
“Leitura” do Gráfico de Gantt (p.332)
 “Leitura” do Gráfico de Gantt, tendo a quarta-feira

como referência:
 A mesa foi completada, apesar de término não
programado até o final do dia seguinte.
74
 As prateleiras estão atrasadas.
“Leitura” do Gráfico de Gantt (p.332)
 As unidades de cozinha estão programadas para

começar na sexta.
 A cama está como “atrasada”, Slack et al.
(2002:332), mas no gráfico está completa, é um
75
erro de impressão.
Gráfico de Gantt para Centros de
Trabalho
 Indica as atividades de cada centro de

trabalho. 76
Vantagens do Gráfico de Gantt
 Proporciona uma representação visual simples

do que deveria (planejamento) e o que está
realmente (controle) acontecendo na operação.
 Pode ser usado para “testar” programas

alternativos.
 “É claro que o gráfico de Gantt não é uma

ferramenta de otimização. Ele simplesmente
facilita o desenvolvimento de programações
alternativas por comunicá-las eficazmente” –
Slack et al. (2002:333.). 77
Programando Padrões de Trabalho
 Em operações cujo recurso dominante é o

pessoal, a programação dos tempos de
trabalho efetivamente determina a
capacidade da operação em si.
 A principal tarefa de programação é garantir

o número suficientes de pessoas que está
trabalho em qualquer momento, para
proporcionar uma capacidade adequada para
o nível de demanda esperado. Ex.:
atendentes de loja (consultores x demanda).
78
Horário de turnos em serviços de
informações de home banking

 Cabe à tarefa de programação definir os tempos de

início e fim para o pessoal de modo que: a
capacidade corresponda à demanda; o tamanho de
cada turno não seja excessivamente longo/curto... 79
Módulo VI: 4ª- Monitoramento e
Controle

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825

4ª- Monitoramento e Controle da
Produção
 Ao criar um plano
para a operação
(carregamento,
sequenciamento e
programação) cada
parte precisa ser
monitorada a fim de
que se cumpra as
atividades planejadas.
 Qualquer desvio deve

ser retificado e,
ocorrendo, significa 81
replanejamento.
Controle Empurrado e Puxado
 A intervenção periódica é um elemento de controle e é
preciso que se defina como a intervenção será
realizada.
 Num sistema de planejamento e controle empurrado:
– As atividades são programadas por meio de um
sistema central e completadas em linha com as
instruções centrais.
– Cada CT empurra o trabalho sem levar em

consideração se o CT seguinte pode utilizá-lo.
– Gera-se tempo ocioso, estoque e filas.

82
Controle Empurrado e Puxado
 Num sistema de planejamento e controle puxado:
– Consumidor “puxa” o trabalho da estação
antecedente (fornecedor).
– Ele (consumidor) é o “gatilho” da produção e da
movimentação.
 Segundo Slack et al: “JIT admite poucos estoques para
compensar as irregularidades no fluxo de trabalho”

(2002:300).

83
Grau de Dificuldade em Controlar as
Operações Fonte: Slack et al (2002)
84
Questões para Avaliar o Grau de
Dificuldade em Controlar as Operações
 Existe consenso sobre quais deveriam ser os
objetivos da operação?
– Volume? Qualidade? Custo baixo?...
 Quão bem pode ser mensurado o output de uma

operação?
– Volume? Retrabalho?...
 São previsíveis os efeitos das intervenções em
operações?
– Produtividade? Fila? Gargalo?...
 As atividades das operações são muito
repetitivas?
– Turn-over? Acidentes? Velocidade?... 85
Efeito Volume-Variedade no
Planejamento e Controle
86
Efeito Volume-Variedade no Planejamento e
Controle – ex. arquiteto
 Volume – baixo (resource to order)
 Variedade – alta (sem padronização)

 Resposta ao consumidor – lenta (mais tempo

para atender)
 Horizonte do planejamento – curto (no momento

em que o cliente pede)
 Grandes decisões de planejamento – tempo

(quando começar x terminar – foco)
87
Efeito Volume-Variedade no Planejamento e
Controle – ex. arquiteto
 Decisões de controle – detalhadas (pequenos
erros x grandes problemas)
 Robustez – alta (invulnerabilidade à diversas

perturbações, se uma parte da operação se

interrompe), se algo der errado, faz outra coisa.
– Robustez alta – o sistema não pára de todo,

ex.: atividades paralelas.
– Robustez baixa – o sistema pára, ex.:

atividades em série.
88
Glossário: Efeito Chicote...

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825

Slack...
 “A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da

interconexão das empresas que se relacionam por meio
de ligações à montantes e à jusante entre os diferentes
processos, que produzem valor na forma de produtos e

serviços para o consumidor final”.
 Empresa à Montante x Empresa à Jusante
– Empresa à montante é o “fornecedor” (etapa anterior)
– Empresa à jusante é o “consumidor”/”comprador”
(etapa posterior).
– Ex.: Para evitar flutuações de pedido pode “permitir
que um fornecedor à montante gerencie os estoques
do consumidor à jusante. (...) é conhecido como
estoque gerenciado pelo vendedor (Vendor Managed 90
Inventory – VMI). Ex.: Wal-Mart
Crescimento Integrado
 Integração para trás - empresa incorpora seus fornecedores

a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a
disponibilidade do produto etc.
 Integração para frente – empresa incorpora os
intermediários (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim
de que seu produto alcance o PDV ou consumidor.
 Integração horizontal (concorrentes) – empresa incorpora
seus concorrentes para garantir mercado.
91
 *Int. vertical (Kotler: fusões e aquisições; Slack: operações).
Efeito Forrester ou Telefone Sem Fio
ou Chicote ou Whiplash Effect
 A cadeia logística integrada (fornecedores + cadeia de
valor da empresa + clientes) e com atividades
desenhadas visando atender a cadeia interna (a
integração tática, o foco em processos eficientes, os
sistemas internos integrados em suas interfaces, o

planejamento de médio prazo e as decisões baseadas
no histórico passado) a empresa passa a enxergar
todo o processo de geração de produtos e serviços –
da entrada de matéria-prima até a entrega ao cliente –
e a monitorar esse processo de forma integrada.
 Esse monitoramento permite que seja eliminado o
efeito chicote que faz com que pequenas oscilações
na demanda final terminem produzir grandes
oscilações nos primeiros estágios das empresas que
92
formam o supply chain.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta, CPF/MF: 123.456.789-00 Fonte: Martins e Laugeni (2006:173)
 Uma pequena oscilação da demanda (P1) gera, em P2, uma

grande oscilação nos fornecedores mas, com o decorrer do tempo 93
(P´s), se não houver mais oscilações, a situação se normalizará.
Módulo VII: Papel da
Função Produção

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825

Papel da Função Produção
 Função Marketing: posiciona os produtos ou
serviços da empresa no mercado.
 Função Finanças: monitora e controla os recursos

financeiros da empresa.
 Função produção:
– Produz os serviços e bens demandados pelos
consumidores.
– É um apoio para a estratégia empresarial.
– É uma implementadora da estratégia empresarial
(“fazer acontecer”).
– É uma impulsionadora da estratégia empresarial
(fornecer os meios para a obtenção de vantagem
95
competitiva).
Cinco objetivos de desempenho
 Segundo Slack et al. (2007:57), para a empresa ter
sucesso no longo prazo, a função produção é vital.
 A função produção dá à empresa uma “vantagem

baseada na produção”.
 Essa vantagem é possível através de cinco objetivos

de desempenho:
– 1- Objetivo custo – de se produzir os bens e
serviços. “Fazer as coisas mais baratas”.
– 2- Objetivo confiabilidade – da entrega dos bens e
serviços. “Fazer as coisas em tempo”.
– 3- Objetivo flexibilidade – da capacidade de mudar.
“Mudar o que você faz”. 96
Cinco objetivos de desempenho –
cont.
 Essa vantagem é possível através de cinco objetivos
de desempenho:
– 4- Objetivo rapidez - da entrega dos bens e
serviços. “Fazer as coisas com rapidez”.
– 5- Objetivo qualidade – dos bens e serviços

fornecidos pela operação. “Fazer certo as
coisas”.
 Há efeitos internos e externos. Os efeitos internos

de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir
os custos da produção.
97
Representação Polar Fonte: Slack et al (2002)
 É “uma forma útil de

representar a importância
relativa dos objetivos de
desempenho”.
 É chamada de
representação polar
porque as escalas que
representam a
importância de cada
objetivo de desempenho
possuem a mesma - $ Conf Flex Qlde Rap
origem.
Ônibus     
 Uma linha descreve a
importância relativa de Táxi     
cada objetivo de
desempenho. 98
Representação Polar – cont.
Fonte: Slack et al
(2002)
 Quanto mais perto
estiver a linha de seu
ponto de origem
comum, menos
importante será o
objetivo de
desempenho para a
operação.
- $ Conf Flex Qlde Rap

 Exemplo de serviço de
ônibus e de táxi: cada
    
um oferece o mesmo Ônibus
serviço básico, mas

com objetivos Táxi     
diferentes. 99
Resumo
 (A) rapidez => quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber o produto; tempo de
atendimento; disponibilidade imediata ou não do
produto.
 (B) qualidade => transcendental, baseada no

produto, no usuário, produção e no valor.
 (C) flexibilidade => capacidade de mudar a operação

(produto, mix, volume e entrega).
 (D) custos => custo de produção, quanto custa fazer.
 (E) confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter

certeza do funcionamento (robustez); 100
Rede e Gestão de Processos Produtivos
 Gestão da Produção & Operação:
– entrada (MP) + processamento + saída (produto)
Fonte: Slack et al (2002:29)
 Gestão da Cadeia de
Suprimentos:
– fornecedor + fábrica +
101
intermediário + cliente Fonte: Slack et al (2002:416)
“Mais que a partida, é a chegada” –

102
Mônica Roberta

Apostila de Planejamento e Controle Da Produ

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APOSTILA DE PLANEJAMENTO

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

 Planejamento e Controle da Produção;

 Atividades de PCP e Carregamento;

 Sequenciamento e Regras de Dispatching;

 Monitoramento e Controle da Produção;

 Papel da Função Produção. 2

e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

“Administração da Produção é o termo usado pelas

 É uma das funções centrais de qualquer

 É o termo usado para as atividades, decisões e

– Função desenvolvimento de produto/serviço –

Funções Centrais e de Apoio

 ii- Todos os recursos de entrada possuem

 iii- Todas as operações transformam recursos

 v- Todas as operações podem ser divididas em

 vi- Todas as operações podem ser vistas como

 b) Projetam a operação, não só os produtos e

 e) As responsabilidades indiretas incluem

 f) As responsabilidades amplas incluem

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

“Planejamento e Controle é a conciliação do

 A estratégia de produção visa a conciliação

2006): “MP é chato”

– Recursos materiais, patrimoniais, de capital

 As atividades de planejamento e controle

aconteça em algum momento do futuro.

 O equilíbrio entre planejamento e controle muda

Fonte: Slack et al (2002)

requer disponibilidade de todos os recursos

Fonte: Wikipédia (2012)

previsível, pq depende de fatores conhecidos,

– B2- Demanda independente – difícil previsão, pq

aciona as atividades de planejamento e

encalhe ou “ponto de ruptura”.

dos consumidores, desde pedir o produto ou

 O tempo total P é o tempo que a operação leva para

– P – tempo de processo (empresa):

Fonte: Slack et al (2002)

 Velocidade de resposta à demanda:

Fonte: Elaborado pela autora (2010)

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

Fonte: Slack et al (2002)

planejamento e controle, “os cálculos de demanda

principal + família de produtos – ex.: pacientes +

 (C/E) O planejamento agregado é o processo

em médio prazo, por meio do ajuste da

 (*C/E) O planejamento agregado é o

da velocidade de produção, da mão-de-obra

 Obs.: O autor, em questão, é Martins e

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

 Velocidade de resposta à demanda:

 Resource To Order/Engineering To Order (RTO/ETO)

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

previsível, pq depende de fatores conhecidos,

– B2- Demanda independente – difícil previsão, pq