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DESAFIO PROFISSIONAL.

AGÊNCIA BANCÁRIA LONDRES.

CURSO: ADMINISTRAÇÃO.

8°SEMESTRE.

Tutora EaD: Vanessa Freires.

Tutora Presencial: Jainir Gonçalves.

FLAVIO MOREIRA DE CASTRO RA: 6790435032

JAMILE PINHEIRO DE OLIVEIRA RA: 9377296307
LUIZ FABIANO MASCARENHAS DA SILVA RA: 6791391578
LILIAN FERNANDA PEREIRA DA SILVA RA: 6578320851
RAYSA CRISTINA MOMO OLIVEIRA RA: 6747339579

SOROCABA - SP
2016
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Autores:
FLAVIO MOREIRA DE CASTRO RA: 6790435032
JAMILE PINHEIRO DE OLIVEIRA RA: 9377296307
LUIZ FABIANO MASCARENHAS DA SILVA RA: 6791391578
LILIAN FERNANDA PEREIRA DA SILVA RA: 6578320851
RAYSA CRISTINA MOMO OLIVEIRA RA: 6747339579

DESAFIO PROFISSIONAL.

AGÊNCIA BANCÁRIA LONDRES.

8º SEMESTRE.

Desafio profissional do Curso de

Administração, como requisito parcial à
obtenção de notas das disciplinas de Gestão da
qualidade, Administração de materiais e
logística, Pesquisa operacional, Jogos de
empresa e Estratégia dinâmica e competitiva.
Orientador (a): Jainir Gonçalves. Tutor (a) a
distância: Vanessa Freires.

Sorocaba/SP
2016
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO: ....................................................................................................................... 4
PASSO 1: ................................................................................................................................... 5
Relatório e Análise dos gráficos apresentados dos pontos principais que causam
insatisfação. ............................................................................................................................... 5
PASSO 2: ................................................................................................................................... 6
Teoria dos Jogos para estruturar sua estratégia de melhorias para manter os clientes e
atrair novos clientes para agência. .......................................................................................... 6
PASSO 3: ................................................................................................................................... 8
Plano de Acessibilidade. ........................................................................................................... 8
PASSO 4: ................................................................................................................................. 11
ANÁLISE TEMPO DE ESPERA. ........................................................................................ 11
Propostas e Sugestões: ........................................................................................................ 12

PASSO 5: ................................................................................................................................. 13
Plano de Ação – Estratégias de Fidelização. ........................................................................ 13
Propostas de ações de relacionamento para fidelização de clientes: .............................. 14

CONCLUSÃO: ....................................................................................................................... 18
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ................................................................................ 19
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INTRODUÇÃO:

O termo qualidade vem sido utilizado quase como um jargão nas organizações. Porém,
a principal diferença no conceito que era utilizado anos atrás para o que usamos agora é o
foco no cliente.
A Gestão da Qualidade é utilizada nas organizações para assegurar que os
procedimentos estejam em conformidade com as exigências dos clientes.
Para garantir que isso aconteça, softwares de Sistemas de Gestão contribuem para que
as organizações possuam melhores condições de controlar seus documentos, registrando
incidentes, inspeções e ações corretivas e preventivas.
A busca pela qualidade é cada vez mais uma exigência do mercado e as empresas têm
utilizado de diversas ferramentas e certificações para permanecerem competitivas.
Como a qualidade do produto depende da qualidade com que a organização consegue
desempenhar suas atividades básicas na cadeia de produção, torna-se evidente que a qualidade
do produto depende da qualidade do gerenciamento da organização produtiva.
Assim, podemos entender a gestão da qualidade como um sistema ou processo de
suporte aos processos de negócio primários cujo objetivo é a melhoria da satisfação do cliente
quanto ao produto.
Mas também quanto a dimensões extrínsecas ao produto, como pontualidade, prazos
de entrega e flexibilidade, que também dependem da qualidade do gerenciamento da
organização.
Desse modo, atividades tais como Controle da Qualidade e Engenharia da Qualidade
apoiam processos como os de Desenvolvimento do Produto, de Fabricação e de Distribuição.
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PASSO 1:

Relatório e Análise dos gráficos apresentados dos pontos principais que causam
insatisfação.

O primeiro gráfico determina que a maior parte dos usuários do banco é do sexo
feminino (55%) e restando 45% do sexo masculino.
O segundo gráfico especifica a faixa etária onde as mulheres até 19 anos representam
cerca de 7% das clientes, entre 20 e 39 anos 34%, entre 40 e 59 anos 31% e acima de 60 anos
28%.
O gráfico ainda especifica também a faixa etária dos homens até 19 anos que
representam 5% dos clientes, entre 20 e 39 anos 28%, entre 40 e 59 anos 36% e acima de 60
anos 31%.
De acordo com os entrevistados, 14% apenas estudam, 20% trabalham e estudam, 49%
apenas trabalham, 11% são aposentados e 6% estão desempregados. Sendo que 77% eram
correntistas do banco enquanto 23% eram apenas usuários.
Segundo os aspectos tangíveis os entrevistados avaliaram como péssimo: quase 80% a
acessibilidade, 40 % o número de assentos e pouco menos de 20% dos entrevistados o espaço
físico e o número de caixa.
Quanto aos aspectos intangíveis 20% dos entrevistados avaliaram como péssimo: o
atendimento, a capacidade de solucionar problemas, a qualidade do autoatendimento e a
capacidade em oferecer informações.
Em relação as filas o que chama a atenção é que 40% dos entrevistados avaliou como
muito insatisfeito quanto a espera na fila do autoatendimento, 20% está pouco satisfeito e 30%
insatisfeito.
Em seguida 50% avaliou como pouco satisfeitos a fila de espera para outros serviços,
30% avaliou como pouco satisfeito a espera na fila dos caixas.
Determinamos então que temos que propor melhoras para as questões de acessibilidades
e atendimento visando um público de faixa etária acima de 40 anos, que trabalham por isso tem
tempo restrito para ir à agência.
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PASSO 2:

Teoria dos Jogos para estruturar sua estratégia de melhorias para manter os clientes e
atrair novos clientes para agência.

Para que a aplicação da Teoria dos Jogos aos negócios seja melhor entendida, o modelo
da cadeia de valor, introduzido por Brandenburger e Nalebuff (1995 e 1996).
O jogo dos negócios tem como base o valor: a criação e a captura do valor pelas
empresas. Desta forma, deve-se investigar a cadeia de valor na qual a companhia se insere.
Para descrever esta cadeia de valor introduz-se um diagrama esquemático, apresentado
abaixo, onde estão representados todos os jogadores e as interdependências existentes entre
eles.

As interações acontecem em duas direções diferentes, representando fluxos físicos ou

de informação. Na direção vertical estão os clientes e os fornecedores da empresa.
Entre os fornecedores e a empresa existe um fluxo de materiais, produtos, serviços e
força de trabalho e um contra fluxo de remuneração aos fornecedores. Entre a empresa e os seus
clientes está o fluxo de produtos e serviços e o contra fluxo de remuneração à empresa.

 Análise das propostas:

 Se realizar o treinamento e não comprar a máquina.
O custo do treinamento será de R$ 5.000,00 mensais para a agência, mantendo os seus
clientes; mas, se comprar a máquina e não realizar o treinamento, terá um custo de R$
15.000,00 mensais, mantendo também os seus clientes.
 Se não realizar o treinamento e não comprar a máquina, não terá custo, mas terá uma
perda 3% dos clientes para o banco concorrente mensalmente.
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 Se realizar o treinamento e comprar a máquina, o custo para os dois investimentos será

de R$ 20.0000,00 mensais para a agência, aumentando o número de clientes em 20%
anualmente.

 Matriz de payoff:

Jogador 2 Jogador 2 Jogador 2 Jogador 2

Matriz payoff Comprar Ñ Comprar Ñ Aumento
maq. comprar maq. comprar Custos de
maq. maq. clientes
Jogador Realizar
1 trein. X 5.000 0
Jogador Ñ
1 realizar X 15.000 0
trein.
Jogador Ñ
1 realizar X 0 -3%
trein.
Jogador Realizar
1 trein. X 20.000 20%

De acordo com a matriz apresentada, determinamos que a melhor opção será a

proposta 3, considerando que o aumento de 20% representa cerca de 3.000 clientes a mais
anualmente.
Sendo que a proposta 3 é a única que obterá retorno, a proposta 1 não surtiria efeito
positivo ao banco e a proposta 2 geraria prejuízo.
Como estratégia para o banco no movimento interno das agências será direcionado
para as salas de autoatendimento, onde os terminais passariam a atender todas as demandas, o
que reduziria as filas internas e ampliaria o horário de funcionamento ao público.
Para isso, os atendentes realizariam um pré-atendimento aos clientes, concluindo de
forma integral o atendimento nas próprias salas de autoatendimento, sem que o cliente
entrasse na agência.
Para as novas funções, devem ser bem treinados para que possam, além de suas
atribuições, saber negociar e ter bons argumentos de vendas, o que no cotidiano das agências
não acontece.
Com o tempo, os clientes iram assimilar esse acomodarem à filosofia do “facilitador de
atendimento”, agregando as operações, via canais eletrônicos, ao seu dia-a-dia.
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PASSO 3:

Plano de Acessibilidade.

Em meados de outubro, a Federação Brasileira de Bancos assinou um Termo de Ajuste

de Conduta com o Ministério Público Federal, os Ministérios Públicos de São Paulo e Minas
Gerais e também a Secretaria Especial de Direitos Humanos na Presidência da República.
Esse termo visa promover acessibilidade nas agências bancárias. O Termo abrange
todas as agências de bancos federais, no Brasil inteiro. Em bancos estaduais e privados, a
medida tem efeito apenas nos estados de São Paulo e Minas Gerais.
Nesses estados, os bancos públicos e privados precisarão realizar ajustes não apenas
arquitetônicos. Essa medida tem como objetivo diminuir as barreiras que dificultam o
atendimento nos bancos, de forma adequada.
A concretização do TAC é resultado do trabalho desenvolvido nos últimos 18 meses
pelo Grupo de Atuação Especial de Proteção das Pessoas com Deficiência do MP de São Paulo,
formado pelos promotores Lauro Luiz Gomes Ribeiro e Júlio César Botelho, entre outros.
A partir do TAC, os bancos precisarão ter pelo menos um funcionário em cada agência
capacitado para se comunicar em Língua Brasileira de Sinais (Libras) para atender pessoas com
deficiência auditiva.
Nas centrais de atendimento telefônico será preciso instalar pelo menos um ponto de
recepção de mensagens enviadas por telefones adaptados para uso de surdos.
Os bancos deverão oferecer a leitura em voz alta de contratos para pessoas com
deficiência visual.
Para os cegos ainda, será emitido, junto com o cartão do banco, um folheto em braile
contendo informações sobre o uso do cartão, além de um porta-cartão com as informações do
número, data de vencimento e código de segurança em braile.
Os terminais de autoatendimento e caixas deverão ser acessíveis para atender a pessoas
em cadeiras de rodas. Precisará ainda haver garantia de demarcação de local preferencial nas
filas.
Os bancos com mais de um pavimento precisarão adaptar obrigatoriamente apenas um
deles, desde que este andar ofereça todos os serviços às pessoas com deficiência. As adaptações
devem seguir as normas estabelecidas pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
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Adaptar os ambientes utilizados, significa permitir, além do direito de ir e vir e da

garantia de igualdade, uma concepção moderna de abordar o tema deficiência, que é a tendência
atual.
A adaptação dos ambientes internos e espaços necessários utilizados nas edificações,
bem como, a reforma e adaptação dos móveis e equipamentos utilizados pelo usuário,
adquirindo a sua independência é definida como condição ideal, recomendada pela norma.
Os ambientes devem ser adequados a abrangência da deficiência ambulatória, que pode
ser o uso de cadeira de rodas, pessoas com dificuldade de locomoção, com uso ou não de
próteses e aparelhos ortopédicos, permanentes ou temporários, como gestantes, idosos e outros.
Em nosso conceito, simples e objetivo, definimos o ambiente mais adequado e
apropriado como sendo "aquele que proporciona ao mesmo tempo um espaço, com um
mínimo de liberdade e privacidade."
O maior problema dessas pessoas é ter condições de acesso aos espaços.
Ao projetar os espaços, deve-se pensar nas condições de acessibilidade para estes
usuários, sendo mais específicos os problemas de acessibilidade e utilização de equipamentos
no caso dos usuários de cadeiras de rodas.
Ao executar ou adaptar um projeto, devem ser levadas em conta as condições
antropométricas específicas destes usuários, já que a cadeira de rodas impõe limites à ação e
alcance manual e visual de seus usuários.
Alcance visual em cadeiras de rodas Alcance dos objetos - padrões antropométricos
para atividades que não exigem coordenação motora fina.
Portas e corredores: Segundo a NBR 9050, as edificações devem ter previsto um
mínimo de um acesso às pessoas portadoras de deficiências. Esta área deve ser vinculada à
entrada principal e às saídas de emergência, quando estas existirem.

 As portas devem ter um mínimo de 0,80 m de vão livre, sendo que em caso de portas
com mais de uma folha, ao menos uma delas deve atender a estes vão livre mínimo.

 As portas devem ser de fácil abertura e as maçanetas devem ser do tipo alavanca. As
portas dos sanitários devem ter barra horizontal acoplada, de forma a facilitar seu fechamento.

 Deve existir uma área resistente ao impacto eventualmente provocado por bengalas e
cadeiras de roda. Esta área deve ter uma altura mínima de 0,40 m na base da folha da porta.
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 Portas situadas em áreas confinadas, tais como banheiros, devem ter uma área livre
para aproximação de 0,60 m.

 Área de acesso e circulação: Para rotação sem deslocamento, devem ser previstas as
seguintes áreas: 1,20 X 1,20, para rotações de 90º; 1,20 X 1,50, para rotações de 180º; 1,50 X
1,50, para rotações de 360 º.

Área de transferência e aproximação: A área de transferência é aquela que torna possível

a transposição da cadeira de roda para a peça a ser utilizada. A área de aproximação oferece o
espaço livre para o uso da peça, sem que exista a transposição.
Tais áreas devem ter um mínimo de 1,10 X 0,80 m e permitir a utilização das peças,
podendo estar dispostas frontal ou lateralmente à peça dependendo de a qual delas deve servir.
Rampas inclinação máxima: 08º grau Balcão - 80 cm de altura Vãos, trilhas e juntas - 1,5cm
de altura (devem ter no máximo).
Corredor para 02 usuários de cadeira de rodas - 150cm Espaço de circulação deve ser de
no mínimo 80cm Porta 80cm, com área de rotação com deslocamento de 150x180cm Rampa
da calçada muito próxima da escada, não permite passagem: espaço inferior a 80cm.
Mictórios: Devem estar localizados a 46cm do piso, ter duas barras de apoio fixas na
vertical, com afastamento de 80cm entre barras, a 70cm do piso, medindo 80cm de
comprimento.
Barra de apoio - altura máxima 76cm. Comprimento barra - 90cm Sanitário de
transferência frontal; Porta se abre para fora.
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PASSO 4:

ANÁLISE TEMPO DE ESPERA.

A Teoria das Filas é uma modelagem analítica que aborda as filas por meio de fórmulas
matemáticas (SHEIKH et al., 2013; PRADO, 2014).
Caracterizando as filas pelo tempo de espera e tempo de atendimento, aliado a
características peculiares como capacidade de atendimento, capacidade máxima do sistema,
tamanho da população e disciplina da fila (PRADO, 2014).

Sheik et al. (2013) desenvolveram um modelo, a partir da Teoria das Filas, no qual
demonstram matematicamente a possibilidade de se encontrar as quantidades ideais de filas e
de postos de serviços.
Assim como uma taxa de serviço ótima, através das quais haverá redução no tempo de
espera nas filas e, consequentemente, aumento da satisfação dos clientes, devido à maior
eficiência do banco.
MÊS NOVEMBRO
TERÇA-FEIRA
QUANTIDADE DE CLIENTES PARA SENHA NORMA - 325
TEMPO MÉDIO DE ESPERA SENHA NORMAL, EM MINUTOS - 32
Após aplicação da teoria das filas, questiona-se:
1) O tempo médio da fila normal obedece a Lei dos Quinze Minutos?
Onde atualmente:
Q = 325 clientes
t.d. = 6h = 6h . 60 min. = 360 min.
λ = 325/360 = 0,9027
µ = 60 / 32 = 1,875
M=2

Wq = 1 == 1 = 1 = 0,35121*60 = 21,07 min.

2* 1,875 – (0,9027). 3,750- 0,9027 2.84723
Considerando a terça-feira do período, a espera média na fila será de 21,07 minutos.
Se acrescentarmos mais um caixa para atendimento normal teremos:
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λ = 325/360 = 0,9027
µ = 60 / 32 = 1,875
M=3
Wq = 1 = 1 = 1 = 0,21176*60 = 12,70 min.
3* 1,875 – (0,9027). 5,625- 0,9027 4,7223
Considerando a terça-feira do período, a espera média na fila será de 12,70 minutos.

Propostas e Sugestões:
Diante do exposto, apresenta-se diversas propostas e sugestões a seguir, com a única
intenção de melhorar o atendimento e, consequentemente, minimizar o tempo de permanência
de clientes na fila de caixas da Agência com a Implantação imediata do sistema caixa rápido.
Trata-se de seguir o exemplo dos supermercados, que adotam filas de atendimento
rápido exclusivamente para clientes com pequenos volumes, considerando a sensível melhoria
nos tempos verificada na análise de usuários com menos de 03 papéis para processamento.
Torna-se imprescindível orientar o cliente/usuário, sinalizando o saguão com faixa
indicativa do novo guichê, e marcando o piso com fitas adesivas.
A figura, a seguir, sugere “layout” a ser adotado, contemplando a fila tradicional, única
para 2 guichês; a fila para usuários com até 2 papéis.
E a fila para usuários com direito a atendimento prioritário, ou seja, as pessoas
portadoras de deficiência física, os idosos com idade igual ou superior a 65 anos, as gestantes,
as lactantes e as pessoas acompanhadas por crianças de colo.
O maior afluxo ao guichê 04 deve ocorrer na primeira semana de cada mês quando
aposentados e pensionistas recebem seus proventos.
A partir daí a fila do Caixa Rápido passaria a ser atendida por 02 guichês, o 03 e o 04,
proporcionando maior agilidade. A figura ilustra a sugestão:
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PASSO 5:

Plano de Ação – Estratégias de Fidelização.

A retenção de clientes é a válvula central que integra todas as dimensões de uma

empresa e mede seu desempenho na criação de valor para seus clientes que constitui alicerce
de qualquer sistema de negócios bem-sucedidos.
A criação de valor para o cliente gera fidelidade e essa, por sua vez, gera crescimento,
lucros e mais valor. Embora o lucro sempre tenha ocupado o papel central no pensamento
convencional sobre os sistemas de negócios, ele não é o principal.
O lucro, obviamente, é indispensável, mas é uma consequência da criação de valor, o
que, junto com a fidelidade, compõe a verdadeira essência de qualquer instituição comercial
duradoura e bem-sucedida.
Os programas de fidelização buscam através de campanhas de persuasão customizada,
construir e manter a fidelidade dos clientes e consumidores.
A fidelização de clientes é basicamente construída pelo relacionamento constante,
diferenciado e personalizado com os mesmos.

Exemplos de programas de fidelização podem ser encontrados nas companhias aéreas

com o "frequent flyer program", aonde um plano de milhagem vai concedendo vantagens
progressivas recompensando o uso constante.
Outro exemplo são os programas do "comprador frequente" desenvolvido por algumas
lojas de departamento, hotéis, locadora de automóveis, etc.
Estes concedem descontos diferenciados aos portadores de cartões, bem como
promoções e descontos especiais por volume e frequência de compra ou utilização dos serviços.

Dentro do contexto do Marketing de Relacionamento, os Programas de Fidelização, seja

qual for a sua amplitude, são considerados de extrema importância na construção de
relacionamentos estáveis e duradouros.
A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e subjetivos. A
fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas dos produtos ou de valores.
Nos dois casos, a fidelidade se relaciona com a satisfação com o produto ou seus
atributos - essa satisfação pode ser real ou apenas uma percepção.
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Estimular a repetição da compra, através de um círculo vicioso de desconto e

promoções, faz com que os consumidores comprem o produto ou serviço por razões periféricas
às qualidades dos mesmos.
Para construir a fidelização é essencial entender as necessidades, desejos e valores, pois
constantemente a comunicação, nesse contexto, deve reforçar a percepção sobre o produto ou
serviço com a mensagem certa, na hora certa.

Fatores determinantes para escolha de um banco:

Fonte: Banco do Brasil

Propostas de ações de relacionamento para fidelização de clientes:

A primeira e principal ação deve ser institucional: a fidelização de clientes deve fazer
parte do planejamento estratégico da empresa.
Uma empresa, qualquer que seja o seu ramo de atuação, para ser competitiva no mundo
globalizado, necessita estar voltada para o mercado.
A preocupação constante com a satisfação do cliente é condição necessária para a
sobrevivência, pois produzir bens e serviços sem considerar o consumidor certamente conduz
a organização para um rumo incerto.
Considerando-se também, que o custo de retenção de clientes é muitas vezes menor do
que atrair novos clientes, então é de extremo interesse que organizações empenhem seus
esforços na retenção e fidelização de clientes.
Mas, para que isto ocorra se faz necessário que essa estratégia seja institucional para
que abranja realmente toda a organização.
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A fidelização de clientes deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa e não

apenas do planejamento tático ou operacional.
É de muita importância que a preocupação na retenção de clientes e a sua fidelização
partam da alta administração e sejam propagadas por toda a organização.
A atenção constante no cliente, procurando a sua retenção e fidelização, gera a satisfação
do cliente e para a empresa o provável aumento da lucratividade e a sua manutenção no
mercado.
Para aplicar o marketing de relacionamento com clientes de maneira eficaz, é preciso
segmentá-los de acordo com algum critério, pois para relacionar-se de forma individual não
pode ser extensivo a todos, que neste caso tornariam elevados o custo e tempo despendidos.
Com a utilização da tecnologia da informação se pode obter o conhecimento básico de
clientes e a partir de uma base de dados existente e confiável e identificar o seu público-alvo.
Após a identificação do público alvo, pode-se estabelecer relacionamentos com cada
cliente para conhecê-los individualmente com maior número de detalhes possível e ser capaz
de reconhecê-lo em todos os pontos de contato.
Somente através do conhecimento de cada cliente consegue-se fornecer o que ele espera
e da forma que ele espera.

Selecionar um Gerente de Relacionamento e um funcionário operacional, treinados e

que atuem de acordo com as normas e diretrizes da empresa para atendimento exclusivo destes
clientes.
Selecionar dentre o quadro de funcionários aquele que detém mais habilidades para
desenvolver o trabalho como gerente de relacionamento, e treiná-lo em marketing de
relacionamento, pois este profissional deve ser capaz de atender cada cliente-alvo.

Reservar espaço físico diferenciado na agência para atendimento dos clientes.

Como o atendimento por parte do gerente de relacionamento, se faz de forma
diferenciada e personalizada, é adequado que seja reservado um espaço físico no ambiente da
agência também diferenciado de maneira que os clientes se sintam à vontade.

Adotar o atendimento personalizado, individualizado.

Para o marketing de relacionamento cada cliente é distinto e diferente e deve ser tratado
diferentemente.
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O atendimento personalizado permite conhecer melhor o cliente e a uma melhor

adequação de produtos e serviços para cada necessidade.
Este diferencial oferecido é extremamente valorizado pelo cliente por que percebe que
o atendimento foi feito exclusivamente para ele, gerando satisfação.

Disponibilizar um banco de dados para que se conheça o cliente.

A tecnologia da informação influencia profundamente o modo de fazer negócios, pois
permite que a empresa implante estratégias de relacionamento com clientes, utilizando
efetivamente o marketing de relacionamento.

Preocupar-se constantemente em conhecer as necessidades do cliente.

O atendimento das necessidades dos clientes é um dos pontos cruciais no marketing de
relacionamento.
Conhecer e preocupar-se constantemente em atender as necessidades dos clientes-alvo
faz parte das atribuições do gerente de relacionamento que a cada contato obtém informações e
tem oportunidades negociais.

Informar o cliente que ele possui um contato na agência.

Após a escolha do gerente de relacionamento, do público-alvo selecionado, da
preocupação da organização como um todo atuar com o foco no cliente, se faz necessária a
divulgação de que existe na empresa uma pessoa que gerencia seus interesses.

Identificar o cliente sempre pelo nome, demonstrando conhecê-lo.

A utilização da identificação do cliente pelo nome em cada contato pessoal, além de
demonstrar que o conhece, mostra o interesse do gerente de relacionamento e da empresa para
com o cliente e torna o relacionamento mais próximo, contribuindo para a sua retenção e
fidelização.
Ser proativo e antecipar-se as solicitações dos clientes.
A atitude dos funcionários deve ser cortês e educada. As pessoas envolvidas no
processo, ou seja, os funcionários responsáveis pelo atendimento os clientes-alvo devem ser
treinados de maneira que atuem de forma cortês e educada.
Há a necessidade de existir confiabilidade nos serviços prestados.
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Além da confiança na instituição, a habilidade de desempenho do serviço oferecido,

isento de erros, falhas, demoras são fatores valorizados pelos clientes e que pelo nível de
qualidade demonstrado contribui significativamente para a fidelização dos clientes.

Atuar com pronto atendimento.

A rapidez e a prestação imediata do serviço, bem como a boa vontade para orientar os
clientes têm sido valorizadas positivamente pelo público-alvo, e em conjunto com outras ações
de relacionamento são comprovadamente geradoras de fidelização.
Comunicar-se com clareza.
A comunicação tem sua contribuição significativa na fidelização de clientes, pois
manter o cliente informado na linguagem que ele possa entender e ouvir auxilia nos
relacionamentos e compreensão das necessidades e das variáveis que a compõe.
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CONCLUSÃO:

Após uma análise histórica da gestão pela qualidade total, nota-se que este sistema de
estão se bem implantado conquista imensas vantagens tanto econômicas quanto
administrativas.
São diversas as forças em movimento que evidenciam e contribuem para a evolução e
consolidação da gestão da qualidade.
A primeira força diz respeito às mudanças nas expectativas e nos critérios de decisão
de compra dos consumidores.
Influenciada pelo rápido e dinâmico aumento e mudança dos requisitos de qualidade
dos produtos e serviços criados pela incessante superação da tecnologia em uso, a qualidade
passou a ser considerada pelo mercado como uma referência básica, e em muitos casos a
principal, para escolha do produto.
Prova disso é a consolidação de parcerias de qualidade na rede de suprimentos e o
aperfeiçoamento dos sistemas de medição de desempenho em qualidade, e particularmente da
satisfação do cliente.
A busca pela qualidade e sua gestão depende diretamente das ferramentas que se
utilizam, somente estudando casos de sucesso, é que podemos compreender sua base e
alcançá-la.
 19

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

BRANDENBURGER, Adam, e NALEBUFF, Barry. The Right Game: Use Game Theory to
Shape Strategy. Harvard Business Review, p.57-71, July-August 1995.

CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco (Org.). Gestão da qualidade:
teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2012.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento na cadeia de suprimentos. Tradução Ez2.

São Paulo: Cengage Learning, 2012.

FIANI, Ronaldo. Teoria dos jogos. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

KLUYVER, C. A.; PEARCE, J. A. (Org.). A estratégia: uma visão executiva. 3. ed. São
Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2010.

LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na tomada de decisões. Rio de Janeiro:

Campus, 2002.

ORNELAS, E. A. R. (2004) Apostila de Teoria dos Jogos – Quarta Versão. Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais.

João Negretto, Ricardo. Fidelização de clientes bancários: marketing de relacionamento

como base na estratégia de lealdade. Disponível em:
file:///C:/Users/andre/Desktop/banco.pdf. Acesso em: 24 de setembro de 2016.

MARTELLI, Lindolfo A.; PEREIRA, Odete A.

Desafio Profissional de Psicologia da Educação e Fundamentos Filosóficos da Educação. [.
Online]. Valinhos, 2013, p. 0110. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso
em: set. 2016

Roberto de Oliveira, Roberto. ESTUDO DO TEMPO DE ESPERA POR ATENDIMENTO

NO BANCO DO BRASIL – CURVELO / MG. Disponível em:
http://www.fac.br/home/images/revistafac/ed4/003.pdf. Acesso em 25 de setembro de 2016.
 20

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901975000500003. Acesso
em: out. /2016.

http://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/cartilha_arquivos/manual_aces.pdf. Acesso em:

out. /2016.

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empregos, vagas, lei, contratação, deficientes, pessoas com deficiência, mercado de trabalho,
multa de empresa que não cumpre lei de cotas, lei de cotas 8213. Disponível em:
http://www.deficienteonline.com.br/acessibilidade-nos-bancos-febraban-assume-
compromisso_pcdsc_527.html. Acesso em: 26 de setembro de 2016.