Ariela Sol Do Amaral

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
JOSÉ HUGO ARAUJO DE CAMARGO

ARIELA SOL DO AMARAL
Plano de Negócios
Córtex Espaço Colaborativo
Volta Redonda
2016

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

PLANO DE NEGÓCIOS
CÓRTEX ESPAÇO COLABORATIVO
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do título de graduação
em Administração.
Orientador: Prof. Marcelo Gonçalves

do Amaral, D.Sc.
Volta Redonda
2016

PLANO DE NEGÓCIOS
CÓRTEX ESPAÇO COLABORATIVO
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do título de graduação
em Administração.
Volta Redonda, 4 de Agosto de 2016
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Dr. Marcelo Amaral
Universidade Federal Fluminense (UFF)
________________________________________
Prof. Dr. Ricardo Thielmann
________________________________________
Prof. Dr. Márcio Moutinho Abdalla

AGRADECIMENTOS
Gostaria de, em primeiro lugar, agradecer a Deus, meu criador, meu consolador
e meu guia. Agradeço a Ele por todos os momentos em que senti que fui respondida
nesses quatro anos em que estive na faculdade. Acredito que, em muitas das minhas
fraquezas, com Ele fui mais forte, que em muitas das minhas tristezas, pude ainda
assim, permanecer feliz. Dou graças a Ele em primeiro lugar.
Em segundo lugar, dou graças à minha família, e especialmente aos meus pais,
que durante todo esse processo me apoiaram, me animaram e se deram como exemplos
para que eu não desistisse no meio do caminho. Se estou prestes a concluir, sei que foi
pelas constantes palavras de encorajamento que me davam, que me animavam a chegar
ao fim. Obrigada pai! Obrigada mãe! Aos meus irmãos, Hannah e Je, agradeço pela
alegria, pelas risadas e pela união que conseguimos manter, mesmo enquanto estava
estressada em época de provas. Ao meu noivo, Gerson, agradeço por seu carinho
comigo, pela sua paciência, pelo seu amor, e pela sua contínua persistência em me
querer, mesmo conhecendo todos os meus erros e falhas.
Aos meus amigos que conto nos dedos; Erika, Rebeca, Jennifer, e Matheus.
Também agradeço a vocês, que no sufoco me socorrem, que me conhecem dentro da
minha casa, conhecem minha família, minhas manias, meus gostos, que me alegram e
me distraem e fazem minha vida mais feliz.
E por último, agradeço a todos os professores, todos os mestres, todos os que
tem algum tipo de conhecimento e o passaram adiante, para que eu pudesse ser mais do
que era, pensar com mais profundidade, sonhar sonhos distantes e realizar com
convicção que posso fazê-lo. Obrigada.
Ariela Sol do Amaral

AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pelo amor, incentivo, dedicação е apoio, aos amigos, е irmãos na
amizade que fizeram parte de minha graduação е que irão continuar presentes em minha
vida. A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha graduação, о meu
muito obrigado.
José Hugo Araujo de Camargo

DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE
Eu, José Hugo Araujo de Camargo e eu, Ariela Sol do Amaral declaro ser o
autor deste Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade Federal
Fluminense para obtenção do título de graduação em Administração e que qualquer
assistência obtida em sua preparação está divulgada no interior do mesmo. Declaramos
também, que citamos todas as fontes das quais obtivemos dados, ideias ou palavras.
Declaramos por fim, que o presente trabalho está de acordo com a Lei n 5.988 de
14/12/1973, lei de proteção à propriedade intelectual, e que recebemos da Instituição,
bem como de seus professores, a orientação correta para assim proceder. Neste caso,
responsabilizo-me exclusivamente por quaisquer irregularidades.
Volta Redonda, 04 de Agosto de 2016
_______________________________________________
José Hugo Araujo de Camargo
_______________________________________________
Ariela Sol do Amaral

RESUMO
O propósito deste plano de negócios é servir como instrumento de análise para a

criação da microempresa Córtex Espaço Colaborativo, organização especializada em
estações de trabalho colaborativo. O projeto estudou a viabilidade econômica e o
potencial de crescimento, assim como a aceitação da marca no mercado, avaliar quais
são as melhores ações a serem tomadas e se através das estratégias elaboradas haverá o
retorno esperado da empresa a ser situada em Barra Mansa, no estado do Rio de Janeiro.
Esta, atenderá a clientes de várias cidades da microrregião do Vale do Paraíba e
profissionais de passagem pela região. Busca demonstrar a potencialidade de
crescimento no mercado para os próximos cinco anos, e definir estratégias de
consultoria empresarial dentro da empresa. Visa o estabelecimento de projeções e
estratégias de implantação, fazendo a empresa crescer junto com seus clientes,
diversificar seu público alvo e alcançar o título de referência em Espaço Colaborativo e
de Coworking na região. Concluiu-se que o projeto é viável, tendo um Payback de 10
trimestres. A análise de VPL e TIR foi feita considerando 5 anos e concluiu-se uma TIR
de 27%.
Palavras-chave: Coworking, Escritório Virtual, Estação de Trabalho, Profissional

Liberal, Freelancer, Viabilidade e Prospecção Financeira, Espaço Colaborativo

ABSTRACT
The purpose of this business plan is to serve as an analytical tool for the creation
of the microenterprise Cortex Collaborative Workspace, organization which specializes
in collaborative workstations. The project aims to study the economic viability and
growth potential, as well as the acceptance of the new brand in the market, aims to
assess which would be the best actions to be taken and through them, elaborate
strategies to achieve the expected return. The business will be located in Barra Mansa,
in Rio de Janeiro state. This space will serve customers from several cities of the micro-
region of the Paraíba Valley and professionals passing through the region on their way
elsewhere. The project seeks to show its growth potential in the market for the next five
years and to set business consulting strategies within the company. It aims to establish
projections and deployment strategies, making the company grow along with its
customers diversify their target audience and to be the outstanding reference in
Collaborative Workspaces and Coworking Spaces in the region. The project concluded
that the implementation of the Workspace is viable, having a Payback of 10 trimesters.
The NPV and IRR analysis were made considering a five-year span.
Keywords: Coworking, Virtual Office, Workstation, Freelancer, Financial Feasibility

and Exploration, Collaborative Spaces, Workspaces.

RELAÇÃO DE FIGURAS
Figura 1: Organograma ............................................................................................................... 20

Figura 2: Quadro de Funcionários ............................................................................................... 21
Figura 3: Sexo dos Entrevistados ................................................................................................ 23
Figura 4: Faixa Etária dos Entrevistados ..................................................................................... 24
Figura 5: Curso dos Entrevistados .............................................................................................. 25
Figura 6: Situação de Formação dos Entrevistados ..................................................................... 25
Figura 7: Ocupação dos Entrevistados ........................................................................................ 26
Figura 8: Interesse em Abrir Escritório Próprio .......................................................................... 27
Figura 9: Percepção dos Maiores Gastos .................................................................................... 28
Figura 10: Conhecimento Sobre Espaços Colaborativos ............................................................ 29
Figura 11: Conhecimento sobre Espaço Colaborativo na Região ............................................... 30
Figura 12: Possibilidade de Trabalhar em Escritório Colaborativo ............................................ 30
Figura 13: Motivos pela Contratação do Serviço ........................................................................ 31
Figura 14: Interesse em Alugar Sala de Reunião ........................................................................ 32
Figura 15: Preço Por Hora para Uso de Sala de Reunião ............................................................ 33
Figura 16: Importância do Serviço de Cópias e Impressões ....................................................... 34
Figura 17: Importância do Serviço de Propaganda e Marketing ................................................. 35
Figura 18: Importância do Serviço de Seleção de Pessoal .......................................................... 35
Figura 19: Importância do Serviço de Informática ..................................................................... 36
Figura 20: Importância do Serviço de Armarinho e Locker ........................................................ 37
Figura 21: Importância do Serviço de Transporte e Entrega ....................................................... 37
Figura 22: Importância do Serviço de Consultoria Empresarial ................................................. 38
Figura 23: Análise SWOT ........................................................................................................... 47
Figura 24: Identidade Visual ....................................................................................................... 56
Figura 25:Recurso Digital ........................................................................................................... 57
Figura 26: Localização do Negócio ............................................................................................ 57
Figura 27: Projeto de Fachada .................................................................................................... 58
Figura 28: Layout de Serviços .................................................................................................... 59

RELAÇÃO DE TABELAS
Tabela 1: Tabela de Planos e Serviços ........................................................................................ 51

Tabela 2: Projeção de Investimentos ........................................................................................... 63
Tabela 3: DRE ............................................................................................................................ 63
Tabela 4: Margens ....................................................................................................................... 64
Tabela 5: VPL, TIR E PAYBAC ................................................................................................ 64

Sumário
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 12
2. DESENVOLVIMENTO .......................................................................................................... 13
2.1. Caracterização do empreendedor ........................................................................................ 13
2.2. O Conceito .......................................................................................................................... 14
2.2.1. A Evolução nos Ambientes de Trabalho ............................................................................ 14
2.2.2. O Tele trabalho - O Conceito, As Vantagens, e As Complicações ................................... 17
2.2.3. O Ambiente de Trabalho dos Espaços Colaborativos ...................................................... 18
2.3. O Médio Paraíba, Volta Redonda e Barra Mansa .............................................................. 19
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 20
4. ANÁLISE DO MERCADO ..................................................................................................... 21
4.1. Pesquisa de Mercado - O Consumidor e a Concorrência .................................................... 21
4.2. Análise de Dados – O Consumidor ...................................................................................... 23
4.3. Análise Estratégica .............................................................................................................. 38
4.4. Análise das Cinco Forças de Porter .................................................................................... 39
4.4.1. Ameaça de Novos Entrantes .............................................................................................. 40
4.4.2. Rivalidades Entre Concorrentes ....................................................................................... 40
4.4.3. Poder de Barganha dos Clientes ....................................................................................... 41
4.4.4. Poder de Barganha dos Fornecedores .............................................................................. 42
4.4.5. Ameaça dos Produtos Substitutos ..................................................................................... 43
4.5. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso .............................................................................. 43
5. PLANO DE MARKETING ..................................................................................................... 50
5.1 Descrição dos Produtos/Serviços ......................................................................................... 50
5.2. Preços .................................................................................................................................. 52
5.3. Forma de Pagamento ........................................................................................................... 53
5.4. Estratégias Promocionais .................................................................................................... 53
5.4.1. Objetivos de Marketing ..................................................................................................... 53
5.4.2. Público Alvo ...................................................................................................................... 54
5.4.3 Posicionamento .................................................................................................................. 55
5.4.4 Estratégias ......................................................................................................................... 55
5.5. Estrutura de Comercialização ............................................................................................. 56
5.5.1. Identidade Visual .............................................................................................................. 56
5.5.2. Recursos Digitais Para Divulgação .................................................................................. 56
5.5.3. Localização do Negócio ................................................................................................... 57

6. PLANO OPERACIONAL ....................................................................................................... 58

6.1. Layout de Serviços ............................................................................................................... 59
6.2. Processos Operacionais ....................................................................................................... 60
6.2.1. Vendas e Atendimento ....................................................................................................... 60
6.2.2. Marcação de Agenda dos Espaços .................................................................................... 61
6.2.3. Preparação das Salas ....................................................................................................... 61
6.2.4. Check List de recebimento das chaves .............................................................................. 61
6.2.5. Procedimentos Administrativos e de Gestão ..................................................................... 61
7. PLANO FINANCEIRO .......................................................................................................... 62
7.1. Projeção de Investimentos ................................................................................................... 62
7.2. Projeção das Despesas e Receitas ....................................................................................... 63
7.2. DRE ..................................................................................................................................... 63
7.4. Análises Financeiras ............................................................................................................ 63
CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 66
MATERIAL EXTRA USADO PARA CONHECIMENTO SOBRE O ESTUDO.............. 68
APÊNDICE ..................................................................................... Error! Bookmark not defined.
ANEXOS ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
12

1. INTRODUÇÃO
O empreendedorismo e a inovação são fatores chaves da globalização. No início

da era Fordista, poucas mentes poderiam ser consideradas inovadoras (em seus produtos
e processos) e poucos também, advinham de capital para arcar com o custo da inovação
em massa. Estes poucos empreendedores, fizeram de seus produtos mundialmente
conhecidos. A grande maioria trabalhadora galgava um plano de carreira em uma
indústria buscando a sua estabilidade econômica. Já, após mais um século, estruturas
comerciais se modificaram, assim dando espaço para que um mero operário se tornasse
um empreendedor em busca de realizar um sonho de ter um negócio próprio ou de
produzir uma inovação. É neste contexto, na globalização aflorada, que surge a
necessidade de adequar este novo empreendedor à um espaço que o estimule e o conecte
à outros afins.
Castells (1999) argumenta que, no fordismo a separação acontecia entre aqueles
que pensavam e aqueles que executavam, e na sociedade da pós-fordista, esta separação
se via entre os que se usavam das informações para alcançar seus objetivos e entre
aqueles que eram levados pelos efeitos do mercado de trabalho e da massificação das
informações. Na sociedade pós-fordista, existe uma maior possibilidade para que o
mero realizador das atividades se torne um empreendedor; necessitando este, de apenas
acesso à informação.
Rosenfield (2005, p. 208),
A antiga organização do trabalho taylorista ou fordista viu-se diante
da necessidade de renovação, a fim de dar respostas a outro tipo de
exigência: para garantir qualidade e competitividade, agora em escala
inédita, o trabalho do operário industrial deve integrar a compreensão
da tarefa, de maneira a possibilitar um trabalho de concertação e de
troca de informações e saberes não só́ no momento de sua concepção,
mas também no de sua execução.
Castells (2004) entende esta nova organização de trabalho como sendo auto
programável. Também ilustra que os trabalhadores devem ser qualificados, com espírito
de iniciativa, autonomia e que tenham responsabilidade. O autor também comenta sobre
o conceito de paradigma tecnológico que fala sobre a transformação que tem ocorrido
nos campos da tecnologia atualmente; que ocorre na quando esta interage com a
sociedade e a economia.
13

Este novo tipo de organização funciona de forma diferente da anterior, porém

não nega a existência de que esta mesma empregue trabalho genérico, que, conforme o
autor, se trata de trabalho rotineiro, substituível e empobrecido.
O início de qualquer carreira de um profissional liberal ou autônomo não traz
consigo facilidades, mas pelo contrário, desafios; o de atrair e conquistar clientes
sólidos, o de se adquirir visibilidade, ou até mesmo o de se iniciar em um escritório sem
clientes fiéis. Segundo dados estatísticos fornecidos pelo portal da OAB/RJ, 1.757
advogados foram aprovados em um único exame no estado do Rio de Janeiro no ano de
2014 e o CRC/RJ demostraram que no campo da contabilidade, cerca de 55.000
profissionais (Contadores e Técnicos de Contabilidade) foram aprovados no mesmo
ano, no mesmo estado. Tendo isto em vista, observa-se um grande vão existente entre
profissionais liberais qualificados, autônomos e a falta de recursos financeiros para
estruturar a carreira destes. Entende-se que a condição de um recém-graduado faz com
que falta de experiência e confiança iniba à captação e manutenção de novos clientes.
Da mesma forma, se entende a dificuldade de se contratar serviços de um profissional
que não possua endereço comercial ou espaço de atendimento fixo. É a partir da
crescente oferta de serviços e da necessidade de um local adequado e de baixo custo
inicial que viabiliza-se os escritórios virtuais com os Espaços Colaborativos.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Caracterização do empreendedor
José Hugo Araujo de Camargo nascido em Barra Mansa em vinte um de Agosto

de mil novecentos e noventa e três, Técnico em administração pela Escola Técnica
Pandiá Calógeras, Técnico em segurança do trabalho pelo Centro Federal de Educação
Tecnológica Celso Suckow da Fonseca, Graduando em Administração pela
Universidade Federal Fluminense.
Ariela Sol do Amaral, nascida em Mar Del Plata, Argentina em sete de Maio de
mil novecentos e oitenta e sete, Graduanda em Administração pela Universidade
Federal Fluminense.
14

2.2. O Conceito
2.2.1. A Evolução nos Ambientes de Trabalho
O taylorismo, e então o fordismo, a era da padronização, não trouxe consigo

apenas a contagem dos tempos e dos movimentos, a dureza de seus processos e a
sistematização do trabalhador dentro da indústria. Tenório (2000, p. 137) afirma que “as
ideias de Taylor não ficaram restritas ao processo operacional ou, como todos
acreditam, ao estudo de tempos e movimentos”. Observa-se segundo o autor, que as
ideias de Taylor se iniciaram em um método para um processo, porém, se difundiram e
se empregaram em todos os setores da sociedade, seja no âmbito do social, educacional,
financeiro. Entende-se, portanto, que todos os fenômenos que ocorrem na vida do
trabalhador, repercutem em seu cotidiano, formam sua mentalidade, e afetam sua vida
como um todo.
Chiavenato (1997, p.111), comenta sobre o livro de Taylor de 1911, Princípios
da Administração Científica, em que Taylor explicou que o trabalho feito de forma
padronizada, e racionalizado, a racionalização do trabalho do trabalhador, não deveria
se manter somente em sua função, em sua tarefa para aquele momento, mas que esta
deveria ser acompanhada de uma nova ordem de estrutura da empresa, ou seja, uma
nova estruturação geral da empresa. O Fordismo se estabeleceu exatamente desta forma;
reestruturando toda a empresa, além de ter criado uma nova forma de organização para
a necessidade e realidade da época.
Chiavenato (1997, p.111) cita: “É que Ford levou a sério as ideias de Taylor e
formulou um punhado de ideias próprias a respeito da Administração.” Ford trouxe para
a prática e com melhoria realizou o que Taylor tinha enviosionado. Este método, esta
estrutura, este conceito, foram aplicados à todos os segmentos e afetou à todos os quais
faziam parte da sociedade naquele momento na história. O padronizar, o sistematizar, o
monitorar em excesso, se encaminhou para a mentalidade de gestores de indústrias
criando-se uma forma de gestão empresarial que para uma época, era a mais eficiente.
Segundo Tenório (2000, p. 163)
O fordismo surgiu primeiro como uma tecnologia de gestão da
produção, transformando-se, a partir dos anos 1930, em um modelo
técnico-econômico. Contudo, como modelo gerencial, o fordismo
somente existiu ou existe porque antes apareceu o taylorismo; sem o
taylorismo não haveria o fordismo, métodos elaborados
respectivamente por Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) e Henry
Ford (1863 – 1947).
15

Desta forma, entende-se a importância que Taylor teve sobre o modelo gerencial
da revolução industrial e a influência que este teve sobre Ford. Porém, com o avanço
tecnológico, o acesso a informação, começou a mudar a sociedade gradualmente, porém
não lentamente, que causou com que o sistema entendido como o melhor e mais
eficiente, entrasse em colapso. Esta nova ordem, este novo modelo, chegou trazendo
mudanças à sociedade e marcando a história.
Segundo Tenório (2000), observa-se que um dos possíveis motivos da crise do
fordismo pode ter sido devido ao gerenciamento monológico, ou seja, um tipo de
gerenciamento que ocorria de forma unilateral em que somente um teria o conhecimento
e a ordem para mandar que certo trabalho fosse executado. Outro motivo da possível
queda do fordismo pode ter sido o modelo rígido de racionalização do trabalho, que
com a globalização passaram a ser movidos à máquinas, ou mesmo, esta crise, pode ter
ocorrido devido a novos tempos de mudanças de um diferente comportamento
econômico e social.
Tenório (2000, p. 163) segue seu pensamento com o comentário que: “[...] O
pós-fordismo ou modelo flexível de gestão organizacional caracteriza-se pela
diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de
inovações tecnológicas em direção a democratização das relações sociais nos sistemas-
empresa”.
Em relação às práticas de trabalho ou práticas laborais, a divisão do trabalho e a
especialização do trabalhador são as bases para o modelo fordista e taylorista. Já, no
modelo pós-fordista e de flexibilização do trabalho, a flexibilidade da mão-de-obra é a
principal característica.
Em relação às inovações que aconteceram nas empresas, principalmente em
relação à informação e acesso à dados, estas transformaram, segundo Tenório (2000), o
que devia ser realizado em cada tarefa e a forma de como uma empresa se estruturava,
de tal forma que começou a se questionar a organização clássica do trabalho; a forma
clássica de como as tarefas eram realizadas, e a estrutura clássica de uma empresa.
Esses questionamentos, abriram caminhos para que houvesse uma democratização das
relações sociais nos sistemas-empresa.
Do ponto de vista de Martin Boddy (1990, p. 46), “o sistema pós-fordista de
produção se caracteriza, sobretudo, pela sua flexibilidade. (...). A flexibilidade se
16

manifesta de várias formas: em termos tecnológicos; na organização da produção e das

estruturas institucionais (...)”.
O primeiro conceito de ocupação de ambientes veio a existência, através da
teoria de administração Taylorista, no início do século XX, entendendo o conceito como
sendo de estruturas rígidas e hierarquizadas, como um reflexo das estruturas das
fábricas, dentro de escritórios de trabalho. Segundo Tenório (2004), durante a Segunda
Guerra Mundial, a dupla de irmãos Schenelle, criaram um conceito de ocupação,
diferente dos demais vistos. Os irmãos Schenelle, criaram o conceito de escritório
panorâmico, que se trata de escritórios abertos, contendo o primeiro resquício de
cubículos e baias. Eles julgavam que as salas fechadas, de certa forma isolavam e
criavam barreiras entre as pessoas, além de criar dificuldade na realização das tarefas,
na comunicação e nos processos. Também, segundo Chiavenato (2004), a partir da
década de 70, esse conceito começou a ser utilizado com maior frequência, e
denominou-se de open plan ou escritório de planta livre.
Dando continuidade ao conceito de reformulação dos conceitos dos ambientes
de trabalho, Friedman (2005) e Mello (1999) afirmam que, na década de 80, com as
inovações tecnológicas que passaram a ocorrer, e com a invenção dos computadores,
com o início do acesso à internet, e uma crescente e cada vez maior competitividade de
mercado, iniciou-se a globalização. A Globalização trouxe consigo para as empresas, o
enxugamento do número de funcionários, pois o que antes deveria ser realizado com
mais pessoas, agora computadores poderiam realizar; trazendo agilidade e
racionalização.
A globalização não apenas trouxe uma flexibilização em relação ao que se refere
aos processos de trabalho e ao ambiente de tralho dentro da empresa, mas também em
relação à flexibilidade do trabalho fora desta. Diversos autores como Castells (1999),
Friedman (2005) e Mello (1999) mencionam que a partir dos anos 90, a realização do
trabalho passou a poder ser feita não somente nas áreas da empresa, não somente dentro
dos escritórios e oficinas da empresa, mas estes trabalhos passaram a poder serem feitos
também fora.
Concomitantemente às mudanças nos ambientes de trabalho, ocorre uma
mudança na maneira como se realizam as atividades. No século anterior, em 1857 J.
Edgar Thompson, da empresa Penn Railroad, criou um sistema próprio e particular de
telegrafia a fim de controlar os trabalhos e os equipamentos nos canteiros remotos de
obra da construção da estrada de ferro. Através desta invenção, a fim de facilitar e
17

controlar o seu trabalho, J. Edgar Thompson, iniciou o conceito chamado tele trabalho,
ou gerenciamento remoto.
O tele trabalho, ou o que se denominou com o tempo, de Home-Office, segundo
Palmeira (2002) e Tenório (2002), foi o princípio da aplicação da flexibilidade do
trabalho, da flexibilidade do tempo, do espaço e da comunicação. Esta revolução se
mostrou ser mais ainda do que uma mudança tecnológica, mas uma mudança de
paradigmas em relação a como se organiza o trabalho e a sociedade.
2.2.2. O Tele trabalho - O Conceito, As Vantagens, e As Complicações
Anos após o taylorismo aplicado à empresas, surgem necessidades para uma

adaptação às mudanças tecnológicas, de tempo e espaço. Trabalhadores que em outros
instantes trabalhavam em horários fixos, que enfrentavam engarrafamentos turbulentos
para irem a seus trabalhos, escolhem neste instante trabalhar de casa em seus
computadores no denominado Home-Office.
O objetivo principal do trabalho externo entendido pelo trabalhador se altera
para um novo modelo. O modelo tradicional que entendia cumprimento de horas,
jornada de trabalho, em que se tinham horas para a realização das atividades, hora para
intervalos, e horas para o término destes, agora se estende ao dever da realização de
uma tarefa cumprida, ou de uma conquista de um projeto realizado.
Uma nova perspectiva de trabalho foi gerada através do Home-Office. Estes, que
advinham da escolha de trabalharem na internet ou via outros modos de comunicação,
passaram a usufruir de trabalharem em espaços diferentes, podendo ser dentro ou fora
das áreas da empresa. Da mesma fora, obtiveram liberdade para que trabalhem em
equipes e individualmente.
A progresso dos meios de comunicação e transporte diminuiu em grande
quantidade as barreiras, fazendo com que o progresso e avanço da tecnologia se
expandisse para fora das grandes cidades e já populosos centros urbanos. Todos os
setores se encontram afetados por este avanço. A economia mundial passa a se
modificar de industrial para a de serviços. Existe, portanto, um entendimento global das
atuais transformações mundiais no que se refere ao trabalho e estas não incidem apenas
sobre os trabalhadores.
A questão da utilização e da ocupação de ambientes externos também se é
alterada. Mello (1999), exemplifica que bairros que se encontravam vazios durante o dia
18

devido ao alto fluxo de trabalhadores que saíam para seus trabalhos e voltavam a noite,
passaram a se tornar mais movimentados e revitalizados devido ao tele trabalho.
Vizinhos e moradores do bairro começaram a utilizar mais as áreas de lazer, parques;
para estar com seus filhos e para estar em família.
Porém, conforme Costa (2007), críticas ameaçaram a flexibilidade do
teletrabalho, advogando o excesso de horas trabalhadas, a transferência de custos da
empresa para o funcionário, o isolamento relacional, a questão da invasão do espaço
familiar pelo trabalho, e da privacidade, dando assim espaço aos Espaços Colaborativos
e de Coworking.
2.2.3. O Ambiente de Trabalho dos Espaços Colaborativos
Os Espaços Colaborativos ou Espaços de Coworking surgiram das críticas ao

Home Office; buscando uma alternativa à eficácia, porém buscando-se manter a
flexibilização. Os Espaços Colaborativos não se diferem em grande parte dos Home-
Offices em termos de teletrabalho, em termos da realização do trabalho feito à distância,
mas se difere em questão de ambiente de trabalho.
Segundo Leforestier (2009, p. 6),
O termo co-working foi criado em 1999, por Bernie DeKoven, como
uma extensão do trabalho no ambiente online, conhecido como home
office. Em 2005, o empreendedor Brad Neuberg eliminou o hífen e
passou a descrever coworking como o espaço físico que reúne
profissionais que trabalham fora do escritório convencional,
geralmente empresários independentes, freelancers, empreendedores e
profissionais autônomos que, cansados de trabalharem isolados,
buscam algum tipo de interação humana.
Muitos Home-Officers, trabalhadores que trabalhavam em casa como seus locais

de trabalho, começaram a notar uma crescente perda de satisfação e realização em
trabalhar em casa. Estes estenderam o conceito do Home-Office, porém, para que este
seja bem empregado e em sucedido, é necessário que haja uma divisão rígida entre entre
trabalho e tempo livre.
Os Espaços Colaborativos e de Coworking surgem exatamente desta necessidade
de atender à demanda de um ambiente flexível de trabalho que utilize de conceitos do
Home-Office aos Escritórios Virtuais em um ambiente externo ao lar.
Os Espaços Colaborativos ou espaços de Coworking podem ser entendidos como
um espaço no qual existe um compartilhamento de ambiente de trabalho por variados
19

profissionais, que podem ser estes, professionais liberais, autônomos, empreendedores,

e freelancers, a fim de realizem seus afazeres, porém livres da pressão de seus
superiores em escritórios convencionais, em conjunto com o benefício do baixo custo
do serviço de se ter um escritório, em que estes sentem que estão socialmente integrados
entre si, fornecendo assim um ambiente propício para o networking.
O mundo corporativo também foi beneficiado pelas vantagens dos Espaços
Colaborativos e Espaços de Coworking. Segundo Neiva (2013) e Santos (2013), equipes
menores de grandes corporações passaram a transferir seu ambiente de trabalho a fim de
reduzir custos em projetos de curta duração, descobrir tendências novas em um
ambiente inovador, e se beneficiar por ter um local de trabalho produtivo em tempos de
reformas temporárias.
Em relação à quantidade de Espaços Colaborativos e de Coworking, uma
pesquisa realizada pela Deskamag4 em 2012, indicou que existem mais de 3 mil
espaços de Coworking em todo o mundo; sendo 700 deles localizados nos EUA e 70 no
Brasil. A cultura dos Espaços Colaborativos e de Coworking vem crescendo
constantemente, dobrando seus números anualmente. Ao analisarmos os dados
comparativos em relação ao número de Espaços Colaborativos e de Coworking no
Brasil e nos Estados Unidos e Europa, pode-se notar que seu percentual é extremamente
pequeno porém com prospecção para o crescimento.
2.3. O Médio Paraíba, Volta Redonda e Barra Mansa
A Região do Médio Paraíba do Estado do Rio de Janeiro, se encontra no sul do

estado do Rio de Janeiro e abrange os municípios de Itatiaia, Resende, Quatis, Porto
Real, Barra Mansa, Volta Redonda, Pinheiral, Barra do Piraí, Piraí, Rio das Flores,
Vassouras e Valença. Trata-se de uma região chave na economia do estado.
Barra Mansa tem uma população de 177.813 habitantes e devido a excelente
posição geográfica, Barra Mansa deixou de ser uma cidade dormitório e passou a se
destacar no cenário industrial a partir da instalação da CSN na cidade de Volta Redonda
na década de quarenta. Localizada a 312,2 km da cidade de São Paulo e a 128 km da
cidade do Rio de Janeiro, ocupa uma área de 547,196 km².
Segundo o IBGE, em 2012 Barra Mansa apresentou um PIB de R$ 3.417.627,00
e PIB per capita de R$ 19.105,70. O município de Barra Mansa está classificado com
20

um alto índice de desenvolvimento humano, com uma pontuação de 0,729 segundo

dados do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento.
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Córtex Espaço Colaborativo é uma empresa especializada em soluções de

Coworking e Escritório Virtual. Através de uma tendência moderna em experiências
colaborativas a Córtex oferece a possibilidade do cliente usufruir de um ambiente
profissional com a qualidade e a disponibilidade de recursos através de locação de uma
estação de trabalho.
A empresa será constituída na forma jurídica individual com recursos próprios,
através de um capital social no valor de R$ 120.974,16. A natureza de sua atividade é de
prestação de serviços com os CNAEs a seguir:
8211-3/00 Serviços combinados de escritório e apoio administrativo
8230-0/01 – Serviços de organização de feiras, congressos, exposições e festas
7733-1/00 – Aluguel de máquinas e equipamentos para escritório
8299-7/07 – Salas de acesso à internet
8599-6/04 – Treinamento em desenvolvimento profissional e gerencial
A estrutura organizacional da empresa pode ser vista no organograma

representado pela Figura 1. Se trata se de um sistema simplificado e de uma empresa
iniciante. Desta forma, o gerente encontra-se no topo do organograma, sendo este o que
coordena e lidera todas as funções, e o/a recepcionista e o/a estagiário abaixo,
conduzindo funções de suporte e apoio às decisões do gerente.
Figura 1: Organograma
Fonte: Elaboração Própria (2016)

21

O sócio ou dono da empresa poderá ser o gerente da empresa em seu início, ou

poderá este poderá ser próprio dono, o investidor de capital, podendo-se ter um gerente
em posição para guiar todo o processo a ser seguido. Como representado pela Figura 2,
observa-se o quadro de funcionários da empresa.
O papel do Gerente é o de concretizar as vendas e o de manter o bom
relacionamento para com os clientes. O papel do/a Recepcionista é o de receber
ligações, responder e-mails, informar sobre os pacotes e ofertas de cada, e o de fazer
cópias quando necessário, e o papel do/a Estagiário, diferentemente do papel do Gerente
é o de apresentação da empresa e o de conquistador de clientes para que assim o
Gerente feche o negócio.
A empresa buscará parcerias significativas para o desenvolvimento da
modalidade do negócio e prezará sempre pelo desenvolvimento regional através de
projetos sociais e eventos de promoção tecnológica.
Figura 2: Quadro de Funcionários
4. ANÁLISE DO MERCADO
4.1. Pesquisa de Mercado - O Consumidor e a Concorrência
A pesquisa de campo foi idealizada e projetada pelos elaboradores deste plano, a

fim de captar o perfil de seus consumidores potenciais e encontrar informações quanto
às demandas apresentadas por eles.
Foi realizada a coleta de dados através de um questionário, utilizando o método
quantitativo. Se compunha de perguntas objetivas, elaboradas de modo a conhecer os
possíveis clientes: seus interesses, seu conhecimento sobre a modalidade, sua ocupação,
e sua escolaridade. O modelo do questionário pode ser visto no Anexo I.
22

O questionário aplicado busca entender do conhecimento de uma amostra

populacional a respeito dos Espaços Colaborativos e consequentemente após esta
pergunta, informá-los sobre a nova modalidade de trabalho.
Entendendo que a empresa busca instalar-se em Barra Mansa, cidade composta
de 177.813 habitantes segundo dados informados em site oficial do IBGE no ano de
2016 e que Barra Mansa compõe um mercado consumidor em conjunto com sua maior
cidade vizinha Volta Redonda, composta de 257.803 habitantes, soma-se portanto, um
mercado composto de 435.616 habitantes, que compõem o alvo de mercado geral para a
Córtex Espaço Colaborativo.
Tendo isto em vista, a aplicação dos questionários foi realizada entre Junho de
2016 e Julho de 2016 no Campus do Aterrado da Universidade Federal Fluminense em
Volta Redonda, em postagem pública e mensagens privadas no Facebook e via E-mail
tendo como público respondente em sua grande maioria alunos cursandos dos cursos de
Administração de Empresas, Contabilidade, Direito, Química e Psicologia analisados
com o intuito de se prever uma futura demanda e/ou uma futura recepção de à este novo
modelo de trabalho que beneficiaria a quaisquer destas profissões.
O público da Universidade Federal Fluminense é uma proxy razoável pois tem
pessoas de ambas as cidades com sexo (50/50), idade e renda variados, gerando assim
uma amostra menor de uma possível resposta das duas cidades em grande escala. O
público entrevistado para uma amostragem estatística válida constaria em 400
respondentes, porém somente 112 questionários foram respondidos em função do
tempo, e devido ao calendário de 2016 que afetaram o processo de recolhimento das
respostas.
Os realizadores da pesquisa identificaram que a Universidade Federal
Fluminense que consta com mais de mil e seiscentos alunos, o local ideal para a
realização de uma das coletas de dados, tendo em vista que seus visitantes se enquadram
no público alvo e no público que utilizaria este tipo de serviço após o término de seus
cursos. Também, através de pesquisas via e-mail, foi identificado qual é a receptividade
dos profissionais já atuantes no mercado quanto aos serviços prestados além da
atratividade do modelo de trabalho apresentado. A quantidade de respondentes foi
inferior a esperada, porém esta se trata de uma pesquisa inicial e será continuamente
trabalhada, para que se possa alcançar um resultado de pesquisa mais conciso.
Devido ao conhecimento que a pesquisa de campo não supriria a demanda para
um resultado satisfatório, também realizaram-se pesquisas bibliográficas em livros,
23

artigos, dissertações, que serviram como embase e referencial teórico. Não obstante,
realizaram-se diversas consultas a sites de internet.
Porém, o que deve ser acrescentado, consta em uma pesquisa complementar que
abranja um público maior, assim alcançando analisar uma resposta mais satisfatória em
números e dados sobre o perfil e o público que atenderá o Córtex Espaço Colaborativo.
Neste caso, pode-se entender que a pesquisa não contemplou a totalidade dos clientes e
tampouco do público alvo.
4.2. Análise de Dados – O Consumidor
As análises abaixo foram realizadas conforme dados recebidos da pesquisa de

mercado. Dentre o sexo dos pesquisados, notou-se que de 108 entrevistados, 54% eram
do sexo masculino e 46% do sexo feminino, conforme representado na Figura 3.
Entende-se que existe uma quase equiparação dos sexos dentre as pessoas entrevistadas.
Figura 3: Sexo dos Entrevistados
Quando se analisada a faixa etária dos entrevistados, vimos que a idade

predominante da pesquisa foi de 18 a 25 anos de idade e que a segunda idade com maior
quantidade de entrevistados foi a de 26 a 35 conforme representado na Figura 4.
Entende-se que estudantes universitários são possíveis empreendedores a utilizarem o
serviço. Entende-se também que existe uma dificuldade ainda maior de que estudantes
24

universitários ou recém formados tenham capital para abrir um escritório pessoal, assim
facilitando a possibilidade de adesão ao uso do serviço.
Figura 4: Faixa Etária dos Entrevistados
Como visto abaixo na Figura 5, nota-se que os cursos de graduação alcançados

foram os de Administração de Empresas, com 48 dos entrevistados, Ciências Contábeis
com 12, Direito com 27 e outros cursos que englobam Química, Mestrados, ect com 27
dos entrevistados.
25

Figura 5: Curso dos Entrevistados

Segundo o gráfico abaixo, representado na Figura 6, 83% dos entrevistados
informaram que ainda estão cursando sua graduação e 17% afirmou que já tinha
concluído sua graduação.
Figura 6: Situação de Formação dos Entrevistados

26

Dentre as diversas opções de profissões e ocupações de carreiras citadas, a

ocupação de aluno foi a que por sua maioria compôs as estatísticas desta pesquisa. Isto é
devido ao fato de que a pesquisa foi realizada em um campus universitário composto de
alunos de diversos cursos de graduação. A segunda estatística mais elevada foi em
relação à outras ocupações, conforme representado na Figura 7.
Figura 7: Ocupação dos Entrevistados
Como visto abaixo, em resultado de pesquisa de campo, constatou-se que de 114

questionários que foram respondidos, aproximadamente 58% afirmaram ter o interesse
de abrir escritório próprio, contrapondo aos 42% que afirmaram que não teriam esse
interesse. Esse dado, conforme representado na Figura 8, demonstra que existe uma
porcentagem relativamente próxima entre aqueles que buscam ter escritório próprio e
aqueles que buscam trabalhar para outros.
27

Figura 8: Interesse em Abrir Escritório Próprio
Pelos dados obtidos por meio do questionário ao público, se vê que o maior

gasto que uma pessoa teria com a manutenção de um escritório particular seria o gasto
de aluguel e de condomínio conforme representado na Figura 9. Foi observado a
alarmante discrepância entre dados que mostram que a grande maioria, totalizando 94
pessoas que confirmaram que este seria o maior gasto e os demais, em diversas escolhas
afirmaram que este não seria o maior gasto. É de se entender que a grande maioria
entende sobre os gastos mais elevados em se manter um escritório.
28

Figura 9: Percepção dos Maiores Gastos
Dentre os que responderam ao questionário, nota-se conforme representado na

Figura 10, que 51% já tinha ouvido falar de Espaços Colaborativos contrapondo os 49%
que afirmaram que nunca tinham ouvido falar de tal tipo de serviço e espaço. Isso indica
que existe uma divisão quase igualitária entre as partes que já ouviram falar sobre a
inovação nos espaços de trabalho e a outra metade que nunca ouviu falar sobre essa
inovação.
29

Figura 10: Conhecimento Sobre Espaços Colaborativos
Dados da pesquisa, conforme representado na Figura 11, apontam que um

alarmante percentual de 93% dos entrevistados não tinham o conhecimento de que na
região do Sul Fluminense haviam Espaços Colaborativos. Isto indica que, ou estes
espaços não estão sendo divulgados e promovidos o suficiente para alcançar o
conhecimento do público, ou estas pessoas não tem buscado saber de novidades da
região.
30

Figura 11: Conhecimento sobre Espaço Colaborativo na Região
Conforme a pesquisa, 79% dos entrevistados mencionou que trabalharia em um

Espaço Colaborativo e 21% informou que não trabalharia. As relação pode ser vista na
Figura 12. Os motivos de porque estas pessoas trabalhariam ou não informa-se abaixo.
Figura 12: Possibilidade de Trabalhar em Escritório Colaborativo

31

Dentre as respostas reunidas para a pergunta de porque os entrevistados

contratariam ou não o serviço, 75 pessoas afirmaram que contratariam o serviço pelo
seu baixo custo, 31 contratariam pelas facilidades englobadas, 13 pela localidade e
acessibilidade, 37 pelo ambiente colaborativo, 6 pela segurança e 5 por outros motivos
não citados conforme representado na Figura 13. Dentro dos principais motivos
marcados por não trabalhar no Espaço Colaborativo, encontra-se o fato do espaço ser
um em que muitas pessoas se movimentem por dia insinuando para estes, uma possível
facilidade de distração de seus afazeres, e outra pelo fato de se concluir sem conhecer,
que possa haver muito barulho e ruído. Outros, ademais, citaram que preferem trabalhar
a sós, fazendo com que estes não optem em tomar parte desta iniciativa.
Figura 13: Motivos pela Contratação do Serviço
Quando entrevistados sobre o interesse em se alugar um local para reuniões

esporádicas, 71% afirmou que sim se interessaria, e 29% afirmou que não teria esse
interesse conforme representado na Figura 14.
Isto demonstra que 71% dos entrevistados devem trabalhar em algum tipo de
ramo ou negócio em que devem ou queiram utilizar de um espaço fechado e próprio
para reuniões particulares. Isto indica também que estes podem ser advogados, em
busca de reuniões com clientes, comerciantes; em busca de treinar vendedores, ou
32

profissionais de diversos ramos que tenham como objetivo discursar sobre algum tema
em particular para uma ou mais pessoas em reuniões fechadas e de curta duração.
Figura 14: Interesse em Alugar Sala de Reunião
As respostas recebidas neste questionário, especificamente para esta pergunta,

variam em quantidades, e devem ser analisadas pela ótica de prioridade e conhecimento
dos preços de mercado. Se destacaram como preponderantes apenas duas e as demais
como sendo relativamente menores as demais. Os principais valores das respostas
citadas foram de 25 Reais para a utilização de uma sala de reunião por uma hora
sugerido por 44 dos entrevistados e que 15 Reais seria o preço que pagariam por utilizar
a sala de reunião por uma hora para 40 dos entrevistados conforme representado na
Figura 15. As demais porcentagens, quando somadas, abrangem as demais opções de
escolha para respostas.
As respostas indicam que o valor ideal para o aluguel de uma sala varia entre 15-
25 Reais afim de atingir o público alvo. Isto demonstra a partir dos dados, o poder
aquisitivo e a possibilidade da colocação dos preços em que se pode variar estejam
dentro desta faixa.
33

Figura 15: Preço Por Hora para Uso de Sala de Reunião
Sendo 10 o número que signifique que o serviço prestado seja o mais relevante e
necessário e 0 o número que signifique que o serviço prestado seja o mais irrelevante
ou desnecessário, as respostas abaixo se enquadraram nesta categoria de análise.
Para esta questão, foram-se investigados segundo os entrevistados, a relevância e
importância, das cópias e impressões limitadas e sujeitas aos tipos de mensalidades. Os
dados mostrados na Figura 16, confirmam que 34 pessoas entenderam que as cópias são
de extrema importância, 20 afirmaram que uma nota 8/10 qualificaria sua importância, e
3 afirmaram que este serviço encontra-se totalmente desnecessário. É de se entender que
certas profissões utilizam mais o serviço de cópias e xerox que outras, assim
demonstrando as necessidades e as estatísticas amostradas deste tipo de serviço.
34

Figura 16: Importância do Serviço de Cópias e Impressões
Como visto abaixo na Figura 17, 32 dos entrevistados entendeu que o serviço de
propaganda e marketing (serviço de atendimento de ligações, contact center), mostrou-
se relevante e de importância. O segundo posto estatístico mais elevado foi o que 20 dos
entrevistados citaram que a importância desse serviço poderia ser dimensionado em
uma estatística de 8/10. Aqueles que o encontraram pouco relevante ou irrelevante,
foram apenas 2. Maior parte das porcentagens e número de entrevistados se enquadrou
dentro das pontuações 8/10 e 10/10, assim entendendo pelas estatísticas que existe uma
importância maior dada aos serviços de marketing que ao não atendimento destas.
35

Figura 17: Importância do Serviço de Propaganda e Marketing
Dados informam dentre os entrevistados, segundo Figura 18, que 18 pessoas

entendem que os serviços de seleção de pessoal são de extrema importância, e outros 17
entendem o serviço como algo de media importância, avaliando-o com uma nota de
5/10.
Figura 18: Importância do Serviço de Seleção de Pessoal

36

Serviços de informática, como servidor com espaço disponível, backup entre

outros, pode ser algo de extrema importância para aqueles que trabalham diretamente
com computadores em seus empregos e trabalhos. Como o serviço prestado do Espaço
Colaborativo consiste em cessão de um espaço de trabalho, compreende-se então que
estes, precisem utilizar de seus próprios computadores para trabalhar. Por tal motivo,
pode-se notar nos dados na Figura 19, que 50 dos entrevistados encontraram que o
serviço de informática é de extrema importância, além de se observar que cerca de 80%
de toda a soma dos entrevistados, entendeu os serviços de informática como sendo de
importância de 5 a 10 de 10.
Figura 19: Importância do Serviço de Informática
Principalmente para mulheres ou homens que costumam carregar muitos

pertences, os guarda-volumes, lockers ou armarinhos são ideais. Para outros que não
costumam, não faz tanta diferença. Dentre os entrevistados, segundo a Figura 20, pode-
se observar que 32 dos entrevistados entenderam que os guarda volumes eram de grande
importância, seguido de uma porcentagem de 21 que pensam que sua nota de
importância valeria 8/10. Percebe-se também que 83% de todos os entrevistados
encontram-se dentre as notas 5/10 a 10/10, assim compreendendo que 83% entende que
o uso dos guarda volumes seja de media a grande importância.
37

Figura 20: Importância do Serviço de Armarinho e Locker
O serviço de Transporte e Entrega, principalmente planejado e pensado para

atender a advogados e contadores, segundo a Figura 21, encontrou a maior importância
no grau 5/10 atendendo a 23 dos entrevistados. Isto indica que este serviço é de média
importância ao se avaliar em uma generalidade.
Figura 21: Importância do Serviço de Transporte e Entrega

38

O serviço de Consultoria Empresarial, que é aquele para o qual existe alguém

que possa auxiliar um empreendedor com os aspectos financeiros e de consultoria, pode
ser oferecido no Espaço Colaborativo para atender a diversos públicos e profissões.
Segundo pesquisas, denota-se que segundo a Figura 22, 25 dos entrevistados
entenderam que este serviço é de extrema importância dando-o nota 10/10, 23 o deram
nota de 7/10, porém aproximadamente 90% dos entrevistados se encontraram avaliados
entre as notas de 5 a 10 para tal serviço. Isto demonstra que o serviço de consultoria é
de importância para diversos tipos de profissionais.
Figura 22: Importância do Serviço de Consultoria Empresarial
4.3. Análise Estratégica
A Visão da empresa é a de se tornar referência no estado de ambiente ideal para

se trabalhar e de atendimento ao cliente.
A Missão da empresa é a de desenvolver e garantir excelência em soluções de
escritórios virtuais, atuando diretamente na melhoria continua dos serviços prestados
por meus clientes.
Os Valores primordiais da empresa são os de garantir a privacidade, integridade
e segurança de informações dos clientes. Prezando sempre pela qualidade de
atendimento.
39

4.4. Análise das Cinco Forças de Porter
Existem cinco forças segundo Porter e elas são: Rivalidade entre Concorrentes,
Poder de Barganha de Fornecedores, Ameaça de Novos Produtos Substitutos, Ameaça
de Novos Entrantes nestes mercados. Baseando-se nessas forças de Porter, entende-se
que todas as organizações, independente do mercado em que atuam, estão à mercê uma
das outras. O estudo de Porter foi realizado em indústrias, porém, segundo o autor “essa
visão da competição também se aplica a setores que atuam com serviços”. (PORTER,
1999, p.29).
Bicho e Baptista (2016, p. 4) afirmam:
Os principais desenvolvimentos de Porter se encontram em três
principais níveis: análise da atratividade das indústrias, fontes
genéricas de vantagens competitivas e vantagens competitivas entre
nações. Ao nível da análise da atratividade das indústrias, Porter criou
o denominado modelo das cinco forças, que tem como objetivo a
explicação das razões para o grau de atratividade de uma indústria a
longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da ação em conjunto de
cinco fatores: potencial de novas entradas, pressão de produtos
substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos
clientes e rivalidade entre concorrentes atuais.
Porém, o fato definido por Porter de importância é o fato de que as quatro forças
externas são influenciadas e se tencionam baseado na Rivalidade entre Concorrentes.
É importante que se perceba, segundo Bicho e Baptista (2016), que o grau de
rivalidade entre cada concorrente não tem a ver com quantidade de concorrentes
competindo no mercado, mas sim, no Grau de Rivalidade que se há entre os poucos. O
que influencia diretamente as demais forças é este Grau de Rivalidade, não a quantidade
de Rivais. Quanto maior, a rivalidade, maior será cada uma das forças de Porter.
Para a melhor determinação do posicionamento de cada negócio, é necessário a
análise do ambiente competitivo em que cada organização se encontra e diante dos
concorrentes deve-se considerar tanto o ambiente externo como o interno.
É de extrema importância que cada força das forças de Porter seja avaliada
cuidadosamente e detalhadamente, para que a empresa analisada possa vir a desenvolver
estratégias eficazes e competitivas.
A seguir, estão descritas as Forças de Porter segundo este Plano de Negócios
usando-as como uma ferramenta de eficiência, eficácia e de análise estratégica para a
futura empresa.
40

4.4.1. Ameaça de Novos Entrantes
O custo de marketing, um alto custo a parte do custo de investimento inicial,

pode ser visto como uma barreira à entrada, pois necessita-se de um alto investimento
em marketing para que a empresa alcance à promoção desejada.
Confiabilidade é um fator chave para que uma empresa tenha sucesso no
mercado. Para que se haja confiabilidade, é necessário que uma empresa tenha tido
tempo de mercado. Este tempo, que no caso estudado será o tempo de uma inovação, e
de um conceito inusitado, pode vir a fazer com que clientes não confiem no serviço,
causando assim uma barreira à entrada.
Assim como a confiabilidade, a diferenciação do serviço é uma faca de dois
gumes; podendo trabalhar a favor ou em contra do empreendedor. Uma inovação e uma
diferenciação no serviço pode vir a atrair clientes modernos, bem como a afastar
clientes tradicionais. Desta forma, a diferenciação de um serviço pode ser uma barreira
à entrada.
Segundo Gaskins e Remus (2015), muitas alianças em Espaços Colaborativos e
de Coworking, falham devido a graves questões administrativas e financeiras dentro dos
dois primeiros anos de operação. Entende-se que esta também pode ser uma barreira
caso não haja um controle e uma gestão financeira eficaz.
Caso houver um aumento na quantidade de novos Espaços Colaborativos e de
Coworking e ofertas semelhantes na região, é de se entender que haverá uma barreira
pois o que era uma oferta de um único tipo de serviço, agora será um espaço de mercado
compartilhado entre diversos fornecedores do mesmo tipo de serviço.
4.4.2. Rivalidades Entre Concorrentes
Entende-se como concorrência como sendo uma mesma pretensão por parte de
duas ou mais pessoas ou grupos, com vistas a igualar ou superar o outro. Ao mesmo
tempo, pode ser uma luta ou rivalidade pela conquista de mercados. Atualmente, os
principais concorrentes de nosso do Espaço Colaborativo e de Coworking são o Clube
de Negócios em Volta Redonda, e o Prisma Escritório em Resende.
Há um número crescente de Espaços Colaborativos e redes de Coworkings
independentes no país como por exemplo o CWK Coworking , PontoGet Coworking,
41

Regus Coworking , e Impact Hub Coworking. Entende-se portanto que especificamente

no ramo a rivalidade é baixa.
4.4.3. Poder de Barganha dos Clientes
Sendo que o estudo se trata de um negócio no ramo imobiliário, existe uma

fragmentação grande pois há oferta tanto na demanda quanto na oferta, e os clientes tem
pouco poder de barganha. Caso haja um aumento na concorrência, é de se acreditar que
isso limitaria mais o poder dos ofertantes.
Em uma geração em que a clientela possui o poder de escolha dentre diversas
opções no mercado, a qualidade do serviço, o custo-benefício, a facilidade do acesso e
realização dos desejos e/ou necessidades destes, devem ser essenciais para a conquista e
manutenção desta clientela a longo prazo. Caso contrário, haverão concorrentes
competindo para conquista-los.
Nesse sentido, Porter (1999, p.7) argumenta que
A competição se intensificou de forma drástica ao longo das últimas
décadas, em praticamente todas as partes do mundo. Não faz muito
tempo, a competição era quase inexistente em muitos países e em
vários setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam
as posições de dominação. Mesmo quando existiam concorrentes, a
rivalidade era menos intensa. A sufocante intervenção governamental
e os ostensivos cartéis embotavam a competição. (...) Poucos são hoje
os setores remanescentes em que a competição ainda não interferiu na
estabilidade e na dominação dos mercados. Nenhuma empresa e
nenhum país tem condições de ignorar a necessidade de competir.
Para conquistar o poder de barganha dos clientes observa-se diversas medidas a

serem tomadas que estão descritas abaixo.
A formação de parcerias em espaço próprio com intuito de diminuição de custo
de aluguéis é um poder dos clientes pois favorece financeiramente a eles. O fato de
clientes estarem geralmente concentrados em áreas altamente desenvolvidas de uma
cidade facilita o acesso (via ônibus ou a pé), a segurança e um ambiente acessível de
negócios. No caso estudado, a localidade da empresa encontra-se perto de áreas
altamente desenvolvidas, facilitando então o acesso e os fatores citados acima.
Tendo em vista que clientes têm poucos custos de mudança e um baixo nível de
lealdade para com o seu fornecedor de Espaço Colaborativo e Coworking inicial, muitos
gradualmente avançam para espaços maiores ou alugam escritórios tradicionais uma vez
que eles se sentem financeiramente capazes. Também, Espaços Colaborativos e de
42

Coworking são em grande parte diferenciados, porém oferecem serviços padronizados, e

existe uma facilidade de encontrar espaços alternativos, assim fazendo com que clientes
tenham maior poder de decisão.
Hoje em dia, os compradores têm pleno conhecimento dos preços de mercado e
das demandas, fornecendo-lhes com o conhecimento necessário para a tomada de
decisão pois estes são pessoas qualificadas.
4.4.4. Poder de Barganha dos Fornecedores
Existe Poder de Barganha dos Fornecedores em relação aos participantes do

mercado uma vez que estes, ameaçam aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos. Se assemelham às condições que tornam os
fornecedores poderosos às que tornam os compradores fortes. Porter (1999, p.31) afirma
que:
Os fornecedores são capazes de exercer o poder de negociação sobre
os participantes de um setor através da elevação de preços ou da
redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores
poderosos dispõe de condições para espremer a rentabilidade de um
setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios
preços. (...) Da mesma forma os clientes também são capazes de
forçar a baixa de preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar
maior prestação de serviços, jogando os concorrentes uns contra os
outros – em detrimento dos lucros do setor.
Este Poder de Barganha dos Fornecedores, é alto quando existe uma baixa
disponibilidade de produtos substitutos, quando a importância do comprador para o
fornecedor é baixa, e quando a concentração de fornecedores em relação à concentração
de compradores no mercado é alta.
Os Espaços Colaborativos e de Coworking não são a maior indústria em
ascensão, nem a de maior lucro ou a de cliente de mais capital para os proprietários de
imóveis. O foco em benefício a comunidade em relação à rentabilidade econômica pode
ser percebido como um grande risco financeiro pelo proprietário imobiliário quando
locando o seu espaço à relativamente nova indústria. Isso pode servir como uma barreira
à entrada de muitos Espaços Colaborativos e de Coworking emergentes e em expansão.
Embora tendo estes riscos em vista, existe uma vantagem do segmento possuir poucos
fornecedores relativos somente a material de escritório e de limpeza.
43

4.4.5. Ameaça dos Produtos Substitutos
Produtos substitutos podem vir a limitar o retorno em potencial de um mercado

específico pois a partir deles se estabelecem preços de base para o mercado. Se o
serviço substituto oferecer maior ganho na relação custo/benefício comparando-se aos
atuais produtos, a ameaça encontra-se ainda maior. Para Porter (1999, p.38),
Os produtos substitutos que, do ponto de vista estratégico, exigem a
maior atenção são aqueles que (a) estão sujeitos a tendências que
melhoram sua opção excludente preço-desempenho em relação aos
produtos do setor, ou (b) são produzidos por setores de alta
rentabilidade.
Analisando-se a viabilidade da empresa em questão, existem diversas opções

que desempenhariam a mesma função de um espaço de trabalho de baixo custo como
cafés, bibliotecas, escolas e outros locais semelhantes. Estes substitutos são
frequentemente favoráveis comparados aos preços de um Espaços Colaborativos e de
Coworkings registrados, porém não oferecem o mesmo tipo de ambiente. A qualidade
dos substitutos pode aumentar à medida que a demanda do mercado e da aceitação
aumenta. Escolas, cafés, bibliotecas e restaurantes podem alavancar seus serviços
primários para incluir Espaços Colaborativos e de Coworking. A capacidade de criar um
produto exclusivo por meio de serviços prestados ajudará a diminuir a elasticidade, e
entende-se que Espaços Colaborativos e de Coworking devem responder a estes, através
da criação de alianças ou trazendo ofertas de concorrentes diretamente aos seus
clientes.
4.5. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso
Segundo Porter, para que o sucesso ocorra em uma empresa, deve-se lidar com as
Forças Externas através de diferentes habilidades. Assim sendo, a estratégia competitiva
para qualquer negócio encontra-se na forma pela qual a empresa consegue se defender
da melhor maneira contra essas forças competitivas e revertê-las a seu favor.
A Cortex Espaços Colaborativos, através deste plano de negócios, adquiriu
experiência e conhecimento para a entrada no mercado, adequando o investimento
inicial as despesas e gastos para um planejamento de 5 anos e reduzindo os custos
diretos e indiretos, sem reduzir a qualidade do serviço.
44

4.6. Análise Swot
Como uma das análises mais fáceis e rápidas de se conduzir, o acrônimo SWOT
significa - Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades)
e Threats (Ameaças).
Sun Tzu (2007, p.41) exemplifica em seus pensamentos:
Conhece teu inimigo e conhece a ti mesmo, se tiveres cem combates a
travar, cem vezes será́ vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti
mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras
ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só́ contarás teus combates
por tuas derrotas.
Sun Tzu utilizou da estratégia do conhecimento de seus inimigos, bem como a

de conhecimento próprio a fim de ensinar como se deveria sair vencedor em uma
batalha.
Segundo Ribeiro (2011), a análise SWOT e sua origem pode ser acreditada à
Alfred Humphree devido a um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nas
décadas de 60 e 70, usando os dados da Revista Fortune para as 500 maiores
corporações. Também pode ser acreditada à 2 professores da Harvard - Kenneth
Andrews e Roland Christensen, nos anos 60.
A análise SWOT se trata de uma ferramenta de gestão composta do modelo de

avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado. Esta ponderação, seria
aplicada à uma avaliação, ou de um planejamento mais amplo, como um planejamento
estratégico, um plano de marketing ou um plano de negócios.
Bicho e Batista (2006, p. 14) discursam sobre:

Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de
uma organização e de forma integrada, dos principais aspectos
que caracterizam a sua posição estratégica num determinado
momento, tanto a nível interno como externo (forma como a
organização se relaciona com o seu meio envolvente).
Esta análise, busca encontrar os pontos fortes e fracos (ambiente interno), tais
como as oportunidades e ameaças (ambiente externo) da empresa a ser avaliada no
mercado onde ela se situa. Onde seja que esta empresa esteja situada, seus gestores,
devem fazer uma análise deste ambiente para que seja desenvolvida uma estratégia
adequada e eficiente.
45

A frase que sintetiza também um ponto chave da análise SWOT que era utilizada
pelo Imperador Sun Tzu (2006, p. 14) em 500 a.c na China e pode ser vista no livro A
Arte da Guerra” diz o seguinte: - “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.” Através da análise
SWOT, compreende que para uma melhoria na atuação da empresa no mercado, deve-se
identificar primeiramente os pontos fortes tornando-os mais fortes ainda, e buscar
minimizar os efeitos dos pontos fracos.
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte
forma:
1.Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável
controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela
empresa).
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável
controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
4.Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada,
desde que reconhecida em tempo hábil.
O desempenho de uma organização pode sempre ser afetado devido aos fatores
externos, porém, para que haja um melhor desenvolvimento do plano estratégico
organizacional, devem ser tomadas em conta, as oportunidades ou ameaças que o
ambiente externo possa causar a este. Silva (2013) entende que apesar de que o
ambiente externo não possa ser controlado pelo gestor, é possível monitorá-lo para que
este não perca oportunidades de agir de forma mais eficiente e ágil.
As competências mais fortes de uma empresa podem ser entendidas como suas
forças e entende-se também que quanto maior for a sua vantagem competitiva, maior
será a sua força e mais importante esta será dentro de sua análise. As fraquezas em
muitos casos são vistas como fatores que atrapalham a competitividade e não geram
vantagem competitiva. Porém, não se deve focar nestas apenas como fraquezas, mas
estudá-las para que se possa revertê-las em forças.
Matos et. al (2007, p. 151) cita que: “as fraquezas são consideradas deficiências
que inibem a capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para
evitar falência da organização.”
46

As oportunidades, porém, são as forças que se encontram externamente à

empresa, influenciando positivamente a organização. Contudo, estas oportunidades
muitas vezes não se encontram sob o controle do gestor. Outra força externa que pesa
ou influencia negativamente às empresas, são as ameaças. Estas, são como desafios
impostos à empresa podendo deteriorar a capacidade desta de gerar riqueza.
Para Martins (2007, p. 43), ameaças: são atividades que podem levar a empresa
para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos
concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento. Para
evita-las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de
gravidade.
Para uma melhor análise e composição dos dados nele inseridos, uma pesquisa
de mercado foi realizada. Estes, foram utilizados como ferramenta para analisar o
ambiente externo.
47

Figura 23: Análise SWOT
FORÇAS
Fonte: Desenvolvimento Próprio
Para as Forças (Strengths), destaca-se diversos pontos que favorecem este

empreendimento. Dentre eles, pode-se entender que a boa localização está entre uma
das mais importantes pois através desta, haverá maior acessibilidade.
Entende-se que o Espaço Colaborativo é uma alternativa melhorada do Home-
Office (escritórios de casa), pois existe uma maior produtividade quando se trabalha fora
de casa, pelas distrações existentes no ambiente caseiro. Além da produtividade, os
Espaços Colaborativos promovem a interação entre indivíduos de diferentes ramos de
trabalho, incentivando o networking e facilitando o acesso a novos contatos.
O fato de se ter facilidade de vaga para se estacionar, é entendido como uma
força, pois há tranquilidade para o contratante do Espaço Colaborativo, para que o carro
48

dele se encontre sempre em um local perto do local de trabalho. Como os Espaços

Colaborativos são uma inovação em ambientes de trabalho, entende-se que é uma força
quando estar em um novo segmento de mercado e em fase de expansão. Além de ser
uma novidade, os Espaços Colaborativos contam com todos os recursos necessários
para que o indivíduo contratante do serviço possa trabalhar e desenvolver o seu trabalho
da maneira mais eficiente e eficaz a um baixo custo. Existirá um atendimento
personalizado e de qualidade a fim de atender o contratante do serviço da melhor forma
possível. Se trabalhará com máquina de cartão de crédito, flexibilizando e facilitando
assim o pagamento.
Existem diversas inovações nos serviços prestados tais como, o atendimento de
telefone personalizado, o uso de endereço comum, a disponibilidade de salas para
reuniões, o compartilhamento de espaço nas áreas de utilidade, tais como cozinha, áreas
centrais e de trabalho. Existe também a inovação no aspecto financeiro, pois o que
anteriormente era tido como um custo elevado de um aluguel e gastos não
compartilhados, para somente um utilizador de um espaço, agora é proporcionado em
custos mais baixos e compartilhados entre diversos contratantes.
Nota-se que uma força que favorecerá a Cortex Espaços Colaborativos, é o
programa do governo chamado SEBRAETEC – Serviços em Inovação e Tecnologia.
Retirado do site, a definição do programa: “É um programa nacional do Sistema
SEBRAE que aproxima os prestadores de serviços tecnológicos dos pequenos negócios.
O Programa SEBRAETEC visa à melhoria de processos, produtos, serviços e à
introdução de inovações nas empresas e mercados, garantindo ao seu público-alvo o
acesso subsidiado a serviços tecnológicos.
O acesso aos serviços ofertados pelo Sebraetec será subsidiado pelo SEBRAE da
seguinte forma:
I. O SEBRAE subsidiará 50% do valor do serviço aprovado para a EMPRESA
DEMANDANTE (Microempresa ou Empresa de pequeno porte) a qual ficará
responsável pelo montante de 50% do total do serviço;
II. No caso do Microempreendedor Individual (MEI) ou Produtor Rural, o SEBRAE
subsidiará 60% do valor do serviço aprovado, ficando o demandante responsável pelo
montante de 40% do total do serviço;
III. A contrapartida exigida é financeira e deverá ser paga diretamente ao SEBRAE.”
Por isso é possível perceber que o programa da SEBRAEtec é crucial para o
fortalecimento da Cortex Espaços Colaborativos.
49

Apesar de que se note muitas forças, não se deve falhar em notar possíveis
Fraquezas (Weaknesses). Entende-se que para cada novidade e inovação, existe uma
resistência e incerteza do público-alvo. Medeiros (2014, p. 3) comenta que “... ficou
evidenciado que a resistência a mudanças não é somente advinda de uma reação atual
do ser humano…”. Pode-se tentar supor ou estimar uma possível reação do público à
uma inovação, porém por vezes encontra-se respostas opostas às esperadas.
Segundo dados de nossas pesquisas, percebeu-se que existem aqueles que
preferem a privacidade e o conforto de trabalhar em seus próprios lares. Também,
existem aqueles que se desinteressaram da ideia do Espaço Colaborativo, exatamente
pelo fato dele ser colaborativo, e pelo possível movimento e quantidade de pessoas
existentes em um mesmo local de trabalho.
Uma outra fraqueza percebida foi a de pouco conhecimento do público a
respeito do tipo de negócio. É de se notar que, pessoas tendem a confiar em serviços e
marcas já estabelecidas e consolidadas no mercado, não arriscando seu dinheiro e tempo
em novidades e inovações. Desta forma, para que se possa consolidar e estabelecer a
empresa, deve-se fazer constantes investimentos em marketing a fim de atrair e reter
consumidores. Este investimento em marketing pode ser custoso, e de longo prazo.
Para as Oportunidades (Opportunities), foi percebido que existe um alto valor de
aluguel de imóveis na Região Sul-Fluminense, assim favorecendo a possibilidade da
criação de um Espaço Colaborativo. Sua localização é privilegiada pois se situa perto de
polos universitários em expansão, que exibe alta concentração de formandos e clientes
em potencial. Os baixos custos para serviços gerais bem como os custos baixos para a
manutenção do ambiente são fatores que favorecem este novo tipo de negócio.
A gama de serviços ofertado por um Espaço Colaborativo, tais como o de água,
luz, internet, serviços de manutenção, limpeza, escritório dentre outros, são
oportunidades que favorecem um Espaço Colaborativo em comparação a escritórios e
oficinas tradicionais.
O crescimento do mercado no ramo de cursos livres e cursos de pequena duração
também consta como uma oportunidade para que se haja mais movimentação e
demanda para a utilização das salas particulares e salas de reuniões dos Espaços
Colaborativos. Feiras e exposições de negócios, também se encontram como uma
oportunidade de divulgação e de apresentação do conceito do espaço. Desta mesma
forma, também se entende que se pode, através das exposições, encontrar parcerias que
recomendem o serviço.
50

Outra oportunidade percebida diz respeito à possibilidade de se afiliar a outros

Espaços de Coworking no mundo para mobilidade de clientes como é o caso de espaço
como o CWK Coworking.
Como já citado anteriormente, Ameaças (Threats), são desafios impostos à
empresa podendo deteriorar a capacidade desta empresa gerar riqueza. Entendendo este
conceito, uma variação nos preços dos aluguéis de escritórios comerciais na região,
pode se tornar uma ameaça à empresa estudada. Acrescentando, a possibilidade de
expansão de concorrentes existentes na cidade e em cidades vizinhas; Espaços
Colaborativos já estabelecidos em cidades próximas, podem decidir abrir novos espaços
ou filiais, fazendo com que estes captem clientes que poderiam ser da Cortex Espaços
Colaborativos.
Ademais, existe a possibilidade de uma regressão ao Home-Office. Pessoas que
estejam trabalhando em Espaços Colaborativos, e que não encontrem que suas
necessidades estejam sendo satisfeitas nos espaços, optem por retornar a trabalhar em
casa. Esta poderia ser mais uma ameaça existente ao empreendimento estudado.
5. PLANO DE MARKETING
Os dados apresentados no Plano de Marketing da Cortex Espaços Colaborativos

buscam ser as ações a serem praticadas pela empresa. Porém, a equipe busca
constantemente encontrar melhorias e mudanças nas práticas, afim de melhor atender e
alcançar um nível maior de clientes.
5.1 Descrição dos Produtos/Serviços
A Cortex Espaço Colaborativo trabalha com a locação de estações de trabalho e

serviços de escritório em planos mensais, semestrais e anuais. Abaixo, demonstra-se os
preços e serviços em valores mensais.
Plano Flex: Com funcionamento de Segunda à Sexta-feira, das 09h às 19h. Este
plano oferece uma Posição física flexível, endereço comercial, recebimento de
correspondências, desconto em cursos, eventos, na diária e na hora avulsa das salas de
atendimento e no uso do auditório, além de nos demais serviços da Cortex.
Plano Executivo: Com funcionamento de Segunda à Sexta-feira, das 09h às 19h.
Este plano oferece uma Posição física fixa, 1 locker gratuito, endereço comercial,
51

recebimento de correspondências, Nº de telefone exclusivo digital, atendimento

telefônico personalizado em nome do cliente/empresa, desconto em cursos, eventos, na
diária e hora avulsa das salas de atendimento e auditório e nos demais serviços da
Cortex.
Plano Master: Com funcionamento de Segunda à Sexta-feira, das 09h às 19h. Este
plano oferece uma Posição física fixa, 1 locker gratuito, endereço comercial,
recebimento de correspondências, Nº de telefone exclusivo digital, atendimento
telefônico personalizado em nome do cliente/empresa, domicílio fiscal para abertura e
transferência de empresa ou filial, desconto em cursos, eventos, na diária e hora avulsa
das salas de atendimento e auditório e nos demais serviços da Cortex.
Tabela 1: Tabela de Planos e Serviços

SERVIÇOS FLEX EXECUTIVO MASTER
Utilização do endereço
comercial em todo o material X X X
de divulgação
Caixa Postal exclusiva
(recebimento ilimitado de X X X
correspondências)
Preços diferenciados na
utilização de espaços - X X X
escritórios, salas e serviços
Transmissão de recados em
X X X
tempo real
Recepção de Clientes,
X X X
Parceiros e Fornecedores
Gestão de Correspondências,
com o envio de aviso através X X X
de e-mail
Internet wireless de alta
X X X
velocidade
Serviços de copa, manutenção
X X X
e limpeza
Serviços básicos de secretaria X X X
Nº de telefone exclusivo para
X X
divulgação
Atendimento telefônico
personalizado em nome do X X
cliente/empresa
Domicílio fiscal para abertura
e transferência de empresa ou X
filial
Mensalidade R$ 299 R$ 339 R$ 399
Fonte: Desenvolvimento Próprio Sketchup
Referente aos tópicos listados abaixo, demonstra-se porquê e como pode-se

atender a expectativas de nossos clientes.
52

Locação de Endereço Comercial: Empresas em sua grande maioria, necessitam

de um endereço comercial para contato e recebimento de cartas, mesmo que não haja
uma estrutura de um escritório próprio. O serviço de endereço comercial é perfeito para
autônomos e àqueles que anseiam ter um endereço profissional para sua empresa.
Locação de Domicilio Fiscal: O domicílio fiscal constará em todos os órgãos
públicos, para registro da empresa. É obrigatório, por lei, que as empresas possuam um
endereço para o CNPJ, porém não se encontra mais necessário alugar um ponto
comercial para se regularizar ou utilizar o endereço de suas residências.
Locação Diária e Horária da Estação de Trabalho: São ambientes de escritório
compartilhado nos quais são pagos apenas pelo uso, sem o compromisso do
investimento financeiro inicial ou do custo de um espaço de escritório permanente. Com
as estações de trabalho, pode-se alugar, por períodos flexíveis, uma sala totalmente
equipada, organizar o espaço de acordo com as necessidades do cliente, ter uma
infraestrutura de TI completa e meios de telecomunicação prontos para serem utilizados.
Locação Diária e Horária de Salas de Atendimento: Aluguel de sala de
atendimento/reunião para empresas e autônomos. Excelente para todos os tipos de
atividades: atividades em equipes, palestras, apresentações, treinamento online,
webinar, cursos. As salas de reunião contam com sistema Polycom de Videoconferência
e outros recursos como quadro branco e projetor de vídeo/ datashow.
Locação Diária e Horária de Auditório: O auditório conta com toda a
infraestrutura, ideal para treinamentos, palestras e eventos. Assim, o cliente obterá
maior conforto em um espaço adequado para um número elevado de pessoas.
Iluminação controlada, projeção em alta definição, sonorização e microfones, internet
dedicada, são apenas alguns dos serviços oferecidos.
Prestação de Serviços de Consultoria: Oferece-se orientação para o empresário
com foco no desenvolvimento pessoal e profissional. Estes inclui em Planos de
Negócios, Controle Financeiro, Fluxo de Caixa, Contabilidade, Planejamento
Tributário, Consultoria para Redução de Custos, Desenho de Processos, Planos de
Comunicação e Marketing, Ações de Endomarketing, Gestão de Relacionamento com o
Cliente, Viabilidade de Projetos, Estoque, Mapa de Competência, Seleção Estratégia de
Promoção e Marketing Direto, Estruturação de Área Comercial, Planejamento de
Vendas, Emissão de notas fiscais e Assessoria para abertura de empresas.
5.2. Preços
53

Para uma estimativa de preços, estipula-se um custo fixo e variável e estima-se

também uma margem de lucro. Ademais, foi analisado os preços dos quais outras
empresas estão atribuindo aos mesmos serviços prestados.
O Planos mensais tem os seguintes valores fixos. Estes variam pela diversidade de
serviços oferecidos em cada tipo de plano. O Plano Flex custa R$ 299,00, o Plano
Executivo R$339,00, e o Plano Master R$ 399,00.
O aluguel de domicilio fiscal custa R$70,00 para não mensalistas e R$ 40,00 para
mensalistas do Plano Master. O Preço da locação de estação de trabalho custa R$ 70,00
o dia e R$15,00 a hora. As salas de atendimento custam R$75,00 o dia e R$29,00 a hora
locada. Os preços sofrem alterações para mensalistas de qualquer plano para R$50,00 e
R$ 15,00 respectivamente para dia e hora. O auditório custa R$450,00 o dia e R$150,00
a hora locada, os preços sofrem alterações para mensalistas do Plano Master para
R$300,00 e R$ 90,00 respectivamente para dia e hora. A consultoria empresarial custa
R$ 90,00 a hora. Os preços detalhados sofrem alteração de ano a ano de 10% para cobrir
o INPC. A definição dos preços dos produtos/serviços comercializados pela empresa se
dá através da análise dos custos fixos e variáveis e do lucro desejado, porém, a variação
de preços do setor imobiliário tem total influência na estratégia de preços.
A empresa busca nos planos mensais um objetivo voltado para o retorno
financeiro e para a manutenção do fluxo de caixa. A empresa utiliza uma estratégia de
preços baseados no valor.
5.3. Forma de Pagamento
A empresa trabalha com todas as formas de pagamento. Optou-se por trabalhar

com máquina de cartão de crédito PagSeguro visando dar uma maior flexibilidade para
os clientes, evitando com esse recurso o pagamento de mensalidades e eliminando o
risco de perder clientes por não ter essa opção de venda. A mesma trabalha com taxas
de 2,39% a vista no débito, e no crédito com taxas de 3,19% à vista 3,79% parcelado.
Utilizando esse recurso ainda pagamento via boleto bancário.
5.4. Estratégias Promocionais

5.4.1. Objetivos de Marketing
54

O objetivo geral da empresa é se tornar a empresa de Espaços Compartilhados e

de Coworking referência do sul do estado no primeiros dois anos, e promover o
crescimento do segmento de negócios e dos clientes. Existem ainda alguns objetivos
específicos que a empresa usa para nortear as ações futuras. Dentre eles pode-se
entender que são: Aumentar a participação no mercado na região do Médio Paraíba nos
próximos 5 anos, conseguir 85% de ocupação das estações de trabalho nos próximos 5
anos, participar de feira de negócios e outros eventos corporativos para aumentar nossa
visibilidade no mercado, e consolidar parcerias com empresas especializadas nos
diversos ramos que compreendem a realização de eventos.
5.4.2. Público Alvo
O público alvo é formado por diversos tipos de profissionais. Dos quais

advogados, contadores, profissionais da área de TI, profissionais de marketing e
consultoria; designers gráficos; arquitetos; tradutores e revisores se destacam por
exercerem trabalhos de escritório.
-Autônomos que utilizam o Home Office, mas precisam de um endereço e telefone
comercial e de um local para o atendimento dos clientes para dar mais credibilidade ao
negócio.
-Recém-formados que necessitam adaptar seus custos a realidade do mercado e diminuir
o investimento inicial, testando assim a demanda por seus serviços.
-Conhecer o mercado de outra região sem utilizar grande aporte financeiro.
-Empresas que necessitam reduzir os custos para melhorar o posicionamento frente aos
concorrentes.
-Profissionais que procuram endereços de prestígio sem fiador.
-Vendedores e Representantes que não necessitam permanecer constantemente em um
escritório.
-Profissionais nômades
As ações estratégicas deste plano visam, num primeiro momento, atingir clientes
da Região do Médio Paraíba. No entanto, algumas cidades da região Sul Fluminense
também são alvo na formação da carteira de clientes. Entre eles, pode-se citar as cidades
de Rio Claro e Angra dos Reis, que poderiam também aderir ao uso do Espaço
Colaborativo.
55

5.4.3 Posicionamento
O posicionamento almejado pela Cortex Espaço Colaborativo é o de referência

no ramo de Espaços de Coworking na região do Médio Paraíba, que pretende conquistar
através da realização de um trabalho personalizado, de modo a conquistar clientes
exigentes que procuram além de um serviço de qualidade e bom gosto, a oportunidade
de terem um escritório pessoal a um baixo custo.
5.4.4 Estratégias
1. Aumentar a participação no mercado na região do Médio Paraíba nos próximos 5

anos:
-Elaboração de uma previsão vendas com revisão e adequação das metas pré-
estabelecidas.
-Agendamento de visitas em empresas que trabalham com realização de cursos nas
cidades que compõem a região para realizar a divulgação do espaço e viabilizar uma
possível parceria.
-Participação de eventos empresariais nas cidades da região para que o público final
conheça nosso trabalho;
2. Conseguir 85% de ocupação das estações de trabalho nos próximos 5 anos;
-Criação do Plano publicitário para divulgação da empresa que contemple conclusão do
site, anúncios em sites de compra coletiva, portfólio de serviços, folder, cartão, anúncio
em jornais, e-mail marketing e telemarketing
-Firmar parcerias com entidades institucionais da região estabelecendo políticas de
descontos para associados;
-Realizar cadastro da empresa em sites de busca.
-Utilizar redes sociais como ferramenta de divulgação do trabalho e para informativos
sobre a modalidade de trabalho.
-Elaborar um Planejamento Relacionamento com clientes.
-Oferecer descontos de fidelidade.
3. Ampliar a participação no mercado nos próximos 5 anos:
56

-Agendamento de visitas nas universidades e escolas técnicas da Região do Médio

Paraíba para apresentação da modalidade.
4. Consolidar parcerias com empresas especializadas que complementem os serviços
(courier, estacionamento, restaurante)
-Trocar informações sobre as carteiras de clientes;
-Trocar indicações de clientes;
-Promover pequenos eventos de divulgação durante o ano com a participação de
parceiros e clientes de diversos segmentos do negócio;
5.5. Estrutura de Comercialização
Os serviços da empresa Cortex Espaços Colaborativos são realizados através da

visita do potencial cliente ao Espaço, no qual o serviço será apresentado. A empresa
divulga seus serviços em vários meios de comunicação como: redes sociais, sites,
jornais, revistas, busdoor e feiras especializadas, com o objetivo de prospecção de
novos negócios.
5.5.1. Identidade Visual
Figura 24: Identidade Visual
5.5.2. Recursos Digitais Para Divulgação
A empresa desenvolverá modelos para serem enviadas mensalmente e/ou em

ocasiões de campanhas específicas através de e-mail-marketing aos clientes da carteira
57

da empresa e aos novos contatos captados através de nossos parceiros.

O site da empresa se encontra elaborado o intuito de interagir com clientes e
parceiros. Nele será apresentado o portfólio da empresa, serão divulgadas informações
importante a respeito de planejamento e organização, bem como cursos e palestras de
clientes aberto ao público.
Figura 25:Recurso Digital
5.5.3. Localização do Negócio
Figura 26: Localização do Negócio

58

Figura 27: Projeto de Fachada
Fonte: Desenvolvimento Próprio Sketchup
A empresa encontra-se localizada na Avenida Domingos Mariano, número 915,

no Centro na Cidade de Barra Mansa, estado do Rio de Janeiro. A localidade se
encontra de fácil acesso ao Fórum da cidade e nas circunvizinhanças das principais
empresas da região. Existe ao redor, uma grande variedade de restaurantes e
lanchonetes.
6. PLANO OPERACIONAL
Além de todo o planejamento estratégico, os sócios também atuarão nas áreas de

marketing, comercial, financeiro e administrativo, além de realizarem as vendas e o
relacionamento com o cliente de modo geral.
O serviço de limpeza será terceirizado e contratado de acordo com a demanda.
Quanto as demais atividades que compreendem a rotina das operações, o quadro de
pessoal é constituído por um gerente, uma recepcionista, e futuramente um estagiário de
gestão empresarial.
59

6.1. Layout de Serviços
Figura 28: Layout de Serviços
ATUAL PROJETO CORTEX

60

O layout da empresa é o ponto chave da empresa e tem por objetivo otimizar o

espaço e realizar da melhor maneira a integração entre a comodidade dos nossos
clientes e o ganho em escala nas estações de trabalho e salas de atendimento. O layout
contempla o transito de funcionários e clientes, a disposição das estações de trabalho,
proporcionando um ambiente ideal para o trabalho, possibilitando a fluidez no trânsito
das pessoas e materiais.
O espaço físico da empresa é dividido em três principais áreas, sendo uma o
ambiente colaborativo, outra um espaço divido para salas de atendimento e o auditório.
A recepção é comum aos nossos coworkers e aos clientes dos mesmos, e outras áreas
fundamentais como banheiro masculino e feminino, copa, e uma área externa para
interação dos coworkers. Todos os ambientes possuem som ambiente, têm boa
iluminação e são climatizados. Todo layout da empresa dispõe de rede Wi-Fi de internet
que pode ser utilizada pelos coworkers e seus clientes.
6.2. Processos Operacionais
As atividades no negócio compreendem alguns processos operacionais

específicos que podem ser divididos em algumas etapas. São elas: vendas e
atendimento, marcação de agenda dos espaços, preparação das salas, Check List de
recebimento das chaves, procedimentos administrativos e de gestão.
6.2.1. Vendas e Atendimento
Compreende as seguintes atividades:

• Recepcionar o cliente e identificar suas necessidades;
• Apresentar os serviços ofertados que podem saciar suas necessidades;
• Após a definição do serviço, realizar o cadastro e o preenchimento do contrato de
serviço;
• Receber o pagamento do serviço, gerar e entregar o recibo ao cliente;
• Dar entrada do coworker no sistema;
• Estabelecer um contato para renovação do contrato;
• Dar saída ao fim do contrato do coworker no sistema;
• Efetivar as ações de pós-venda.
61

• Efetuar pesquisa de satisfação dos clientes;
6.2.2. Marcação de Agenda dos Espaços

• Receber as demandas de agendamento;
• Quantificar as pessoas que participarão do momento;
• Escolher o melhor espaço para atendimento da demanda;
• Identificar se é necessário comprar algum produto, insumo para o momento ou
realizar alguma manutenção no espaço programado para atender a demanda;
• Verificar se esta reunião seguirá periodicamente.
6.2.3. Preparação das Salas

• Realizar a limpeza e organização das mesas modulares e das cadeiras;
• Ligar os equipamentos eletrônicos existentes na sala agendada;
• Realizar teste nos aparelhos eletrônicos;
• Entregar a chave ao coworker.
6.2.4. Check List de recebimento das chaves
Todo o check list deve ser realizado com a presença do coworker e deverá ser
assinado pelo mesmo. Compreende as seguintes atividades:
• Iniciar o Check List questionando o coworker se tudo correu bem;
• Anotar as ocorrências da reunião;
• Testar os equipamentos eletrônicos;
• Conferir cabos e acessórios;
• Desligar climatização.
6.2.5. Procedimentos Administrativos e de Gestão
• Elaborar contrato contendo as cláusulas de aluguel e condições de utilização;

62

• Realizar trâmite operacional, movimentação bancária, controle de fluxo de caixa,

pagamento de funcionários, compras, pagamento de fornecedores, contato com
contabilidade;
• Estabelece preços de aluguel e descontos;
• Gerenciar controles financeiros;
• Tabular as pesquisas de satisfação dos clientes e realizar planos de ação de acordo
com seus resultados;
• Planejar novos investimentos ou desinvestimentos;
• Gerenciar relação com parceiros;
• Gerir relacionamento com os clientes.
7. PLANO FINANCEIRO
A proposta da equipe foi de desenvolver um plano financeiro com projeções

para 5 anos, considerando 2017 como ano 1. De modo a estabelecer um valor de
investimento inicial foi idealizado todos os itens necessários básicos para abertura da
empresa e com isso um valor residual para possíveis imprevistos, além do valor
residual, 5% do subtotal de cada item do investimento inicial foi acrescido ao total,
exceto o item 4 que foi acrescido em 3% do total. Desta soma foi decrescido o valor da
depreciação anual sob os produtos advindos dos referidos investimentos. Sendo assim, o
ano de 2016 foi considerado o ano 0 (zero), ou seja, o ano de referência para todas as
análises deste plano financeiro.
7.1. Projeção de Investimentos
O investimento inicial é de 121 mil reais como detalhado no apêndice, porém,

alguns dos itens detalhados poderão ser postergados para melhor aproveitamento do
fluxo de caixa. Os investimentos dos anos seguintes são mínimos visto que todo
investimento necessário foi aplicado no investimento inicial e que não trabalha-se com
bens de consumo, definiu-se um acréscimo de 2% ao ano para renovação dos mesmos.
O total dos investimentos por ano segue na tabela abaixo e seu detalhamento
pode ser visto no anexo IV.
63

Tabela 2: Projeção de Investimentos

Projeção dos investimentos
Item Descrição Ano 1 (2016) Ano 2 (2017) Ano 3 (2018) Ano 4 (2019) Ano 5 (2020) Total
1 Equipamentos R$ 350,00 R$ 378,00 R$ 408,24 R$ 440,90 R$ 476,17 2.053,31
2 Informática R$ 800,00 R$ 816,00 R$ 832,32 R$ 848,97 R$ 865,95 4.163,23
3 Construção Civil R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - -
Total R$ 1.150,00 R$ 1.194,00 R$ 1.240,56 R$ 1.289,87 R$ 1.342,12 6.216,54
7.2. Projeção das Despesas e Receitas
Foram consideradas para a formação da projeção das despesas as despesas

comuns de um escritório mais itens essenciais. Sobre cada uma delas foi acrescido um
percentual ao ano de 10% para considerar inflação e outros aumentos macroeconômicos
além de 3% do subtotal.
A retirada de pró-labore foi definida como um salário mínimo para o proprietário.
No que se refere a folha de pagamento, considerou-se uma estimativa de aumento
salarial de 8% ao ano, respeitando a expectativa do mercado.
Para a formação das projeções das receitas, a determinação da base para cálculo
considerou projeções de faturamento inicialmente pessimistas, a partir do terceiro ano
uma projeção realista e os anos seguintes uma projeção otimista e com o resultado
almejado.
7.2. DRE
Tabela 3: DRE
Demonstrativo do Resultado do Exercício - Total

Item Descrição 2016 2017 2018 2019 2020
1 FATURAMENTO BRUTO R$ 65.759,00 R$ 149.754,00 R$ 182.531,25 R$ 230.766,86 R$ 314.718,38

2 SIMPLES R$ 5.941,98 R$ 13.434,85 R$ 16.135,88 R$ 20.627,48 R$ 25.245,41
3 RECEITA BRUTA R$ 59.817,02 R$ 136.319,15 R$ 166.395,37 R$ 210.139,38 R$ 289.472,96
4 (Custo dos Serviços Prestados) R$ 4.369,98 R$ 5.243,98 R$ 5.844,61 R$ 7.013,53 R$ 7.824,66
5 LUCRO BRUTO R$ 55.447,04 R$ 131.075,17 R$ 160.550,76 R$ 203.125,84 R$ 281.648,30
6 Despesas Administrativas R$ 49.626,00 R$ 54.588,60 R$ 71.489,22 R$ 78.638,14 R$ 86.501,96
7 Despesas Financeiras R$ 324,00 R$ 356,40 R$ 392,04 R$ 384,00 R$ 422,40
8 Despesas Com vendas R$ 6.492,00 R$ 7.141,20 R$ 7.855,32 R$ 10.637,53 R$ 8.775,96
9 Despesas Com pessoal R$ 17.492,23 R$ 18.896,72 R$ 32.834,00 R$ 35.377,07 R$ 39.339,48
10 LUCRO OPERACIONAL R$ (18.487,18) R$ 50.092,25 R$ 47.980,18 R$ 78.089,10 R$ 146.608,50
11 Investimento Anual R$ 1.150,00 R$ 1.194,00 R$ 1.240,56 R$ 1.289,87 R$ 1.342,12
12 LUCRO LÍQUIDO R$ (19.637,18) R$ 48.898,25 R$ 46.739,62 R$ 76.799,23 R$ 145.266,39
7.4. Análises Financeiras

64

A seguinte tabela demonstra os percentuais referentes às Margens: Bruta,

Operacional e Líquida do projeto através da planilha. Denomina-se a Margem Bruta de
um produto/serviço, a diferença entre o preço de venda e o de aquisição. A Margem
Operacional, mede o percentual de lucro que a empresa conseguiu obter em sua
operação após os descontos de todas as despesas, exceto o desconto do imposto de
renda e as despesas não operacionais.
A Margem Líquida corresponde ao restante devido aos acionistas em relação às
receitas com vendas e prestação de serviços da empresa.
Tabela 4: Margens
Margens
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Descrição
1 Margem Bruta 84,32% 87,53% 87,96% 88,02% 89,49%
2 Margem Operacional -28,11% 33,45% 25,61% 33,84% 46,58%

3 Margem Líquida -29,86% 32,65% 25,61% 33,28% 46,16%
Tabela 5: VPL, TIR E PAYBAC

Taxa de
VPL R$ 39.816,93
desconto
TIR EXCEL 24,386% 0,15
Payback 14 Trimestres
Isso significa que mesmo que exista um ganho financeiro o VPL desse fluxo de
caixa futuro vale 39.816,93.
A de taxa de retorno é de 24,386% e é considerada atrativa visto que há uma alta
liquidez nos recursos investidos. O investimento poderia ser revertido em um espaço
para locação para outras empresas caso as expectativas fossem frustradas. A
recuperação do investimento é de 14 trimestres e considerado satisfatório.
65

CONCLUSÃO
Este trabalho apresentou a viabilidade econômica e financeira para o

estabelecimento de um novo tipo de empreendimento em uma localidade especificada
na cidade de Barra Mansa. Entendeu-se, através de pesquisas de mercado e de estudos
bibliográficos que este caso se encontra viável e aplicável. Também se entende que se
espera maior aceitação com o passar dos anos, pois a modalidade está sendo mais
reconhecida e os espaços urbanos vem se tornando mais escassos.
O modelo planejado passa a ser viável a partir do momento em que se reduz os
custos fixos e se aumenta a rotatividade das salas de atendimento as quais precisam de
grandes esforços para fidelizar grandes clientes. Também, a demanda dos espaços
aumenta com o crescimento de outros serviços em outros setores da economia.
A contínua formação de advogados, contadores, e web designers, é um fator
essencial para o sucesso do negócio, pelo fato de que a localidade do empreendimento
esteja situada em uma região próximo às universidades, favorecendo o crescimento do
Espaço Colaborativos e de Coworking e nisso a região já tem grande maturidade sendo
um grande incentivador para o modelo.
Com a valorização do Coworking, incentiva-se o crescimento de serviços
correlacionados, serviços que atendem a grupos de pessoas. Esta modalidade preserva a
sustentabilidade de uma cidade, e transforma pequenos centros em uma enorme oferta
de serviços.
A empresa possui grande liquidez e por ser tratar de um espaço próprio, todo
investimento poderá ser revertido para a locação do endereço físico, caso as
expectativas não sejam atendidas.
66

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70

APENDICES
Investimento Inicial
Item Quant. Descrição Total
1 Despesas pré-operacionais R$ 1.892,92
2 Despesas com arte, publicidade e propaganda inicial R$ 2.021,57
3 Despesas com manutenção predial R$ 1.389,49
4 Investimento fixo R$ 95.670,19
5 Capital de giro inicial R$ 20.000,00
TOTAL R$ 120.974,16
1 - Despesas Pré-operacionais
Item Quant. Descrição Unit. Total
1.1 Decoração R$ 703,20
1.2 Materiais de escritório -
1.3 Implantação da empresa - R$ 739,58
1.4 2 Papel Sulfite A4 Amarelo - Caixa 5.000 Fls . 75g - Chamex R$ 180,00 R$ 360,00
Subtotal R$ 1.802,78
Outros - 5% do subtotal R$ 90,14
TOTAL R$ 1.892,92
2 - Despesas com Arte, Publicidade e Propaganda Inicial

2.1 1 Arte gráfica R$ 627,80
2.2 5000 Impressão de Panfletos R$ 0,14 R$ 700,00
2.3 1000 Impressão de Cartões R$ 0,10 R$ 97,50
2.4 2 Letreiros R$ 500,00
TOTAL R$ 2.021,57
3 - Despesas com Manutenção e Conservação Predial

3.1 Jardim R$ 180,00
3.2 Material de limpeza R$ 223,55
3.3 Material para copa R$ 222,40
3.4 Material hidráulico R$ 76,41
3.5 Material elétrico R$ 410,96
3.6 Serralheria R$ 210,00
TOTAL R$ 1.389,49

71

4 - Investimento Fixo
4.1 Equipamentos (móveis e utensilios) R$ 35.983,68
4.2 Informática R$ 23.142,51
4.3 660 Piso 53x53 Extra Sorrento Pei5 Cx2,29 Cecafi 10,42 R$ 6.877,20
4.4 Adequação física R$ 26.760,80
Outros - 3% do subtotal R$ 2.905,99
TOTAL R$ 95.670,19
4.1 - Móveis e Utensílios

4.1.1 1 Balcão da recepção R$ 500,00 R$ 500,00
4.1.2 1 Geladeira seminova R$ 350,00 R$ 350,00
4.1.3 1 Fogão duas bocas R$ 27,90 R$ 27,90
4.1.4 1 Ferro de passar roupa R$ 59,90 R$ 59,90
4.1.5 1 Purificador de água R$ 449,90 R$ 449,90
4.1.6 24 Cadeira Executiva NFX-251 Preta - Classic Home R$ 242,59 R$ 5.822,16
4.1.7 1 Mictório Palmetal - Modelo Padrão - 2,50m R$ 1.152,00 R$ 1.152,00
4.1.8 6 Bacia C/ Caixa Acoplada e Assento One Piece Levanzo Eternit R$ 749,00 R$ 4.494,00
4.1.9 4 Cuba de Banheiro R$ 179,00 R$ 716,00
4.1.10 8 Modulado estação de trabalho R$ 1.249,00 R$ 9.992,00
4.1.11 3 0142 - ROUPEIRO DE AÇO 6 A 30 PORTAS - 3 CORPOS R$ 437,75 R$ 1.313,25
4.1.12 4 Cadeira Escritório Presidente Tela Mesh - 6736 R$ 332,00 R$ 1.328,00
4.1.13 1 Microondas R$ 259,00 R$ 259,00
4.1.14 2 Ar Condicionado Split Comfee Hi Wall 7.500 BTUs Frio - 220V R$ 900,00 R$ 1.800,00
4.1.15 1 Cooktop a Gás Luminer AP4B231 Pérola 4 Bocas Preto R$ 315,50 R$ 315,50
4.1.16 1 Conjunto de Sofá Monroe 3 e 2 Lugares Couro Preto - Ristretto R$ 3.700,00 R$ 3.700,00
4.1.17 1 Ar Condicionado Split Elgin Silent 30.000 BTUs Frio 220Volts CONJ
R$HW2.656,00
SILENT FR
R$30.000 BTUS
2.656,00
220V ELGIN
Outros - 3% do subtotal R$ 1.048,07
TOTAL R$ 35.983,68
4.2 - Equipamentos de Informática - Hardware e Software

4.2.1 3 Computador R$ 900,00 R$ 2.700,00
4.2.2 3 No Break R$ 250,00 R$ 750,00
4.2.3 1 Impressora Multifuncional Color Officejet Pro X476DW HP R$ 1.999,00 R$ 1.999,00
4.2.4 2 HD externo 1 TB USB 3.0 Preto hx-m101tcb/g - Samsung R$ 232,00 R$ 464,00
4.2.5 1 Copiadora Epson R$ 300,00 R$ 300,00
4.2.6 1 Roteador Cloud DIR-868L AC1750 Dual Band - D-Link R$ 789,00 R$ 789,00
4.2.7 1 Polycom Hdx 7000 Sistema De Vídeo Conferência R$ 4.990,00 R$ 4.990,00
4.2.8 1 Jfl Central Pabx Optymus 64 Com 1 Placa Troncos 48 Ramais R$ 1.579,00 R$ 1.579,00
4.2.9 1 Telefone Sem Fio 4 Ramais Panasonic Modelo + Top 1 Base + 3 R$ 860,00 R$ 860,00
4.2.10 1 Televisão 32'' Copa R$ 1.400,00 R$ 1.400,00
4.2.11 1 Tela de projeção 2,00x2,00 retrátil TT379 Tes CX 1 UM R$ 359,00 R$ 359,00
4.2.12 1 Televisão 55' Recepção R$ 2.200,00 R$ 2.200,00
4.2.13 4 Extensor Repetidor TP-Link TL-WA850RE 300Mbps - Branco R$ 129,00 R$ 516,00
4.2.14 1 Caixa Mixer Ativa Novik Evo410 Handy Par + Tripés R$ 1.259,00 R$ 1.259,00
4.2.15 1 Projetor BenQ Ms513pb 3D Ready DLP, SVGA, 2700 ANSI Lumens, R$ Contraste
1.699,0013.000:1,
R$ Entrada HDMI
1.699,00
4.2.16 1 Kit Cftv Dvr 4 Canais +4 Cam. Infra Sony 25mts R$ 368,00 R$ 368,00
4.2.17 1 Cabo de rede lan cat6 305 metros wi230 multilaser R$ 236,46 R$ 236,46
TOTAL R$ 23.142,51

72

Custos Diretos - Ano 1

Item Descrição
Jan Fev Mar 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano
1 Conservação e limpeza R$ 82,50 R$ 99,00 R$ 47,85 R$ 229,35 R$ 229,35 R$ 182,60 R$ 221,10 R$ 862,40
2 Material de consumo R$ 143,00 R$ 276,10 R$ 49,50 R$ 468,60 R$ 685,30 R$ 742,50 R$ 737,00 R$ 2.633,40
3 Manut Máqu e Equip R$ - R$ 71,50 R$ 112,20 R$ 183,70 R$ 171,60 R$ 234,30 R$ 220,00 R$ 809,60
Subtotal R$ 225,50 R$ 446,60 R$ 209,55 R$ 881,65 R$ 1.086,25 R$ 1.159,40 R$ 1.178,10 R$ 4.305,40
Outros - 1,5% do subtotal R$ 3,38 R$ 6,70 R$ 3,14 R$ 13,22 R$ 16,29 R$ 17,39 R$ 17,67 R$ 64,58
TOTAL R$ 228,88 R$ 453,30 R$ 212,69 R$ 894,87 R$ 1.102,54 R$ 1.176,79 R$ 1.195,77 R$ 4.369,98

Item Descrição
1 Conservação e limpeza R$ 99,00 R$ 118,80 R$ 57,42 R$ 275,22 R$ 275,22 R$ 219,12 R$ 265,32 R$ 1.034,88
Subtotal R$ 270,60 R$ 535,92 R$ 251,46 R$ 1.057,98 R$ 1.303,50 R$ 1.391,28 R$ 1.413,72 R$ 5.166,48
TOTAL R$ 274,66 R$ 543,96 R$ 255,23 R$ 1.073,85 R$ 1.323,05 R$ 1.412,15 R$ 1.434,93 R$ 5.243,98

Item Descrição
TOTAL R$ 302,12 R$ 598,35 R$ 280,76 R$ 1.181,23 R$ 1.476,26 R$ 1.581,90 R$ 1.605,21 R$ 5.844,61

Item Descrição
2 Material de consumo R$ 226,51 R$ 437,34 R$ 78,41 R$ 742,26 R$ 1.085,52 R$ 1.176,12 R$ 1.167,41 R$ 4.171,31
TOTAL R$ 362,55 R$ 718,03 R$ 336,91 R$ 1.417,48 R$ 1.771,51 R$ 1.898,28 R$ 1.926,26 R$ 7.013,53

Item Descrição
2 Material de consumo R$ 249,16 R$ 481,08 R$ 86,25 R$ 816,49 R$ 1.194,07 R$ 1.293,73 R$ 1.284,15 R$ 4.588,44
TOTAL R$ 398,80 R$ 789,83 R$ 370,60 R$ 1.559,23 R$ 1.978,76 R$ 2.129,20 R$ 2.157,47 R$ 7.824,66

73

Custos Indiretos - Ano 1

Item Descrição
1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano
1 DESPESAS ADMISTRATIVAS R$ 15.634,50 R$ 15.634,50 R$ 15.634,50 R$ 15.634,50 R$ 62.538,00
1.1 Retiradas Pró-Labore R$ 2.364,00 R$ 2.364,00 R$ 2.364,00 R$ 2.364,00 R$ 9.456,00
1.4 Serviços Prestados por PF R$ 351,00 R$ 351,00 R$ 351,00 R$ 351,00 R$ 1.404,00
1.5 Telefone, energia, água e internet R$ 3.669,00 R$ 3.669,00 R$ 3.669,00 R$ 3.669,00 R$ 14.676,00
1.6 Manutenção e conservação de móveis e utensílios R$ 487,50 R$ 487,50 R$ 487,50 R$ 487,50 R$ 1.950,00
1.7 Manutenção e conservação de edifício R$ 360,00 R$ 360,00 R$ 360,00 R$ 360,00 R$ 1.440,00
1.8 Material de escritório R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 120,00 R$ 480,00
1.9 Aluguel R$ 7.128,00 R$ 7.128,00 R$ 7.128,00 R$ 7.128,00 R$ 28.512,00
1.10 IPTU R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 600,00
1.11 Hospedagem site R$ 105,00 R$ 105,00 R$ 105,00 R$ 105,00 R$ 420,00
1.12 Cartão de crédito R$ 900,00 R$ 900,00 R$ 900,00 R$ 900,00 R$ 3.600,00
2 DESPESAS FINANCEIRAS R$ 81,00 R$ 81,00 R$ 81,00 R$ 81,00 R$ 324,00

2.1 Juros passivos (financiamento) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
2.2 Despesas bancárias R$ 81,00 R$ 81,00 R$ 81,00 R$ 81,00 R$ 324,00
3 DESPESAS COM VENDAS R$ 1.623,00 R$ 1.623,00 R$ 1.623,00 R$ 1.623,00 R$ 6.492,00

3.1 Despesas com fretes R$ 30,00 R$ 30,00 R$ 30,00 R$ 30,00 R$ 120,00
3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) R$ 93,00 R$ 93,00 R$ 93,00 R$ 93,00 R$ 372,00
3.3 Propaganda e Publicidade R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 6.000,00
4 DEPRECIAÇÃO R$ 602,76 R$ 478,85 R$ 602,76 R$ 602,76 R$ 2.287,14

4.1 Depreciação de Equipamentos R$ 363,34 R$ 239,43 R$ 363,34 R$ 363,34 R$ 1.329,44
4.2 Depreciação Informática R$ 239,43 R$ 239,43 R$ 239,43 R$ 239,43 R$ 957,70
Subtotal R$ 17.941,26 R$ 17.817,35 R$ 17.941,26 R$ 17.941,26 R$ 71.641,14

Outros - 3% do subtotal R$ 538,24 R$ 538,24 R$ 538,24 R$ 538,24 R$ 2.152,95
TOTAL R$ 18.479,50 R$ 18.355,59 R$ 18.479,50 R$ 18.479,50 R$ 73.794,09

Item Descrição
1.9 Aluguel R$ 7.839,60 R$ 7.839,00 R$ 7.839,00 R$ 7.839,00 R$ 31.356,60
1.10 IPTU R$ 165,00 R$ 165,00 R$ 165,00 R$ 165,00 R$ 660,00
1.12 Cartão de crédito R$ 990,00 R$ 990,00 R$ 990,00 R$ 990,00 R$ 3.960,00


4 DEPRECIAÇÃO R$ 614,70 R$ 614,70 R$ 614,70 R$ 614,70 R$ 2.458,81

4.1 Depreciação de Equipamentos R$ 367,12 R$ 367,12 R$ 367,12 R$ 367,12 R$ 1.468,47
Subtotal R$ 19.685,85 R$ 19.685,25 R$ 19.685,25 R$ 19.685,25 R$ 78.741,61

TOTAL R$ 20.276,43 R$ 20.275,81 R$ 20.275,81 R$ 20.275,81 R$ 81.103,86
74


Item Descrição
1.9 Aluguel R$ 8.623,56 R$ 8.622,90 R$ 8.622,90 R$ 8.622,90 R$ 34.492,26
1.10 IPTU R$ 181,50 R$ 181,50 R$ 181,50 R$ 181,50 R$ 726,00
1.11 Serviços de contabilidade R$ 2.860,44 R$ 2.860,44 R$ 2.860,44 R$ 2.860,44 R$ 11.441,76
1.12 Cartão de crédito R$ 1.089,00 R$ 1.089,00 R$ 1.089,00 R$ 1.089,00 R$ 4.356,00

R$ - R$ -
R$ -
4 DEPRECIAÇÃO R$ 627,11 R$ 627,11
R$ 627,11 R$ 627,11 R$ 2.508,43
4.1 Depreciação de Equipamentos R$ 371,20 R$ 371,20
R$ 371,20 R$ 371,20 R$ 1.484,80
4.2 Depreciação Informática R$ 255,91 R$ 255,91
R$ 255,91 R$ 255,91 R$ 1.023,63
R$ - R$ - R$ -
Subtotal R$ 24.465,81 R$ 24.465,15 R$ 24.465,15 R$ 24.465,15 R$ 97.861,27
TOTAL R$ 24.942,17 R$ 25.199,11 R$ 25.199,11 R$ 25.199,11 R$ 100.539,49

Item Descrição
1.9 Aluguel R$ 9.485,92 R$ 9.485,19 R$ 9.485,19 R$ 9.485,19 R$ 37.941,49
1.10 IPTU R$ 199,65 R$ 199,65 R$ 199,65 R$ 199,65 R$ 798,60

3 DESPESAS COM VENDAS R$ 2.659,38R$ 2.659,38 R$ 2.659,38 R$ 2.659,38 R$ 10.637,53

3.1 Despesas com fretes R$ 327,63R$ 327,63 R$ 327,63 R$ 327,63 R$ 1.310,52
3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) R$ 335,25R$ 335,25 R$ 335,25 R$ 335,25 R$ 1.341,01
3.3 Propaganda e Publicidade R$ 1.996,50R$ 1.996,50 R$ 1.996,50 R$ 1.996,50 R$ 7.986,00
R$ - R$ -
4 DEPRECIAÇÃO R$ 48,74R$ 48,74 R$ 48,74 R$ 48,74 R$ 194,98
4.1 Depreciação de Equipamentos R$ 15,77R$ 15,77 R$ 15,77 R$ 15,77 R$ 63,09
4.2 Depreciação Informática R$ 32,97R$ 32,97 R$ 32,97 R$ 32,97 R$ 131,89
R$ - R$ -
Subtotal R$ 26.758,68 R$ 26.757,95 R$ 26.757,95 R$ 26.757,95 R$ 107.032,54
TOTAL R$ 27.561,44 R$ 27.560,69 R$ 27.560,69 R$ 27.560,69 R$ 110.243,51
75


Item Descrição
1.9 Aluguel R$ 10.434,51 R$ 10.433,71 R$ 10.433,71 R$ 10.433,71 R$ 41.735,63
1.10 IPTU R$ 219,62 R$ 219,62 R$ 219,62 R$ 219,62 R$ 878,46

R$ -
3.1 Despesas com fretes R$ 360,39 R$ 360,39 R$ 360,39 R$ 360,39 R$ 1.441,57
3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) R$ 368,78 R$ 368,78 R$ 368,78 R$ 368,78 R$ 1.475,11
4 DEPRECIAÇÃO R$ 62,17 R$ 62,17 R$ 62,17 R$ 62,17 R$ 248,66

4.1 Depreciação de Equipamentos R$ 20,53 R$ 20,53 R$ 20,53 R$ 20,53 R$ 82,13
Subtotal R$ 29.443,09 R$ 29.442,29 R$ 29.442,29 R$ 29.442,29 R$ 117.769,98

TOTAL R$ 30.326,39 R$ 30.325,56 R$ 30.325,56 R$ 30.325,56 R$ 121.303,08
2017 - Ano 1
13º Salário + Férias +
(R$) Salário Provisão FGTS Provisão INSS Plano de
Item Cargo Encargos 13º Abono de INSS - 20% FGTS - 8% (R$) Total
base (13º e Férias) (13º e Férias) Saúde
12,26% Férias 16,33%
1 Gerente R$ 1.200,00 R$ 147,12 R$ 195,96 - - R$ - R$ 240,00 R$ 96,00 R$ 1.879,08
2 Recepcionista R$ 854,00 R$ 104,70 R$ 139,46 R$ 13,28 R$ 33,21 R$ 31,46 R$ 170,80 R$ 68,32 R$ 1.415,23
2018 - Ano 2
(R$) Salário Plano de
base Saúde
12,26% Férias 16,33%
1 Gerente R$ 1.296,00 R$ 158,89 R$ 211,64 - - R$ - R$ 259,20 R$ 103,68 R$ 2.029,41
2019- Ano 3
base Saúde
12,26% Férias 16,33%
1 Gerente R$ 1.399,68 R$ 171,60 R$ 228,57 R$ - R$ 279,94 R$ 111,97 R$ 2.191,76
3 Estagiário de Gestão R$ 870,00 R$ 142,07 R$ 1.012,07
2020 - Ano 4
base Saúde
12,26% Férias 16,33%
1 Gerente R$ 1.511,65 R$ 185,33 R$ 246,85 - - R$ - R$ 302,33 R$ 120,93 R$ 2.367,10
2 Recepcionista R$ 1.075,79 R$ 131,89 R$ 175,68 R$ 13,28 R$ 33,21 R$ 38,11 R$ 215,16 R$ 86,06 R$ 1.769,19
3 Estagiário de Gestão R$ 939,60 R$ 153,44 R$ 1.093,04
2021 - Ano 5
base Saúde
12,26% Férias 16,33%
1 Gerente R$ 1.632,59 R$ 200,16 R$ 266,60 - - R$ - R$ 326,52 R$ 130,61 R$ 2.556,47
2 Recepcionista R$ 1.161,86 R$ 142,44 R$ 189,73 R$ 13,28 R$ 33,21 R$ 38,11 R$ 232,37 R$ 92,95 R$ 1.903,95
3 Estagiário de Gestão R$ 1.014,77 R$ 165,71 R$ 1.180,48
76

Folha de Pagamento Por Ano - Mão de obra Direta - Total

Cargo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Recepcionista R$ 16.982,74 R$ 18.346,33 R$ 19.732,82 R$ 21.230,23 R$ 22.847,43

Estagiário de Gestão - - R$ 12.144,85 R$ 13.116,44 R$ 15.346,23
Subtotal R$ 16.982,74 R$ 18.346,33 R$ 31.877,67 R$ 34.346,67 R$ 38.193,67
Outros - 3% do subtotal R$ 509,48 R$ 550,39 R$ 956,33 R$ 1.030,40 R$ 1.145,81
TOTAL R$ 17.492,23 R$ 18.896,72 R$ 32.834,00 R$ 35.377,07 R$ 39.339,48
Folha de Pagamento Por Ano - Mão de obra Indireta - Total

Gerente R$ 22.548,96 R$ 24.352,88 R$ 26.301,11 R$ 28.405,20 R$ 30.677,61

Subtotal R$ 22.548,96 R$ 24.352,88 R$ 26.301,11 R$ 28.405,20 R$ 30.677,61
Outros - 3% do subtotal R$ 676,47 R$ 730,59 R$ 789,03 R$ 852,16 R$ 920,33
TOTAL R$ 23.225,43 R$ 25.083,46 R$ 27.090,14 R$ 29.257,35 R$ 31.597,94
Despesas Com Folha de Pagamento Por Ano

Gerente R$ 22.548,96 R$ 24.352,88 R$ 26.301,11 R$ 28.405,20 R$ 30.677,61

Recepcionista R$ 16.982,74 R$ 18.346,33 R$ 19.732,82 R$ 21.230,23 R$ 22.847,43
Estagiário de Gestão - - R$ 12.144,85 R$ 13.116,44 R$ 15.346,23
Subtotal R$ 16.982,74 R$ 18.346,33 R$ 31.877,67 R$ 34.346,67 R$ 38.193,67
Outros - 3% do subtotal R$ 509,48 R$ 550,39 R$ 956,33 R$ 1.030,40 R$ 1.145,81
TOTAL R$ 17.492,23 R$ 18.896,72 R$ 32.834,00 R$ 35.377,07 R$ 39.339,48
4.373,06 4.724,18 8.208,50 8.844,27 9.834,87

9,00 2 3 3 4 5 6 6 7 6 6 6 6 R$ 17.940,00
9,00 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 4.068,00
9,00 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 R$ 1.995,00
0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -
0,00 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 R$ 1.820,00
5,00 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 R$ 495,00
5,00 5 4 6 5 4 4 3 4 3 4 3 2 R$ 3.525,00
0,00 15 13 12 13 13 14 16 15 15 14 12 10 R$ 4.860,00

0,00 9 12 12 15 18 21 21 27 24 24 24 24 R$ 11.550,00
5,00 25,2 33,6 33,6 42 50,4 58,8 58,8 75,6 67,2 84 84 67,2 R$ 10.206,00
0,00 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 R$ 5.850,00
0,00 1 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 R$ 3.450,00
0,00 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 5.400,00
0,00 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 1.800,00
0,00 1 1 1 1 1 1 R$ 540,00
2,00 R$ 65.759,00
13% 17% 17% 21% 25% 29% 29% 38% 33% 33% 33% 33%
Faturamento - Ano 2
2017
Quantidade Jan Quantidade Fev Quantidade Mar Quantidade Abr Quantidade Mai Quantidade Jun Quantidade Jul Quantidade Ago Quantidade Set Quantidade Out Quantidade Nov Quantidade Dez Total Ano
8,90 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 R$ 35.521,20
2,90 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 R$ 17.526,30
8,90 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 R$ 10.094,70
7,00 0 R$ -
7,00 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 R$ 1.848,00
6,50 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 R$ 594,00
2,50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 R$ 4.950,00
3,00 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 R$ 5.940,00
5,00 42 45 42 42 42 45 45 45 45 45 48 48 R$ 29.370,00
6,50 117,6 126 117,6 117,6 117,6 126 126 126 126 126 134,4 134,4 R$ 24.670,80
5,00 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 R$ 7.920,00
5,00 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 R$ 2.805,00
0,00 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 5.940,00
9,00 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 1.980,00
9,00 1 1 1 1 1 1 R$ 594,00
6,20 R$ 149.754,00
58% 63% 58% 58% 58% 63% 63% 63% 63% 63% 67% 67%
77
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 R$ 14.766,84
3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 R$ 20.759,97
0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 R$ 4.389,00
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 R$ 2.032,80
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 R$ 653,40
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 R$ 5.445,00
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 R$ 6.534,00
45 45 45 45 45 45 48 48 48 48 48 51 R$ 33.940,50
R$ 28.510,02

126 126 126 126 126 126 134,4 134,4 134,4 134,4 134,4 142,8
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 R$ 13.068,00
1 1 2 2 3 2 1 3 1 2 1 2 R$ 3.811,50
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 6.534,00
1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 R$ 2.359,50
1 1 1 1 1 1 R$ 653,40
R$ 182.531,25
63% 63% 63% 63% 63% 63% 67% 67% 67% 67% 67% 71%
Faturamento - Ano 4
2019
Quantidade Jan Quantidade Fev Quantidade Mar Quantidade Abr Quantidade Mai Quantidade Jun Quantidade Jul Quantidade Ago Quantidade Set Quantidade Out Quantidade Nov Quantidade Dez Total Ano
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 R$ 47.756,28
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 R$ 16.243,52
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 R$ 31.864,14
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 R$ 11.411,40
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 R$ 2.236,08
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 R$ 718,74
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 R$ 5.490,38
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 R$ 6.588,45
54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 R$ 43.124,40
151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 151,2 R$ 36.224,50
3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 R$ 17.968,50
1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 3 R$ 4.192,65
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 4.791,60
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 R$ 1.437,48
1 1 1 1 1 1 R$ 718,74
R$ 230.766,86
75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75%
78
79

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

JOSÉ HUGO ARAUJO DE CAMARGO

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Trabalho de Conclusão de Curso

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Keywords: Coworking, Virtual Office, Workstation, Freelancer, Financial Feasibility

Figura 1: Organograma ............................................................................................................... 20

Tabela 1: Tabela de Planos e Serviços ........................................................................................ 51

6. PLANO OPERACIONAL ....................................................................................................... 58

O empreendedorismo e a inovação são fatores chaves da globalização. No início

Este novo tipo de organização funciona de forma diferente da anterior, porém

José Hugo Araujo de Camargo nascido em Barra Mansa em vinte um de Agosto

O taylorismo, e então o fordismo, a era da padronização, não trouxe consigo

manifesta de várias formas: em termos tecnológicos; na organização da produção e das

2.2.2. O Tele trabalho - O Conceito, As Vantagens, e As Complicações

Anos após o taylorismo aplicado à empresas, surgem necessidades para uma

2.2.3. O Ambiente de Trabalho dos Espaços Colaborativos

Os Espaços Colaborativos ou Espaços de Coworking surgiram das críticas ao

Muitos Home-Officers, trabalhadores que trabalhavam em casa como seus locais

profissionais, que podem ser estes, professionais liberais, autônomos, empreendedores,

2.3. O Médio Paraíba, Volta Redonda e Barra Mansa

A Região do Médio Paraíba do Estado do Rio de Janeiro, se encontra no sul do

um alto índice de desenvolvimento humano, com uma pontuação de 0,729 segundo

A Córtex Espaço Colaborativo é uma empresa especializada em soluções de

A estrutura organizacional da empresa pode ser vista no organograma

Fonte: Elaboração Própria (2016)

O sócio ou dono da empresa poderá ser o gerente da empresa em seu início, ou

Figura 2: Quadro de Funcionários

Fonte: Elaboração Própria (2016)

A pesquisa de campo foi idealizada e projetada pelos elaboradores deste plano, a

O questionário aplicado busca entender do conhecimento de uma amostra

4.2. Análise de Dados – O Consumidor

As análises abaixo foram realizadas conforme dados recebidos da pesquisa de

Figura 3: Sexo dos Entrevistados

Fonte: Elaboração Própria (2016)

Quando se analisada a faixa etária dos entrevistados, vimos que a idade

Figura 4: Faixa Etária dos Entrevistados

Fonte: Elaboração Própria (2016)

Como visto abaixo na Figura 5, nota-se que os cursos de graduação alcançados

Figura 5: Curso dos Entrevistados

Fonte: Elaboração Própria (2016)

Figura 6: Situação de Formação dos Entrevistados

Fonte: Elaboração Própria (2016)

Dentre as diversas opções de profissões e ocupações de carreiras citadas, a

Figura 7: Ocupação dos Entrevistados

Fonte: Elaboração Própria (2016)

Como visto abaixo, em resultado de pesquisa de campo, constatou-se que de 114

Figura 8: Interesse em Abrir Escritório Próprio

Fonte: Elaboração Própria (2016)

Pelos dados obtidos por meio do questionário ao público, se vê que o maior

Figura 9: Percepção dos Maiores Gastos

Fonte: Elaboração Própria (2016)