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BELO HORIZONTE
2012
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BELO HORIZONTE
2012
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TERMO DE COMPROMISSO
EPÍGRAFE
Fernando Pessoa
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RESUMO
ABSTRACT
The risk analysis is directly related to planning projects, considering the fact that a
risk is identified, it can be resolved before affecting planning. Counting on the
importance of analyzing and identify risks, this study aims to explain about risk
management, along with numerous factors and aspects that make this initiative
strategically, in times of crisis faced by the organization, seeking to emphasize how
this management should be planned and executed, thus ensuring best results,
consider the time, budget and project quality. To conduct this study, we used
literature searches, searching among different authors, information, views and
opinions, which may assist in understanding and deepening of the proposed theme.
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
SUMÁRIO
3 METODOLOGIA..................................................................................................... 31
1 INTRODUÇÃO
Muitos estudos nos dias atuais, abordam os riscos, cujo assunto tem se
mostrado de extrema importância para a solução de problemas organizacionais,
devido esse ser um dos principais fatores que contribuem para o fracasso dos
projetos empresariais.
Para que esse objetivo viesse a ser alcançado, esse estudo buscou abordar
em um primeiro momento os conceitos e definições de riscos, o gerenciamento de
riscos em projetos e as crises em projetos, especialmente no escopo, quando todas
as medidas e estratégias são definidas pelo gestor. Posteriormente, esse estudo
apresenta a aplicabilidade prática do gerenciamento de riscos em projetos críticos,
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Considerando por esse lado, é importante destacar o que disse Jorion (1999,
p. 65) ao abordar a origem da palavra risco e com isso definir o seu significado e ao
mesmo tempo a relevância da identificação do risco em um projeto:
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Já para Figueiredo (2001) o risco é uma realidade que faz parte do cotidiano
humano desde os mais remotos tempos, quando para se defender dos riscos que o
cercavam, o homem procurava dentre outras coisas, recolher-se às cavernas,
desenvolver habilidade guerreira e construir pequenas armas.
E por essa razão, os riscos devem ser encarados como parte essencial no
gerenciamento dos projetos da empresa. Quando o gerente da ênfase a
identificação, tratamento e/ou solução dos riscos, esta contribuindo para que o
projeto seja melhorado e obtenha resultados cada vez mais positivos para a
organização.
- Melhorar a governança;
- Melhorar os controles;
- Minimizar perdas;
E por essa razão, Brasiliano (2010) estende a colocação das suas idéias,
destacando que essas possibilidades, são as premissas através das quais os
processos empresarias agregam valor.
Segundo Maximiano (2006, p. 47), “cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo
de vida específico e o número de fases pode aumentar ou diminuir”. As “fases
podem ou não ser seqüenciais, irá depender de um bom planejamento e
detalhamento”. Para Maximiano, a base de um projeto é o planejamento alinhado a
execução das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto ou serviço seja
concluído. O planejamento, além de conter informações sobre o produto ou do
serviço, prevê prazo e custo com referência nas atividades a serem realizadas e dos
recursos a serem aplicados no projeto. O planejamento é contínuo e anda em
paralelo com a execução.
Deste modo, Archibald (apud PRADO, 2001, p. 17) apresenta uma definição
de projeto que pode ser considerada mais completa e explicativa, sendo: “o projeto é
um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizada
e que congrega e aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos pré-
estabelecidos”.
Esses objetivos são características que cada projeto possui, tendo, portanto,
que ser observadas com atenção por parte do gestor ou desenvolvedor, de modo
que venha realmente a atender as necessidades da empresa ou dos clientes.
De acordo com Kerzner (2002) o projeto pode ainda ser considerado como
uma série de atividades e tarefas que:
E é por esse motivo, nos dias atuais as empresas buscam gerenciar seus
riscos em projetos, de modo que consigam satisfatoriamente atender a todos os
objetivos pré-definidos. Administrar os projetos torna-se, portanto inevitável e
essencial para o sucesso e também para o diferencial competitivo das empresas.
Silva (2003), por exemplo, trata desse princípio em seu estudo, citando o
guia do ICB-IPMA1 que define projeto como um esforço no qual os recursos
financeiros, humanos e materiais são organizados de uma maneira estruturada para
realizar um escopo definido de trabalho, com prévias especificações, possuindo
restrições de tempo e custos e seguindo um ciclo de vida padronizado, com o intuito
de atingir mudanças benéficas definidas por objetivos qualitativos e quantitativos.
Porem, essa visão torna-se mais ampla, ao tratar dos projetos como um
produto ou serviço formado por características especiais e particulares, do mesmo
modo com que Maximiano (2006) tratou os projetos em seu estudo, citando alguns
critérios para a caracterização destes, sendo:
1
ICB-IPMA, Competence Baseline. International Project Management Association. Bremen:
Eigenverlag, 1999.
20
Nota-se, portanto, que não são apenas os projetos que tem características
específicas, mas também o gerenciamento ou a gestão desses projetos. Sobre esse
assunto, Keelling (2002), destaca como características da Gestão de Projetos:
ii. Controlar fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;
Desta forma, considerando escopo, custo e prazo, o projeto não tem como
dar errado, tornando as atividades e procedimentos mais eficientes e eficazes.
Porém, o mais importante destes a ser considerado é o “escopo”, pois é através dele
que o restante do processo será planejado e conduzido.
Muitas vezes quando a empresa se coloca frente a algum projeto vai logo
querendo executá-lo, sem dar a real importância ao planejamento. Como diz
Valeriano (1998 p. 43):
Como então obter uma coordenação entre as atividades, sem que haja um
gerenciamento? Isso é impossível!
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[...] uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera,
seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em
outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa
– a produção em série de margarinas é uma operação da empresa, mas por
outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um projeto (PIETRO,
2010, p. 1).
Pietro (2010), ainda nos fornece as etapas que o projeto deve seguir da
seguir:
Falha é uma falta, defeito (cf Novo Aurélio Século XXI: o Dicionário da
Língua Portuguesa, 1999), ou ainda um erro ou momento em que uma ação não é
realizada de acordo com o previsto. Ou seja, não é obtido o sucesso esperado seja
em uma ação de menor ou maior porte.
2.4.1 PMBOK
3 METODOLOGIA
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Maior Impacto
Maior
Risco Tempo Custo Qualidade Escopo Probabilidade x
Impacto
Probabilidade
Especificação incorreta do material 0,5 0,7 0,7 0,9 0,9 0,5 0,45
Total 2,44
Com essas respostas aos riscos, pode-se reduzir o risco geral conforme
tabela abaixo:
Maior Impacto
Maior
Risco Tempo Custo Qualidade Escopo Probabilidade x
Impacto
Probabilidade
Especificação incorreta do material 0,3 0,5 0,7 0,7 0,7 0,5 0,35
Total 1,34
O gerenciamento dos riscos, além de ter uma equipe específica, deve contar
com a colaboração de todos, inclusive do gerente do projeto. Deve ficar claro para a
equipe que o gerente do projeto e a diretoria, estão preocupados com o
gerenciamento dos riscos, de forma que todos se envolvam para evitar problemas
durante a execução.
tamanha pressa de conclusão, muitas vezes o planejamento acaba sendo mal feito e
não é possível analisar todas as possibilidades de riscos. Porém, ao agilizar essa
etapa, muitas vezes acaba comprometendo o projeto, que poderá não ser concluído,
por um problema não previsto.
- Adotar ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório.
Além disso, o PMBOK (2008) acrescenta que as entradas mais comuns dos
processos de gerenciamento de risco são: Fatores ambientais da empresa; Ativos
de processos organizacionais; Declaração de escopo do projeto; Plano de
gerenciamento de projetos e a cada saída vai agregar como entrada do processo
seguinte ou no mínimo servir para a atualização dos documentos de entrada, que
compreendem: Plano de Gerenciamento de Riscos; Registros dos Riscos; as
atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
Como se sabe através dos riscos pode-se obter um retorno maior e mais
intenso, nos processos, principalmente se tratando de empresa. Quando um risco
surge, ele é apenas um alerta para que algum cuidado ou providência venha a ser
tomado. Mediante essa ação, o processo passa a ser mais forte e a trazer maiores
benefícios à organização.
Por esse motivo, gerenciamento do risco deve ser visto como parte
integrante do fazer negócio e deve se tornar “construtivo e não-repreensivo”, uma
característica natural de todo projeto e processo de negócio ao invés de ser
conduzido como uma atividade opcional ou adicional (HILLIK, 2009).
Uma visão antecipada do que está ocorrendo possibilita que os riscos sejam
identificados com antecedência e a equipe seja capaz de corrigi-los. Por essa razão,
torna-se relevante a comunicação aberta entre os envolvidos no projeto e também a
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Esse processo de integração definido por Hillik (2009) como sendo um dos
principais pontos a serem conduzidos em um momento de crise, está relacionado a
três pontos de gerenciamento de riscos, que estão integrados ao prazo, ao custo e a
qualidade do projeto.
Com isso, os riscos podem ser bem definidos e garantir a empresa que
realize todo o projeto, sem que tenha falhas e problemas, possibilitando assim que a
empresa tenha como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto (documento
utilizado para guiar a execução e o controle do projeto), considerando todos os
riscos e solucionado um a um, sem que a empresa tenha surpresas desagradáveis
posteriormente (MAXIMIANO, 2006 – p.42).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6 REFERÊNCIAS
PRADO, Darci Santos do. Planejamento e controle de projetos. Vol. 2. 4. ed. Belo
Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.