Empreendedorismo Ebook PDF

Tema 1
Abordagens Teóricas
S. Nhabinde
Nyabinde@gmail.com
S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 1

Importância de Estudar o Empreendedorismo
 Ajuda os empreendedores a entender melhor as suas

necessidades pessoais.
 Grande contributo económico de novos

empreendimentos.

1. Definição de Conceitos
Empreendedorismo como Ciência: Disciplina que procura

entender:
 Como surgem as oportunidades para criar algo novo:

novos produtos ou serviços/ novos mercados/novos
processos de produção ou matérias primas/ novas formas
de organizar as tecnologias existentes.

 Como são descobertas ou criadas por indivíduos específicos
que usam meios diversos para explorar ou desenvolver essas
coisas novas, produzindo assim uma ampla gama de efeitos.
Acções Chaves Que o Empreendedorismo Desenvolve
 Identificar uma oportunidade de negócio
 Identificar as actividades envolvidas na exploração ou
desenvolvimento real da oportunidade de negócio.
 Lançamento do empreendimento
 Administração da uma nova empresas com sucesso após a
sua criação

Empreendedorismo como Actividade Económica
↓↓↓
 Processo de criação de algo novo com valor em que:
 Dedica-se tempo e esforço necessário;
 Assume-se os riscos financeiros, psíquicos e sociais

correspondentes;
 Recebe-se as devidas recompensas da satisfação e

independência económica pessoal
S. Nhabinde
Empreendedorismo Tema 5
 Comportamento individual que inclui:
Tomada de iniciativa
Organização e reorganização de mecanismos

sociais e económicos afim de transformar
recursos e situações para proveito prático,
Assumir o risco e o fracasso.

Aspectos Envolvidos no Empreendedorismo
. 1º: Processo de criação = criação de algo novo com valor.
 Valor: valor para o empreendedor + valor para o público
Tipos de Público:
 Mercado de compradores: Caso duma inovação

comercial.
 Administração hospitalar: Caso de um novo

procedimento de internamento.

 Possíveis estudantes: Caso de um novo curso ou de uma
faculdade de empreendedorismo.
 Carenciados: no caso de um novo serviço oferecido para

uma agência sem fins lucrativos.
2º : Dedicação de tempo e esforço necessário.
3º: Assumir Riscos = Os riscos são de formas diferentes

dependendo do campo de acção.
Riscos Gerais: Financeiros/psicológicos Sociais

4º: Recompensas: Independência/ Satisfação pessoal/
Recompensa económica (para os empreendedores que
buscam o lucro). Dinheiro
↓↓↓
Indicador do grau de sucesso.
Empreendedor:
 Indivíduo que se arrisca e dá inicio a algo novo.
 Indivíduo que desenvolve algo único.

Empreendedor em Economia
 Pessoa que:
 Combina recursos, trabalho, materiais e outros
activos para tornar o seu valor maior do que antes;
 Introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.

Empreendedores para Homens de Negócios constitui:
 Ameaça/ um concorrente agressivo;
 Aliado e uma fonte de suprimento.
 Um cliente ou alguém que cria riqueza para outros;
 Alguém que encontra melhores maneiras de utilizar

recursos
 Reduz o desperdício e produz empregos

Noções Semelhantes das Definições
 Novidade/Organização/Criação/Riqueza/Risco
Onde Podemos Encontrar Empreendedores
 Em todas as profissões: educação/ medicina/
pesquisa/direito/engenharia/serviço social/distribuição
↓↓↓
Definição que Inclui Todos os Tipos de Comportamento:
 Empreendedorismo é o processo de criar algo novo e

assumir os riscos e as recompensas.

Função dos Empreendedores
 Reformar ou revolucionar o padrão de produção

explorando: uma invenção/um método tecnológico não
experimentado para:
 produzir um novo bem
 Produzir um bem antigo de uma maneira nova;
 Abrir uma nova fonte de suprimento de materiais
 Abrir uma nova comercialização de produtos
 Organizar um novo sector.

Período Inicial
• Intermediário/comerciante aventureiro das rotas comerciais
• Assinava um contrato com alguém com recursos (capitalista)

para fazer a venda de mercadorias
• Capitalista: assumia riscos passivamente
• Intermediário: assumia o papel activo no negócio/riscos

físicos e emocionais.
• Divisão dos lucros: comerciante aventureiro 25% ;

Capitalista: 75%

Idade Média
 Empreendedor: Participante ou administrador de grandes

projectos de produção
 Não corria risco: Apenas administra o projecto usando

recursos fornecidos pelo governo do país
Exemplo: Clérigo
 Pessoa encarregue de obras arquitectónicas

(fortificações/prédios públicos/abadias/catedrais)

Século XVII
 Empreendedor como uma pessoa que entra num

acordo com o governo para desempenhar ou fornecer
produtos estipulados.
 Valor do contrato: era fixo
↓↓↓
 Lucro e prejuízo: eram do empreendedor

Século XVIII
 Diferenciação entre:
 Possuidor de capital Vs Necessitado de capital
 Fornecedor de capital = investidor
Causas da Diferenciação
Industrialização = Os inventores desenvolviam novas

tecnologias, mas não tinham dinheiro para financiar
suas invenções. ↓↓↓↓

↓↓↓
 Tinham que ir usar capital de terceiros = investidores de

risco.
 Investidores de Risco: Administrador profissional de

dinheiro que faz investimentos de risco a partir do
capital próprio para obter alta taxa de retorno sobre os
investimentos.

Século XIX e XX
 Não se distingue o empreendedor do gerente
 O empreendedor é visto a partir duma
perspectiva económica:
 Organiza e opera a empresa para lucro pessoal;

 Paga salários actuais por: materiais consumidos no
negócio/uso da terra/uso de serviços de pessoas que
emprega/ capital que precisa.
 Contribui com a sua iniciativa/habilidade/ engenhosidade
no: planeamento/organização e administração da empresa
 Assume os prejuízo e lucros
 Retém as receitas anuais após pagamento de todos os
custos.
Meados do Século XX
↓↓↓
Estabelecimento da noção de empreendedor como
inovador. ↓↓↓
 Função do Empreendedor: Reformar ou revolucionar

o padrão de produção explorando: uma invenção/um
método tecnológico não experimentado para:
 produzir um novo bem
 Produzir um bem antigo de uma maneira nova;

 Abrir uma nova fonte de suprimento de materiais
 Abrir uma nova comercialização de produtos
 Organizar um novo sector.
Conceito de Inovação
 Parte integrante do empreendedorismo:
 Acto de lançar algo novo = Uma das tarefas mais
difíceis para o empreendedor: ↓↓↓↓

Exige:
 Capacidade de criar e conceitualizar
+
 Capacidade de entender todas as forças em
funcionamento no ambiente.

Inventor Vs Empreendedor
Inventor
 Criador de algo novo pela primeira vez
 É altamente motivado pelo seu próprio trabalho e ideias.
 É muito criativo
 Tende a ter uma educação formal: como diploma
superior/com mais frequência / com pós-graduação
 Tem experiência familiar/educacional e ocupacional:
contribuem p/ o desenvolvimento criativo e livre
pensamento.

 Solucionador de problemas capaz de reduzir problemas complexos em
tarefas simples;
 Alto nível de confiança
 Disposição para assumir riscos
 Capacidade de tolerar a ambiguidade e incerteza
 Coloca um alto valor em ser realizador.
 Mede as suas realizações pelo nº de invenções desenvolvidas e nº de

patentes conseguidas
 É pouco provável que veja os benefícios monetário como medida de

sucesso

Empreendedor Inventor
 Apaixona-se pela organização  Apaixona-se pela invenção
(novo empreendimento.
 Faz tudo para garantir a  É relutante em modificar a sua

sobrevivência e crescimento da invenção para torná-la mais
organização exequível comercialmente
 Para desenvolver um novo

empreendimento com base no
trabalho do inventor tem de
possuir conhecimento e uma
abordagem de equipa.
Empreendedorismo vs Inovação

Inovação
 Instrumento específico de empreendedor.
 Meio pelo qual o empreendedor explora as mudanças como
uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente,
 Criação ou renovação de algo já existente partindo de
estudos, observações e persistência, na busca de soluções
práticas e simples que possam ser facilmente entendidas e
aceitas pelos consumidores.
 Pode ser apresentada como uma disciplina a ser aprendida
e praticada.
Drucker, P. (1987)

Empreendedorismo
 Buscas fontes de inovação
 Busca as mudanças e sintomas que indicam as

oportunidades para que uma inovação tenha êxito.
 Precisa de conhecer e por em prática os princípios de

inovação bem sucedidas.

Tipos de Inovação
Tipo Características
Inovações  Novos produtos com pouca mudança

Comuns tecnológica.
Inovações  Novos produtos com avanço tecnológico

Tecnológicas significativo.
Inovação  Novos produtos com alguma mudança

Incrementais tecnológica.

Intra-empreendedorismo
 É o empreendedorismo feito dentro de uma estrutura
empresarial existente.
 Realiza-se porque as empresas já existentes têm: recursos
financeiros/ habilidades de gestão/sistemas de marketing e
distribuição para comercializar as inovações com sucesso.
 É impulsionado pela: Hi-percompetição mercado
/necessidade de novos produtos/espírito intra-empreendedor.
 Normalmente é desenvolvido na forma de unidade
estratégias de negócio (SBUs- Strategic business units)

Factores Inibidores do Intra-empreendedorismo
 Estrutura burocrática.
 Ênfase nos lucros a curto prazo.
 Estrutura altamente organizada.

Papel do Empreendedorismo no Crescimento e
Desenvolvimento Económico
 Criação de empregos e redução do desemprego.
 Criação de oportunidades e independência económica às

camadas mais desfavorecidas da sociedade.
 Permite o aumento da produção e renda per-capita.
 Permite a melhoria do bem-estar da sociedade.
 Serve como ligação entre a inovação e o mercado

Classificação de Empreendimentos

I
Classificação pela Forma de Começar
1. Empreendimento Estilo de Vida.
2. Empreendimento de Fundação.
3. Empreendimento de Alto Potencial = Gazela.

1. Empreendimento Estilo de Vida
 Atinge um crescimento modesto devido a: natureza do
negócio/objectivos do empreendedor/limitação de
investimento em P&D.
 Pode crescer após vários anos para 30/40 funcionários
 Arrecadações anuais de cerca de USD 2mn
 Existe para sustentar os proprietários.
 Tem poucas oportunidades de crescimento

2. Empreendimento de Fundação
 Formada a partir de Pesquisa e Desenvolvimento.
 Coloca as bases para uma nova área de negócios.
 Pode crescer entre 5 a 10 anos de 4 para 400 funcionários
 Sua arrecadações anuais podem crescer de USD 10
milhões para USD 20milhões.
 Geralmente não abre o seu capital = só atrai interesse de
investidores particulares e não da comunidade de capital
de risco.
3. Empreendimento de Alto Potencial
 Goza de maior interesse de investimento e maior publicidade
 Inicia como um empreendimento de fundação. Mas seu

crescimento é muito rápido.
↓↓↓↓
 Após 5 a 10 anos pode empregar cerca de 500 funcionários
 Uma arrecadação anual de USD 20 a UDD 30 milhões.
↓↓↓↓

Também são conhecidas como Gazelas:
↓↓↓↓
 Têm crescimento rápido.
 Integram o desenvolvimento económico de uma área.

II
Classificação pelo Potencial de Lucro e Crescimento
do Negócio
1. Empreendimentos de Fracasso
2. Empreendimentos Medíocres
3. Empreendimentos de Sucesso Pessoal.
4. Empreendimentos Passageiros
5. Empreendimentos de Grandes Sucessos
1. Empreendimentos de Fracasso
 Geralmente não passam de 1 ano de vida:

lojas/restaurantes/bares/boates.
 Após cinco e 10 anos sobrevivem cerca de 20%
 Alguns não fracassam: são comprados por outros/ o

empreendedor abre novo negócio.
Razões do Fracasso
↓↓↓

Razões do Fracasso
↓↓↓
 Falta de habilidades do empreendedor:
 Administrativas/financeiras/mercadológicas/ tecnológicas
Ordem de Importância das Manifestação da falta de

Habilidades:
1º Falta de experiência de gestão do empreendedor.
2º Conhecimento inadequado do mercado.

3º Insuficiência de disponibilidade de capital para iniciar o
empreendimento.
4º Problemas de qualidade com o produto.
5º Localização errada.
6º Erros de gestão no desenvolvimento do negócio.
7º Capitalização excessiva em activos fixos.
8º Inadimplência de credores.
9º Ineficiência de marketing e vendas.
10ºExcessiva centralização da gestão.
11º Crescimento mal planeado.
12º Atitude errada do empreendedor para com o negócio.
13º Erro na avaliação da reacção dos concorrentes.
14º Rápida obsolescência do produto.
15º Posicionamento errado do produto ou serviço no mercado:
imagem/propaganda/promoção/canais de distribuição/preço.
16º Abordagem incorrecta de vendas.
17º Problemas de produção do produto.
18º Escolha do momento errada para iniciar o empreendimento.
19º Falta ou erros de planeamento do empreendimento:
projecção de vendas/custos/fluxo de caixa

2. Empreendimentos Medíocres
 Constituem a grande maioria com os quais convivemos no
nosso dia a dia.
 São os negócios de baixo custo e crescimento limitado.
Exemplos
 Padaria da esquina/farmácia do lado/ loja de congelados

em frente/ boutique no fim da Rua/O posto de gasolina na
Rua paralela/ o restaurante na segunda travessa/ a óptica do
bairro/papelaria/pizzarias/trocas de óleos.

 Não há barreiras à entrada.
 Regra geral não demandam conhecimentos específicos

nem grandes investimentos.
 Baixa lucratividade e crescimento limitado
 Se o negócio tem sucesso = outros empreendedores

iniciam o negócio atraídos pelo sucesso e falta de
barreiras á entrada.
 A atracção dura até que a oferta exceda a demanda.

↓↓↓
 Início da guerra de preços pela necessidade de
sobrevivência
↓↓↓↓
 Baixa de lucratividade e crescimento limitado
 Como pode crescer? Treinar empregados para ajudar
 Inconveniente: Não há barreiras a entrada = o

emprego pode abrir o mesmo negócio e concorrer

 A maioria dos empreendedores trabalha muito e ganha
pouco relativamente ao que ganharia se estivessem
empregados
Causas
 Baixa lucratividade em virtude da concorrência.
 Incapacidade de pagar bons salários para os

empregados = saem para montar seu próprio negócio.

Nota
 Se depois desta aula alguém montar

um negócio medíocre (de lucro e
crescimento limitado) é porque tem
tendências para masoquista e não para
empreendedor.

3. Empreendimentos de Sucessos Pessoais.
 São os empreendimentos que conseguiram destacar-
se entre os empreendimentos medíocres face ao
sucesso pessoal do empreendedor.
 São de alto lucro mas crescimento limitado.
 Exemplo
 Restaurante elogiado/ bar concorrido/boate
badalada/loja sempre cheia/ modista exclusivo.
↓↓↓↓

 Têm barreiras a entrada relativamente difíceis de transpor
 Requerem conhecimento especializado de difícil transferência
 Requer um investimento substancial.
↓↓↓↓
 Há pouca gente com conhecimento e recursos financeiros para este ripo
de negócio. ↓↓↓↓
Razão de alto lucro e crescimento limitado
 Apesar do sucesso são poucos os que conseguem abrir negócio
semelhantes. ↓↓↓↓
 Não há excesso de oferta + Todos podem cobrar preços altos +
lucratividade elevada.

 Crescimento praticamente impossível porque:
 Depende da habilidade ou conhecimento do empreendedor
 Difícil transferência para empregados.
Exemplos
 Restaurantes sofisticados = A presença do dono garante a
qualidade e faz sucesso;
 Discoteca/boate badalada = O empreendedor convida e leva
pessoalmente as celebridades que fazem a badalada.
 Costureiro exclusivo que cobra caro = Tem de atender
pessoalmente as ricas senhoras.

 Alguns empreendedores com este tipo de negócio trabalham
muito outros não mas todos ganham muito mais do que se
tivesse, um emprego.
Razão: Diferenciação do negócio que permite cobrar caro pelos
seus produtos e serviços sem temer a concorrência.
 Potencial de venda é elevado
Razão:
 O comprador sabe que é difícil montar um semelhante.
 Sabe que o lucro do negócio é alto e o seu trabalho compensador.
Mas

 A simples compra dum negócio de sucesso pessoal não
garante o mesmo sucesso para o comprador
Razões
 Dificuldades/impossibilidade de transferência do
conhecimento necessário para manter o sucesso.
Exemplo
 Muito difícil de transferir para o comprador a amizade de

celebridade que fazem a badalação duma discoteca ou
dum modista.
4. Empreendimentos de Sucessos Passageiros
 São baseados em modismo ou em oportunidades
fugazes.
 Podem dar fortuna a um empreendedor, mas não duram

mais de uma temporada.
 São negócios de alto lucro e ciclo de vida rápido

Exemplos
 Cubo mágico/PlayStation/Tipos de calçado/marcas de
telefones. ↓↓↓↓
↓↓↓↓
 Geram uma demanda explosiva por alguns meses e depois são
simplesmente esquecidos.
 A maioria destes negócios não têm barreiras à entrada.
 Podem ser montados com grande facilidade
Problema que se coloca
 Identificar a oportunidade no momento certo/ lançar o
negócio/ganhar dinheiro e sair antes que a demanda evapore
 Desaparecimento rápido das oportunidades tal como surgiram.
 Dificuldades para perpetuar o negócio: face ao ciclo rápido e
dificuldade de acertar um novo modismo.
 Pode se ser vítima de espertalhões: Após de lançarem o modismo
vendem o negócios aos incautos sabendo que o mesmo não vai
durar.
 Requerem muita prudência por parte do futuro empreendedor:
 É preciso ter bom conhecimento de marketing para conseguir
sucesso.
 Há que fazer testes de mercado para verificar se a demanda
existe e estimar o ciclo de vida do produto ou serviço.
 Os testes têm de ser feitos com cuidado para não alertar os
concorrentes para a oportunidade

 É um negócio de alto risco: O lucro é muito elevado. Mas,
 É preciso muita frieza para realizar o lucro e sair do negócio

no auge do sucesso.
↓↓↓↓
 Os que não saem no momento certo acabam perdendo boa

parte dos lucros auferidos

4. Empreendimentos de Grandes Sucessos
 São pequenos negócios que têm a oportunidade de serem
transformados em grandes empreendimentos a curto prazo.
↓↓↓
 São negócios com grande potencial de crescimento e lucro.
Exemplos:
 Fabricação de microcomputadores/cadeias diferenciadas de
lanchonetes/academias de ginástica e musculação/ industria de
biotecnologia/industrias alimentícias sofisticadas/indústrias
de cosméticos e perfumaria.

 Empreendimentos de sucessos pessoais
+
 Empreendimentos de sucessos passageiros
↓↓↓
 Podem ser inclusos no grupo desde que os empreendedores
encontrem uma fórmula de romper a limitação ao crescimento ou
perpetuar o modismo.
 Há barreiras à entrada de difícil transposição

Razões
 Necessidade de: conhecimento muito especializado +
investimentos e re-invismentos substanciais.

• Há grande potencial de venda para empresas que procuram
oportunidades de diversificação.
Conclusões
Tipos de Negócios mais Desejados para os futuros
Empreendedores
1º Empreendimentos de grande sucesso
2ºEmpreendimentos de Sucesso Pessoal
3º Empreendimentos de Sucesso Passageiros

 Tudo depende dos objectivos pessoais no futuro:
 O importante é saber:
• Em qual deles se situa;
• Em caso de negócio medíocre abandonar antes de

começar para não se arrepender.

Categorias de Empreendimentos
Características de Medíocres Sucessos Sucessos Grandes

Empreendimentos Pessoais Passageiros Sucessos
1. Potencial de Subsistência Grande Muito Muito

Lucro Grande Grande
2. Potencial de Limitado Limitado Passageiro Grande

Crescimento
4. Necessidades de Não há Especializado Marketing Muito

Conhecimento especializado
5. Reputação do Indiferente Estabelecida e Indiferente Indiferente

Empreendedor respeitada
6. Ligações com os Não há Forte Não há Forte

Clientes
7. Liderança do Não há Liderança Passageira Forte

Mercado Liderança
8. Grau de Inovação Não há Moderado Radical Acentuado
9. Necessidade de Modesto Substancial Modesto Substancial

Investimento
10. Risco Pequeno Grande Muito Grande

Grande
11. Ciclo de Vida Longo Longo Curto Longo
12. Potencial de Não há Grande Só para Muito

Venda Incauto Grande

Tema 2
Determinantes do Empreendedorismo

Motivação/ Decisão de Empreender (Hisrich (2004)
1. Desejo de abandonar a actividade actual ou o estilo de vida.
2. Influencia do Ambiente de trabalho:
Ambientes de Trabalho Adequados Gerar Novos Empreendimentos:
 Pesquisa e Desenvolvimento: as pessoas desenvolvem novas
ideias de produtos e processos que podem não ser aceites pelos
empregadores. ↓↓↓
 Abandono do cargo ocupado para formar de empresas
pessoais.

 Marketing: Familiarização c/ o mercado + desejos/necessidades
dos clientes não atendidas.
3. Ruptura com os antigos empregadores: Incentivo mais forte.
Motivação/ Decisão de Empreender (Degen, 1989)
1. Vontade de ganhar muito dinheiro mais do que seria possível na
condição de empregado.
2. Desejo de sair da rotina e levar avante ideais pessoais.

3. Vontade de ser seu próprio patrão e não ter que
dar satisfação a ninguém sobre seus actos.
4. Necessidade de provar a si e aos outros de que é
capaz de realizar um empreendimento.
5. Desejo de desenvolver algo que traga benefício
não só pessoal mas para toda a sociedade.

Nota
 A maioria de empreendimentos de sucesso são

iniciados devido a:
1. Vontade de ganhar muito dinheiro
2. Desejo de sair da rotina.

Factores Desejáveis Para a Formação Dum Novo
Empreendimento: Hisrich (2004)
1. Cultura: A cultura que valoriza um individuo que
cria c/ sucesso um novo negócio dá origem a mais
empreendimentos do que uma cultura que não dá
valor a isso.
2. Subcultura: Sustentam e promovem o
empreendedorismo como uma das melhores
ocupações.

3. Famílias: Grande percentagem de fundadores de empresas têm
pais que valorizam a independência.
4. Professores: Podem influenciar os indivíduos para que

considerem o empreendedorismo como uma carreira.
5.Colegas: áreas com grupos empresariais e locais para reuniões

onde os empreendedores e potenciais empreendedores discutem
ideias/problemas/soluções gera mais empresas novas do que uma
área onde não há esse ambiente.

Factores que Possibilitam a Formação de Um Novo
Empreendimento: Hisrich (2004)
1. Governo: Fornece infra-estruturas e incentivos ficais para

ajudar e apoiar o novo empreendimento.
2. Histórico: Experiência necessária/ educação formal.
3. Marketing: know-how para combinar melhor a embalagem

do produto/preço/distribuição/promoção para lançamento do
produto.
4. Financiamento: economias pessoais/crédito/
amigos/parentes/ capital de risco
↓↓↓
 Mais novas empresas se formam quando o capital
inicial está disponível.
5. Modelo de Desempenho: influência p/ que a
formação de uma empresa pareça possível.
↓↓↓↓
 Os empreendedores não nascem empreendedores:
Eles se desenvolvem.
Factores Inibidores do Potencial Empreendedor
Degen (1989).
1. Imagem Social
2. Disposição de Assumir Riscos
3. Capital Social
4. Períodos de Livre Escolha para o Potencial
Empreendedor
5. Preparação para Empreender um Novo Negócio.
6. Outros Interesses
1. Imagem Social
 No início um empreendedor que deseja ter sucesso tem
de desenvolver todas as actividades na sua nova
empresas:
 Fazer compras/Atender pessoalmente os clientes e os

fornecedores/Vender, entregar e fazer
contabilidade/Fazer limpeza
↓↓↓
Nunca há vergonha no trabalho honesto

Pessoas c/ carreiras profissionais bem sucedidas.
↓↓↓↓
Têm uma imagem social cuidada
↓↓
 Não estão dispostas a dar um passo para trás que
possa significar:
 Abandonar o conforto da sua carreira
 As mordomias das grandes empresas
 Sujar as mãos com actividades necessárias p/
iniciara um empreendimento próprio
↓↓↓
 Não querem perder a sua imagem social
2. Disposição de Assumir Riscos
Empreendedor:
 Por definição tem de assumir riscos.
 Seu sucesso depende da capacidade de viver com os riscos
 Não é mal sucedido porque sofre revezes, mas porque não
sabe superar.
↓↓↓↓
Pessoas não empreendedoras: Não estão dispostas a
assumir riscos:
 Querem uma vida regrada/horários certos/salário garantido
no fim do mês.
Riscos do Empreendedor: Financeiro vs Profissional
a) Financeiro:
 Pode ser limitado a uma quantia predeterminada
 Pode ser suportável por: planeamento/divisão de

riscos com os sócios/fornecedores e clientes.

b) Profissional
 É quase inexistente: uma experiência empreendedora

(mesmo mal sucedida) enriquece o CV e ajuda a
encontrar um novo emprego.
↓↓↓
 Qualquer empreendedor gosta de ter um gerente que já

teve a sua própria empresa

3. Capital Social
 Valores e ideias que nos foram incutidos pelos
pais/professores/amigos e outros e que influenciam
o nossa formação intelectual e que
inconscientemente orientam nossas vidas.
Exemplos
 Pai engenheiro: Pode despertar aos filhos o ideal de
seguir a mesma carreira pela admiração que possa
ter por ele.
 Forte formação religiosa: Leva muitos a
considerar o lucro imoral = ficam c/ vergonha
de desenvolver um negócio pelo lucro.
 Artistas/militares/desportistas/marinheiros
/pilotos: raramente vislumbram ou têm
interesse pela carreira empreendedora

4. Período de Livre Escolha para o Potencial Empreendedor
 Pessoas com:
 Necessidade de se realizar
 Cuja imagem social não está em conflito com as

actividades para iniciar um negócio.
 Com disposição de assumir riscos
 Capital social favorável a ser empreendedor
↓↓↓↓

↓↓↓
2 condições críticas para serem empreendedores:
a) Preparação para Empreender um Negócio.
b) Outros interesses.
a) Preparação para Empreender um Negócios.
 Percepção que temos de nós próprios que se reflecte na
nossa autoconfiança.
↓↓↓
 Uma pessoa só inicia um negócio próprio em função do
domínio sobre as tarefas a desenvolver nesse negócio.
Escola + Trabalho + Observação
↓↓↓↓
Aprendizagem acumulada na vida
Aprendizagem
↓↓↓↓
 Mais rápida na juventude: Tudo é novidade
 Diminuição do ritmo com o avanço da idade
↓↓↓↓

↓↓↓↓
 Preparação para p/ iniciar um negócio cresce com:
 Domínio sobre as tarefas necessárias ao

desenvolvimento do negócio
 Aumento da capacidade de gestão
 Crescimento da visão empreendedora reflectida

sobre a complexidade do negócio.

Ver Fig. 1

b) Visão de outros Interesses
Sucesso + Satisfação no emprego e vida particular
↓↓↓↓
 Factores mais inibidores da tomada de decisão para
empreender.
↓↓↓↓
 Se tudo vai bem = não há motivação de assumir a
incerteza e o risco de um negócios próprio.
+
 Surgimento das obrigações da classe média:

↓↓↓↓
 Compra de casa própria
 gastos com: automóveis/empregados/filhos na
escola/clubes/redes sociais.
↓↓↓↓
 Sem a garantia do salário as pessoas sentem-se
inseguras.
 Terror pela ideia de abrir mão de algumas conquistas
devido a um possível revés num negócio próprio.
Conclusão
Potencial Empreendedor
↓↓↓
Depende de 2 condições:
 Condição1: Percepção sobre a preparação individual =
aumenta a autoconfiança para iniciar um negócio próprio.
 Condição2:Visão de outros interesses e obrigações = Mina
a autoconfiança
↓↓↓↓

Desfasamento no Tempo da Condição 1 e 2
↓↓↓
 Existência de um período de livre escolha:
↓↓↓
 Período em que as pessoas se sente preparadas
antes de se estar comprometidas demais com
outros interesses e obrigações.
Ver Fig 2

Custos de Ser Empreendedor
 Esquecer uma semana de trabalho de 8 horas, das 7h as
17h com 2 horas de almoço.
 Trabalhar 12 a 16 horas por dia, ou 7 dias por semana
 Investimento em tantas horas de trabalho = sacrifício de
muitos aspectos da vida: família e lazer
 O preço da independência económica pode ser:
 Muito alto/Alto demais para muitos/Para poucos vale
apena arriscar!

Tema 3
Criatividade e Desenvolvimento de Ideias

Empreendedoras

Fontes de Novas Ideias para Novos Empreendedores
1. Consumidores
2. Empresas
3. Canais de Distribuição
4. Governo
5. Pesquisa e Desenvolvimento

1. Consumidores
↓↓↓
 Foco final da ideia do produto ou serviço do

empreendimento.
Formas de Captação de Ideias no Consumidor

 Monitoria informal das suas ideias.
 Monitoria das suas necessidades potenciais
 Criação de forma de oportunidades para os consumidores
expressarem suas opiniões.
Cautelas
 Garantir que a ideais ou necessidade represente um mercado
suficientemente grande para sustentar um novo empreendimento.
2. Empresas
 Desenvolvimento de métodos formais para a monitoria e avaliação dos
produtos e serviços concorrentes no mercado.
↓↓↓↓
 Análise que revela maneiras de melhorar os produtos e serviços que
resulta na criação de algo novo, com maior apelo no mercado

3. Canais de Distribuição
 São excelente fontes de novas ideias devido á sua
familiaridade com as necessidades do mercado.
↓↓↓
Vantagens:
 As pessoas têm sugestões de produtos
completamente novos
 As pessoas ajudam a comercializar produtos recém-
desenvolvidos

4. Governo
Formas pelas quais o governo pode ser fonte de
novas ideias.
↓↓↓↓
Forma1: Arquivos de órgão de registo de patentes =
contém inúmeras possibilidades de novos produtos.
Forma2: Regulamentações governamentais =

permitem o surgimento de ideias de novos produtos
em resposta ás regulamentações.

5. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
↓↓↓
 Maior fonte de novas ideias para um empreendedor.
 A P& D pode ser um esforço formal ligado com o emprego
actual ou laboratório informal (porão/garagem)
 Departamento formal de P&D Melhor equipado:
↓↓↓
 Possibilidade de concepção e desenvolvimento c/ sucesso
ideias de novos produtos.

Métodos de Geração de Ideias

1. Grupos de Discussão
↓↓↓
 Grupo de indivíduos que discutem a viabilidade de uma ideia, produto
ou serviço
 Há um moderador: concentra e modera a discussão do grupo.
 Grupo de 8 a 14 participantes: estimulam os comentários de outros
membros do grupo
 O grupo conceitualiza e desenvolve ideias de um novo produto para
preencher uma necessidade do mercado.
Vantagens
 Adequado para uma triagem de ideias e conceitos
 Os resultados podem ser analisados de forma quantitativa.

2. Brainstorming
↓↓↓↓
Método de grupo para obter novas ideias e soluções.
Regras
1. Tem de iniciar c/ a colocação dum problema:
2. O problema não pode ser muito amplo: evita excesso de

diversificação das ideias que impeça o surgimento de algo
especifico.
3. O problema não pode ser muito restrito: Evitar o confinamento

das respostas.

4. Não são permitidas críticas a qualquer elemento do grupo, nem
comentário negativo.
5. Estimular o improviso: Quanto mais fantástica a ideia melhor.
6. Incentivar o maior numero possível de ideias: Aumenta a

probabilidade de sugestões úteis.
7. Estimular a combinação e aperfeiçoamento de ideias: Ideias de

outros podem ser usadas para produzir uma outra ideia nova.

8. Nenhum membro do grupo deve ser especialista
reconhecido do problema colocado.
9. Todas as ideais devem ser registadas
Desvantagens
 Maior parte das ideias geradas podem não ter
condições de desenvolvimento futuro

3. Análise de Inventário de Problemas
 Utiliza os indivíduos de forma análoga à dos grupos de
discussão para gerar ideias de novos produtos
Diferença
Consumidores:
 Não geram ideias novas.
 Recebem uma lista de problemas numa determinada categoria
de produtos e,
 Identificam e discutem os produtos dessas categorias que
tenham um certo problema.

Vantagens
a) Eficácia: facilidade de relacionar produtos
conhecidos com problemas levantados.
↓↓↓↓
 Chega-se a uma ideia de um novo produto do que
gerar uma ideia inteiramente nova
b) Pode ser usada para testar a ideia de um novo
produto.
Desvantagens
i. Os resultados podem não reflectir verdadeiramente
uma nova oportunidade de negócios.
↓↓↓
 Necessidade duma avaliação cuidadosa dos resultados .
ii. Deve ser usado para identificar ideias de produtos

para avaliação posterior.

4. Solução Criativa de Problemas
 Usado para obter novas ideais concentrando-se em
parâmetros.
Criatividade
 Atributo muito importante para um empreendedor de
sucesso
Problemas com a criatividade
 Tende a baixar com: Idade/Educação/Falta de uso

Etapas do Declínio da Criatividade
1. Início da frequência da escola
2. Adolescência.
3. Aumento da idade: 30, 40 e 50 anos.
Factores que Podem Abafar o Potencial Criativo
 Percepções.
 Cultura.
 Emoção
 Organização.
Técnicas de Solução Criativa
a) Brainstorming
 Mais conhecido e usado para: solução criativa de
problemas + geração de ideias.
b) Brainstorming inverso
 Método de grupo para obtenção de novas ideias
concentrando-se em aspectos negativos.
↓↓↓
 De que modo esta ideia pode fracassar?

Regras
1. Identificação de tudo o que é errado com a ideia
2. Discussão das maneiras de superar.
Vantagens
 Pode ser aplicado com eficácia para estimular o
pensamento inovador antes de outras técnicas
criativas
Trabalho em Grupo

Tema 4
Etapas do Processo Empreendedor

Etapa 1
Fase 1: Identificação das Oportunidades de Negócio

+
Fase 2: Colecta de Informações

1. Identificação da Oportunidade de Negócios
 Processo pelo qual um empreendedor constata a

oportunidade para um novo empreendimento.
Oportunidade de Negócio
 Situação na qual mudanças na tecnologia ou nas

condições políticas e demográficas geram um
potencial para criar algo novo.

Factor que Explica a Existência de Oportunidades
Empreendedoras: Assimetria de informação.
↓↓↓↓
 Há pessoas que tomam conhecimento de uma nova
descoberta tecnológica outras não;
 Há pessoas que tomam conhecimento duma loja
disponível em frente a uma avenida movimentada
outras não.

Joseph Schumpeter: As oportunidades provêm de uma mudança externa
que torna possível fazer algo que ainda não havia sido feito ou fazer algo de
uma forma mais valiosa.
Janela de Oportunidade
 Período de tempo disponível para a criação de um novo empreendimento.
Formas de Exploração duma Oportunidade Empreendedora
 Criação de um novo produto ou serviço.
 Uso de um material.
 Introdução de um novo processo produtivo.

Onde encontrar oportunidades de negócio
 Em todos os lugares e sob diversas formas
Requisitos para a Identificação
1. Predisposição
2. Criatividade do empreendedor
1. Predisposição.
 Consiste em aproveitar todo e qualquer abertura para observar

negócios: caminho de casa para o serviço/passeio/ compras/nas
férias/ nas revistas/jornais/televisão

2. Criatividade: Decorre de:
 Observação de inúmeras empreendimentos de sucesso e de fracassos .
 Associação de ideias.
Fórmulas para a Identificação de Oportunidades de Negócio
1. Identificação de necessidades.
2. Observação de deficiências.
3. Observação de tendências.
4. Derivação da Ocupação actual.
5. Procura de outras aplicações.
6. Exploração de hobbies.
7. Lançamento de moda.
8. Imitação do sucesso alheio.
1. Identificação de Necessidades.
 Formula mais directa da identificação de oportunidades de
negócio.
 As restantes fórmulas são a particularização desta formula.
 Consiste em procurar necessidades que não estão a ser

satisfeitas e desenvolver os produtos e serviços para satisfazer
essas necessidades.
Fórmula mais fácil de identificar necessidades
 Prestar atenção às queixas das pessoas e tentar solucioná-las.

2. Observação de Deficiências
Nesta fórmula o empreendedor tem de:
1º: Escolher um negócio e começar a estudá-lo com objectivo de
descobrir o que pode ser melhorado.
2º: Analisar se essas melhorias são importantes para os consumidores
mudarem de fornecedor.
3º: Ver se há condições de introduzir essas melhorias a um custo que
estão dispostos a pagar.
Problemas com Esta Fórmula
 Os concorrentes podem copiar a melhoria introduzida
neutralizando a vantagem competitiva do empreendedor.
3. Observação das Tendências
 O empreendedor tem de compreender as tendências que
influenciam o dia a dia.
 Tentar prever quais e quando vão ocorrer mudanças e como vão
nos afectar.
Exemplos
 Empresas de estacionamento devido ao aumento de
congestionamento e falta de estacionamento na cidade de
Maputo
 Alarmes contra roubos em residências e automóveis.
 Carwash

4. Derivação de Ocupação Actual
 A maioria das oportunidades estão relacionadas com a
ocupação actual.
 São oportunidades que derivam da convicção de que se o

negócio me pertence posso fazer melhor.
 O número destas oportunidade é enorme porque: cada

negócio e cada função dentro do negócio podem
representar uma oportunidade para um potencial
empreendedor

 Constitui a forma mais fácil de montar um negócio
próprio
↓↓↓
• O empreendedor emprega-se no tipo de empresa que
quer montar/ aprende o seu funcionamento; razões
de fracasso e de sucesso/ depois de absorver
conhecimento monta seu próprio negócio.
Exemplos
 Escritórios de consultoria e de contabilidade
 Empresas de software
5. Procura de Outras Aplicações
 Consiste na transposição da solução encontrada para determinado

problema para outros problemas.
 É uma fórmula não comum como as outras anteriores. Mas
 Normalmente tem um grande potencial de lucro p/ os que conseguem
fazer a transposição.
Ideia Central
 Procurar novas aplicações para algum tipo de solução tecnológica,
mercadológica, industrial etc
Exemplos
Aplicações nos electrodomésticos

6. Exploração de Hobbies
 Forma mais agradável de desenvolver um negócio próprio.
 Negócios baseados na exploração de hobbies raramente se
transforma em grandes empresas.
Razões
 Falta de interesse dos empreendedores em expandi-los.
↓↓↓
 Querem compatibilizar o seu tempo entre o negócio e o hobbie
 Sabem que se a empresa crescer muito terão que romper esse
equilíbrio em favor do trabalho. Mas

 A maioria deste tipo de negócios é muito rentável para o
empreendedor que se destacou no seu hobbie.
↓↓↓↓
 Os consumidores dos seus serviços estão dispostos a pagar um

pouco mais por eles na esperança de aprender algo com o
grande mestre

7. Lançamento de Moda
 São oportunidades que se podem encontrar quando se
procuram ideias originais que podem encantar um grande
número de consumidores. Mas,
 O encanto é passageiro.
 O ciclo de vida do empreendimento é muito rápido.
 As ideias nem sempre precisam de originais.
 O sucesso em um país pode ser transposto para outro e

repetido de tempos a tempo.

Factores de Sucesso do modismo
1. Perseverança.
 Há sempre muitos crítico que podem contribuir para que o
empreendedor desista da ideia.
 A originalidade de uma ideia tende a perturbar as pessoas = Há
sempre uma reacção contra algo novo.
2. Criatividade e entusiasmo capazes de contagiar outras pessoas/

convencê-los a associar-se ou investir no empreendimento.

Problemas do modismo: O negócio com alto risco
↓↓↓
 A moda pode não pegar
 Se pegar pode ter um rápido declínio da
popularidade do produto ou serviço
 Caso não haja um planeamento adequado para gerir
o sucesso e a demanda inicial o fracasso pode ser
rápido
8. Imitação de Sucesso Alheio
 Fórmula menos arriscada para iniciar um empreendimento próprio
 É a fórmula mais adoptada pela maioria dos empreendedores.
Factores de Sucesso
 Observar e analisar bem o negócio
 Identificar as razões do sucesso.
 Introduzir melhorias no empreendimento original para diferenciar dos
concorrentes e não ser mais um dos muitos imitadores.
Vantagem da Imitação
 Ausência de lealdade dos consumidores para uma determinada marca ou
fornecedor: facilidade de atracção para novos concorrentes.
 O imitador entra com menos riscos: pode arriscar um investimento maior.
 Capacidade do imitador para dimensionar melhor o mercado.

Fontes Principais de Oportunidades de Negócio
1. Mudança tecnológica.
2. Mudança política ou de regulamentos.
3. Mudança social e demográfica.

I
Mudança Tecnológica
 É considerada a fonte mais importante de oportunidades
de empreendedorismo de valor.
↓↓
 Possibilita as pessoas fazerem as coisas de forma nova e
mais produtiva.
Exemplo
Descoberta da internet = Nova forma de comunicação entre
as pessoas. ↓↓↓

↓↓↓
 Possibilitou o desenvolvimento duma forma mais
produtiva de comunicação: o e-mail que se tornou
uma valiosa fonte de oportunidades.
II
Mudança Política e Regulamentar
1º: Torna mais fácil as pessoas ingressarem nos
sectores com novas ideias.

Exemplos
 Desregulamentação das telecomunicações/ Desregulação
do sector bancário /Uso de camiões e caminhos de ferro
↓↓↓↓
 Tornaram difícil as empresas já estabelecidas impedir a
entrada de concorrentes
+
 Possibilitaram aos empreendedores introduzir mais ideias
de negócios produtivos nesses sectores.

2º: Regulamentos que protegem determinados tipos
específicos de actividades de negócios encorajam os
empreendedores a assumir tais actividades.
III
Mudança Social e Demográfica
 É fonte de oportunidades de negócio porque:
1º: Alteram a demanda dos produtos e serviços = gostos e

preferências .

Exemplos:
 Vestuário dos estudantes universitário
 Anos 40/50: Fato e gravata;
 Anos 60: Jeans/T-shirt/bonés
2º: Possibilitam a criação de soluções (para as

necessidades dos clientes) que são mais produtivos
do que aqueles disponíveis no mercado

Exemplo
 Envelhecimento da população = oportunidades para criar lares
de terceira idade.
 Habitações populacionais distantes das cidades= Oportunidade

p/ criar centros comerciais/vendas de livros e CD para o
entretenimento até aos locais de trabalho.
 Aumento da população feminina nos emprego = Oportunidade

p/ preparação de refeições congeladas/take-way.

Formas de Oportunidades: Além de Novos Produtos e Serviços
Tipos de Oportunidades de Negócios que Resultam das

Mudanças Tecnológicas, Mudanças Políticas ou Regulamentos,
Mudanças Sociais e demográficas:
1. Novos produtos e serviços;
2. Novos métodos de produção
3. Novos mercados
4. Novas formas de organização
5. Novas matérias primas

Exemplos
Oportunidade Negócios
Novos Produtos Novos Softwares/novos
equipamentos cirúrgicos
Novos métodos de produção Biotecnologia = novos
medicamentos
Novos mercados Introdução do refresco Blue em
Moçambique
Novas formas de Venda de livros na internet
organização
Novas matérias primas Produção da gasolina com base no
petróleo

Formas mais focalizadas pelos empreendedores
 Novos Produtos e Serviços

+
 Novos Métodos de Produção

Novos Empreendimentos

Dimensões que Influenciam o Sucesso de Novos Empreendimentos
1. Condições de conhecimento
2. Condições da demanda
3. Ciclo de vida do sector
4. Estrutura do sector

1. Condições de Conhecimento
 É o tipo de informação que está por trás da fabricação de

produtos e serviços num sector.
 As condições de conhecimento incluem:
 Grau de complexidade do processo produtivo.
 Nível de criação de novos conhecimentos no sector.
 Porte das entidades inovadoras
 Grau de incerteza
Exemplo

Industria farmacêutica Vs Comércio de roupas
 A produção de medicamentos é:
Mais complexa.
Requer investimentos maiores para produzir
novos conhecimentos
Requer entidades de maior porte para assumir o
desenvolvimento e aplicação das inovações
È muito mais incerta
Dimensões das Condições do Conhecimento
Favoráveis a Novos Empreendimentos
1º: Sectores com maior intensidade de P&D

 A invenção de novas tecnologias é uma forte de
oportunidade de negócios.
 Mais P&D = Mais invenção de novas tecnologias.
↓↓↓↓
 Mais tecnologias inventadas = maiores
oportunidades de negócio

2º: Vazamento de conhecimento
 Ocorre quando a informação sobre como desenvolver uma
nova tecnologia vaza para outras pessoas.
3º: Locus de Inovação
 Termo referente aquém produz a tecnologia que é a fonte de
oportunidade.
 Sectores onde o locus de inovação são as organizações do
sector público têm maior índice de novas empresas.

Razão
 O locus de inovação do sector privado procura evitar no
máximo o vazamento do conhecimento.
 O sector público procura colocar o conhecimento ao
domínio público para o benefício da sociedade.
4º: Natureza do processo de inovação
 Sectores onde a inovação requer organizações menores
tendem a formar mais novos empreendimentos do que os
sectores onde a inovação requer organizações maiores.
2. Condições da Demanda
 Expressão usada para explicar as características da preferência dos consumidores por
produtos e serviços num sector.
 A demanda dos consumidores pode ser: forte-fraca /crescente- diminutiva/ estável-
variável/ homogenia –heterogenia
Atributos das Condições da Demanda que Impulsionam a Formação de

Novas Empresas:
 Tamanho do mercado/crescimento do mercado/ Segmentação do
mercado.
a) Tamanho do Mercado
 Grandes mercados porque são mais lucrativos favorecem novos
empreendimentos do que a pequenos mercados
↓↓↓
↓↓↓
• Custos fixos de criação de novos empreendimentos
podem ser amortizados ou diluído com um maior nº
de vendas.
b) Crescimento do Mercado
 Novos empreendimentos têm desempenho melhor
em mercados de rápido crescimento Porque:
 Novos empreendimentos podem atender os clientes
que as empresas são incapazes de atender.

C) Segmentação do Mercado
 A formação de novos empreendimentos é favorecida por
mercados mais segmentados.
Razão
 Nichos de mercado requerem organizações que possam
explorá-los sem produzir em grandes volumes.
 Novos empreendimentos são melhores para a produção
em pequena escala do que a maioria das empresas já
estabelecidas.

 A exploração de nichos requer empresas rápidas e ágeis que
possam tirar vantagem dos segmentos de mercados que
outras empresas não conseguem atender.
↓↓↓
 Novos empreendimentos tendem a ser mais rápidas e ágeis
que as outras.
 A segmentação de mercado permite que novos

empreendimentos entrem no mercado e afirmar-se sem ter
que correr atrás dos principais clientes de uma empresa
estabelecida

3. Ciclo de Vida do Sector: Nascimento, maturação e morte de
sectores.
 Novos empreendimentos têm um desempenho muito melhor
quando o sector é jovem do que quando é mais antigo.
 Num sector novo nenhuma empresa existente está disponível
para atender às mudanças do mercado = No início da vida dum
sector nenhuma empresa tem experiência
↓↓↓
 Empreendimentos novos podem apresentar melhor
desempenho do que quando têm de competir com as empresas
já existentes.

 Quando os sectores tornam-se maduros tendem a
convergir para um projecto dominante.
↓↓
 Padrão comum utilizado na fabricação de um produto
Exemplo:
 Na industria automóvel todos os fabricante usam o motor
de combustão interna.
 Antes , usa-se motores a vapor
↓↓
 Motor de combustão interna = projecto dominante

Importância dum Projecto Dominante para os Empreendedores.
 Novas firmas tendem a ter melhor desempenho antes do surgimento
dum projecto dominante.
↓↓↓
 Os empreendedores podem adoptar o projector que quiserem para os
seus produtos e serviços do novo empreendimento.
 Ssurgimento dum projecto dominante = limitação das abordagens dos

empreendedores.
↓↓↓
 As novas empresas têm de usar um projecto que as empresas
estabelecidas dominam e têm muita experiência

4) Estrutura do Sector: Factores da estrutura sectorial que
facilitam a criação dm bem sucedida de um empreendimento
novo.
a) Intensidade do capital
b) Publicidade
c) Concentração e fragmentação Sectorial
d) Dimensão das empresas

a) Intensidade do Capital
 Grau de dependência que o processo produtivo dum dado
sector tem em relação ao capital em vez de mão de obra.
 Têm um fraco desempenho em sectores de capital intensivo.
Razões
 Incapacidade de geração de caixa a partir da suas operações

iniciais: obtenção de equipamentos/instalações de
produção/ajustamento de produção/organização geral.

Empreendimentos Já Estabelecidos
↓↓↓
 Podem usar o capital oriundo das suas operações para financiar
novas ideais de negócio colocando os novos empreendimentos
em desvantagem
 Desvantagem dos novos empreendimentos: aumenta á medida

que aumenta a intensidade de capital do negócio.

b) Publicidade/Propaganda
 Têm fraco desempenho nos sectores que dependem muito

da publicidade.
Razões
1. A reputação de uma marca desenvolve-se com repetidos

esforços de publicidade. ↓↓↓
 As empresas novas levam muito tempo a terem o mesmo

nível de reconhecimento que as empresas já estabelecidas.
2. Economia de Escala: Existem sempre que o custo de produzir a
primeira unidade é maior do que produzir unidades adicionais
(marginais)
↓↓↓↓
 O custo de publicidade (rádio/tv/joprnal): É o mesmo
independentemente da quantidade de produção e venda.
↓↓↓↓
 Custo unitário da publicidade: diminui à medida que se
produz e vende-se mais unidades da produção
↓↓↓

 Dificuldades de manter os custos unitários da publicidade a um
nível tão baixo como o das empresas já estabelecidas.
C) Concentração e Segmentação Sectorial
Concentração
 Índice de participação no mercado em poder dos maiores

empreendimentos do sector.

 Sectores Concentrados: Novos empreendimentos têm de
desafiar a base de clientes das empresas estabelecida c/
força e recursos necessários para tirá-los do negócio.
 Sectores Fragmentados: Novos empreendimentos

podem entrar e desafiar empresas já estabelecidas
pequenas e fracas com clientes vulneráveis.

d) Dimensão dos Empreendimentos
 Regra geral: Novos empreendimentos começam pequenos.
Razões
 Minimizar os riscos de estabelecer um novo empreendimento
 Minimizar os custo dos erros a respeito das oportunidades de negócio.
↓↓↓
 Frequentemente os empreendedores estão errados a cerca das suas
oportunidades de negócios.
 Têm melhor desempenho em sectores compostos por
empreendimentos de pequeno e médio porte.
Razões
 Sectores compostos por pequenos empreendimentos: Começar
pequeno não coloca os novos empreendimentos em muitas
desvantagem diante dos concorrentes já estabelecidos.
 Sectores compostos por grandes empreendimentos: Começar pequeno
é uma desvantagem para novos empreendimentos
↓↓↓↓
 Os concorrentes já estabelecidos podem:
 Fazer maior volume de compras.
 Produzir a custos médios menores.
 Minimizar os custos de publicidade e distribuição.

Razões pelas Quais a Maioria das Oportunidades de Negócios
Beneficia Empreendimentos Já Estabelecidos
1. Curva de aprendizagem
2. Reputação
3. Fluxo de caixa
4. Economias de Escala
5. Recursos Complementares

1. Curva de Aprendizagem
 Representação gráfica que mostra quão correctamente uma
pessoa faz algo em função do nº de vezes que ele faz.
Exemplo: Andar de bicicleta
 Primeira vez: distância percorrida muito menor
 Segunda vez: Duplicação da distância percorrida.
 Terceira vez: Triplicação da distância percorrida

Empreendimentos de Negócios
 Inicialmente não produzem eficientemente porque ainda não

superaram as dificuldades do processo produtivo.
 Não Sabem qual é a melhor forma de vender o produto aos clientes.
 Progridem na produção de um certo produto á medida que aumenta a

proporção de produção.
 Pelo facto de não terem enfrentado a curva de aprendizagem
apresentam pior desempenho que as empresas estabelecidas.

2. Reputação
 Pessoas têm maior disponibilidade de comprar produtos de

fornecedores que conhecem e confiam.
↓↓↓↓
 A interacção com um dado fornecedor dá certa confiança nos

seus produtos e serviços → Reputação

3) Fluxo de Caixa
Negócio Bem Sucedido
↓↓↓
Fluxo de caixa positivo
↓↓↓↓
 O empreendimento recebe mais recursos do que gasta para

produzir e distribuir seus produtos e serviços.

Utilidade do Fluxo de Caixa
 Desenvolvimento de novos produtos e serviços.
 Ainda não têm vendas realizadas.
 Não têm fluxo de caixa positivo.
 Precisam de dinheiro emprestado ou vender acções para

aumentar seus recursos.

Recursos Emprestados
 São mais caros que o caixa interno
↓↓↓
 Desvantagem em relação aos empreendimentos já
estabelecidos na produção de novos produtos.
5. Recursos Complementares
↓↓↓
 São usados com um novo produto para produzir ou distribuí-lo.
↓↓↓

Oportunidades que Beneficiam Novos Empreendimentos
1. Mudanças Destruidoras de competências.
2. Produtos e serviços discretos.
3. Negócios baseados no capital humano.

1. Mudanças Destruidoras de Competências
Recapitulando
 A maior fonte de oportunidade de negócios é a mudança tecnológica.

↓↓↓↓↓↓
Mudança Tecnológica Possibilita:
 Introduzir de novos produtos/serviços.
 Abertura de novos mercados.
 Usar novas matérias primas.
 Desenvolver novas formas de organização.
 Introduzir novos processos produtivos.

Resultados duma Mudança Tecnológica
i. Aprimorar competências
ii. Destruir competências
i. Mudança Tecnológica Aprimoradora de Competências: Torna as pessoas

melhor naquilo que elas já faziam.
 Maioria das Mudanças = são aprimoradoras de competências.

Exemplo
 Empreendimentos que vêm explorando uma tecnologia: Executam melhor
os processos que fazem uso de novos avanços tecnológicos devido a curva
de aprendizagem

ii. Mudança Tecnológica Destruidora de Competências: Torna as pessoas piores
naquilo que fazem
↓↓↓↓
 O facto de ter feito algo no passado não dá vantagem em relação aquém nunca tenha
feito ao explorar uma ideia nova
Razão
 As pessoas se torna-se prisioneiras das velhas formas de pensar e fazer as
coisas.
↓↓↓↓
 Têm dificuldades de fazer coisas novas do que as pessoas que não têm
nenhuma experiência.
↓↓↓↓

Efeitos duma Mudança Tecnológica Destruidora de Competências
para Empreendimentos já Estabelecidos
 Enfraquecer as vantagens da curva de aprendizagem.
 Introdução de outras desvantagens.
 Canibalização do negócio.
Canibalização do Negócio.
 Acontece sempre que uma empresa lança um novo produto ou

serviço que substitui o existente
↓↓↓

↓↓↓
 Novos empreendimentos levam vantagem em relação aos
empreendimentos já existentes quando a mudança tecnológica exige que
empreendimentos já estabelecidos façam investimentos que canibalizam os
seus produtos ou serviços.
↓↓↓
A vantagem para novos empreendimentos surge porque empreendimento
já existentes:
a. Não fazem investimentos de canibalização.
b. Têm uma rotina nos seus negócios com alguma eficiência difícil de
abandonar para fazer novas pesquisas de novos produtos e forma de
produzir

c. Procuram satisfazer seus clientes actuais.
↓↓↓
 Se os clientes disserem não ao novo produto ou serviço a empresa

corre o risco de perder os clientes caso introduza o produto
↓↓↓
 Novos empreendimentos: Não têm clientes a perder ao introduzir
o novo produto ou serviço

2. Produtos e Serviços Discretos
Exemplo de Produto Discreto
 Medicamento novo = Qualquer produto pode vender sem
necessidade de um complemento.
Exemplo de Produto Não Discreto
 Pára-brisas: Faz parte de um sistema = separado de um veículo
é inútil.
Razão Porque Novos Empreendimentos têm Vantagem em
Produtos Discretos
 Os produtos podem ser desenvolvidos sem o custo e a
dificuldade de tentar reproduzir os sistemas de outras empresas.

Produzir medicamento
 Pode ser difícil. Mas
 Mas pode ser usado independentemente
Produzir Pára-Brisas
 Pode ser fácil. Mas
 Tem de produzir um carro para usar

3. Negócios Baseados em Capital Humano: O valor é investido nas
pessoas.
Razão da Vantagem de Novos Empreendimentos em Negócios

Baseados no Capital Humano
 Os seres humanos podem se deslocar de uma organização para uma

nova oportunidade de negócio.
Exemplo: Negócio de reparação e remendo de pneus.
↓↓↓↓

 Se um trabalhador duma reparadora de pneus descobre
que não existe um negócio do género em Marracuene
demiti-se do actual emprego e vai iniciar o negócio em
Marracuene e conquistar novos clientes.
 Mas, imagine que o processo exige uma máquina típica:

 O trabalhador demite-se e leva a máquina
↓↓↓
Roubo

Oportunidades para Empreendimentos Estabelecidos
Dimensão da Motivo Exemplo
Oportunidade
Apoio na As pessoas querem comprar daquele que já Lojas de Jóias
Reputação conhecem
Forte Curva Empreendimentos estabelecidos podem Montadores de
de evoluir na curva de aprendizagem para que carros
Aprendizagem se tornem melhores fabricantes e
distribuição de produtos
Demanda de Empresas estabelecidas têm fluxo de caixa Fabricantes de
Capital que elas podem usar para produzir um aeronaves
novo produto ou serviço
Requer O custo médio para fabricar um Usinas de
Economias de produto/serviço diminui c/ o aumento aço
Escala do volume de produção quando existe
economia de escala
Dimensão de Motivos Favoráveis Exemplos
Oportunidade
Requer Recursos A habilidade de ajustar- Fabricante de calçado
complementares em se as necessidades dos desportivo
comercialização e clientes requer acesso e
distribuição distribuição de varejo
Tem como base um Empreendimento Fabricante de DVD
aperfeiçoamento estabelecido pode criar players
incremental doum aperfeiçoamento
produto incremental para seus
produtos de modo fácil
e barato.
Uso de uma Activos, experiência e Fabricante de
inovação destruidora rotina da empresa computadores com
de competências estabelecida ficam base em chips
enfraquecidos
Dimensão de Motivos Favoráveis Exemplos
Oportunidade
Não satisfaz as As empresas estalecidas Fabricantes de
necessidades concentram-se em servir clientes flash/discos
dos clientes actuais / não buscarão produtos ou
actuais das serviços que não atendam às
empresas necessidades desses clientes.
estabelecidas
Tem como base Novas empresas podem explorara Fabricante de
uma inovação inovações sem necessidade de medicamentos
discreta reproduzir todos o sistema das
empresas estabelecidas
Tem como base Quem quer que detenha o Personal
o capital conhecimento pode fabricar o training
humano produto ou serviço que atende às
necessidades do consumidor
Fase 2 da Etapa 1
Colecta de Informações

Objectivos de Colecta de Informações
 Analisar as características do negócio a iniciar.
 Avaliar a atractividade e possíveis problemas do negócio.
 Oferecer subsídios a decisão do futuro empreendedor na

escolha do negócio a desenvolver.

Factores para Facilitar a Colecta de Informações
1. Sazonalidade
2. Efeitos de Situação Económica
3. Controle Governamental
4. Ciclo de vida do sector-
Expansão/Estagnação/Retracção
5. Lucratividade
6. Mudança a ocorrer no sector.
7. Efeitos da evolução tecnológica
8. Grau de imunidade à concorrência
9. Atracção Pessoal
10. Barreiras a Entrada
1. Sazonalidade
Exemplo de negócios sazonais bem definidos:
 Sorvete/fábrica de gelo/ hotéis para praia/ ar-condicionado.
Possíveis Ajustes
 Desenvolver outro negócio com sazonalidade complementar ao negócio
principal.
 Usar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evira ociosidade
nos períodos de baixa.
 Produzir a um ritmo constante acumulando stoks nos períodos de baixa
para os picos da demanda.
 Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa.

Factores de Risco para um Negócio Sazonal
 Maior conhecimento necessário para abrir um negócio complementar.
 Maior necessidade de capital de giro para proteger estoques.
 Dificuldades de conseguir pessoal para a temporada de alta.
2. Efeitos da Situação Económica

 Grande maioria dos negócios é afectada negativamente pela recessão.
 Os produtos de consumo de baixo custo são menos afectados por recessões
económicas.
↓↓↓↓
 Em tempo de recessão procuram produtos mais baratos que satisfaçam suas
necessidades.

Medidas a Tomar para Reduzir o Efeito Negativo da Recessão
Económica.
 Medidas usadas para reduzir o efeito negativo da sazonalidade

+
 Planear a retomada do negócio para o início da recuperação
económica.
 Dimensionar o negócio para ser eficiente durante a recessão
 Expandir na retomada usando a capacidade de terceiros.
 Manter boas relações com os fornecedores na recessão p/
assegurar o fornecimento na expansão.

3. Controlo Governamental
Efeitos do controle governamental no empreendedorismo
 Criação de distorções
 Favoritismos
 Corrupção
Negócios sob Controlo Governamental são muito vulneráveis a:

 Mudanças imprevistas na sua regulamentação,
 Épocas de inflação elevada
 Défice na Balança Comercial
 Eleições

4. Ciclo de Vida do Sector: Expansão/estagnação/Retracção.
 É mais fácil iniciar um negócio num sector em expansão do que
num sector em estagnação ou retracção.
Razões
 Primeiro: Sectores em expansão os novos consumidores não
têm tradição ou lealdade com os fornecedores existentes.
 Segundo: Em sectores em expansão a demanda é maior que a
oferta = os concorrentes estão mais preocupados em atender
essa demanda do que em combater novos concorrentes.
↓↓↓↓

↓↓↓↓
 Sectores em estagnação e retracção = O novo empreendimento
tem de enfrentar uma concorrência feroz.
Medidas a Tomar para ter Sucesso num Sector em Estagnação

ou Retracção
 Procurar um nicho de mercado em expansão = facilita a
diferenciação.
 Obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
↓↓↓↓

 Oferecer preço baixo pelo mesmo produto.
 Oferecer um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço.
 Aperfeiçoamento: Não precisa ser real/pode ser induzido na

percepção do consumidor = Sector de perfumes e
cosméticos.

Nota
 O empreendedor não tem necessariamente que evitar os
sectores em estagnação e ressecção
 Para iniciar negócio nesses sectores tem de:
 Possuir uma inovação ou diferenciação real em relação aos
concorrentes estabelecidos.
 A inovação ou diferenciação não pode ser copiada
rapidamente.
↓↓↓
Barreira à entrada

Cuidados a ter na escolha de Sectores em Expansão
 Evitar o modismo = ciclo de vida rápido.

 Planeamento financeiro cuidadoso para acompanhar
o crescimento dos concorrentes.
 Caso haja dificuldades de acompanhar o
crescimento:
 Vender parte ou todo o negócio aos que têm recursos
para tal.
 Procurar especializar-se num nicho de mercado.

5. Lucratividade
 Medida directa do sucesso: Quanto maior a lucratividade, maior

o sucesso.
 Factor decisivo para a escolha de um negócio próprio.
↓↓↓↓
 Se a lucratividade não for superior à média dos negócios

semelhantes melhor é não fazer esse empreendimento
Factores de Lucratividade
 Inovação/Diferenciação/Barreiras a entrada

6. Mudanças Ocorrendo no Sector
 Identificar as mudanças que ocorrem no sector para:
 Identificar e explorar uma oportunidade que os
concorrentes estabelecidos não viram ou não têm agilidade
de explorar.
7. Efeitos da Evolução Tecnológica

 Mudanças tecnológicas são mais inesperadas que as
mudanças demográficas, sociais e políticas
 Têm maior impacto sobre os sectores onde ocorrem

8. Grau de Imunidade à Concorrência
 Tem haver com a protecção contra os concorrentes.
 A protecção pode consistir em: Localização privilegiada/controle sobre
matérias-primas/Economias de escala/capital disponível/conhecimento
técnico ou mercadológico.
Conhecimento técnico ou do mercado.
↓↓↓↓
 Protecção mais comum em pequenos empreendimentos em iniciação.
 Quanto maior for o grau de imunidade melhor é a posição do
empreendedor.
 È preciso tentar evitar negócios onde não há nenhum grau de imunidade
contra a concorrência estabelecida.

9. Atracção Pessoal
 Na escolha de um negócio o empreendedor deve considerar as suas

qualidades e defeitos.
 Por mais lucrativo que seja o negócio as preferências individuais na

escolha também contam.
10. Barreiras a Entrada
 Barreiras muito difíceis: Dificultam a montagem do negócio facilmente.
 Barreiras muito fáceis: Facilidade de montar o negócio. Mas pode haver

excesso de concorrentes e comprometer a lucratividade.
Tipos de Barreiras a Entrada
 Capital para instalações/equipamento/capital de giro/despesas iniciais.

 Conhecimento técnico, marketing, financeiro e de gestão.
 Marketing decorrente de marcas/clientela estabelecida/canais de

distribuição e imagem do mercado.
 Matérias-primas decorrentes da exclusividade em sua obtenção.
 Custos de Produção baixos devido a economias de escala ou outra

vantagem tecnológica.
 Questões Legais decorrentes de licenças, contractos, patentes e

marcas.
 Localização do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados.

2ª Etapa
Desenvolvimento do Conceito de Negócio
↓↓↓↓
 Etapa mais crítica para o sucesso do empreendimento.
 É a transformação da oportunidade em negócio.

Fases da 2ª Etapa
 Fase 3: Desenvolvimento do Conceito do Negócio.
 Fase 4: Identificação de Riscos.
 Fase 5: Procura de Experiências Similares
 Fase 6: Redução de Riscos
 Fase 7: Avaliação do Potencial de Lucro
 Fase 8: Definição da Estratégia Competitiva

Etapa 2: Fase 3
Desenvolvimento do Conceito de Negócio
Conceito de Negócios: É a definição de:

 Necessidade dum grupo de clientes para um certo negócio.
 Grupo de clientes para um certo negócio.
 Formas de atendimento das necessidades desses clientes.
Fig 1: Eixo da Definição de Conceito de Negócios

Exemplo
Transporte para empregados de grandes empresas, distantes
dos centro urbano.
Conceito de Negócio
 Atender à necessidade de transportar para o trabalho do pessoal
administrativo e operários de grandes empresas distantes dos
centros urbanos com autocarros a um custo subvencionado pela
empresa, um pouco superior ao custo do transporte colectivo

O Conceito de Negócio Não Custa Nenhum Investimento.
↓↓↓
Deve Ser Desenvolvido apenas com:
 Papel e lapis
 Alguma pesquisa individual.
 Muita observação e simulação
 Investimento de um pouco de tempo
 Observação ou simulação de compra dos potenciais clientes.

Etapa 2: Fase 4: Identificação de Risco
 É a identificação dos problemas para a realização do

empreendimento.
 Tomar cuidado especial com os problemas que podem

invalidar o conceito de negócio.
↓↓↓↓
 A identificação desses problemas significa necessidade de

rever o conceito de negócio.

Possíveis Problemas na Realização do Negócio
a. Problemas de Ordem Pessoal: Ocorrem quando o empreendedor:
 Não se sente atraído pelo negócio.
 Não gosta ou não sabe realizar algumas das tarefas obrigatórias do

negócio.
 Não dispõe de tempo ou energia necessários para executá-los.
 Não tem capacidade administrativa, técnica e marketing que o negócio

exige.
 Não dispõe de recursos financeiros necessários para a realização do

empreendimento.

b. Problemas Relacionados com a Inovação
 Incapacidade do empreendedor para custear o nível tecnológico
exigido pela inovação.
c. Problemas de Comercialização: Identificação:
 Clientes potenciais
 Hábitos de compra/consumo e possíveis reacções dos clientes.
 Possíveis reacções negativas dos clientes ao produto/serviço
 Potencial do mercado e vantagens competitivas em relação aos
concorrentes

d. Problemas de Rentabilidade
 Se a rentabilidade do empreendimento não for

substancialmente maior que do que a aplicação dos
mesmos recursos financeiros na conta poupança não
temos negócio viável.
 Só se pode investir num negócio rentável.

Etapa 2: Fase 5: Procura de Experiências Similares
 Experiências similares é uma fonte importante sobre os

riscos do negócio.
 Conversar com empreendedores veteranos do sector:

Conhecem os riscos e métodos de solução dos problemas
do sector.
 Requer uma boa identificação dos ricos do negócio para

saber o que perguntar e observar.

Etapa 2 Fase 6: Tomar Medidas para Reduzir ou Eliminar os Riscos
Identificados
 A viabilidade do conceito de negócio depende das respostas
encontradas para os riscos identificados.
 Habilidade de identificar e encontrar respostas aos riscos é mais
importante para o sucesso do empreendimento do que a identificação
das oportunidades de negócio.
Ironia do Destino
 Futuros empreendedores mais bem-preparados:
↓↓↓↓
 Maior dificuldade em iniciar um negócio que os futuros empreendedores
menos-preparados

Razão
 Futuros empreendedores bem-preparados: Conseguem identificar melhor os
riscos do negócio que os menos-preparados:
↓↓↓↓
Tendem a ser mais cautelosos
 Futuros empreendedores menos-preparados: Desconhecem os riscos.

↓↓↓
 Montam o negócio para o que der e vier.
↓↓↓
 Muitos fracassam. Mas alguns são muito bem sucedidos.
↓↓↓
Questão de sorte

Atenção
 Nunca se deve começar um negócio próprio contando com a
sorte para o sucesso. ↓↓↓↓↓
É Importante:
1. Desenvolver o conceito de negócio.
2. Identificar os riscos desse negócio.
3. Buscar experiências similares para:
i. Avaliar e encontrar soluções dos riscos
ii. Desenvolver medidas para reduzir os riscos
↓↓↓↓↓

Conhecimento dos Riscos
+
Medidas para Eliminar/Reduzir Riscos
↓↓↓↓
 Única forma de demonstrar a viabilidade e conseguir
credibilidade de: Possíveis empregados/Sócios/ Investidores/
Fornecedores/ Clientes.

Etapa 2: Fase 7: Avaliação do Potencial de Lucro e Crescimento
 O empreendedor tem de avaliar o potencial de lucro e crescimento
para:
 Decidir se vale apena continuar com o conceito de negócio.
 Procurar identificar outra oportunidade de negócio.
Razões de Dificuldades de Avaliar o Potencial de Lucro e
Crescimento pelo Empreendedor
1. Falta de objectividade com ideia.
2. Falta de visão abrangente para analisar todos os aspectos do
negócio.

1. Falta de Objectividade
 Pior armadilha para os futuros empreendedores:
 Situação em que se apaixona pelo sonho de negócio próprio

e não ouve conselhos nem advertências.
 Só se ouve a voz de prudência após a amargura do primeiro

fracasso.
2. Falta de Visão Abrangente = Visão Túnel
 Situações em que futuros empreendedores não conseguem

vislumbrar todos os aspectos do empreendimento.
Exemplo: Empreendedor que:
 Abre uma fábrica de gelo e não planeia para o inverno.
 Cujo fluxo de caixa não comporta um atraso de pagamento

dos seus clientes.

Classificação da Variação do Potencial de Lucro e Crescimento
de Negócios dos Empreendimentos
Características Medíocres Sucessos Sucesso Grandes

dos Negócios Pessoais Passageiro Sucessos
Potencial Subsistência Grande Muito Muito
de Lucro Grande Grande
Potencial de Limitado Limitado Passageiro Grande
Crescimento
Risco Pequeno Grande Muito Grande
Grande

Preferências dos Empreendedores
 Primeira Preferência: Grandes sucessos
 Segunda Preferência: Sucessos pessoais
 Terceira Preferência: Sucessos passageiros
Notas:
1. Há número considerável de empreendedores que prefere
possuir um pequeno negócio de alto lucro e crescimento
limitado. ↓↓↓
 Procuram evitar preocupação com os problemas e
financiamento do crescimento.
2. Há jovens que preferem negócios de alto lucro e ciclo de vida
rápido. ↓↓↓
 Para jovens que sonham com um grande sucesso para depois
usufruir a fortuna
3. As escolhas dependem dos objectivos pessoais de cada futuro
empreendedor.
4. É importante saber em qual dos negócios se situa o futuro
empreendedor.
5. Caso o negócio seja medíocre abandonar antes de começar,
para não se arrepender depois.

Etapa 2: Fase 8: Escolha da Estratégia Competitiva
 Competitividade: Base do sucesso ou fracasso de um negócio

em mercados de livre concorrência.
 Negócios com Boa competitividade: Prosperam e destacam-se

dos seus concorrentes independentemente do seu potencial de
crescimento e lucro
 Sucesso: É tanto maior quanto maior for o potencial de

crescimento e lucro.

 Fraca competitividade: Não adiante ter grande potencial de crescimento
e lucro. ↓↓↓
 Vai ser um negócio medíocre e fadado de fracasso.
Competitividade
 É a adequação correcta das actividades do negócio ao seu microambiente.
A adequação correcta consiste em:
1. Bom atendimento dos clientes.
2. Diferenciação do atendimento em relação aos concorrentes
3. Bom relacionamento com os fornecedores.
4. Existência de barreiras a entra de novos concorrentes.

Ambientes de Negócios
Micro ambiente Macro ambiente
 Nosso Negócio  Governo
 Clientes  Natureza
 Fornecedores  Consumidores
 Barreiras à entrada dos
 Sociedade
potenciais concorrentes
 Barreiras para a
concorrência já existente  Tecnologia

Estratégias Competitivas
Objectivos
 Conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes nos factores de
sucesso:
Factores de sucesso
 Forças que determinam a concorrência e controláveis pelo futuro empreendedor.
Tipos das Estratégias Competitivas Genéricas

↓↓↓↓↓
Estratégias de Michael Poter (1987)
 Diferenciação
 Menor custo
 Especialização com diferenciação
 Especialização com menor custo

1. Estratégia de Diferenciação
 Procurar destacar o negócio em relação ao dos concorrentes em 1

ou mais factores de sucesso valorizados pelos clientes.
Exemplo de Factores de Sucesso de Boutiques
 Atendimento personalizado.
 Exclusividade e actualidade na linha do produto.
 Ambiente e localização charmosos.

Determinantes da abordagem que ditam o sucesso
 Criatividade/Experiência/Conhecimento/Sensibilidade/Possibilida
des.
Escolhas de Factor de Sucesso para a Diferenciação depende de:
 Máxima valorização por parte dos clientes
 Dificuldade de competição pelos concorrentes
 Facilidade ou capacidade de implementação

2. Estratégia de Menor Custo
 É de difícil implementação com sucesso
 É a mais compreendida pelos empreendedores.
↓↓↓
É a mais difundida
 Permite ganhar maior eficiência profissional no negócio em

relação aos concorrentes. ↓↓↓
Traduz-se em:
 Preço menor pelos mesmos benefícios.
 Mesmo preço por mais benefício.

Factores de Sucesso com a Estratégia de Menor Custo
 Efeito escala/experiência/Localização privilegiada

(clientes/matérias primas)/ Tecnologia exclusiva/ sinergia com
outros negócios.
Desvantagem da Estratégia
 Não pode ser adoptada por muitos concorrentes disputando o

mesmo mercado. ↓↓↓↓
 Degeneração em guerra de preços = Todos saem a perder

Alternativas à Situação
 Uso da estratégia de diferenciação para fugir da guerra de
preços e manter a lucratividade.
3. Estratégia de especialização com diferenciação ou menor

custo
 Consiste em:
 Escolher um segmento de mercado
 Desenvolver uma estratégia de diferenciação ou de menor
custo para atender esse segmento

Exemplos
 Especialização com diferenciação: Lojas de roupa só para idosos
ou p/a pessoas gordas/ Lojas de campulanas (MBS?)
 Especialização com menor custo: KFC
Bom Empreendedor
 Tem de escolher uma estratégia
 Não vale apena acender uma vela a Deus e outra ao diabo
↓↓↓↓↓

↓↓↓↓↓
 Não se é nada para ninguém se não diferencia
 Não tem custo menor nem é especializado
 Perde-se em todos os aspectos:
 Em diferenciação/em custo/em especialização
Nota Bem
 A escolha da estratégia competitiva não garante sucesso.
↓↓↓↓
 Tem de ser sustentável diante dos concorrentes.

Sustentabilidade
Requer:
 Construção de barreiras à imitação pelos concorrentes.
 Investimento contínuo para manter a vantagem competitiva
Texte 1
Etapa 3: Implementação do Empreendimento
 Fase 9: Elaboração do Plano de Negócios
 Etapa 10: Operacionalização do Empreendimento

Etapa 3: Implementação do Empreendimento
 Fase 9: Elaboração do Plano de Negócios
 Etapa10: Operacionalização do
Empreendimento

Etapa 9: Elaboração do Plano de Negócios
Plano de Negócios
1. (Degen, 1989): É a formalização de:

 Ideias e oportunidade de negócio
 Conceito de negócio
 Riscos e medidas de minimização dos riscos
 Experiências similares
 Resposta aos pré-requisitos.
 Estratégia competitividade
 Planos: Marketing/Vendas/Operacional/Financeiro
Tudo isto para a viabilização do novo empreendimento

Plano de Negócios: (Hisrich:2004)
 Documento preparado pelo empreendedor descrevendo todos os
elementos e estratégias internas e externa relevantes para iniciar
um novo empreendimento.
 É a integração dos planos funcionais:

marketing/finanças/produção/recursos humanos.
 É finalizado quando o empreendedor tem:
 Melhor entendimento do mercado/produtos/serviços
 Equipe administrativa
 Necessidades financeiras do novo empreendimento

 È chamado plano de jogo ou mapa da estrada que responde as
seguintes questões:
 Onde estou agora?
 Para onde vou?
 Como chegarei lá?
 Pode ser exigido pelos: investidores/ fornecedores/ clientes em

potencial.

Plano de Negócios: Baron & Shane (2007)
 Guia detalhado para a conversão das ideais e visão dom empreendedor
em um negócio real em funcionamento.
 Trata de forma cuidadosa e abrangente questões complexas e reais do

empreendimento:
 como o produto será produzido.
 A que preço o produto será vendido no mercado.
 Como e com quem será comercializado o produto.
 Como comparar o produto com o do concorrente existente e potencial.
 Que recursos financeiros serão necessários e como serão usados.

Importância/Benefícios dum Plano de Negócios para futuro
empreendedor
Permite:
1. Reunir ordenadamente de todas as ideias = Visão de
conjunto de todas as facetas do negócio evitando a parcialidade
que pode induzir a erros.
2. Avaliar: potencial de lucro/crescimento do novo
negócio/necessidades operacionais e financeiras
3. Examinar as consequências de diferentes estratégias
competitivas: marketing/vendas/produção/finanças.

4. Realização de todas as avaliações e experiências com base em
simulações registadas.
5. Evitar: gastos desnecessários, riscos de erros.
6. Atrair sócios e investidores para o novo empreendimento.
7. Apresentar o negócio a: fornecedores/Clientes = obtenção de

condições favoráveis e de apoio para novo empreendimento.
8. Facilitar o recrutamento de empregados: perspectiva do novo

negócio/possibilidade de crescimento com o novo negócio.

9. Orientar os empregados na execução da tarefas de acordo com
a estratégia competitiva do novo empreendimento.
10.Testar os possíveis sócios em termos de:

Motivação/Empenho/Conhecimento. Como?
a. Delegar a cada um deles a preparação da parte do plano que se

refere às actividades pelas quais será responsável.
b. Avaliar os resultados.

Resultados que Podem ser detectados
 Muito dos possíveis sócios perdem o entusiasmo e desistem
porque descobrem que o trabalho é duro.
 Muito dos conhecimentos e experiências apregoados no inicio,
na hora de pô-los em prática não são reais.
↓↓↓
Falhas
 Tem de se descobrir no início e na fase de preparação do Plano
de Negócios. Nunca durante a implementação do
empreendimento

Importância/Benefícios dum Plano de Negócios para os
Investidores: Avaliar o novo empreendimento e tomar a decisão
de participar.
Aspectos focalizados pelos Investidores na Avaliação Inicial do

Empreendimento.
1. Conceito de negócio: Necessidades dos clientes/grupo de

clientes/Como atender a essa necessidade
2. Características do novo negócio e sector: Lucro e crescimento.

3. Originalidade do empreendimento/diferenciação e estratégia
competitiva em relação aos concorrentes.
4. Necessidades financeiras/Fluxo de caixa/Pay-back/Taxa interna

de retorno.
5. Credibilidade e qualidade de equipe de gestão: reflectida nas suas

experiências e qualidade do Plano de Negócio apresentado.
6. Riscos e Medidas de mitigação: Reuniões subsequentes.

Objectivos do Plano de Negócios
a. Objectivos Operacionais: Plano de Negócio Operacional
b. Objectivos de Atracção de Investidores: Plano de Negócios

para a obtenção de recursos.
Relação dos 2 Planos
 Em termos analíticos: O Plano de Negócios operacional é o

mesmo para a atracção de investimento.
 Diferenças: Forma de apresentação e Inclusão.
↓↓↓↓

↓↓↓↓
Detalhes sobre o futuro empreendedor e suas equipe
1. Plano de Atracção de Recursos: Necessidade de

detalhes sobre o empreendedor.
 Necessidade de análises didácticas = evita a rejeição

dos investidores do negócio por falta de compreensão.
2. Plano Operacional: Não se necessita de muitos detalhes

Detalhes do Plano de Negócios: Depende do tipo de Novo
empreendimento
↓↓↓↓
1. Empreendimento baseado em produto/mercado/processos
já existentes e bem conhecidos: Menos explicação = menos
detalhes
Aspectos Relevantes do Plano
 Projecção de vendas
 Fluxo de caixa
 Estratégia competitiva de diferenciação
Exemplos
 Lojas/oficina mecânicas/distribuidores: Podem operar com
práticas já estabelecidas e difundidas.
↓↓↓↓
 As práticas podem ser adquiridas através de: franquias/estágios
nos estabelecimento concorrentes.
2. Empreendimento baseados em: Novo produto/Novo

mercado/Novo processo = Empreendimentos originais.
↓↓↓

↓↓↓
 Precisa duma melhor explicação = Mais detalhes.
 Necessitam de mais análise em termos: conceito de

negócio/mercado/produto/potencial de lucro e crescimento.
↓↓↓↓
 Quanto mais desconhecido os negócios: Mais

dificuldades de convencer: ↓↓↓↓
 sócios/investidores fornecedores/empregados/clientes da
viabilidade do negócio
Directrizes na Elaboração do Plano de Negócio.
1. Concisão. Mas, sem comprometer e omitir detalhes importantes
como os riscos e medidas para reduzir.
↓↓↓
 Excesso de detalhes podem ser interpretado como falta de
objectividade e desconhecimento dos aspectos importantes do
sucesso do novo negócio.
2. Não diversificar o empreendimento = tem que focalizar em uma ou duas

linhas de produtos e mercados.
↓↓↓↓

 Plano de Negócio muito ambicioso (muitas linhas e mercados) =
Tende a não merecer credibilidade.
↓↓↓↓
 Leitores experientes sabem que não é possível fazer tudo de uma
vez. ↓↓↓↓
Há que:
 Definir prioridades
 Concentrar o plano na primeira etapa do desenvolvimento do
novo empreendimento. ↓↓↓
Etapas seguintes

Etapas seguintes
 Podem se citar outros aspectos para revelar o potencial de

crescimento do novo negócio.
 Os novos aspectos não devem ser consideradas no estudo de

viabilidade.
3. Não usar jargões Técnicos no Plano de Obtenção de Recursos para:
descrever o produto/processo de produção/mercados/outros aspectos
↓↓↓↓
 Tem de se ser simples e claro para conquistar a confiança dos

possíveis investidores.
4. Projecção de Vendas
 Não pode ser feita com base na capacidade prevista da
produção.
↓↓↓
 Tem de ser feita com base na avaliação do potencial do

mercado.
↓↓↓
 A capacidade de produção tem de ser redimensionada a partir da

projecção de vendas e não o inverso.

5. Não fazer afirmações vagas.
↓↓
 Sempre que possível use dados numérico: Podem ajudar a sustentar

as suas afirmações.
6. Apresentar e discutir todos os riscos e medidas para reduzi-los.
↓↓↓↓
 Ajuda a credibilidade entre o público aquém se destina o plano:

(sócios /investidores /empregados/ fornecedores /clientes).

7. Não Ignorar os aspectos Técnicos
↓↓↓↓
 Registar a marca/elaborar bem o contrato social
/manter os livros fiscais do novo empreendimento.
 Evitar erros nos critérios de: Contabilização/alíquota

do imposto de renda /encargos sobre salários das
projecções financeiras.

8. Vender a Imagem como empreendedor
Características empreendedoras procuradas pelos possíveis
colaboradores na apresentação do Plano de negócios:
 Necessidade de Realização.
 Capital Social
 Experiência
 Conhecimento

Interesses dos Agentes e sua Focalização na Avaliação do PN
Agentes Interesses Focalização do PN

 Plano de produção de  Experiência do
Fornecedores
peças ou produto acabado. empreendedor

 Fornecimento de material  Projecção no
em consignação. mercado
 Produto que exige  Experiência do

compromisso significativo empreendedor
Clientes
a longo prazo  Experiência no

mercado

Agentes Interesses Focalização do PN
 Capacidade de pagar o  História do crédito do
serviço da dívida dentro empreendedor.
do prazo.  Habilidade para pagar
Agentes Financeiros
 4 Cs do Crédito: dívidas e os juros (fluxo de

 Carácter caixa).
 Fluxo de Caixa  Propriedades tangíveis ou
 Garantias Colaterais colaterais dadas como
 Contribuições de garantia para o empréstimo
Capital Próprio  Quantidade de capital
próprio investido.
Agentes Interesses Focalização
 Oportunidades  Objectividade
comerciais  Projecção a longo prazo:
Bancos
 Potencial de Risco. 5anos

 Metas a curto prazo
 Lucros futuros
 Grandes somas de  Mercado

Investidores de Risco
capital para: Património  Posições financeiras

líquido/despesas para durante o período crítico de
5/7 anos 5/7 anos
 Seu envolvimento na  Carácter do empreendedor
administração do  Histórico do empreendedor
negócio
 Altas taxas de retorno

Conclusões
Há 3 perspectivas a considerar na preparação de um Plano de
Negócios:
 Perspectiva do empreendedor.
 Perspectiva do marketing: ver o negócio com os olhos do cliente.
 Perspectiva do Investidor: Necessidade de boas projecções

financeiras.
↓↓↓

↓↓↓↓
Empreendedor
 Prepara um Plano de Negócio preliminar a partir do seu ponto de
vista pessoal sem considerar os grupos que vão avaliar a sua
viabilidade.
 Quando ficar a saber quem vai avaliar o Plano serão necessárias

mudanças apropriadas.

Requisitos Básicos do Plano de Negócios
1. Organização e preparação com formato comercial adequado:
 Capa: Nome da empresa/ endereço físico/contactos telefónicos e

electrónicos.
 Índice: Claro a resumir as secções principais.
 Resumo executivo
 Secções principais: divididas em tópicos e identificada com clareza.
 Anexos: projecções financeiras detalhadas/resumos completos dos

principais fundadores (Encadernação separada)
 Não usar ilustrações chamativos ou super-criativos de fontes e estilos

2. Deve ser sucinto: Deve ter apenas o essencial
 Plano de mais de 40 ou 50 Páginas: são descartados.
 As pessoas que lêem Planos de Negócio são ocupadas e muito

experientes.
 A meta é abordar as principais questões: qual/porque/como/

quem/quanto.
3. Deve ser persuasivo:
 Prender logo a atenção das pessoas que lê e/ou avaliam a

apresentação do seu plano
↓↓↓↓
↓↓↓↓
 O resumo é o primeiro componente importante e até mais

fundamental do Plano de Negócios.
4. Sensatez na ideia por trás do novo empreendimento e

potencial económico.

Componentes do Plano de Negócios
Há várias versões
I. Dengen (1989)
i. Capa
 Denominação do Negócio/sua finalidade/nome, endereço,
contacto do futuro empreendedor/Data da elaboração do PN.
ii. Sumário: 1 ou 2 páginas

 Descrever: Conceito de negócio/produto/mercado/estratégia
competitiva/principais dados financeiros do empreendimento.

Objectivos do Sumário
 Expor os factos essenciais sobre o novo negócio e atrair o leitor
para ler o resto do plano.
 Deve ser usado independentemente do resto do plano.
Importância do Sumário
 Obtenção de recursos
 Muitos investidores não têm paciência e tempo para ler mais do
que o sumário antes de decidir:
 Prosseguir com a avaliação
 Rejeitar o Plano

Índice
 Ordena todos os principais tópicos do PN indicando a
localização da página.
Importância do índice
 Facilitar a leitura e manuseio para consultas.
 É parte de Marketing do PN
↓↓↓
 Ìndice confuso pode predispor o leitor contra o conteúdo

1. Descrição do Negócio
 Parte mais importante do plano: Apresenta o negócio na sua
totalidade.
Ver o anexo em Excell
2. Análise Financeira
 Tem de ser clara e bem consubstanciada através de dados e da
própria descrição do negócio para evitar dúvidas que arruínam
toda a credibilidade do PN
 Boa análise financeira é fundamental para convencer possíveis

investidores a interessarem-se pelo negócio

3. Análise de Riscos: Descrição de:
 Possíveis problemas que podem pôr em risco a realização
do novo negócio.
 Medidas para reduzir os riscos.
Importância da Análise de Riscos
 Conferir credibilidade e segurança ao novo negócio
↓↓↓↓
 Todo novo negócio apresenta riscos.
 Suas chances de sucesso dependem da habilidade do futuro
empreendedor para contorná-los.
Alguns Potenciais Riscos Críticos para Novos
Empreendimentos
1. Corte de preços por parte dos concorrentes.
2. Tendências imprevista do sector que podem tornar o
produto/serviço do novo empreendimento menos desejável ou
menos comercializável.
3. Projecção de vendas que não são atingidas por vária razões
reduzindo o caixa disponível.
4. Custos de projecto, produção ou distribuição que excedem as
estimativas.

6. Programação de desenvolvimento de produtos ou de produção
que não são atendidas
7. Problemas originados da falta de experiência da cúpula
administrativa – falta de capacidade na negociação em
condições favoráveis de contractos com os fornecedores ou
clientes.
8. Tempo de entrega maior do que o esperado para a obtenção de
peças ou matéria prima.

8. Dificuldades na obtenção de financiamento adicional
necessários.
9. Tendências ou acontecimentos políticos, económicos, sociais
ou tecnológicos imprevistos (nova legislação governamental
/início repentino de uma recessão).
 Problemas com pessoas como falta de motivação pode

desempenhar um papel nos pontos 3,4,e 5.

II- Hisrich (2004): Produção Industrial
1. Página Introdutória
 Nome e endereço da empresa
 Nome do empreendedor/Nºtelefone/nº fax/endereço/ e-mail/site.
 Um parágrafo descrevendo a empresa e a natureza do negócio.
 Volume de financiamento necessário:
 O empreendedor deve oferecer um pacote (acções/dívidas)
 Há investidores de risco preferem estrutura o pacote do seu
próprio modo.

 Declaração de carácter confidencial do relatório = Tem
propósito de segurança e é importante para o empreendedor)
Nota:
Exemplo da Página Introdutória

SAN Serviços de Limpeza
Rua Joseph Ki-Zerbo
Bairro da Coop – Maputo
1416RC
Co-proprietários: S. Nhabinde e L. Nhabinde
Descrição da Empresa
Esta empresa fornecerá serviços de limpeza sob contrato paras as médias e
pequenas empresas. Os serviços incluem limpeza de pisos, carpetes, cortinas e
janelas, varrer, tirar e lavar pó. Os contractos terão uma duração de um ano e
determinarão os serviços específicos e prazos para a execução.
Financiamento:
O financiamento inicial requisitado é um empréstimo de 100 mil Meticais a serem
pagos em seis anos. A dívida cobrirá espaço para escritório, equipamento e material
para o escritório, dois veículos alugados, propaganda e custos de vendas.
Este relatório é confidencial e propriedade dos co-proprietários. É dirigido somente

ao uso pelas pessoas a quem for transmitido, e qualquer reprodução ou divulgação
do seu conteúdo sem consentimento prévio por escrito da empresa são proibidas.

2. Resumo Executivo = Sumário de Degen (1989)
3. Análise Ambiental e Industrial
a. Análise ambiental: = Factores externos incontroláveis
 Economia: Tendências do PIB/Desemprego /Rendimento médio.
 Cultura: Movimentos demográficos/mudanças de atitudes (produz e
consome moçambicano)/tendências de segurança /educação
/saúde/nutrição/meio ambiente.
 Tecnologia: potencial de avanços tecnológicos.
 Questões legais: regulamentações de preços/restrições da
publicidade/normas de segurança/registos

b. Análise Industrial: Verificação das tendências industriais e estratégias
competitivas do sector específico.
 Demanda do sector (geralmente está disponível em publicações)
 Conhecimento do crescimento ou declínio do mercado.
 Número de novos concorrentes.
 Possíveis mudanças das necessidades dos consumidores.
 Concorrência (Novos empreendedores enfrentam ameaças de
corporações maiores):
 Conhecimento dos concorrentes e seus pontos fracos e fortes.
 Identificação dos concorrentes: experiência/artigos de periódicos
comercias/anúncios/sites/páginas amarelas/outdoors
C. Análise de segmentação do mercado + Previsões do Sector
 Informação sobre os clientes
 Ambiente de negócio no segmento específico do mercado e área

geográfica do empreendimento.
Questões Chaves para a Análise Ambiental e Industrial
↓↓↓↓↓↓
1. Quais as principais tendências económicas, tecnológicas,
legais e políticas ao nível nacional e internacional.
2. Quais são as vendas totais do sector nos últimos cinco anos?
3. Que crescimento pode ser antecipado neste sector?

4. Quantas empresas novas entraram no sector nos últimos
3 anos?
5. Que novos produtos foram introduzidos recentemente
no sector?
6. Quem são os concorrentes mais próximos?
7. Como as operações da empresa serão melhores do que
as dos concorrentes?
8. As vendas dos principais concorrentes estão a crescer,
declinar ou a estabilizar.
9. Quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes?
10. Que tendências estão a ocorrer na área específica do
mercado?
11. Qual é o perfil dos clientes?
12. Em que o perfil do nosso cliente difere dos do
concorrente
4. Descrição do Empreendimento
 Oferece uma visão global do produto, serviço e operações do
novo empreendimento.
 È a declaração da missão do empreendimento:
 Descrição da natureza do negócio.
 Expectativas de conquista do empreendedor.
 Declaração da missão ou definição do negócio:
 Orienta a empresa nas suas decisões de longo prazo.

Factores a discutir após a declaração da missão
 Produtos ou serviços.
 Localização.
 Dimensão do negócio.
 Pessoal.
 Equipamento necessários.
 Históricos do empreendedor.
 História do empreendimento.

Questões Importantes na Elaboração da Descrição do Empreendimento
1. Qual é a missão do novo empreendimento?
2. Quais as razões para iniciar o negócio?
3. Porque vai ser bem sucedido no empreendimento?
4. Que tipo de desenvolvimento foi concluído até ao momento.
5. Quais são os produtos e/ou serviços?
6. Descrição dos produtos e/ou serviços incluindo patente, direito de
autoria ou marca registada.
7. Onde será localizado o empreendimento’
8. As instalações são novas? Antigas? Precisa de reformas? (Quais os custos
da reforma).
9. A instalação é alugado? é sua (Declarar os termos)
10.Porque a instalação e a localização são apropriados para o
empreendimento?
11.Que equipamento de escritório será necessários?
12.O equipamento será comprado?
13.Qual é a experiência existente para implementar com sucesso o Plano de
Negócios?

Questões Importantes de Localização do Empreendimento
1. Quanto espaço é necessário?
2. O espaço deve ser comprado ou ser feito um leasing?
3. Qual é o custo por metro quadrado?
4. O local pode ser destinado ao uso comercial?
5. Quais são as restrições do município para placas
estacionamento?
6. É preciso reabilitar as instalações?
7. O local é acessível ao tráfego?
8. Há estacionamento suficiente?
9. O local terá espaço para a expansão?
10. Qual é o perfil económico e demográfico da área?
11. Existe mão de obra adequada à disposição?
12. Quais os impostos locais?
13. Os sistemas de esgoto, electricidade e água são adequados?

Nota:
 Se a decisão das instalações ou local envolver questões legais o

empreendedor tem de contactar um advogado.
 Para resolver problemas de regulamentação municipal e leasing

tem de contactar um advogado para negociar com o município
ou proprietários.

5. Plano de Produção ou Plano Operacional
 Descreve todo o processo de fabricação caso o novo
empreendimento seja uma operação de fabricação.
Processos de produção que exigem sub-contractação
↓↓↓
 Necessidade de descrição dos serviços tercializados incluindo:
 Localização/razões de selecção/custos/ contractos fechados

 Processos de fabricação completos ou em parte pelo empreendedor.
↓↓↓
 Descrição de: Layout/planta física /maquinaria/ equipamentos

necessários/matéria prima/ nome, endereço condições dos
fornecedores/custos de produção/Necessidade futura de equipamento.
Situação em que o empreendimento não é uma Fábrica

↓↓↓
 O Plano de Produção chama-se Plano Operacional
↓↓
 Necessidade de descrever as etapas cronológicas para completar uma
transacção comercial.

Exemplo: Uma loja deve descrever:
 Processo de compra de mercadoria/como será o armazenamento e

apresentação para venda/sistema de monitoria para controlo de stock.
Exemplo da loja de internet deve se descrever:

 Processo de transacção/real desenvolvimento do site/modo de
funcionamento/procedimentos para realizar os pedidos/passos finais na
conclusão da transacção.
Principais Questões Necessárias para o Plano de Produção
↓↓↓↓

Principais Questões Necessárias para o Plano de Produção
1. Quem será o responsável por toda a operação de fabricação
ou parte dela?
2. Se parte da produção for sub-contratada quem será o

tercializado? ( nomes e endereços).
3. Porque foram esses serviços tercializados.
4. Quais os custos da fabricação subcontratada (incluir cópias

de contractos).
5. Qual o layout do processo de produção (ilustrar os passos).

6. Qual será o equipamento imediatamente necessário?
7. Que matérias primas serão necessárias para a produção.
8. Quais são os fornecedores de novos materiais? e quais são os

custos apropriados?.
9. Quais são os custos de fabricação do produto?
10. Quais são as futuras necessidades de equipamento básico do

empreendimento?

Plano Operacional para Comercialização Serviços
1. Em quem será comprada a mercadoria.
2. Como será feito o sistema de controle de stocks.
3. Quais são as necessidades de armazenagem do

empreendimento e como serão organizadas?
4. Cronologicamente, quais são as etapas envolvidas

numa transacção comercial

Plano Operacional para Comercialização Serviços
1. Em quem será comprada a mercadoria.
2. Como será feito o sistema de controle de stocks.
3. Quais são as necessidades de armazenagem do

empreendimento e como serão organizadas?
4. Cronologicamente, quais são as etapas envolvidas numa

transacção comercial

6. Plano de Marketing
 Descreve:
 Condições de mercado
 Estratégias relacionadas ao modo como os produtos e serviços

serão distribuídos, apreçados e promovidos.
 Contém descrição das evidências da pesquisa de marketing

para:
 Sustentar decisões estratégicas críticas de marketing.
 Prever as vendas
 Previsões para projectar a lucratividade do empreendimento.

 Potenciais investidores: vêem o plano de marketing como
fundamental para o sucesso do empreendimento
↓↓↓
 O empreendedor tem de se esforçar em preparar um plano

abrangente e detalhado possível.
 É uma exigência anual com monitoria e modificações semanais

ou mensais) = É um mapa de tomada de decisão de curto prazo

7. Plano Organizacional
 Descreve a forma de propriedade do empreendimento:
propriedade/sociedade/corporação.
 Empreendimento de sociedade = necessidade de incluir os
termos de sociedade.
 Corporação = necessidade de detalhar:
 Cotas de acções autorizadas.
 Opções de participação
 Nomes/endereços e Cvs dos directores e alta administração
 Linha de autoridade e responsabilidades dos membros

Principais Questões a Responder na Preparação do Plano
Organizacional
1. Quais as formas de propriedade da organização?
2. Se for uma sociedade quem são os sócios e quais são os

termos de contrato?
3. Se for uma corporação quem são os principais accionistas e

quantas acções possuem?
4. Quantas parcelas de acções com e sem poder de voto foram

emitidas e de que tipo?

5. Nomes/endereços/Cvs do membros do conselho de
administração.
6. Quem tem autoridade ou controle sobre a assinatura dos
cheques?
7. Quem são os membros da equipe administrativa e quais sãos os
históricos?
8. Quais são os papéis e responsabilidade de cada membro da
equipe administrativa.
9. Quais são os salários, bónus ou outras formas de pagamento
para cada membro da equipe administrativa

8. Plano Financeiro
 Apresenta a projecção dos principias dados financeiros que

determinam exequibilidade económica e indica o investimento
necessário para o novo empreendimento.
Áreas Financeiras Discutidas no Plano Financeiro
1. Sintetização das vendas previstas e as despesas apropriadas por

pelo menos 3 anos com projecções do primeiro ano apresentadas
mensalmente.

2. Valores de fluxo de caixa por 3 anos, com projecções do
primeiro ano demonstrada mensalmente.
3. Balanço patrimonial projectado:
 Mostra a condição financeira do negócio em um momento

específico.
 Sintetiza: os activos e passivos/investimento do empreendedor e

sócios/lucros ou perdas acumuladas.

Uso e Implementação do Plano de Negócios
Plano de Negócios
 Serve para guiar o empreendedor ao longo do primeiro ano de operações.
↓↓↓
 A implementação das estratégia tem de ter pontos de controle para averiguar
o progresso e iniciar planos contingentes.
Controles Necessários
 Fabricação/Marketing/Financiamento/Organização
 Tendência de Empreendedores: Evitar o planeamento
 Justificação: O planeamento é para as grandes empresas.
↓↓↓↓
 Falsa desculpa = eles têm medo do Plano
Banqueiros: Os fracassos ocorrem devido à falta de capacidade
de planear de forma eficiente = Não resultam da falta de dinheiro

Medição do Progresso do Plano de Negócio
 Por convenção as projecções do Plano de Negócios são feitas

numa programação de 12 meses.
Mas
 Um bom empreendedor não pode esperar 12 meses para ver se

o seu Plano foi realizado como sucesso.
↓↓↓↓
 No início de cada mês o empreendedor deve verificar:

• O demonstrativo de resultados
• As projecções de fluxo de caixa
• Informações sobre estoque.
• Produção
• Qualidade
• Vendas
• Contas a receber
• Desembolsos

Elementos de Controle
1. Controle de Stock
 Permite garantir o máximo de serviço ao cliente.
 Rapidez na retoma de investimento em matérias primas e

mercadorias acabadas:
↓↓↓↓
 Rapidez no reinvestimentos do capital para atender a

necessidades adicionais dos clientes

2. Controle da Produção
 Compara os custos estimados no Plano de Negócios com os custos
diários de operação.
↓↓↓
 Ajuda a controlar o tempo de máquinas(horas de trabalho/tempo de
processo/atrasos/custos com o tempo.
3. Controle de Qualidade
 Depende do tipo de sistemas de produção.
 A ideia da sua criação é garantir que o produto está a ter um desempenho
satisfatório.

4. Controle de Vendas
 Informação úteis para uma boa perspectiva de vendas do novo

empreendimento:
 unidades/unidades monetárias/ produtos específicos vendidos

/preço de vendas/ cumprimento das datas de entrega /termos de
crédito.
5. Desembolsos
 Todas as contas devem ser revisitadas para determinar quanto está
sendo desembolsado e para que propósito.

Actualização do Plano de Negócios
 Factores Ambientais: economia/ clientes/ nova tecnologia
/concorrência
Factores internos: Perda ou acréscimo de funcionários novos.
↓↓↓↓
 Podem mudar a direcção do Plano de Negócios
↓↓↓
 Necessidade de revisão do Plano de Negócios
↓↓↓

↓↓↓
 Garantia de manutenção de metas e objectivos
razoáveis.
+
Conservar o novo empreendimento no caminho do
sucesso.
Razões de Fracasso de Alguns Planos de Negócios

 Tem a ver com uma má elaboração do Plano como
consequência dos seguintes factores:

1. Metas estabelecidas não razoáveis e mensuráveis.
2. Falta de comprometimento total do empreendedor com o

negócio ou com a família.
3. Falta de experiência do empreendedor no negócio planeado.
4. Falta de ideias das possíveis ameaças ou pontos fracos do

negócio por parte do empreendedor.
5. Ausência da identificação da necessidades do cliente para o

produto ou serviço em causa.

1. Metas estabelecidas não razoáveis e mensuráveis.
 As metas têm que ser mensuráveis e específicas ao tipo de
negócio e ao ambiente competitivo = Há que ter uma base de
controle.
2. Falta de comprometimento total do empreendedor com o

negócio ou com a família.

Tema 4.1
O Plano de Marketing

Funções e Objectivos de um Plano de Marketing
 Estabelecer a forma como o empreendedor vai competir
no mercado para atingir os seus objectivos.
 Estabelecer a forma como o empreendedor vai operar de
modo eficiente no mercado para atingir os objectivos do
novo empreendimento.
 Implementar anualmente as decisões relativas às variáveis
de marketing: produto/preço/distribuição/promoção.
 Planificar outros aspectos da empresa
 Desenvolver os orçamentos

Plano de Marketing = Ciclo anual de Orçamento:
 Deve ser uma actividade anual.
 É para todos os empreendedores independente do tamanho e

tipo de negócio.
 Deve ser monitorado com frequência (principalmente nos

estágios iniciais): ↓↓↓↓
 Para permitir determinar se o empreendimento está a

funcionar de acordo com o plano.
↓↓↓↓

↓↓↓
 Caso contrário pode se mudar o marketing ou as metas.
 Como parte do PN deve-se concentrar-se nas estratégias para os

primeiros 3 anos do novo empreendimento.
 Metas e Estratégias do primeiro ano:
↓↓↓
 Mais abrangentes + projecções mensais.
 Anos 2 e 3 = projecção dos resultados de marketing com base

em metas e estratégias de maior prazo.

 Anualmente: O empreendedor deve preparar um plano de
marketing anual antes da tomada da decisão em relação a:
 Produção/fabricação
 Mudança de pessoal
 Recursos financeiros

Esquema de um Plano de Marketing
 Análise da situação
 Histórico do empreendimento.
 Oportunidade e ameaças do mercado.
 Análise de concorrência.
 Pontos fortes e fracos do negócio
 Objectivos e metas de marketing
 Estratégia de Marketing e programas de Acção
 Orçamentos
 Controlos

Desenvolvimento do Plano de Marketing
↓↓↓
Necessita de Pesquisa de Informação que envolve:
 Reunião de dados a fim de obter informações sobre:
 Quem comprará o produto ou serviço.
 Tamanho do mercado em potencial.
 Preço a cobrar
 Canal de distribuição mais apropriado
 Estratégia de promoção mais eficiente para informar e
conquistar os clientes.
Etapas da Pesquisa de Informação para
Desenvolvimento de um Plano de Marketing = Pesquisa
do Mercado
 Etapa1: Definição do propósito ou objectivos.
 Etapa2: Colecta de dados de fontes secundárias.
 Etapa3: Colecta de informações de fontes primárias.
 Etapa4: Análise interpretação de resultados.

Etapa 1: Definição do Propósito ou Objectivos
 Para quem será o produto.
 O produto é adequado na forma actual.
 Quantos clientes em potencial estariam dispostos a pagar

pelo produto ou serviço.
 Onde os clientes em potencial prefeririam comprar o

produto ou serviço.
 Onde o cliente esperaria ouvir falar ou ficar sabendo sobre

o produto ou serviço.

Etapa 2: Colecta de Dados de Fontes Secundárias
↓↓
 Faz-se antes de considerar as fontes primárias ou comerciais.
 Razões: As fontes secundárias são gratuitas.
Fontes de dados secundários
 Revistas comerciais/Bibliotecas/Òrgãos governamentais/
Universidades/ Internet

Informações a Pesquisar:
 Sobre o Sector.
 Concorrentes.
 Tendências nos gostos e preferências do consumidor.
 Inovações no mercado.
 Informações específicas sobre estratégias dos concorrentes.

Etapa 3: Colecta de Informações de Fontes Primárias
 São as informações novas que envolvem:
 Colecta de dados.
 Instrumento de colecta de dados = questionário.
Forma de colecta de dados
1. Observação
 Forma mais simples.
 O empreendedor observa os clientes potencias e regista
algum aspecto do seu comportamento de compra.

2. Contacto com associações de classe
 Método mais informal de reunir dados primários a partir de
especialistas da área.
 Pode ser usado como um método de baixo custo para se obter
conhecimento sobre mercado.
3. Entrevistas ou Levantamentos
 Métodos mais comuns usados para a colecta de informações
 São caros que a observação.
 Têm a vantagem de puderem gerar maior informações significativas.

 As entrevistas podem ser: via telefone/correio
/pessoal
 Nota: Hoje em dia usa-se muito a internet
Vantagens e Desvantagens de cada meio
↓↓↓

TPC
Elaborar uma lista de vantagens e desvantagens da internet

como instrumento de colecta de colecta de dados

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Tema 1

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 1

 Ajuda os empreendedores a entender melhor as suas

 Grande contributo económico de novos

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 2

Empreendedorismo como Ciência: Disciplina que procura

 Como surgem as oportunidades para criar algo novo:

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 3

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 4

 Processo de criação de algo novo com valor em que:

 Dedica-se tempo e esforço necessário;

 Assume-se os riscos financeiros, psíquicos e sociais

 Recebe-se as devidas recompensas da satisfação e

Organização e reorganização de mecanismos

Assumir o risco e o fracasso.

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 6

. 1º: Processo de criação = criação de algo novo com valor.

 Valor: valor para o empreendedor + valor para o público

 Mercado de compradores: Caso duma inovação

 Administração hospitalar: Caso de um novo

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 7

 Carenciados: no caso de um novo serviço oferecido para

2º : Dedicação de tempo e esforço necessário.

3º: Assumir Riscos = Os riscos são de formas diferentes

Riscos Gerais: Financeiros/psicológicos Sociais

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 8

Indicador do grau de sucesso.

 Indivíduo que se arrisca e dá inicio a algo novo.

 Indivíduo que desenvolve algo único.

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 9

 Combina recursos, trabalho, materiais e outros

activos para tornar o seu valor maior do que antes;

 Introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 10

 Ameaça/ um concorrente agressivo;

 Aliado e uma fonte de suprimento.

 Um cliente ou alguém que cria riqueza para outros;

 Alguém que encontra melhores maneiras de utilizar

 Reduz o desperdício e produz empregos

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 11

 Empreendedorismo é o processo de criar algo novo e

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 12

 Reformar ou revolucionar o padrão de produção

 produzir um novo bem

 Produzir um bem antigo de uma maneira nova;

 Abrir uma nova fonte de suprimento de materiais

 Abrir uma nova comercialização de produtos

 Organizar um novo sector.

• Assinava um contrato com alguém com recursos (capitalista)

• Capitalista: assumia riscos passivamente

• Intermediário: assumia o papel activo no negócio/riscos

• Divisão dos lucros: comerciante aventureiro 25% ;

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 14

 Empreendedor: Participante ou administrador de grandes

 Não corria risco: Apenas administra o projecto usando

 Pessoa encarregue de obras arquitectónicas

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 15

 Empreendedor como uma pessoa que entra num

 Valor do contrato: era fixo

 Lucro e prejuízo: eram do empreendedor

S. Nhabinde Empreendedorismo Tema 1 16

 Possuidor de capital Vs Necessitado de capital

 Fornecedor de capital = investidor