Apostila Do Curso de Gestão Financeira

APOSTILA DO CURSO DE
GESTÃO FINANCEIRA
4blue Gestão Empresarial
Nome: _________________
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO............................................................................................................................. 3
PROBLEMAS E DIFICULDADES NA SUA GESTÃO FINANCEIRA ....................................................... 4
PRINCÍPIOS DE GESTÃO FINANCEIRA ............................................................................................ 5
DINHEIRO PESSOAL X DINHEIRO DA EMPRESA ............................................................................. 7
O MAPA DO DINHEIRO .................................................................................................................. 8
PLANO DE CONTAS ...................................................................................................................... 11
CONTAS A RECEBER E RECEBIDAS ............................................................................................... 16
CONTAS A PAGAR E PAGAS ......................................................................................................... 18
LIVRO DIÁRIO E FECHAMENTO DE CAIXA E BANCO .................................................................... 18
FLUXO DE CAIXA .......................................................................................................................... 20
CICLO OPERACIONAL ................................................................................................................... 23
CAPITAL DE GIRO ......................................................................................................................... 25
GESTÃO DE CUSTOS .................................................................................................................... 29
PLANEJAMENTO FINANCEIRO ..................................................................................................... 31
PRECIFICAÇÃO PARA PRODUTOS E SERVIÇOS............................................................................. 31
Empresas com capacidade de venda bem definida ................................................................ 43
Empresas sem capacidade de venda bem definida ................................................................ 48
ANÁLISES FINANCEIRAS ............................................................................................................... 52
Análise do preço ...................................................................................................................... 54
Faturamento Máximo ............................................................................................................. 59
Ponto de Equilíbrio .................................................................................................................. 60
Grau de Comprometimento da Receita .................................................................................. 64
Análise Horizontal e Análise Vertical....................................................................................... 65
Grau de Alavancagem ............................................................................................................. 68
Indicador KACE ........................................................................................................................ 70
TUDO JUNTO E MISTURADO ....................................................................................................... 70
LISTA DE EXERCÍCIOS ................................................................................................................... 71
2
APRESENTAÇÃO
Esta apostila é parte integrante do curso de Gestão Financeira realizado pela 4blue
Gestão Empresarial.
Disparadamente a área financeira é um dos maiores empecilhos na vida da maioria dos

empresários brasileiros. A frase de Renan Kaminski, um dos responsáveis do curso, resume
muito bem isso:
“Você pode levar o marketing, gestão de pessoas e liderança tudo no feeling, no bom
senso. Gestão financeira não. Ou você sabe, ou você não sabe. Ou você faz direito, ou você
não faz.”
Diante desta necessidade que a 4blue criou este curso.. Nosso grande objetivo é fazer
com que você nunca mais tenha problemas no controle e gestão do seu dinheiro.
O ponto inicial e crucial para você ser um bom gestor financeiro é ter duas coisas:
ORGANIZAÇÃO E DISCIPLINA. São as palavras chave da área financeira!
Esta apostila pretende ser prática, objetiva e didática. Não gostamos de teoria demais,
mas sim o conhecimento necessário para que possa ser implementado na sua empresa.
Boa sorte!!!
3
PROBLEMAS E DIFICULDADES NA SUA GESTÃO
FINANCEIRA
Confira uma lista de problemas e dificuldades que a grande maioria dos empresários
(provavelmente você também) enfrenta no seu dia a dia em relação as finanças:
Mistura do dinheiro pessoal com o dinheiro da empresa.
Chega a conta da escola das crianças na sua casa. O que você faz? Abre o internet
banking da empresa e paga a conta. Chega a conta de luz e água da sua residência e o que
você faz? Pega o dinheiro da empresa para pagar as contas.
Se você faz isso, você está com a maioria dos pequenos empresários. Esta é uma
prática que, geralmente, vêm desde o início da empresa quando você investiu seu tempo e
dinheiro no negócio e, portanto, não tinha dinheiro pra pagar as contas da casa. Aí quando
chegava uma conta de casa, paga-se com o dinheiro da empresa, afinal, a empresa é sua e o
dinheiro que está ali é seu, não é?!
Como veremos a seguir este é um problema mortal para qualquer empresa!
Gestão Financeira não gera receita extra
Preencher controles, fazer planejamento financeiro, calcular custos não atrai clientes.
E entre investir tempo em prospectar novos clientes ou fazer o controle financeiro é claro que
qualquer empresário vai preferir a primeira opção.
E nisso a gestão financeira fica eternamente de lado. A prática financeira realmente

não atrai novos clientes, mas ajuda a controlar os custos.
Por isso, o gerenciamento das finanças deve ser o mais prático e eficiente possível para
que você atinja seu objetivo gastando o menor tempo possível.
Não ser algo que se resolve no feeling
Como a frase colocada na apresentação desta apostila, diversas áreas da empresa

podem ser levadas apenas no bom senso. Já a gestão financeira não: ela requer um detalhismo
muito grande, além de ser algo objetivo. Ou está certo, ou não está. E justamente esta falta de
conhecimento técnico resulta em todos os problemas abaixo.
4
Dificuldade do controle no dia a dia
Em finanças ou você controla tudo ou você não tem controle algum. Isso requer uma
precisão muito grande, o que dificulta muito o trabalho.
Esta dificuldade acaba por desmotivar o empresário que passa a controlar cada vez
menos o dinheiro.
Não saber o lucro ou o prejuízo
Este problema é uma mera consequência da questão acima. Se você não tem pleno
controle do dinheiro no dia a dia, você não saberá com exatidão quanto está lucrando ou
quanto está tendo de prejuízo. Ao mesmo tempo não vai saber onde poderá reduzir gastos ou
melhorar a eficiência.
Não saber precificar corretamente
Na maioria das vezes o preço é meramente replicado em relação a concorrência.

Talvez não esteja errado, mas talvez esteja! E se não houver os devidos cálculos o
empreendedor jamais saberá se a precificação realizada está correta ou não.
PRINCÍPIOS DE GESTÃO FINANCEIRA
Para que uma boa gestão financeira aconteça alguns princípios devem ser seguidos à
risca:
Separe o dinheiro pessoal da empresa
A empresa não é o seu caixa eletrônico. Deve haver uma separação total do dinheiro
da empresa com o dinheiro da pessoa física, os sócios. No próximo tópico será melhor
explicado sobre isso.
Controle cada centavo que entra ou que sai. Cada centavo
5
Não adianta você controlar apenas as contas maiores. Apenas os fornecedores. Ou
QUASE toda a movimentação. Você precisa rastrear todo centavo que entra e todo centavo
que sai da sua empresa. Novamente: ou você tem controle total, ou não tem controle algum.
Gaste menos (bem menos) do que ganha
Este é o princípio mais óbvio que existe. Sua empresa nunca vai ser lucrativa se você
gastar mais dinheiro do que você ganha! Portanto, mantenha a estrutura da sua empresa
compatível com sua receita. A curto prazo sempre é mais fácil reduzir gastos do que aumentar
as receitas!
Faça previsões para baixo. As coisas sempre poderão ser piores
O empreendedor tem a tendência de ser otimista. Quando se trata de finanças a regra

é outra. Ao pensar em dinheiro, sempre pense para o pior, assim você evitará surpresas (que
provavelmente acontecerão) e estará mais preparado.
Se você não enxerga, não gerencia
Este princípio vale para qualquer coisa, mas nas finanças é muito claro: como você vai
reduzir custos se você não sabe quanto e onde gasta? Como vai analisar as causas de um
prejuízo se não tem o detalhamento das contas? Portanto você deve conhecer muito bem
cada número que permeia a empresa.
#Reflita: quais destes princípios financeiros você já segue a risca hoje?!
Assinale abaixo!
(S) (N) | Separe o dinheiro pessoal da empresa
(S) (N) | Controle cada centavo que entra ou que sai. Cada centavo
(S) (N) | Gaste menos (bem menos) do que ganha
(S) (N) | Faça previsões para baixo. As coisas sempre poderão ser piores
(S) (N) | Se você não enxerga, não gerencia
6
DINHEIRO PESSOAL X DINHEIRO DA EMPRESA
Este princípio financeiro é tão importante que separamos um tópico específico para
ele. Apesar de importante, é muito simples.
Se você, como sócio, não recebe um pró-labore no início do mês você não separa o
dinheiro pessoal do dinheiro da empresa. Nesta situação todas as contas pessoais são pagas
pela conta da empresa. Quando você precisa de um dinheiro extra tira do caixa da empresa.
Quando o filho pede uma mesada pra ir ao cinema, você tira do caixa da empresa.
No final das contas, você não sabe o quanto de dinheiro foi para suas coisas pessoais e
quanto foi para as empresariais. Essa situação é extremamente prejudicial para a empresa!
Na 4blue já presenciamos casos de o sócio retirar mais de 10 mil reais num mês e não
saber! E ainda reclamava que não recebia salário!!!
Portanto, pare de boicotar sua própria empresa!!!
Quando você tira dinheiro indiscriminadamente ou vai pagando todas as suas contas a
medida que elas chegam você está boicotando sua própria empresa. Muito provavelmente
você estará retirando mais dinheiro do que ela tem capacidade de lhe dar e, portanto, vai
faltar dinheiro para pagar outras contas importantes.
O que fazer para separar as finanças pessoais e empresariais
Há duas soluções possíveis, sendo a primeira definitiva e a segunda paliativa.
1) Passe a receber um pró-labore fixo. Você, como sócio, não deixa de ser um
funcionário da empresa. Portanto tem que ser tratado como um! Se um dos colaboradores
viesse pedir um aumento porque sua família quer viajar, você daria? Provavelmente não!
Agora, como sócio você merece este aumento?
Portanto, a solução definitiva é você definir um salário que irá receber no início do mês
ou duas vezes por mês. Acabou o dinheiro? Problema é seu! A empresa não tem nada que ficar
pagando suas contas pessoais. Você terá que viver com seu salário assim como qualquer ser
humano normal.
Dica: Além de um pró-labore fixo estipule um percentual atrelado as vendas como

uma espécie de “comissão”.
2) Tenha contas bancárias separadas. Talvez você já tenha isso no seu negócio, mas
caso não, crie imediatamente uma outra conta corrente apenas para a empresa. É quase
7
impossível separar o dinheiro pessoal do dinheiro da empresa se tudo estiver na mesma conta
bancária. O primeiro grande passo é deixar este dinheiro literalmente separado.
Mesmo que haja mais custos bancários, ele compensa pelo fato de você conseguir
separar o seu dinheiro como pessoa do dinheiro da empresa.
3) Contabilize suas contas pessoais como pró-labore. Esta opção é paliativa e não vai
resolver de verdade o problema. Se num curto prazo a empresa não tem condições de pagar
um pró-labore fixo para os sócios, então você até pode continuar pagando as contas pela
empresa.
Porém, a cada conta paga você irá registrar o valor (nos controles que serão vistos
posteriormente) numa conta de pró-labore. Assim, é como se, por exemplo, a empresa
estivesse lhe dando R$ 100,00 de pró-labore e imediatamente você usou estes R$ 100,00 para
pagar a conta de luz (na prática, a conta de luz foi paga diretamente da empresa).
Com essa prática você vai visualizar ao final do mês quanto foi retirado de pró-labore.
O grande problema é que, muito possivelmente, você vai retirar mais dinheiro do que podia.
Ou seja, você determina um valor máximo de R$ 2.000 mas quando percebe já se foi mais de
R$ 2.500!
Assim, uma das primeiras e primordiais ações que você deve tomar é separar o
dinheiro da pessoa com o dinheiro da empresa. Você, como sócio, tem a sua conta bancária, a
sua carteira e as suas contas. E a empresa tem as dela. Se você, pessoalmente, gastou dinheiro
demais, problema é seu! Sua empresa não tem nada a ver com isso.
#Responda: na sua empresa você tem separação total das contas pessoais das contas
empresariais?
( ) SIM ( ) NÃO
O MAPA DO DINHEIRO
O dinheiro da organização percorre um processo. Este processo é praticamente igual

para qualquer empresa, da padaria do seu Joaquim até a Microsoft.
8
Este processo tem duas bases muito simples: entradas e saídas de dinheiro. A questão
é: você precisa mapear este processo. Em outras palavras: de que formas são feitos os
recebimentos? Quem recebe este dinheiro? No cartão ou a vista? Quem e como se faz o
controle destas receitas? Como é feita a confrontação do que havia para se receber em relação
ao quanto foi recebido efetivamente? As mesmas perguntas devem ser feitas em relação as
saídas de dinheiro.
Veja um exemplo de detalhamento de processo financeiro para um salão de beleza:
RECEBIMENTOS
• Forma de recebimento: dinheiro ou cartão de débito

o Para valores superiores a R$ 120,00 parcelado em cartão de crédito
▪ Parcelas mínimas de R$ 60,00
• Quem recebe: caixa
o O profissional que atendeu deve preencher a comanda e entregar ao
cliente
▪ Na comanda constam os serviços realizados, o profissional e o
valor acordado
o O caixa faz a cobrança e registra a movimentação no sistema
• Fechamento de caixa
o A cada turno o gerente e o caixa fazem o fechamento do caixa
9
▪ Os valores no sistema devem ser exatamente iguais aos
valores reais
• Se houver discrepâncias não resolvidas o valor será
descontado do próprio caixa
• Transferência do dinheiro
o No fechamento do caixa o gerente deve retirar os valores superiores a
R$ 100,00 e providenciar o depósito deste dinheiro
o O gerente e o caixa devem assinar o documento registrando o valor
retirado.
• Registro de contas a receber....Etc...
PAGAMENTOS
• Previsão de pagamentos
o O gerente financeiro deve lançar no sistema todas as despesas fixas
para o próximo período com o seus valores aproximados
o Quando chegar uma nova conta a ser paga, deve-se registrar no
sistema
▪ Caso já haja tal previsão, apenas ajusta-se a data e o valor
▪ Caso ainda não esteja no sistema, lança-se normalmente
▪ A conta deve ser armazenada na pasta de contas a pagar
dentro do respectivo mês
• Efetivação dos pagamentos
o Diariamente o gerente financeiro deve averiguar as contas a serem
pagas
o Após a autorização do gerente geral, o financeiro deve fazer o
pagamento das contas via internet banking
▪ Todos os comprovantes devem ser salvos na pasta do
respectivo mês
• No nome do arquivo já deve estar identificado o tipo
de conta e o seu valor
▪ Contas pagas em dinheiro devem ser acompanhadas de
comprovante fiscal, recibo ou outro documento semelhante
▪ Todos os comprovantes físicos, assim como os boletos devem
ser transferidos para a pasta de contas pagas
o O gerente financeiro deverá fazer o lançamento das contas pagas no
sistema
• Etc...
#Exercite: Qual é o funcionamento do passo a passo do dinheiro na sua empresa?

Que tal “desenhá-lo”?
10
PLANO DE CONTAS
No próximo tópico entraremos na parte do controle propriamente dito de entradas e

saídas. Mas para tal precisa-se ficar muito bem claro o conceito de plano de contas.
Imagine o seguinte controle:
DATA TIPO DESCRIÇÃO VALOR

07/08 Salários Salário do pessoal 3.300,00
10/09 Genivaldo Salário Genivaldo 1.100,00
10/09 Rosicleia Rosicleia 1.100,00
05/10 Funcionários Pessoal 2.200,00
07/11 Salários Funcionários Remuneração 2.200,00
05/12 Rosicleia Maria Salário 1.300,00
05/12 Genivaldo João Genivaldo 1.100,00
Consegue perceber algum problema?
Observe que no “tipo” de conta não há qualquer padronização. Assim, se eu quiser

saber o somatório total com funcionários? Aqui está simples, mas imagine que estas contas
estarão no meio de outras duzentas contas. Aí não será tão fácil assim de se achar.
Este é o objetivo do Plano de Contas. Criar um padrão na contabilização das receitas e

despesas. Assim, você poderá identificar facilmente quanto foi gasto com funcionários, com
pró-labore, com fornecedores, com impostos, com despesas bancárias, etc. etc.
É como se fosse uma espécie de código, no qual sempre que houver uma conta
relacionada a salário, por exemplo, este código estará presente. Assim, quando você quiser
visualizar somente este tipo de conta, irá procurar por este código.
Veja como ficaria no exemplo acima:
DATA TIPO DESCRIÇÃO VALOR

07/08 Salários Funcionários Salário do pessoal 3.300,00
10/09 Salários Funcionários Salário Genivaldo 1.100,00
10/09 Salários Funcionários Rosicleia 1.100,00
05/10 Salários Funcionários Pessoal 2.200,00
07/11 Salários Funcionários Remuneração 2.200,00
05/12 Salários Funcionários Salário 1.300,00
05/12 Salários Funcionários Genivaldo 1.100,00
11
Cada empresa precisa ter o seu próprio plano de contas, pois cada uma tem suas
especificidades. Mas antes de criar o plano de contas três conceitos precisam ficar muito
claros: custos variáveis, despesas fixas e investimentos.
Custos Variáveis
Os Custos Variáveis são todos os gastos que estão diretamente relacionados à venda
do produto ou serviço.
A lógica é simples: imagine que num maldito mês você não vendeu absolutamente
nada. Nada mesmo. Todos aqueles gastos que você não teria mais, são justamente os
variáveis. Pense: você teria que repor os estoques? Não, afinal você não vendeu nada. Você
pagaria as taxas do cartão de crédito e débito? Não, afinal nada foi passado nas maquininhas.
Você pagaria impostos? Não, pois não foi emitido nota fiscal. Você pagaria comissão de
vendas? Também não, afinal ninguém vendeu nada.
Assim, custos variáveis são gastos que variam na mesma proporção que as vendas.
Quanto mais se vende, mais custos variáveis se tem, quanto menos se vende, menos custos
variáveis, mas sempre numa mesma proporção.
Despesas Fixas
As Despesas Fixas são todos os gastos que não estão diretamente relacionados aos
produtos ou serviços, ou seja, são as contas do dia a dia da empresa, como despesas
administrativas, financeiras, com pessoal, etc.
Utilizando a mesma lógica acima, imagine que você não vendeu absolutamente nada
num determinado mês. As contas que continuariam vindo normalmente são as despesas fixas.
Por exemplo: a conta do aluguel deixaria de chegar porque você não vendeu nada? Com
certeza não! Os funcionários abdicariam do seu salário? Muito menos. Contador, luz, água,
telefone, internet seriam contas que viriam zeradas? Não.
Por isso o temo de despesas fixas, porque independe das suas vendas, elas vão chegar
até você. O fixo não é no sentido de que nunca varia (a luz, água e telefone sempre vêm em
valores diferentes), mas de que são contas que você tem de pagar independente de ter
vendido mais ou vendido menos.
12
Investimentos
Os investimentos, por sua vez, são gastos que não fazem parte do dia a dia da
empresa. São valores despendidos no qual espera-se um retorno a curto, médio ou longo
prazo.
Assim, os investimentos são “opcionais”, pois a empresa não depende deles para
sobreviver, mas, é claro, que quanto mais se investir maior a probabilidade de um retorno
positivo. Aqui entram contas como investimentos em consultorias, treinamentos, veículos,
imóveis, marketing, etc.
Movimentações não operacionais
Muitas vezes a empresa tem movimentações de dinheiro, tanto de entrada quanto de

saída, que não fazem parte da operação do negócio, ou seja, que não tem haver com a venda
de produtos/serviços.
Exemplo: se a empresa vender um veículo. É uma receita não operacional. Ou então se

ela pagar a parcela de um empréstimo. É uma saída não operacional.
Com estes quatro conceitos bem claros pode-se criar o Plano de Contas da empresa.
Os gastos devem ser devidamente separados entre os variáveis, fixos e investimentos.
#Exercício: Abaixo, confira um modelo padrão e destaque as contas que não fazem
sentido para sua empresa e coloque novas contas que serão necessárias.
Observe que as contas em negrito são contas somatórias. Por exemplo: a conta
“despesas administrativas” é o somatório de todas as que estão abaixo delas. Isto serve para
facilitar a visualização posterior em seus relatórios financeiros.
13
RECEITA / FATURAMENTO
3.1 Receita de Vendas
3.1.1 Receita com Produtos
3.1.2 Receita com Serviços
3.1.3
3.1.4
DESPESAS/CUSTOS VARIÁVEIS
4.1 Custos Tributários
4.1.1 Simples Federal
4.1.2
4.2 Custos com Forncedores 1

4.2.1 Fornecedores
4.2.2
4.3 Custos com Forncedores 2

4.3.1 Terceirizados
4.3.2
4.4 Custos com Comissões

4.4.1 Comissões de vendas
4.4.2 Outras Comissões
4.4.2
4.5 Outros custos com produtos ou serviços
4.5.1
4.5.2
DESPESAS FIXAS
5.1 Despesa com Transporte
5.1.1 VTs
5.1.2 Gasolina e Estacionamento
5.1.3 Outras despesas com Transportes
5.2 Despesa com Alimentação

5.2.1 Almoço / lanche
5.2.2 Café
5.2.3
5.3 Despesas Financeiras

5.3.1 Tarifas Bancárias
14
5.3.2 Tarifas Operadora Cartão
5.3.3 Juros bancários
5.3.4 Outras despesas financeiras
5.4 Despesas com Pessoal

5.4.1 Funcionários
5.4.2 Sócios
5.4.3 FGTS
5.4.4 GPS - INSS
5.4.5 Outras despesas com pessoal
5.4.6
5.5 Despesas com Serviços de Terceiros

5.5.1 Contador
5.5.2 Advogado
5.5.3 Outras despesas com terceiros
5.6 Despesas com Materiais e Equipamentos

5.6.1 Manutenção Equipamentos informática
5.6.2 Softwares
5.6.3 Materiais de Escritório
5.6.4 Manutenção Veículo
5.6.5 Materiais de Limpeza
5.6.6 Outras com materiais e equipamentos
5.7 Despesas Administrativas

5.7.1 Telefone e Internet
5.7.2 Energia Elétrica
5.7.3 Aluguel
5.7.4 Água
5.7.5 IPTU e outros impostos
5.7.6 Outras Administrativas
5.7.7
INVESTIMENTOS
6.1 Investimentos em Marketing
6.1.1 Papelaria (Envolope, papel timbrado, etc)
6.1.2 Agência Publicidade
6.1.3 Site / internet
6.1.4 Mídias/ Propaganda
6.1.5 Outros gastos com mkt
6.2 Investimentos em Bens Materiais

6.2.1 Compra de Veículos
6.2.2 Estrutura Física e Mobiliário
15
6.2.3 Compra Equipamentos Informática
6.2.4 Reformas do imóvel
6.2.5 Outros investimentos em bens materiais
6.3 Investimentos em Desenvolvimento Empresarial

6.3.1 Consultoria
6.3.2 Treinamentos
6.4 Outros investimentos
ENTRADAS E SAÍDAS NÃO OPERACIONAIS

7.1 Entradas não operacionais
7.1.1 Entrada com Investimentos
7.1.2 Entrada com Empréstimos
7.1.3 Entrada de dinheiro de Sócios
7.1.4 Outras Entradas não Operacionais
7.2 Saídas não operacionais

7.2.1 Pagamento/retorno de Investimentos
7.2.2 Pagamento de Empréstimos
7.2.3 Retorno/Pagamento de dinheiro de Sócios
7.2.4 Outros pagamentos não Operacionais
Observe que sempre há um “outros” em cada tipo de conta. Estes outros servem
justamente para aqueles gastos que são difíceis de prever ou que são muito eventuais e que,
portanto, não merecem uma conta exclusiva só para eles.
CONTAS A RECEBER E RECEBIDAS
Dentro do “mapa do dinheiro” existem dois caminhos centrais. De entradas e saídas.

As entradas de dinheiro geram as Contas a Receber e o Contas Recebidas.
É muito simples: se você vendeu algo para alguém este alguém tem que lhe pagar. Se
ele pagou no ato, você deve contabilizar como um valor recebido. Se ele ainda vai pagar, você
precisa registrar como um valor a receber.
Assim o contas a receber / recebidas é um controle gerencial no qual é feita toda a

contabilização de entradas de dinheiro.
16
O controle de contas a receber e recebidas geram algumas informações importantes:
✓ Os valores efetivamente recebidos num período

✓ O montante total de valor que ainda estão em haver
✓ Os recebimentos que deveriam ser realizados hoje, ou num período específico
✓ Identificar os principais clientes e até os principais produtos/serviços vendidos
✓ Gerar as informações necessárias para elaboração do Fluxo de Caixa
Assim, algumas informações são importantes para o controle do contas a receber:

dados do cliente (nome, telefone, cnpj, e-mail, etc.), valor da venda, quantidade de parcelas,
valor de cada parcela, datas de vencimentos das parcelas, registros de ordem de serviço,
recibo, ou algo do tipo e observações sobre a negociação, forma de pagamento, etc.
Veja abaixo um exemplo bastante simples de controle de contas a receber:
VCTO CLIENTE DOC VALOR DATA PGTO VALOR

21/11 Joaquim 2012110 R$ 230,00
23/11 Josefino 2012113 R$ 500,00 23/11 R$ 500,00
24/11 Mara Maria 2012120 R$ 120,00 27/11 R$ 130,00
24/11 Xuxa 2012121 R$ 400,00
Apesar de ser um processo muito simples, algumas observações devem ser

ressaltadas:
Responsáveis por cada operação. Deve estar bem claro quem na empresa é
responsável por cada parte do processo financeiro, desde a efetivação das vendas até a
contabilização da conta recebida.
Política de cobrança. A empresa deve ter claro qual é sua política de cobrança e deixar
isso claro também para o cliente. Haverá multas e juros? Há desconto? Quem irá ligar e depois
de quanto tempo? A empresa protestará os títulos?
Política de crédito. Da mesma forma a empresa precisa ter bem claro qual sua política
para conceder crédito aos clientes, ou seja, o que será necessário para um cliente ter um
parcelamento diferenciado ou mesmo um desconto.
Documentos comprobatórios. A empresa deve ter em seu processo quais documentos

devem ser registrados para comprovar as operações, tais como recibos, ordens de serviço,
notas fiscais, etc.
Repasse do dinheiro. No caso de empresas que recebem em dinheiro vivo, deve-se ter
no processo como funcionará o repasse deste dinheiro, principalmente se o recebimento é
feito por um funcionário. O ideal é que sejam feitos fechamentos de caixa e que o funcionário
17
e seu gerente assinem um documento comprovando o repasse do valor do caixa para o
gerente.
CONTAS A PAGAR E PAGAS

O registro de contas a pagar e pagas funciona praticamente da mesma forma que dos
valores de entrada. O objetivo deve-se conseguir pagar com o maior prazo possível e o menor
custo na qualidade exigida.
Assim, algumas informações que podemos obter com o controle de contas a pagar e
contas pagas são:
✓ Identificar todas as obrigações de um determinado período

✓ Verificar as contas que não foram pagas
✓ Não permitir a perda de prazos dos pagamentos
✓ Priorizar pagamentos em casos de dificuldades financeiras
✓ Fornecer informações para elaboração do fluxo de caixa
#Lembre: você já deixou de pagar alguma conta porque simplesmente esqueceu-a ?
As mesmas observações do contas a receber valem também para o contas a pagar.
#Dica: em seu sistema de controle financeiro, deixe lançado todas as contas “certas”
para o período. Assim, quando estas contas chegarem, basta ajustar o valor e a data de
pagamento. Com isso você terá uma visão mais completa e antecipada de todas as contas
que serão pagas.
LIVRO DIÁRIO E FECHAMENTO DE CAIXA E BANCO
18
A junção do contas a pagar / pagas e do contas a receber / recebidas forma um livro
diário de movimentações. Da mesma forma que aquele controle mais simples do mundo, do
seu Joaquim da padaria que anotava tudo num caderninho a sua empresa também deve ter
um controle semelhante, mas, obviamente, mais informatizado.
O objetivo do livro diário é contabilizar TODAS as movimentações financeiras que

acontecem no dia a dia. E quando dizemos todas, são todas mesmo. Desde o pagamento dos
salários até a compra da balinhas para os funcionários.
Veja abaixo uma imagem da planilha de controle diário:
Data Conta Histórico A Receber A Pagar Entrada Saída Orig/Dest Saldo

1/3 R$ 0,00
1/2 3.1.1 Receita com Débito Venda de Pititi 4.000,00 R$ 4.000,00
1/2 4.1 Despesa Tributárias Imposto Bom de mais da conta 250,00 R$ 4.000,00
1/2 3.1.5 Receita Faturado Venda de Patata 1.000,00 1.000,00 Caixa R$ 5.000,00
2/2 5.4.1 Funcionários Salário do cara legal 3.500,00 Caixa R$ 1.500,00
R$ 1.500,00
R$ 1.500,00
R$ 1.500,00
#Dica: se você criar a rotina de contabilizar todos os dias, esta se tornará uma
atividade muito simples, pois será pouco trabalho por dia!
A forma mais simples de você saber se está controlando tudo realmente é fazendo o
fechamento de caixa e fechamento de banco.
Fechamento de Banco
A lógica é simples: todas as movimentações bancárias devem estar presentes em seus

controles. Assim, na sua rotina financeira, você deve pegar o extrato das contas bancárias e
fazer todos os lançamentos de entradas e saídas nas suas respectivas classificações do Plano
de Contas.
Este trabalho não tem como sair errado, visto que o extrato bancário deixa todo o
rastro de movimentação. Assim, você precisa apenas replicar as informações do extrato.
19
A certeza de que tudo foi controlado corretamente vem por meio do fechamento de
caixa. O valor que constar no extrato bancário deve constar no seu sistema de controle. Se na
conta bancária da empresa há R$ 2.307,86 então no seu controle financeiro, para o mesmo
dia, deve constar exatos R$ 2.307,86. Incluindo os 86 centavos!
Se houver alguma diferença, basta revisar todos os lançamentos feitos até se

encontrar o erro.
#Dica: caso haja diferença entre o valor do sistema de controle e o extrato bancário,
descubra de quanto exatamente é esta diferença. As vezes este valor é exatamente algum
lançamento que deixou de ser feito.
Caso não seja, verifique qual era o último dia que o saldo estava correto. Assim você
saberá que no dia seguinte há o erro.
Fechamento de Caixa
O processo é exatamente o mesmo que do banco, mas com um único porém: o

dinheiro do caixa (cofre, carteira, dinheiro debaixo do tapete, etc.) não deixa rastro, como
acontece com o extrato bancário.
Assim, é necessário muito mais cuidado com o dinheiro vivo. Se você pagou um
fornecedor com dinheiro vivo e não anotou esta transação na hora, não guardou um recibo ou
uma nota fiscal, você simplesmente vai esquecer desta movimentação! Se esquecer, não vai
contabilizar, se não contabilizar vai dar um furo no seu caixa (o valor real vai ser diferente do
valor no sistema). Se isso acontecer e você não lembrar a causa do erro (aquele fornecedor
pago em dinheiro), você terá de realizar um acerto de caixa e isso vai fazer com que as
informações fiquem defasadas.
A forma mais antiga e prática de manter o controle de caixa correto é ter um caderno
de anotação. Visto que é muito mais simples anotar no caderno do que abrir a planilha e
preenche-la você pode ter um caderninho onde vai anotar todas as movimentações que
ocorrerem em dinheiro. Depois basta passar para a planilha oficial de controle.
#Dica: se é algum funcionário quem mexe com o dinheiro da empresa, realize este
fechamento de caixa todos os dias. Isso vai inibir potenciais erros e potenciais deslizes de
conduta ética!
FLUXO DE CAIXA
O Fluxo de Caixa é um relatório gerencial que demonstra de forma objetiva a relação

de entradas e saídas da empresa dentro de um determinado período. O Fluxo de Caixa é o
20
relatório mais importante que uma micro, pequena ou média empresa pode ter, pois é nele
onde são identificadas o que realmente aconteceu financeiramente na empresa.
#Lembre-se: o Fluxo de Caixa é um retrato da sua empresa. Fazer o controle diário das
contas, mas não fazer um fechamento das contas não adianta de nada!
O Fluxo de Caixa pode ser separado em dias, semanas ou meses. No mínimo deve ser
feito um fechamento mensal. O Fluxo de Caixa deve tanto mostrar uma realidade prevista
(contas a receber e a pagar) como uma realidade concreta (contas recebidas e pagas).
Observe alguns objetivos do fluxo de caixa:
✓ Visualizar um planejamento financeiro de médio prazo (contas a receber e a

pagar)
✓ Verificar se a empresa terá folga ou aperto de caixa
✓ Avaliar a capacidade de pagamento antes de assumir novos compromissos
✓ Saber se a empresa está tendo lucro ou não
✓ Entender possíveis causas de um prejuízo
✓ Estudar os gastos mais representativos
✓ Ser a base para diversas análises financeiras
O Fluxo de Caixa nada mais é que o Plano de Contas com os valores separados por
períodos. Observe:
21
JANEIRO
PREVISÃO REALIZADO
RECEITA DE VENDAS R$ 0,00 R$ 0,00
3.1 Receita de Vendas -
3.1.1 Receita com Débito -
3.1.2 Receita com Crédito -
3.1.3 Receita com Boleto -
3.1.4 Receita em Espécie -
3.1.5 Receita Faturado -
3.1.6 Receita com Troca de Mercadorias -
3.1.7 Receita com cheque -
0 -
0 -
DESPESAS VARIÁVEIS R$ - R$ -
4.1 Despesa Tributárias -
4.1.1 Simples Federal -
4.2 Despesas com Insumos -
4.2.1 Fornecedores -
4.3 Despesas com Comissões -
4.3.1 Comissões de vendas -
4.3.2 Outras Comissões -
4.4 Outros custos com produtos ou serviços -
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 0,00 R$ 0,00

DESPESAS FIXAS R$ 0,00 R$ 0,00
5.1 Despesa com Transporte -
5.1.1 VTs -
5.1.2 Gasolina -
5.1.3 Outras despesas com Transportes -
5.2 Despesa com Alimentação -
5.2.1 Almoço / lanche -
5.3 Despesas Financeiras -
5.3.1 Tarifas Bancárias -
5.3.2 Tarifas Operadora Cartão -
5.3.3 Juros bancários -
5.3.4 Pagamento de empréstimos -
5.4 Despesas com Pessoal -
5.4.1 Funcionários -
5.4.2 Sócios -
5.4.3 FGTS -
5.4.4 GPS - INSS -
5.5 Despesas com Serviços de Terceiros -
5.5.1 Contador -
5.5.2 Advogado -
5.5.3 Informática -
5.6 Despesas com Materiais e Equipamentos -
5.6.1 Equipamentos informática -
5.6.2 Softwares -
5.6.3 Materiais de Escritório -
5.6.4 Manutenção Veículo -
5.6.5 Materiais para produção -
5.6.6 Materiais de Limpeza -
5.7 Despesas Administrativas -
5.7.1 Telefone e Internet -
5.7.2 Energia Elétrica -
5.7.3 Aluguel -
5.7.4 Água -
5.7.5 IPTU -
5.7.6 Outras Administrativas -
22
LUCRO OPERACIONAL R$ 0,00 R$ 0,00
INVESTIMENTOS R$ 0,00 R$ 0,00
6.1 Investimentos em Marketing -
6.1.1 Papelaria -
CICLO OPERACIONAL
O ciclo operacional é um conceito de extrema importância, mas que muitas vezes é

ignorado por grande parte dos empresários. Para entender Ciclo Operacional necessitamos
entender outros dois conceitos: ciclo econômico e ciclo financeiro.
Ciclo Econômico
O ciclo econômico é o período em que o produto fica nas dependências da empresa,

desde quando é efetuada a compra, até ele chegar na empresa, se for o caso, até ele ser
efetivamente vendido e entregue ao cliente. Este é o ciclo dos estoques. Quanto maior o
estoque, mais lento será o ciclo econômico.
No caso de serviços é o tempo de execução do próprio serviço.
Ciclo Financeiro
É o ciclo do dinheiro. Ele inicia quando ocorre a empresa faz o primeiro pagamento ao
fornecedor e termina quando recebe do cliente. Em alguns casos, e este é o ideal, a empresa
primeiro recebe dos clientes e depois paga os fornecedores.
No caso de serviços é o tempo que o prestador demora para receber do cliente e, caso
haja, quando paga seus prestadores de serviços contratados.
Ciclo Operacional.
O ciclo operacional é a junção dos dois ciclos. É o tempo total que a operação da
empresa demora para girar, ou seja, inicia-se no ato da compra do estoque e encerra-se
quando o cliente faz seu pagamento.
Quanto maior o ciclo operacional da empresa, mais capital de giro (próximo tópico) ela
necessitará, visto que ela demora mais tempo para receber dos seus clientes.
Vamos utilizar um exemplo. Considere as seguintes informações para uma empresa

fictícia:
• Prazo médio de pagamento aos fornecedores: 30 dias

• Prazo médio de recebimento dos clientes: 60 dias
• Prazo médio de giro dos estoques: 45 dias
• Valor das compras: R$ 5.000
• Valor das Vendas: R$ 10.000
• Custo Fixo mensal: 3.000
23
A simulação dos ciclo econômico, financeiro e operacional ficariam assim:
Pgto Venda Pgto

Fornecedor Compra Fornecedor
Compra
Figura em Biblioteca online do Sebrae
Observe que o Ciclo Operacional da empresa é de três meses e meio, ou seja, 105 dias
e o ciclo financeiro é de 75 dias. Isso significa que a empresa demora 105 dias para fazer o seu
ciclo de venda girar. Não precisa ser nenhum sábio para saber que é muita coisa!
A regra geral é: receba antes de seus clientes, pague depois seus fornecedores.
24
É claro que isso nem sempre é possível. Em casos como esse, a empresa necessitará de
um alto capital de giro para financiar seu ciclo operacional.
Um empreendedor “distraído” iria pensar: Faço vendas de 10 mil, tenho um custo de 5

e despesa de 3. Vou lucrar 2 mil todo mês! Mas será mesmo?!?!
#Exercício: de que formas estas empresa poderia diminuir seu tempo de ciclo
operacional?
CAPITAL DE GIRO
O ciclo operacional irá refletir no capital de giro da empresa. Capital de giro é o valor
necessário que a empresa precisa manter disponível para sustentar o seu ciclo operacional.
Quanto maior o ciclo operacional, maior o capital de giro necessário.
Em empresas de serviços, o capital de giro naturalmente tende a ser menor. Primeiro

porque a estrutura geralmente é reduzida e segundo que não há o custo com compra de
matéria prima e o tempo de espera até este produto ser vendido.
No exemplo anterior, a empresa precisa de um capital grande o suficiente para

sustentar a dois pagamentos ao fornecedor (enquanto há apenas um recebimento de clientes),
além do valor das despesas fixas. Se a empresa não tiver esse dinheiro disponível, fatalmente
vai se endividar. Confira uma previsão de vendas e gastos da empresa:
Assim, o Capital de Giro Necessário para esta empresa é de R$ 19.000,00. É o menor

valor do período.
25
#Dica: a melhor forma de se calcular o capital de giro é fazer uma simulação como acima.
Considerar os tempos de ciclo econômico e financeiro e a partir daí colocar numa estrutura
de fluxo de caixa. O menor saldo final é a necessidade mínima de capital de giro.
CAPÍTULO ESPECIAL: RISCOS DO FINANCIAMENTO AO CLIENTE
O texto a seguir foi retirado do site http://www.jrcursos.com e mostra alguns riscos de

se financiar o cliente, ou sejam ter um prazo de recebimento maior do que o prazo de
pagamento ao fornecedor.
a) Desajuste entre os prazos médios de compra e venda:
O empresário deve vender em prazo inferior ou, no máximo, igual ao prazo de compra
(“casar” os prazos), fazendo com que o capital investido na venda retorne em tempo suficiente
para pagar os compromissos assumidos com os fornecedores. Considerando que determinado
% das vendas pode atrasar, é conveniente que se tenha parte destas vendas feitas à vista (por
exemplo 10% a 20%) para que o ganho financeiro da venda à vista, até o pagamento do
fornecedor, compense alguns atrasos na parte vendida à prazo, sem ter que embutir TAXA DE
RISCO na formação do preço.
b) Não embutir a chamada “taxa de risco” no preço:
O risco faz parte do negócio. É fundamental o desenvolvimento de uma eficiente

política de concessão de crédito, associado à procedimentos de cobranças, também,
eficientes, de forma a não repassar aos demais clientes, através dos preços, os eventuais
atrasos, e até perdas, causadas por alguns clientes.
Este procedimento, infelizmente, é comum entre os empresários que, desta forma,

procuram “socializar” o prejuízo com a inadimplência, penalizando os demais clientes pontuais
e, obviamente, perdendo competitividade, já que seu preço será “preventivamente”
majorado.
c) Repassar o custo financeiro do financiamento da venda à prazo:
Alguns empresários formam tabelas de preços não considerando eventuais

“descasamentos” entre os prazos médios de compra e venda. Em determinadas situações, o
prazo concedido pelo fornecedor (por exemplo: 28/56 dias) não é suficiente para tornar o
preço e condições de venda atrativos para o mercado (por exemplo: 30/60/90). Nestes casos,
o empresário deve estar atento que estará financiando o cliente em 18 dias, pois o prazo
médio da compra será 42 dias e o de venda será 60 dias e, obviamente, estes 18 dias têm um
26
custo financeiro (custo do dinheiro) que se não for repassado ao preço agirá contra a margem
de lucro esperada, ou seja, o empresário esperará uma margem teórica de lucro e obterá, na
prática, uma margem inferior, mascarando o resultado da operação.
Vejamos a seguinte situação: a empresa quer formar o preço de vendas para

determinado produto cujos prazos de compra e venda são idênticos, tendo como base um
lucro de 20%:
ICMS 18,00%
IMP.FEDERAIS 3,65%
COMISSÃO 10,00%
FRETE 3,00%
LUCRO 20,00%
TOTAL 54,65%
COEF. MULTIPLICADOR 2,20
Tendo como base um produto cujo custo é $ 100, o mesmo deveria ser vendido a $
220,00 ($ 100 x 2,20). Quando os prazos de compra e venda são idênticos, a formação de
preços é considerada à vista.
Caso esta mesma empresa tenha 18 dias de desajuste entre os prazos médios de
venda e compra (compra com 28/56 dias e venda a 30/60/90 dias), deverá “embutir” um custo
financeiro proporcional a 18 dias, tendo como base o custo do dinheiro para operações
mercantis (exemplo: taxa para desconto de duplicatas).
No exemplo acima, tendo como base a taxa mensal de 4% para desconto de

duplicatas, calcula-se o equivalente para 18 dias, de forma capitalizada, ou seja, 18 dias a 4%
ao mês = 2,38% para o período.
27
Embutindo-se este custo financeiro, o coeficiente multiplicador ficará, assim,
determinado:
ICMS 18,00%
IMP.FEDERAIS 3,65%
COMISSÃO 10,00%
FRETE 3,00%
FINANC. CLIENTES 2,38%
LUCRO 20,00%
TOTAL 57,03%
COEF. MULTIPLICADOR 2,33
Desta forma, o mesmo produto deverá ser vendido, no prazo de 30/60/90, a $ 233,00.
Se a empresa opera no mercado com tabela à vista (R$ 220,00), e o cliente peça uma
condição para 30/60/90, o empresário deve divulgar aos vendedores um coeficiente financeiro
para se obter o preço final de $ 233,00 (acrescer 5,9%).
No caso de operar com uma tabela a prazo ($233,00) e o cliente preferir pagar à vista,
divulgar uma tabela de desconto que traga o preço à vista, ou seja, $ 220,00 (desconto de
5,5%).
Pode-se notar a diferença entre os percentuais para incrementar o montante

financeiro (218,00 / 207,00 ) conhecido como cálculo “de cima para baixo” e para
“desembutir” o custo financeiro, obtendo-se o desconto ( 1-(207,00/218,00)),
conhecido como cálculo “de baixo para cima” .
O leitor poderá perguntar: se o custo embutido foi de 2,38% para 18 dias, como é que
para “subir” à partir do preço à vista acresce-se 5,9% e para “descer”, à partir do preço à
prazo aplica-se desconto de 5,5% ?
A dedução é simples: o percentual financeiro de 2,38% acabará por influenciar todos

os demais componentes do preço (impostos, comissão, lucro, frente) já que o faturamento
será maior (no caso da venda a prazo) ou menor (no caso da venda a vista). Como todos estes
componentes são calculados à partir do valor da nota (faturamento), é equivalente a aplicar
2,38% sobre todos os demais componentes para encontrar o preço de venda. Esta aplicação
resultará em pequenos fatores que, somados, elevarão a influência do custo financeiro no
preço a 5,9% (de cima para baixo) ou 5,5% (de baixo para cima).
28
GESTÃO DE CUSTOS
Até o momento vimos questões mais operacionais da empresa, ou seja, voltadas para
o controle do dia a dia. A partir de agora veremos a parte estratégica das finanças começando
pela parte de custos.
Há uma velha máxima da administração que diz que “o lucro não vem da venda, mas
sim de uma boa compra”. Para comércios e indústrias isso é uma grande verdade. Em termos
gerais o custo direto do produto (sem considerar impostos, comissões, etc.) representa de 30%
a 50% do preço final. Assim, qualquer redução neste custo tem um grande impacto sobre a
lucratividade final.
Assim, toda e qualquer empresa tem que estar constantemente em buscar de reduzir
os seus gastos, procurando otimizar ao máximo sua estrutura.
#Lembre-se:
Custos Variáveis. Os Custos Variáveis são todos os gastos que estão diretamente
relacionados à venda do produto ou serviço.
A lógica é simples: imagine que num maldito mês você não vendeu absolutamente
nada. Nada mesmo. Todos aqueles gastos que você não teria mais, são justamente os
variáveis. Pense: você teria que repor os estoques? Não, afinal você não vendeu nada. Você
pagaria as taxas do cartão de crédito e débito? Não, afinal nada foi passado nas maquininhas.
Você pagaria impostos? Não, pois não foi emitido nota fiscal. Você pagaria comissão de
vendas? Também não, afinal ninguém vendeu nada.
Despesas Fixas. As Despesas Fixas são todos os gastos que não estão diretamente
relacionados aos produtos ou serviços, ou seja, são as contas do dia a dia da empresa, como
despesas administrativas, financeiras, com pessoal, etc.
Utilizando a mesma lógica acima, imagine que você não vendeu absolutamente nada
num determinado mês. As contas que continuariam vindo normalmente são as despesas fixas.
Por exemplo: a conta do aluguel deixaria de chegar porque você não vendeu nada? Com
certeza não! Os funcionários abdicariam do seu salário? Muito menos. Contador, luz, água,
telefone, internet seriam contas que viriam zeradas? Não.
O blog www.blogdosempreendedores.com.br separou as principais dicas presentes no

livro “Dobre seus Lucros”, de Bob Fifer, para cortar custos na sua empresa. Confira:
29
1. Comece pelos fornecedores
A melhor maneira de começar a diminuir as despesas é negociar na hora das compras, e ao
mesmo tempo dimensionar corretamente qual o volume que será comprado e estocado. Isso
permite mais rapidez de giro e é essencial para manter o caixa equilibrado. Por isso, não deixe
as negociações nas mãos somente dos encarregados das compras.
2. Eleja um vilão
Alguém tem que ser “chato”. Pode ser o presidente da empresa, um funcionário
escolhido para fazer isso, ou até um consultor especialmente contratado para a função. Essa
pessoa fará o trabalho de avaliar minuciosamente o custo de cada operação e cada item
comprado, principalmente aqueles com maior volume, e definir limites aos preços cobrados
pelos fornecedores.
3. Organize concorrências
Quando for adquirir os itens que pesam mais no caixa da empresa, promova uma concorrência
entre os fornecedores pelo menos uma vez por ano. Se você simplesmente disser a cada um
deles que está fazendo uma concorrência, o efeito é o mesmo.
4. Esgote seus estoques

Estabeleça um padrão para os pedidos conforme o estoque, para que as compras sejam feitas
somente quando o estoque for o mais baixo possível. Isso vale para suprimentos de escritório,
matéria-prima ou mercadorias para venda. É muito comum encomendar mais do que o
necessário, por precaução. Isso enfraquece o fluxo de caixa.
5. Reconsidere os gastos com equipamentos

Antes de trocar os computadores, não pense duas vezS três. Certifique-se de que a troca é
mesmo uma necessidade. O investimento pode não justificar o resultado.
6. Não desista no primeiro “não”
As recusas dos fornecedores não significam necessariamente um “não” definitivo.

Aceitar a primeira resposta negativa em uma negociação é um erro. Se você repetir sua
proposta e suas exigências várias vezes, o fornecedor pode acabar cedendo. Convencer o
vendedor de que a transação depende do preço vai garantir um bom negócio para você e para
sua empresa.
7. Evite reuniões fora da empresa

Reuniões externas demandam um gasto na maior parte das vezes desnecessário. Além disso,
afastam funcionários das atividades mais produtivas
#Pense: quais são os custos não tão necessários da empresa? O que poderia ser
reduzido ou até mesmo eliminado sem causar prejuízo à qualidade?
Você deve ter em mente que R$ 100,00 economizados em telefone, por exemplo, são
R$ 100,00 que você poderia investir em marketing para gerar mais receita. Ou então, cem reais
a mais que poderiam ir para o seu pró-labore!
30
Diretamente ligada à gestão de custos está a precificação dos produtos e serviços.
Como parte do gerenciamento de custos o empresário deve ter muito claro qual é o custo real
de seu produto/serviço, assim como seu preço ideal de venda e qual o mínimo que deve ser
atingido para pagar todas as contas do mês.
Vamos trabalhar a precificação dos seus produtos e serviços!
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O Planejamento Financeiro nada mais é do que a transformação das estratégias da

empresa em números. Ou seja, você irá pensar num prazo de, pelo menos, um ano, o que
acontecerá financeiramente na empresa, tanto em termos de entradas quanto de saídas.
Isso é diferente de fazer o contas a receber e a pagar. Este é a previsão daquilo que há
“certeza” que vai acontecer. O planejamento, como o nome diz, trabalha com a incerteza, ou
seja, desejamos que este ou aquele cenário aconteça.
Assim, temos um passo a passo para a realização deste plano financeiro:
1. Definir objetivos, ações e metas (Planejamento Estratégico)

2. Listar valores a serem investidos no decorrer do período
3. Fazer previsão dos custos fixos e investimentos
4. Estimar as receitas para o período (metas de receitas)
5. Estimar os custos variáveis para o período
6. Realizar as adaptações necessários no orçamento
7. Sempre comparar com o realizado
PRECIFICAÇÃO PARA PRODUTOS E SERVIÇOS
Antes de falar de precificação é importante ficar claro que o Marketing tem papel
fundamental no preço de qualquer produto ou serviço. As vezes chega a ser mais fundamental
do que o próprio financeiro em si!
Você já se perguntou por que algumas empresas cobram tão mais caro que outras pelo
“mesmo produto”? Por que uma camisa numa loja X custa R$ 50,00 e na loja Y custa R$ 150,00
sendo que elas são quase iguais? Por que um serviço de consultoria cobra R$ 100,00 a hora e
outro cobra R$ 1.000,00? Por que um restaurante cobra R$ 12,90 o kilo e o restaurante da
outra esquina cobra R$ 30,00 o kilo?
E o principal: se a função é basicamente a mesma (vestir-se bem; obter uma solução;

alimentar-se) por que tantas pessoas consomem nas opções mais caras?
31
Deve-se entender o que as pessoas consomem. As pessoas não vão a um restaurante
apenas para saciar sua fome. Da mesma forma que não compram roupas apenas para se
vestir. Os consumidores compram mais do que a utilidade básica e qualidade, eles compram
status, conforto, bem estar, reconhecimento, alegria, estilo, etc. etc. etc. Ou seja, nós pagamos
a mais pelos benefícios que enxergamos nos produtos e serviços.
#Pense: o que a minha empresa realmente vende? Qual o verdadeiro valor que estamos
oferecendo aos clientes?
Assim, em geral, o preço é definido pelo próprio mercado. Você dificilmente

conseguirá vender um produto igual ao dos concorrentes por um preço razoavelmente maior.
Porém, por mais que o seu preço já esteja pré-definido, você precisa levantar seus custos e
precifica-lo corretamente para:
✓ Identificar se há discrepâncias entre o preço real e o preço ideal

✓ Saber os descontos possíveis de serem concedidos
✓ Identificar o preço mínimo que o produto/serviço pode ser vendido
✓ Calcular o ponto de equilíbrio da empresa (mínimo que deve faturar para não
ter prejuízo)
Diante disso, podemos iniciar nosso processo de precificação. Para tanto, são duas
maneiras parecidas, mas diferentes de se realizar a precificação:
1. Empresas com capacidade máxima de venda bem definida. Estas empresas,

tipicamente de serviços e indústrias, conseguem ter uma capacidade máxima
de venda/produção muito bem definida. Por exemplo: um prestador de
serviços autônomo sabe que tem oito horas por dia para prestar seus serviços
e, portanto, 160 horas num mês. Isto é ter uma capacidade de venda muito
bem definida.
2. Empresas sem capacidade máxima de venda bem definida. Estas empresas,
tipicamente de comércio, não conseguem definir com clareza qual o máximo
que elas conseguem vender. Por exemplo: um comerciante que vende cerca
de 1.000 peças de roupa por mês, poderá vender 1.000 peças em um único dia
se o seu cliente lhe der um prazo de três dias para que ele consiga a
quantidade. Este tipo de negócio não tem uma capacidade máxima de venda
bem definida.
32
Este detalhe entre as empresas faz com que o processo de precificação seja levemente
diferente. Porém, as informações a serem levantadas são as mesmas!
#Pense: sua empresa tem capacidade de produção/venda bem definida ou não?
Pra fazer a precificação de precisamos seguir o seguinte passo a passo:
1. Identificar a capacidade máxima de venda

2. Identificar a Despesa Fixa
3. Identificar os custos variáveis de cada produto/serviço
4. Identificar os percentuais
5. Calcular o preço
O primeiro passo para calcular o preço de venda da sua empresa é descobrir qual o
máximo que você consegue vender. A sua empresa tem uma estrutura física e um número
limitado de funcionários, certo? Pois então, com esta estrutura qual é o máximo de vendas
possível que você conseguiria gerar?
Por exemplo: Imagine um consultório médico. Em média, um médico realiza um

atendimento em 20 minutos.
1 hora = 3 atendimentos de 20 min. cada
8 horas = 8 x 3 = 24 atendimentos por dia
Assim, se ele trabalha 8 horas por dia, ele consegue realizar até 24 atendimentos por
dia.
(24 atendimentos no dia) x (20 dias trabalhados no mês) = 480 atendimentos
Consequentemente, sua capacidade máxima de atendimentos por mês é de 480

atendimentos. Assim, você deve fazer um levantamento de quantas unidades / horas /
produtos você consegue vender.
Outro exemplo: uma fábrica de pães de queijo sabe que a capacidade máxima das
máquinas é de 500 pães de queijo por hora. Assim, caso trabalhe apenas em horário comercial
a empresa pode produzir e vender até 80.000 pães de queijo por mês.
33
1 hora= 500 pães de queijo
8 horas= 500 x8 horas = 4.000 pães de queijo por dia
4.000 x 20 dias = 80.000 pães de queijo por mês
Para exemplificar todo o processo, vamos trabalhar com dois casos: de uma
cabeleireira (com capacidade bem definida) e a de uma loja de roupas (sem capacidade bem
definida).
Confira o cálculo da capacidade de venda da cabeleireira:
34
Salão de beleza
Serviços Corte de cabelo (proprietária)
Capacidade máxima de venda
Horas trabalhadas por dia 8
Dias trabalhados no mês 22
Capacidade máxima de horas 176
Média de tempo de cada corte 40 minutos
Capacidade máxima de cortes no mês 264
Como observa-se na tabela acima, a cabeleireira, que trabalha sozinha, tem

capacidade para fazer 176 horas de serviço, ou seja, cerca de 264 cortes por mês.
#Dica: a forma mais fácil de considerar a capacidade de venda de serviços é por meio do
máximo de horas prestadas.
Já a loja de roupas não possui capacidade de venda bem definida. Novamente aquela
situação: qual o máximo de peças de roupa que esta loja poderia vender? É muito difícil de se
prever!
Este é o primeiro passo da precificação de empresas que tem capacidade de venda

bem definida. Após identificar esta capacidade máxima de venda você pode seguir para os
próximos passos.
#Exercício: qual a sua capacidade máxima de venda?
Esta fase é surpreendentemente simples. Você precisa detalhar a média geral das
despesas fixas da sua empresa. Como já foi visto, as despesas fixas são aquelas que não estão
diretamente ligadas à venda ou à produção.
35
Confira a seguir como ficaria a distribuição das despesas fixas do Salão de Cabeleireiro:
Despesa Valor aproximado Observação
Despesas administrativas R$ 1.180,00
Contabilidade R$ 300,00
Luz e água R$ 250,00
Manutenção do espaço R$ 100,00 Estimativa
Material de limpeza R$ 85,00
Outras despesas administrativas R$ 100,00 Estimativa de outros pequenos gastos
Telefone R$ 345,00
Despesas com pessoal R$ 1.500,00
Pró-labore R$ 1.350,00
INSS R$ 150,00
Outras despesas com pessoal
Despesas com marketing R$ 295,00
Folders e papelaria R$ 220,00 Estimativa proporcional ao mês
Site R$ 75,00
Outras despesas com marketing
Despesas com materiais R$ 450,00
Materiais de limpeza R$ 350,00 Média mensal
Material de escritório R$ 50,00 Média mensal
Outros materiais R$ 50,00 Média mensal
Total R$ 3.425,00
No caso do salão as despesas são de quase R$ 3.500,00, ou seja, se no final do mês não
for realizado nenhum corte de cabelo haverá este valor aproximado para pagar de qualquer
maneira.
Observe que quando há custos variáveis pouco relevantes e que são muito difíceis de
mensurar, você pode considerá-los como despesas fixas! Como exemplo temos conta de água,
que apesar de ter uma certa variação conforme o número de clientes, é difícil de mensurar,
então deixa-se como despesa fixa.
36
Confira como ficaria a distribuição das despesas no caso da Loja de Roupas:
Despesa Valor aproximado Observação
Despesas administrativas R$ 4.030,00
Aluguel R$ 2.000,00
Contabilidade R$ 500,00
Internet R$ 90,00
Luz e água R$ 400,00
Manutenção da loja R$ 250,00
Material de escritório R$ 100,00
Material de limpeza R$ 85,00
Outras despesas administrativas R$ 200,00 Estimativa de outros pequenos gastos
Seguros R$ 60,00
Telefone R$ 345,00
Despesas com pessoal R$ 7.945,00
Salário dos colaboradores R$ 4.300,00 Quatro funcionários contratados
VTs e VRs R$ 400,00
Pró-labore do sócio R$ 2.000,00
INSS R$ 400,00
FGTS R$ 370,00
Férias e 13º salário R$ 475,00 Estimativa proporcional ao mês
Outras despesas com pessoal
Despesas com marketing R$ 1.050,00
Assessoria em design R$ 250,00
Assessoria de imprensa R$ 600,00
Folders e papelaria R$ 100,00 Estimativa proporcional ao mês
Propagandas e internet, rádio e

tv
Outras despesas com marketing R$ 100,00 Estimativa de outros pequenos investimentos
Despesas financeiras R$ 90,00
Tarifa operadora de cartões R$ 40,00
Juros e multas financeiras
Tarifas bancárias R$ 50,00
Pagamento de empréstimos
Outras despesas financeiras
Total R$ 13.115,00
37
Observe que a loja de roupas tem um custo fixo de mais de R$ 13.000,00 por mês, ou
seja, estas despesas o empresário terá de pagar de qualquer forma, vendendo o suficiente ou
não.
Até agora está fácil! Você identificou a capacidade máxima de venda e as despesas
fixas, informações que todo e qualquer empresário precisa ter na ponta da língua. Agora
partimos para o próximo passo: identificas os custos variáveis.
#Exercício: preencha ao lado do Plano de Contas os valores aproximados de suas despesas

fixas.
A terceira etapa para a precificação é o levantamento dos custos dos produtos. Talvez
esta seja a etapa mais difícil da precificação.
Lembre-se que os custos, ou custos variáveis, são aqueles gastos diretamente

relacionados com os produtos ou os serviços. Ou seja, se você aumentar as suas vendas, seus
custos totais serão maiores. Da mesma forma que se você não vender nada, seu custo variável
será muito próximo do zero.
Em algumas empresas o processo de custeio é mais complexo e em outras menos. Em

uma lanchonete, por exemplo, o dono deverá saber quanto custa uma porção de batata frita,
um X-salada, uma garrafa de cerveja e assim por diante. Ou seja, somente para o X-salada,
deve-se considerar o custo de um hambúrguer, da alface, do tomate, do queijo e do presunto.
Isto significa que ele tem de saber quanto (em quilos ou unidades), em média, vai de tomate,
alface, queijo e presunto. Isto para um único produto!!!
Confira os custos variáveis por serviço do Salão de Beleza:
Produto/custo Valor Observação
Corte de cabelo feminino simples 1,50
Xampu (qtde aproximada) 1,00
Creme (qtde aproximada) 0,50
Corte de cabelo masculino 1,00

simples
Xampu (qtde aproximada) 1,00
38
No caso do salão de beleza, também foi simplificado o número de serviços. Observe
que os custos de cada serviço estão em valores aproximados, pois não há uma medida exata
da quantia de shampoo, creme ou qualquer outro produto utilizado.
Lembra-se que nas despesas do salão havia uma conta “Despesas com materiais para
serviços”? Explicando melhor o porquê desta conta:
Os serviços básicos como cortes de cabelo simples, por exemplo, são mais fáceis de
identificar quanto de produto será usado. Porém, como há uma grande variação em cada tipo
de serviço (lavagem com diferentes shampoos especiais e específicos; coloração dos cabelos,
etc.) é muito difícil de identificar quanto será usado de produtos em cada tipo de serviço
específico. Devido a esta dificuldade, a proprietária do salão optou por identificar quanto, em
geral, gasta-se por mês com tais produtos e colocá-los junto as Despesas Fixas.
#Dica: sempre que algum custo for muito difícil de ser mensurado para um determinado
produto ou serviço, pode-se usar a média do seu gasto e alocá-lo junto às despesas fixas.
Já no caso do lojista, que trabalha com a venda de roupas, ele terá de saber
exatamente quanto lhe custa cada unidade de roupa. Este levantamento é fácil, pois depende
de um levantamento com os fornecedores.
39
Confira os custos dos principais produtos da Loja de Roupas:
Produto/custo Valor Observação
Camiseta polo masculina 14,70
Camisa 14,00
Embrulho para presente 0,50
Sacola 0,20
Baby look feminina 7,70
Baby look 7,00
Sacola 0,20
Vestido modelo x feminino 32,70
Vestido 30,00
Sacola 0,20
Brinde 2,00 Brinde incluso na compra do vestido
Camiseta modelo y masculino 10,70
Camiseta 10,00
Sacola 0,20
Como todos os produtos do lojistas são concretos e não há variação, fica muito fácil
levantar os custos de cada produto!
#Pense: você sabe quais são exatamente os custos de cada produto ou serviço seu?
O último levantamento que você necessita fazer antes de precificar é de alguns

percentuais. São percentuais que direta ou indiretamente irão incidir sobre o seu faturamento.
Os percentuais são estes:
40
Percentual de impostos – é o percentual que sua empresa paga de impostos sobre a
receita. Neste caso cada empresa tem um regime tributário diferente e alíquotas diferentes de
impostos. Esta informação o seu contador saberá lhe passar com precisão. Neste caso entram
o Simples federal, os ISS, PIS, COFINS e outros que são pagos mensalmente sobre a receita
bruta.
Percentual de comissões – é o percentual que você paga aos seus vendedores ou

representantes (caso a empresa tenha) sobre cada venda realizada. Neste caso considera-se
apenas o percentual da comissão, pois os salários fixos destes profissionais já estão inseridos
nas Despesas. Se outros funcionários, que não da área de vendas, também receberem uma
comissão das vendas deve ser considerado aqui também
Percentual de cartão de crédito / débito – é o percentual descontado

automaticamente de cada venda realizada em cartão. Este percentual irá variar para cada tipo
de operadora e para cada negociação. Caso não sejam todas as vendas realizadas no cartão,
você pode colocar um percentual médio ou então colocar o valor inteiro, pois quando alguém
comprar diretamente em dinheiro você estará ganhando este percentual que já estará incluso
no preço.
Percentual de investimentos – é o quanto, em termos percentuais, você pretende

reinvestir na sua empresa, ou seja, de todas as receitas qual é a porcentagem que será
reinvestido. Como investimento entende-se aquele valor que é feito com o objetivo de gerar
um ganho futuro. Por exemplo: comprar um carro para a empresa, adquirir uma sede,
aumentar o tamanho, reformar o ambiente de trabalho, contratar uma consultoria, adquirir
um software e assim por diante.
É um valor que não é comum ao dia a dia da empresa. Assim você vai estipular a
porcentagem das vendas que sua empresa pretende reinvestir para seu crescimento.
#Dica: no dia a dia da empresa procure fazer uma reserva para efetuar este investimento. Se
você definiu que vai investir 10% das receitas, não espere sobrar os 10%, mas coloque este
dinheiro numa conta separada, que renda juros preferencialmente, para juntar a quantia
necessária para você realizar os investimentos necessários.
Percentual de lucro desejado – Este é o percentual que sua empresa pretende ter de
lucro líquido. Ou seja, depois de todos os recebimentos, depois de pagar todas as contas fixas
e variáveis, depois de fazer os investimentos na empresa, é o quanto irá sobrar. Em relação a
receita, qual o percentual que você pretende que sobre para a empresa. Não existe um valor
universal para esta porcentagem de lucro desejado. Porém, uma média adequada seria cerca
de 20% de lucro. Acima de 30% pode-se afirmar que é quase impossível para a maioria das
empresas e abaixo de 10% só é aceitável quando o volume de vendas é muito alto, ou seja,
quando o faturamento é grande e o lucro, mesmo que percentualmente baixo, se torna alto
em valores monetários.
Veja a distribuição de percentuais de nosso Salão de Beleza:
41
Produto/custo Percentual Observação
Imposto simples federal 6%
Comissões sobre serviços cabelo 10% Ela paga a si mesma 10% do valor de cada
serviço
Cartões de crédito/débito Não tem opção de pagamento
Investimento pretendido 5%
Lucro pretendido 30%
#Exercício: quais são os respectivos percentuais na sua empresa?
Já no caso da Loja de Roupas a distribuição é um pouco diferente:
Descrição Percentual Observação
Comissão sobre vendas 5%
Cartão de débito/crédito 2% O valor normal seria de 3,5% mas foi considerado que
apenas dois terços das vendas são feitas no cartão
#Lembre-se: se você colocar valores muito altos de lucro e investimento, seu preço final vai
ficar igualmente alto e talvez não tenha aceitação no mercado!
Neste momento acabam os levantamentos que a empresa deve realizar. No próximo

capítulo veremos como realizar o cálculo efetivo do preço de venda dos seus produtos e
serviços com base nas informações levantadas até agora.
42
5. Definir o preço
Até aqui os processos de levantamento de dados são iguais para qualquer tipo de
empresa. A partir deste momento temos dois processos de precificação: um para empresas
com capacidade de venda bem definida e outro para empresas sem esta capacidade bem
definida.
Empresas com capacidade de venda bem definida
Lembre que ter uma capacidade de venda bem definida significa conseguir identificar
o máximo de unidades, produtos ou horas você consegue entregar em um mês. Neste caso,
prestadores de serviços e indústrias tentem a ter esta característica.
No cálculo do preço de venda deve se considerar o custo variável de cada produto /

serviço, as despesas fixas da empresa, o lucro pretendido, os investimentos a serem feitos,
além, é claro, dos impostos, comissões e taxas sobre as vendas. Para que o preço considere
todos estes itens, basta aplicar uma fórmula:
PV = CUT x Markup
onde:
PV = Preço de venda
CUT = Custo unitário total
Markup = Taxa de marcação
Vamos descobrir o que significa e como se calcula cada item desta fórmula do preço de
venda.
Custo Unitário Total - CUT

O Custo Unitário Total engloba os custos variáveis do produto/serviço e as despesas
fixas (proporcionais para uma unidade). O cálculo do custo unitário total também é feito por
meio de uma fórmula simples:
CUT = CVun + DFun

43
onde:
CUT = Custo unitário total
CVun = Custo variável unitário
DFun = Despesa fixa unitária
Assim, para calcular o Custo Unitário Total, basta somar o Custo Variável Unitário (de
uma unidade de produto ou hora prestada) com a Despesa Fixa Unitária. A DFun é a proporção
da despesa total em cada unidade, ou seja, você vai ratear todo a sua despesa fixa pela sua
capacidade de venda. Veja a fórmula:
DFun = DF / CapVen
onde:
DFun = Despesa fixa unitária
DF = Despesa Fixa total
CapVen = Capacidade de venda
A despesa fixa total é o valor de todas as despesas, ou seja, aquelas que não variam
conforme a venda (luz, água, telefone, contador, salários, pró-labore, publicidade, etc). Como
você pode relembrar, o valor total das despesas fixas do lojista é de R$ 13.115,00 e a da
proprietária do salão de beleza é de R$ 3.425,00.
Assim, para achar a despesa fixa unitária, basta dividir este valor do custo fixo total
pela capacidade máxima de venda total. E é justamente por isso que esta não é a melhor
maneira de calcular para o lojista, pois ele não tem a capacidade de venda bem definida.
Calma! Parece complicado, mas não é! Temos três fórmulas até agora, sendo que uma
está dentro da outra:
PV = CUT x Markup
CUT = CVun + DFun
DFun = DF / CapVen
Desta maneira, veja como ficou a relação dos custos fixos unitários do Salão de Beleza:
44
Total
Horas de trabalho 176 horas
Despesa Fixa Total R$ 3.425,00
Despesas fixa unitária – R$ 19,46

Hora (DFun)
Desta maneira, a Despesa Fixa Unitária (DFun) é de R$ 19,46. Para chegar neste valor
dividiu-se a Despesa Fixa Total – R$ 3.425,00 – pela Capacidade de Venda – 176 horas.
Assim, cada hora de serviço do salão de beleza tem uma despesa fixa proporcional de
R$ 19,46, ou seja, o valor de uma hora de trabalho do salão é de pouco mais de dezenove
reais.
#Atenção: Neste caso, por exemplo, esta despesa fixa unitária de R$ 19,46 por hora de
trabalho não significa que ela tenha de pagar R$ 19,46 a mais para cada hora trabalhada.
Independentemente de ela conseguir vender todas as 176 horas que ela tem disponível ou
não vender nenhuma hora, as contas das despesas fixas vão chegar da mesma maneira.
Depois de descoberto quanto custa cada hora de trabalho do salão de beleza, a

proprietária pode calcular quanto custa cada serviço seu:
Corte masculino Corte feminino
Tempo estimado 30 minutos 45 minutos
Custo do tempo (DFun) R$ 9,73 R$ 14,60
Custos dos produtos R$ 1,00 R$ 1,50
Custo da mão de obra - -
Custo total do serviço R$ 10,73 R$ 16,10
Observe que para cada serviço estão sendo considerados os custos variáveis, ou seja,
os produtos utilizados em cada serviço, e o “custo do tempo” (a despesa fixa unitária). No caso
do corte de cabelo masculino a despesa fixa unitária é de R$ 9,73, pois este dura, em média,
meia hora (custo da hora é R$ 19,46) e mais R$ 1,00 dos produtos usados. Portanto, o custo
unitário total é de R$ 10,73. A mesma lógica se segue para os demais serviços.
#Muito bem! Já identificamos o CUT (Custo Unitário Total) da fórmula de preço. Agora
precisamos identificar o Markup (taxa de marcação)!
Markup – Taxa de Marcação
45
A taxa de marcação, ou também conhecida como markup, é um coeficiente que irá
definir o seu preço de venda. No custo unitário total estão inclusos os custos variáveis e os
custos fixos. Já na taxa de marcação será incluído no preço todos os percentuais já abordados
anteriormente, ou seja, percentuais de impostos, comissões, taxas de cartão, investimentos e
lucro desejado.
Portanto, a única utilidade do markup é esta: incluir os percentuais acima no preço de

venda.
100
𝑇𝑀 =
[100 − (% 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 + % 𝑐𝑜𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠 + % 𝑡𝑎𝑥𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡ã𝑜 +
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 + % 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜)]
Veja o cálculo da Taxa de Marcação para o Salão de beleza:
100 100 100
[100-(6+10+5+30)] [100-51] [49]

Taxa de marcação = 2,04
Onde:
6 % imposto, 10 % comissões, 0 % taxa de cartão, 5 % de investimentos, 30 % lucro
Vamos relembrar a fórmula de precificação: Mkup = 100/[100-(% impostos + % comissões

+ % taxas de cartão + % de investimentos + %
PV = CUT x Markup lucro)]
CUT = CVun + DFun

DFun = DF / CapVen
Cálculo do Preço
Agora o cálculo do preço fica fácil. Já temos o CUT e o Markup. Agora basta colocar na
fórmula e calcular! Veja:
46
Tempo estimado 30 minutos 45 minutos
Custo do tempo (DFun) R$ 9,73 R$ 14,60
Custos dos produtos R$ 1,00 R$ 1,50
Custo da mão de obra - -
Custo total do serviço R$ 10,73 R$ 16,10
Taxa de Marcação 2,04 2,04
Preço Ideal de Venda R$ 21,90 R$ 32,85
Pronto! Os preços ideais de venda do salão de beleza estão calculados! O processo é

simples. Basta você encontrar a sua capacidade máxima de venda, identificar os custos
variáveis unitários de cada serviço e depois as despesas fixas da empresa. A partir daí é apenas
aplicar nas fórmulas para se chegar ao preço!
#Dica: experimente calcular o preço de venda considerando diferentes capacidades de

vendas. Dificilmente uma empresa alcança sua capacidade máxima produtiva, então você
deve fazer o segundo cálculo considerando esta realidade.
Mas ainda não acabou! Estes preços são os “preços ideais de venda”, ou seja, não
levam em consideração a concorrência e nem fatores externos.
Mas antes, vamos ver como é a formação do preço para empresas que não tem a
capacidade de venda bem definida!
#Exercício: Que tal calcular o preço de venda de seus produtos ou

serviços?!
47
Empresas sem capacidade de venda bem definida
A partir deste momento iremos trabalhar com a precificação das empresas que não
tem uma capacidade de venda bem definida. Este é o caso da loja de roupas. É muito difícil
definir qual é a sua capacidade máxima de venda dentro de um mês.
Como já foi visto no caso do salão de cabeleireiro, é necessário saber a capacidade

máxima de venda de cada tipo de serviço, portanto, o lojista teria de saber a quantidade
máxima que ele conseguiria vender de camisetas, vestidos, calças, etc. Mas isso é muito
variável, afinal ele pode vender inúmeras unidades de camisetas e nenhum vestido sequer. Ou
então pode vender algumas unidades de baby look, vários vestidos, poucas camisetas e assim
por diante.
Por isso, no caso da loja de roupas, é muito difícil de identificar a capacidade de venda
em unidades. Esta dificuldade é comum a qualquer empresa que trabalhe com a revenda de
produtos.
O passo a passo para a definição do preço é muito semelhante ao anterior já visto. O

que vai mudar são as fórmulas:
PV = CVun X TM
onde:
PV = Preço de venda
CVun = Custo Variável Unitário
TM = Taxa de marcação ou markup
A primeira diferença já é visível! A fórmula anterior era PV = CUT x TM. Agora ao invés
de usar o Custo Unitário Total utiliza-se o custo variável unitário. A segunda diferença é que a
fórmula da taxa de marcação é um pouco diferente.
O custo variável unitário (CVun) é aquele mesmo que já havia sido definido
anteriormente, ou seja, quanto custa para vender cada unidade de cada produto.
Já a nova fórmula de taxa de marcação é:
100
𝑇𝑀 =
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 + % 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜 + % 𝑫𝑬𝑺𝑷𝑬𝑺𝑨 𝑭𝑰𝑿𝑨)]
48
A única e grande diferença em relação a fórmula anterior é que nesta, junto aos outros
percentuais, é incluído um percentual da despesa fixa. Observe:
Fórmula 01 – Com capacidade de venda bem definida
PV = CUT x TM
onde:
CUT = Cvun + DFun
Onde:
DFun = DF / CV
100
𝑇𝑀 =
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 + % 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜)]
Fórmula 02 – Sem capacidade de venda bem definida
PV = CVun x TM
Onde:
CVun = Custo Variável Unitário
100
𝑇𝑀 =
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 + % 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜 + % 𝑫𝑬𝑺𝑷𝑬𝑺𝑨 𝑭𝑰𝑿𝑨)]
Este percentual da despesa fixa representa o quanto as despesas da empresa

representam em seu faturamento. Ou seja, para calcular o “percentual da despesa fixa” da
fórmula basta dividir a despesa fixa pelo faturamento:
%DF = DF / FAT
49
Veja alguns exemplos simples:
Faturamento R$ 10.000,00
Custos variáveis R$ 3.000,00
Despesas R$ 6.000,00 – 60%
Lucro R$ 1.000,00
Neste primeiro caso a despesa fixa (ou custo fixo) representa 60% de todas as
entradas.
Faturamento R$ 10.000,00
Custos variáveis R$ 4.000,00
Despesas R$ 3.000,00 – 30%
Lucro R$ 3.000,00
Já neste caso as despesas correspondem a 30% do faturamento.
Assim, o lojista fez um levantamento de seus controles financeiros e verificou que nos
últimos seis meses a sua receita média mensal foi de R$ 65.575,00 e a despesa média mensal
foi de R$ 13.115,00 (conforme já havia sido calculado anteriormente). Acompanhe:
Loja de roupas
Receita média mensal R$ 65.575,00
Despesa média mensal R$ 13.115,00
Percentual do custo fixo 20%
Assim o percentual da despesa fixa a ser incluída na taxa de marcação é 20%.
50
Os percentuais para a taxa de marcação são mostrados na tabela a seguir:
Percentuais para taxa de marcação
Comissões sobre vendas 5%
Cartão de crédito / débito 2%
Custo fixo 20%
Soma total 67%
Com esses dados, é possível chegar ao resultado da Taxa de Marcação, conforme

podemos ver no cálculo a seguir:
Mkup = 100 / [100 – 67)]
Mkup = 100 / [33)]
Mkup = 3,03
Lembre-se! A fórmula para cálculo da Taxa de Marcação é:
PV = CVun X TM
A partir daí fica fácil chegar ao preço final, lembrando que os Custos Variáveis já
haviam sido calculados.
Camisa polo masculino Baby look feminino Vestido X Camiseta Y
Custo do produto R$ 14,70 R$ 7,70 R$ 32,70 R$ 10,70
Taxa de marcação 3,03 3,03 3,03 3,03
Preço de venda final R$ 44,55 R$ 23,33 R$ 99,09 R$ 32,42
Assim os preços ideais de venda de cada produto estão definidos. Observe que a taxa
de marcação foi a mesma para todos os produtos. Isto acontece porque os % de Investimento
51
de lucro e de custo fixo são sempre os mesmos, afinal são valores relativos ao total do
faturamento e não a cada produto individualmente. Já os impostos, as comissões e as taxas de
cartão são as mesmas para todos os produtos. Se, por exemplo, em algum determinado
produto não houvesse comissão de vendas, então a taxa de marcação deste produto seria
diferente.
Você se lembra do passo a passo para calcular o preço?

5. Calcular o preço
#Importante: Caso a empresa ainda seja muito nova, ou nem tenha saído do papel, o
percentual do custo fixo deverá ser estimado. Num processo de tentativa e erro você deve
chegar num percentual que viabilize um preço adequado de um lado e um faturamento
possível de outro!
#Exercício: Que tal calcular o preço de venda de seus produtos ou serviços?!
ANÁLISES FINANCEIRAS
De nada adianta ter um monte de números e diversos cálculos se você não souber
interpretá-los. Os números dizem muito sobre qualquer empresa, mas para que eles falem é
preciso saber escutá-los!
Antes de começarmos a analisar os números é necessário que três conceitos fiquem

muito bem alinhados:
Movimentações Operacionais: São todas as movimentações, sejam de entrada ou

saída, que fazem parte da operação da empresa, ou seja, do seu dia a dia. A grande maioria
das movimentações financeiras são operacionais, mas como você pode observar a seguir,
algumas são consideradas como não operacionais.
52
Movimentações Não operacionais: São todas as movimentações, sejam de entrada ou
saída, que não fazem parte da operação da empresa, ou seja, que não estão ligadas ao seu dia
a dia. Por exemplo: empréstimos objetivos ou concedidos, venda de equipamentos usados,
capitalização dos sócios. Todas são movimentações que não fazem parte do foco operacional
da empresa.
Faturamento (ou Receitas): O faturamento da empresa é o somatório de todas as

vendas operacionais que efetivamente entraram num determinado período.
Margem de Contribuição: A margem de contribuição é o valor das vendas menos o

valor dos custos variáveis. Ou seja, é o valor que a sua empresa efetivamente recebeu após a
venda de um produto ou serviço.
Pense: você realizou uma venda e recebeu um valor do cliente. Porém, deste valor
recebido, uma certa quantia já vai para a operadora do cartão de débito, na qual ele fez a
compra. Além disso, você pagará os devidos impostos sobre aquela venda. Ainda tem a
comissão do vendedor e, é claro, o custo do próprio produto ou serviço vendido.
Sendo assim, do valor total que o cliente pagou, uma grande parte já nem é dinheiro
seu. Este valor vai sair, ou as vezes já até saiu, para pagar os fornecedores, o prestador do
serviço, a comissão de venda, os impostos, e as taxas do cartão.
O valor que sobrar é a margem de contribuição, ou seja, quanto a sua empresa

efetivamente recebeu por uma determinada venda. E com este valor que sobrou é que a
empresa vai pagar todas as demais despesas para aí sim obter o seu lucro.
A margem de contribuição pode ser demonstrada numa fórmula:
MC = Faturamento – Custo do produto/serviço – Impostos – Comissões – Taxas de Cartão –

Outros gastos variáveis
Lucro (ou lucro líquido): Na contabilidade este lucro irá ter um conceito diferente, mas
para nós é o que realmente sobrou de dinheiro no período (ou faltou, sendo, no caso, um
prejuízo). Para tal, considera-se todas as entradas (operacionais e não operacionais) e diminui-
se de todos os custos variáveis, despesas fixas, investimentos e saídas não operacionais
também.
Em outras palavras o lucro é o quanto o caixa da empresa engordou no período.
A partir de agora podemos começar a analisar as informações financeiras
53
Análise do preço
Como você bem sabe, não é só porque você identificou um determinado preço que ele
efetivamente vai ser aceito pelo mercado! Por isso, é necessário rever todo o processo de
precificação.
Você já tem os preços ideais de venda dos seus produtos/serviços. Porém, este preço
está com olhos apenas para a própria empresa, ou seja, “está olhando o próprio umbigo”.
Mas como já foi visto o preço em geral é definido pelo mercado. Assim se a sua
empresa observar apenas o quanto ela necessita cobrar, muitas vezes o preço estará fora da
realidade do mercado, tanto para mais quanto para menos
Se o preço, em geral, é definido pela própria concorrência você não vai conseguir
vender seus produtos ou serviços por um preço maior se não agregar nenhum valor adicional.
Sendo assim, é preciso identificar o preço praticado por seus concorrentes diretos. A
tarefa é simples: basta pensar e pesquisar quais outras empresas seus clientes vão ou iriam
para conseguir o mesmo produto ou serviço que você oferece. Portanto devem ser
concorrentes que não apenas ofereçam o mesmo produto/serviço, mas que estejam nos
mesmos padrões de qualidade também.
Tendo esta lista em mãos, deve-se entrar em contato com tais empresas, visitá-las ou
pesquisar na internet quanto aos seus preços e, também, aproveitar para identificar outras
questões como qualidade, atendimento, diferenciais, pontos fracos e assim por diante.
Nesse momento você entra na questão crucial de todo este processo. Há,
basicamente, três opções que podem acontecer:
• O preço da concorrência ser maior que seu preço ideal;
• O preço da concorrência ser igual ao seu preço ideal;
• O preço da concorrência ser menor que seu preço ideal.
O preço da concorrência ser maior que seu preço ideal
Esta é a melhor opção que pode acontecer. Isto significa que você possui alguma
vantagem em termos de custos. Quando o preço da concorrência é, em geral, maior que o seu
preço ideal de venda existem duas possibilidades:
• A primeira é manter o seu preço abaixo dos concorrentes. Assim, você gera uma
vantagem competitiva perante os clientes por ter um preço mais baixo;
• A segunda é igualar o preço dos concorrentes. Neste caso você tem de gerar alguma
outra vantagem, seja no atendimento, qualidade, prazo de entrega, praticidade, etc., para que
os clientes comprem seus produtos. Conseguindo criar este diferencial, você vai ter clientes
54
suficientes e vai ganhar mais dinheiro (vai poder investir mais e ter lucro maior), pois está
praticando um preço superior ao que havia sido calculado como ideal.
O preço da concorrência ser igual ao seu preço ideal
Este segundo cenário não é tão bom quanto o primeiro, obviamente, mas ainda é
interessante. Significa que praticando o preço ideal de venda você continua sendo
competitivo. As opções quanto ao preço são as mesmas do cenário anterior:
• Deixar o seu preço abaixo da concorrência visando atrair um maior número de

clientes, mas diminuindo o seu lucro;
• Ou manter o preço igual e procurar algum outro diferencial para atrair os clientes.
Na primeira opção, de abaixar o preço, ainda existe a possibilidade de se reduzir algum

item na sua estrutura de gastos para que seu preço ideal diminua também.
O preço da concorrência ser menor que seu preço ideal
Este cenário não é nada bom! Significa que para praticar o preço ideal de venda você
estará cobrando mais caro que os concorrentes em geral e, portanto, diminuindo suas
vantagens para conquistar clientes.
Desta forma você pode procurar igualar o preço à concorrência ou mantê-lo acima.
Se quiser igualar o preço à concorrência para manter a competitividade você estará

diminuindo o seu lucro e capacidade de investimento. Ou então, você pode reduzir os gastos
da empresa, ou seja, “enxugá-la” para que consiga praticar tal preço.
Se optar por manter o preço acima da concorrência e não diminuir seu lucro ideal, sua
empresa deverá ter algum outro diferencial, afinal os clientes não pagarão a mais exatamente
pela mesma coisa. Assim a empresa necessitará criar um diferencial que justifique o preço
maior que os demais.
#Pense: o seu preço ideal está acima, abaixo ou igual ao da concorrência?
55
Ajustando o preço
Depois de fazer uma pesquisa com os principais concorrentes da região, a proprietária

do Salão de Beleza definiu o seu preço final para cada tipo de serviço:
Média da concorrência R$ 15,00 R$ 28,00
Preço ideal R$ 21,90 R$ 32,85
Preço final R$ 15,00 R$ 32,00
Observe que no caso do corte masculino o preço definido ficou consideravelmente

abaixo do preço ideal, pois, na visão da cabeleireira, cobrar mais que R$ 15,00 não teria boa
aceitação no mercado. Já o corte feminino ela deixou acima do preço da concorrência, pois
sabe que seu serviço é superior à média.
Ao praticar um preço menor que o preço ideal, obviamente o lucro da empresa será
menor.
O empresário da Loja de Roupas fez a mesma pesquisa junto aos concorrentes e

chegou ao seu preço final:
Camisa polo masculino Baby look feminino Vestido X Camiseta Y
Média da concorrência R$ 40,00 R$ 25,00 R$ 110,00 R$ 32,00
Preço ideal R$ 44,55 R$ 23,33 R$ 99,09 R$ 32,42
Preço final R$ 40,00 R$ 23,00 R$ 110,00 R$ 32,00
O lojista também adotou suas estratégias. A Camisa Polo ficou abaixo do ideal, mas
igual ao da concorrência. Já na Baby Look ele conseguiu deixar no preço ideal e mesmo assim
estar abaixo da concorrência. O Vestido X está igual ao preço da concorrência, mas acima do
seu preço ideal (isto pode lhe dar margem para descontos). Já a Camiseta Y está dentro do
preço ideal e na média da concorrência.
Pronto! Agora sim o seu preço de venda está definido! Mas antes de ir mudar as
etiquetas nos produtos e serviços, você precisa entender quais os impactos que esta
precificação terá sobre as finanças da empresa. Nos próximos tópicos você verificará!
56
Precificação de “trás para frente”
Uma forma mais “amadora”, mas que também tem sua utilidade é fazer o cálculo do
preço de “trás pra frente”. Isto é, você vai partir de um preço já definido para identificar a
margem que este produto lhe dará.
Esta forma de cálculo, na prática, é a mais utilizada justamente pela sua simplicidade e
lógica embutida.
Veja no caso do Salão de Beleza como seria o cálculo (estamos considerando os

mesmos preços calculados anteriormente).
Masculino Ideal Masculino Real Feminino Ideal Feminino Real
Tempo estimado 30 minutos 30 minutos 45 minutos 45 minutos
Preço de Venda R$ 21,90 R$ 15,00 R$ 32,85 R$ 32,00
Custos dos produtos R$ 1,00 R$ 1,00 R$ 1,50 R$ 1,50
Impostos (6%) R$ 1,31 R$ 0,90 R$ 1,97 R$ 1,92
Comissão (10%) R$ 2,19 R$ 1,50 R$ 3,29 R$ 3,20
Margem de Contrib. R$ 17,40 R$ 11,60 R$ 26,09 R$ 25,38
Nesta forma de calcular você desconsidera a taxa de marcação e o Custo Unitário

Total. Você parte do preço de mercado ou daquele que acredita que é correto e diminui seus
custos até chegar na margem de contribuição. Esta maneira de cálculo deve ser aliada com o
cálculo de Ponto de Equilíbrio que será visto a seguir.
#Lembre: a Margem de Contribuição é o valor efetivamente recebido pela empresa, ou seja,

a receita deduzida de todos os gastos variáveis.
Observe que a margem do corte masculino real é 33% mais baixo que o ideal! Isso
claramente vai se refletir na lucratividade da empresa!
57
Observe no caso do lojista, primeiramente a partir do preço identificado como ideal e
depois do preço efetivamente praticado:
(a partir do preço “ideal” de venda)
Camisa polo Baby look Vestido Camiseta
Preço de venda R$ 44,55 R$ 23,33 R$ 99,09 R$ 32,42
Custo fornecedores R$ 14,70 R$ 7,70 R$ 32,70 R$ 10,70
Custo cartão crédito/débito (2%) R$ 0,89 R$ 0,47 R$ 1,98 R$ 0,65
Comissão sobre vendas (5%) R$ 2,23 R$ 1,17 R$ 4,95 R$ 1,62
Impostos (5%) R$ 2,23 R$ 1,17 R$ 4,95 R$ 1,62
Margem de contribuição unitária R$ 24,50 R$ 12,83 R$ 54,50 R$ 17,83
(a partir do preço efetivamente praticado de venda)
Camisa polo Baby look Vestido Camiseta
Custo cartão crédito/débito R$ 0,80 R$ 0,46 R$ 2,20 R$ 0,64
Comissão sobre vendas R$ 2,00 R$ 1,15 R$ 5,50 R$ 1,60
Impostos R$ 2,00 R$ 1,15 R$ 5,50 R$ 1,60
Na média, podemos observar que o lojista está com uma margem superior ao seu
ideal, principalmente por causa do vestido que lhe rende uma margem de quase dez reais
acima do que seria o ideal.
#Dica: faça várias simulações colocando preços diferentes para verificar o impacto na
margem de ganho de cada produto e serviço.
58
Faturamento Máximo
A partir do momento que você tem o preço dos produtos/serviços definido você pode
estimar o faturamento máximo da sua empresa. Empresas com capacidade de venda bem
definida terão mais facilidade para estimar o seu faturamento máximo.
O cálculo é simples: basta você considerar a sua capacidade máxima de venda e

multiplicar pelo preço de venda médio. Confira cálculo do faturamento máximo para o Salão
de Beleza:
Serviço Capacidade máxima de Preço médio Faturamento máximo

venda (unidade)
Corte de cabelo 264 R$ 23,501 R$ 6.204,00
1
A capacidade de corte de cabelo foi dividida na mesma proporção entre cortes
masculino e feminino
Se o salão abrisse 22 dias por mês, ele teria que faturar R$ 282,00 por dia para chegar
neste faturamento. Ao preço médio de R$ 23,50 o corte, seriam 12 cortes por dia.
Neste caso, achar o faturamento máximo é fácil, pois a capacidade de venda é bem
definida. Já no caso da loja de roupas é um pouco mais complicado, pois não se tem esta
capacidade de venda bem mensurada.
Assim, deve-se definir algum critério para fazer esta definição. Seja pela própria
experiência de venda da empresa, seja pelo capital para comprar e revender produtos, pela
capacidade de estocagem, pelo número de vendedores, ou outro critério que lhe dê uma base
concreta da capacidade de venda.
O lojista fez um cálculo com base em seu capital de giro e na sua negociação com
fornecedores e descobriu que tem capacidade de comprar até 1.500 unidades de peças de
roupas. Veja o cálculo do faturamento máximo:
Capacidade máxima estimada de venda 1.500 un.
Preço médio R$ 51,25
Faturamento máximo R$ 76.875,00
Assim, a um preço médio de R$ 51,25, se a loja conseguir vender todas as 1.500

unidades, terá um faturamento máximo de R$ 76.785,00. Se considerarmos que a empresa
trabalha 22 dias por semana, ela terá de vender cerca de 68 unidades por dia.
59
Ponto de Equilíbrio
Qual o mínimo que sua empresa deve faturar para não ter prejuízo?
Este é o ponto de equilíbrio da empresa. Apesar de a capacidade máxima de venda

sempre representar uma quantia considerável, toda e qualquer empresa passa por um período
em que está mais preocupada em não terminar o mês no negativo do que qualquer outra
coisa. Assim, o ponto de equilíbrio é o cálculo de quanto é o mínimo que a empresa precisa
ganhar de dinheiro para não ter prejuízo no mês, mas também para não ter lucro, ou seja, ficar
no zero a zero.
O cálculo do Ponto de Equilíbrio é feito por uma fórmula:
𝐷𝐹
𝑃𝐸𝑞 =
% 𝑀𝑔 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟
Onde:
PEq: Ponto de Equilíbrio
DF: Despesa Fixa Total
% Mg Contr: Percentual da Margem de Contribuição
O percentual da margem de contribuição é o quanto a margem de contribuição

representa do faturamento, ou do preço de venda. Por exemplo: se o percentual da margem
de contribuição é 60%, significa que a Mg. de Contr. Representa 60% do faturamento. Também
calcula-se por meio de uma fórmula:
𝑀𝐶𝑢𝑛
% 𝑀𝑔 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟 =
𝑃𝑉𝑢𝑛
Onde:
% Mg Contr: Percentual da Margem de Contribuição
MCun: Margem de Contribuição Unitária (média)
PVun: Preço de Venda Unitário (média)
60
Veja o caso do Salão de Beleza:
Preço de venda R$ 15,00 R$ 32,00
Custo do produto R$ 1,00 R$ 1,50
Custo mão de obra
Comissão R$ 1,50 R$ 3,20
Impostos R$ 0,90 R$ 1,92
Margem de contribuição unitária R$ 11,50 R$ 25,38
Margem de contribuição (%) 77% 79%
Média da Margem de Contrib. 78%
Despesa Fixa Total 3.425,00
Ponto de Equilíbrio R$ 4.373,00
Assim, o mínimo dos mínimos que a dona do Salão de Beleza precisa receber de
dinheiro é R$ 4.373,00 por mês! Isso se não houver nenhum imprevisto! Considerando 22 dias
de trabalho num mês, ela teria que receber cerca de R$ 199,00 por dia!
#Atenção: Para facilitar o entendimento, utilizou-se uma média simples. O ideal é que seja
feita uma média ponderada, em que se considera além das margens de cada produto, a
quantidade vendida de cada um.
Verifique o cálculo do Ponto de Equilíbrio da Loja de Roupas:
Camisa polo Baby look Vestido Camiseta Total
Custo cartão crédito / débito R$ 0,80 R$ 0,46 R$ 2,20 R$ 0,64
Comissão R$ 2,00 R$ 1,15 R$ 5,50 R$ 1,60
Impostos R$ 2,00 R$ 1,15 R$ 5,50 R$ 1,60
Margem de contribuição (%) 51,3% 54,5% 58,3% 54,6%
Média da margem de contribuição 54,7%
Despesa fixa R$ 13.115,00
Ponto de equilíbrio R$ 23.997,41
Com isso, a meta mínima de vendas deste lojista é de cerca de R$ 24.000,00.
61
#Exercício: qual o ponto de equilíbrio da sua empresa?!
Ponto de Equilíbrio em Quantidade
Além de calcular o Ponto de Equilíbrio em valores monetários, é possível calcular o

ponto de equilíbrio em quantidade, ou seja, quantas unidades preciso vender para atingir o
ponto de equilíbrio. É uma fórmula simples:
𝑃𝐸
𝑃𝐸𝑞 𝑄𝑡𝑑𝑒 =
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑜
Onde:
PEq Qtde: Ponto de Equilíbrio em Quantidade
PE: Ponto de Equilíbrio em valores
Preço Médio: Preço médio dos itens vendidos
No caso da cabeleireira, temos:
4.373
PEqtd = = 186 cortes
23,50
*Para calcular o preço médio considerou-se 15 do corte masculino e 32 do feminino.

Usou-se uma média simples.
Isto significa que ela precisa fazer 186 cortes no mês para chegar ao ponto de
equilíbrio, ou seja, mais de 8 cortes por dia!
No exemplo da loja de roupas, temos:
23.997,41
PEqtd = = 468 peças
51,25
Para o cálculo do preço médio também se usou uma média simples. Estas 468 peças a
serem vendidas no mês significam mais de 20 peças por dia. Apenas para ficar no zero a zero.
62
Ponto de Equilíbrio de um investimento
Você pode calcular o ponto de equilíbrio de um investimento em específico. Por

exemplo: imagine que você vai contratar um profissional de vendas. O custo mensal desta
pessoa é de R$ 1.500,00.
Quanto você deve faturar a mais apenas para pagar o salário dele? Os mesmos R$
1.500,00? Para fazer o cálculo, basta substituir a Despesa Fixa Total na fórmula de ponto de
equilíbrio e colocar o gasto em específico que você está calculando.
Para o Salão de Beleza, o cálculo ficaria assim:
𝑅$ 1.500
𝑃𝐸𝑞 = = 𝑅$ 1.923,00
78%
Assim, apenas para pagar o vendedor, o salão teria que faturar quase dois mil reais a
mais!
Da mesma maneira pode ser feito o cálculo para a loja de roupas:
𝑅$ 1.500
𝑃𝐸𝑞 = = 𝑅$ 2.745,00
54,7%
Para o lojista o ponto de equilíbrio é ainda maior! Ele precisa receber R$ 2.745,00
apenas para pagar o salário deste funcionário. Assim, este vendedor não pode ter uma meta
inferior a este valor.
#Exercício: qual o ponto de equilíbrio dos seus funcionários? Qual o mínimo que você deve
receber apenas para pagar os salários deles?
Ponto de Equilíbrio Econômico
É o quanto a empresa precisa faturar para ter exatamente X% de lucro. No Ponto de

Equilíbrio financeiro, nós não temos nada de lucro. Aqui você irá escolher qual o lucro que
deseja obter.
A fórmula é parecida:
63
𝐷𝑒𝑠𝑝. 𝐹𝑖𝑥𝑎
𝑃𝐸𝐸𝑐 =
(%𝑀𝑔. 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟 − %𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜)
ATENÇÃO!
Para facilitar o entendimento sempre utilizamos a média simples para fazer os cálculos. O ideal
é que se use a média ponderada, considerando as quantidades vendidas de cada item.
Grau de Comprometimento da Receita
O Grau de Comprometimento da Receita indica o quanto de todo o faturamento da

empresa está comprometido apenas para pagar as contas. Em outras palavras: é a relação do
Ponto de Equilíbrio com a Receita Máxima.
Quanto maior o grau de comprometimento da receita, maior o risco do negócio, pois

você terá de faturar mais apenas para ficar no zero a zero. É uma fórmula também:
𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙í𝑏𝑟𝑖𝑜
𝐺𝐶𝑅 =
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎
Veja no exemplo do Salão de Beleza:
𝑅$ 4.373,00
𝐺𝐶𝑅 = = 70%
𝑅$ 6.204,00
Este valor significa que 70% de toda a receita possível do Salão de Beleza já está
comprometido apenas para pagar as contas!!! É um valor muito alto, pois qualquer
inconstância nas vendas ou algum imprevisto irá gerar um prejuízo na certa.
No caso do lojista (para quem não tem uma capacidade de venda bem definida) este
cálculo torna-se um pouco mais subjetivo, pois a receita máxima não é clara, mas mesmo
assim o cálculo funciona da mesma forma. Confira o GCR da Loja de Roupas:
64
𝑅$ 23.997,41
𝐺𝐶𝑅 = = 31%
𝑅$ 76.875,00
A situação do lojista neste exemplo é bem melhor! O seu grau de comprometimento
da receita é de apenas 31%. Isso significa que ele pode faturar apenas 31% do seu máximo que
ainda assim não terá prejuízo.
#Exercício: qual é o grau de comprometimento da sua empresa?
Análise Horizontal e Análise Vertical
As análises horizontal e vertical tem como objetivo auxiliar na visualização de

informações relevantes dentro do fluxo de caixa da empresa.
Análise Vertical: analisa a representatividade das contas dentro de um determinado

período. É uma fórmula simples:
AV = Conta Despesa ÷ Receita

Assim, você conseguirá identificar quais são as despesas, principalmente, mais
representativas de seu fluxo de caixa. Exemplo: Uma empresa que fatura R$ 10.000 por mês e
tem um custo com produtos de R$ 6.000. Na análise vertical, você irá identificar que somente
o custo com produtos representa 60% de todo o faturamento. Em outras palavras, de todo o
dinheiro que você ganhou, 60% foi apenas para pagar os custos dos produtos.
Análise Horizontal: analisa a diferença de uma determinada conta entre dois períodos.
Também é uma fórmula simples:
𝑅$ 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 2
𝐴𝐻 = −1
𝑅$ 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 1
Assim, você conseguirá identificar quais as despesas tiveram maiores discrepâncias
entre dois períodos, seja para cima ou para baixo. Exemplo: a conta com telefone no mês de
janeiro era de R$ 100,00 e no mês de fevereiro foi para R$ 150,00. A diferença é de R$ 50,00 e
isso pode não parecer muito. Mas ao colocar na fórmula da análise horizontal percebemos que
esta conta variou 50% para cima de um mês para o outro. Olhando desta forma percebe-se
que é uma grande diferença!
65
Assim, juntando-se as duas análises é possível ter, de forma mais clara, uma análise
completa do Fluxo de Caixa identificando as contas mais representativas (e que, portanto,
merecem mais atenção) e também as contas que tiveram grandes variações (que também
merecem atenção). A partir daí o gestor pode tomar decisões para melhorar a situação
financeira.
Confira a seguir um exemplo de uma empresa de informática. Na primeira coluna de

valores temos o “ideal”, ou seja, o fluxo de caixa que deveria, idealmente acontecer, e depois a
comparação com dois meses seguintes.
66
IDEAL An.Vertical Período 1 An.Vertical An.Horizontal Período 2 An.Vertical An.Horizontal
ENTRADAS 11.025,00 100% 9.300,00 -16% 12.000,00 29%
Receita de Vendas 11.025,00 9.300,00 12.000,00
Receitas Financeiras - - -
Outras Receitas - - -
SAÍDAS
Custos Variáveis 4.914,00 45% 4.145,01 45% -16% 5.348,40 45% 29%
Mão de obra 3.150,00 2.657,01 3.428,40
Impostos 661,50 558,00 720,00
Comissão 771,75 651,00 840,00
Taxa Cartão 330,75 279,00 360,00
Margem de Contribuição 6.111,00 55% 5.154,99 55% -16% 6.651,60 55% 29%
Custos Fixos 4.290,00 39% 4.290,00 46% 0% 5.090,00 42% 19%

Administrativas 1.440,00 13% 1.440,00 15% 0% 1.440,00 12% 0%
Aluguel 700,00 700,00 700,00
Contador 220,00 220,00 220,00
Luz e água 120,00 120,00 120,00
Telefone e internet 200,00 200,00 200,00
Outras adm 200,00 200,00 200,00
Pessoal 2.600,00 24% 2.600,00 28% 0% 3.400,00 28% 31%

Funcionários 1.200,00 1.200,00 1.500,00
Pro-labore 1.400,00 1.400,00 1.900,00
Outros gastos fixos 250,00 2% 250,00 3% 0% 250,00 2% 0%
Lucro Operacional 1.821,00 17% 864,99 9% -52% 1.561,60 13% 81%
Investimentos 771,75 7% 651,00 7% -16% 840,00 7% 29%

Maquinário 220,50 186,00 240,00
Consultoria e Treinamentos 220,50 186,00 240,00
Publicidade 330,75 279,00 360,00
Saldo Líquido 1.049,25 10% 213,99 2% -80% 721,60 6% 237%

#Exercício: que análises, informações e decisões você poderia tomar com base no fluxo de
caixa desta empresa?
Grau de Alavancagem
Observe no exercício de análise horizontal e vertical anterior que do “ideal” para o

período 01 a receita diminuiu em 16%. Considerando que as despesas fixas mantiveram-se
fixas, as variáveis mantiveram a mesma proporção e o investimento manteve a mesma
proporção também, como é possível o lucro ter diminuído em 80%?!
Minha receita diminuiu em 16% e meu lucro diminuiu em 80%?!?!
Este é o princípio do Grau de Alavancagem. Um aumento ou uma diminuição da

receita, alavanca mais que proporcionalmente o seu lucro ou o seu prejuízo. O grau de
alavancagem calcula-se por meio de uma fórmula:
𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎çã𝑜 % 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜
𝐺𝐴 =
𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎çã𝑜 % 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎
A lógica é: quanto uma variação na minha receita vai impactar o meu lucro. Por
exemplo:
Imagine uma empresa que tem faturamento de R$ 9.300,00 e lucro de R$ 214,00 (o

período 1 do fluxo de caixa anterior). Se aumentarmos em 10% a sua receita, seu faturamento
será de R$ 10.230,00 e o seu lucro será de R$ 664,20. Isto significa que um aumento de 10%
na receita gerou um aumento de quase 211% (valor arredondado) no lucro!!!
Fazendo a conta:
211%
𝐺𝐴 = = 21,06
10%
Confira no resumo de fluxo de caixa abaixo:
-10% 10%
Receita 8.370,00 9.300,00 10.230,00
Margem de Contribuição 4.639,37 5.154,86 5.670,34
Despesas Fixas 4.290,00 4.290,00 4.290,00
Investimentos 585,90 651,00 716,10
Lucro - 236,53 213,86 664,24
Diferença lucro -211% 211%
Grau de Alavancagem 21,06 21,06
Observações:
- A margem de contribuição é proporcionalmente a mesma: 55%, pois os custos

variáveis variam na mesma proporção que a receita aumenta ou diminui.
- As despesas fixas permanecem iguais, justamente porque são fixas
- Os investimentos foram considerados como um percentual da receita, neste caso 7%.
Neste exemplo, qualquer alteração percentual na receita resultará numa alteração 21

vezes maior no lucro (ou no prejuízo)!
#Exercício: qual o grau de alavancagem da sua empresa?!
69
Indicador KACE
O Indicador KACE (de 4blue Gestão Empresarial) representa o quanto a empresa precisa
faturar para cada um real de despesas. Em outras palavras: se você comprar um drops de bala
por R$ 1,00, quanto a empresa precisa faturar apenas para pagar esta despesa.
É um mini-ponto de equilíbrio, no qual ao invés de colocar sua Despesa Fixa, você usará R$
1,00 como despesa. Confira a fórmula:
1
𝐼𝑛𝑑. 𝐾𝐴𝐶𝐸 =
% 𝑀𝑔 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟
TUDO JUNTO E MISTURADO
Sim, temos que admitir que a Gestão Financeira não é fácil. Não só porque não é algo
baseado no feeling, ou que requer um certo conhecimento técnico, ou mesmo porque requer
muita organização e disciplina.
Gestão Financeira, assim como qualquer outra disciplina da administração, é complexa

porque não é exata. Não adianta você apenas fazer os controles financeiros. Ou apenas ter um
fluxo de caixa. Ou apenas fazer uma análise horizontal.
Todos os conhecimentos desta apostila devem ser executados em conjunto, um

complementando o outro, ou seja, tudo junto e misturado!
Este curso foi apenas um passo. Mas conhecimento sem execução não adianta nada. E
Execução sem planejamento não traz os resultados mais rapidamente.
Boa sorte e grande abraço!
Aleksander Kuivyogi Avalca
www.4blue.com.br Renan Kaminski Damasceno
contato@4blue.com.br
70
LISTA DE EXERCÍCIOS
1) Abaixo temos alguns número da empresa "Vestindo Beleza Pura". Uma empresa que vende
roupas e acessórios para mulheres. Veja os dados abaixo e traga as informações solicitadas
(para os valores abaixo foi pego o valor médio dos últimos 6 meses da empresa).
Vendas - 65.000,00
Fornecedores - 35.000,00
Impostos de vendas - 7%
Mão de obra - 14.000,00
Aluguel - 1.500,00
Luz - 110,00
VT - 310,00
Água -90,00
Comissão - 4%
Contador - 300,00
Telefones e internet - 450,00
Investimento em Marketing Digital - 500,00
a) Qual o faturamento desta empresa?

b) Qual o custo variável total?
c) Qual o custo fixo total?
d) Qual a Margem de Contribuição?
e) Qual a Margem de Contribuição em %?
f) Qual é o Lucro desta empresa?
g) Qual o Ponto de Equilíbrio?
h) Qual o Indicador Kace (quanto a empresa precisa faturar para PAGAR cada 1 real que a
empresa gasta?)
i) Qual o grau de alavancagem da empresa?
71
2) Calcule o preço de vendas para os 3 serviços realizados pelo Dentista Luiz Inácio Lula
da Silva. Seguindo os dados abaixo, sabendo que ele trabalha apenas 7 horas/dia
atendendo efetivamente e trabalha 20 dias/mês.
Faturamento mensal médio: R$ 15.000,00

Custo Variável para Manutenção: R$ 14,00 (leva 45min)
Custo Variável para Limpeza Bucal: R$ 17,00 (leva 50min)
Custo Variável para Arrancar o dente: R$ 3,50 (leva 30min)
Despesa Total da empresa: R$ 7.800,00
Imposto: 8%
Comissão: 0%
Cartão: 2%
Lucro pretendido: 30%
Investimento: 3%
OBS: Imagine que a empresa cortou o Lucro para 25%, quais os novos preços?
3) Calcule o preço de vendas para a indústria Tinta Segura, que fabrica latas de tinta.
Seguindo os dados abaixo, sabendo que Trabalhando no máximo de máquinas e
homens, a indústria fabrica 300.000 latas, mas sua média vem sendo 265.000 por mês.

Custo Variável para lata: R$ 4,50
Imposto: 18%
Comissão: 5%
Cartão: 2%
Investimento: 8%
OBS: Imagine que a empresa os impostos aumentaram para 23%, quais os novos
preços?
72
4) Calcule o preço de vendas para a loja de roupas Vestir Bem. Seguindo os dados abaixo,
sabendo que existem 7 funcionários e a loja trabalha de segunda até sexta (das 9h às
18h).

Custo Variável para Camiseta: R$ 12,00
Custo Variável para Saia: R$ 8,00
Custo Variável para Bermuda: R$ 11,00
Imposto: 8%
Comissão: 3%
Cartão: 2%
Investimento: 3%
OBS: Imagine que a empresa cortou as Despesas Fixas para R$ 20.000,00, quais os
novos preços?
5) Calcule o preço de vendas para a loja online de sapatos Andando nas Nuvens.
Seguindo os dados abaixo, sabendo que funcionam 24h por dia.
Custo Variável para tênis: R$ 50,00
Custo Variável para chinelo: R$ 8,00
Custo Variável para sapato social: R$ 65,00
Imposto: 7%
Comissão para cada venda: 5%
Cartão: 2%
Investimento: 8%
OBS: Imagine que a empresa aumentos as Despesas Fixas para R$ 50.000,00, quais os
novos preços?
73
PROVA DE FOGO!
ABRIL
Total An. Vertical
RECEITA DE VENDAS R$ 34.335,53 100%
3.1 Receita de Vendas -
3.1.1 Almofadas 20.267,53 59%
3.1.2 Colcha 12.899,30 38%
3.1.3 Bancos e Banquetas 1.168,70 3%
DESPESAS FIXAS R$ 23.597,39 69%

5.1 Despesa com Transporte 73,19 0%
5.2 Despesa com Alimentação -
5.3 Despesas Financeiras -
5.4 Despesas com Pessoal 19.561,44 57%
5.4.1 Salário Funcionários 8.937,78 26%
5.4.2 Rescisão 1.000,00 3%
5.4.3 FGTS -
5.4.4 GPS - INSS - Federação - Sindicato -
5.4.5 Pro-Labores 9.396,28 27%
5.4.6 Adiantamento Salarial 200,00 1%
5.4.7 Medicina do Trabalho 27,38 0%
-
5.5 Despesas com Serviços de Terceiros -
5.6 Despesas com Materiais e Equipamentos -
5.7 Despesas Administrativas 2.993,76 9%
5.7.1 Telefone e Internet 280,94 1%
5.7.2 Celular 223,77 1%
5.7.3 Energia Elétrica 151,21 0%
5.7.4 Aluguel 2.100,00 6%
5.7.5 Água 40,89 0%
5.7.7 Material de Limpeza, café func., 196,95 1%
5.8 Despesas com Viagens 969,00 3%
Faturamento Máximo Total - 70.000,00
Impostos - 6% | Comissão - 5%
Almofada - Custos Variáveis (fornecedor) de 32,00 e Preço de Venda de 65,00
Colcha - Custos Variáveis (fornecedor) de 230,00 e Preço de Venda de 750,00
Banquetas - Custos Variáveis (fornecedor) de 50,00 e Preço de Venda de 110,00
74
a) Qual o faturamento desta empresa?
b) Qual o custo variável total?
c) Qual o custo fixo total?
d) Qual a Margem de Contribuição?
e) Qual a Margem de Contribuição em %?
f) Qual é o Lucro desta empresa?
g) Qual o Ponto de Equilíbrio?
h) Qual o Indicador Kace?
i) Qual o grau de alavancagem da empresa? (considere aumentar em 10% a receita)
j) Qual a Análise Vertical do Pró-labore?
k) Qual o grau de comprometimento da Receita?
l) Qual o máximo de lucro essa empresa pode obter?
75

Apostila Do Curso de Gestão Financeira

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Do Curso de Gestão Financeira

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

APOSTILA DO CURSO DE

Disparadamente a área financeira é um dos maiores empecilhos na vida da maioria dos

Mistura do dinheiro pessoal com o dinheiro da empresa.

Como veremos a seguir este é um problema mortal para qualquer empresa!

Gestão Financeira não gera receita extra

E nisso a gestão financeira fica eternamente de lado. A prática financeira realmente

Não ser algo que se resolve no feeling

Como a frase colocada na apresentação desta apostila, diversas áreas da empresa

Não saber o lucro ou o prejuízo

Não saber precificar corretamente

Na maioria das vezes o preço é meramente replicado em relação a concorrência.

PRINCÍPIOS DE GESTÃO FINANCEIRA

Separe o dinheiro pessoal da empresa

Controle cada centavo que entra ou que sai. Cada centavo

Gaste menos (bem menos) do que ganha

Faça previsões para baixo. As coisas sempre poderão ser piores

O empreendedor tem a tendência de ser otimista. Quando se trata de finanças a regra

Se você não enxerga, não gerencia

#Reflita: quais destes princípios financeiros você já segue a risca hoje?!

(S) (N) | Separe o dinheiro pessoal da empresa

(S) (N) | Gaste menos (bem menos) do que ganha

(S) (N) | Se você não enxerga, não gerencia

Portanto, pare de boicotar sua própria empresa!!!

O que fazer para separar as finanças pessoais e empresariais

Há duas soluções possíveis, sendo a primeira definitiva e a segunda paliativa.

Dica: Além de um pró-labore fixo estipule um percentual atrelado as vendas como

O dinheiro da organização percorre um processo. Este processo é praticamente igual

Veja um exemplo de detalhamento de processo financeiro para um salão de beleza:

• Forma de recebimento: dinheiro ou cartão de débito

#Exercite: Qual é o funcionamento do passo a passo do dinheiro na sua empresa?

No próximo tópico entraremos na parte do controle propriamente dito de entradas e

Imagine o seguinte controle:

DATA TIPO DESCRIÇÃO VALOR

Consegue perceber algum problema?

Observe que no “tipo” de conta não há qualquer padronização. Assim, se eu quiser

Este é o objetivo do Plano de Contas. Criar um padrão na contabilização das receitas e

Veja como ficaria no exemplo acima:

DATA TIPO DESCRIÇÃO VALOR

Movimentações não operacionais

Muitas vezes a empresa tem movimentações de dinheiro, tanto de entrada quanto de

Exemplo: se a empresa vender um veículo. É uma receita não operacional. Ou então se

4.2 Custos com Forncedores 1

4.3 Custos com Forncedores 2

4.4 Custos com Comissões

5.2 Despesa com Alimentação

5.3 Despesas Financeiras

5.4 Despesas com Pessoal

5.5 Despesas com Serviços de Terceiros

5.6 Despesas com Materiais e Equipamentos

5.7 Despesas Administrativas

6.2 Investimentos em Bens Materiais

6.3 Investimentos em Desenvolvimento Empresarial

6.4 Outros investimentos

ENTRADAS E SAÍDAS NÃO OPERACIONAIS

7.2 Saídas não operacionais

CONTAS A RECEBER E RECEBIDAS

Dentro do “mapa do dinheiro” existem dois caminhos centrais. De entradas e saídas.

Assim o contas a receber / recebidas é um controle gerencial no qual é feita toda a

✓ Os valores efetivamente recebidos num período

Assim, algumas informações são importantes para o controle do contas a receber:

Veja abaixo um exemplo bastante simples de controle de contas a receber:

VCTO CLIENTE DOC VALOR DATA PGTO VALOR

Apesar de ser um processo muito simples, algumas observações devem ser