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Hierarquia das Necessidades de Maslow
1. Necessidades Fisiológicas
Alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc.
(sobrevivência do indivíduo / preservação da espécie)
4. Necessidades de Estima
Auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação
social e de respeito, de status, prestígio e consideração
5. Necessidades de Auto-realização
São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser
constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser)
MOTIVOS INTERNOS
• Motivos internos são necessidades, aptidões, interesses, valores e
habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e
não outras;
Necessidades
e Frustrações
Aptidões e
Habilidades
Atitudes e
interesses
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MOTIVOS EXTERNOS
PRESSUPOSTOS DA TEORIA X Y
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ORGANIZAÇÃO COMO UM
SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
As organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as
pessoas. Uma organização somente existe quando ocorrem três condições:
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Ninguém sabe com certeza. Um conjunto de competências que caracterizam os
líderes podem ser aprendidas.
O treinamento formal pode ajudar, mas também aprendemos com outras pessoas
e com as experiências.
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Habilidades Humanas Refinadas Capacidade de Gerenciar Mudanças
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OS DOZE MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇ
LIDERANÇA
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Gentileza – sensível, bondoso, atencioso, lembrando-se das pequenas coisas (que
são grandes coisas) nos relacionamentos.
Consciência – de modo a que seu estilo de liderança não seja uma técnica de
manipulação que você coloca em ação quando não consegue as coisas do seus
jeito.
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PRINCÍPIOS COMPROVADOS DE LIDERANÇA
Oren Harari (Professor da University of San Francisco e autor do best-seller "The Leadership Secrets of Colin
Powell")
Que tipo de liderança é necessário para crescer em um mundo empresarial volátil como o de hoje? Em meu
livro The Leadership Secrets of Colin Powell aplico aos desafios atuais vários princípios de liderança testados
no campo de batalha.
É possível transferir o que vimos em termos de liderança no Oriente Médio para a liderança no volátil mercado
global? Para os líderes de empresas em busca do sucesso competitivo em seus próprios terrenos fortificados os
mesmos princípios de Powell se aplicam: As pessoas seguem os líderes que lhes apontam direções
interessantes, estimulantes, arriscadas, novas e mesmo incertas. No ambiente empresarial volátil de hoje, em
que a competição intensa fragmenta e satura os mercados, a maneira de provocar a curiosidade do empregado é
a mesma de preparar a empresa para a vantagem competitiva: é preciso mobilizar as pessoas para fazerem
aquilo que vai além da ortodoxia do setor e do saber convencional seja em produtos, atendimento ao cliente,
operações, distribuição ou parceria. Powell afirma: "Você é um bom líder quando as pessoas o seguem por
curiosidade." Quando um líder inspira seus seguidores considerar abordagens alternativas, enfrentar novas
questões, aspirar a novas metas e experimentar novos terrenos e quando ele mesmo toma essas iniciativas,
gente talentosa e inventiva vai atrás dele. Grandes líderes abrem novas possibilidades.
O sucesso vem da capacidade de capitalizar rápida e criativamente sobre mudanças rápidas e oportunidades
passageiras. Se você acha acirrada competição no ambiente onde atua, compare com o Oriente Médio. Durante
os últimos 50 anos, os presidentes dos Estados Unidos tiveram duas atitudes: a primeira foi usar o grande
poder diplomático do país para afastar temporariamente os dois contendores israelenses e palestinos pelo
menos até que soasse o gongo anunciando o próximo round. A segunda foi forçar as partes hostis a negociarem
um plano que evitasse outra espiral de desespero e destruição. O que não fizeram foi buscar maneiras
inovadoras de capitalizar sobre mudanças rápidas e oportunidades passageiras.
Planos não realizam nada o que faz um esforço ser bem-sucedido ou não são as pessoas envolvidas. Nas
últimas décadas, houve muitos planos para "resolver" a crise do Oriente Médio, e, no entanto, os embates são
cada vez mais violentos. Obviamente, a solução não está em uma política específica ou em um plano
grandioso, mas nas pessoas envolvidas. Grandes líderes compreendem que planos são úteis como pontos de
partida para definir um curso geral de ação e orientar as pessoas na direção certa, mas, como diz Powell,
"nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo".
As pessoas chegam ao sucesso ou ao fracasso em grande parte por causa de seus líderes. Ariel Sharon e Yasser
Arafat são considerados líderes por seus partidários, mas sua liderança não gerou uma paz autêntica na região.
A atitude mais positiva de Powell durante suas visitas seria assistir Sharon e Arafat em suas atitudes de
verdadeiros líderes pela paz.
Para Powell, a missão de um líder deve ser, desde o início, inseparável de seu compromisso em alcançá-la.
Então, a tarefa de Powell seria fazer Sharon, Arafat e seus grupos chegarem a um consenso quanto a uma visão
clara, sem ambigüidades ou sofismas.
A visão e a missão devem impulsionar a empresa em a uma direção ousada e "curiosa". Uma missão que não
passe de um lugar-comum não tem nem de longe a mesma eficácia de outra que torne uma empresa única,
excepcional e polêmica. Um projeto estratégico que resulte do saber convencional "seguro" tem muito menos
possibilidade de produzir vantagem competitiva do que outro que faça a empresa se destacar no mercado.
Uma visão clara e estimulante é um fator decisivo, mas demonstrar total comprometimento com ela pode ser
ainda mais importante. Muitos planos estratégicos, declarações de missão e esforços pela mudança falham por
não serem claros, inspiradores, apoiados sem reservas e vividos cuidadosamente pela alta administração. Para
Powell, uma visão ou missão deve ser a razão para a existência. Deve direcionar questões centrais, como: O
que representamos? O que exatamente tentamos realizar? O quanto desejamos chegar lá? O quanto de paixão
temos por essa realização? O que faremos para demonstrar o nosso compromisso?
Verdadeiros líderes, depois da articulação, põem a missão em prática decididamente, sem dúvidas ou
condições, sabendo que suas atitudes podem desagradar alguns. "O líder dá o exemplo", diz Powell. "Outros
seguem as pegadas do líder, não por causa do que ele diz, mas pelo que faz." Dependendo do exemplo
oferecido pelo líder, muitos defensores do status quo podem ficar descontentes. Powell observa: "Ser
responsável às vezes significa desagradar". Grandes líderes sabem que, quando executam com firmeza uma
nova missão, os ardentes defensores das antigas maneiras de pensar e agir não ficam satisfeitos.
Se aqueles que resistem à nova visão não reagirem, é sinal de que o líder não está pressionando o suficiente, e
não vai haver mudança. Um fluxo de ações encorajadoras e decisivas organizadas colaborativamente,
demonstra um compromisso mútuo e sincero coma visão, e lentamente recompõe a confiança entre
adversários. Se os executivos seniores adotarem ações decisivas, estarão contrariando partidários de ambos os
lados, mas demonstrarão integridade em relação à visão, favorecendo assim o progresso.
Grandes líderes não têm medo de enfrentar aqueles que obstruem seu caminho e se apegam ao conforto do
hábito, do costume e da ideologia. O Estilo Powell é estabelecer uma agenda clara e agir com decisão, se esta
for a coisa certa a fazer pela empresa. Grandes líderes esclarecem, aconselham e encorajam. Desafiam áreas e
feudos. Questionam empregados, colegas e parceiros cujo desempenho é inadequado ou fica abaixo do
desejado. Recompensam com base no desempenho e na contribuição. Os céticos e os descontentes se
aborrecem, mas os grandes líderes levantam continuamente a barra do desempenho e provocam mudanças na
direção e nas prioridades que levam à revitalização e ao sucesso .
O otimismo permanente é uma força multiplicadora. Os que trabalham com capital de risco, os empresários, os
agentes da mudança e os grandes líderes acreditam nas palavras de Powell: "É possível." Alguns poderiam
argumentar que a paz genuína no Oriente Médio é inatingível. Mas, se Arafat e Sharon acreditarem que é
possível deixarem uma herança nobre, por menos realista que pareça, podem inspirar os seus seguidores a
acreditarem nisso também e oferecer-lhes esperança emocional, razões mentais e recursos tangíveis. Winston
Churchill observou: "O sucesso se mede pela capacidade de manter o entusiasmo em meio aos fracassos." Os
líderes precisam de otimismo para sustentar o espírito durante os tempos difíceis.
Doses generosas de otimismo são necessárias para que as pessoas tenham entusiasmo pelas novas
possibilidades, confiança em sua capacidade de realização e motivação para perseverar nos tempos difíceis. Os
bons líderes dão o exemplo de otimismo. As pessoas querem acreditar. O que procuram no líder são padrões de
comportamento positivo, é a inspiração, o otimismo e a confiança no futuro.
Grandes líderes sabem que grandes coisas só acontecem com talento, criatividade, imaginação e perseverança.
"A única maneira de alcançar a sua missão é por meio das tropas confiadas aos seus cuidados", diz Powell. Os
líderes infundem generosamente clareza, esperança e razões estratégicas em suas equipes e ampliam as
expectativas, o conhecimento, o apoio e o otimismo. Líderes excepcionais, como Jack Welch, Michael Delle
Michael Bloomberg, dedicam metade de seu tempo ao pessoal.
"Liderança é a arte de realizar mais do que a ciência da administração diz ser possível", afirma Powell. No
mundo dos negócios, isso certamente é verdade.
EXERCÍCIO
1. No texto do Prof. Oren Harari, podemos identificar muitas características de um líder, enumere-as.
R: __________________________________________________________________________________
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LIDERANÇA OU FACILITAÇÃO?
O conteúdo da liderança tem se transformado através dos tempos, passando do uso excessivo da
autoridade, para um conceito que envolve uma postura menos impositiva, alicerçada no conhecimento
e atitude condizente com a habilidade requerida para lidar com pessoas. Em verdade, embora aceito
por todos, este conceito tem tido dificuldade de ser posto em prática, na medida em que altera a forma
de lidar com subordinados: ela passa a ser mais próxima e assume uma característica de facilitação
(líder que assume a postura de trabalhar com seus colaboradores), embora pessoas bem sucedidas ou
empresas vencedoras já pratiquem este novo modelo.
É difícil mudar quando se tem sucesso, embora a sabedoria nos ensine que o importante é olhar o
futuro e dele tirar os ensinamentos para o presente. Complicado é mexer em “time que está ganhando”
ou, mesmo, sensibilizar um executivo bem sucedido para perceber que chegou a hora de mudar de
atitude, quando os resultados ainda são bons.
Acredito que a transformação rápida e acelerada por que estamos passando, tem sensibilizado os
executivos em geral e, até diria a classe operária, para este novo contexto de relacionamento entre
superior e subordinado. Estes novos componentes da sociedade pós-industrial possuem outros padrões
de exigências quanto à qualidade de vida, condições de trabalho, clima organizacional, entre outros.
O interessante é perceber que esta mudança é benéfica a todos, pois, se por um lado mexe com o antigo
conceito de “autoridade” dos cargos de chefia, fazendo-os agir muito mais como facilitadores, com
uma atuação muito mais qualitativa, por outro lado leva a força de trabalho a ter mais autonomia para
executar seu trabalho, produzindo mais, sentindo-se feliz.
Ainda encontramos gerentes que pensam diferente, mas, com certeza, o fantasma da obsolescência já
começa a rondá-los. O grande trabalho com esse pessoal mais resistente às transformações é encontrar
uma forma mais efetiva de tocá-los, em relação às mudanças ocorridas e a ocorrer, na tentativa de se
obter aliados para os novos desafios. Encontrar atividades de treinamento com conteúdos mais
adequados, até mesmo buscar um “Big Boss” que entenda e banque a mudança, são formas simples
que têm dado resultados, aliadas a incentivos intrínsecos e extrínsecos (reconhecimento e
encaminhamento para atividades específicas) e à prática do auto-desenvolvimento.
Em administração não existem fórmulas mágicas, especialmente quando lidamos com pessoas. Mas
uma boa dose de experiência, aliada à persistência e à utilização correta de todo instrumental que a
educação de adultos coloca à nossa disposição, com certeza e com raras exceções, oferecem
possibilidade de mudanças a colaboradores-chave, com resultados positivos.
Por outro lado, é bom reafirmar que ninguém muda ninguém, mas o indivíduo sensibilizado tem uma
grande probabilidade de assumir a mudança. Pois ele, e somente ele, opta ou não pela mudança.
IDENTIFICANDO SEU CONJUNTO DE VALORES
A seguir estão 16 itens identificados como valores importantes para uma pessoa.
Classifique a importância deles para você, numa escala de 0 (não importante) até 100
(muito importante). Escreva o número escolhido (de 0 até 100) na linha direita de cada
item.
Transfira os números de cada item acima, que você assinalou, para a coluna abaixo,
então some os números de cada coluna.
Quanto mais alto o total de qualquer dimensão de valor, maior a importância que você
dá àquele conjunto de valores. Quanto mais próximos estiverem os números de todas as
8 dimensões, mais equilibrado você é, no que diz respeito às áreas que você valoriza na
sua vida
Fonte: R.N. Lussier, Human relations in organization: a skill building approach. Nova York, McGraw-Hill, 1996
disse: “O meu pessoal não é tão franco quanto eu!” A
DESCUBRA O LÍDER QUE HÁ julgar por seu jeito de falar, podíamos imaginar como
era trabalhar com ele. Estava sempre pronto a
EM VOCÊ criticar e demonstrar insatisfação, mas não tinha a
menor preocupação quanto ao impacto emocional
que teria sobre os outros. Uma avaliação de 360
Kevin Cashman
graus lhe abriu a mente e o coração. Ele ficou
(CEO da Leader Source e autor de "Leadership from the chocado ao perceber o quanto sua “franqueza”
Inside-Out") paralisava e afastava as pessoas. Ver a si mesmo da
Renée Garpestad forma como os outros viam foi o começo de uma
(Consultora senior da Leader Source) autêntica transformação.
Algum tempo atrás, um executivo sênior chegou Em última análise, você precisa conhecer os dois
para sua primeira sessão de coaching. Ainda não caminhos, mas pode começar por qualquer um. Às
tínhamos nem trocado as amabilidades de praxe, vezes, começar assusta; talvez seja bom contratar
quando ele, tamborilando na mesa com os dedos, um profissional.
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CONFRONTO DE PERCEPÇÕES
Leia a lista de adejetivos abaixo e marque sua primeira reação quanto à sua posição na escala
que gradua as duas posições extremas.
01 Caloroso -- Frio
02 Autoritário -- Submisso
03 Impulsivo -- Controlado
04 Teimoso -- Cordato
05 Simpático -- Antipático
06 Alegre -- Sisudo
07 Amistoso -- Hostil
08 Cooperador -- Competitivo
09 Rígido -- Flexível
10 Estável -- Instável
11 Confiante -- Desconfiado
12 Tímido -- Desembaraçado
13 Nervoso -- Calmo
14 Seguro -- Inseguro
15 Dinâmico -- Apático
16 Impaciente -- Paciente
17 Atencioso -- Indiferente
18 Franco -- Dissimulado
19 Prático -- Sonhador
20 Responsável -- Irresponsável
21 Prolixo -- Objetivo
22 Convicto -- Sugestionável
23 Resoluto -- Indeciso
24 Contestador -- Conformista
25 Ágil -- Moroso
26 Exibicionista -- Recatado
27 Ambicioso -- Acomodado
28 Inovador -- Conservador
Texto: PRECISA-SE
Pessoas tão práticas que sejam capazes de tornar suas metas realidade.
Pessoas determinadas que nunca abram mão de construir seus destinos e arquitetar suas vidas.
Que percebam, na visão e na missão de suas empresas, um forte impulso para sua própria motivação.
Pessoas com dignidade, que se conduzam com coerência em seus discursos, seus atos, suas crenças e seus
valores.
Precisa-se de pessoas que questionem, não pela simples contestação, mas pela necessidade íntima de só
aplicar as melhores idéias.
Pessoas que mostrem sua face serena de parceiros legais.
Sem se mostrar superiores nem inferiores.
Mas... iguais.