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Abordagens do isomorfismo: uma análise da empresa varejista Alpha

Isomorphism approaches: an analysis of the Alpha retail company
Enfoques del isomorfismo: un análisis de la empresa varejista Alpha

Bettina Sá D'Alessandro
Universidade Federal do Rio Grande do Sul/Mestrado em Estudos Organizacionais, Porto Alegre-RS, Brasil

Resumo
O presente artigo de caráter descritivo tem como objetivo analisar a percepção de funcionários
de uma empresa varejista na cidade de Porto Alegre quanto a sua política cultural das “Sete
Regras de Boa Convivência”. Uma vez que essas sete regras são utilizadas em todas as filias
da empresa em análise como uma forma de buscar a padronização do comportamento dos
funcionários, parte-se do pressuposto que elas são um reflexo do fenômeno do isomorfismo
organizacional. Esse suscintamente pode ser entendido como um processo de
homogeneização no qual as organizações são coagidas a se enquadrarem em determinados
parâmetros e características semelhantes para poderem competir no sistema capitalista de
mercado. Assim, tomando-se por base a Teoria Institucional, foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com oito funcionários propositalmente selecionados da varejista aqui
denominada Alpha. Por meio dos resultados aqui evidenciados, foi possível concluir que a
maioria das práticas de boa convivência adotadas pela empresa não tornam o comportamento
de seus funcionários semelhante e, além disso, a maioria dos trabalhados os percebe
negativamente. Nesse sentido, embora as iniciativas de política cultural da organização Alpha
seja um reflexo da “lógica de homogeneização” do isomorfismo organizacional, tais
iniciativas são cumpridas com parcialidade e não tem satisfatória aceitabilidade por parte de
seus funcionários.

Falta colocar uma frase de fechamento com justificativa do estudo...

Palavras-chave: Estudos Organizacionais. Isomorfia. Política Cultural. Teoria Institucional.

Abstract

Introdução

Colocar informações sobre as sete regras

A empresa Alpha, criada em 1962, é uma multinacional varejista com sede no Brasil. A
organização, seguindo a linha do sistema capitalista, tem como foco o lucro. Para mais
facilmente alcançar esse objetivo, a Alpha faz uso de ferramentas de padronização do
comportamento de funcionários, que acredita-se ser sinais de isomorfismo institucional,
chamadas de Regras de Boa Convivência.
A empresa mantem essas regras (7) como política de cultura corporativa, objetivando segundo
a mesma, respeito pela empresa e seus valores, assim como união dos trabalhadores. Essas
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sete regras, que serão melhor explicadas ao longo do artigo são: Política de Portas Abertas, A
regra do Pôr do Sol, Processo “Grass Root”, 3 princípios básicos, 3 Crenças e Valores
Básicos, Regra dos 3 metros, Líder Servente e Alpha Cheer.

O isomorfismo institucional, processo pelo qual as organizações tendem a tornarem-se muito

similares, devido, principalmente, a regulamentações, se faz presente na sociedade
contemporânea de diferentes formas. Esse fenômeno faz parte da teoria institucional, que, por
sua vez, é amplamente discutida e utilizada em estudos nas áreas de administração e outras
ciências sociais aplicadas (WALTER, AUGUSTO e FONSECA, 2011).

Di Maggio e Powell (1983) classificam os isomorfismos em três tipos, conhecidos sob os

nomes de coercitivo, mimético e normativo. O primeiro deles deriva de problemas de
legitimação e influência política, o mimético de respostas ‘copiadas’ diante da incerteza e, por
sua vez, o normativo, relaciona-se a padrões para o comportamento comum de profissionais
que atuam em um mesmo segmento.

Vicente (1995) traz que o isomorfismo institucional é um fenômeno que homogeneíza as

instituições quando traz um rol de procedimentos que, em um contexto econômico
influenciado pelo capitalismo, as obriga a o aderirem como uma forma de vencer a
concorrência e permanecerem competitivas no mercado (VICENT, 1995).

As organizações varejistas são instituições no qual as imposições compulsórias se fazem mais

vívidas quando para esse segmento de mercado, a competitividade é extremamente presente.
De acordo com Donatelli et al. (2016), a competividade característica do sistema econômico
capitalista é mais ferrenha entre esse tipo de organização, pois a necessidade de oferecerem
aos clientes novos produtos é constante. Ademais, em época de desaceleração da economia,
como é o caso do Brasil, consumidores estão buscando economizar nas compras no varejo e
passam a exigir mais benefícios e a prestar mais atenção em preços e promoções de produtos.

As práticas isomórficas surgem, então, como uma maneira de as instituições pertencerem ao

contexto econômico, visto que se elas não assumirem determinas regras para o “sucesso”, não
irão sobreviver ao mercado competitivo. No caso da varejista em análise, as sete regras de boa
convivência fazem parte da cultura organizacional da empresa e, por buscarem
comportamentos semelhantes entre os indivíduos são aqui interpretadas como um reflexo do
isomorfismo organizacional. Tais formas de agir padronizadas inibem a liberdade e
espontaneidade singular a cada funcionários, quando consideram que todos os indivíduos
devem ter atitudes previamente delimitadas.
Diante do exposto, o presente estudo busca descrever a percepção dos funcionários da
empresa Alpha quanto às Sete Regras de Boa Convivência. Para tal, foi analisado como o
isomorfismo se reflete nessa política de cultura institucional da organização e,
consequentemente, no comportamento de seus funcionários. Para analisar como as Sete
Regras são percebidas pelos funcionários da organização, partiu-se do pressuposto de que
elas são influenciada pelos três tipos de isomorfismo (coercitivo, mimético e normativo).

Nesse sentido, o presente estudo justifica-se por relacionar a influência negativa dos
isomorfismos enquanto um fenômeno presente no atual sistema capitalista que se reflete nas
politicas organizacionais, e consequentemente na sociedade como um todo. Ademais,
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conforme exposto por Carvalho, Vieira e Goulart (2005), há poucos trabalhos acadêmicos que
tomam como base a teoria institucional. Embora esse estudo seja uma singular iniciativa para
discutir um tema complexo como é o caso do fenômeno do isomorfismo organizacional, e
que, portanto, exige estudos mais aprofundados, ela serve para incentivar demais estudos na
área.

A seguir, será apresentado o conceito de isomorfismo de acordo com Di Maggio e Powell

(1983) e seus três tipos, ou seja, coercitivo, mimético e normativo. Na sequência, se
apresentará a história da empresa Alpha para, tomando-se por base as Sete Regras de Boa
Convivência da corporação em questão, iniciar as discussões sobre a percepção dos
funcionários selecionados para a pesquisa quanto à adequação das práticas isomórficas
reproduzidas nas regras.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Determinadas características tornam as organizações semelhantes. Tal fato é denominado de

isomorfismo, ou seja, um processo de homogeneização no qual surge a imposição das
organizações se enquadrarem em parâmetros e características semelhantes. (DI MAGGIO E
POWELL, 1983). Segundo os autores (2005, p. 76) “[...] o isomorfismo constitui um processo
de restrição que força uma unidade em uma população a se assemelhar a outras unidades que
enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais”.

Para Aidar (2003) o isomorfismo é um processo que, embora leve à homogeneização das
organizações, não há uma integração entre elas, ou a integração é mínima. Para o presente
autor, a institucionalização gera a redução da variedade que, por sua vez, gera o isomorfismo.
Jones (2010), por sua vez, argumenta que o isomorfismo se origina de uma necessidade
característica do contexto social. Assim, as organizações se enquadram em padrões para
garantirem ou terem maiores chances de sobrevivência e eficiência operacional. Ainda, por
meio do isomorfismo elas podem tornar-se legitimas “aos olhos dos stakeholders”.

Hall (2004), assim como Di Maggio e Powell (2005), busca entender os motivos que levam às
organizações a assemelharem-se. Na busca de tal resposta surgem três tipos de isomorfismo
para auxiliar nessa compreensão. A saber, são eles:

2.1 Tipos de isomorfismo

Por forças coercitivas do ambiente, por incertezas que conduzem a cópia de experiências ou
ainda, pela semelhança dos perfis profissionais as organizações tendem a tornarem-se muito
similares. A seguir, se adentrará no primeiro tipo de isomorfismo (coercitivo) classificado
pelos autores supracitados.

2.1.1. Isomorfismo Coercitivo

Caracteriza-se pela homogeneização das organizações em consequência de ações impostas
através de, por exemplo, o Estado ou crenças e mitos. Essas pressões formais podem “ser
sentidas como coerção, como persuasão, ou como um convite para se unirem em conluio” (DI
MAGGIO e POWELL, 2005, p. 5). Assim, as organizações se deparam com a obrigatoriedade
de enquadraram-se em padrões isomórficos como uma forma de se legitimarem no ambiente.
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Um tradicional exemplo ocorre quando as filiais são subordinadas a enquadrarem-se nos

padrões da matriz (ASSIS et al., 2010).

Segundo Meyer e Rowan (1977), a partir da expansão do domínio sobre arenas da vida social
por parte do Estado e de outras grandes organizações, as estruturas das corporações tornam-se
gradativamente mais institucionalizadas pelo Estado e dentro do mesmo. Logo, as entidades
se tornam mais organizadas em torno de rituais institucionais e homogêneas dentro de
determinados domínios.

2.1.2. Isomorfismo Mimético

Caracteriza-se pelo isomorfismo gerado pelas incertezas do ambiente, tendo em vista que as
organizações buscam experiências em outras instituições que tiveram sucesso em situações
similares. Assim, uma das razões para que as corporações sejam tão parecidas é o fato de que
muitas experiências são copiadas entre elas (KIMBERLY E MILES,1980).

Nesse sentido, o processo mimético deriva da insegurança e da incerteza humana, ao passo

que a dúvida “é poderosa” e pode facilmente levar ao processo de imitação. Este ocorre por
diversas razões, como incompreensão da tecnologia organizacional, ambiente institucional de
incerteza, metas imprecisas, enfim, diversos condicionantes que induzem as organizações a
tomarem suas semelhantes como exemplos e as imitar, uma vez que pressupõe-se que tal ato
resultará em redução de custos e demais vantagens econômicas (MEYER E ROWAN, 1977).

2.1.3. Isomorfismo normativo

O terceiro tipo de isomorfismo ocorre por meio do compartilhamento de conhecimento e

regras entre os indivíduos criando um conjunto de práticas comuns e, assim, gerando uma
parecença entre diversas instituições. Uma vez que as organizações têm perfis de profissionais
“ideais” e que o conjunto das práticas de atuação, tais como os treinamentos, são sempre os
mesmos, as ideias tendem a assemelhar-se. As redes profissionais, os processos seletivos, as
diversas capacitações, enfim, os diferentes processos de profissionalização existentes nas
organizações selecionam pessoas afins e ainda as tornam mais semelhantes a partir desses
treinamentos.

Segundo Assis et al. (2010), um dos maiores exemplos desse isomorfismo é o sistema de
ensino, especificamente o ensino superior, que estabelece um conjunto de práticas, regras e
normas comuns a determinada profissão, tornando a mesma cada vez mais similar.

Para Cunha, Beuren e Guerreiro (2014) as três formas do isomorfismo institucional atuam,
tanto de modo isolado, quanto em conjunto nas organizações. Esses se fazem presentes pelo
desafio da legitimação, respostas padronizadas à incerteza, necessidade de profissionalização,
influências políticas e demais elementos presentes no cotidiano das instituições.

Os mesmos autores agrupam os fatores preditivos dos isomorfismos em pressões políticas,

funcionais (ocorridas por mudanças ambientais e considerações técnicas funcionais), sociais
(perturbação da continuidade histórica e fragmentação normativa). Ainda, pressões entrópicas
(necessidade de aceleração dos processos) e inércia (fatores para frear os processos).

2.2 Práticas isomórficas contemporâneas

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Ao serem citadas e explicadas as práticas atuais do isomorfismo institucional, não se pode

deixar de lado os seus agentes. Para Alperstedt, Martignago e Fiates (2006), a relação entre o
isomorfismo institucional e seus agentes se dá, por exemplo, quando há normas de regulação
que engessam a livre iniciativa de alguns segmentos de mercado, quando para se conseguir
parcerias e/ou investidores é necessário estar enquadrado em modelos institucionais (com
sistemas de gestão tradicionais, ferramentas administrativas universais, etc.) e, ainda, quando
os processos avaliativos fazem uso de indicadores modelos para quantificar a qualidade de
determinado produto ou serviço.

Scott (2008), por sua vez, pontua que as profissões atuam como um dos agentes isomórficos
com significativa influencia no contexto organizacional, já que essas servem para legitimar e
perpetuar práticas para todas as áreas de atuação profissional dos indivíduos. Para o presente
autor, esse processo de legitimação das profissões perpassa pela crença de que há um conjunto
de ações desejáveis e necessárias para a adequação em um sistema de valores socialmente
éticos.

Os agentes acima mencionados, entre os outros, exercem pressões que são traduzidas em
práticas isomórficas para as instituições. Entre as tradicionais práticas presentes nas empresas
varejistas no Brasil pode-se mencionar:

a) Processos de acreditação: tanto pela imposição de fatores externos de credibilidade, quanto

pela própria legitimidade interna dos profissionais de uma mesma área, diferentes
segmentos corporativos buscam na acreditação uma forma de comprovarem a qualidade de
seus produtos e/ou serviços para o mercado e, por conseguinte, destacaram-se entre as
demais concorrentes (SILVA, DANI e SANTOS, 2016).

b) Selos de certificação: são “provas de credibilidade”, geralmente em nível internacional,

almejadas por grande parte das instituições. Entre elas, a certificação ISO (uma norma de
sistema de gestão da qualidade com reconhecimento internacional) é a mais tradicional.
Essa é utilizada por organizações para comprovar sua adequação na oferta de produtos e/ou
serviços que atendam com integralidade às necessidades de seus clientes e que estejam de
acordo com todos os requisitos legais e regulatórios exigidos. Ao mencionar a certificação
ISO, é válido abordar que, em decorrência da relevância que a temática ambiental tomou
no último século como consequência dos graves problemas ambientais, a certificação ISO,
no caso 14001, é uma das certificações mais buscadas para empresas que almejam ser
politicamente corretas em relação a sustentabilidade do planeta (SEIFFERT, 2007).

c) Legislação: de diferentes formas a legislação, tanto a nível governamental, quanto interna,

pode ser um modo coercitivo de homogeneizar as organizações. Por exemplo, quando se
estabelecem metas de atendimento diário ao público em organizações, tem-se um exemplo
de legislação interna usualmente utilizada (nível interno). Já um exemplo de legislação
governamental são as próprias leis trabalhistas (nível nacional), uma vez que amparam e,
por conseguinte, delimitam o mesmo conjunto de regras para os trabalhadores de uma
mesma categoria (MACHADO-DA-SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1999).

d) Empresas com filiais sem autonomia em relação à matriz: grande parte das corporações
que possuem filiais obrigam essas últimas a seguirem as mesmas regras e modelo de gestão
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da matriz, limitando, portanto, qualquer autonomia e adaptação que possam ser necessárias
às filias de acordo com, por exemplo, variação de regiões, públicos, e preferências do
consumidor. Nesse quesito, a padronização de todos os estabelecimentos de uma mesma
empresa, seria um processo isomórfico para a mesma não padecer no mercado. Contudo,
quando isso ocorre sem ser considerado todo o contexto, é normal que o isomorfismo, que
era para ser uma ferramenta para o sucesso, torne-se um “modelo para o fracasso”
(CALLADO, CALLADO e ALMEIDA, 2014).

Enfim, demais exemplos podem ser mencionados para ilustrar como o isomorfismo se
faz presente nas organizações, tais como na compulsoriedade de impostos, na automação de
pontos de vendas, nas pressões de movimentos sindicais, nas pautas das convenções, em
consultorias, nas políticas de repasse de lucros para colaboradores etc.(GOMES, MACHADO
e GIOTTO, 2009).

2.3 Isomorfismo nas organizações brasileiras

No Brasil, principalmente após a década de 90, houve um movimento de intensificação das

pressões para a homogeneização das organizações como reflexo de um ambiente altamente
competitivo e revestido de complexidades nas quais todas as organizações estavam imersas.
Nesse contexto, diferentes pesquisas buscaram identificar processos de homogeneização em
instituições brasileiras.

Segundo Garrido, Tacchini e Saltorato (2014), o isomorfismo do tipo normativo, por exemplo,
se faz intensamente presente na área da saúde. Em uma pesquisa sobre o processo de
acreditação hospitalar em um hospital de média e alta complexidade na cidade de Curitiba, os
autores verificaram que o isomorfismo normativo ocorre por meio da obrigatoriedade pela
excelência, qualidade e segurança nos serviços prestados, alcançando os conceitos, metas e
garantias de referência hospitalar e, ainda, na busca “desenfreada” entre os indivíduos pela
legitimidade profissional.

Na área da educação superior, o isomorfismo institucional é visto nas variáveis que

influenciam as políticas educacionais e os investimentos das instituições para as tornarem
socialmente aceitas e legitimadas. De acordo com Mamedio (2014), nota-se uma série de
elementos que tornam a educação superior brasileira cada vez mais homogênea, entre eles,
menciona-se o uso intensivo de novas tecnologias como uma forma de competitividade.

Carvalho e Barbieri (2009) trazem a influência dos processos isomórficos em organizações

“ecologicamente corretas”. Para os autores, em consequência do aumento das discussões em
relação a problema ambiental, surgiu nos últimos anos no país o conceito de organizações
ecologicamente corretas, ou seja, que assumam políticas de sustentabilidade e
comprometimento para a preservação do meio ambiente e, por conseguinte, das futuras
gerações. Assim, as entidades passaram a assumir as políticas de preservação ambiental, mais
do que por uma consciência ecológica, pelo medo de perderem mercado consumidor.

Bedani (2010), em uma pesquisa objetivando identificar de que forma os valores

institucionais influenciados pelo isomorfismo impactam na criatividade dos indivíduos em
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diferentes ambientes de trabalho, concluiu que, na maioria das organizações brasileiras, ele se
torna uma barreira negativa, visto que inibe a autonomia e a livre iniciativa dos funcionários.
Assim, o isomorfismo reflete-se como uma forma de engessamento das organizações, quando
não possibilita que novas ideias sejam aceitas. De acordo com o autor (2010, p.151) em
ambientes isomórficos “[...] a autonomia, valor que remete ao grau de liberdade que o
funcionário tem para tomar decisões e fazer suas próprias escolhas [...] aparece como
contraponto aos valores que beneficiam a expressão da criatividade”.

Já no ramo empresarial, Marchesan, Miorando e Ten Caten (2003), ao estudarem diferentes

organizações privadas comerciais brasileiras, identificaram que essas estão engessadas em
processos de avaliação de desempenho que as obriga a firmarem redes ou alianças estratégicas
como forma de alcançar os resultados satisfatoriamente necessários.

Importante mencionar que, apesar de existir a crença de que o isomorfismo institucional se faz
mais forte em organizações varejista, uma vez que é um tipo de organização onde o modelo
econômico capitalista se mostra mais “severo”, de acordo com Silva, Dani e Santos (2016),
ele se faz presente nas mais variadas organizações e em praticamente todos os segmentos. Tal
proposição é reafirmada quando os autores realizaram um estudo em hospitais da região sul
do Brasil objetivando verificar a relação da acreditação hospitalar com o isomorfismo
institucional. De acordo com eles, o isomorfismo “[...] envolve toda a organização, desde a
estrutura de atendimento até o processo de controle do planejamento estratégico” (SILVA,
DANI e SANTOS, 2016, p. 2).

Metodologia
A presente pesquisa faz uso da revisão da literatura com base em livros, artigos acadêmicos,
monografias, teses e demais estudos com foco na teoria institucional sobre o isomorfismo. Ou
seja, trata-se de uma pesquisa bibliográfica com base em dados secundários e, também,
primários. Lembrando, dados secundários são aqueles gerados após análise; são dados “já
trabalhados”. Quanto aos dados primários, referem-se às informações ainda não analisadas,
tais como dados coletados em questionários e/ou entrevistas antes de posterior interpretação
(SOUTO, 2010).
Quanto aos objetivos, essa pesquisa é qualitativa. Segundo Moreira (2002), pesquisas
qualitativas caracterizam-se pela interpretação do mundo real com a tarefa de investigar a
experiência vivida pelos seres humanos e por serem pesquisas com grande subjetividade e
foco de interesse na perspectiva dos informantes. Logo, este estudo é uma pesquisa qualitativa
que descreveu como as sete práticas de “boa convivência” oriundas dos três tipos de
isomorfismo da organização Alpha são percebidos por seus funcionários.
Esse estudo descritivo objetiva, portanto, descrever a percepção de uma parcela (n=8) de
funcionários da organização Alpha. Aceito que as sete regras de boa convivência da empresa
Alpha são políticas institucionais que refletem um posicionamento padrão às demais
organizações varejistas do Brasil, ou seja, buscam “vender para a sociedade” a imagem de
uma boa organização, com funcionários felizes e com chefias amigáveis, esse estudo buscou
investigar via questionário (apêndice A) como os funcionários da empresa percebem essas
regras que, conforme expostos, são manifestações do isomorfismo institucional. Assim, foi
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possível analisar como esse fenômeno (refletido nas sete regras de boa convivência) é
percebido pelos funcionários da presente organização.
Para tal, o questionário foi elaborado com sete questões, cada qual direcionada para uma das
sete regras de boa convivência da varejista Alpha. São elas:
a) Todas as demandas são atendidas no mesmo dia?
b) Os consumidores que estavam a três metros dos funcionários eram cumprimentados e
ajudados diariamente?
c) O senhor (a) cantou o hino da empresa Alpha todo os dias? O senhor (a) se sentiu à
vontade ao realizar tal prática ou expressando vontade de não a fazer?
d) As portas dos líderes estão abertas aos funcionários de todos os níveis?
e) O seu chefe está disponível para suas dúvidas ou necessidades? É receptivo a recebê-lo?
f) As ideias dos funcionários eram ouvidas e consideradas?
A coleta de dados ocorreu por meio de questionários abertos com oito funcionários
estrategicamente selecionados. Para essa escolha selecionou-se informantes-chaves tomando
como critérios indivíduos que se mostraram interessados em colaborar, e que representassem
diversidade de sexo, atividades, cargos e tempo de serviço na organização. Já como o
principal critério para a seleção da organização Alpha, menciona-se a facilidade de acesso a
informações. De acordo com Gil (1999), por se tratar de um estudo qualitativo é esperado
que exista uma intencionalidade na composição desta amostra.
Utilizou-se a técnica de amostragem por saturação para definição do número de selecionados
para responderem ao questionário aberto. De acordo com Fontanella et al. (2011), esta técnica
tem como critério que, quando as respostas de uma parcela n da amostra não trouxerem
respostas inovadoras, demais entrevistas não precisarão ser realizadas, uma vez que não
acrescentarão novas informações.
A coleta de dados via entrevistas iniciou-se no dia 8 de maio de 2017 e finalizou-se em 17 de
junho do mesmo ano. Todos os participantes responderam ao questionário presencialmente e
de forma espontânea, tendo assinado um termo de livre consentimento e estando cientes de
que seu nome foi preservado.
Para a análise do conteúdo das entrevistas utilizou-se a técnica da triangulação. Segundo
Negrine (apud NETO e TRIVIÑOS, 2004) essa técnica permite que as interferências que
possam surgir no processo investigatório estejam revestidas de um maior grau de
confiabilidade, uma vez que os dados, de alguma forma, são comparados a partir de diferentes
fontes de informação.
Após a coleta de dados via questionários abertos, as respostas foram analisadas, classificadas,
categorizadas e interpretadas. Todas as entrevistas foram transcritas e as respostas
sistematizadas configurando-se em dados para posterior análise, principalmente por meio de
quadros nos quais se buscou identificar se os resultados aqui coletados vão ao encontro dos já
obtidos por demais autores em pesquisas semelhantes.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO

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4.1 A empresa Alpha

A história da empresa Alpha se inicia em 1918, com o nascimento do fundador da empresa

nos Estados Unidos, crescendo durante a Grande Depressão (1929). O mesmo nasceu em uma
família de fazendeiros, formou-se em Economia pela Universidade D’Missouri, começou a
trabalhar em 1940 em uma varejista onde iniciou sua carreira na área comercial. Em 1945
abriu sua primeira loja de varejo (RIFFEL, 2016).

Nos anos antecessores a abertura da empresa varejista, o fundador criou e desenvolveu

práticas que hoje formam a base do ‘sucesso’ em termos financeiros (lucro) da empresa. O
ponto mais importante para esse ‘sucesso’ foi a política de preços baixos. Segundo a biografia
do mesmo, este era obcecado pela busca do menor preço possível (RIFFEL, 2016).

De acordo com Riffel (2016), como grande parte dos varejistas, o fundador da Alpha sempre
estava em busca de ofertas junto aos fornecedores. Usualmente, varejistas que conseguem um
desconto com o atacadista deixam seus preços inalterados, entretanto, o fundador da empresa
Alpha percebeu que poderia fazer de modo diferente, e optou por buscar seus lucros através
do volume de vendas quando criou uma estratégia comercial de ofertar o menor preço
possível para seus clientes.

Além da política de preços baixos a empresa “vende-se” como uma organização que prioriza
o foco social e não apenas o materialista. Em várias obras sobre a companhia é enfatizada a
vontade original de torná-la um lugar bom para trabalhar, onde os funcionários e os clientes
sejam valorizados. Por exemplo, na descrição dos objetivos e missão da empresa, o valor mais
citado é o respeito ao indivíduo. Há, inclusive, uma frase lema na empresa cuja prerrogativa
está em vender por menos para que as pessoas possam viver melhor.

Para viabilizar tais objetivos e valores de cunho social a empresa Alpha diz ter formulado as
Sete Regras de Boa convivência com o objetivo de, proporcionar melhores práticas de gestão
e, de certa forma, qualidade para o cotidiano de trabalho de seus colaboradores.
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Tais políticas culturais de “boas práticas” são um conjunto de sete regras particulares dessa
varejista que buscam um padrão de comportamento a ser seguido por todos os funcionários. A
saber, são elas: política de portas abertas, regra do pôr do sol, processo Grass Root, três
crenças e valores básicos, regra dos três metros, líder servente e Alphacheer. Esse conjunto de
práticas que será melhor detalhado no decorrer do trabalho são aqui entendidas como um
reflexo do isomorfismo organizacional nas instituições, uma vez que buscam a padronização
de atitudes.

Essas políticas de cultura corporativa, difundidas por meio das Sete Regras da Boa
Convivência na empresa em questão podem ser contempladas, por exemplo, nos treinamentos
semanais, em quadros nos escritórios, nos processos de integração dos novos funcionários,
nas reuniões mensais que incentivam e valorizam os funcionários que fazem essas práticas,
enfim, em todos os espaços da organização há situações cotidianas que as reafirmam.

Tais práticas seriam, portanto, um meio de unir a equipe, diminuir barreiras e tornar o trabalho
mais agradável. Contudo, quando elas se configuram em uma obrigatoriedade para a forma de
agir de todos os funcionários, passa-se a questionar seu propósito. Assim, o presente estudo
buscou analisar por meio das Sete Regras de Boa convivência da cultura corporativa como
essas práticas são percebidas pelos funcionários da varejista em questão tendo por base a
teoria institucional e o conceito do isomorfismo.

4.2.Perfil dos entrevistados

Inicialmente, se buscaram informações referentes ao perfil dos entrevistados para posterior

categorização e agrupamento das respostas. Para tal, considerou-se como informações
importantes o sexo (F=feminino e M=masculino), a idade, a área de atuação (setor), tempo de
experiência na empresa Alpha e o cargo hierárquico ocupado. Tais critérios foram
selecionados com o propósito de que a diversidade dos entrevistados trouxesse resultados
representativos para a maioria do quadro de colaboradores da instituição. No Quadro 01,
apresentam-se os dados.
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TEMPO DE
ÁREA DE
ENTREVISTADO SEXO IDADE EXPERIÊNCIA CARGO ATUAL ESTADO
ATUAÇÃO
(meses)
Comprador de
materiais e
E1 M 32 Compras 136 RS
serviços de
manutenção
Diretor de
E2 M 49 Manutenção 103 SP
operações
Analista contábil
E3 M 25 Finanças 97 RS
júnior
Diretor de
E4 M 55 Manutenção 95 SP
manutenção
Coordenador
E5 F 37 Jurídico 86 Jurídico e RS
Financeiro
Analista
E6 F 29 Finanças 23 RS
financeiro júnior
Analista
E7 F 31 Finanças 12 RS
financeiro pleno
Recursos Estagiário de
E8 M 25 Humanos 11 recursos RS
(RH) humanos
Quadro 1:Caracterização dos entrevistados
Fonte: Elaborado pela autora (2017).

Por meio do quadro 01, no qual se convencionou chamar de E1 o entrevistado com maior
tempo de experiência na empresa e de E8 o com o menor tempo, buscou-se a diversidade da
amostra, já que se entende que essa é uma condição fundamental para que a pesquisa reflita a
totalidade do objeto. Assim, 5 entrevistados foram do sexo masculino, 3 do sexo feminino, as
idades foram compreendidas entre 25 e 55 anos e o tempo de experiência na empresa variou
de 136 a 11 meses.

Na sequência, as questões 2 a 4 foram agrupadas por retratarem a percepção dos funcionários

no que se refere a atitudes cotidianas exigidas e/ou impostas pela cultura organizacional da
empresa Alpha. Os resultados estão sistematizados no Quadro 02.
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RESPOSTAS
REGRAS
NÃO PARCIALMENTE SIM
E2, E3 e E4, ou seja, 3 dos E5, E6 e E7, ou seja, 3 Sim
8 entrevistados afirmaram dos 8 entrevistados
que não é possível que posicionaram-se E1 e E8, ou seja, apenas
todas as demandas sejam afirmando que as 2 entrevistados
atendidas no mesmo dia. demandas podem ou afirmaram que a regra do
1) Regra do Pôr Sendo que as respostas não ser atendidas. pôr do sol era cumprida.
do Sol foram justificadas pela falta
de tempo hábil para tal e, “[...] tentávamos “Sim, como eu trabalhava
Todas as portanto, impossibilidade sempre que possível em casa com o notebook
demandas são de a regra ser cumprida. atender as demandas e o Black Berry da
atendidas no no prazo estipulado” empresa, atendia a todas
mesmo dia? “[...] era impossível atender (E7). as demandas no mesmo
ao volume de demandas dia” (E1).
diárias. É preciso
estabelecer um critério de
prioridades e responder ao
possível no dia” (E4).
Parcialmente Sim
E1, E2, E3, E4 e E8, ou
seja, 5 dos 8 entrevistados E5, E6 e E7, ou seja, 3 Nenhum entrevistado
2) Regra dos 3 afirmaram que a regra dos dos 8 entrevistados afirmou que a regra é
metros 3 metros não é cumprida. acreditam que não cumprida.
Mais de um entrevistado seja uma regra
Os mencionou que o presente em todos os
consumidores descumprimento da norma setores, sendo,
que estavam a é mais frequente por parte portanto, uma regra
três metros dos das chefias. parcialmente
funcionários cumprida.
eram “Não, essa regra se aplica
cumprimentados muito mais a novos “[...] esse era o
e ajudados funcionários (...) com o esperado pela
diariamente? passar do tempo parece empresa quando
que se esquece da regra dissemos que ela
(E3). instiga constantemente
essa prática” (E6).
3) Regra do Não
Hino da Alpha aqui
E1, E2, E3, E4 e E7, ou
O senhor (a) seja, 5 dos entrevistados
cantou o hino da não gostavam e não
empresa Alpha cantaram o hino da
todo os dias? O empresa todos os dias.
senhor (a) se No geral, tal prática é vista
sentiu à vontade negativamente pelos
ao realizar tal funcionários, uma vez que
prática ou é percebida como uma
expressando obrigação e não como uma
vontade de não atividade de engajamento.
a fazer?
“Não canta o hino todo o
dia [...] não sentia
desconforto em fazê-lo mas
via isso como algo sem
alma, ou seja, era por
obrigação e a mensagem
da canção não atingia o
objetivo de motivar a
equipe” (E4).
 13

Parcialmente

Apenas E6, ou seja,

apenas um dos 8
entrevistados cumpria
parcialmente a regra do
Hino da Alpha quando
cantava por obrigação.

“Cantava por obrigação,

mas não gostava” (E6).
Sim

Apenas E5, ou seja,

apenas um dos 8
entrevistados cumpre a
regra com satisfação.

“Sim, me sinto à vontade

afinal estamos falando de
um hino da empresa para a
qual trabalhamos e esse
procedimento é aplicado
para engajar e identificar a
empresa com o associado”
(E5).
QUADRO 2: Respostas da Regra do Pôr do sol, 3 metros e Hino
Fonte: Elaborado pela autora (2017).

De acordo as respostas apresentadas no quadro 02 é possível perceber que no geral, as 3

regras acima mencionadas não são cumpridas com integralidade. Quanto à regra do Pôr do
sol, na qual se objetiva que todas as demandas internas sejam atendidas no próprio dia,
constata-se que ela não é cumprida ou é apenas parcialmente realizada, quando, 6 das 8
respostas estão compreendidas em “Não” ou “Parcialmente”.
No que diz respeito à questão relacionada a regra dos 3 metros que buscou identificar se, de
fato, os consumidores que estavam a três metros dos funcionários eram cumprimentados e
ajudados diariamente, constatou-se nitidamente o descumprimento da regra, uma vez que
nenhum funcionário entrevistado afirmou que ela é cumprida.
Finalmente, quanto à questão que visou reconhecer a percepção e o sentimento dos
funcionários quanto a prática de se cantar o hino da empresa em questão todos os dias e se ao
realiza-la eles se sentiam a vontade ao realizar, novamente, quase a totalidade das respostas
foram negativas. Apenas um dos entrevistados percebe a regra sob o ponto de vista positivo e
com efetividade.
Na sequência sistematizou-se duas das questões que se relacionavam com o papel dos líderes
que ganha destaque dentro das 7 regras de boa convivência. A primeira questão diz respeito a
política de portas abertas na qual questiona-se se, de fato, os líderes estão dispostos a ouvir e
receber os funcionários de todos os níveis. A segunda regra, por sua vez, relacionava-se a
regra do Líder Servente cuja essência era os líderes estarem a serviço de sua equipe. O
quadro 03 ilustra os resultados:

Quadro 3
Respostas da Regra da política de Portas Abertas e do Líder Servente
REGRAS RELACIONADAS A
RESPOSTAS
LIDERANÇA
 14

Não

Apenas E2 identificou que a política de portas abertas não ocorria na

prática, uma vez que sua chefia, principalmente por questões de
hierarquia, era inacessível.

“Meu chefe desempenhava um alto cargo dentro da empresa e isso fazia

dele na maior parte do tempo indisponível para mim” (E2).
Parcialmente
4) Regra da política de Portas
Abertas
Apenas E3 percebe que a política de portas abertas era parcialmente
cumprida, quando menciona que dependia diretamente do líder em
As portas dos líderes estão abertas
questão.
aos funcionários de todos os
níveis?
“Embora o líder direto (coordenador) fosse extremamente flexível, sempre
disposto a ouvir e aconselhar, o líder indireto (gerente) era pouco presente
e pouco aberto a manifestação dos funcionários” (E3).
Sim

E1, E4, E5, E6, E7 e E8, ou seja, 6 dos 8 entrevistados perceberem as

chefias positivamente e disponíveis a ouvi-los.

“O contato era diário e livre, sem restrições” (E4).

Não

Nenhum entrevistado afirmou que a Regra do Líder Servente não era

cumprida
Parcialmente

E1, E2, E3 e E4, ou seja, 4 dos 8 entrevistados posicionara-se

5) Regra do Líder Servente
O seu chefe está disponível para
suas dúvidas e/ou necessidades? É
receptivo a recebê-lo?
medianamente, pois consideram que nem sempre o líder esteve e se
mostrou empenhado em atender as demandas coletivas ou individuais.
“Devido ao excesso de trabalho, muitas vezes esse suporte não era dado
ou conseguido apenas após várias tentativas” (E4).
Sim

E5, E6, E7 e E8 ou seja 4 dos 8 entrevistados percebem que o líder sempre

está a serviço da equipe.

“Sim, minha liderança era solícita, preocupada com meu aprendizado e

com meu desempenho” (E8).
Fonte: Elaborado pela autora (2017).

No que diz respeito a Regra da Política de Portas Abertas e a Regra do Líder Servente cujo
enfoque foi identificar se os líderes se mostram receptivos a ouvir as demandas dos
funcionários de todos os níveis constatou-se que, para a maioria dos entrevistados, a
efetivação de tais regras que dependia da atuação dos líderes mostrou efetiva.
Confirma-se tal proposição quando, para a Regra da Política de Portas Abertas, seis dos
funcionários afirmaram que os líderes estão sempre prontos para ouvi-los e atender suas
demandas e, principalmente, quando nenhum dos entrevistados respondeu que a regra do
Líder servente não era cumprida. Portanto, a maioria dos entrevistados garante que as
lideranças se mostram disponíveis. Os dois entrevistados que posicionaram negativamente ou
parcial (E6 e E3, respectivamente) relacionam a não prestatividade do líder ao seu grau
hierárquico.
No quadro 04 tem-se as repostas referentes a valores institucionais, ou seja, a Regra do
processo “Grass Root” e a Regra das Três crenças e Valores básicos. A primeira objetiva
 15

capturar qualquer sugestão e/ou ideias por parte dos funcionários que venha a contribuir para
a redução de custos ou aumento de eficiência na organização. A segunda enfatiza o preceito de
que haja sempre respeito pelo indivíduo, serviço aos clientes e luta pela excelência.

Quadro 4
Respostas da Regra do processo “Grass Root” e das Três crenças e valores básicos
PRÁTICAS COTIDIANAS RESPOSTAS
Não

E2, E3 e E7, ou seja, 3 dos 8 entrevistados acreditam que a regra não é

cumprida. No geral, pontua-se que as ideias/sugestões eram ouvidas, contudo,
desconsideradas.

“A rotina existe, mas não é executada corretamente. Estabelecem-se algumas

6) Regra do processo “Grass
Root”
As ideias dos funcionários
eram ouvidas e consideradas?
poucas ações, sem custos, mas de pouca eficácia” (E4).
Parcialmente
E1, E4, E5 e E8, ou seja, 4 dos 8 entrevistados afirmam que a regra era
cumprida parcialmente, contudo, questionam-se sobre a eficácia e
aplicabilidade das sugestões.

“Ouvir acredito que sim, mas executar já não sei” (E5).

Sim

Apenas E6 afirma que ocorre o processo Grass Root.

“Sim, após pesquisas é debatido na tentativa de juntos entender o resultado e

buscar soluções” (E6).
Não

E3 e E8, ou seja, 2 dos 8 entrevistados acreditam que a regra não é cumprida

ou ainda, que não se mantem com o tempo.

“Não, porque não são todos que praticam o respeito pelo indivíduo. Já houve
7) Regra das Três crenças e situações em que o lado financeiro foi mais importante” (E3).
valores básicos Parcialmente

Você acredita que os três
princípios básicos (respeito
pelo indivíduo, serviço aos
nossos clientes e luta pela
excelência) são respeitados
diariamente? Por quê?
E1, E2, E4 e E8, ou seja, 4 dos 8 entrevistados pontuaram que nem todos os
princípios básicos são respeitados.
“Não para todos, muitos não têm essa prática, principalmente o respeito pelo
indivíduo e a busca pela excelência” (E1).
Sim

E5 e E6, ou seja, 2 dos 8 entrevistados percebem que a organização instiga

constantemente tal regra.

“Sim, a empresa tem instigado o cumprimento desses princípios

constantemente e se a avaliação for apenas por ela, sim, são respeitados” (E5).
Fonte: Elaborado pela autora (2017).

As duas regras relacionadas de forma mais direta aos valores institucionais no geral, não são
cumpridas. Tal constatação pode ser ratificada quando apenas 1 dos entrevistados acredita que
as ideias dos funcionários são ouvidas e consideradas e quando se considera que apenas 2
entrevistados acreditam que a Regra das Três crenças e valores básicos é respeitada
diariamente. Ainda, 7 dos 8 entrevistados afirmaram que as ideias dos funcionários não eram,
ou eram parcialmente ouvidas e mesmo que ouvidas, não eram consideradas.
 16

Em relação ao respeito pelo indivíduo, importante destacar o posicionamento de E4 ao

mencionar que este princípio perpassa não apenas o respeito de indivíduos para indivíduos,
mas também se relaciona com o respeito que a organização deve ter pelas condições de
trabalho e grau de exigência para com os funcionários. De acordo com E4: “Eu acredito e
utilizo como orientação, mas sinto que não há o devido respeito pelo indivíduo por parte da
direção no sentido do “massacre” de trabalho em quantidade muito acima do suportável e
cobrança de prazos inatingíveis, fazendo os funcionários trabalharem constantemente a noite,
fins de semana e feriados para dar a vazão necessária”.
Portanto é possível afirmar que, para a maioria das 7 regras institucionais da organização
Alpha, há um descumprimento e uma visão negativa por parte de seus funcionários. Os
autores Antunes, Antunes e Penteado (2007), já previam que grande parte dos valores atuais
originados de pressões coercitivas originadas da competitividade do mercado capitalista
refletem-se desfavoravelmente para os funcionários.
Os mesmos autores acima mencionados pontuam que a adoção de normas internacionais, por
exemplo, muitas vezes desconsidera questões peculiares de cada lugar e assim, tornam as
tarefas de muitos funcionários vazias de significado ou incompatíveis com seu ambiente de
trabalho (ANTUNES, ANTUNES e PENTEADO, 2007).
Relacionando-se com o conceito do isomorfismo coercitivo nas organizações, no qual,
conforme mencionado, diz respeito às imposições que o sistema econômico
compulsoriamente conduz as organizações a adequarem-se, constata-se que, embora a
empresa Alpha, originalmente, buscasse reproduzir valores mais humanos, o sistema, como
um requisito para sua sobrevivência, a conduziu pela busca incessante do lucro. Tal busca,
refletida em políticas de boas práticas “distorcidas”, pelo constatado, acabam impactando
negativamente na vida de seus funcionários.
Nesse sentido, importante destacar que não é o sistema capitalismo em si o responsável por
ter criado o isomorfismo, mas sim, os agentes que estão presentes no sistema e são os meios
para reproduzi-lo e perpetuá-lo. Ou seja, são ferramentas/recursos que os agentes
desenvolvem para adequar-se ao atual sistema econômico capitalista e, assim, buscar um
diferencial competitivo (CUNHA, BEUREN e GUERREIRO, 2014).
Bedani (2010), em pesquisa semelhante buscando identificar de que forma os valores
institucionais influenciados pelo isomorfismo impactam na criatividade dos indivíduos no
ambiente de trabalho, concluiu que, para a maioria das organizações, ele se torna uma barreira
negativa, visto que inibe a autonomia e a livre iniciativa dos funcionários e que, ainda, o
isomorfismo reflete-se como uma forma de engessamento das organizações quando ele não
possibilita que novas ideias sejam aceitas. De acordo com o autor: “Os resultados desta
pesquisa corroboram a ideia de que os valores organizacionais são fatores contextuais
importantes. Autonomia, valor que remete ao grau de liberdade que o funcionário tem para
tomar decisões e fazer suas próprias escolhas [...] aparece como contraponto aos valores que
beneficiam a expressão da criatividade” (BEDANI, 2010, p. 151).
Portanto, a visão negativa apontada pelos entrevistados reflete os impactos negativos gerados
pelo isomorfismo nas organizações quando se considera que, para elas estarem aptas a
sobreviver no atual mercado competitivo, é necessário enquadrarem-se em padrões do atual
sistema econômico.

Considerações Finais
O isomorfismo, que normalmente pode ser identificado pela padronização de ações, persuasão
e/ou coerção que se faz presente nas organizações para com os seus funcionários, origina-se
tanto de pressões formais como de pressões informais exercidas sobre uma organização para
outra, ou, ainda, pelas expectativas culturais da sociedade em que atuam (CUNHA, BEUREN
e GUERREIRO, 2014).
 17

Nesse contexto no qual, de acordo com Di Maggio e Powell (2005), o isomorfismo é um

processo de homogeneização que obriga as organizações a adotarem padrões que as
assemelham, as sete regras da empresa Alpha são reflexos dos valores que, assim como ela,
demais organizações varejistas são compulsoriamente obrigadas a seguirem.
As práticas isomórficas estão presentes na história da Alpha, seja na busca pelo “sucesso”,
seja nas regras de boa convivência. As sete regras, desde sua apresentação inicial até os
painéis presentes nas paredes dos escritórios, têm como objetivo homogeneizar os
comportamentos dos funcionários, atingindo esse “sucesso” buscado pela Alpha. A partir
desse estudo, entretanto, é possível perceber a dualidade de efeitos entre os trabalhadores da
mesma.
O isomorfismo implementado na Alpha, seja coercitivo, normativo ou mimético, é exemplo
de diversas organizações que buscam sobreviver no mercado capitalista. As práticas
isomórficas implementadas na organização estudada, como foi possível ver nos quadros
acima, é absorvida e compreendida de modo diferente por seus colaboradores. Enquanto
grande parte dos trabalhadores da Alpha seguem as sete regras, muitos demonstram
desinteresse e desconforto a partir das práticas. É visível a não compatibilidade de parte
importante dos entrevistados em relação a esses procedimentos. Portanto, apesar das regras
serem implementadas, são cumpridas parcialmente, e assim é o efeito isomórfico dos agentes
por trás das mesmas.
Por meio dos resultados encontrados no presente estudo foi possível constatar que, as sete
regras de boa convivência impostas pela instituição como uma forma de garantir que seus
valores sejam seguidos, muitas vezes, não são cumpridas, e consequentemente não refletem,
de fato, as convicções das pessoas que integram essa organização e, logo, não atingem os
resultados propostos pelos agentes isomórficos propostos na cultura organizacional da Alpha.
Portanto, embora o isomorfismo seja um processo presente na sociedade e reflexo do atual
sistema econômico no qual as crenças, por esse processo, passam a ser semelhantes em todas
as organizações dentro de um mesmo segmento, não garante que de fato, tais ideais sejam
internalizados por seus funcionários (GIMENES e BERNARD, 2001).
E mais, conforme exposto, muitas organizações que, embora buscassem não submeterem a
lógica capitalista retratada, no caso, nas sete regras de boa convivência da cultura corporativa
Alpha, pelo processo do isomorfismo tiveram que se enquadrar pela necessidade de
legitimarem-se no atual mercado competitivo (ANTUNES, SILVA e SAIKI, 2009).

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Apêndice A

Questionário - Pesquisa “Análise da Empresa σ”

Prezado/a voluntário/a participante desta pesquisa, abaixo seguem as informações necessárias

para compreensão das questões da pesquisa.

Informações Necessárias: Com o objetivo de cumprir sua missão, a Alpha desenvolveu

políticas de Cultura Corporativa, que aqui serão questionadas. Essas políticas são:
a) Política de Portas Abertas - As portas dos líderes estão abertas aos funcionários de
todos os níveis;
b) A Regra do Pôr do Sol - Responder às perguntas dos funcionários, clientes e
fornecedores no mesmo dia em que as perguntas forem feitas;
c) Processo “Grass Root” - Capturar sugestões e ideias do pessoal de vendas e linhas
de frente;
d) 3 Crenças e Valores Básicos - Respeito pelo indivíduo, serviço aos nossos clientes,
luta pela excelência;
e) Regra dos 3 metros - Fazendo contato visual, saudar e oferecer ajuda aos clientes
que estão a menos de 3 metros;
f) Líder Servente - Os líderes estão a serviço de sua equipe;
 21

g) Alpha Cheer - O canto estruturado de origem do criador da empresa, utilizado para

elevar o moral todas as manhãs.

Questionário

a) Política de portas abertas - Como é ou era o acesso ao seu líder? Aberto e

disponível.
b) Regra do Pôr do Sol - Todas as demandas eram atendidas no mesmo dia? A regra é
para que as atividades sejam realizadas no mesmo dia evitando deixa-las pendentes
para o dia seguinte. Se falamos de atividade estritamente operacionais, sim eram
realizados no mesmo dia.
c) Processo “Grass Root” - As ideias dos funcionários eram ouvidas? Sim, após
pesquisas eram ainda debatidas na tentativa de juntos entender o resultado e buscar
soluções.
d) 3 princípios básicos - Você acredita que os 3 princípios básicos eram respeitados
diariamente? Por quê? Sim, a empresa tem instigado o cumprimento desses
princípios constantemente e se a avaliação for apenas por ela, sim são respeitados.
e) Regra dos 3 metros - Os consumidores que estavam a três metros dos funcionários
eram cumprimentados e ajudados diariamente? Esse era o esperado pela empresa
quando dissemos que ela instiga constantemente essa prática.
f) Líder servente - O seu chefe está disponível para suas dúvidas e/ou necessidades?
Era receptivo a recebê-lo? Sim, posso falar da minha liderança, que se trata de um
líder servidor.
g) Hino da Alpha - Você cantou o hino todos os dias? Você se sentiu confortável ao
realizar tal prática ou expressando vontade de não de fazê-la? Sim, me sinto à
vontade, afinal estamos falando de um hino da empresa para a qual trabalhando e
esse procedimento é aplicado para engajar, identificar a empresa com o associado.

Rever/Modificar:
Falar no referencial sobre as sete regras de boa convivência.

Partes “fora do lugar” para colocar depois:

Contemporaneamente, pode-se identificar os agentes existentes no capitalismo como parte

dessas isomorfias, presentes em diversas entidades (DI MAGGIO e POWELL, 2005). Entre
os tradicionais agentes isomórficos menciona-se as profissões (em decorrência da formação
em comum e da atuação em sindicatos de classe); o Estado (pela institucionalização de
legislação) e a própria concorrência, enquanto um fenômeno do mercado capitalista

Segundo Hawley (1968), o conjunto de condições ambientais em que as organizações estão

inseridas torna-as subordinas a processos de padronização.
 22

De acordo com Garrido, Tacchini e Saltorato (2014), as práticas isomórficas não são lineares,
pois com o passar do tempo elas se adaptam. Nesse contexto, o ambiente interno deve ser
moldado de acordo com as novas necessidades do externo e vice-versa. Para esses autores, as
organizações e seus ambientes institucionais “auto evoluem, se auto organizam e se auto
reproduzem” (GARRIDO, TACCHINI e SALTORATO, 2014, p. 5), junto como as práticas
isomórficas.

São um exemplo de isomorfismo quando, novamente, exigem que as organizações se

enquadrem a normas padronizadas para poderem pleitear uma certificação. São assim, uma
promessa de “sucesso”, pois com a padronização prevista, espera-se que elas tenham maior
eficiência nos processos produtivos, conquistem novos mercados e demais vantagens.

Por meio da área de atuação dos entrevistados da empresa Alpha, pode-se observar se as
diferentes percepções da realidade institucional variam em função do contexto do setor que
poderia ser influenciado por chefias ou tipos de atividades, por exemplo. Por meio da
diversidade de cargos para a parcela n=8 dos entrevistados propositalmente selecionados,
buscou-se a diversidade com o propósito de diagnosticar se questões relacionadas à hierarquia
são mais afetadas pelo isomorfismo coercitivo e como ele se faz presente. Segundo Cunha,
Beuren e Guerreiro (2014), não só questões hierárquicas, mas, principalmente, questões
competitivas afetam com maior ou menor grau a incidência do isomorfismo coercitivo.