Integração Técnico-Administrativa como Requisito para o Efetivo Cumprimento do
PDI 2012-2016 - Um Modelo de Comissão Assessora e Coordenadora em Gestão
I. Introdução
O presente trabalho tem por objetivo levantar informações que
possibilitem uma análise comparativa e evolutiva na política de Gestão
do IEAv/DCTA, a partir de uma consultoria da UNICAMP que deu
origem ao Plano de Diretor de Gestão do CTA – PDGC de 2004/2005,
em relação ao cenário atual e ao cumprimento do PDI do IEAv
2012/2016. Pretende agregar a essa análise informações colhidas numa
ação de BENCHMARKING à distância, realizada através de
questionário, junto ao IPQM e CTEX, bem como dados levantados
junto a pesquisas bibliográficas.
Essas informações foram analisadas de forma a subsidiar um debate
acerca da necessidade integração técnico-administrativa propiciada por
uma Comissão de Gestão do IEAv que garantirá o cumprimento das
metas do Plano de Desenvolvimento atual.
II. Levantamento de dados
A. Plano Diretor de Gestão do CTA 2004/2005
O Plano Diretor de Gestão do CTA [1] foi elaborado pela
Universidade de Campinas, com o objetivo de dotar o então CTA de
ferramentas gerenciais capazes de habilitar o Centro a ter agilidade
necessária para adaptar-se às mudanças constantes no cenário em que
está inserido.
Foram fixados quatro eixos temáticos para servir como guia para o
cumprimento da missão. Para cada um deles foram definidas Diretrizes
para sustentabilidade institucional, a eficiência organizacional e
legitimidade social: 1- Planejamento Institucional, 2- Otimização
Organizacional e Gerencial/Otimização Organizacional e de processos,
3- Ampliação das capacidades Relacionais/Política Relacional e
Financeiro, 4- Fortalecimento e ampliação da Política de Recursos
Humanos/ Política de RH.
O Plano estabeleceu nove condições de sustentabilidade essenciais
para garantir o alcance dos objetivos estratégicos: Capacidade de captar,
manter e qualificar recursos humanos; Dispor de autonomia de gestão;
Ter inserção pró-ativa no desenvolvimento de ciência e tecnologia;
Ampliar a capacidade de articulação com instituições congêneres,
indústrias e sociedade; Sustentabilidade financeira (orçamentária e
gerada através de recursos financeiros próprios); Manter Infra-estrutura
adequada; Estabelecer um Sistema de gestão eficiente; Manter a
harmonia das diferentes carreiras existentes e o equilíbrio na
participação nas instâncias decisórias do Centro; e Implementar uma
política agressiva de marketing institucional
Para o Instituto de Estudos Avançados, em termos de Competências
essenciais, a importância das principais funções identificadas foi a
seguinte:
Pesquisa Aplicada e Desenvolvimento Experimental – Importância Alta
Serviços Técnicos Especializados – Importância Média
Ensino – Importância Baixa
Foram definidas 20 ações para implementação do Plano de Gestão
entre elas:
1. Elaboração e formalização do Plano Diretor de Gestão dos
Institutos;
2. Alteração de regulamento e regimento do CTA;
3. Revisão e proposta de mudanças no regulamento e regimento
do DCTA com base no PDGC e PDGI;
4. Definição e implantação de um modelo de gestão do
conhecimento no DCTA;
5. Implementação de um sistema de avaliação institucional do
DCTA;
6. Otimização dos processos ligados à compra de bens e
serviços;
6a. Implementação de um sistema de gestão de processos
de compras;
6b. Agilização na disponibilidade dos recursos
orçamentários;
7. Otimização do uso das Fundações de Apoio; e
8. Ampliação das capacidades relacionais.
B. Plano Estratégico do Instituto de Estudos Avançados –
IEAv 2010/2012
O plano estratégico anterior [2] abordou a necessidade de
adequação de infra-estrutura e contratação de recursos humanos
especializados para as áreas fim. Não foi abordada a necessidade
de integração técnico-administrativa. Boa parte das ações previstas
nesse planejamento não foram executadas e muitas das
necessidades não foram totalmente atendidas.
C. Plano de Desenvolvimento Institucional 2012 – 2016
O diagnóstico institucional do PDI atual faz um importante
alerta para a necessidade de melhoria dos processos de gestão
interna perante a nova realidade de relações externas do Instituto,
seja com empresas, indústrias ou fundações e órgãos de fomento.
Essa melhoria está prevista como o resultado de uma
reestruturação de recursos humanos e infra-estrutura, visando a
uma integração técnico-administrativa dentro dos critérios de
gestão certificada, com foco nos objetivos institucionais.
O Plano atual prevê, assim, o necessário estabelecimento de uma
sinergia entre os setores chamados de "meio" e "fim". O elevado
padrão do setor técnico deverá ser apoiado por um corpo
administrativo que consiga suprir com eficiência e eficácia as
demandas, visando sempre o cumprimento das metas do Instituto.
D. Levantamento bibliográfico
A tese de aasdasdasdas [3] relata as dificuldades de
implementação de mudanças, devido à questão da cultura
organizacional, em especial em organizações militares tradicionais:
“Algumas características históricas e culturais das organizações
militares, conforme visto, podem dificultar o processo de
sedimentação e por esse motivo devem ser analisadas, de forma
que exista um ambiente propício ao processo de
institucionalização, tais como: o descrédito gerado por falhas em
programas de gestão e de qualidade aplicados anteriormente; a
falta de comprometimento de parte da alta direção nos
programas; a falta de qualificação do pessoal; e o acúmulo de
funções em razão da falta de pessoal.”.
Em [4] os autores relatam o perigo do estabelecimento de um
“ciclo vicioso degenerativo” nos Institutos Tecnológicos:
“Chegamos ao entendimento de que, em alguns casos, com maior
ou menor intensidade, pode existir uma espécie de ciclo vicioso
degenerativo, que vai levando ao acúmulo de boa parte dos
problemas constatados nesse estudo, e que, gradualmente, tende a
corroer a credibilidade e a imagem do instituto, tanto interna
como externamente, fazendo com que a sua contribuição para a
sociedade seja mínima.”
Esse ciclo está separado por duas vertentes, sendo a primeira
denominada “ciclo de desagregação institucional”:
“(...) começa no momento em que o Instituto não é mais
compreendido, e, portanto, suas necessidades básicas, em termos
de gestão de recursos humanos e financeiros, deixam de ser
devidamente atendidas pelo seu mantenedor.”
 A segunda vertente, que é denominada “ciclo de abordagem de
sistema fechado”, começa com a inadequação da estrutura jurídico-
administrativa dos Institutos, e :
“(...) impede a reciclagem, o rejuvenescimento e a oxigenação dos
quadros técnicos e, consequentemente, causa uma defasagem
tecnológica institucional crescente, corroendo a imagem pública de
referência dos Institutos.”
Os Institutos tecnológicos ficam ameaçados por esses ciclos
degenerativos, pois a destruição da imagem e o desinteresse da
sociedade levam os mantenedores a questionarem sua própria
existência.
III. Análise dos dados
As informações acima apresentadas, se comparadas com a situação
atual, permitem alguns questionamentos, tais como:
a) Por que o diagnóstico institucional mostrado pelo PDGC de
2005 ainda nos parece tão atual?
b) Por que não foram colocadas em prática ou aproveitadas as
ações apontadas num PDGC, aparentemente tão bem
elaborado?
c) Em reconhecendo a atualidade das informações, o que é
possível aproveitar e adaptar ao estilo de gestão do nosso
Instituto e ao momento em que vivemos?
d) O quanto um Instituto com autonomia (UGR), porém com
vínculos tão enraizados numa cultura Centralizadora de 50
anos, conseguiu evoluir em 6 a 7 anos no que diz respeito à
gestão?
e) Por que no PDI de 2010 a 2012 planejamos tão timidamente
diretrizes, objetivos e ações estratégicas na área de Gestão, e o
quanto evoluímos de lá pra cá?
f) O quanto conseguiremos colocar em ação do que planejamos
no PDI do IEAv de 2012 a 2016?
g) Existe uma lacuna evidente, na capacidade produtiva, entre a
área de pesquisa e de apoio, e como enfrentaremos este
desafio?
h) É possível integrarmos literalmente a área de pesquisa e apoio
com os atuais quadros de pessoal, e de que forma podemos
realizar esta integração?
i) A comunicação (fluxo de informações) e o relacionamento
entre as duas áreas (técnica de apoio) é eficiente e contínua
em relação às propostas e aos desafios a serem enfrentados
pelo nosso Instituto?
j) É o momento ideal, ou já deveríamos ter elaborado, uma
avaliação institucional e individual de desempenho atrelado
ao PDI?
Dentre as causas prováveis para a não implementação dos PDI´s
planejados, detalhados, com soluções estudadas e viáveis, estão a
resistência à mudança e a cultura organizacional estruturada
verticalmente, o que pode gerar a percepção da mudança conduzida “de
cima para baixo”, sem a participação efetiva dos envolvidos. Essa
percepção pode ocasionar uma desmotivação e um aumento da
resistência à mudança, levando à falha na sua institucionalização. Essa
falha, por sua vez, alimenta a percepção de que todo planejamento e
estudo visando melhorias, e sua conseqüente implementação na prática,
estão fadados a nunca sair do papel. Outra causa importante são os
obstáculos gerados pela inadequação jurídico-administrativa. A partir do
momento em que a implantação da melhoria institucional está ligada a
fatores como a necessidade de aumento de verba orçamentária e
contratação de recursos humanos, e, ao mesmo tempo, essas duas
variáveis estão fora do âmbito de autonomia do Instituto - além de
sujeitas a cortes e restrições cada vez maiores na esfera governamental -
cria-se um cenário de agravo, que por conseqüência barra o sucesso do
planejamento, por melhor que ele seja. Esses fatores limitantes poderão
estabelecer o início do “ciclo vicioso degenerativo”, citado em [4].
IV. Conclusão
Levando em conta que os dados apresentados apontam: 1) o
acerto e a atualidade de estudos e planejamentos institucionais
anteriores, e 2) uma falha crônica em sua implementação,
concluímos pela necessidade de um remédio interno de cunho
técnico e administrativo, que poderia garantir o cumprimento dos
PDIs e evitar a aceleração de um ciclo degenerativo.
A partir dessa necessidade, evoluímos para a proposta de criação
de uma Comissão Interna com objetivo principal de coordenação, e
assessoramento à Subdiretoria de Administração. A principal
função dessa Comissão seria a de agente fomentador da
implantação das metas do PDI, a partir do registro e da memória
das ações propostas e concretizadas, e o acompanhamento e análise
dos resultados a curto, médio e longo prazo. Para isso é necessário
que suas características essenciais sejam a multidisciplinariedade e
a intersetorialidade, ou seja, uma Comissão composta por
representantes dos diversos perfis profissionais do Instituto,
oriundos dos vários setores técnicos e de gestão, buscando ao
máximo a integração das áreas fim e meio. Outro trabalho dessa
Comissão seria o estabelecimento de benchmarking com outros
Institutos de pesquisa, buscando exemplos e comparativos que
possam ser aplicados ao IEAv. Por fim, a organização participativa
em torno de objetivos comuns a todo o Instituto auxiliará na
criação de um clima organizacional favorável as mudanças
propostas e desenvolvidas em conjunto.
Podemos inferir que esta nova metodologia de assessoramento e
coordenação criará uma sinergia organizacional que permitirá a
aproximação dos setores de modo a atuarmos continuamente como
uma equipe multidisciplinar em busca do efetivo apoio que a área
de pesquisa vem em busca há muitos anos.
Com o fluxo das informações facilitado, teremos também o
desenvolvimento de ações estratégicas na área de gestão, até então
não contempladas em Planos anteriores. o PDI atual manifesta o
interesse na profissionalização dos servidores e militares que tem
sua ocupação na área de gestão de C&T deste Instituto. A
aproximação entre os setores facilitará também este processo,
tendo em vista a possibilidade da área fim conhecer as dificuldades
de capacitação existentes para área meio.
O contato com a área meio favorecerá o desenvolvimento dos
servidores e militares da área fim em torno de assuntos de gestão,
ou seja, no médio e longo prazo com a participação de vários
pesquisadores e tecnologistas, junto a esta integração estaremos
qualificando também estes futuros gestores de setores de trabalho
do IEAv.
Esta Comissão atuará verticalmente na assessoria a Subdiretoria
de Administração, lateralmente na integração com a CAPD e
abaixo junto as Coordenadorias na implantação de políticas e ações
aprovadas pela Direção, Subdiretorias e CONDIR quando
necessário.
V. Referências
[1] Plano Diretor de Gestão do Centro Técnico Aeroespacial,
aprovado pela Portaria CTA nº 020/DIR, de 11 de agosto
de 2005.
[2] DCA 11-4 IEAV – Plano Estratégico do Instituto de
Estudos Avançados, 2010.
[3] C. G. Favero, Sistema de Avaliação do Programa
Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização Aplicado na Marinha do Brasil – O
Caso do Programa Netuno, Tese de Mestrado, FGV, Rio
de Janeiro, 2010.
[4] W. H. Souza, R. Sbragia, Institutos Tecnológicos
Industriais no Brasil: Desafios e Oportunidades
Contemporâneas, ABIPTI: Brasília, 2002.
[5] I. Rocha, Gestão de Organizações de Conhecimento,
Universa: Brasília, 2004.