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INTRODUÇÃO

Segundo ROBBINS, S. e COULTER, M. (1998), reengenharia é um redesenho

radical de todos ou de parte dos processos de trabalho de uma empresa para melhorar
a produtividade e performance financeira. A essência da reengenharia pergunta: Como
nós projetaríamos a estrutura e os processos desta organização se começássemos do
nada? Muitas empresas tentaram fazer a reengenharia e descobriram que ela gera
benefícios reais.
Como a reengenharia envolve uma mudança radical na maneira como o trabalho
sempre foi feito, os administradores desempenham um papel importante no
planejamento, organização e liderança de qualquer esforço de reengenharia.

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2. REENGENHARIA DE PROCESSOS

De acordo com MAXIMIANO, C. A, A (2000), de todos os novos conceitos de

administração, a reengenharia é um dos mais populares. A idéia básica da
reengenharia é o redesenho dos processos. Fazer a reengenharia é reinventar a
empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida,
redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as
funções departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição
competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a
sociedade.

2.1. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Como diz ainda MAXIMIANO, C. A, A (2000), dentro da reengenharia, a palavra
processo tem importância fundamental. Um processo é um conjunto de atividades,
ligadas entre si, que ocorrem naturalmente na operação diária da empresa; um
processo toma determinado insumo e transforma-o para criar um resultado. Alguns
dos processos mais comuns, que se encontram na maioria das empresas, são os
seguintes:

• Desenvolvimento de produto (desde a identificação da necessidade do novo produto

até a apresentação do protótipo).
• Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento até o recebimento).
• Serviço de vendas pelo Correio.
• Gerenciamento de informações.
• Administração de recursos humanos (desde o planejamento de mão-de-obra até o
desligamento).
• Administração de suprimentos

Reengenharia
• Originalmente, a reengenharia surgiu da idéia de que, antes
de se informatizar um processo, devemos redesenha-lo,
eliminado suas deficiências.
• O redesenho de processos e a administração por
processos, ganharam vida própria dentro dos conceitos e
técnicas, da administração.
• Toda empresa pode ser vista e administrada como um
conjunto, de processos mais importantes.

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3. REENGENHARIA

Segundo VALERIANO, D. (1998), “reengenharia” é uma das vigorosas propostas

que têm procurado questionar as tradicionais organizações, os métodos gerenciais e os
processos internos. As organizações industriais (e, por assimilação, a quase totalidade
das outras organizações) foram estruturadas de forma que o trabalho devesse ser
decomposto em suas tarefas mais simples, agrupando-as em “departamentos” ditos
funcionais. Atualmente, devido a inúmeros fatores, esse modelo organização tem sido
questionado por causa da dificuldade e mesmo impossibilidade de atender às
exigências correntes e à mutabilidade e imprevisibilidade do ambiente que cerca as
organizações. Estes efeitos são decorrentes de três forças que, agindo combinada e
separadamente, impelem as atuais empresas para um território desconhecido para a
maioria dos seus executivos e gerentes. São elas:
* Os clementes, que atualmente assumiriam o controle, devido à legislação mais
elaborada e que is defende, ao maior volume de informações que têm sobre o
mercado, à maior disponibilidade de produtos e diversidade de preços etc.:
* A concorrência, cada vez mais acirrada, como conseqüência da globalização da
economia, de grande interação de empresas (sinergismo), do aparecimento de outras
formas de concorrência (atendimento pós-venda, brindes como a “milhagem”, por
exempla) etc.: e *A mudança, cada vez mais constante, decorrente da grande
pluralidade e produtos, rapidez da evolução tecnologia, ciclo de vida de produtos cada
vez mais curtos etc.
Para VALERIANO, D.(1998) , as organizações baseadas no princípio da divisão de
trabalho em tarefas simples, segundo o enfoque da reengenharia, cumpriam seu papel
em um mundo menos evolutivo, mais livre de imprevistos e que dispunha de outros
valores. A reengenharia objetiva organizar as empresas em torno da idéia da
reunificação de tarefa em processos empresariais coerentes. Todos os demais aspectos
administrativos subordinam-se a esses princípios, subvertendo aqueles estranhamente
existentes nas organizações de até então.

4. EXEMPLOS DE REENGENHARIA

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Como diz ainda MAXIMIANO, C. A, A (2000), com a popularização da idéia de

reengenharia, muitas empresas sentiram-se estimuladas a aplicar os princípios e a
metodologia do redesenho de processos, à medida que tomavam conhecimento de
experiências bem-sucedidas. Duas experiências pioneiras são a própria Ford e a Harley-
Davidson.

4.1. FORD

A Ford, com cerca de 500 pessoas que trabalham em seu departamento de

contas a pagar, descobriu que a Mazda fazia o mesmo serviço com apenas cinco
pessoas. A Ford fez uma analise e concluiu que seus procedimentos de contas a pagar e
recebimento de mercadorias eram muito complexos e apresentavam duplicação de
esforços. Muito tempo era gasto com a verificação de inúmeros documentos e com a
correção de erros. Suas práticas administrativas, que vinham de longa data,
contribuíam para a ocorrência dessas disfunções. Era comum os fornecedores
mandarem para a Ford o que quisessem. A empresa propôs-se a resolver esse
problema por meio da reengenharia, copiando as soluções da Mazda.

O processo existente na Ford era o seguinte:

• A área de compras enviava uma Ordem de Compra ao fornecedor.
• O fornecedor entregava a mercadoria na recepção de material da Ford e, ao mesmo
tempo, enviava uma fatura à área de contas a pagar.
• A mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a área de contas a pagar.
• A área de contas a pagar conferia os três documentos: a ordem de compra original, a
fatura e o documento de recepção da mercadoria.
• Se as informações conferissem, emitia-se um cheque para o fornecedor. Caso
contrário, fazia-se uma analise dos erros encontrados, acionando-se as áreas de
compras e recepção de materiais, e o fornecedor, para as correções devidas.
A escala da Mazda era bem menor,e cerca de 1/20 da Ford. Mesmo assim, a
desproporção do número de funcionários era gritante. Portanto, a Ford propôs-se a
reduzir seus funcionários de 500 para 100. Essa meta foi efetivamente cumprida. No
novo sistema da Ford, todas as conferencias foram deixadas a cargo do computador e
introduziu-se um sistema de pagamento sem fatura. Na nova rotina:
• Quando a área de compras emite uma Ordem de Compra, os dados correspondentes
são colocados on line numa base de dados.
• Quando a mercadoria é recebida, o funcionário da recepção providencia a
conferência, feita automaticamente pelo computador, comparando os dados.
• Se não houver coincidência, a mercadoria é devolvida.
• Se tudo estiver correto, o computador prepara o cheque para o fornecedor.
• A área de contas a pagar envia o cheque para o fornecedor.

A experiência da Ford revela duas lições importantes:

I – Quando uma função administrativa cresce exageradamente, há algo errado, que

evidencia a necessidade de reengenharia.

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5|Página – Reengenharia

II – O benchmarking é uma das técnicas mais importantes no redesenho de processos.

Se a Mazda faz o mesmo trabalho da Ford com uma fração dos recursos, deve-se
procurar copiá-la.

4.2. HARLEY – DAVIDSON

A reinvenção da Harley – Davidson foi mais ampla que a da Ford, envolvendo

muito mais que o aprimoramento de procedimentos. A Harley- Davidson esteve por
duas vezes à beira da falência e conseguiu recuperar-se. No projeto de recuperação, a
Harley-Davison redesenhou completamente sua rede de distribuição, relações com
concessionários, rede de fornecedores, qualidade dos componentes e, mais
importante, sua imagem no mercado global. No final de 1996, a empresa estava
dominando 65% do mercado das motos de grande porte da América do Norte. Essa
posição oferece agudo contraste com os magros 12% que a empresa tinha quando
começou a reengenharia.

4.3. ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL

A reengenharia reforçou a visão sistêmica da empresa, mostrando-a como

conjunto de processos orientados para o atendimento de necessidades dos clientes e
usuários. Essa visão sistêmica fez as idéias básicas da reengenharia evoluírem para o
conceito de organização horizontal. Em essência, a organização horizontal é a que
organiza como todo em processos-chaves, administradores por equipes formadas com
pessoas de diferentes departamentos. Assim, a reengenharia tornou-se a ferramenta
para construir a organização horizontal.
No inicio dos anos 90 algumas empresas estavam alcançando bons resultados com a
aplicação da horizontalização. O aumento do desempenho só se consegue com a
reformulação no modo de fazer o trabalho. Sete componentes principais da
horizontalização foram identificados:
(1) Organização segundo o critério dos processos, não das tarefas. Em vez de criar
departamentos, a empresa deve estruturar-se ao redor de seus processos centrais

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(core processes), com objetivos específicos de desempenho. Um “dono” (ou

responsável) deve ser indicado para cada processo.
(2) Achatamento da hierarquia. A hierarquia deve ser diminuída, possibilitando reduzir
a supervisão, ajuntar tarefas separadas, eliminar atividades que não agregam valor e
reduzir ao mínimo as atividades dentro de cada processo. Para realizar um processo,
deve-se usar o menor número possível de equipes.
(3) Uso de equipes para administrar tudo. A empresa horizontal é feita de equipes
autogeridas, que tornam desnecessário o papel da supervisão. As equipes precisam de
um propósito claro e senso de responsabilidade em relação a objetivos mensuráveis de
desempenho.
(4) Condução do desempenho pelos clientes. Na empresa horizontal, o principal
indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a valorização das ações ou a
lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito.
(5) Recompensa pelo desempenho do grupo. Os integrantes de uma organização
horizontal devem ser recompensados por suas contribuições coletivas, e não apenas
por seus desempenho individual.
(6) Intensificação dos contratos com fornecedores e clientes. Uma norma é estimular
os contatos diretos e freqüentes com os fornecedores e clientes. Representantes dos
clientes e fornecedores devem ser colocados como membros de equipes internas,
desde que seja possível.
(7) Informar e treinar todos os funcionários. Uma organização horizontal fornece todos
os dados para seus funcionários, treinando-os para fazerem suas próprias análises e
tomarem suas próprias decisões.

5. REENGENHARIA E SEUS RELACIONAMENTOS

Segundo CRUZ, T. (1996), aqui está o inter-relacionamento de reengenharia e melhoria

contínua.

REENGENHARIA MELHORIA CONTÌNUA

►Onde fazer reengenharia? ►Planejar
►Quando fazer reengenharia? ►Desenvolver
►Como fazer reengenharia? ►Checar
►Como manter o que foi conseguido? ►Agir

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6. A REENGENHARIA SEGUNDO HAMMER E CHAMPY (1993)

A reengenharia do negócio em seus processos componentes significa o
rompimento com o princípio da divisão do trabalho – princípio proposto por Adam
Smith em 1776 em A Riqueza das Nações – que levado ao seu extremo nas estruturas
funcionais resultou na fragmentação do trabalho, favorecendo a burocracia
empresarial e a perda de foco no mercado, devido à supremacia das demandas
internas à organização. Três grandes forças que separadamente e combinadas estão
impelindo as empresas através de um território desconhecido, forçando-as à adoção da
reengenharia, são:
• a associação do controle pelos clientes;
• o acirramento da concorrência em todos os mercados e
• freqüência e magnitude das mudanças.
A reengenharia começa com a identificação de uma ampla defasagem entre os
resultados do
desempenho da empresa e os da sua concorrência. Ou através da percepção de uma
visão. Esta visão pode ser considerada como uma visão estratégia, resultante de um
processo formal de planejamento estratégico, envolvendo uma análise da concorrência
através do modelo proposto por Porter. Ou pela simples percepção da utilização de
novas tecnologias para resgatar a unicidade dos processos.A maior aplicação dessa
ferramenta de transformação que é a reengenharia ocorre em situações nas quais se
mostre necessário destruir o que está em prática, ou seja:
• Empresas em situações financeiras calamitosas.
• Empresas que ainda não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas.
• Empresas em seu pico de desenvolvimento, porém cuja gerência apresenta uma
postura agressiva

6.1. AS ETAPAS DO PROCESSO DE REENGENHARIA

As etapas do processo de reengenharia que podem ser globalmente

identificadas partem da visão estratégica e da definição da equipe pelo líder, que
coordenará todos os esforços do processo. As principais etapas são:
* Identificação dos processos através de nomes que exprimam os seus estados inicial e
final, que em seguida permitirá a elaboração de um mapa do negócio onde estão
articulados todos os processos identificados. Ela também possibilitará a elaboração dos
mapas de subprocessos separados, com o nível de detalhe que for necessário.
* Priorização dos processos em função de sua disfunção, sua importância para os
resultados e
exeqüibilidade. Cada um destes critérios envolvendo vários aspectos que não devem
ser desprezados.
* Compreensão dos processos atuais: o que eles fazem, seu desempenho e que
questões críticas governam seu desempenho. Esta compreensão deve ser iniciada na
ponta representada pelo cliente, seja ele interno ou externo, com o objetivo de colher
idéias, desprendidas até da aplicação técnica de benchmarking.
* Redefinição dos processos. Para isso não há receitas prontas, apenas alguns
princípios sugeridos pelos autores, o que não impede que a própria equipe de
reengenharia possa traçar os seus.

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* Planejamento de todo o processo de transição, da implementação e de todas as

ações de apoio necessárias, incluindo campanhas massivas de comunicação, que
proporcionem mensagens claras a respeito do processo.
A argumentação de Hammer e Champy (1993), vê o início da reengenharia
como resultado da visão estratégica proporcionada pelo planejamento estratégico.
Estratégia aqui pode ser definida como o padrão de resposta da organização ao meio
ambiente, consistindo em um programa que a levará à consecução dos seus objetivos
e, portanto, ao desempenho de sua missão. Uma vez delineada a visão estratégica do
negócio que se deseja alcançar, o que vai apontar ou não para a reengenharia é
principalmente a defasagem detectada no desempenho da empresa, em relação às
suas concorrentes. Quanto mais defasada estiver, mais enfática será a indicação para
que se arrisque no processo de reengenharia, como única para conseguir se manter no
negócio.

6.2. AS MUDANÇAS QUE OCORREM COM A REENGENHARIA

Os tipos de mudanças resultantes da reengenharia de processos na empresa

podem ser assim resumidos:
*As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de
processos, favorecendo o trabalho de equipe.
*Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais, onde cada
membro da equipe terá pelo menos familiaridade básica com todas as etapas do
processo.
*Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados, adquirindo maior
autonomia para a tomada de decisões.
*A preparação para os serviços muda de enfoque, do treinamento para a educação,
aumentando sua visão e compreensão e ensinando o porquê para pessoas que
deverão decidir e empreender.
*O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera para os
resultados, levando à remuneração flexível através da participação nos resultados
alcançados.
*Os critérios de promoção mudam do desempenho para a habilidade. Sua distinção é
claramente traçada, sendo a promoção função da habilidade. Trata-se de uma
mudança e não de um prêmio por desempenho.
*Os valores mudam de protestos para produtivos. As pessoas trabalham pelos seus
clientes,
desaparecendo as discussões internas.
*Os gerentes mudam de supervisores para instrutores, capacitadores, facilitadores do
trabalho de equipe.
*As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas. As pessoas se
comunicam com quem for preciso.
*Os executivos mudam de controladores do resultado para líderes.
Genericamente espera-se que um processo de reengenharia se inicie na redefinição
dos processos, estenda-se para a reorganização dos cargos e estruturas, para os
sistemas de gestão e avaliação e, finalmente, provoque a internalização de novos
valores e crenças na cultura organizacional.

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Para Hammer e Champy (1993), os processos que sofreram reengenharia

apresentam as seguintes características:

• Vários serviços são combinados em um;

• Os trabalhadores tomam decisões.;
• As etapas do processo são realizados em uma ordem natural;
• Os processos têm múltiplas versões;
• O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
• Verificações e controles são reduzidos;
• A reconciliação é minimizada;
• Um gerente proporciona um único ponto de contato com o cliente;
• Operações centralizadas/descentralizadas híbridas prevalecem

6.3. REENGENHARIA SEGUNDO DAVENPORT

Segundo Davenport (1994), a reengenharia essencialmente não difere da

proposta de Hammer e Champy (1993). Ela apenas avança a um nível maior de
detalhamento, visando facilitar sua execução. Trata-se de uma leitura para o
conhecimento de todos os pormenores que poderão estar envolvidos no processo.
Dentre eles ressaltamos os apresentados no quadro, que enfatiza as diferenças entre
reengenharia e melhoramento contínuo.

O ponto relevante da comparação, enfatizado pelos autores Davenport (1994),

Hammer e Champy (1993), é que após o profundo repensar do negócio através da
reengenharia e uma vez adquiridos novos valores, refletidos numa nova cultura
organizacional empreendedora, a manutenção do sistema se dá simplesmente pela
operacionalização da nova filosofia.
Entretanto, alguns autores argumentam que a reengenharia não é uma
proposta original, já que propõe melhorias e resultados defendidos anteriormente por
diversas técnicas de aprimoramento contínuo da organização. Embora a designação de
um modelo conte pouco, frente à realidade de sua implantação, cabe ressaltar que a
questão não se restringe à semântica. Diante da controvérsia que a reengenharia
levanta, cumpre refletir um pouco mais cobre ela. O que é reengenharia? Como ela se
relaciona com o melhoramento contínuo e outros enfoques? Qual a finalidade da
reengenharia? São perguntas que tentaremos responder a seguir.

7. COMPREENDENDO A REENGENHARIA

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A reengenharia é a adoção de uma inovação, através de uma mudança radical,

visando alcançar resultados visíveis e drásticos. Ela exige a definição clara dos objetivos
que se deseja alcançar e o profundo conhecimento das atividades componentes de
todo o negócio.
Reengineering significa simplesmente começar de novo, abandonar os
procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos
e serviços de uma empresa, proporcionando valor aos clientes. Ou, mais formalmente:
“a reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e
velocidade”. Em outras palavras, não se faz algo de certa forma simplesmente porque
sempre foi feito assim. O indivíduo se distancia do contexto, coloca-se na posição
privilegiada de um observador que pode agir em determinado ambiente e ainda conta
com as informações de outros contextos para sua análise e reflexão antes de decidir.
Nesse sentido, pode-se dizer que a reengenharia é uma nova denominação para uma
prática tão antiga quanto o primeiro Homo sapiens que questionou o estado de coisas
ao seu redor, apanhando um osso e utilizando-o como uma arma contra seus
agressores. Esse homem, além de primeiro empreendedor, teria sido também o
primeiro “reengenheiro” e a reengenharia seria apenas mais um modismo. A
reengenharia, apesar de substancialmente diferente do método de melhoramento
contínuo – que é uma tradução da filosofia de administração japonesa refletida na Iean
manufacturing – também se baseia na consideração de um negócio através dos seus
vários processos componentes, ou seja, prioriza processos acima de qualquer tipo de
departamentalização. É exatamente essa visão de processos que pode ser entendida
como uma visão sistêmica do negócio. É possível considerá-la como um dos pontos
fortes da cultura oriental, que criou o método just-intime.Apesar da estrutura
departamentalizada das empresas japonesas, é evidente a noção de conjunto, a
priorização do processo acima da funcionalidade.Essa concepção começou a despertar
o interesse das empresas ocidentais em função do próprio sucesso japonês e mais
recentemente, nos anos 90, foi exaustivamente enfatizada pela reengenharia, que a
considera um fator central do modelo. Assim podemos dizer que, por um lado a
reengenharia é uma abordagem que pretende enraizar definitivamente na cultura
ocidental uma sabedoria sistemática, a visão holística de mundo, devidamente
adaptada para o caráter individualista da cultura ocidental. Por outro lado, a
reengenharia seria a alternativa para as empresas que demoraram muito perceber a
superioridade do sistema de administração japonês e agora teriam dificuldades para
alcançá-lo apenas através da doação do seu método de melhoramento continuo.Só o
melhoramento não basta. Sob outro ponto de vista, poder-se-ia dizer que a
reengenharia não trouxe nada de novo. Ela repousaria essencialmente sobre o enfoque
sistêmico, cujas bases foram lançadas em 1937 e cuja evolução mais acabada seria o
holismo. A reengenharia é enfática na utilização da tecnologia da informação da
terceira onda, até antecipando o que logo em seguida foi denominado de corporação
virtual.Porém, a reengenharia, da mesma forma que outras contribuições que hoje
estão agregadas à área de administração, tem o mérito de articular e resgatar antigos
conhecimentos sob uma nova abordagem. O reconhecimento dos processos como as
verdadeiras partes de um negócio, por exemplo, não é banal. As empresas ocidentais
deixaram de ganhar milhões de dólares ate perceber este ponto crucial, incisivamente

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enfatizado pela reengenharia. Há que se considerar quando a reengenharia foi

proposta por seus autores, enquanto técnica de gestão, ela de fato já ocorria em
algumas empresas, que viram sua própria sobrevivência em risco quando confrontadas
com o estilo oriental. Também se pode argumentar que estas empresas certamente
não foram as primeiras, pois desprendimento do estado de coisas é uma qualidade
humana que efetivamente permeia as grandes inovações da humanidade. Mas o
mérito da engenharia é inegável, e se torna bastante simplista qualificá-la como a
administração do denominador, ou argumentar que ela causa desemprego, ou ainda a
empresa que adota morrerá por anorexia.
A reengenharia deve ser compreendida pelo que ela é, “um modelo para
avançar saltos drásticos nos recursos de um negócio, através da efetividade” dos seus
processos componentes. A reengenharia não é um processo contínuo. Se as mudanças
radicais promovidas pela reengenharia contarem com os recursos necessários e forem
geridas com competência, então a reengenharia não mais será necessária, pois a sua
principal finalidade, não muito explícita pelos próprios autores, terá sido alcançada: a
empresa terá consolidado uma cultura empreendedora, onde o desprendimento é um
dos valores. Este sim, desprendimento, é que deverá consolidar-se como um valor
permanente e essencial da cultura da nova empresa. Para CRUZ, T.(1996), sem dúvida,
um dos maiores precursores de reengenharia, inovação de processos, ou outros nomes
que se queira dar à metodologia de refazer completamente as atividades doentes e em
estado terminal, foi o Dr. Edwards Deming.
O Dr. Deming, como ficou popularmente conhecido, era um americano
formado em Estatística que elaborou uma série de teorias sobre melhoria na produção
baseada em métodos estatísticos durante a Segunda Grande Guerra. Com o fim do
conflito, as empresas americanas experimentaram um surto de crescimento muito
grande, pois havia um mercado reprimido pela guerra que avidamente comprava tudo
o que era produzido. No Japão, entretanto, as empresas iam de mal a pior. Vencido,
dilacerado por bombas atômicas e com a população humilhada, ele não conseguia
produzir bens de boa qualidade. Foi então que convidaram
O Dr. Deming para que fosse até lá ensiná-los a como melhorar a qualidade dos
bens produzidos. Contam os livros que os primeiros ensinamentos do Dr. Deming, e
talvez os mais importantes, foram:

• Descubram o que seus clientes querem.

• Estudem os projetos e os processos de produção.
• Estudem como melhorá-los até que a qualidade seja insuperável, isto é: melhore-os
sempre mais.
• Ouçam o consumidor, pois um produto continua em processo de desenvolvimento
mesmo depois de estar em suas mãos.

É dele o ciclo PDCA que significa:

P – Planejar
Primeiro, é necessário identificar uma oportunidade de melhoria e para isto o Dr.
Deming criou sete questões que facilitam o conhecimento sobre o que precisa ser
modificado.
D – Desenvolver

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Em segundo lugar, desenvolve-se e implanta-se o plano oriundo da fase de

planejamento a fim de testar o modelo criado para se conseguir a melhoria do
processo.
C – Checar
Depois, vem a fase de controle. Nesta fase, devem-se levantar todos os dados
referentes ao teste realizado na fase dói. Com base nestes resultados, são
estabelecidas análises paralelas com a realidade existente antes das mudanças.
A – Agir
Nesta quarta fase podem ocorrer três situações que determinarão se o ciclo deve ser
recomeçado ou se os resultados obtidos foram satisfatórios para dar-se por concluído o
projeto de melhoria, dentro deste ciclo, é claro.Estas três possibilidades são: aceitar o
plano, alterar o plano ou abandono de idéia.

8. POR QUE A REENGENHARIA FALHA?

Para CRUZ T. (1996), muitas podem ser as causas do fracasso dos projetos de
reengenharia, pois nada garante que todos tenham sucesso, independentemente de
como, por quem e por que sejam feitos. É preciso muito cuidado com cada uma destas
variáveis descritas em seguida, pois a falta de atenção com apenas uma delas pode
ocasionar o fracasso de todo o projeto.

8.1 FALTA DE COMPROMETIMENTO DA ALTA GERÊNCIA

Isto é fundamental. Como já foi dito, reengenharia não é melhoria contínua,

feita de baixo para cima, com inúmeros grupos compostos por funcionários do nível de
operação firmemente empenhados em fazer as coisas melhorarem. Reengenharia para
funcionar precisa de determinação clara e inequívoca de quem tenha poder de mando.
Quando a Alta Gerência se omite, não participando ativamente do projeto, ou
tomando atitudes dúbias, todo o trabalho corre o risco de fracassar. Recentemente
uma grande empresa fabricante de brinquedos passou por uma reengenharia do
negócio, em que o dono, o principal acionista, muitas vezes com dor no coração, como
ele mesmo disse, teve que mandar para casa diretores com 30, 40 anos de serviços
prestados à empresa a fim de reduzir os níveis hierárquicos e o número de diretorias.
Gente que fora companheira de seu pai, o fundador da companhia desde os tempos
iniciais. Prevaleceu, porém, o senso se sobrevivência; a determinação de salvar a
empresa falou mais alto e todos os que tinham que ir embora realmente foram. Num
momento com este, se houver uma atitude dúbia qualquer, as pessoas vão saber que a
reengenharia está sendo feita sem convicção, talvez apenas para que uns pobres-
diabos sejam despedidos e o status quo se mantenha, até que a morte da empresa os
separe a todos.

8.2 FALTA DE MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS

Este é outro ponto de difícil consenso, pois ninguém se sente motivado sabendo
que está correndo o risco de perder o emprego. Quando se fala em reengenharia,
todos já sabem de antemão que “cabeças vão rolar”. Obviamente, não é preciso que se
faça reengenharia para que isto aconteça, embora a reengenharia tenha ganho pecha

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por conta dos milhares de postos de trabalho que já ceifou no mundo todo. Motivação
não significa dizer a todos que, apesar da reengenharia, todos os empregos estarão
garantidos; isto soaria tão falso com uma nota de dois dólares, como a noticia de que
todos os anões do orçamento foram para a cadeia ou ainda de que, ao final da
reengenharia, a empresa estará mais saudável e por isso mesmo novas oportunidades
de trabalho surgirão; isto também soaria falso. Motivação significa deixar claro para
todos os funcionários o que a empresa está fazendo a fim de evitar a “Rádio Peão” e
seus incontáveis boatos. Motivação é comunicara todos os projetos em andamento,
tendo o cuidado de não adiantar mais do que o necessário para não gerar expectativas
ou pânico desnecessário. Motivação é criar um programa corajoso e aberto de
Terceirização, dando chance a quem quiser estabelecer-se por uma conta própria de
aproveitar a oportunidade. Para CRUZ, T(1996), motivação é respeitar a inteligência de
todos os
empregados.

8.3 FALSA REENGENHARIA

A falsa reengenharia é aquela que é feita apenas para reduzir mão-de-obra. É

comum este tipo de reengenharia começar com muita força, dando a entender que vai
modificar a empresa toda, para no final ficar apenas com a parte mais dolorosa, que é
a dispensa dos empregados.
Muitas empresas que decidiram racionar tudo, em vez de racionalizarem, sentem
muito cedo na própria pele a bobagem que fizeram ao despedir indiscriminadamente
empregados que não deveriam ter ido embora. A falsa reengenharia deve ser
definitivamente evitada, pois, além de não resolver nenhum problema, causa outros
muitos maiores.

8.4 FALTA DE COMUNICAÇÃO

Recentes pesquisas nos EUA têm demonstrado que a comunicação entre a

direção da empresa e seus empregados é fundamental para o sucesso da reengenharia.
Quando a comunicação falsa ou falseia com a verdade, os problemas se potencializam
a ponto de se transformarem em fatores de fracasso de todo o projeto.

A falta de comunicação pode gerar:

• Resistência à mudança.
• Falta de comprometimento.
• Atos de sabotagem.

Manter todos informados é Fator Crítico e Sucesso para o projeto. Engana-se quem
acha que fazer segredo de coisas que estão acontecendo à luz do dia põe a salvo o
trabalho da equipe responsável pela reengenharia. Outros pontos que também foram
levantados como ameaças estão diretamente ligados à falta de comunicação e
honestidade nas atitudes assumidas perante todo o grupo. Embora as ameaças sejam
muitas e consistentes, a reengenharia deve ser feita, como aliás já vinha sendo feita de
uma forma ou de outra. O que é preciso é fazê-la com cuidado e realismo.

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9. CONSIDERAÇÕES

A reengenharia operacionaliza a meta de transformar o negócio em uma

empresa empreendedora. Ela começa na visão do cliente, aproxima as pessoas do
resultado e considera o cliente. A reengenharia é, acima de tudo, uma ferramenta para
a reorganização dos processos. Todavia, a estrutura de processos depois da
reengenharia pode estar adequado hoje, e obsoleta amanhã, caso não se realize o
constante questionamento de estado de coisas, caso a inovação não se torne um
estado de espírito da nova cultura da empresa. Por isso Podemos colocar a cultura
empreendedora como objetivo maior da reengenharia. O que se depreende da
argumentação é que a cultura empreendedora seria o estágio final de um processo de
reengenharia bem sucedido, principalmente para as empresas de grande porte.
Pode-se ainda argumentar que uma cultura empreendedora pode ser alcançada
através de outros modelos, que não a reengenharia. Ou mesmo que as mudanças
estruturais necessárias para resgatar uma cultura empreendedora podem ser
realizadas de forma gradativa. Na verdade, tudo depende do atraso da empresa frente
a sua concorrência. Uma vez detectada a necessidade da reengenharia, de qualquer
maneira a cultura voltada para a inovação constante será sua finalidade maior. Sob
outro ponto de vista, ao examinarmos detidamente os fatores sobre os quais repousam
a corporação virtual e o modelo da reengenharia, percebemos que ambos têm alguns
fatores em comum, a exemplo do domínio da informação e da qualificação com maior
autonomia para pessoas. Enquanto a corporação virtual exige uma adaptação da
estrutura organizacional, temos a reengenharia discutindo como executá-la. Nesse
sentido também podemos caracterizar a reengenharia como uma alternativa capaz de
consolidar a corporação virtual, embora a corporação virtual também possa ser
operacionalizada através do melhoramento contínuo. A reengenharia pode ser aplicada
em uma empresa, independentemente da utilização das mais modernas tecnologias.
Entretanto, espera-se que, em havendo a disponibilidade de recursos suficientes em
investimento, a empresa efetivamente utilize-se da melhor tecnologia disponível, tanto
nos seus processos
Produtivos quanto nos seus processos de apoio. Em ambos a informação é um
fator decisivo para a sincronização das atividades, refletindo-se em vários outros
aspectos componentes da qualidade e da produtividade, entendidas na sua forma mais
ampla. Assim, por um lado podemos dizer que a reengenharia pode consolidar a
corporação virtual. Por outro, mesmo que a corporação virtual não seja o seu objetivo,
ao se aplicar a reengenharia utilizando toda a tecnologia de ponta disponível, a
corporação virtual surgirá como resultado natural.
Genericamente, a reengenharia é uma técnica poderosa, que favorece o
exercício do pensamento sistêmico, pois ela organiza a realidade do negócio de forma
sistêmica, assim, muito além de uma cultura empreendedora ou da concretização da
corporação virtual, um processo de reengenharia favorecerá a implantação de
qualquer modelo que repouse sobre o enfoque sistêmico, visto que os processos reais
de trabalho ficarão aparentes.A reengenharia chegou mesmo a ser apontada como
alimentadora do desemprego crescente. Entretanto, conforme exposto anteriormente,
a reengenharia está voltada para resultados e não para o simples corte indiscriminado
de custos. Na verdade, no caminho de crescente desemprego, a reengenharia é um
mero detalhe, pois trata-se do desemprego estrutural gerado pela

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aplicação das novas tecnologias disponíveis. Porém, diante do impacto do desemprego

no ambiente onde estão inseridas as empresas, diante das tendências que apontam
mudanças nas relações entre empregado e empregador, diante da forte relação entre
desemprego e tecnologia e considerando que todos estes assuntos se refletiram na
agenda dos administradores, torna-se pertinente uma reflexão sobre o tema emprego.

10.RESUMO

A reengenharia é a alternativa para que a organização se torne suficientemente

flexível para se ajustar rapidamente às condições mutantes do mercado,
suficientemente enxuta para derrotar o preço de qualquer concorrente,
suficientemente inovadora para manter-se tecnologicamente atualizada em seus
produtos e serviços e suficientemente dedicada para fornecer o máximo de qualidade
e de atendimento aos clientes. Do ponto de vista metodológico, a reengenharia propõe
um método para promover uma mudança radical, na década de 60, exatamente para
administrar o processo que alcance resultados drásticos no desempenho empresarial.
Porem, abstraindo para um ponto de vista mais filosófico, a reengenharia poderia ser
entendida como desprendimento total do atual estado das coisas. A reengenharia
privilegia a aprendizagem, o trabalho em equipe e o achatamento da hierarquia,
amplamente discutidos na literatura moderna. Ela também investe em direção às
técnicas de desenvolvimento organizacional, propostas de mudanças nas organizações.
O presente trabalho é uma análise do processo de reengenharia e seu contexto nas
organizações.

Palavras-chave: Reengenharia, processo, organização.

11. REFERENCIAL

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Através da
Tecnologia da Informação. 5. ed, Rio de Janeiro, Campus, 1994.
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