Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
1. INTRODUÇÃO
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma
crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão:
no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no
mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua
missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de
gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam,
eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial)
como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico e
empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como Qualidade Total,
Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras,
precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus
modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento
ou substituição dos conhecimentos gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial,
surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças
macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre,
assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos
novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que
contempla três níveis conceituais:
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes
aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são
abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional;
controles; sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a
sua situação nos últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo;
a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte
desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e,
também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários setores
de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material
fotográfico, entre outros.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada
cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado
aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que
defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os
"kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar
o avião contra o alvo inimigo.
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e
família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade
da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial,
da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o
trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa
passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II
Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção
industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio:
reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o
Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após
sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com
a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados
Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um
especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos -
E.Edwards DEMING - até então um desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da
gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus
primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.
O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante
da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com
um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha
granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...)
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em
1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O
que ocorrera?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que
eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa
sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a
liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços
para conseguir qualidade e criar empregos.
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a
qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que
espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da
empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do
comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de
estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na
produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-
meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A
produção é auto-gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de
todas as atividades do processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através
de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários
modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de
mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de
parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação
industrial;
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as
empresas americanas, estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe
que as características gerenciais são quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais
características são genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente
na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que está
apresentada sinteticamente no Quadro 1.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que
sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total
com os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em
qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica
num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa
"assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou
"democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa,
analisado a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está
consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela
equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da
administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o
risco de pender para o "assembleismo".
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou
as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as
empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria
por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de
tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas
custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o
que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de
OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da
competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O
esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de administração
empreendedora, cujas origens e principais características são:
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo,
a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do
"intrapreneur" (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se
incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver
lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a
inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender
a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-
realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo
pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se
propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura
empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma
pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada
dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa
precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos
que compensam todos os erros.
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De
origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada
vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser
facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em paradigmas
mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos
eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada
profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e
seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do
material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do sistema
biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo ocorreu, a
partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao
nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as
grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia,
na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores
que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a
autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O
autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica
contemporânea: a fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores
da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento
progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão
do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a
confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a
venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do
mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da
Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm
desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências
que procuram colocar em prática tal abordagem.
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais
de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo
baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa
estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do
todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual
(com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os
funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias
de trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do
futuro". Tal visão é decorrente de três aspectos:
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão
de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma
necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos.
Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere
o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob
medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia
simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de
projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas
a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-
trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de
gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação
organizacional, CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em
tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte,
armazenagem e comunicação, entre outros).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos
(entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração
Japonesa, Administração Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel
parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as
empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não estão utilizando
seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca
de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a
corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos
surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário
futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi
importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma
forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não
reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos
90, este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível,
e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana.
“São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um
fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material
necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe
algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é
puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é
intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em
termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo
DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema
vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as
crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê,
absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63)
observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e
compromisso“.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma “empresa que gera
conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do
conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a
explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então
internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa
novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados,
ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento
Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se
tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a
continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes.
Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do
conhecimento em desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se
deveria gerenciar os knowledge workers.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas questões e desafios a
vencer:
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve estar
plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das
iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional,
investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em
conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter universal", ou seja,
aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação
de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas
posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva
liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de
transformação.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. Assim
considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é
resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um
determinado contexto. Há competência apenas quando há competência em ação.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que
realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa
sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as
ações para se mover da situação atual para a desejada.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se
efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idéias
que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos
mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo
como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão
vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar
continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma
informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento
estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado,
performance, capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere
TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência Empresarial é um
programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes
e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é
uma coleção de peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que
constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Convém neste
momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho, Inteligência
Empresarial, existem outros correlatos, a saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology
Watch, Competitor Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille
Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).
As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com
vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a
inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de
coleta, tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das
organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores,
clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os tomadores de
decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o
desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem
como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente
definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da aplicação prática do
conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importância na
formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto contributivo ao processo de
tomada de decisão.
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes
(formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo informacional a ser analisado.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da
inovação nas organizações, segundo LAURI (1998), o mercado é a última e decisiva instância
da inovação, pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar
necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito
sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de
Inteligência Empresarial.
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, responsável pelo seu
metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência, detectando possibilidades de
inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações
estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de
informação que suportem os seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou
voltados ao ambiente externo. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao
extremo, sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às
ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas
conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
1. INTRODUÇÃO
Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação, tinha a clara noção que
precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado.
Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e
adequação a essa assustadora e estimulante realidade, ainda assim faltava algo que não havia
sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão
dos saberes da organização, a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual, do
conhecimento, do seu capital intangível.
A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um
processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, sob coordenação da
Unidade Corporativa, apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão; foi
estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da
Gestão do Conhecimento.
Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo, cabia analisar se o que havia sido
previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais, se as práticas
contempladas na Política estavam devidamente implantadas em toda a Empresa. Por último,
um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna
imprescindível para o sucesso do Modelo.
Neste sentido, o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão,
Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança, além de propor uma estratégia para
Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento; as lacunas existentes; os movimentos de
busca de estilos de administração coerentes com a organização, com os seus componentes
estratégicos, seu ativo intangível e seus processos organizacionais.
Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para
todos. Em vez disso, a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e
encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido.
Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de
negócio:
a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar
uma determinada combinação de valores – preço, qualidade, desempenho, seleção,
conveniência e assim por diante;
b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais, sistemas
gerenciais, estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir
sua proposição de valor;
c) Disciplinas de Valor - refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem
combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus
mercados. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência
operacional (preço baixo e atendimento sem críticas); liderança de produto (melhor produto) e
intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam; cultiva
relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas).
A seleção de uma disciplina de valor é um ato central, que dá forma a todos os planos e
decisões subseqüentes que a empresa toma, colorindo toda a organização, das suas
competências à sua cultura. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa
faz e, portanto, o que ela é.
Em 1789, Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo, a não ser
a morte e os impostos”. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. As
mudanças têm sido, são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas; aparecem não só
como inevitável, mas necessárias à sobrevivência. Alcançam as instituições e as pessoas todos
os dias, de forma tão gradual e imperceptível, quanto global e estrondosa.
As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. Com menor
margem de erros e margens de lucro mais reduzidas, as empresas precisam colocar as
pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez
um melhor atendimento às expectativas dos clientes.
De acordo com HENN (HENN, H. F.. Peopleware - Como trabalhar o fator humano nas
implementações de sistemas integrados (ERP) São Paulo: Gente, 1999. ), o processo de
transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa seqüência lógica, que objetiva
levar uma organização de um estágio a outro desejado, através do desenvolvimento de
alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos
conhecimentos; da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos
implantados e a transformação realizada; do estabelecimento de estratégias para definir como
os objetivos desejados serão alcançados; da elaboração de métodos para realizar a
reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais.
Perspectiva sobre a
Radical Incremental
mudança
Premissa básica Tranformação total Transformação progressiva
Variações progressivas: ordem
Contraposição ao usual: ordem e
Origem da novidade e instabilidade como fontes da
estabilidade como ameaça
mudança
Visão arrojada e cautela na
Visão arrojada e conexão rápida
Fonte de êxito conexão entre o imaginário e a
entre o imaginário e a realidade
realidade
Dramático, global de curto e longo Moderado e progressivo a
Impacto
prazos longo prazo
Conquista das pessoas para a
Mobilização das pessoas para a
Programação mudança espontânea e a
mudança radical
programada
Maior - ameaça radical ao "status Menor - preserva a parte do
Grau de resistência
quo" "status quo"
Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das lideranças; este alinhamento
decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e
uma honesta percepção compartilhada da situação atual. O quanto uma liderança tira proveito
dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis
independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e
resolver os problemas; sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e
os problemas pertinentes que necessitam solução; e sua habilidade em ganhar a aceitação e o
apoio, por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela, tanto para seus
objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação.
Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como
empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal, a empresa
Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, criada em 1964, percebeu que
deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional, tornando-se flexível e adaptável a
um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas, rápidas e seguras.
Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela
Alta Administração (Conselho Diretor, Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada); Unidades de
Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO
dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-
estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a
eficiência na operação dos processos).
A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas
e atendidas pelas Unidades de Negócio, que demandariam serviços das Unidades de Infra-
estrutura, correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos.
A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de
Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI), não permanentes, podendo ser constituídos em dois
formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos
(que tratariam de temas corporativos, e seriam formados por gestores das Unidades de
Negócio e de Infra-estrutura).
A partir destas premissas, o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em
três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes; obter o máximo
de produtividade na utilização dos recursos e, finalmente, permitir que a Transformação
Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento
na vida da organização.
Finalmente, vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os
processos, que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam
compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade.
O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de
1997, quando se criou um grupo estratégico interáreas para dar início aos estudos. Buscando
um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as
primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade
de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas
já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa.
4. 1. 1. Objetivo do Processo
Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais
necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do
Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela
Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do
processo e das práticas GCO.
4. 1. 2. Componentes do Processo
a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes,
metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional
considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise,
distribuição, compartilhamento e reutilização);
d) a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de
melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo
aproveitamento dos esforços já realizados;
a) políticas:
- a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional,
assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva;
- a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização;
- o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio
da tecnologia aplicada aos negócios;
- a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o
direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas,
para adequação dos respectivos perfis;
- a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional;
- a promoção da aprendizagem organizacional;
- a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e
- a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do
Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.
b) diretrizes:
- assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo
registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos;
- assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao
domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do
SERPRO;
- incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos
programas de desenvolvimento de competências;
- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações
relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades
executadas pelos empregados;
- garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados
pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de
Propriedade Intelectual;
- garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados
do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade;
- assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à
realização da Estratégia Empresarial do SERPRO;
- utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de
competências;
- assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos
ou produzidos pelo SERPRO;
- garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e
reconstrução de conhecimentos;
- incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de
atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios;
- assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da
efetivação de terceirizações;
- utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a
percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos
organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento
das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO.
4.5. – Práticas GCO instituídas no SERPRO.
- visão empregado.
Sistematização Representa a estruturação Utiliza como - Quantidade de
das Melhores do processo de identificação, referencial o ciclo melhores práticas,
Práticas seleção e transformação das anual de avaliação setoriais, transformadas
melhores práticas setoriais empresarial, em soluções
em soluções corporativas. estruturado pelo corporativas,
PSQ. implantadas na UG.
5. AVALIAÇÃO DA ADERÊNCIA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO
MODELO DE GESTÃO DO SERPRO
Tendo em vista que a maioria das práticas, por ocasião do presente levantamento
(dezembro/2000), estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise, podem-se
considerar significativos os resultados, como indicativo de interesse e envolvimento das
Unidades de Gestão, demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do
Conhecimento para o SERPRO.
c) foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios
de Excelência da FPNQ, da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa
aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e
da Gestão de Competências, através do mapeamento das competências individuais e
institucionais , para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e
atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na
construção dos produtos, prestação dos serviços e relacionamento com os clientes;
Desta forma, encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já
são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção, mostrando aderência ao
Modelo de Gestão do SERPRO, principalmente no que tange a preservação do conhecimento
organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação, captação, registro,
análise, distribuição, compartilhamento e reutilização.
Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do
Capital Intelectual.
Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único, o SERPRO
definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão, Missão e Premissas), estruturou a
organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de
alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. Sua opção estratégica foi pela
Intimidade com o cliente. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e
decisões.
O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante, o
conhecimento, ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa
responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciando a caminhada que
permite à organização saber o que ela sabe.
Outros desafios já estão superados, como ter foco externo (benchmarking da concorrência),
implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil), realizar a gestão de
performance (mensuração, recomendação e obrigações contratuais).
Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e
completar o salto qualitativo rumo à Era da Competitividade e do Conhecimento - criar bases
sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo
Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional:
a) organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de processos
independentes, com atuação integrada de times; e
b) pessoas - otimizar sua gestão, influenciando o comportamento dos empregados e
favorecendo o comprometimento das lideranças.
A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a
esperada quebra das barreiras entre áreas, outra premissa fundamental.
Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente
criado a partir do intercâmbio entre o capital humano, o capital estrutural, o capital de clientes,
o capital organizacional, o capital de inovação e o capital de processo.
Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados, passa pela
sua organização - informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em
conhecimento – ou inteligência, o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia
este caminho. Certamente quando aplicado ao processo de decisão, este movimento gerará
uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização.
7. CONCLUSÃO
O trabalho aqui apresentado, avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao
Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração
entre ambos.
Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual
de incertezas (em todas as áreas), é sua competência em tratar este ativo de fundamental
importância - o conhecimento, e o SERPRO, ao criar um Processo Organizacional responsável
pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos, iniciou sua caminhada para tal.
De maneira geral, hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algumas áreas do conhecimento
já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção, mostrando aderência
ao Modelo de Gestão do SERPRO, principalmente no que tange a preservação do
conhecimento organizacional.
Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do
Conhecimento, deve operacionalizar ainda duas premissas, desenvolvendo competência para
completar seu processo de transformação: organização em rede, baseada em processos; e
pessoas.
Deve ser considerado igualmente que, as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como
tal, devem ser o foco central e prioritário das ações. Mudanças geram resistências e estas
devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências.
a) um GI voltado para a Gestão dos Processos, que trabalhará no sentido de criar metodologia
única de mapeamento dos processos organizacionais, e propor ações para a integração das
áreas afetadas por cada um deles; e
b) um GI voltado para as Pessoas, com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos
modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar
condições para o exercício adequado da liderança.
1. INTRODUÇÃO
O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o
homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços, com uma ousadia
cada vez maior.
No limiar deste novo século, a par dos esforços por avanços tecnológicos, cresce o empenho na
busca de valores, entre outros, justiça e solidariedade na construção de novos modelos de
organização.
Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas
com o conhecimento, nas empresas, e com a identificação das características das organizações,
cuja visão, missão, estratégia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de
Gestão de Pessoas, normas, processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. Destacam-
se, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI, THOMAS STEWART, JOSÉ C. TERRA e
IDALBERTO CHIAVENATO. São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de
negócio apresentam características comuns de gestão, de ambiente de trabalho, de liderança,
de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do
Conhecimento.
Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO, norteadas pela
Gestão do Conhecimento.
A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona
com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última, sem as
quais, as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento
continuado, para a criatividade, para a inovação e aprendizado organizacional. Isso direciona os
esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização.
O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramente, analisa a evolução dos
conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas
implicações na Gestão do Conhecimento. Em seguida, analisa as Políticas e Diretrizes
Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão
de Pessoas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão
alinhados à Gestão do Conhecimento. Na seqüência, propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas
alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Finalmente, propõe ações
e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no
novo modelo.
Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da
prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento, o
que envolve aprendizado, criatividade, intuição e conhecimento tácito e explícito. Nesse
sentido, destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do
aprendizado e da criatividade individual:
Essa coincidência aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos
de geração de conhecimentos. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas,
cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolver suas competências, de testar
diferentes idéias, de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios,
adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes
no nível individual e coletivo.
A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as
organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas
apresentam características próprias e específicas, que tornam possível o surgimento de
ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento, a inovação, o aperfeiçoamento
contínuo e a melhoria de serviços e produtos.
Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de
presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. Da mesma forma, os conceitos
até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas.
Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências
do seus meios externos e internos, das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento
do seu negócio, do mercado, de seus consumidores e clientes, de seu corpo técnico e
gerencial, assim como da sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos
seus objetivos. Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma:
O SISTEMA EMPRESA
Para análise da empresa, prevalecerá o enfoque sistêmico, com vistas a avaliar se há
correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da
visão para a missão, desta para a estratégia, a qual levará em conta a cultura existente. A
monitoração dos ambientes externos e internos subsidiam e moldam as estratégias que
refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. De maneira
interdependente, devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas, cujas Normas devem
explicitar seus princípios, os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias.
Por fim, as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover
uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento.
MODELO CONCEITUAL
4. ANÁLISE DA POLÍTICA SERPRO DE GCO ANTE A GESTÃO DE PESSOAS
Ao término desta análise, conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO, assim como a
Política de Gestão do Conhecimento, buscam, de forma incompleta, orientar as ações da
empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. Entretanto, a falta de
especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em
mecanismos modernos de gestão do conhecimento. Nos capítulos posteriores, serão
analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do
Conhecimento.
Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para
a competitividade de uma empresa. Quanto às pessoas, a nova orientação indica os seguintes
aspectos:
· Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. As pessoas estão buscando
mais o seu lado interior.
· Busca de maior qualidade de vida.
· Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artísticos.
· Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de
lazer.
· Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada.
5.1. Diretrizes.
O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que
melhor retratem a orientação estratégica da organização. Como qualquer resultado na empresa
somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados, a eles deverá
ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo
comportamento, ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e
contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes.
As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo; darão ênfase
a comportamentos, posturas, à busca da inovação, à iniciativa, à troca de conhecimentos, à
percepção do ambiente externo e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos
negócios da empresa e de seus clientes.
As Diretrizes definidas para este segmento têm, como premissa, a Gestão de Competência e
visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente
técnica para a valorização de aspectos cognitivos.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de
Talentos, com o objetivo de fazer com que o processo atual, dirigido para uma política de
cargos e salários, volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em
valor agregado de conhecimento:
5.1.4- Carreiras.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de
Competências e Desenvolvimento de Pessoas, com o objetivo de transformar o processo atual,
voltado para um encarreiramento vertical, em processo de encarreiramento horizontal que
valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovação e negócio e
resultados positivos:
Caberá à alta liderança, em particular, e ao corpo gerencial, de forma geral, fazer com que as
visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização.
Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a
superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com
vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados.
O gerente atuará como um maestro, criando as condições para que cada um obtenha o melhor
resultado. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional.
Para desempenhar tais papéis, naturalmente, os gerentes precisarão estar preparados, não
somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas
também ter habilidades, disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do
seu grupo, em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos
estratégicos.
O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu
ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. Há de
ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos
empregados.
O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. Fomentará o alinhamento
dos empregados e será mais um facilitador, fomentador, criador de condições e persistente
identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos.
As Diretrizes são enunciadas com a letra D, seguidas de sua respectiva ação proposta,
enunciada com a letra A.
D.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados
ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento.
A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área, com objetivo de discutir, definir e
implementar mecanismos de internalização da GCO, que reflita as particularidades da equipe e
o perfil dos empregados.
D.2) Garantir a criação, a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma
de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da
Organização SERPRO.
A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada
área, que estão estabelecidos no Sistema Perfil.
D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas, de Gestão do
Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de
preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.
A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do
Conhecimento, com técnicas de atuação tipo Coaching, liderança, catalisador de talentos,
identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.
A.3.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do
Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento.
D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados
reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.
A.4.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem
preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de
conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado.
7. CONCLUSÃO
Como exposto, o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à
complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que
aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo, que mantenham ambiente propício à
criatividade e à contribuição espontânea, em síntese, que estejam alinhadas à Gestão do
Conhecimento.
A adoção de políticas, diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção
da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. A partir desse estágio,
poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente
favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas.
Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas, foram
listadas diretrizes que, se implementadas, criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão
de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo
gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu
dia-a-dia, foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática
atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da
Competitividade e do Conhecimento.
Finalmente, ressalta-se que a Gestão do Conhecimento, de alguma forma, sempre existiu e foi
praticada nas empresas. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no
mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em
prática ações que mostram, de forma concreta, a valorização do Capital Intelectual,
mensuração de resultados, remuneração por competência, participação em resultados e
remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas.
Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar
algumas diretrizes e ações aqui recomendadas, acreditamos que as reflexões sobre os
resultados e a implementação do possível contribuirão, no mínimo, para direcionar a empresa
rumo ao sucesso empresarial, à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e
profissional das pessoas que integram o SERPRO.
CONCLUSÃO
Ao longo dos diversos capítulos deste livro, foi possível descrever, analisar e compartilhar
idéias, propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para
a Gestão do Conhecimento. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só
manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento, como
também já se constituem, sob alguns aspectos, em “benchmarking” nesta área para outras
organizações. O SERPRO, por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na
informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e
processo de Gestão do Conhecimento; a ESAF, como instituição atuante no ambiente
educacional, percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo
de educação corporativa de outras organizações, sobretudo no setor público
Embora as duas instituições sejam de natureza pública, ambas refletem um novo pensamento
que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as
empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado
nos próximos anos. Para tanto, é necessário passar por mudanças e rompimentos de
paradigmas culturais e organizacionais, que criem condições favoráveis à implantação da
Gestão do Conhecimento. Entre estas condições, destacam-se:
e, por último e talvez o mais importante, para alavancar todas as condições acima,
uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos
conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal
ativo.
Para estimular o leitor, recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização, em termos
da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios
para a mesma nos próximos anos. Certamente as idéias e práticas de Gestão do
Conhecimento, reportadas ao logo do texto, em muito irão contribuis para a orientação das
decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização. Uma vez decidida a caminhar
nesta direção, esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do
Conhecimento. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”,
com perspectivas cada vez mais de sua auto-realização pessoal e profissional.