Estatuto

Equipe Icarus
Universidade Federal do Rio de Janeiro
 Estatuto
EQUIPE ICARUS UFRJ DE FORMULA SAE

Sumário

Considerações Iniciais .................................................................................................................................1

1. Introdução ............................................................................................................................................2
2. Oque é a Icarus ....................................................................................................................................3
a) Quem é o engenheiro ....................................................................................................................................................... 4
b) Objetivo ........................................................................................................................................................................... 5
c) Como funciona ................................................................................................................................................................. 5
3. Cultura ..................................................................................................................................................8
a) Razão de existir ................................................................................................................................................................ 8
b) Revoluções ..................................................................................................................................................................... 11
c) Desempenho da Equipe .................................................................................................................................................. 13
4. Departamentos da Equipe .................................................................................................................15
a) Gerência ......................................................................................................................................................................... 15
b) Área ................................................................................................................................................................................ 16
c) Outras instâncias ............................................................................................................................................................ 17
5. Integrantes ..........................................................................................................................................18
a) Capitão ........................................................................................................................................................................... 19
b) Gerente de Projetos ........................................................................................................................................................ 19
c) Gerente de fabricação..................................................................................................................................................... 19
d) Chefe de Área ................................................................................................................................................................ 20
6. Metodologias ......................................................................................................................................21
a) Metodologia de Projetos - Scrum ................................................................................................................................... 21
7. Conclusão............................................................................................................................................28
8. Bibliografia .........................................................................................................................................29
 Considerações Iniciais
Este documento tem por objetivos a definição de o que é a Equipe Icarus UFRJ de formula SAE,
qual sua razão de existir, quais são seus valores, quais são seus objetivos, como ela se estrutura e
como se organiza. Porém, não se limita apenas à definição destes aspectos, mas também à
explicação do porquê de eles serem definidos como são.

A partir destas questões, o documento procura definir a cultura da equipe Icarus UFRJ de formula
SAE. Portanto, este texto possui caráter explicativo, pois uma cultura de excelência é formada por
indivíduos conscientes das razões por trás de cada ação praticada dentro da equipe, evitando
confusões sobre como proceder em uma situação não abrangida pelo documento, e evitando ações
praticadas puramente por procedimento.

Portanto, este documento é de extrema relevância para a equipe, e deve ser preservado ao longo
das gerações da mesma. Além disso, seu conteúdo deve ser difundido por todos os seus
integrantes, se fazendo necessária a incorporação dos conceitos aqui presentes por todos.

Por isso, este documento somente poderá ser alterado após a convocação de um debate entre os
integrantes da gerência e, após isso, a unanimidade de votos concordando com as mudanças.

Estas mudanças deverão ser feitas apenas em casos de:

 Atualização de conceitos, em caso de defasagem com o estado da equipe atual.

 Adição de conceitos, em caso de não abrangência do documento em relação a algum
aspecto da equipe.
 Substituição de conceitos, em caso de melhor adaptação à realidade da equipe.

Em quaisquer outros casos, este documento não deverá sofrer alterações. Esta medida é necessária
para garantir a permanência desta cultura ao longo das gerações da equipe. Em caso de mudanças, a
versão anterior do documento deverá ser arquivada no Google Drive da equipe, junto a todas as
versões anteriores.

O presente documento, portanto, serve como base para toda a construção da cultura da Icarus, e
deverá ser seguido à risca por todos os seus integrantes.

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1. Introdução
A categoria de competição universitária formula SAE, criada pela Society of Automotive
Engineers (SAE) em 1980 nos EUA e em 2004 no Brasil, tem por objetivo avaliar o projeto e
desempenho de um veículo do tipo formula, construído e projetado por estudantes de engenharia.
O projeto de construção de um veículo do tipo formula de alta performance é avaliado em relação
a concepção técnica (projeto, relatório de engenharia e inspeção técnica do veículo), na viabilidade
comercial (relatório de custos e apresentação de produto) e nas provas dinâmicas, como testes de
aceleração, frenagem, manobrabilidade, economia de combustível e desempenho em pista.
Apesar da competição avaliar os projetos das equipes, esta não é sua principal finalidade. A SAE
decidiu iniciar esta modalidade de competição por uma razão bem simples: preparar melhor os
estudantes de engenharia para atuarem no mercado de trabalho. Isso se deve ao fato de as
universidades, apesar de darem uma base teórica muito boa, não dão uma educação completa para
o engenheiro, o qual sofre deficiências em alguns aspectos profissionais.
Pensando nisso, a equipe Icarus UFRJ de Formula SAE adota uma postura que visa o
desenvolvimento de seus integrantes. Este desenvolvimento leva em consideração não somente
todo o aparato acadêmico que a universidade fornece, mas também aspectos que a universidade
não aborda, atingindo áreas como gestão de projetos, gestão de pessoas, entre outros aspectos
presentes no dia a dia de um profissional de engenharia.
Através disso, a equipe Icarus tem o ideal de fornecer suporte para a formação de qualidade para
os futuros engenheiros, os ajudando a se tornarem profissionais de excelências. Fará isso através
de três pilares, os quais a equipe considera vitais para a atuação plena em projetos de engenharia.
Uma das atividades da equipe, portanto, é estabelecer um equilíbrio entre toda a teoria vista na
sala de aula com a prática exigida pela competição. Porém, o maior foco não deve ser a
competição, mas sim o desenvolvimento dos membros da equipe, pois, o sucesso na competição é
uma consequência de uma equipe bem estruturada e, que visa, acima de tudo, promover o
crescimento de seus integrantes. A competição deve ser levada a sério, mas ela é apenas uma
ferramenta para o desenvolvimento das equipes de competição. Para obter um desenvolvimento
pleno, a Icarus possui objetivos e valores claros, os quais serão todos definidos neste documento.

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 2. Oque é a Icarus
“Conhece a ti mesmo”

Sócrates.

A Equipe Icarus UFRJ de formula SAE (ou simplesmente Icarus), é uma equipe de engenharia (mas não
somente) que se utiliza de um protótipo do tipo formula para alcançar seus objetivos. Foi fundada no ano
de 2004, ano da primeira competição na modalidade formula SAE no Brasil, por alunos de graduação em
engenharia mecânica, juntamente com o professor responsável Fernando Castro Pinto, sendo uma das
pioneiras no país. Sua trajetória reflete o empenho e contribuição de todos aqueles que passaram por ela,
pois o desempenho da equipe depende inteiramente dos alunos que a constituem.
É formada majoritariamente por alunos de graduação em diversas engenharias da UFRJ. Porém, não se
limita a isso, atingindo alunos de outros cursos de graduação e pós-graduação, como física, matemática,
desenho industrial, comunicação social, marketing, entre outros. Para conseguir concluir seus projetos,
conta com patrocinadores e laboratórios da própria UFRJ, assim como de técnicos e professores.
É importante salientar que, sendo uma equipe pioneira, possui um longo histórico de posturas. Para
compreender a motivação de se adotar a postura atual, primeiro deve-se entender como a Icarus se
organizou nos 13 primeiros anos de sua história.
Desde seu início, a Icarus teve como principal objetivo construir um veículo de formula SAE. Esta
postura levou a bons resultados na competição, garantindo um destaque entre os 10 primeiros colocados
em todos os anos que competiu até então. Porém, essa postura tem seus problemas, e o principal deles é:
colocar o carro acima de tudo. Por consequência dessa cultura estabelecida, a equipe Icarus não via o
desenvolvimento dos integrantes como algo a ser considerado, nem sequer valorizava o conhecimento
teórico dos modelos físicos empregados.
Isso levou os membros a desenvolver projetos sem o devido rigor, não entendendo os conceitos por trás
das simulações feitas, dos modelos físicos e matemáticos empregados. Isso gerou membros que focavam
100% de seu tempo em desenvolver projetos que agradariam aos juízes, e não projetos que agregariam no
conhecimento da equipe e de seus membros.
Por consequência, os membros viam a equipe como uma forma de fuga da universidade, fazendo com
que se gerasse uma visão distorcida de que o conhecimento adquirido na sala de aula não possuía valor.
Esta cultura é perigosa, pois induz ao pensamento de que estudar não é importante, e que a única coisa
que importa para um engenheiro é a experiência “na prática”.
Quando comparada a outras equipes que se iniciaram nos primeiros anos de competição no Brasil, a
Icarus está num estágio bem atrasado. Mas por que essa diferença? Essas equipes, que hoje disputam as
três primeiras colocações na competição nacional, perceberam que formula SAE não se trata de fazer um
bom carro. Elas entenderam que se trata de cultivar uma boa equipe, e só assim é possível alcançar a
maestria na competição.
Pensando nisso, a Icarus decidiu rever suas prioridades, pensando em formas de conciliar melhor o
mundo acadêmico e o mundo profissional. A proposta atual da equipe é estabelecer uma cultura onde haja
um equilíbrio entre o mundo acadêmico da UFRJ e o mundo profissional demandado pela competição,
gerando assim um membro completo, pronto para atuar com um bom desempenho no mundo da
engenharia.

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 a) Quem é o engenheiro

Para se definir uma equipe de engenharia, é preciso, antes de disso, definir o que é um engenheiro.
Engenheiro é alguém que se utiliza de conhecimentos científicos para solucionar problemas.
Há alguns tipos de engenheiros, e, por exemplo, um único indivíduo pode agir conforme o tipo 1 em
alguns momentos, e em outros agir conforme o tipo 2. É importante entender as características de cada
um, e saber qual tipo de engenheiro é necessário em determinados casos.
Há 3 tipos de engenheiro:
Tipo 1 – Anti-Engenheiro:
Enxerga as coisas puramente de forma prática. É o tipo de engenheiro que não se atenta a teoria, ou
se o projeto foi feito de forma padronizada. Não possui nem pensamento inovador nem
metodológico. Visa a resolução dos problemas, sem se importar com a qualidade dessas resoluções.
Tipo 2 – Engenheiro de protocolo:
É o engenheiro que sabe seguir normas muito bem, gosta de processos padronizados e geralmente
não se questiona sobre estes processos. Possui bons conhecimentos técnicos, porém produz projetos
comuns, sem muita inovação, sempre se prendendo ao modelo mais seguro.
Tem facilidade com métodos, e por consequência enxerga tudo como processos. Assim, tem
facilidade em pensar como as coisas podem ser reproduzidas em massa.
Tipo 3 – Engenheiro inovador:
É um visionário, sempre se perguntando coisas como “e se eu mudar essa variável, o que
acontece?”, pensando constantemente em como os processos podem ser alterados. Tem uma
curiosidade intrínseca sobre como as coisas funcionam e como poderiam ser diferentes do que são.
Entende que o engenheiro não é meramente uma calculadora humana, mas sim uma pessoa que
precisa usar todo o conhecimento de física para mudar o ambiente a sua volta.
Define-se criatividade como sendo a capacidade de unir informações conhecidas de forma inédita.
Ou seja, para ser inovador, o engenheiro precisa saber “quebrar as regras certas”, e seguir as regras
necessárias. Para se quebrar as regras certas, necessita-se do total domínio destas regras.
Quebrar as regras certas significa transcender os processos padronizados, questionar a autoridade e
jamais se contentar com a frase “sempre foi assim, então continuaremos fazendo assim”.

O entendimento desses tipos de engenheiros é fundamental para guiar a maneira de agir no dia a dia do
membro dentro da equipe.
Como dito anteriormente, indivíduos assumem papéis diferentes dependendo do contexto, podendo assim
agir como o tipo 3 em um contexto, e como o tipo 2 em outro contexto.
O engenheiro tipo 3 é o engenheiro que gera conhecimentos novos, e todos os membros dentro da Icarus
devem almejar se desenvolverem para que possam assumir este papel em determinados contextos do
projeto. Porém, ser inovador a todo instante é perigoso, pois poderá colocar o planejamento da equipe em
riscos. Inovação é algo extremamente importante, mas deve-se inovar selecionando bem o contexto.
Do mesmo jeito, agir da forma que o engenheiro tipo 2 agiria é algo muito importante dentro da Icarus,
visto que a competição impõe regras e que há uma metodologia de projetos a ser seguida. Porém, ser a
personificação do tipo 2 de engenheiro é algo que estagna a equipe, não gera valor verdadeiro e não
cumpre uma função primordial da universidade: geração de conhecimento.

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Já o tipo 1 é algo indesejado para um membro da Icarus. Isto se deve ao fato de que a equipe não é uma
oficina mecânica. Esta indicação não deve ser confundida com a condenação de ações práticas no
laboratório (fabricação). Esta indicação se refere a forma de se produzir um projeto de engenharia.
Todos estes tipos de engenheiro se referem a modelos mentais. Não se trata apenas da forma de agir, pois
é muito mais profundo que isso. Os tipos de engenheiros são uma forma de pensar! Por exemplo, quando
o indivíduo age de maneira inovadora, o mesmo está pensando conforme o engenheiro tipo 1.

b) Objetivo

O objetivo da Icarus é se tornar a melhor equipe de formula SAE do Brasil. É importante distinguir a
melhor equipe daquela que conquistou a primeira colocação. A melhor equipe é aquela que melhor
desempenha seu papel: desenvolver seus integrantes em diversas áreas (Capitulo 3). Alcançar a primeira
colocação na competição deve ser uma meta, mas não o objetivo principal da equipe. Por essa razão, a
gerência, chefes de área e membros devem sempre tomar decisões baseadas nesse objetivo.
Sendo a Icarus uma instituição que tem objetivos e organização bem definidos, é importante ter em mente
que o objetivo primeiro da competição é desenvolver alunos através do desenvolvimento de projetos.
Assim sendo, toda a estrutura da equipe Icarus se baseou nesse princípio, que será melhor explorado
adiante. Por essa razão, deve-se entender o desenvolvimento do projeto de Formula SAE como uma
maneira de se alcançar esse objetivo, ou seja, o projeto é apenas uma ferramenta. Assim como se utiliza
um livro para se aprender um conteúdo da faculdade, a equipe utiliza o Formula SAE para desenvolver
pessoas. O carro é um meio, e não um fim em si.
Mas como fazer isso? Simulando um ambiente de engenharia. Isso será feito a partir das metodologias
explicadas no Capículo 6.

c) Como funciona

A Icarus funciona com uma hierarquia clara (Capítulo 4), havendo 3 níveis hierárquicos: Gerência, chefes
de área, membros das áreas. Para se entender como os membros se distribuem nessa hierarquia, deve-se
entender como a rotatividade funciona dentro da Icarus.
A competição de Formula SAE ocorre ao final de cada ano. Assim, toda a organização da equipe gira em
torno do período de 1 ano: Uma vez ao ano ocorre o processo seletivo, onde os novos membros são
admitidos; uma vez ao ano os membros mais antigos saem da equipe. Por isso, há algumas distinções para
membros de 1º, 2º e até 3º ano. É preciso dizer que todos os cargos são importantes, não havendo cargos
melhores que outros. Tudo é uma questão de perfil.
Membro de 1º ano:
O primeiro ano do membro deve ser dedicado quase exclusivamente ao aprendizado. Este
aprendizado se refere tanto a aspectos técnicos da área, como teoria, regra, softwares e também
incorporar a cultura da equipe.
É também neste período que o membro de primeiro ano deve exercer o autoconhecimento,
entendendo qual cargo ele mais se identifica, para que possa ser preparado para exercê-lo no ano
seguinte. Isso significa que o membro de 1º ano deve entender o seu perfil e qual é o seu lugar na
equipe. O capitão e os chefes de área devem enxergar os perfis de cada um e direcionar as pessoas
para os cargos certos.
Uma pessoa que está prestes a se tornar um membro de 2ª ano na equipe deve saber com muita
clareza quais são as vantagens e desvantagens de assumir cada cargo entre veterano, chefe e
gerência. Ele deve saber que cada cargo tem sua peculiaridade e existem pessoas que vão se

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 encaixar mais em um ou em outro, e não há nada de errado nisso. A diferença entre os cargos se dá
no quão gerente e no quão técnico o indivíduo precisará usar do seu potencial. No caso do veterano
exige-se mais da parte técnica; no caso do chefe de área exige-se metade parte técnica e metade
gerenciamento; no caso do gerente exige-se mais do gerenciamento. Desse modo, depende de como
a pessoa vê cada benefício.
Membro de 2º ano:
A principal função do membro de 2º ano é: transmissão de conhecimento. Ele deverá transmitir
tanto o conhecimento técnico da área que fez parte em seu 1º ano, quanto a cultura da equipe.
Para este membro, há diversas possibilidades de funções, como: veterano de área, chefe de área,
gerente de projetos, gerente de fabricação e capitão. A escolha de qual cargo ele irá exercer deve ser
uma constatação de identificação de perfil, feita em seu 1º ano.

Membro de 3º ano:
O membro de 3º ano tem todas as possibilidades de cargos que um membro de 2º ano, sendo
adicionada uma última possibilidade: consultor. Este membro possui uma vasta experiência e
conhecimento do projeto, e pode agregar de diversas formas.
O cargo de consultor é de extrema importância para que haja uma transmissão de conhecimento
ainda maior. Este cargo conta com uma carga horária menor e mais flexível que os demais cargos, e
será explicado com mais detalhes no Capítulo 4.
A divisão entre membros não é algo rígido. A diferença entre o “calouro” e o “veterano” é apenas a
autonomia, e não ao tempo de equipe. Porém, para se assumir determinados cargos, é preciso ser um
membro de 2º ano ou mais, devido ao ciclo de vida imposto pela competição.
O ciclo de vida da equipe é muito curto, então é preciso processos ágeis (Capítulo 6). A equipe é feita de
sistemas (cultura, procedimentos, etc.) e pessoas. Isso se conecta de maneira retroalimentada, ou seja,
sistemas bons geram bons membros, e esses bons membros melhorarão o sistema.
Além disso, a organização da equipe possui limitantes, havendo uma relação entre fisiologia e anatomia.
Fisiologia é tudo aquilo que se refere à cultura, gestão e organização. Anatomia se refere a espaço físico,
infraestrutura, e número de pessoas.

Figura 1: Gráfico Anatomia x Fisiologia.

“Quando a fisiologia é muito boa, significa que a anatomia precisa ser melhorada”.

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A frase acima representa a interdependência destas duas grandezas. Uma equipe que não consegue ter
uma boa organização (fisiologia) com 20 membros (anatomia), não pode tentar expandir para 30
membros. Assim como uma equipe que tem uma organização excepcional com 20 membros é um indício
de que esta equipe poderia aumentar o número de membros. Uma grandeza limita a outra, e a única
maneira de se atingir um nível de excelência é saber quando investir em determinada grandeza. O
entendimento destas relações é de extrema importância para que se possa crescer de forma constante.

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3. Cultura
“A cultura é o que identifica um povo com a sua finalidade.”

Maria Agustina Bessa.

Cultura é tudo que se refere ao conhecimento, valores e hábitos de um grupo. O conhecimento aqui
se refere tanto ao conhecimento técnico e teórico, quanto ao conhecimento organizacional,
responsável pela gestão e organização da equipe. Os valores se referem ao que a Icarus preza, que
está intimamente ligado à sua razão de existir. Os hábitos são a maneira de efetivamente aplicar os
conhecimentos e valores no dia a dia, assim como a maneira de pensar sobre esses assuntos, o
chamado mindset.

O projeto de um veículo de formula SAE é de uma complexidade elevada e, para que alunos sem
formação profissional consigam obter um bom resultado neste projeto, é preciso, antes de tudo,
estabelecer uma estrutura organizacional que dê suporte suficiente aos mesmos. Essa estrutura só
pode ser estabelecida de forma satisfatória quando estabelecidos objetivos claros.
Este documento tem por objetivo estabelecer essa estrutura, definindo uma cultura que tem como
valor primordial o desenvolvimento dos integrantes da equipe. Para a elaboração de todo e
qualquer sistema de regras, sistema moral ou uma cultura em uma organização, é preciso
estabelecer, de forma clara, qual é a base para tudo isso. Assim, toda essa base será definida
respondendo a questões como: O que é a equipe Icarus? Qual é a sua razão de existir? Quais são
seus valores? Quais são seus objetivos? Como ela se estrutura e como se organiza? Essas questões
serão respondidas ao longo do documento.
Porém, antes de tentar responder a essas perguntas, é necessário estabelecer premissas, que
conduzirão todas as respostas das perguntas acima. Essas premissas são os pilares de toda a razão
de existir desta equipe. Sem estas, não seria possível organizar a estrutura de forma coerente e
concreta, assim como seria difícil explicar as respostas para as perguntas feitas. Essas premissas
estão totalmente ligadas à razão de existir da equipe.
a) Razão de existir
Em primeiro lugar, a equipe Icarus não se trata de desenvolver um projeto, mas sim em
desenvolver pessoas. Se a equipe foca em desenvolver um projeto, mas não foca em
desenvolver pessoas, não está cumprindo seu papel fundamental. Porém, é preciso saber
qual será esse desenvolvimento, pois assim é possível saber se ela está cumprindo seu
papel de forma adequada.
Esse desenvolvimento, então, deverá ser feito em três aspectos: Profissional, Acadêmico e
Interpessoal. Esses são os três pilares da equipe, que irão conduzir todo o documento
daqui em diante.

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 Profissional

Interpessoal Acadêmico

Fluxograma 01: Pilares da equipe.

Como ilustrado no Fluxograma 01, todos os três pilares estão interligados, porém têm suas
próprias características, que serão melhor explicadas adiante.
A equipe Icarus existe puramente para fins de aprendizado de seus integrantes. Sua razão de
existir é, portanto, transformar todos os seus integrantes no aspecto profissional, remetendo à realidade
de engenharia, no acadêmico, aplicando e aprendendo conceitos teóricos sobre os problemas envolvidos
no projeto, e no interpessoal, dando a oportunidade de trabalho em equipe.
Tendo a razão da equipe existir sido definida, será possível definir com maior assertividade as
outras questões.
Como foi definida na seção anterior, a razão de existir da equipe é o desenvolvimento de seus
integrantes. Portanto, a definição de oque é a Icarus está intimamente atrelada à última definição.
A Equipe Icarus é uma instituição de engenharia que tem como principal função o
desenvolvimento de seus membros nos três âmbitos supracitados:
 Profissional: Desenvolver o indivíduo dando a oportunidade de ele aprender a realizar e
conduzir projetos de engenharia e manufatura de produtos, simulando um ambiente de
trabalho similar ao encontrado no dia a dia de um profissional de engenharia.

O desenvolvimento profissional do integrante é feito a partir das metodologias (Capítulo 7),

que englobam todo o conhecimento de como lidar com um projeto, documentação e
manufatura de um projeto, e das responsabilidades referentes ao seu departamento (Capítulo
5), que envolvem desde a dinâmica de uma equipe de sistema hierárquico, até as reuniões
feitas por ela.
Dentre as atividades que envolvem o conhecimento profissional, encontram-se:
o Regra (competição)
o Normas (ABNT, SAE)
o Metodologias (projetos, fabricação, produtividade, scrum, PMBOK)
o Qualidade (montagem oficial, organização de documentos, etc.)
o Financeiro

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 o Manutenção
o Relatórios
o Softwares de engenharia
o Montagem do carro

 Acadêmico: Desenvolver o indivíduo dando um Complemento ao conhecimento teórico

fornecido pelas disciplinas da faculdade, dando a oportunidade de aplicação e aprimoramento
de tais conhecimentos.

O desenvolvimento acadêmico do indivíduo é feito a partir da aplicação dos conceitos

teóricos vistos na faculdade em diferentes contextos da engenharia, o aprendizado de novos
conceitos não vistos na universidade e a oportunidade de realizar pesquisa para
desenvolvimento de novas tecnologias.
Dentre as atividades relacionadas com o conhecimento acadêmico, encontram-se:
o Matérias da faculdade (Cálculo, física, computação, etc.)
o Métodos experimentais
o Ciências da engenharia (Ciências dos materiais, mecânica dos sólidos, etc.)
o Dinâmica veicular
o Glossários (áreas e materiais)
o Literatura da equipe (Materiais de consulta, relatórios, etc.)

 Interpessoal: Desenvolver o indivíduo a partir de situações onde ele deverá lidar com
pessoas e trabalhar em equipe, além do desenvolvimento no aspecto oratório e docente.

O desenvolvimento interpessoal do indivíduo é feito a partir da necessidade de se realizar

projetos em conjunto com outros integrantes, participação de reuniões, oportunidade de
realização de palestras e cursos, ter que trabalhar com uma equipe grande.
Dentre as atividades que se referem ao interpessoal, encontram-se:
o Reuniões (de área, geral, etc.).
o Apresentações e palestras (introdução à engenharia, escolas públicas, mini cursos,
etc.)
o Trabalhar em equipe
o Desenvolver inteligência emocional (autoconhecimento, etc.)

O critério para classificar a equipe como A, B ou C, deve ser baseado no quanto ela conseguiu
desenvolver seus integrantes nos três aspectos citados acima. Uma equipe A é aquela que desenvolve seus
membros a um nível de proficiência altíssimo nos três âmbitos, e procura sempre progredir nesse quesito.

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 b) Revoluções

Ao se analisar a história da humanidade, é possível identificar pontos chave que mudaram

drasticamente a sociedade, como, por exemplo, a notável expansão do conhecimento após a
invenção dos computadores, a expansão demográfica após a revolução industrial, etc. Esses pontos
são chamados pontos de revolução, devido ao enorme impacto na trajetória das civilizações
envolvidas direta e indiretamente por eles.
As revoluções na história da humanidade foram essenciais para a mudança da cultura das
sociedades envolvidas. A equipe Icarus, fundada no ano de 2004, já passou por várias
modificações na cultura, muitas delas sem objetivo claro. Para se estabelecer uma cultura sólida, é
preciso pensar nas revoluções necessárias para se alcançar a cultura esperada. Frente a isto, foram
identificadas quatro revoluções que suscitarão no objetivo da equipe dentro de poucos anos, e
essas revoluções são:

 Arquivamento: A revolução do arquivamento se refere ao âmbito profissional. Foi

iniciada no ano de 2016. Arquivamento é uma revolução pois, a partir dele, foi possível
armazenar informações para gerações futuras, obtendo um efeito análogo à revolução do
conhecimento na história da humanidade. Também importante por criar uma cultura de
documentação, essencial para qualquer projeto profissional na área de engenharia.

 Conhecimento: A revolução do conhecimento se refere ao âmbito acadêmico, e foi

iniciada no ano de 2017. Conhecimento é uma revolução pois, até então, alguns membros
viam a equipe como um meio de fuga da universidade, com a crença de que uma nada tinha a
ver com a outra. Com a implementação dessa cultura, os membros começaram a ter um olhar
de engenharia sobre o projeto, procurando soluções a partir dos conhecimentos obtidos em
sala de aula. Além disso, pode-se fazer um paralelo com o renascimento, um período em que a
mudança na visão de mundo gerou um crescimento exponencial em todas as áreas do
conhecimento.

 Comunicação: A revolução da comunicação se refere ao âmbito interpessoal, e será

iniciada em 2018. Comunicação é uma revolução pois, de acordo com estudos de psicologia
do M.I.T. e o Projeto Aristóteles, da Google, equipes que têm os membros com as melhores
relações de comunicação têm os melhores desempenhos. A conclusão do estudo é: a
principal variável do desempenho de uma equipe não é a inteligência individual de cada
membro, mas sim como esses membros se relacionam, que pode ser melhor explicado na
bibliografia (Mais rápido e melhor, Charles Duhigg). Dito isto, é de suma importância prezar
pela boa relação entre os membros, e a comunicação está diretamente ligada a essa variável.

 Orgulho: A revolução do Orgulho se refere também ao âmbito interpessoal, e será

iniciada no ano de 2019. A equipe tem um histórico de subvalorizarão própria, como, por
exemplo, colocar a culpa nos males da Icarus na capacidade financeira da mesma, e que as
melhores equipes do mundo só são boas por que têm dinheiro. Isso é um problema, pois os
integrantes entram em uma zona de conforto, admirando equipes bem-sucedidas e de outros
países, e não se movem para mudar a realidade da Icarus. Além disso, há estudos que indicam
que a principal variável de motivação de uma equipe é o orgulho (Liderança fora do
quadrado., 2011).

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 Será a última revolução pois é preciso ter uma boa estrutura e cultura para que os membros da
equipe se orgulhem, e isso só será possível depois da implementação das revoluções
anteriores. Além disso, impactará em todas as outras revoluções, ajudando a consolidá-las
Com base nisso, foi estabelecido um plano de ação para os próximos anos. O planejamento
para os anos entre 2016 e 2021 está ilustrado na Tabela 01.

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Arquivamento Implementação Desenvolvimento Consolidação Manutenção Manutenção Manutenção

Conhecimento - Implementação Desenvolvimento Consolidação Manutenção Manutenção

Comunicação - - Implementação Desenvolvimento Consolidação Manutenção

Orgulho - - - Implementação Desenvolvimento Consolidação

Tabela 01: Planejamento da implementação das revoluções/cultura.

Em amarelo, está a fase de implementação, a primeira fase da vida de uma revolução. Tem
duração de 1 ano, e nesse período a gerência irá focar suas energias em fazer com que todos os
indivíduos criem os hábitos necessários para a revolução ocorrer. É também o período de
planejamento, em que a equipe procurará o melhor meio de implementar a revolução em questão.
Em laranja está a fase de desenvolvimento, a segunda fase da vida de uma revolução. Tem
duração de 1 ano, e nesse período o objetivo da equipe é desenvolver os hábitos criados no ano
anterior, sofisticando o método empregado. A maior preocupação nesse momento é encontrar o
método mais eficiente para dar prosseguimento à revolução.
Em azul está a fase de consolidação. Tem duração de um ano, e esse período tem como maior
preocupação a naturalização da revolução, tornando os hábitos naturais para os integrantes.
Em verde está a fase de manutenção das revoluções. Esta fase tem duração indeterminada, e
consiste em análise das necessidades atuais da equipe e adequação das revoluções à estas
necessidades.
A tentativa de implementação gradual das revoluções tem motivos embasados na ciência dos
hábitos (O poder do Hábito, 2012). Não é possível assimilar vários hábitos de uma vez, é preciso
ter um período de adaptação para que o hábito seja incorporado. Além disso, a fase de adaptação é
de fundamental importância para correção de erros, que não seria possível com vários hábitos
empregados ao mesmo tempo, pois seriam muitas variáveis para se controlar. Tentar implementar
muitos hábitos de uma vez geraria danos severos na equipe, podendo atrasar o processo de
revolução em até 4 anos.
Além disso, um sistema complexo é uma evolução de um sistema mais simples. Tentar
complexificar demais o sistema pulando etapas, está fadado ao fracasso. A melhor postura é
entender os próximos passos que gerarão uma complexidade maior, ou seja, os passos necessários
para alcançar os objetivos, e assim traçar um planejamento de evolução.

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 c) Desempenho da Equipe

Para evoluir constantemente, a Icarus deve ser flexível o suficiente para, quando encontrar um
problema, mudar o plano de ação. A inflexibilidade torna a equipe frágil, pois dificulta a
adaptação a situações novas e retarda a tomada de decisões.
Só se pode constatar a existência de um problema quando se está monitorando o projeto e os
membros constantemente. Porém, para a resolução destes problemas, apenas o monitoramento não
basta. Deve haver também uma reflexão sobre o que se está monitorando.
Para isso, a equipe possui KPIs (Key Performance Indicators), ou indicadores de desempenho.
Estes indicadores servem para avaliar o desempenho da equipe nos 3 pilares: acadêmico,
profissional e interpessoal.
KPI, por definição, deve ser algo quantificável e medido ao longo do tempo. Sua análise leva
em conta várias medições, e deve haver uma ação caso o KPI esteja tendendo a diminuir ou
aumentar.
Uma maneira de se obter os KPIs é através do RA3P (Relatório de acompanhamento pessoal,
de projeto e de produtividade). Neste relatório mensal, são dadas 3 perguntas chaves para o
monitoramento da equipe.

Figura 2: Perguntas chave que se encontram no RA3P.

Os KPIs presentes no RA3P (Relatório de acompanhamento pessoal, projeto e produtividade)
são as notas que cada membro dará para cada pergunta. Estas notas tornam quantificáveis coisas
subjetivas, facilitando a análise de desempenho a longo prazo.
A primeira pergunta se refere a relação da equipe com o membro. Este é um KPI pois é de
extrema importância monitorar a relação interpessoal entre a gerência com as áreas, além de
permitir o entendimento sobre as falhas que a gerência está tendo ao facilitar o trabalho das áreas.
Em caso de KPI baixo, a ação gerada deve ser a gerência conversar com o membro que está dando
notas baixas e tentar encontrar uma solução harmoniosa para os problemas.
A segunda pergunta se refere ao desempenho da área. Este KPI é importante para que a
gerência e chefes de área possam encontrar erros e dificuldades nos projetos e agir rapidamente.
Em caso de baixo KPI, a gerência conversará com a área para encontrar os motivos de baixo
desempenho, e juntos traçarem um plano para evitar problemas futuros.

13
 A última pergunta se refere a análise individual de cada membro. Este KPI permite analisar se
algum membro está encontrando problemas com o projeto, se está satisfeito com o trabalho que
está fazendo ou até mesmo se está tendo problemas externos a equipe. Em caso de KPI baixo, a
gerência e chefe de área conversará com o membro em questão, propondo coisas para melhorar a
qualidade do trabalho ou, em casos de problemas pessoais, agirem com compreensão, de maneira
a manter a harmonia da equipe com o membro.
Além disso, há o KPI de horas de trabalho. Este KPI diz respeito ao tempo que o membro
passou no laboratório, e pode ser relacionado com os outros KPIs para se entender melhor a
origem dos problemas. Caso este KPI esteja abaixo do esperado, a gerência conversará com o
membro em questão para entender os motivos dessa baixa, podendo ser desmotivação, problemas
interpessoais com outros membros, etc. Assim, traçará uma meta para resolução do problema. Em
casos de problemas externos a equipe, a gerência poderá aconselhar.
O último KPI diz respeito ao andamento dos projetos. Este KPI deriva da metodologia de
projetos ágeis SCRUM (Sutherland, 2014), e será melhor explicado no Capítulo 6.

14
 4. Departamentos da Equipe
“Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence. De certa forma
termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas. “

Ayrton Senna.

A Equipe é subdividida em departamentos, para uma melhor organização dos diversos projetos
realizados dentro dela. Esses departamentos são organizados em uma hierarquia, que divide
diferentes níveis de responsabilidade de um projeto entre os departamentos. A hierarquia é
organizada da seguinte forma:

Capitão + Gerente de projetos Gerência

+ gerente de fabricação

Chefe de área + membros Áreas

Chefe de subarea + membros Financeiro Marketing Qualidade Manutenção STI

Fluxograma 02: Exemplo de como funciona a hierarquia dos departamentos da equipe.

Para se definir Gerência, Área e as demais instâncias, é preciso recorrer aos três pilares, assim
como às definições preestabelecidas até então.
a) Gerência

A gerência é responsável pela coordenação, coesão e alinhamento de toda a equipe. Isto é feito
através de reuniões, KPIs, metodologias e, eventualmente, intervenções, que se estendem a todos
os níveis da hierarquia. É responsável pelo estatuto, ou seja, estabelecer uma cultura condizente
com os princípios do presente documento, buscando manter coesão e qualidade nas relações
interpessoais de seus membros, assim como entre os projetos em andamento.

Para se atingir esses objetivos, a gerência deve possuir conhecimentos específicos que auxiliem
nessa tarefa, como, por exemplo, conhecimentos de administração, recursos humanos, gestão de
pessoas e gestão de projetos. Deve ser uma preocupação da gerência tanto o acúmulo destes
conhecimentos, quanto tomar decisões baseadas neles, pois a liderança da equipe deve ser feita
com consciência e conhecimento, e não somente por “bom senso” e experiência.

A gerência deve dar suporte aos projetos, ou seja, tornar as tarefas mais fáceis para cada membro,
diminuindo a energia de ativação de cada tarefa. Isso se relaciona a um bom sistema de trabalho,
ajudando a tornar todos os membros mais capazes de realizar as tarefas, ou seja, a gerência ajuda a
resolver os problemas e é responsável pela manutenção da equipe em termos organizacionais,
ajudando a direcionar e orientar os objetivos da equipe ao longo do ano.

15
Um bom gerente não é aquele que procura pessoas ruins, fazendo acusações e colocando a culpa
dos problemas nos membros, mas sim que procura um sistema ruim, pensando na metodologia
que está sendo aplicada e em como mudar o sistema.

Quando se quer encontrar erros no sistema, todos estão mais dispostos a criticar este sistema, de
maneira a melhorá-lo constantemente. Caso o gerente julgue pessoas, irá criar uma desestabilidade
nas relações internas, e não resolverá o problema a longo prazo.

É também responsável pelo laboratório e pelo LTM, assim como por toda a segurança do trabalho
da equipe. Caso haja algum problema relacionado a isso, seus integrantes responderão diretamente
ao professor responsável Fernando Castro Pinto.

Fazem parte da gerência:

 Capitão
 Gerente de Projetos
 Gerente de Fabricação

As responsabilidades atribuídas pela gerência devem ser compartilhadas pelos três integrantes,
sendo distribuída de forma adequada. Esta distribuição será melhor explicada adiante (Capítulo 5),
assim como serão definidos os papéis destes integrantes.

b) Área

Para definir uma área, é preciso se utilizar dos pilares, assim como as definições preestabelecidas
até então. A área é responsável por promover o desenvolvimento dos integrantes nos âmbitos
citados pelos pilares, através das atividades pertinentes a área.

Dentre suas atividades, estão:

 Gestão do conhecimento: Acúmulo e transmissão do conhecimento técnico referente a

área. Esta transmissão de conhecimento deve ser tanto dentro da área quanto fora dela,
gerando uma integração maior das áreas. Deve-se utilizar da metodologia definida no
Capítulo 6.

 Desenvolvimento de projetos: Utilizando os conhecimentos técnicos pertinentes à área,

desenvolver projetos para a evolução do protótipo. O desenvolvimento de projetos deve
seguir metodologia de projetos definida no Capítulo 6.

 Outras atividades: Também são pertinentes às áreas atividades como limpeza regular do
laboratório, organização do ambiente de trabalho e manutenção e zelo de seus pertences.

16
 As áreas da equipe são:

 Aerodinâmica
 Elétrica
 Estrutura
 Freios
 Marketing
 Motor
 Suspensão e Direção
 Transmissão

A área ideal é aquela que todos os seus integrantes têm pleno domínio do estatuto, ou seja, têm a
cultura internalizada, além de terem domínio das regras da competição e de todos os
conhecimentos básicos da área.
Além disso, é aquela que fornece subsídios para que seus membros encontrem seu lugar na
equipe, identificando o perfil de cada um de seus membros, possuindo boas relações entre seus
membros, entre outras áreas e entre a gerência.
Por fim, é a área que consegue desenvolver suas atividades de maneira satisfatória, pois além de
todos os membros serem capacitados tecnicamente, todos eles têm uma visão global sobre o
projeto, entendendo quais passos o projeto está seguindo e a importância de cada um deles.

É indicado que todas as áreas façam uma carta da equipe, ditando as regras informas e criando
uma ética de grupo. Por exemplo, nesta carta poderiam conter coisas que o chefe de área gostaria
que fossem feitas durante o ano, como a clareza quanto a problemas com sua liderança, abertura
para erros encontrados e como se portar em uma reunião. Cada área é liderada por um chefe de
área, que será melhor descrito no Capítulo 5.

c) Outras instâncias

Como mostrado no Fluxograma 02, são outras instâncias a qualidade, financeiro, Marketing,
manutenção e STI. Os departamentos de Qualidade, Financeiro e Marketing deverão ser
compostos por pelo menos um integrante de cada área. Estas exigências se fazem necessárias pois
estes departamentos dizem respeito a assuntos pertinentes a todas as áreas.

I. Qualidade
II. Financeiro
III. Marketing
IV. Manutenção
V. STI

Cada uma dessas sub-áreas deverá ser liderada por membros de no mínimo um ano de equipe. Isso será
melhor explicado no capítulo seguinte.

17
 5. Integrantes
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha campeonatos. “

Michael Jordan.

Os integrantes se dividem em: Capitão, gerente de projetos, gerente de fabricação, chefe de área e
membro. Todos esses devem constituir uma equipe, e não um grupo. Aqui se faz necessária a distinção
entre membros de uma equipe e membros de um grupo.
Os membros da equipe têm o mesmo objetivo quando trabalham em um projeto. Por exemplo, os
membros de uma equipe de formula SAE podem ter o objetivo comum de fazer um projeto de excelência.
Em contraste, o resultado do projeto pode não ser a primeira prioridade para os membros de um grupo.
Um exemplo simples é um integrante da Icarus achar que o desempenho da equipe não é necessariamente
importante para ele, mas está na equipe por adicionar credibilidade ao seu currículo.
Equipes trabalham interdendentemente nos projetos, enquanto grupos trabalham independentemente. Esta
diferença deve estar clara, pois é comum que dentro da equipe tenhamos comportamentos de grupos. Um
exemplo disso é uma área que designa um projeto para cada membro, e esses membros trabalham de
forma independente, sem comunicação ou conhecimento dos projetos mútuos.
Uma coisa em comum a todos os integrantes de uma equipe é que devem tomar decisões. Apesar da
experiência e “bom senso” serem importantes em decisões cruciais, como discretizar os passos de um
projeto e decidir os objetivos da equipe ao longo do ano, estas não podem ser baseadas apenas nisso. Para
tomar essas decisões, é imprescindível um conhecimento sobre assuntos como gestão de projetos e
gestão de pessoas. Esses conhecimentos podem ser adquiridos a partir de literaturas, como aquelas
presentes nas bibliografias deste documento. Este deve ser um princípio seguido por todos da equipe,
tendo maior responsabilidade sobre isso os integrantes da gerência.

Conhecimento
+ Experiência
+ Bom senso

Experiência +
Bom senso

Bom senso

Figura 03: “Tiro ao alvo”, onde o alvo é a melhor decisão.

18
Ao tomar uma decisão, se espera ser o mais assertivo possível. Uma boa analogia é o “tiro ao alvo”, onde:
- Bom senso = assertividade média
- Bom senso + Experiência = assertividade boa
- Bom senso + Experiência + Conhecimento = assertividade ótima
Se o objetivo do membro é se tornar um engenheiro fora de série, ele não pode se contentar apenas com
bom senso e experiência em algo. Para a Icarus ser a melhor equipe do Brasil, ela jamais deve se
contentar com o médio, deve sempre buscar o ótimo. O bom é inimigo do ótimo.
a) Capitão

O capitão Tem que conhecer muito bem as pessoas e a equipe, saber qual é o papel que cada um se sente
confortável de assumir. Dentre suas responsabilidades, encontram-se:
 Identificar e eliminar obstáculos relacionados à gestão de pessoas;
 Contato direto com o professor orientador;
 Responsável pela burocracia da equipe (inscrição de membros na competição; relacionamento
entre a Universidade e a equipe; etc.);
 Gerencia os KPI’s da equipe;
 É o principal responsável pela organização e orientação da equipe, baseando-se nos princípios do
estatuto. Além disso, é preciso manter uma harmonia entre os integrantes, de maneira a lidar com
possíveis conflitos de interesse e de visão sobre a Icarus;
 É responsável por dar significado ao trabalho da equipe, deixando claro constantemente qual é o
objetivo das pessoas estarem fazendo determinada coisa de determinada maneira, gerando espírito
de equipe.

b) Gerente de Projetos

O gerente de projetos é o integrante responsável pela condução adequada dos projetos e pela harmonia
entre eles, utilizando os métodos abordados no Capítulo 6. Dentre suas responsabilidades, encontram-se:
 Identifica e elimina obstáculos relacionados à metodologia de projetos;
 Administra o calendário e software de projetos;
 Acompanha e coordena o RAQ;
 É responsável pelo conhecimento de gestão de projetos de toda a equipe.

c) Gerente de fabricação

O gerente de fabricação tem a função de acompanhar os projetos e auxiliar na fabricação dos mesmos.
Deve trabalhar em conjunto com o gerente de projetos, se preocupando com os métodos que serão
empregados na fabricação de cada projeto. Tem o dever de auxiliar na implementação dos projetos, se
preocupando com a qualidade de manufatura, utilizando os métodos mais adequados para fabricação
utilizando a metodologia de projetos no capítulo 6.
 Identifica e elimina obstáculos relacionados à fabricação/montagem nos projetos;
 É responsável pelo conhecimento de fabricação/montagem de toda a equipe;
 É responsável pelo PDM e BOM, pelo conhecimento destes dentro da equipe.

19
 d) Chefe de Área

Tem a função de gerir um pequeno grupo de pessoas (limite de 8, de acordo com metodologias ágeis, é o
limite de pessoas para que a produtividade não caia), de maneira a desenvolvê-las nos três pilares, se
utilizando de projetos.
Tem o dever se implementar o estatuto em sua área, assim como seguir as orientações da gerência para a
condução da gestão dos membros. Tem o direito de interferir na condução de projetos dos membros da
área, e deve se concentrar, prioritariamente, não em desenvolver ele mesmo projetos, mas na gestão dos
membros.

Figura 04: Gráfico produtividade x pessoas. A produtividade aumenta, mas após certo ponto, decai com
o aumento do número de pessoas.
O chefe deverá ter conhecimentos técnicos gerais sobre a área, além de conhecimentos teóricos
suficientes para explicar a física envolvida na área para seus membros. Deve ter conhecimentos básicos
de gestão de pessoas e gestão de projetos.
Tem o papel de orientador, principalmente, pois sua preocupação principal deve ser a de gestão do
conhecimento técnico. Deve ser, antes de tudo, um professor para os membros, que ensinará não só o
conhecimento técnico e teórico da área, mas também a cultura e organização da equipe. Tem como uma
de suas principais funções a identificação e eliminação de obstáculos técnicos dos projetos da área.
Influenciará na cultura de forma a direcionar os membros de primeiro ano, moldando suas formas de
pensar e agir com a equipe. Tem impactos na organização dos projetos, sendo orientados pelos gerentes
de fabricação e de projetos sobre prazos e cronogramas.

20
 6. Metodologias
“Você não pode impor a produtividade, você deve fornecer as ferramentas para permitir que as pessoas
se transformem no seu melhor.”

Steve Jobs.

Metodologia é uma maneira de padronizar, ter um controle de qualidade e agilizar processos. Porém, não
é apenas um conjunto de ações seguindo uma sequência lógica. É também uma maneira específica de
pensar e de lidar com os problemas. É um modelo mental que diz como as ações vão ocorrer.
É importante para a padronização de ações, pois até então cada área fazia um projeto ou uma reunião de
área da maneira que achava melhor. Isso gerava conflitos e dificuldade de gestão dos projetos, pois cada
área estava seguindo a sua própria maneira e o gerente não tinha um gabarito pra comparar.
É importante também para geração de um alinhamento de mentalidade, fazendo com que todos os
membros valorizem coisas como o conhecimento teórico na hora de fazer um projeto, ou valorizar a
comunicação em reuniões. No histórico da equipe, os processos só eram feitos da maneira errada porque
não havia uma preocupação com desempenho (análise e reflexão sobre os processos), então não havia a
necessidade de padronização. Fornece modelos mentais, padrões de decisão para que o membro tome
decisões mais coerentes de forma mais rápida.

a) Metodologia de Projetos - Scrum

A Metodologia de projeto é uma forma de padronizar o desenvolvimento de projetos dentro da

equipe com a intenção de melhorar o fluxo de informação e o controle de qualidade, conseguindo
também facilitar o gerenciamento e aumentar a velocidade de identificação da ocorrência de erros.
Para isso, a equipe utiliza uma Metodologia Ágil de projetos(SCRUM). Pois a metodologia clássica
de projetos(PMBOK) trabalha com a previsão de todo o projeto no seu início e é pouco flexível a
mudanças, sendo feita por um planejamento único. Já as metodologias ágeis trabalham com o conceito
de entregas parciais e incrementais de produto e um planejamento iterativo, permitindo reorientação
durante a execução e a descoberta rápida de erros. Isso é importante para a equipe, pois trabalhamos
com projetos inovadores com alto grau de complexidade, que muitas vezes nunca foram executados
por ninguém dentro da equipe e isso aumenta substancialmente o grau de imprevisibilidade do
cronograma do projeto.

21
 Figura 05: Gráfico do conhecimento dos requisitos x conhecimento da tecnologia
i. Parâmetro para toma de decisão:

1. Projeto, protótipo e produto:

Para entender a metodologia de projeto, que não se trata apenas de um caminho a ser percorrido
por cada projeto, mas também de um conjunto de parâmetros para a tomada de decisão, temos
que definir o que é uma ação e o que é um projeto. Uma ação pode ser considerada como uma
atividade que possui apenas um passo. Já um projeto é um conjunto de ações com um objetivo em
comum. A palavra projeto está associada à projeção, ou seja, é uma tentativa de prever como as
ações serão desenvolvidas ao longo do tempo e remete a algo que ainda não se encontra no mundo
físico.
Quando um projeto se torna algo físico passamos a chama-lo de protótipo e após uma bateria de
testes, medições e conhecimento do comportamento deste chegamos ao produto. De forma geral,
a equipe deve sempre buscar gerar o máximo de produtos possíveis, pois um produto é qualquer
coisa que possa ser utilizada por alguém para alguma finalidade, sendo normalmente fruto de um
conjunto de tarefas planejadas. Por exemplo, pesar as peças de uma área não é um produto, é uma
ação. Mas, criar uma planilha com os pesos das peças da área é um produto.
Ex: projeto – protótipo – produto
Plano de execução de um relatório – relatório em revisão – relatório sem erros
Projeto Aerofólio – Aerofólio fabricado – Aerofólio após testes na pista e túnel de vento.
Calendário das tarefas para correção de erros da montagem oficial – montagem em revisão –
montagem sem erros
2. Clientes da Icarus:

Quando planejamos um conjunto de tarefas com a finalidade de obter um produto temos que
pensar sobre quem tirará valor daquele produto. Na equipe, temos 3 clientes: o membro do futuro;
o juiz; o piloto. Dessa forma, eu posso definir avatares de cada cliente e criar produtos a partir da
necessidade de cada cliente. Por exemplo, quando for produzir um relatório o cliente é o membro do
futuro, que irá ler e tirar proveito desse produto. Com isso, podemos tentar prever algumas
características desse produto que agradam o meu cliente. Nesse caso, o membro do futuro quer um

22
 relatório com uma escrita clara; quer saber quais foram os erros e acertos cometidos durante o
projeto; etc. A partir disso, podemos definir o que gera ou não valor no projeto e o quanto de valor
ele gera.

3. Projeto de qualidade x Projeto de alta performance:

Como saber se um projeto é bom? Ele deve estar alinhado com os objetivos da equipe. Um projeto
Muito bom, é aquele que consegue desenvolver o indivíduo nos 3 âmbitos. Um projeto ruim, é
aquele que o indivíduo não se desenvolve em nenhum dos 3. Além disso, ele deve gerar resultados
sustentáveis para a equipe, ou seja, ser um degrau da escada para o melhor projeto possível. Isso só
deve ser feito com um projeto como um todo, e não com tarefas individuais. Projeto de alta
performance é aquele que atende os 3 requisitos de um carro de alta performance: 1 – Massa, 2 –
Aderência, 3 – Potência. O Projeto Ideal é a união do projeto de qualidade com o projeto de alta
performance, sendo a prioridade sempre para o projeto de qualidade.
Por exemplo, um projeto de aerofólio feito de fibra de vidro, que é um material mais
pesado(menos performance) do que o usualmente utilizado em veículos de competição(fibra de
carbono). Se esse projeto foi realizado respeitando todos os passos da maneira certa, de modo que
quem o executa está aprendendo todas as etapas do projeto e documentando dentro do padrão de
qualidade duas coisas acontecerão. 1) o membro irá se desenvolver muito nos conhecimentos da
área; 2) Esse conhecimento fica para a equipe e outros membros da área não terão que percorrer o
mesmo caminho nos anos posteriores. Esse projeto é considerado um projeto de alta qualidade mas
de baixa performance, pois irá acrescentar mais peso no carro que o ideal.

Figura 06: Gráfico de Qualidade x Performance.

A figura acima mostra como a evolução de um projeto ocorre caso siga um determinado padrão de
qualidade e performance. A escada representa a evolução do projeto até um nível ideal.
Um projeto de alta qualidade permite a evolução ao longo dos anos, enquanto um projeto de alta
performance gera um salto significativo no ano em que é empregado. Já um projeto de baixa qualidade
não permite evolução, e todos os anos o projeto volta à estaca zero, enquanto um projeto de baixa
performance tem uma evolução lenta. O que se deve procurar é alcançar o nível de alta qualidade e alta
performance, para se alcançar o nível de projeto ideal o mais rápido possível, ao mesmo tempo que
agrega conhecimento à equipe.

23
 Causas do retrabalho (Geradores de baixa qualidade de projeto):
 Pouco embasamento teórico
 Valores chutados nos relatórios
 Falta de clareza no que foi feito da maneira certa e no que foi feito da maneira errada
 Etapas realizadas de maneira incompleta (pular para o passo 2 sem ter feito direito o 1)

4. Análise de esforço x resultado:

Esse resultado está associado aos parâmetros de geração de produto, clientes da equipe, projeto de
qualidade e alta performance. Todos esses parâmetros devem ser levados em consideração pois eles
facilitam e padronizam a priorização de projetos/tarefas. O princípio 80/20 afirma que existe uma parcela
de 20% de qualquer trabalho que consegue gerar 80% dos resultados. Desse modo, é importante saber
priorizar da maneira correta para encontrar esses 20% em qualquer brainstorm.

Figura 07: Gráfico esforço x resultado. A cor verde representa a zona apropriada, enquanto a
vermelha representa a menos apropriada.
Conceitos Importantes:
O ciclo PDCA: originado na gestão da qualidade, foi desenvolvido a partir do processo cientifico de
hipótese, experimentação e análise. Sendo aplicado na equipe como um processo que busca a melhoria
contínua dos sistemas de gestão. Onde a cada iteração o sistema é melhorado seja eliminando problemas
existentes ou propondo melhorias em processos atuais.
Plan – Nesta etapa são definidos os objetivos a serem alcançados ou problemas as serem eliminados e os
processos necessários para alcançar esse objetivo. Também são definidos aqui os resultados esperados
que a implementação irá gerar.
Do – Executar o plano conforme o planejado e coletar dados.
Check – A partir da coleta de dados comparar com o resultados planejados e verificar se houve êxito. É
uma parte crucial do ciclo que depende de um planejamento que considerou quais parâmetros foram
observados e de uma execução com coleta de dados confiáveis, para assim poder realizar uma boa análise

24
e propor correções caso o objetivo não tenha sido atingido ou confirmar que o objetivo de fato foi
atingido.
Act – A ação é considerada como o impulso de buscar a melhoria após o check ter identificado um
problema a ser corrigido, levando ao início do ciclo com um planejamento para eliminar o problema. Ou a
busca por uma outra melhoria a ser implementada caso a última tenha sido implementada com sucesso.

Product Backlog: é uma lista com todas as possibildiades de projetos e ações da área. Essa lista deve ser
priorizada e rotineiramente atualiza pelos chefes de área.

Sprint: é um Timebox(de 1 semana) aonde as tarefas se desenvolvem. Se inicia após a reunião de área e
termina 1 semana depois. Nesse espaço de tempo é executado o Sprint Backlog, que é um pedaço do
Product Backlog que pode ser realizado em 1 semana.

Sistema de pontuações de tarefas: as tarefas do Product Backlog devem receber pontos, que variam
entre 1, 2, 3, 5, 8, 13(sequência de fibbonaci), que representam a complexidade e o valor de cada tarefa.
Desse modo, tarefas q entregam mais valor e/ou são mais complexas devem receber pontos maiores. O
máximo dos pontos é 13 para que os membros da área consigam enxergar as pequenas tarefas que
compoem um projeto e evitar que os mesmos não discretizem os projetos da maneira adequada. Essa
sequência é utilizada por ser uma escala não-linear, ou seja, quando você definir as pontuações não
poderá marcar uma estória com 4 dizendo que é o dobro de 2, ela só pode valer 3 ou 5. Isso permite que
haja variabilidade na estimativa e impede que se faça regras de três para estimar as horas de trabalho, com
isso, faz com que, ao longo do projeto, as pessoas se foquem mais no valor agregado (em quantos pontos
foram terminados) que no esforço empenhado em fazer o trabalho.

Velocidade do Time: a partir dos pontos que um time consegue executar em cada sprint( timebox de 1
semana ) conseguimos medir a velocidade do time( espaço[pontos]/ tempo[Sprint] ). Sabendo essa
velocidade conseguimos estimar melhor as tarefas, porque estaremos considerando a velocidade de cada
time. Além disso, conseguimos propor melhoras de produtivdade e encontrar eventuais problemas em
uma área.

Incremento do produto: todo produto pode ser definido em partes. Por exemplo, para produzir um disco
de freio que tenha como objetivo ter massa menor que o atual e conseguir absorver a mesma quantidade
de calor existem diversos produtos associados a esse projeto. Mas, até chegar no produto final eu posso
definir alguns pedaços que compõem esse produto, lembrando que todo projeto deve atender aos 3
pilares( profissional, interpessoal e acadêmico), então os meus incrementos devem ser também meios de
provar que o projeto está alinhado com eles. Desse modo, os incrementos do projeto poderiam ser:
1)relatório inicial(explicando as premissas do projeto e como ele vai mehorar a dinâmica do carro);
2)relatório de modelagem(ensinando como modelar um disco de freios); 3)relatório de
simulações(ensinando como simular um disco); 4)relatório de custos e fabricação(explicitando todos os
recursos necessários para o projeto ser obtido fisicamente, relacionando empresas, maquinário, materiais,
etc); 5)...e assim continua até obter o produto final. Esses incrementos devem ser entregues e discutidos
nas reuniões de RAQ. Outro exemplo seria a realização de um evento da equipe dentro da faculdade.
Poderia ser definido como incremento do projeto:
1)Uma planilha em excel definindo todos os recursos necessários para a realização do evento(custo,
pessoas, treinamento de pessoas, materiais, salas, etc)

25
2)Um documento comparando o que idealmente foi pensado e quais recursos conseguimos de fato para a
realização do evento
3)Uma planilha com o cronograma de todo o evento definindo quem e quando tudo vai acontecer
4)...

Reuniões:
boas práticas de reunião:
1.toda reunião tem um facilitador: é a pessoa que vai fazer valer a pauta, que vai orientar as pessoas para
discutir o que foi planejado. Nas reuniões de área o facilitador é o chefe de área e no RAQ é o gerente de
projetos
2.toda reunião tem data, hora de início e fim: pois limitações estimulam a criatividade e fazem as pessoas
pensarem em tudo que vai ser abordado.
3.toda reunião tem pauta/ata: que é um documento com todos os tópicos que irão ser abordados na
reunião e, no final dela, deverá conter as conclusões da mesma.( sem pauta = bate papo entre membros. A
reunião mais produtiva que você pode ter é aquela que não acontece, pois significa que todos estão
devidamente informados sobre tudo e a comunicação já se encontra saturada )
4.toda reunião tem um produto: atas, relatórios, tarefas, gráficos
5.somente participa quem é necessário
6.todos que participam devem contribuir(para todos irem preparados)

Reunião de área: reunião que ocorre semanalmente e que tem o chefe de área como facilitador. Essa
reunião deve fechar um ciclo PDCA, iniciar um novo(planejamento da semana seguinte) e encontrar
falhas técnicas e impedimentos nos projetos. Para isso, é necessário primeiramente que o chefe de área
leia os KPI's no RA3P e discuta os resultados da semana anterior com os membros. Com isso, os
participantes devem propor soluções para os problemas encontrados e chegarem a um consenso se deve-
se modificar algo no plano ou não. Por último, o chefe de área deve definir o que será feito na semana
seguinte e escrever esse planejamento no RA3P de cada um em vermelho de acordo com a
disponibilidade de cada um.

Reunião de RAQ (reunião de acompanhamento quinzenal): reunião que ocorre quinzenalmente e que
tem o gerente de projetos como facilitador. Essa reunião deve analisar o Sprint Backlog e os incrementos
de produto. Além disso, deve estabelecer a coesão entre os projetos que possuem interdependência e
discutir sobre recursos associados aos projetos e encontrar falhas no sistema de trabalho e andamento dos
projetos. Para isso, é necessário que todos os participantes da reunião leiam os RAQ's de cada área para
estarem devidamente informados. Ao longo da reunião, a Ata deve ser preenchida com as conclusões
obtidas das discussões, gerando como produto uma lista com as novas decisões relacionadas aos projetos
e equipe.

Reunião geral: reunião que ocorre sem uma periodicidade bem definida, pois as datas da reunião são
decididas pela gerência a partir das necessidades da equipe. Essa reunião tem como objetivo discutir
sobre visão e objetivos estratégicos da equipe, além de refletir/comunicar sobre assuntos que impactam a
equipe como um todo, onde deseja-se alinhar todos os membros da equipe.

26
 Figura 08: framework de trabalho.

Desenvolvimento do Projeto:
Todo projeto de engenharia tem alguns passos em comum, e aqui se encontram alguns deles, em ordem a
ser feita.
1 – Brainstorm de projeto: lista com todas as possibilidades de projetos para o ano (chefe de área)
2 – priorizar (parâmetros de tomada de decisão) e entregar o Product Backlog(chefe e gerência)
*Capacitação
2 – Definição dos pontos das tarefas, premissas de projeto e cronograma (chefe, membros e gerência)
3 – Análise de recursos (softwares, custos, técnicos, professores, papers, ferramentas, livros)
4 – Geometria (modelar várias geometrias possíveis para se ajustar ao projeto ideal)
5 – análise (simulações / modelagens físicas) das geometrias propostas (método analítico + numérico)
6 - fabricação
7 – experimentos para validar os resultados

27
 7. Conclusão

O presente documento ainda se encontra em desenvolvimento, e será atualizado ao longo do ano. É

importante dizer que este foi um projeto baseado em bom senso, para distinguir coisas que se aplicavam à
realidade da equipe Icarus e coisas que não se aplicavam, experiência, para enxergar erros cometidos pela
equipe, e conhecimento, fazendo um vasto estudo sobre vários assuntos.
Além disso tudo, o documento foi desenvolvido a partir de muita reflexão, discussão e síntese. A
discussão é a principal ferramenta de uma equipe, pois o verdadeiro poder da equipe está na coletividade
e união desta. Só a partir destas coisas foi possível criar e pôr em prática todos os conceitos vistos até
aqui.
Para que este documento cumpra seu objetivo, é preciso que todos os membros da equipe incorporem e
passem adiante todas as ideias e ações indicadas pelo estatuto. Apenas assim a cultura será criada, e isso
depende de todos!

28
 8. Bibliografia
“Se eu vi mais longe, foi por estar sobre ombro de gigantes. “

Isaac Newton.

BELBIN, R. M. (1996). Team Roles at Work. EUA: Paperback.

DUHIGG, C. (2011). Mais rápido e melhor (1º ed.). EUA: Random House.
DUHIGG, C. (2012). O poder do Hábito (1º ed.). EUA: Random House.
GOLEMAN, D. (2008). A nova era na gestão de pessoas (1º ed.). EUA: Elsevier.
HAUFMAN, J. (2014). Manual do CEO: Um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI (1º ed.).
EUA: Benvira.
KAHNEMAN, D. (2011). Rápido e devagar: Duas formas de pensar (1º ed.). EUA: Farrar, Straus and
Giroux.
KATZENBACH, J. (2011). Liderança fora do quadrado. (1º ed.). Brasil: Elsevier.
PROJECT MANAGEMENT ISTITUTE (PMI). (2012). PMBOK: Um Guia de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos. EUA: Saraiva.
SUTHERLAND, J. (2014). Scrum: A arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (1º ed.).
EUA: Crown Business.

29