ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA
AULA 6

Prof. Elton Ivan Schneider

 CONVERSA INICIAL
Ao tratarmos do dimensionamento da estratégia, estamos falando do
processo de mudança necessário para que aconteça a transformação
organizacional planejada no processo da estratégia.
Dimensionar o processo de mudança organizacional envolve três
aspectos de mudança: o tamanho, a intensidade e a velocidade. Cada
negócio sofre o impacto destas três forças de formas diferentes.
Quando nos referimos ao tamanho da mudança, dimensionamos quais
são as áreas do negócio mais afetadas pela proposta estratégica: vendas,
produção, tecnologia, processo produtivo, linha de produtos, capacitação da
mão-de-obra, nova cultura e novos valores organizacionais são alguns
exemplos.
Quanto à intensidade, nos perguntamos: o dimensionamento significa
uma ruptura estratégica, a continuidade da estratégia com pequenos ajustes,
uma inovação estratégica ou uma imposição do mercado ao negócio?
Já no aspecto da velocidade, estamos nos referindo à velocidade de
mudança do ambiente e o nível de exigência de adaptabilidade da organização.
Mercados de produtos onde a tecnologia é fator chave de sucesso, por
exemplo, obrigam as organizações a encarar mudanças constantes. Já em
mercados de energia, telefonia e telecomunicações, uma decisão estratégica
pode resultar em muitos anos de utilização de uma única tecnologia.
Para Mintzberg (2006), nem todas as estratégias pretendidas pela
organização acabam sendo realizadas. A intensidade, a velocidade e o tamanho
da mudança podem fazer com que novas estratégias emergentes acabem
surgindo.
O grande desafio dos gestores está em perceber o momento de
abandonar a estratégia atual e abrir espaço para a nova estratégia. Nem sempre
os fatores geradores do ponto de ruptura são claros e muitos deles levam anos
para se consolidar.
Veja alguns exemplos:
A conferência ECO/RIO 1992 pode ser considerada um grande marco na
questão ambiental mundial, porém em 2012, na conferência RIO + 20, vinte anos
após o primeiro encontro para discutir o tema, concluiu-se que os resultados
ainda são pequenos e que as empresas ainda não entenderam ou não foram
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 forçadas o suficiente pelos clientes e legislação a adotarem princípios de
sustentabilidade em seus negócios.
Para as empresas do ramo de tecnologia, vimos a fita K7 e o disco de vinil
cederem espaço ao CD regravável e posteriormente ser substituída pelos
tocadores de MP3, que por sua vez estão perdendo espaço para os celulares
multifuncionais.

O Ponto de Ruptura na Estratégia Organizacional

Analise no esquema a seguir a relação entre mudança organizacional e
planejamento estratégico:

Problematização
420 milhões de pessoas são viciadas em internet, diz estudo
Um estudo da Universidade de Hong Kong afirma que 6% da população
mundial é viciada em internet. Considerando que o planeta tem cerca de 7
bilhões de habitantes, quase 420 milhões de pessoas possuem compulsão em
acessar a web, de acordo com a pesquisa. Vale lembrar que apenas 39% da
população mundial possui acesso à internet. De acordo com os autores do
estudo, o vício em internet é “geralmente visto com preocupação porque as
anomalias neurais e disfunções cognitivas são parecidas com aquelas
relacionadas à dependência em substâncias”. Além disso, o vício em internet é
geralmente acompanhado de outros transtornos mentais, como déficit de
atenção, hiperatividade e depressão. Alguns países já tratam a dependência em
internet como um problema de saúde pública. A China, por exemplo, já mantém

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 clinicas para viciados na web. Em São Paulo, o Hospital das Clínicas mantém
desde 2010 uma terapia em grupo para dependentes por internet.

Diante do quadro demonstrado, analise as duas afirmações a seguir:

1. A internet, os jogos eletrônicos e o comércio eletrônico avançam a
passos largos e de acordo com a reportagem os usuários de internet já somam
mais de 39% da população mundial. Um grande atrativo para os negócios é
poder comercializar os produtos para qualquer pessoa em qualquer parte do
mundo, desde que o comércio esteja conectado à internet.
2. Isto implica na necessidade de a empresa desenvolver um
programa de controle e acompanhamento de seus clientes, visando a
identificação de problemas comportamentais, programas de tratamento a
dependência dos usuários, sistemas que monitorem compradores compulsivos,
mesmo que a empresa não seja uma empresa de games.

Com base nas afirmações, assinale a alternativa CORRETA:

a) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
b) A primeira é falsa e a segunda verdadeira.
c) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da
primeira.
d) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma justificativa correta
da primeira.
e) As duas são falsas.

Feedback da alternativa correta (A): a primeira afirmativa é verdadeira,

ou seja, a internet e o comércio eletrônico abrem muitos mercados para as
organizações. Já a segunda alternativa é falsa, pois embora possa ser
considerado um problema social, a dependência de pessoas em acessar a
internet e jogar online ainda não pode ser considerada um problema empresarial.
Cabe lembrar que, no futuro, isso pode mudar.

INTRODUÇÃO
O processo de administração estratégica de uma organização pode ser
considerado um conjunto coordenado de análises, estudos e reflexões a respeito
do momento atual da organização e suas perspectivas de futuro.

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 1. Este processo de reflexão tem início com o entendimento da
missão atual da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos, sua cadeia de
valor, suas competências distintivas, habilidades, conhecimentos, capacidade e
competências dos recursos humanos.
2. Em uma segunda etapa a organização, em um processo de
inteligência competitiva, procura identificar oportunidades e ameaças oriundas
do ambiente externo, identificando tendências, cenários e o comportamento das
forças competitivas.
3. Na terceira etapa, a partir da coleta de dados dos ambientes interno
e externo, cabe à organização idealizar o seu ambiente pretendido, indicando a
visão de futuro para o negócio.
4. A tomada de decisão estratégica indica a quarta etapa do processo,
implica na tomada de decisão a respeito das estratégias do negócio, de mercado
e aos objetivos de desempenho pretendidos.
5. A quinta etapa do processo implica na mudança organizacional.
Uma vez que os planos foram estabelecidos e os objetivos e metas fixados, cabe
aos gestores do negócio a execução da estratégia e a implantação da Mudança
Organizacional.

TEMA 1 - PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O processo de mudança organizacional implica na implantação da
estratégia, acompanhamento e controle dos indicadores organizacionais, ajustes
e avaliação da estratégia. Trata-se de colocar a organização em movimento
através da mudança.
Reflexão!
Lidar com a mudança organizacional é um processo complexo que exige
a mudança dos modelos mentais dos tomadores de decisão, preparando-os para
lidar com a incerteza, identificando-a, reduzindo-a e enfrentando-a.
Uma das melhores formas de se enfrentar a incerteza inerente aos
processos de mudança envolve o aprendizado baseado em ações planejadas,
estudadas e criadas para tornar a organização mais adaptável, mutável e ágil.
Através do processo de aprendizagem, a organização pode identificar mais
facilmente os pontos de ruptura estratégica.

Aprendizado

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 Com base no aprendizado, uma organização aproxima-se das
características dos organismos vivos e que aprendem a lidar com a incerteza,
eliminando o risco previsível, acompanhando os eventos pré-determinados
(envelhecimento da população, evolução da internet, redução do tamanho das
famílias) e despreocupando-se com os eventos incertos (terremotos,
tempestades e pandemias).
Para construir um futuro de sucesso, os tomadores de decisão necessitam
de decisões acertadas, que permitam a organização sair na frente da
concorrência, e desenvolvam a evolução da visão de futuro e de negócio.
Neste processo evolucionário cabe aos tomadores de decisão testar a
estratégia, reinventá-la, gerar novas estratégias, aprender mais rápido que a
concorrência e assim garantir o futuro da organização.
Planejamento Estratégico e Mudança Organizacional
Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a visão geral do
planejamento estratégico e sua relação com a missão de valores da empresa:

TEMA 2 - ESTRATÉGIAS PARA A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Se o planejamento estratégico organizacional implica no planejamento da
mudança organizacional, isto implica em perguntar:
 Quais os limites da mudança?
 O que não é mudança em uma organização?

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  Quando se pode afirmar que começa e termina um processo de
mudança?
 Tudo que as organizações fazem, desde sempre, para melhorar,
para crescer, não se constitui numa mudança?

Para Ouro (2005) os limites para a mudança organizacional são

estipulados pelas políticas/diretrizes e valores organizacionais. Já o processo de
mudança em si pode ser facilitado pelo uso de ferramentas de gestão, com a
gestão por projetos, uma vez que cada projeto determina um prazo, uma data,
um objetivo e uma pessoa ou equipe de pessoas responsáveis pelo projeto de
mudança.

Aspectos da Mudança Organizacional

A gestão por projetos tende a sistematizar a implantação da mudança na
organização, determinando o que é e o que não é mudança na organização.
Pensar a mudança organizacional envolve diversos aspectos, conheça-os
clicando nas engrenagens a seguir:
Intencionalidade: A mudança pretendida foi planejada ou foi imposta
pelo mercado.
Transformação: a mudança será sistêmica, todos os competidores e
stakeholders serão afetados pela mudança, podendo ser classificada como
sistêmica?
Relevância/importância: qual será o impacto da mudança no negócio?
Radical? Evolutiva? Parcial?
Necessidade de resposta ao ambiente: trata-se de uma imposição do
ambiente: evolução tecnológica, mudança de comportamento da sociedade,
mudança climática, nova legislação, entre outros.
Objetivo da mudança: o que pretendemos com a mudança? Sobreviver?
Sair na frente da concorrência? Estabelecer um novo padrão de
comportamento? Adaptação?
A agenda da mudança: trata-se de um processo de mudança gradual
enfrentado por toda a sociedade, evolutivo e planejável, ou trata-se de um
processo de mudança global que requer adaptação forçada.
Tempo de resposta: trata-se de um processo de adaptação a mudança,
reação ou antecipação à necessidade de mudança?

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 Velocidade da mudança externa: a mudança enquanto imperativo
ambiental é rápida ou lenta? É possível planejar o processo ou precisamos nos
adaptar ao ritmo da mudança?
Temporalidade da mudança: trata-se de uma mudança a ser realizada
rapidamente, podemos nos adaptar, precisamos provocá-la ou fomos forçados
a mudança?
Mudança como construção social: a mudança provocada pode ser
considerada um modismo? Uma onda temporária? Uma tendência consolidada
e perene de transformação da sociedade?
Resposta a demanda interna: uma vez identificada a necessidade de
mudança, qual a velocidade de resposta da organização a mudança? Rápida?
Lenta? De adaptação?
Continuidade/Descontinuidade: ao longo do tempo o processo de
mudança pode ser considerado como parte de um sistema evolutivo, ou trata-se
de uma ruptura no comportamento do consumidor, do governo, da sociedade e
das empresas?
Os limites do processo de mudança
Observe a visão geral do processo de mudança ao longo de sua
implementação:

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 TEMA 3 - TIPOS DE MUDANÇA
Embora sempre se busque uma certa categorização dos processos, o que
importa é entendermos a existência de processos formais e informais de
mudança.
Para Ouro (2005) estamos diante de uma realidade onde o pé no
acelerador da tecnologia puxa o fenômeno da mudança econômica, social e
cultural. Mesmo informalmente mudamos nosso comportamento, nossos
valores, nossa cultura e a forma como fazemos negócios, nos comunicamos e
nos socializamos. Trata-se de um processo de adaptação, às vezes formal e às
vezes informal, ao qual somos convocados a participar.
Interessa-nos neste aspecto a mudança formal acontecida nas
organizações, muitas vezes vinda das mudanças sociais e comportamentais da
sociedade.

TEMA 3 - TIPOS DE MUDANÇAS ESTRATÉGICAS

Mudança Estratégica
Acontece quando uma organização, seja de forma planejada ou imposta
pelo mercado, muda seu perfil estratégico adotando novas propostas
competitivas (Custos/Excelência Operacional, Diferenciação ou Foco) ou novos
posicionamentos competitivos (parcerias estratégicas, internacionalização, joint
ventures, entre outras).
Mudança Estrutural
Acontece quando o ambiente competitivo (clientes, fornecedores,
concorrentes, produtos substitutos e novos entrantes) adotam novos padrões de
competição, alterando regras de negócios, tipo de tecnologia, padrões de
serviços e matérias-primas, no ambiente de jogo empresarial.
Mudança nos Processos
Este tipo de mudança, normalmente decorre, de mudanças estratégicas
ou estruturais, porém, muitas vezes elas podem acontecer como parte do
processo de melhorias contínuas dentro da organização. Enquanto processo de
mudança sempre é preferível que as mudanças aconteçam de forma planejada,
e, portanto, decorrentes da melhoria contínua.
Mudança nas Pessoas
A transformação organizacional decorrente do processo de mudança se
materializa na mudança das pessoas. Os programas de treinamento e
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 desenvolvimento de pessoas assumem papel de destaque neste processo. A
mudança do comportamento das pessoas pode ser considerada como o
processo mais complexo de todos, e ao mesmo tempo, como crucial para a
mudança em qualquer nível nas organizações.
O momento atual pode ser considerado como um processo de constante
descoberta e criação. Para Ouro (2005), a vida muitas vezes usa a desordem
para chegar a soluções bem ordenadas.
Não se trata de tentar melhorar as coisas através de processos de
tentativa e erro, mas de descobrir o que funciona e que não funciona, o que pode
dar certo ou não tão certo nas organizações.
Para a autora, a vida cria mais possibilidades à medida que em
aproveitamos as oportunidades que nos são dadas. A vida tende à ordem, e criar
a ordem significa criar uma identidade. No nosso caso, criar a identidade
organizacional na busca da mudança.
Elementos da Mudança
Para facilitar o processo de mudança organizacional, muitas vezes é
importante que se percebam os elementos essenciais da mudança, que
envolvem:
1. Conhecer as razões da mudança
2. Gerenciar o processo de mudança
3. Realizar um diagnóstico organizacional
4. Definir a direção da mudança
5. Estabelecer um plano estratégico de mudança
6. Monitorar e avaliar o processo de mudança

Planejamento da Mudança
Planejar o processo de mudança significa se comprometer com uma
agenda de mudanças internas na organização, sendo que muitos
questionamentos surgem a partir desta necessidade de mudança, e isto envolve
definir quem serão os responsáveis pela mudança, qual a sequência de etapas
que deverão ser seguidas, em que datas e prazos os objetivos deverão ser
atingidos, como se dará o processo de acompanhamento da execução do plano
proposto, entre outros fatores.
Para facilitar o processo de gestão da mudança recomenda-se a utilização
de ferramentas de gestão como o 5W2H [(WHAT (O que) / WHO (Quem) / WHY

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 (Por que) / WHERE (Onde) / WHEN (Quando) / HOW (Como) / HOW MACH
(Quanto)] associadas a um bom sistema de avaliação e acompanhamento da
implantação de projetos, com reuniões de revisão dos resultados alcançados
com periodicidade preestabelecida.
Veja um exemplo a seguir:

Sistema de Avaliação
Para Ouro (2005) o processo deve estar baseado em um bom sistema de
avaliação.
Clique nos itens do diagrama para conhecê-los:
Avaliação de resultados: alcançados, em andamento e em execução
Avaliação das estratégias: definidas e adotadas, necessidades de
mudanças e adoção de novas estratégias
Avaliação dos esforços: cumprimento das metas, principais dificuldades
encontradas, acompanhamento por projeto, plano e programa
Avaliação dos métodos de trabalho: que são e serão utilizados para o
alcance das metas e objetivos da estratégia
Avaliação da capacidade de reprogramação da estratégia: a
redefinição dos rumos organizacionais a partir de novos cenários, barreiras e
entraves encontrados
Avaliação de novas oportunidades: quais serão os critérios para
avaliação de novas oportunidades que surgirão no decorrer do processo de
mudança, quais devem ser aproveitadas e quais devem ser descartadas
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 Avaliação da capacidade de atingimento das metas: saber se temos
as condições e os recursos necessários ao atingimento das metas
organizacionais
Avaliação da visão de futuro da organização: como saber se o que
estamos buscando é pertinente, se estamos nos aproximando ou distanciando
de nossa visão de futuro estabelecida

TEMA 4 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL COMO UMA TRANSFORMAÇÃO

PLANEJADA
Uma das principais características do processo da estratégia e a questão
da mudança organizacional envolve o planejamento da mudança. Assim sendo,
a mudança organizacional pode ser definida, na visão de Araújo (1982), como:
“Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada
por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio ou a supervisão
da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho
comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico”.
As mudanças somente serão efetivas se a empresa como um todo evoluir:
estratégias, estrutura, processos e pessoas. Entretanto, empresas tradicionais
tendem a resistir a mudanças, afinal de contas, “por que mudar o que está
dando certo a muito tempo?”

Foco da Estratégia
O foco tradicional da estratégia voltada para custos, preços baixos,
eficiente, estável, rígida e vertical, tem se mostrado pouco versátil para lidar com
a incerteza do momento atual.
Empresas inovadoras, empreendedoras, achatadas, velozes, flexíveis e
com alta capacidade para o trabalho em rede estão ditando uma nova realidade
dos negócios. Mas como saber se a empresa ainda é tradicional ou já se tornou
emergente?
Para Ouro (2005, p. 290) alguns cuidados precisam ser tomados:
1. O sentido da mudança como um valor, facilitando a chegada de
novas ondas de mudanças, fato irreversível nos negócios da atualidade
2. A gestão do conhecimento, que envolve a criação de espaços de
compartilhamento de conhecimento, de criação de comunidades de prática, de
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 transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e outras
formas de preservação e criação de novas competências distintivas para a
organização
3. A aprendizagem organizacional, permitindo a entrada do novo, sem
receios, com a criação de força e ousadia de quem sabe que sobreviver significa
inovar
4. A criação de um ambiente favorável (clima de confiança) baseado
na premissa de que o maior capital é o humano
5. A estratégia do negócio alinhada à estratégia dos recursos
humanos, a valorização explícita das pessoas no ambiente empresarial, de
forma a abrir espaços para contribuírem utilizando todo o seu potencial e
permitindo a descoberta dos talentos invisíveis na organização

Ao planejarmos a mudança organizacional, devemos entender a

organização como um grande sistema biológico, vivo, interligado, atuando em
rede, com subsistemas independentes e interligados.
Este tipo de organização voltada para a mudança necessita de pessoas
que sejam experts em relacionamento humano, no desenvolvimento de
alternativas estratégicas e no trabalho em equipe voltado para os resultados do
grupo e da organização.
Planejar a estratégia de mudança envolve ainda:
 A priorização de planos, projetos e programas (definição de
quantos e quais projetos são prioritários)
 O estabelecimento de processos, sistemas e produtos (definição
de quantos e quais projetos são prioritários)
 O treinamento e desenvolvimento de pessoas, técnicos e dirigentes
criativos e inovadores, voltados para uma cultura de transformação
organizacional

TEMA 6 - POSTURAS EM RELAÇÃO À MUDANÇA

Os processos de mudança organizacional envolvem pelo menos dois
aspectos a serem considerados: a postura da organização frente a mudança e a
postura das pessoas frente a mudança. O novo, o desconhecido, o incerto, a
necessidade de aprendizado de novas competências, gera nas pessoas e
organizações o desconforto, aqui chamado de resistência a mudança.

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 No âmbito individual, as causas da resistência a mudança podem
envolver:
 Hábito / Zona de Conforto (Terei que trabalhar mais? Pensar?)
 Perda da Segurança (duvido que eu seja capaz...)
 Medo do Desconhecido (após a mudança, o que acontecerá?)
 Fatores Econômicos (não farei horas extras, terei promoção?)
 Informação Seletiva: ignorar a mudança

Tipos de Organizações
Para Ouro (2005) as organizações enfrentam a mudança de diferentes
maneiras e podem ser classificadas de acordo com um grupo de características
que as diferenciam.
 Organizações prospectivas: inovadoras, influenciam o setor onde
atuam, usam a mudança radical e a incremental como um valor.
 Organizações proativas: criativas dentro dos parâmetros
tradicionais do setor onde atuam, adotam a mudança incremental com um valor.
 Organizações analíticas: adotam o novo somente após a
experimentação de outras companhias, absorvem a mudança com maior
facilidade do que provocam a mudança. Mudar sim, somente quando não for
mais possível adiar a mudança.
 Organizações defensivas: seu foco está na sobrevivência, os
resultados são poucos, mas duradouros, reagem a mudança, os esforços para
a realização da mudança são poucos, de preferência que ela aconteça ao longo
de muito tempo.
 Organizações apáticas: sobrevivem, não agregam valor ao
negócio, não suportam a mudança, tendem a desaparecer antes de promover e
aceitar a mudança.

Resistência à Mudança
A resistência à mudança, tanto em indivíduos quanto em organizações,
pode ser verificada mediante comportamentos das pessoas em relação à
mudança, o que poderíamos chamar de “um cemitério de boas ideias”, como os
exemplos abaixo:
“Já tentamos isso antes e não funcionou”.

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 “Não fui chamado para fazer parte da equipe de mudança, logo não
funcionará”.
“Não fui eu que fiz, portanto não serve”.
“Existem outras soluções possíveis e melhores”.
“Deixa eles tentarem, quando não funcionar faremos do nosso jeito”.
“Enquanto tivermos alguém para culpar pelos fracassos, o problema não
é nosso”.
“Sempre que algo não funciona chamamos alguém de fora... para na
sequência fazermos funcionar”.
“Desde que não interfira no meu trabalho, podem fazer o que quiserem”.
“Os novos sistemas tendem a apresentar mais problemas que os
anteriores, os quais já dominávamos”.
“As mudanças previstas alteram a estrutura de poder da organização, os
novos poderosos não estão preparados para liderar”.
“Esta equipe responsável pela mudança é muito imatura”.
“Estão fazendo tempestade em copo de água, não temos a necessidade
de uma mudança tão radical”.

Diante deste quadro potencial de resistências, como se preparar para

enfrenta-las? Algumas opções são:
• Estabeleça planos de comunicação da mudança amplos e
contínuos
• Lidere o processo de mudança, apresentando o que mudará e
como, e o que é esperado de cada parte envolvida
• Estabeleça uma equipe de pessoas envolvidas diretamente no
processo e alimente-o, criando multiplicadores e potencializadores da mudança
• Identifique e administre os principais interessados na mudança
• Prepare-se para fatos e eventos não previstos, controle o
incontrolável
• Gerencie o estresse do grupo, dos indivíduos e dos responsáveis
pela condução do processo
• Determine o ritmo da mudança, estabeleça prazos, metas,
objetivos e responsabilidades

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 TEMA 6 - PROJETOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
No processo da estratégia, os projetos de mudança organizacional,
correspondem aos caminhos que serão trilhados para a implantação da
estratégia. Eles respondem a seguinte questão:

O que precisamos fazer para alcançar a visão?

Um projeto tem características distintas: prazo determinado, objetivos
claros, equipe predefinida, responsabilidades e orçamentos previamente
ajustados. Por isso, o projeto é uma das principais ferramentas de gestão e
implantação dos planos estratégicos organizacionais.

Fases do Processo de Mudança

Para que a ferramenta de projetos para a implantação da estratégia seja
bem utilizada e por consequência para o processo de mudança funcione, Ouro
(2005) recomenda que entendamos as fases de um projeto de mudança.
Veja a importância de cada uma das fases do gráfico a seguir:

Análise contínua da trajetória – Controle – Monitoramento

Preparação
Envolve a criação de uma ambientação para a realização do projeto,
aspectos físicos, técnicos e comportamentais
Concepção

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 Definição das linhas mestras do projeto: propósitos, objetivos e valor a ser
incorporado pela organização
Planejamento
Quais ações serão empreendidas, considerando-se recursos humanos,
financeiros, físicos e de tempo
Desenvolvimento
Esta é fase de ação efetiva do projeto, aqui tem início efetivo a nova ordem
organizacional
Implementação
A estratégia sai do plano das intenções e efetiva-se no mundo real
Consolidação
A partir desta etapa consolidam-se aspectos como constância de
propósitos, efetividade de ações, avaliação de resultados, correção de
distorções. O monitoramento do sistema tende a criar a nova realidade
empresarial
Fonte: elaborado com base em Renilda Ouro (2005, p. 109).

Ferramenta de Gerenciamento PMBOK

A principal ferramenta gerencial disponível aos gestores de negócios para
a implantação de projetos de mudança, envolve a utilização do PMBOK –
Project Management Body Of Knowledgement, cujo propósito é disponibilizar
conhecimentos relevantes para o gerenciamento de projetos, utilizando-se de
uma linguagem comum a várias empresas, facilitando a comunicação tanto
interna quanto externa da organização na condução do processo de mudança.

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 TROCANDO IDEIAS
Vivemos um momento de grande transformação nas organizações
públicas, privadas, ONGs, pequenas, médias e grandes empresas. Este
momento de transformação, que inspira pela riqueza de possibilidades, pela
diversidade de pessoas envolvidas e pelos desafios, pode significar para alguns
um oceano de possibilidades e para outros um estreito caminho a ser seguido.
Cada organização, indústria, região ou país são únicos. Desta forma,
também não existem duas estratégias idênticas; elas podem ser parecidas, mas
não são iguais.

O que determina a diferenciação estratégica entre as organizações

são as ações e atitudes
de seus gestores em relação ao futuro da organização.

NA PRÁTICA
Processo de Elaboração da Estratégia

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 Sejam as organizações passivas, reativas, preativas ou proativas, elas
dependem de um conjunto de quatro fatores intervenientes no processo de
elaboração da estratégia.

O Processo de Estratégia
A tabela a seguir nos indica uma sequência de etapas e possibilidades
estratégicas a serem analisadas pelas organizações.

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 SÍNTESE
Seja qual for a característica dominante na organização, o importante é
que a elaboração da estratégia siga um processo planejado, sistematizado,
coerente e entendido como funcional para as necessidades e aspirações da
organização.
A elaboração da estratégia não pode ser dar ao acaso, deve seguir um
processo racional, elaborado com base nas competências dos gestores. Afinal
de contas, não existe uma única maneira correta de elaborarmos a estratégia,
mas sim passos, etapas e estudos que podem auxiliar a organização a elaborar
sua própria estratégia.
Diante disso, só nos resta desejar a você bons estudos e muito sucesso
na elaboração das estratégias de sua organização.
Sucesso e Bons Negócios!

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Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de
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