Boletim

A estratégia e os Sistemas de controlo de Gestão nas Organizações
Autor(es): Pereira, Rui; Martins, António

Publicado por: Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra
URL URI:http://hdl.handle.net/10316.2/24880
persistente:
Accessed : 24-Jul-2019 22:37:40
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UNIVERSIDADE DE COIMBRA
FACULDADE DE DIREITO
BOLETIM DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS

VOLUME XLVIII
2 0 0 5
COIMBRA
A ESTRATÉGIA E OS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO 61
A ESTRATÉGIA E OS SISTEMAS
DE CONTROLO DE GESTÃO
NAS ORGANIZAÇÕES
1. Introdução
Fenómenos como a internacionalização das empresas e

a rapidez dos avanços tecnológicos levam a que a gestão
empresarial se desenvolva em contextos cada vez mais ins-
táveis. Esta instabilidade do ambiente em que operam as
empresas exige a utilização de práticas de gestão adequadas
que facilitem, por um lado, a adaptação a esses novos con-
textos e, por outro, assegurem uma gestão eficiente dos
recursos utilizados. Nesse sentido, exige-se que o processo
de formulação das estratégias seja flexível, na medida em que
as vantagens competitivas das empresas têm de ser analisadas
à luz das alterações no ambiente em que operam. Como
referem MINTZBERG et al. (2000), as mutações ambientais
exigem que as organizações flexibilizem o processo relacio-
nado com a formulação, concretização e controlo das estra-
tégias de forma a que lhes respondam adequadamente.
Na literatura das últimas décadas, oriunda da área da
gestão estratégica, tem existido uma preocupação predomi-
nante sobre as questões que se relacionam com o processo
estratégico e o conteúdo da estratégia. Contudo, não importa
apenas formular a melhor estratégia, é igualmente importante
concretizá-la e proceder ao controlo da sua aplicação.
BOLETIM DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS XLVIII (2005), pp. 61-122

62 RUI PEREIRA E ANTÓNIO MARTINS
O objectivo deste artigo – que se baseia em Pereira

(2004) – é apresentar uma síntese sobre os principais tipos de
estratégias empresariais e os sistemas de controlo de gestão
das organizações. O enfoque principal centra-se pois no
efeito dos sistemas de controlo na optimização da gestão
estratégica das organizações.
Na primeira parte do artigo é abordado o conceito de
estratégia, são analisadas as principais escolas de pensamento
sobre este tema e a forma como entendem o processo e o
conteúdo estratégico. São descritas as suas características e
as vantagens e desvantagens associadas a cada abordagem.
É ainda analisada a questão da concretização da estratégia,
identificando-se alguns modelos a ela associados.
Na segunda parte, é estudado o tema do controlo orga-
nizacional, abordando-se as perspectivas racional, psicosso-
cial, cultural e macro social. É ainda analisada uma tipologia
dos sistemas de controlo.
2. A gestão estratégica: breve nota histórica
A palavra estratégia possui uma longa história. Tem ori-

gem na palavra grega strategos que é composta pelos termos
stratos (exército) e agein (liderar). Inicialmente, foi usada no
campo militar em consequência do aumento da complexi-
dade das decisões e da necessidade de coordenação entre as
diversas forças. A noção de estratégia foi posteriormente
transposta para o campo da gestão das organizações, tendo-
se constituído como uma área de estudo autónoma.
As análises do conteúdo da estratégia e do processo
seguido pelas empresas para a sua formulação têm constituí-
do, na literatura especializada, temas centrais de estudo.
CHANDLER (1962) foi um dos primeiros a introduzir o con-
ceito de estratégia na literatura de gestão, tendo-a definido

como “a determinação das metas e dos objectivos básicos de longo

prazo de uma empresa, a adopção de cursos de acção e a afectação
dos recursos necessários para conseguir atingir esses objectivos”.
A partir dos anos sessenta, desenvolvem-se, principal-
mente nas grandes empresas, sistemas de planificação formais
a médio e longo prazo. Estes sistemas de planificação eram
construídos com base na hipótese de que o futuro podia ser
uma extrapolação do passado e, como tal, assentavam na
quantificação dos objectivos a alcançar e na afectação dos
recursos necessários para os atingir através da formulação de
planos a longo prazo. Reconhecia-se, desta forma, a supre-
macia da planificação racional para alcançar os objectivos,
surgindo a ideia da gestão por excepção, centrada na gestão
interna da empresa para melhorar a sua produtividade e
eficiência.
ANDREWS (1987) define a estratégia de uma empresa
como sendo as decisões que determinam e revelam os seus
objectivos e metas, os planos e políticas necessárias para
atingir esses objectivos e definem a área de negócio a prosse-
guir. Este autor considera a estratégia como um processo
racional, através do qual são tomadas decisões que permitem
aproveitar os recursos da organização, tendo em conta as
oportunidades e ameaças decorrentes do ambiente competi-
tivo em que a mesma se insere. Neste sentido, surge já uma
preocupação de coordenação das acções internas das organi-
zações com o meio ambiente externo. A preocupação
fulcral reside no processo de concepção da estratégia, atri-
buindo grande importância ao papel desempenhado pelo
responsável máximo da empresa enquanto arquitecto da estra-
tégia.
Nos finais dos anos sessenta e inícios dos anos setenta, a
planificação estratégica, mercê das mudanças acentuadas do
meio envolvente, preocupava-se já com a antecipação das
alterações futuras, na medida em que a construção de uma

visão apenas tendo como única base a extrapolação do pas-

sado tinha severas limitações.
Em finais dos anos setenta surge o termo “gestão estra-
tégica. Inicialmente, surgem diversos autores preocupados
com o exterior da empresa e o correcto posicionamento no
seu sector específico, sendo PORTER (1980) o percursor desta
abordagem. Posteriormente, surge um enfoque na análise das
vantagens competitivas, tendo sido dada grande importância
aos aspectos internos das empresas, mais concretamente à
análise dos seus recursos e capacidades. Por fim, surgem autores
como STALK et al. (1992) ou HAMEL e PRAHALAD (1993), que
colocam a ênfase nos recursos e capacidades próprias da em-
presa como elementos determinantes do sucesso empresarial.
Numa visão integradora, DE WIT e MEYER (1994) argu-
mentam que a estratégia deve ser abordada a partir de três
dimensões: processo, conteúdo e contexto. O processo é
considerado como a dimensão que abrange o conjunto de
etapas a seguir pela organização para definir uma estratégia,
independentemente de o processo ser estruturado ou não,
formal ou informal, racional ou intuitivo. O conteúdo inclui
o output do processo, isto é, os objectivos e metas a atingir,
bem como as acções a seguir pela organização no sentido de
os atingir. O contexto inclui as circunstâncias ou o ambiente
em que a organização opera, bem como as suas próprias
características, e que influenciaram o conteúdo e o processo.
Não obstante, esta distinção entre processo, contexto e con-
teúdo, não deve conduzir a que se perca de vista o facto de
estas dimensões estarem relacionadas. Como afirmam DE WIT
e MEYER (1994), “a forma como o processo estratégico é organi-
zado terá um impacto significativo no conteúdo estratégico e, de
igual forma, o conteúdo da estratégia corrente influenciará fortemente
a forma pela qual o processo estratégico será conduzido no futuro”.

3. As escolas de pensamento estratégico
MINTZBERG (1994) identifica dez escolas de pensamento

estratégico, distribuídas em dois grandes grupos. O primeiro
grupo inclui três escolas de orientação prescritiva, e o segundo
grupo engloba as restantes, de orientação descritiva.
As escolas de pensamento prescritivas são aquelas que
admitem a formulação das estratégias como um processo
racional, de planificação formal e tradução num plano de
acção, através da análise do posicionamento da empresa.
As escolas de pensamento descritivas colocam a ênfase na
observação e descrição dos aspectos específicos associados ao
processo de formação das estratégias.
WHITTINGTON (1993), por seu lado, apresenta-nos qua-
tro abordagens distintas à estratégia:
– Abordagem clássica
– Abordagem evolucionista
– Abordagem processual
– Abordagem sistémica
A abordagem clássica é aquela que considera a estraté-

gia como um processo racional que se consubstancia num
plano que permitirá alcançar os objectivos pretendidos.
A abordagem evolucionista da estratégia assume que o
mercado determina o futuro das empresas e a estratégia por
elas seguida. A utilidade da planificação formal é colocada
em causa por esta abordagem, ao assumir que aquilo que os
estrategos podem fazer é adaptar-se às mudanças determi-
nadas pelo ambiente externo em que a empresa opera.
A abordagem processual, tal como a abordagem evolu-
cionista, considera de pouca utilidade a planificação de longo
prazo, admitindo que as estratégias emergem de um proces-
so pragmático de aprendizagem colectiva e de compromisso.
No entanto, a abordagem processual assume que são as

imperfeições organizacionais e do mercado que permitirão o

desenvolvimento de estratégias de forma a conseguir vanta-
gens competitivas.
Por último, a abordagem sistémica à estratégia assume
que o contexto onde se desenvolve o processo estratégico o
influencia substancialmente. Adopta uma posição não tão
pessimista como a abordagem processual quanto à capacida-
de das pessoas para executar planos de acção, e mais optimis-
ta que a abordagem evolucionista quanto à possibilidade da
existência de estratégias que desafiem as regras do mercado.
Além da classificação já apresentada, podemos encon-
trar na literatura referência a duas grandes escolas de pensa-
mento estratégico distintas: a escola do planeamento formal
e a escola incremental.
A escola do planeamento formal é a mais antiga e con-
cebe a estratégia como um plano que deve ser completa-
mente formulado de forma explícita e racional e só depois
implementado. Os seus principais representantes são ANSOFF
(1965) e ANDREWS (1987).
A escola incremental, ao contrário da escola do planea-
mento formal, concebe a estratégia não como um plano mas
como o resultado de um processo dinâmico que conduz ao
desaparecimento da fronteira entre formulação e imple-
mentação da estratégia.
4. O processo estratégico visto por diferentes escolas
O processo estratégico visto pela escola

do planeamento formal
A formulação da estratégia, seguindo a escola do pla-

neamento formal, é entendida como uma tarefa racional e
lógica que pressupõe uma análise dos factores internos e

externos à empresa com relevância nos pontos fortes e fra-

cos, ameaças e oportunidades, de forma a permitir a sua
formulação tendo em conta os recursos disponíveis.
WHEELEN e HUNGER (1992) desenvolveram um modelo
de gestão estratégica – fig 1 – que descreve a sequência
lógica das diversas fases e tarefas que devem constituir o
processo estratégico. O modelo inclui quatro elementos
essenciais:
– Análise ambiental;
– Formulação da estratégia;
– Implementação da estratégia;
– Avaliação e controlo.
Figura 1 – Modelo de gestão estratégica

A Avaliação
n Externo Formulação da estratégia Implementação da estratégia
e Controlo
á
l
i Visão e
s Contextual Missão
e
Objectivos
m
e Transaccional Estratégia
i
o Políticas
a Interno Programas
m
b Estrutura Orçamentos
i
e Cultura Procedimentos
n
t
e Recursos Desempenho
Feedback
Fonte: adaptado de WHEELEN, T.L. e HUNGER, J.D., 1992, Strategic management and business policy
(4.ª ed.), New York, Addison-Wesley, p. 280.
Este modelo admite um conjunto de pressupostos carac-

terísticos da escola do planeamento formal:
– A separação entre formulação, implementação e
controlo da estratégia;
– A estratégia é formulada por um conjunto de espe-
cialistas ou pelos altos responsáveis da empresa, sendo

depois comunicada aos níveis inferiores que a exe-

cutam;
– O processo é sequencial e contínuo, evidenciando
mecanismos de feedback que permitem incorporar no
modelo informação da maior importância para avaliar
da eventual necessidade de tomar medidas correctivas.
O processo estratégico inicia-se com a análise ambien-

tal, em termos externos e internos, no sentido de encontrar
as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas que irão per-
mitir a formulação de uma estratégia que garanta o sucesso
da empresa, tendo em conta os factores críticos de sucesso
da indústria e as competências distintas da organização. Esta
pesquisa ambiental interna e externa permitirá a construção
da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Threats e Opportu-
nities). Esta matriz constitui uma ferramenta muito útil na
formulação das estratégias.
WHEELEN e HUNGER (1992) consideram que o ambiente
externo é composto por variáveis (ameaças e oportunidades)
que são externas à organização e que, tipicamente, não se
encontram sobre o seu controlo, pelo menos a curto prazo.
No ambiente externo consideram o meio envolvente
transaccional e o contextual. No primeiro incluem os ele-
mentos ou grupos que directamente afectam e são afectados
pela actividade da organização, como sejam o governo, os
fornecedores, as comunidades locais, os concorrentes, os clien-
tes, os financiadores, os sindicatos, os grupos de interesse e
outras associações do sector. No segundo incluem forças
mais genéricas que apesar de não influenciarem directa-
mente as actividades da organização a curto prazo o podem
fazer a médio e longo prazo, como sejam os factores eco-
nómicos, sócio-culturais, tecnológicos e político-legais.
Este modelo considera ainda que a organização não
pode alterar a estrutura do sector e que, como tal, terá de se

posicionar convenientemente, por forma a que as suas capa-

cidades possibilitem a melhor defesa perante as forças com-
petitivas, como defende PORTER (1979). PORTER (1980) argu-
menta que o posicionamento de uma organização implica a
escolha de uma de três estratégias competitivas genéricas:
diferenciação, custo ou focalização, com vista à obtenção de
uma vantagem competitiva sustentável que permitirá à orga-
nização obter um retorno acima da média da indústria. POR-
TER (1985) afirma que “o determinante fundamental da ren-
tabilidade duma empresa é a atractividade da indústria” que,
por sua vez, depende das conclusões que se obtenham da
análise das cinco forças competitivas: poder negocial dos
fornecedores, poder negocial dos clientes, ameaça de novas
entradas de concorrentes, ameaça de produtos substitutos e
grau de rivalidade entre competidores.
WHEELEN e HUNGER (1992) consideram que o ambiente
interno consiste em variáveis próprias da organização no que
respeita à sua estrutura, cultura e recursos, podendo cons-
tituir pontos fortes ou fracos, pelo que é usual proceder a
uma análise funcional da organização de forma a identificá-
-los. Os recursos, segundo estes autores, são os activos ao
dispor da organização e incluem as pessoas, as suas capacida-
des e talentos, bem como todos os elementos corpóreos e
incorpóreos das diversas áreas funcionais.
Para se formular a estratégia é necessário definir previa-
mente a missão (sendo definida como o propósito ou razão
de ser da organização), especificar os objectivos estratégicos
a atingir, desenvolver as estratégias a seguir e estabelecer
políticas que sirvam de directrizes e façam a ligação entre a
formulação e a implementação da estratégia. A implemen-
tação da estratégia é o processo pelo qual as estratégias e as
políticas são postas em prática, através do desenvolvimento
de programas, orçamentos e procedimentos. Os programas
consistem na apresentação do conjunto de actividades neces-

sárias para atingir os planos. Os orçamentos representam a

tradução em termos monetários dos programas, permitindo
avaliar com antecipação o impacto de cada alternativa estra-
tégica no desempenho financeiro da empresa e, simultanea-
mente, proporcionam os meios para a avaliação e controlo
posterior da execução da estratégia. São ainda uma fer-
ramenta muito importante para avaliar o desempenho dos
gestores. Os procedimentos são considerados como os passos
ou técnicas que descrevem, em particular, a forma como as
tarefas devem ser realizadas. Em último lugar surgem a ava-
liação e o controlo. Representam o processo pelo qual as
actividades e os resultados obtidos são avaliados, permitindo
a tomada de acções correctivas quando se considere necessário.
CHAKRAVARTHY e LORANGE (1991), autores também
pertencentes à escola do planeamento formal, apresentam
um modelo de planeamento estratégico composto por cinco
etapas:
– Estabelecimento de objectivos estratégicos;
– Programação estratégica;
– Orçamentação;
– Controlo, monitorização e aprendizagem;
– Incentivos e staffing (O autor associa esta etapa à
criação de um sistema de recompensas aos gestores e
à necessidade de seleccionar para os cargos mais
determinantes para o sucesso da estratégia os colabo-
radores com o perfil mais adequado).
Este modelo, ao contrário do anterior, não apresenta

uma sequência das diversas etapas, assumindo a necessidade
da existência de interacções de carácter formal e informal
entre os diversos níveis organizacionais (ao nível da gestão
de topo, das divisões, das unidades de negócio e das funções)
e entre as diversas etapas do processo. Desta forma, assume-se
que o processo estratégico não é apenas do tipo top-down (de

cima para baixo), em que a formulação é efectuada pelo

nível organizacional mais elevado e a execução pelos níveis
mais baixos. Ela incorpora também um processo bottom-up
(de baixo para cima), ao assumir-se que existe uma discussão
prévia durante as diversas etapas. Por outro lado, incorpora
um sistema de incentivos e recompensas que irá permitir o
alinhamento do comportamento dos diversos colaboradores
com os objectivos estratégicos da organização.
A avaliação da estratégia, sendo considerada em ambos
os modelos como elemento importante, constitui uma tarefa
complexa, na medida em que deve incidir sobre a análise da
posição da empresa face aos factores críticos para o seu su-
cesso futuro.
Contudo, a avaliação das estratégias poderá ser efectuada
através de um conjunto de testes que, na sua maioria, se
poderão incluir nos seguintes critérios genéricos:
– Consistência – a estratégia deve apresentar objectivos
consistentes entre si como forma de atingir os objec-
tivos organizacionais. Contudo, existem obstáculos à
consistência estratégica, como por exemplo a possi-
bilidade de conflito entre objectivos particulares do
grupo de gestão e os objectivos organizacionais, bem
como os acordos de compromisso que são necessári-
os estabelecer entre grupos de interesse distintos.
– Adequação – deve ser efectuado o teste da adequa-
ção da missão genérica da organização às condições
económicas e sociais que se encontram em constante
mudança.
– Vantagem – é assumida como um elemento condicio-
nador do sucesso da estratégia, podendo ser atingida
através da detenção de recursos, competências ou de
uma posição superior, face aos seus rivais. Como tal, a
estratégia deve permitir a criação ou manutenção de
uma vantagem competitiva sustentável.

– Viabilidade – está relacionada com o facto de se

saber se a estratégia é concretizável, atendendo aos
recursos humanos, físicos e financeiros disponíveis.
A avaliação da estratégia através dos critérios apresenta-

dos tem de ser vista como um processo contínuo, e que,
apesar de não constituir um processo formal autónomo na
maioria das organizações, não pode ser dissociado dos pro-
cessos de planeamento, controlo e sistemas de recompensas.
O processo estratégico visto pela Escola Incremental
O processo estratégico é visto pela Escola Incremental

como um processo bastante intuitivo, muitas vezes não pla-
neado, onde não se assume a existência de uma separação
entre a formulação da estratégia e a sua implementação. Desta
forma, a formulação e implementação da estratégia são acti-
vidades interdependentes a partir das quais se pode visualizar
uma orientação estratégica que vai emergindo do conjunto
das actividades realizadas pela organização.
MINTZBERG e WATERS (1985) distinguem as estratégias
deliberadas (aquelas que foram realizadas tal como planeadas)
das estratégias emergentes (aquelas que não resultam de uma
intenção previamente planeada), e afirmam que a formação
da estratégia é um processo que assenta em dois pilares – um
emergente, outro deliberado.
QUINN (1978), na mesma linha de pensamento, admite
que o processo estratégico é fragmentado, evolutivo e muito
intuitivo e não um processo completamente racional. Como
tal, as estratégias surgem à medida que as decisões internas
são tomadas e os acontecimentos externos se sucedem, dando
lugar a um consenso partilhado pelos estrategos. Na sua
opinião, os autores que partilham a concepção do planea-
mento estratégico como sendo um processo racional em que

a estratégia é definida de forma ex-ante, partem de falsas

premissas ao não assumirem os limites cognitivos associados
ao conhecimento completo do ambiente e da possibilidade
do completo controlo das organizações.
A escola incremental reconhece que a instabilidade carac-
terística da maioria dos ambientes obriga as organizações a
adaptarem-se constantemente através de um processo contí-
nuo de aprendizagem, experimentação, mudança e moni-
torização, pelo que o planeamento formal a longo prazo será
uma actividade com reduzido interesse. Desta forma, a fun-
ção do planeamento estratégico, segundo MINTZBERG
(1994), é a de ajudar a realização das estratégias pretendidas
e não um processo de formulação de estratégias.
5. O conteúdo estratégico
Ao nível do conteúdo estratégico, podemos considerar

duas abordagens conceptuais distintas: a que assenta no posi-
cionamento, e a que se baseia nos recursos ou capacidades.
Os autores enquadrados na escola do posicionamento,
da qual Porter é um renomado representante, enfatizam a
exigência da adaptação ao ambiente. Assume-se, então, que
o ambiente ou a estrutura da indústria onde opera a organi-
zação determina a estratégia a seguir. Uma boa estratégia é
aquela que posiciona a organização no seu ambiente com
base numa vantagem competitiva sustentável. Aquele autor
sustenta ainda que existem dois tipos básicos de vantagens
competitivas que uma empresa pode possuir: a liderança
pelos custos e a diferenciação. Com base neste modelo, as
empresas têm ao seu dispor três estratégias genéricas: lide-
rança pelos custos, diferenciação e focalização.
O objectivo de uma empresa com uma estratégia de
liderança pelos custos é tornar-se o produtor com o custo

mais reduzido no seu sector, permitindo-lhe obter um

desempenho acima da média, se esta vantagem for susten-
tável. As principais fontes de vantagem pelos custos resultam
do aproveitamento de economias de escala, dos efeitos da
curva de experiência, de tecnologia própria, de acesso pri-
vilegiado a matérias-primas e outros factores de produção
que sejam críticos para o sector.
Esta estratégia apresenta, contudo, alguns riscos:
– Existirem mudanças tecnológicas muito rápidas que a
empresa não consiga acompanhar, permitindo aos
seus concorrentes imitar a sua estratégia;
– Dificuldades provenientes da desvalorização do preço
enquanto factor decisivo para a compra do produto;
– Aumento generalizado do preço de alguns inputs do
produto que poderá colocar em causa a sustentabi-
lidade desta vantagem competitiva.
PORTER (1985) afirma que uma estratégia de diferencia-

ção implica que a empresa seja única em dimensões que
sejam percebidas e valorizadas pelos compradores e que, aos
seus olhos, justifiquem o prémio pago pela singularidade
oferecida. As possíveis fontes de diferenciação podem resul-
tar de atributos como qualidade, duração e design dos produ-
tos, os serviços associados ao produto e uma imagem de
marca forte. Os riscos associados a esta estratégia centram-se
no perigo da imitação da fonte diferenciadora por parte dos
concorrentes, e no facto de os compradores poderem deixar
de valorizar a diferenciação oferecida.
A estratégia de focalização tem implícita a escolha de
uma área competitiva restrita dentro de uma indústria, atra-
vés da escolha de um determinado segmento alvo. Esta estra-
tégia poderá ter como base uma liderança pelos custos ou
pela diferenciação.
Os riscos que lhe estão associados decorrem fundamen-
talmente da possibilidade de imitação desta estratégia por

parte de concorrentes, ou o facto de o segmento alvo deixar

de ser atractivo porque se esbateram as diferenças relativa-
mente aos outros concorrentes. Uma empresa que não faça
uma escolha clara entre a estratégia a seguir ficará “stuck in the
middle”e terá um desempenho abaixo da média da indústria.
A abordagem pelos recursos admite que, muitas vezes, a
empresa também necessita de se adaptar ao ambiente mas,
ao contrário da abordagem do posicionamento, considera
que esta pode influenciar o ambiente em que opera, através
do uso dos recursos e capacidades superiores que possui.
STALK e SHUKMAN (1992) afirmam que o caminho para atin-
gir o sucesso competitivo reside na identificação e no desen-
volvimento de capacidades organizacionais difíceis de imitar
e que distinguem a empresa dos seus competidores aos olhos
dos clientes.
HAMEL e PRAHALAD (1993) questionam a abordagem
que privilegia a adaptação entre os recursos existentes e as
oportunidades. Os recursos são entendidos aqui como todos
os activos da empresa, sejam tangíveis ou intangíveis. Argu-
mentam estes autores que os recursos existentes não são
importantes em si mesmos. O mais importante é a forma
como a organização os usa, melhora e renova, no sentido de
construir novas vantagens competitivas. A capacidade de
potenciar os recursos e de fomentar a criação de novas com-
petências constitui a chave para a competitividade sustentada.
Segundo estes autores, a alavancagem dos recursos pode
ser conseguida de cinco formas:
– Pela concentração, de forma eficaz, dos recursos em
torno dos objectivos estratégicos;
– Pela sua acumulação de uma forma mais eficiente,
através, por exemplo, da apropriação de conheci-
mentos de um parceiro de negócios;
– Pela combinação de um tipo de recursos com outro
de forma a obter-se um valor superior;

– Pela conservação dos recursos;

– Pela recuperação, o mais rapidamente possível, dos
recursos através dos proveitos obtidos pela venda de
produtos.
Esta abordagem argumenta ainda que a simples adap-

tação da empresa ao seu ambiente (defendida pela escola do
posicionamento) impossibilita que a empresa possa criar o
seu próprio futuro, é reactiva e descura o longo prazo.
6. Uma visão integradora
Como vimos nos pontos anteriores, podemos encontrar

na literatura diferentes escolas de pensamento estratégico,
cada uma com uma visão própria acerca do processo e con-
teúdo da estratégia.
Contudo, parece-nos que é inegável a necessidade de
entendermos o processo estratégico como algo que é dinâ-
mico e que deve acompanhar as mudanças que ocorrem no
ambiente interno e externo das organizações. Umas vezes
constituindo uma actividade completamente planeada, per-
mitindo uma completa separação entre a formulação e imple-
mentação da estratégia, outras vezes não planeada e como tal
esbatendo-se assim a fronteira entre a formulação e a imple-
mentação da estratégia. Relativamente ao conteúdo da
estratégia, também analisámos duas abordagens distintas: a
escola do posicionamento e dos recursos ou capacidades.
Parece-nos que as duas abordagens não devem ser conside-
radas como mutuamente exclusivas. Antes devemos consi-
derá-las como complementares.
Neste sentido, as empresas devem ter em atenção não
só o seu correcto posicionamento no ambiente em que
operam, de acordo com as suas vantagens competitivas, mas

também procurar desenvolver recursos e capacidades organi-

zacionais difíceis de imitar que as distingam dos seus concor-
rentes.
No entanto, não basta formular a melhor estratégia, é
necessário que seja executada e que permita atingir os objec-
tivos pretendidos. No ponto que se segue será abordada a
questão da implementação da estratégia.
7. A implementação da estratégia
A implementação da estratégia constitui um campo de

estudo inicialmente pouco explorado, ao invés do que se
tem verificado com o problema da sua formulação. Esta
situação fica a dever-se ao facto de, durante muito tempo, a
escola de pensamento estratégico do planeamento formal,
que era a dominante, considerar como separadas a formu-
lação e implementação da estratégia. No entanto, o mundo
empresarial confronta-se, no seu dia a dia, com os problemas
derivados da implementação, controlo e avaliação da estra-
tégia. Não importa apenas formular a melhor estratégia, é
necessário que ela seja convenientemente concretizada.
Tradicionalmente, o processo de implementação da estra-
tégia, se seguirmos o modelo de gestão estratégica de WHEE-
LEN e HUNGER (1992) já apresentado, é conseguido através
do desenvolvimento de planos, orçamentos e procedimen-
tos. Este modelo de gestão estratégica atribui grande impor-
tância aos orçamentos e aos centros de responsabilidade,
enquanto mecanismos de planificação, responsabilização e
motivação, que facilitariam a execução da estratégia ao con-
tribuírem para que as acções dos diversos elementos da orga-
nização sejam congruentes com as metas e a estratégia defi-
nida. Os centros de responsabilidade são definidos por
ANTHONY (1988) como unidades organizacionais que pos-

suem um gestor responsável. Desta forma, a organização

pode ser vista como um conjunto de centros de responsa-
bilidade que se encontram associados à hierarquia existente.
O orçamento é encarado como um instrumento que
permite a descentralização e que deverá atender à estrutura
organizacional existente. Deverá assegurar a coerência ver-
tical (entre objectivos globais e de cada centro de respon-
sabilidade) e horizontal (entre os diversos planos de acção).
O orçamento global resultaria da integração dos diversos
orçamentos de cada centro de responsabilidade, e a organi-
zação poderia ser entendida como a soma dos seus centros
de responsabilidade.
A existência destes centros permite a responsabilização
dos gestores e a delegação de responsabilidades, assegurando
que as acções desenvolvidas são coerentes com as metas da
organização. Para que tal aconteça, torna-se necessária a
existência de objectivos por cada centro de responsabilidade
congruentes com as metas organizacionais, e também o
desenvolvimento de um sistema de medição do desempenho
de cada centro de responsabilidade.
A análise do desempenho de um centro de responsabi-
lidade é, segundo ANTHONY e GOVINDARAJAN (1995), conse-
guida através da introdução dos conceitos de eficiência e
eficácia. A eficiência é traduzida pela relação entre outputs e
inputs ou pela quantidade de output por unidade de input.
Assim, um centro de responsabilidade melhora a sua eficiên-
cia se o seu nível de outputs é superior para o mesmo nível
de inputs, ou se necessita de menos inputs para o mesmo
nível de outputs. A eficácia refere-se à relação entre os
outputs e os seus objectivos. Desta forma, se os outputs não
permitirem atingir os objectivos, então o centro de respon-
sabilidades não é eficaz.
A avaliação do desempenho de determinado centro de
responsabilidade pressupõe que quer os objectivos, quer os
inputs e outputs podem ser quantificados, o que em muitos

casos não é possível. A avaliação terá, nesses casos, de ser

feita de uma forma qualitativa. Por outro lado, a avaliação
do desempenho só faz sentido se for realizada em termos
comparativos entre centros de responsabilidade distintos, ou
referente ao mesmo centro mas em momentos diferentes no
tempo.
Atendendo ao poder de decisão do gestor do centro de
responsabilidade na gestão dos recursos utilizados e seus
outputs, podemos classificá-los, de acordo com ANTHONY e
GOVINDARAJAN (1995), em centros de custos, proveitos, de
resultados e de investimentos.
No caso dos centros de custos, o seu responsável tem
apenas poder sobre a utilização de recursos, pelo que só
poderá ser avaliado sobre os custos que essa utilização ori-
gina e que tenham resultado de uma decisão sua, na medida
em que os seus outputs não podem ser traduzidos monetaria-
mente. Os centros de custos mais comuns são os administra-
tivos, investigação e desenvolvimento e os de marketing.
Os centros de proveitos são aqueles em que os outputs
são avaliados em termos monetários, embora não exista
nenhuma tentativa formal para relacionar os inputs com os
outputs.
Os centros de resultados são aqueles em que o respon-
sável tem poder de decisão sobre os recursos utilizados, que
se traduzem em custos, bem como sobre as vendas dos
serviços ou bens, que se traduzem em proveitos. Neste caso
o responsável pode ser avaliado em termos do resultado
conseguido ou da margem alcançada.
Por último, os centros de responsabilidade podem ser
de investimento, no caso em que o gestor tem poder de
decisão sobre os meios que se traduzem não apenas em
custos e proveitos, mas também em activos e passivos.
A questão da implementação da estratégia não fica en-
cerrada com a abordagem que decorre da contabilidade de

gestão e da chamada contabilidade das responsabilidades. Ela

corresponde, antes de mais, a um processo complexo, que
importa reconhecer como tal. De seguida, enumeram-se
alguns dos aspectos que importa tomar em consideração a
propósito da implementação da estratégia:
– A escolha da estrutura organizacional;
– A cultura de suporte da estratégia;
– O estabelecimento de objectivos anuais;
– O estabelecimento de políticas;
– A afectação de recursos;
– A comunicação da estratégia e a motivação dos cola-
boradores;
– A adaptação dos processos e procedimentos à estratégia;
– A resistência à mudança;
– A revisão dos planos de incentivos e recompensas;
– O desenvolvimento de uma gestão de recursos huma-
nos eficaz.
Este conjunto de factores serve para ilustrar a complexi-

dade associada à implementação das estratégias e mostrar que
qualquer abordagem a este tema será provavelmente sempre
incompleta.
Na implementação da estratégia assume primordial
importância a escolha da estrutura mais adequada e dos meca-
nismos de coordenação e controlo a adoptar, tendo em conta
a dimensão das mudanças a efectuar e o horizonte temporal
de implementação. HREBINIAK e JOYCE (1984), argumentam
que, na implementação das estratégias, os gestores são guia-
dos por dois princípios críticos: a racionalidade pretendida e
intervenção mínima. Estes autores admitem que os decisores
– contrariamente ao que pressupunha o modelo clássico ao
assumir que os decisores possuem um conhecimento com-
pleto das diversas alternativas, das suas consequências e das
suas preferências – possuem racionalidade limitada. Esta si-

tuação de racionalidade limitada decorre das suas limitações

cognitivas e de tratamento de informação. Por outro lado,
os valores e percepções individuais afectam e condicionam o
processo de elaboração e implementação da estratégia.
O reconhecimento da racionalidade limitada implica
que os problemas estratégicos devam ser reduzidos a pro-
blemas mais simples, e que os objectivos estratégicos de
longo prazo sejam traduzidos em objectivos operacionais de
curto prazo. Devem por isso ser estabelecidos mecanismos
de controlo capazes de assegurar a consistência da racionali-
dade entre os indivíduos e a organização.
De acordo com o princípio da intervenção mínima,
assume-se que, aquando da implementação da estratégia, os
gestores deveriam mudar apenas o necessário para produzir
uma solução duradoura para o problema estratégico que
pretende ser solucionado.
HREBIBIAK e JOYCE (1984) construíram um modelo (que
podemos considerar prescritivo e enquadrado na escola do
planeamento) de implementação da estratégia, que se apre-
senta na figura 2.
O modelo, pressupondo o princípio da racionalidade
limitada, considera como primeira tarefa a realizar no senti-
do da implementação da estratégia a escolha da estrutura
organizacional mais adequada à sua implementação.
As estruturas macro referem-se às unidades operacionais
mais abrangentes, ou seja, a unidades que representem negó-
cios que, no seu conjunto, constituem a organização. Assume-
-se que a estratégia condiciona a configuração da estrutura
macro, sendo depois a implementação da estratégia afectada
pela estrutura escolhida.
O passo seguinte é o estabelecimento de objectivos ao
nível das diversas unidades operacionais, sendo posterior-
mente traduzidos em medidas de desempenho de curto prazo
coerentes com os objectivos estratégicos de longo prazo.

Figura 2 – Modelo de implementação estratégica
Planeamento Estrutura organizacional
Formulação da Estrutura
estratégia Macro
Objectivos
Estrutura
Nível
Operacional
Operacional
Incentivos e
controlo
Adaptado de: HREBIBIAK, L.G. e JOYCE W.F., 1984, “Implementing strategy”, in De Wit, B., Meyer, R.
(eds), Strategy – process, content, context – an international perspective, St. Paul, MN, West Publishing
Company, p. 195.
Depois de estabelecer os objectivos operacionais, torna-

-se necessário tomar decisões acerca das estruturas operacio-
nais. Estas decisões podem ser categorizadas em dois tipos.
Por um lado, o grau de diferenciação estrutural pretendido,
que se refere à divisão das tarefas pelos departamentos de
forma a atingirem os objectivos e, por outro lado, os meca-
nismos de integração a utilizar para coordenar as diversas
actividades.
Por fim, torna-se necessário estabelecer sistemas de
controlo e incentivos que garantam a consistência dos com-
portamentos dos indivíduos, equipas, departamentos e sub-
unidades, de modo a atingirem os resultados pretendidos. O
objectivo destes sistemas de controlo é o de monitorizar os

resultados obtidos, comparando-os com os objectivos pre-

tendidos, de forma a permitir a tomada das medidas correc-
tivas necessárias. Contudo, estes autores consideram que
nem todos os elementos considerados no modelo serão rele-
vantes em todas as situações, devendo ser usado o princípio
da intervenção mínima como critério para determinar o iní-
cio da intervenção.
O horizonte temporal de implementação e a dimensão
do problema estratégico constituem dois elementos que deter-
minam o estilo escolhido para a implementação da estraté-
gia, tendo os autores criado a tipologia que se apresenta na
figura 3.
Figura 3 – Tipologia da implementação da estratégia
Horizonte de implementação
Longo Curto
G
r
Complexidade do problema
a Intervenção Intervenção
n
d Sequencial Complexa
estratégico
e
P
e
q
u
e Intervenção Intervenção
n Evolutiva de gestão
a
Adaptado de: HREBIBIAK, L.G. e JOYCE W.F., 1984, “Implementing strategy”, in De Wit, B., Meyer, R.
(eds), Strategy – process, content, context – an international perspective, St. Paul, MN, West Publishing
Company, p. 201.
– As intervenções evolutivas são utilizadas quando o

problema estratégico é pequeno e o horizonte tem-
poral é longo. Em regra estas mudanças são pequenas
e referem-se apenas a um dos componentes do mo-
delo de implementação da estratégia que se apresen-
tou.

– As intervenções de gestão ocorrem quando a com-

plexidade do problema estratégico é pequena e o
horizonte temporal é curto, obrigando a uma inter-
venção célere num dos componentes do modelo de
implementação das estratégias.
– As intervenções sequenciais ocorrem quando a com-
plexidade do problema estratégico é grande e o hori-
zonte temporal é longo, permitindo que os diversos
componentes do modelo de implementação das estra-
tégias possam ser considerados sequencialmente.
– As intervenções complexas surgem quando a com-
plexidade do problema estratégico é grande e o hori-
zonte temporal é curto demais para permitir a sequên-
cia de actividades consideradas no modelo de
implementação de estratégias.
WATERMAN et al. (1980) consideram que, além da estra-

tégia e da estrutura, existem outros elementos que não
podemos colocar de parte quando falamos de mudança
organizacional e de implementação de estratégias, uma vez
que estas conduzem, de uma forma ou de outra, à mudança.
O modelo de mudança organizacional proposto por estes
autores, conhecido por 7-S, inclui como factores, além da
estratégia e da estrutura, sistemas, estilos de gestão, compe-
tências, pessoas e objectivos de ordem superior, conside-
rando-se que existem relações entre os mesmos. Como tal, é
preciso obter consistência entre eles para se conseguir uma
implementação eficaz da estratégia.
Os sistemas são entendidos como todos os procedimen-
tos formais ou informais que permitem o funcionamento da
organização e consideram-se um elemento crucial para com-
preendermos a mudança organizacional. O estilo da gestão é
associado ao comportamento dos gestores de topo e à impor-
tância que dão aos diversos assuntos, bem como o seu com-

portamento “simbólico”. A gestão dos recursos humanos é

considerada um elemento fundamental na mudança organi-
zacional, através do seu impacto em termos de motivação e
comportamento dos indivíduos. Os objectivos superiores
correspondem a conceitos que guiam o comportamento no
seio da organização, correspondendo a um conjunto de valo-
res e aspirações partilhados pelos seus membros.
Nos últimos anos, como afirma NØRREKLIT (2000),
tem sido dada pelo meio académico cada vez maior atenção
ao problema da distanciação existente entre a estratégia e as
actividades do dia a dia das empresas. Tem-se assim intensi-
ficado o estudo sobre os sistemas de indicadores de avaliação
do desempenho e de controlo, como forma de facilitar a
implementação da estratégia.
O Balanced Scorecard – que traduzimos por Quadro
de Comando Integral (QCI) – desenvolvido por KAPLAN e
NORTON (1992) e posteriormente melhorado pelos mesmos
autores, é uma das ferramentas de gestão que apresenta o
mérito de facilitar quer a implementação da estratégia deli-
berada quer o seu controlo e revisão. O mérito do QCI está
associado ao facto de facilitar a fixação de objectivos decor-
rentes da estratégia, a sua comunicação, a tomada de decisões
coerentes com os objectivos, bem como o processo de apren-
dizagem e adaptação da empresa às mudanças verificadas.
No próximo ponto iremos abordar a problemática do con-
trolo nas organizações, e apresentar-se-ão então as perspecti-
vas das principais escolas que têm estudado o tema.
8. As diversas abordagens do controlo nas organizações
A abordagem teórica clássica do controlo organiza-

cional tem as suas raízes nos trabalhos pioneiros desenvol-
vidos por Taylor e Fayol, no início do século XX. Segundo

HOLLOWAY et al. (1995), a abordagem ao controlo organiza-

cional por aqueles autores enfatiza o controlo vertical através
da linha de autoridade hierárquica, existindo gestores inter-
médios que serviam de “correia de transmissão” entre a
gestão de topo e a base da hierarquia. Desta forma, o con-
trolo derivava do estabelecimento de planos de acção para a
organização, que depois eram traduzidos numa série de tare-
fas a serem desempenhadas e em procedimentos e regras
formais que limitavam a liberdade de acção nos níveis hie-
rárquicos inferiores. A ênfase era dada ao controlo da tarefa,
através do seu estudo e posterior separação entre a concep-
ção e execução.
Para Fayol a eficiência administrativa seria conseguida
através da especialização das tarefas, da padronização das
operações, bem como de uma estrutura organizacional fun-
cional centralizada e em forma de pirâmide, onde a autori-
dade máxima se encontrava no topo. O papel dos gestores
distinguia-se do das restantes funções, uma vez que a sua
principal função seria a de disciplinar o comportamento dos
subordinados e assumir a responsabilidade pelas suas acções.
A existência desta função estava, pois, dependente da existên-
cia de uma estrutura que promovesse a unidade de comando,
ou seja, cada trabalhador só poderia responder perante um
superior. Em suma, a teoria clássica não atribuía importância
às questões motivacionais, pelo que o ser humano era visto
como um prolongamento da máquina, cujos interesses se
submetiam aos da organização, sendo motivado apenas por
recompensas e sanções monetárias.
No entanto, esta corrente sofre forte contestação vinda
da escola das relações humanas que surge com a experiência
de Hawthorne levada a cabo em 1924, da qual ficou célebre
o chamado efeito de Hawthorne. Este efeito consistia no
facto de, independentemente da alteração das condições físi-
cas de trabalho, melhorando-as ou piorando-as, se verificar

um aumento da produtividade dos trabalhadores. A expli-

cação para esta situação residia no facto de os trabalhadores
se sentirem observados.
A abordagem neoclássica rompe com a teoria clássica
do controlo, ao considerá-lo como um problema de ordem
comportamental ou social. Assume que os participantes na
organização possuem interesses conflituantes que importa
tomar em consideração, da mesma forma que se torna impor-
tante considerar o papel dos grupos e da organização infor-
mal, como influenciadores das actividades organizacionais.
Desta forma, admite-se que os trabalhadores são motivados
não apenas pela componente remuneratória, mas também
pelas suas necessidades sociais e de grupo.
Relativamente aos mecanismos utilizados para assegurar
o controlo da organização, as abordagens diferem consoante
a importância que se atribui à estrutura organizacional e aos
controlos comportamentais.
SILVA (1987) considera que a estrutura organizacional é
o meio formal mais imediato de delimitação das condutas
individuais, permitindo reduzir a incerteza dos comporta-
mentos. Por outro lado, admite que a conformidade e fle-
xibilidade necessárias ao normal funcionamento das organi-
zações consegue-se, por um lado, através da aplicação de
sistemas formais de coordenação e controlo e, por outro,
através de mecanismos de auto-regulação como, por exem-
plo, os valores partilhados entre os seus elementos.
Nas abordagens ao controlo através de mecanismos
comportamentais ou sociais, os fenómenos de poder que se
desenvolvem nas organizações assumem grande importância.
A compreensão da dinâmica do poder, apesar de ser distinta
de organização para organização, visto depender do contexto
em causa, permitirá compreender as lógicas de funciona-
mento interno das organizações. Poderá assim contribuir de
forma decisiva para que os responsáveis da organização

possam delinear estratégias de comportamento mais eficazes,

de forma a conseguirem atingir os seus propósitos. ANSARI
(1990) considera a influência como a aptidão que certa pes-
soa ou grupo tem para alterar o comportamento de outro
indivíduo ou grupo num sentido pretendido e o poder
como a capacidade para exercer essa influência. Por outro
lado, segundo o mesmo autor, o controlo é um processo de
exercer influência sobre os outros e como tal não pode
existir sem o uso do poder. NANDAM (1997) considera mesmo
que a construção de modelos teóricos de controlo é vista
como problemática, na medida em que descuram o poder
dos subordinados, a sua capacidade de intervir, de agir de
forma contrária e muitas vezes produzir até consequências
que eles próprios não pretendiam.
Resulta do que foi dito que a problemática do controlo
organizacional é uma área complexa, na medida em que,
como salientam HOLLOWAY et al. (1995):
– As organizações são entidades que influenciam e são
influenciadas pelo ambiente, o que implica que a
questão do controlo organizacional não se poderá
restringir a questões internas da organização, deven-
do preocupar-se também com as ligações das organi-
zações com o exterior;
– O conceito de controlo é abrangente, pelo que se
torna necessário reconhecer os fenómenos de conflito,
poder e manipulação de informação;
– É importante reconhecer que o controlo não é ape-
nas externo, mas contempla situações de auto-con-
trolo e ajustamento mútuo;
– Os vários elementos do processo de controlo
organizacional estão ligados através de um conjunto
complexo de relações;
– As actividades organizacionais não são estáticas mas
dinâmicas, renovando-se e regenerando-se constan-
temente;

– As noções de racionalidade e consenso não podem

ser aceites como universais quando analisamos os
processos organizacionais, uma vez que estes são
muitas vezes conflituosos e inconsistentes;
– Organizações que enfrentam contingências similares
podem criar mecanismos de controlo distintos.
A complexidade associada ao controlo organizacional, e

a sua análise a partir de pressupostos teóricos distintos, con-
tribui para que o termo controlo não possua uma definição
aceite universalmente. No entanto, ele é maioritariamente
associado a regulação e domínio. Domínio no sentido em
que o controlo permite influenciar o comportamento dos
outros através do exercício do poder. Enquanto mecanismo
de regulação permite estimular a acção quando existe um
desvio entre o previsto e o realizado.
MERCHANT (1998) considera que os sistemas de controlo
“incluem todos os dispositivos que os gestores usam para se assegura-
rem que o comportamento e as decisões das pessoas que constituem a
organização são consistentes com os objectivos e estratégias desta”.
Segundo o autor, as causas que justificam a necessidade
de controlo são a falta de direcção de alguns indivíduos (os
indivíduos não sabem o que a organização quer deles), pro-
blemas de motivação (não existe uma coincidência entre os
interesses individuais e os da organização) e limitações pes-
soais (refere-se a limitações pessoais motivadas por uma falta
de capacidades, experiência e conhecimento).
EMMANUEL et al (1990), numa definição mais abran-
gente, consideram que o controlo pode ser definido como o
processo pelo qual os gestores asseguram que a organização
se adapta com sucesso ao meio ambiente em que se encon-
tra inserida. Nesse sentido, as organizações são vistas como
sistemas auto-regulados que são afectados e afectam o am-
biente em que se encontram.

De seguida, iremos apresentar algumas das abordagens

teóricas que se podem identificar na literatura associadas ao
controlo organizacional.
A perspectiva racional do controlo organizacional
A perspectiva racional do controlo organizacional, ba-

seando-se na abordagem clássica, é centrada no estudo dos
sistemas de controlo, em especial na contabilidade de gestão,
enquanto instrumentos explícitos e formalizados que permi-
tem atingir a eficácia e eficiência da organização. Nesta pers-
pectiva, a contribuição de ANTHONY (1965) para o controlo
de gestão foi porventura aquela que, ainda hoje, assume
maior importância. Este autor propôs um esquema hierár-
quico que pressupõe a separação das diversas actividades de
planeamento e controlo realizadas pelas organizações e que a
seguir se apresentam:
– Planeamento estratégico: considerado como o pro-
cesso de estabelecer os objectivos da organização, as
mudanças nesses objectivos, os recursos para os atin-
gir e as políticas para governar a aquisição e uso des-
ses recursos;
– Controlo de gestão: considerado como o processo
pelo qual os gestores asseguram que os recursos são
obtidos e usados eficaz e eficientemente, na pros-
secução dos objectivos da organização;
– Controlo operacional: visto como o processo de
assegurar que as tarefas específicas são levadas a cabo
de modo eficaz e eficiente.
Os objectivos e as estratégias definidas são considerados

como dados para o processo de controlo de gestão, havendo
a necessidade da definição de indicadores ligados às variá-
veis-chave e às responsabilidades assumidas em cada unidade

organizacional. É também requerida a definição de um sistema

de informação para a gestão que, através de um processo de
orçamentação e posterior análise de desvios, assegura que
cada responsável oriente o seu comportamento no sentido
de a organização atingir os objectivos.
O sistema de controlo de gestão é desenvolvido a partir
do estudo da estrutura organizacional, da criação de centros
de responsabilidade, e da existência de orçamentos afectos
aos centros de responsabilidade. O processo de controlo é de
tipo formal, baseado em informação eminentemente finan-
ceira. Nesta perspectiva racional do controlo podem ainda
considerar-se os desenvolvimentos decorrentes da teoria da
agência, nomeadamente o reconhecimento de que os inte-
resses individuais e organizacionais podem ser distintos.
A premissa de partida da teoria da agência é a de que os
agentes têm fortes interesses próprios e são avessos ao risco.
O papel dos sistemas de controlo é ajudar o “principal” (os
proprietários ou gestores) a restringir o comportamento
oportunista dos “agentes” (subordinados) através da redução
das oportunidades e dos incentivos para que tais comporta-
mentos ocorram.
O problema do controlo, segundo esta teoria, reside no
estabelecimento de um contrato óptimo entre o principal e o
agente, a quem o principal delega a responsabilidade, de forma
a assegurar que o comportamento do agente seja congruente
com os seus objectivos. Um dos problemas que o principal
enfrenta é o de saber se é preferível o controlo dos resultados
obtidos pelo agente ou do seu comportamento. A vantagem
na utilização do controlo sobre os resultados obtidos é que
estes são observáveis quer pelo agente quer pelo principal, ao
contrário do que acontece com o esforço levado a cabo pelo
agente, que o principal terá dificuldade em observar.
HOLMSTROM (1979) refere que quanto maior for o grau
de autonomia de que o agente goze, o nível de informação

de que disponha e o grau de especialização exigido pela

tarefa, maior será a probabilidade de que ocorra um baixo
nível de esforço por parte do agente. Este problema pode
ser ultrapassado pela existência de um sistema de monitori-
zação, de contratos baseados nos resultados/objectivos e de
um sistema de incentivos apropriado. Por outro lado, a pró-
pria escolha dos agentes por parte dos principais é, em si
mesmo, um elemento de controlo que não pode ser des-
curado.
Ainda na perspectiva do controlo racional, poderá tam-
bém ser incluída a chamada teoria contingencial, cuja pre-
missa principal é a de que nenhum sistema de controlo
poderá assumir um carácter universal para todas as organiza-
ções, mas que este se encontrará dependente das circunstân-
cias específicas em que elas se encontrem. Esta corrente
destacou, além de outras, três variáveis fundamentais que
influenciam o sistema de controlo utilizado pelas organiza-
ções: a tecnologia, o ambiente e a estrutura organizacional.
KHANDWALLA (1973) analisou o efeito do ambiente ex-
terno, operacionalizado através de variáveis associadas ao
grau de concorrência existente, na estrutura de controlo
organizacional, tendo concluído que a concorrência con-
duzia à descentralização, a um uso de controlos de gestão
mais sofisticados e a uma maior selectividade na delegação
da autoridade.
GORDON e MILLER (1976) argumentam que existem
três características ambientais que afectam os sistemas de
controlo: dinamismo, heterogeneidade e hostilidade. Assim,
a um elevado grau de dinamismo ou de mudança ambiental
deverão corresponder relatórios de controlo que incorporem
informação de carácter financeiro e não financeiro que
enfatizem o futuro em detrimento do passado. A heteroge-
neidade referia-se ao número de mercados servidos e/ou
produtos produzidos e deveria conduzir a uma descentra-
lização do sistema de controlo através da existência de cen-

tros de responsabilidade quase autónomos. Por fim, a exis-

tência de grande competição nos mercados deveria conduzir
à existência de sistemas de controlo mais sofisticados que
incorporassem informação de tipo financeiro e não finan-
ceiro acerca dos elementos chave de controlo.
A tecnologia tem sido outra das variáveis que tem sido
reconhecida por diversos autores como influenciadora do
tipo de informação a fornecer pelo sistema de controlo, como
referem EMMANUEL et al. (1990). DAFT e MACINTOSH (1978),
estudaram duas dimensões associadas à tecnologia – o núme-
ro de excepções que surgem no processo de produção e os
procedimentos usados para resolver essas excepções – tendo
verificado que essas dimensões se encontravam correlacio-
nadas com determinadas características do sistema de infor-
mação: a quantidade, a ênfase e uso dos dados. Contudo,
como EMMANUEL et al. (1990) reconhecem, a relação entre
as variáveis tecnológicas, organizacionais e de gestão com o
desempenho organizacional não está ainda clarificada, sendo
as próprias variáveis, na maioria dos estudos, definidas de
forma vaga.
A dimensão tem sido outra variável considerada pela
teoria contingencial como afectando a estrutura e as carac-
terísticas dos sistemas de controlo utilizados. MERCHANT
(1981) analisou as diferenças entre os sistemas de orçamen-
tação de empresas de grande dimensão, e verificou que nas
empresas em que se verificava maior diversidade e maior
grau de descentralização havia maior participação no processo
orçamental, apesar da menor interacção entre os gestores
envolvidos. A conclusão mais interessante é a de que, nas
empresas de menor dimensão, o melhor desempenho se
encontrava associado a um processo orçamental mais pes-
soal, ao contrário do que sucedia nas empresas de maior
dimensão em que a abordagem ao processo orçamental era
de tipo administrativo.

GOVINDARAJAN e GUPTA (1985) analisaram a relação entre

a estratégia seguida pelas unidades de negócio, o estilo de
avaliação de desempenho utilizado e o desempenho finan-
ceiro. Concluíram que, em termos do desempenho da uni-
dade de negócio, a utilidade de qualquer sistema de recom-
pensas utilizado na tentativa de influenciar o comportamento
do gestor da unidade de negócio é influenciado pela estraté-
gia seguida por essa unidade.
AMAT (2000) considera que esta perspectiva racional do
controlo pode apresentar vantagens quando as empresas se
encontram num ambiente mais estável e as tarefas se encon-
tram bem definidas e são repetitivas. Porém, em situações de
incerteza, dado o seu carácter burocrático, podem limitar a
criatividade e fomentar comportamentos individuais erráti-
cos face aos objectivos organizacionais. Apesar das suas limi-
tações, esta perspectiva racional do controlo está na base das
técnicas associadas ao controlo orçamental e à contabilidade
de gestão que hoje conhecemos.
A perspectiva psicossocial
do controlo organizacional
A perspectiva psicossocial, em oposição à perspectiva

racional que considera o ser humano como sendo passivo e
racional, dá ênfase aos factores motivacionais e organiza-
cionais como elementos que influenciam o comportamento.
Admite-se que, na concepção e implementação dos sistemas
de controlo, para além dos aspectos formais e técnicos, é
determinante considerar os aspectos individuais e motiva-
cionais. Esta perspectiva psicossocial do controlo encontra-se
relacionada com a influência das teorias associadas à escola
das relações humanas, processamento humano da informa-
ção e de sistemas.
Na teoria da escola das relações humanas surgem duas
grandes linhas de investigação. A primeira, relacionada com

a influência que o sistema de controlo pode ter nos indi-

víduos, em termos de comportamentos originados pela utili-
zação de medidas erráticas ou incompletas, bem como os
efeitos favoráveis que pode ter na motivação, atitudes e
satisfação pessoal. A segunda, refere-se ao estudo da influên-
cia dos diferentes estilos de liderança, na concepção e uso
dos sistemas de controlo.
Os comportamentos individuais podem ser influencia-
dos por determinadas características associadas ao próprio
desenho do sistema de controlo (indicadores de controlo e
incentivos utilizados), à forma como foi implementado
(consideração das expectativas individuais, envolvimento da
direcção e actuação dos responsáveis pela implementação)
ou ao estilo que deriva da forma como o sistema de con-
trolo é utilizado (participação no processo de planificação e
avaliação, grau de autonomia concedido ou a pressão para o
cumprimento dos objectivos).
Espera-se que a maior participação no processo de de-
cisão e controlo contribua para o aumento da motivação
individual e para que os comportamentos individuais sejam
congruentes com os objectivos organizacionais. A motivação
individual é vista como um elemento complementar do sis-
tema de controlo formal, na medida em que promove o
auto-controlo e a supervisão directa dos seus subordinados,
na sequência de uma maior identificação do indivíduo com
a actividade que desenvolve e o departamento a que per-
tence, conduzindo à procura da eficácia.
Os indivíduos e as unidades organizacionais têm os seus
próprios objectivos e necessidades que pretendem satisfazer,
pelo que os indivíduos poderão desenvolver comportamentos
que, apesar de irem de encontro aos objectivos departamen-
tais ou pessoais, podem ser contraproducentes em termos da
eficácia global da organização. Nesse sentido, podem surgir
os chamados comportamentos disfuncionais sempre que se

adoptam comportamentos que, beneficiando os comportamen-

tos individuais ou do grupo a que se pertence, não benefi-
ciam a organização no seu todo.
O comportamento disfuncional pode manifestar-se de
diversas formas, como seja o atraso na tomada de decisões e
da aceitação de novas ideias – como consequência do cum-
primento apenas do que está formalizado de maneira a que
não se corram riscos de obter resultados desfavoráveis que
comprometam a avaliação – ou numa orientação a curto
prazo, em detrimento de uma visão de médio e longo prazo
– como acontece nos casos em que os objectivos são obtidos
à custa de cortes em componentes importantes para a manu-
tenção da posição competitiva futura. Pode ainda traduzir-se
na existência de desperdício, sempre que o orçamento do
período seguinte dependa do grau de realização do período
anterior, caso em que é preferível consumir, mesmo que
ocorram desperdícios, ou na existência do chamado efeito
slack, ou seja, quando se efectuam previsões com grande
margem de segurança de forma a assegurar o cumprimento
dos objectivos.
Atendendo à segunda linha de investigação associada à
escola das relações humanas, o sistema de controlo pode ser
influenciado pelas características pessoais (principalmente dos
elementos da direcção) e pela estrutura de poder existente
na organização. Características individuais como o estilo
participativo, a atitude face à descentralização, o compro-
misso com o sistema de controlo, a capacidade de reconhe-
cimento explícito do esforço, a orientação para o trabalho
em equipa, a capacidade de resolução de conflitos, a con-
fiança depositada nos subordinados ou a tolerância aos erros
são elementos que podem influenciar os sistemas de controlo.
Essa influência pode fazer-se sentir, segundo AMAT (2000),
aos seguintes níveis:
– Grau de formalização do sistema de controlo;

– Grau de participação ou imposição do sistema de

controlo;
– Importância que é atribuída ao processo de controlo,
nomeadamente a ênfase que é colocada no processo
de planeamento e avaliação;
– Preferência pela informação estruturada, formalizada,
detalhada ou pela informação espontânea e informal;
– Ênfase sobre indicadores de tipo financeiro ou não
financeiro, de resultado ou de comportamento, de
curto prazo ou médio e longo prazo.
A teoria do processamento humano da informação uti-

liza os avanços da psicologia cognitiva para analisar os factores
que afectam a qualidade do comportamento e das decisões
individuais na concepção de controlo. LIBBY e LEWIS (1982)
identificaram três grupos de factores que influenciam a qua-
lidade da decisão: aqueles que se encontram ligados às carac-
terísticas da informação recebida, os ligados ao processo
cognitivo utilizado pelo indivíduo ao tomar a decisão e, por
fim, os ligados ao resultado final da sua decisão.
A teoria dos sistemas abertos, ao considerar as organi-
zações como sistemas abertos, assume a interacção existente
entre a organização e o ambiente que a rodeia, e defende
que a dinâmica organizacional já não é resultado apenas da
organização formal, mas da combinação complexa de ele-
mentos formais e informais, tanto internos como externos.
A aplicação da teoria dos sistemas abertos no âmbito do
estudo do controlo organizacional assenta no controlo de
tipo “cibernético”, que se esquematiza na figura 4.

Figura 4 – Modelo de controlo cibernético
Inputs Processo Outputs = Representa o fluxo do

sistema real
Implementação Modelo preditivo Medida de Representa o fluxo

da acção do processo Output lógico da actividade de
controlo
Determinação das causas do

desvio, criação e avaliação ⊗
de medidas correctivas
Objectivos
Fonte: adaptado de EMMANUEL, C., OTLEY, D. e MERCHANT, K., 1990, Accounting for Management Control
– Second Edition, London, Chapman & Hall, p. 9.
O processo de controlo de tipo cibernético pode ser

aplicável a qualquer sistema controlado quer seja físico, bio-
lógico ou organizacional. Em termos gerais, um sistema
controlado pode ser visto como uma caixa negra que con-
verte um conjunto de inputs em outputs através de um pro-
cesso interno.
O processo de controlo de tipo cibernético pressupõe
que é necessário satisfazer quatro condições para se poder
considerar que qualquer processo está controlado:
– Em primeiro lugar, têm de existir objectivos. Para
existir controlo torna-se necessário que a empresa
possua objectivos bem definidos;
– Em segundo lugar, o output do processo tem de ser
mensurável em termos das dimensões definidas para
os objectivos;
– Em terceiro lugar, é necessário que exista um mo-
delo preditivo do processo a ser controlado, para que
as causas de incumprimento dos objectivos possam
ser determinadas e possam ser propostas medidas cor-
rectivas, tendo em conta os seus potenciais efeitos;

– Por último, tem de existir a capacidade para desenca-

dear acções para que os desvios possam ser reduzidos.
A falha de algum destes componentes do sistema con-

duz a que o sistema fique fora de controlo, havendo a ne-
cessidade de intervenção de um agente externo que reponha
o sistema no nível desejado.
O modelo de controlo apresentado pode ser aplicado
em qualquer nível de análise, quer seja individual, social, ou
organizacional. Não obstante, a sua aplicação a organizações
suscita alguns problemas, uma vez que elas possuem caracte-
rísticas que não podem ser incorporadas por este modelo.
Como exemplo temos os modelos de comportamento indi-
viduais que regem cada membro da organização.
Por outro lado, o modelo descrito é essencialmente
baseado no erro. Assume que será tomada uma acção cor-
rectiva que irá reduzir o erro após a constatação de um
desvio entre o resultado actual e o objectivo para determina-
do processo. A forma como o mecanismo de feedback é
introduzido neste modelo faz com que ele se torne reactivo.
O problema é que, tratando-se de organizações huma-
nas, haverá um desfasamento entre o momento em que
ocorre o erro e o momento de execução da medida
correctiva, uma vez que a sua detecção é muitas vezes tar-
dia. Nestes casos, existe a necessidade de modelos de con-
trolo proactivo ou feedforward, cuja necessidade aumenta
quando nos encontramos em ambientes caracterizados por
grande turbulência.
Nos sistemas de controlo proactivos, em vez de se usa-
rem para a comparação com os objectivos os outputs actuais,
utilizam-se previsões dos outputs em determinado momento
no tempo permitindo, se as acções correctivas forem efica-
zes, que o controlo seja conseguido antes de ocorrerem os
desvios. A actividade de planeamento é um exemplo de um

sistema feedforward, uma vez que a construção de planos é

essencialmente um processo iterativo no qual os resultados
esperados das acções correntes são comparados com os pla-
neados.
HOFSTEDE (1978) identifica algumas dificuldades de
implementação do processo de controlo cibernético nas orga-
nizações:
– Os objectivos organizacionais não são muitas vezes
explícitos, ou sofrem alterações constantes, referindo
mesmo que as organizações não podem ter objec-
tivos, apenas os indivíduos que dela fazem parte os
têm. Só faz sentido falar em objectivos organizacio-
nais até ao ponto em que exista um consenso virtual-
mente completo entre todos os elementos sobre o
que deve ser feito ou exista um conjunto de elemen-
tos com poder suficiente para os impor aos restantes;
– Os resultados muitas vezes não são mensuráveis em
termos quantitativos pelo que, nesses casos, surge o
processo de negociação como substituição dos con-
ceitos de eficiência e eficácia necessários para efeitos
da avaliação do desempenho;
– O mecanismo de feedback não tem utilidade em todos
os casos, principalmente quando se está na presença
de projectos cuja realização ocorre uma única vez,
pois a informação dos desvios face aos objectivos não
poderá ser utilizada no futuro.
Nos casos em que não é possível aplicar o controlo de

tipo cibernético, HOFSTED (1978) defende um controlo de
tipo político, onde as decisões são baseadas na negociação e
no juízo, como forma de resposta à falta de consenso sobre
as metas organizacionais.

A perspectiva cultural do controlo organizacional
A terceira perspectiva de controlo é a cultural. O con-

ceito de cultura, apesar de não ser consensual, inclui todos
os aspectos relacionados com o comportamento social dos
grupos, incluindo o conjunto de crenças, normas e valores,
rituais, mitos, histórias e outras práticas informais de carácter
colectivo que contribuem para a adaptação da organização
ao ambiente externo e, em simultâneo, permitem a inte-
gração dos diversos indivíduos que a constituem.
AMAT (2000) considera a existência de duas abordagens
distintas nesta perspectiva cultural do controlo. A primeira
considera a cultura organizacional como uma variável inter-
na. Neste caso, admite-se que a cultura permite a integração
e aumenta a probabilidade de o comportamento individual
ser congruente com os objectivos da organização. OUCHI
(1979) considera que o controlo de tipo clã (cultural) per-
mite controlar a organização quando o resultado é difícil de
medir e o conhecimento do processo de transformação é
imperfeito. Admite-se, pois, que num ambiente de forte
incerteza a utilização exclusiva de mecanismos formais não
será suficiente para se assegurar o controlo, mas que haverá
necessidade de promover a identificação dos indivíduos com
a empresa.
Os elementos que promovem essa identificação podem
estar relacionados com as características da actividade que os
indivíduos desenvolvem, a forma como os sistemas de con-
trolo são desenhados e utilizados, assim como os estilos de
comportamento associados à direcção.
Entre os aspectos ligados à actividade desenvolvida que
promovem a identificação do indivíduo com a organização,
AMAT (2000) refere, entre outros, a remuneração monetária,
o desafio e os objectivos que tem associada, as condições de
trabalho, os recursos materiais e humanos disponíveis, a per-

cepção da sua influência no resultado da actividade e da

própria empresa, a autonomia no exercício da tarefa, a exis-
tência de um mecanismo de feedback dos resultados e o grau
de interacção com outras pessoas. Por outro lado, elementos
associados à implementação e uso dos sistemas de controlo,
como o grau de descentralização na tomadas das decisões, a
existência de mecanismos que promovam a comunicação e
coordenação, a clareza dos objectivos a atingir e das respon-
sabilidades, bem como a adequação entre a estrutura organi-
zacional e estratégia seguida, irão contribuir para a identifi-
cação dos indivíduos com a organização.
Essa identificação do indivíduo com os objectivos orga-
nizacionais constitui um mecanismo importante de auto-
controlo que permite ultrapassar as limitações associadas ao
sistema de controlo de tipo financeiro, nos casos em que os
objectivos a atingir são ambíguos, de difícil quantificação ou
não existe um modelo preditivo sobre o efeito das acções
tomadas nos resultados.
A segunda abordagem ao controlo de tipo cultural con-
sidera a cultura como algo que emerge da própria organi-
zação. Admite-se que o sistema de controlo não é apenas
um artefacto técnico, mas que ele próprio cria determinados
significados subjectivos e percepções que surgem da contí-
nua interacção entre os indivíduos. Desta forma, o sistema
de controlo, embora podendo ser percebido e interpretado
pelos indivíduos de forma distinta de acordo com os seus pró-
prios valores e percepções, comunica de forma simbólica deter-
minados valores e expectativas de comportamento aos indiví-
duos, legitimando os valores associados à direcção da empresa.
Nesta segunda abordagem, o desenho e a forma de
utilização do sistema de controlo são, por um lado, o reflexo
dos valores partilhados pelos indivíduos que pertencem à
organização, em especial, pelos elementos que compõem a
direcção e, por outro, são uma expressão de determinada

cultura organizativa e o resultado das inter-acções dentro da

organização de diferentes indivíduos e grupos com crenças,
valores e expectativas próprias.
Os rituais e elementos simbólicos associados ao pro-
cesso de controlo estimulam, legitimam e articulam desejos
e sentimentos tendentes a preservar a ordem moral e social,
funcionando como um elemento de controlo importante.
Esse elemento de controlo está patente em elementos sim-
bólicos como o organigrama ou o processo de planeamento,
que contribuem para a integração dos indivíduos e que, em
simultâneo, funcionam como elementos legitimadores das
relações de poder vigentes e de autoridade.
Conclui-se assim que, no estudo do controlo organi-
zacional, é necessário tomar em consideração não só o con-
trolo baseado na perspectiva racional mas também as inter-
relações que se estabelecem entre a cultura e o controlo, de
modo a enquadrá-lo no contexto organizativo onde se in-
cluem as pessoas e a cultura.
A perspectiva macro-social
do controlo organizacional
A última perspectiva de controlo é a macro-social, na

qual podem ser incorporadas duas correntes distintas. A pri-
meira é designada de cross-cultural e a segunda de radical.
Na corrente cross-cultural considera-se o contexto social
como uma variável externa à organização, e a sua preocupa-
ção assenta no estudo da influência da cultura de cada país
no funcionamento das organizações e nos sistemas de con-
trolo usados. HOFSTEDE (1983) apresenta uma taxonomia para
operacionalizar os diversos componentes da cultura nacional
composta por cinco dimensões:
– Individualismo: refere-se à ênfase colocada no inte-
resse próprio ou do grupo;

– Distância hierárquica (ou de poder) entre superior e

subordinado: refere-se ao grau que os membros de
determinada sociedade aceitam que o poder é distri-
buído verticalmente de forma desigual;
– Comportamento face à incerteza: refere-se ao grau
com que os membros de determinada sociedade se
sentem desconfortáveis com a incerteza e ambigui-
dade;
– Valores: refere-se à preferência pela realização pessoal,
sucesso material e heroísmo, em oposição à ênfase
pelas relações inter-pessoais, modéstia e preocupação
com os mais fracos;
– Perspectiva temporal: orientação para o curto ou
médio e longo prazos.
Na sequência destas dimensões o autor sugere determi-

nadas preferências ou práticas relacionadas com o controlo.
HOFSTEDE (1983) pôde comprovar, no estudo que realizou a
diversas filiais de uma empresa multinacional situadas em
países distintos, as diferenças de valores existentes e a influên-
cia que tinham na forma como eram geridas e controladas.
Contudo, apesar de estas dimensões terem sido validadas por
diversos estudos, como CHOW et al. (1999), que apresentam
resultados por vezes contraditórios, esta é ainda uma área de
estudo pouco explorada.
A corrente radical, cujas principais contribuições vêm
da área da sociologia, critica a insuficiente explicação do
processo que permite a partilha das crenças e valores na
organização, enfatizando a existência do conflito social e
intra-organizacional como elementos determinantes do sis-
tema de controlo, sua evolução e efeitos. Como tal, os auto-
res enquadrados nesta corrente defendem que o problema do
controlo de tipo formal deve ser analisado dentro do con-
texto social e político mais amplo que rodeia a organização.

9. O processo de controlo e os sistemas de controlo
No ponto anterior analisámos diferentes abordagens à

problemática do controlo, o que nos permite concluir pela
necessidade de entendermos o controlo não apenas como
uma actividade que resulta da utilização de instrumentos de
controlo de tipo formal e financeiro, que se realiza separada-
mente do contexto em que ocorre (das pessoas e da cultura),
mas antes como uma actividade complexa, que resulta da
utilização de instrumentos formais e informais. Aspectos
como a motivação, o auto-controlo e a integração dos indi-
víduos, são elementos que não podem ser esquecidos. Ire-
mos neste ponto abordar o processo de controlo, identifi-
cando os principais elementos que o compõem.
Um dos elementos que é necessário em qualquer pro-
cesso de controlo é a existência de um conjunto de indica-
dores de controlo que permitam orientar e posteriormente
avaliar o comportamento de cada unidade organizacional ou
responsável. Estes indicadores de controlo poderão ser de
tipo financeiro ou não financeiro, devendo, em qualquer das
formas, derivar da própria estratégia da organização e das
variáveis consideradas como chave para o sucesso da estratégia.
A existência de um modelo preditivo da actividade que
se pretende controlar é outro elemento associado ao pro-
cesso de controlo. O processo de controlo nos casos em que
existe um modelo capaz de estimar a priori o resultado das
actividades a realizar para alcançar os objectivos pretendidos
permite utilizar instrumentos de controlo formalizados, en-
quanto que nos casos em que esse modelo não existe ou é
incompleto, o controlo tenderá a ser de tipo informal.
O estabelecimento de objectivos de forma explícita ou
implícita, associados aos diferentes indicadores e à estratégia
da empresa para cada unidade funcional ou responsável é
outro elemento associado ao processo de controlo. Este ele-

mento é essencial ao processo de planeamento, funcionando

como um mecanismo de controlo de tipo feedforward, no
sentido em que indica os objectivos que se pretendem atin-
gir e permite orientar os comportamentos para os objectivos
pretendidos. É necessária a definição de objectivos específi-
cos para cada unidade organizacional que atendam aos objec-
tivos globais definidos no processo de planeamento e coe-
rentes com a estrutura organizativa. Esse processo de definição
de objectivos pode ser realizado de uma forma piramidal,
desde o topo até aos níveis organizacionais inferiores através
de um processo negocial.
Os objectivos, para motivarem o comportamento dese-
jado, devem possuir como características:
– Simplicidade na sua construção;
– Fácil comunicação e entendimento;
– Facilidade de quantificação;
– Hierarquizados entre si;
– Exequibilidade de concretização;
– Definidos num horizonte temporal;
– Estimularem as pessoas envolvidas.
Por outro lado, o processo de controlo necessita de

informação que permita a avaliação do comportamento e
dos resultados das diversas unidades organizacionais, nos
mesmos termos em que foram definidos os objectivos. Essa
informação poderá abranger aspectos financeiros e não finan-
ceiros, internos e externos à organização, obrigando pois à
selecção de um sistema de informação que permita a sua
recolha.
Por último, o processo de controlo exige a avaliação do
comportamento e do resultado de cada indivíduo e/ou de
cada centro organizacional, bem como a definição de um
sistema de recompensas ou sanções que motive o compor-
tamento desejado.

O sistema de controlo, por seu lado, refere-se ao con-

junto de instrumentos e mecanismos utilizados pelas organi-
zações para influenciar o comportamento dos elementos que
dela fazem parte no sentido de serem congruentes com os
objectivos organizacionais. AMAT (2000), em função da
combinação dos mecanismos de controlo utilizada pelas orga-
nizações, apresenta quatro tipos de sistemas de controlo dis-
tintos. Esta classificação surge da consideração de variáveis
como a dimensão da organização, o grau de centralização
das decisões, a possibilidade de formalização das actividades
realizadas, as características pessoais e culturais associadas aos
indivíduos e à organização, bem como às características do
ambiente.
A figura 5 apresenta a tipologia dos sistemas de controlo:
Figura 5 – Tipologia dos sistemas de controlo

• Ambiente estável e • Ambiente
pouco competitivo competitivo
• Centralização • Descentralização
• Dimensão Pequena
• Formalização limitada
• Estilos pessoais e cultura Controlo familiar Controlo ad-hoc
organizacional pouco ou de clã
favoráveis à formalização
• Grande dimensão
• Formalização elevada
• Estilos pessoais e cultura Controlo burocrático Controlo por
organizacional favoráveis resultados
à formalização
Fonte: adaptado de AMAT, J. M., 2000, Control de Gestión – una perspectiva de dirección (5.ª ed.), Barcelona,
Ediciones Gestión 2000, p. 39.
O primeiro, é o sistema de controlo de tipo familiar ou

de clã, que considera ser predominante nas pequenas orga-
nizações muito centralizadas, onde a figura do líder ou pro-

prietário é determinante e o contexto social é estável, o que

facilita um controlo mais informal. Este tipo de sistema de
controlo está associado a uma fraca descentralização, o que
reduz a necessidade de mecanismos de controlo de tipo
financeiro. O controlo informal assenta na centralização das
decisões, na delegação de autoridade com base na confiança
pessoal e no reforço de uma cultura que promova a lealdade
como um dos seus valores fundamentais.
O segundo, é o sistema de controlo de tipo burocrá-
tico, que será possível utilizar naqueles casos em que as
actividades são repetitivas e bem definidas, o que facilita a
definição de procedimentos e os resultados esperados das
actividades. Este sistema de controlo permite a delegação da
responsabilidade (mas não a descentralização) sem perda de
controlo ou exigência da supervisão directa. Segundo GOMES
e AMAT (1999) ele é característico de grandes empresas que
enfrentam ambientes pouco competitivos e fortemente cen-
tralizadas. Os instrumentos de controlo estão centrados na
contabilidade geral e na elaboração do orçamento de forma
mecanicista, e no cálculo de custos por centros de responsa-
bilidade e produtos.
O terceiro tipo de sistema de controlo é o controlo
por resultados ou controlo financeiro por centros de res-
ponsabilidade, que predomina, segundo aqueles autores,
em actividades repetitivas e enquadradas num ambiente
bastante competitivo e que vai de encontro à abordagem
racional que abordámos atrás. Este tipo de sistema de con-
trolo pressupõe a descentralização na tomada das decisões,
o que obriga a um sistema de controlo mais sofisticado e
formalizado, dependente de um processo de planeamento e
de atribuição de recursos às diversas unidades organiza-
cionais que atenda à necessidade de congruência entre os
objectivos individuais, das unidades organizacionais e os da
própria organização.

Por último, os autores apresentam o controlo de tipo

ad-hoc para caracterizar os casos em que, apesar de existir
uma grande descentralização, em simultâneo é difícil forma-
lizar as tarefas e medir o seu resultado. O controlo, neste
sistema, é conseguido à custa de mecanismos que fomentem
a motivação dos indivíduos, as relações inter-pessoais e a
identificação dos indivíduos com os objectivos organiza-
cionais.
A tipologia apresentada prescreve o tipo de sistema de
controlo mais adequado, atendendo às variáveis em causa,
não excluindo a possibilidade de existirem, em simultâneo,
sistemas de controlo de tipo distinto dentro da mesma orga-
nização em unidades organizacionais distintas.
10. O controlo estratégico
WHEELEN e HUNGER (1992) consideram que o controlo

estratégico, constituindo uma das fases do seu modelo de
gestão estratégica já apresentado, é um processo que permite
à organização assegurar-se que estão a ser atingidos os objec-
tivos pretendidos aquando do processo de planeamento. Este
entendimento do controlo da estratégia decorre da escola de
pensamento do planeamento estratégico e pressupõe que,
após definida a estratégia e os objectivos a atingir, se reali-
zem planos e programas, que são traduzidos em orçamentos,
que servirão como elemento de controlo face aos resultados
obtidos, permitindo encontrar e analisar os desvios.
Os autores entendem o processo de controlo da estraté-
gia como um modelo cibernético de controlo que pressupõe
a comparação do desempenho actual com os resultados pla-
neados e a tomada de medidas correctivas. A sua implemen-
tação pressupõe cinco etapas:
– Definição das dimensões ou indicadores de controlo;

– Especificação dos objectivos para as diversas dimen-

sões ou indicadores;
– Medição do desempenho actual;
– Comparação do desempenho actual com os objec-
tivos;
– Tomada de medidas correctivas.
O controlo é exercido sobre os indicadores que foram
previamente definidos e é realizada uma intervenção apenas
no caso de o desempenho obtido não corresponder aos objec-
tivos estabelecidos. Nesta perspectiva, o controlo estratégico
tem como objectivo responder a duas questões distintas: se a
estratégia deliberada está a ser implementada como planeado,
e se os resultados por ela produzidos são os desejados. Desta
forma assume-se que a estratégia previamente definida é um
dado para o controlo estratégico, o qual não a influenciará.
MINTZBERG (1994), por seu lado, apresenta um modelo
de controlo estratégico que incorpora o conceito de estraté-
gia deliberada e emergente. O autor considera que o con-
trolo estratégico é um processo de dois passos, que inclui a
monitorização do comportamento e do desempenho:
– A monitorização das estratégias realizadas, de forma a
considerar-se a realização das estratégias deliberadas e
das não deliberadas ou emergentes.
– A avaliação da eficácia das estratégias realizadas, de
forma a verificar-se o cumprimento ou não dos objec-
tivos pretendidos.
O autor defende que as estratégias não necessitam de
ser deliberadas para serem eficazes, e que podem falhar não
apenas como consequência de um insucesso na sua imple-
mentação mas, apesar da sua implementação com sucesso, se
mostrem inadequadas. Neste sentido, a definição das variá-
veis de controlo e do próprio sistema de controlo terá de
encarar-se como um processo dinâmico e interactivo.

Na mesma linha de pensamento, SIMONS (1995) bem

como SCHREYÖGG e STEINMANN (1987), entendem os sis-
temas de controlo enquanto processos dinâmicos que são
influenciados e influenciadores da estratégia. SIMONS (1995)
considera que as técnicas de “comando e controlo”, que
estão na base do conceito clássico de controlo, já não são
suficientes em ambientes competitivos onde a criatividade e
a iniciativa pessoal são factores críticos para o sucesso do
negócio. O controlo não pode constituir uma espécie de
camisa-de-forças para os colaboradores da organização, que
limite a sua actuação de acordo com as premissas assumidas
aquando da formulação da estratégia.
Nesse sentido, a informação assume um papel determi-
nante na actividade do controlo estratégico, na medida em
que é usada pelos gestores para atingir propósitos diferentes:
– Para sinalizar o domínio no qual os subordinados
devem procurar oportunidades;
– Para comunicar as metas e os planos;
– Para monitorizar o grau de execução desses planos e
metas;
– Para se manterem informados e informar os elemen-
tos da organização dos desenvolvimentos ocorridos.
Ao contrário da visão clássica de controlo, este autor

afirma que os sistemas de controlo devem permitir acomo-
dar as estratégias deliberadas e as emergentes sendo esse
desiderato conseguido através de quatro alavancas de con-
trolo: – sistemas de convicções (beliefs systems), sistemas de
limitação (boundary systems), sistemas de controlo de diagnós-
tico (diagnostic control systems) e sistemas de controlo interac-
tivo (interactive control systems).
A figura 6 apresenta os quatro elementos chave que
devem ser tidos em conta, por forma a conseguir o sucesso
na implementação da estratégia e o seu controlo:
– Valores fundamentais;

– Riscos a evitar;
– Variáveis de desempenho críticas;
– Incertezas estratégicas.
Figura 6 – As alavancas de controlo

Sistema de Sistema de
convicções limitação
Valores Riscos a evitar

fundamentais
Estratégia do
negócio
Incertezas Variáveis de
estratégicas desempenho
críticas
Sistemas de controlo Sistemas de controlo

interactivo de diagnóstico
Fonte: SIMONS, R., 1995, Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic
renewal, Boston, Harvard Business School Press, p. 93.
Para cada um dos elementos, o autor apresenta aquilo a

que designa por alavanca de controlo. O sistema de convic-
ções (belief systems) é usado para inspirar e dirigir a procura
de novas oportunidades, sendo definido como o conjunto
de orientações organizacionais explícitas que são comuni-
cadas formalmente e que são reforçadas sistematicamente
para se obterem valores básicos, orientação e direcção para a
organização. Um exemplo de sistema de convicções é aquele
que é criado e comunicado através de documentos como a
visão, missão, declarações de valores e objectivos da organi-
zação.
Os sistemas de limitação (boundary systems) são usados
para estabelecer limites na procura de oportunidades, através
da focalização da atenção organizacional nos riscos a evitar

relativos às escolhas estratégicas, criando-se assim um domí-

nio aceitável de actividade.
Como exemplos dos sistemas de limitação temos:
– As limitações operacionais ou de conduta que têm
como base leis, sistemas de convicções organizacio-
nais e códigos de comportamento;
– As estratégicas que especificam as oportunidades a ser
evitadas, podendo estipular limites de aceitação de
oportunidades, como é o caso da estipulação de um
limite mínimo de taxa de retorno a obter aquando
de certas aquisições de activos, ou a não permanência
numa determinada área de negócio quando não se-
jam cumpridos certos requisitos.
Os sistemas de controlo de diagnóstico enquadram-se

na abordagem racional do controlo e são usados para moti-
var, monitorizar e recompensar a obtenção de determinados
resultados, sendo desenhados para assegurar a implemen-
tação das estratégias deliberadas.
Estes sistemas pressupõem um modelo cibernético idên-
tico ao apresentado por EMMANUEL et al. (1990), sendo defi-
nidos por SIMONS (1995) como “sistemas de informação formais
que os gestores usam para monitorizar os resultados organizacionais
e corrigir os desvios relativamente aos standards de desempenho pré-
-estabelecidos”.
Para conseguir o objectivo atrás referido assume-se que
a estratégia está previamente formulada e transposta para os
planos e orçamentos financeiros que irão servir de padrão.
Os sistemas de controlo de diagnóstico permitem medir os
resultados de um processo ou de variáveis que representem
dimensões importantes de uma estratégia e desencadear ac-
ções correctivas quando surgem discrepâncias entre os resul-
tados obtidos e os padrões pré-determinados. Estes sistemas
de controlo devem incidir sobre as variáveis que sejam re-

presentativas de dimensões de desempenho críticas para a

realização dos objectivos estratégicos.
Desta forma pretende-se, de acordo com o princípio da
racionalidade limitada, que os gestores não desperdicem a
sua atenção, que é um recurso escasso, em dimensões ou
variáveis sem importância.
Os sistemas de controlo interactivo (ao contrário dos
sistemas de diagnóstico cujo objectivo é “manter as coisas
nos carris”), são usados para estimular a aprendizagem orga-
nizacional e a emergência de novas ideias e estratégias.
Figura 7 – Sistema de controlo interactivo
Estratégia Incertezas Estratégicas

Visão
Aprendizagem Decisões
Sinalização
Diálogo e Debate Sistema Interactivo
Fonte: adaptado de SIMONS, R. L., 1992, “The strategy of control”, CA Magazine, Mar., p. 45.
A figura 7 mostra o papel dos sistemas de controlo

interactivo no processo de criação e controlo dos padrões de
acção emergentes (estratégia emergente) e na aprendizagem.
Os sistemas de controlo interactivo são definidos por SIMONS
(1995) como os sistemas de informação formais que os
gestores usam diariamente e que permitem a focalização da
atenção de toda a organização nas áreas consideradas críticas.
As incertezas estratégicas derivam da dificuldade que os
gestores têm em perceber as contingências que podem ame-
açar ou invalidar as premissas que serviram de base à formu-
lação da estratégia.
Para que um sistema de controlo possa ser considerado
interactivo torna-se necessário que possua as seguintes carac-
terísticas:

– Seja objecto de atenção frequente e regular dos ges-

tores operacionais a todos os níveis da organização;
– Forneça informação importante e à qual os gestores
de topo recorram com frequência;
– Seja o sistema catalisador do desafio ininterrupto por
parte dos empregados e do debate dos pressupostos
assumidos pela estratégia;
– A informação gerada pelo sistema seja interpretada
e discutida em reuniões entre superiores e subordi-
nados.
SIMONS (1995) argumenta que as empresas usam poucos

sistemas de controlo interactivamente, já que estes exigem
uma atenção diária por parte da administração, dependendo
a sua escolha de factores como a tecnologia, o grau de regu-
lamentação existente, a complexidade da cadeia de valor e
a facilidade de resposta por parte dos seus competidores.
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por PORTER
(1985) e desagrega uma empresa nas suas actividades estrate-
gicamente relevantes de forma a compreender a formação e
comportamento dos custos e identificar possíveis fontes de
diferenciação.
AMAT (2000), partindo das estratégias genéricas de lide-
rança pelos custos e diferenciação, identifica as principais
características que devem estar associadas aos sistemas de
controlo, as quais se apresentam na figura 8.

Figura 8 – Características do sistema de controlo

em função da estratégia seguida
Estratégia
Liderança pelos custos Diferenciação
Flexível, ênfase em sistemas informais
Formal e rotineiro; ênfase no
e orientado aos resultados; controlo
Sistema de controlo controlo de custos; poderá travar a
baseado na selecção do pessoal;
motivação.
promoção do auto-controlo.
Ênfase na eficiência; indicadores Ênfase na eficácia; indicadores
Indicadores de
quantitativos, financeiros e de qualitativos e externos.
controlo
produção (internos).
Ênfase nos sistemas de custos e Sistemas pouco formalizados e
Sistemas de medição periódica dos custos e adaptados às necessidades de
informação resultados. informação para a tomada de decisões
e necessidades.
Orientado a curto prazo; grande Orientação a longo prazo; grande
importância na fixação de standards importância da previsão de tendências
Processo de
e grande formalização. do meio ambiente e grande
planificação
flexibilidade para fomentar a
inovação.
A avaliação do desempenho baseia- A avaliação do desempenho é
Sistema de se na análise de desvios face ao entendida como mecanismo de
avaliação do planeado e sistemas de incentivos aprendizagem para o futuro e sistemas
desempenho e extrínsecos baseados na redução de de incentivos intrínsecos, orientados
incentivos custos, produtividade ou resultados. para a inovação e qualidade.
Fonte: adaptado de AMAT, J. M., 2000, Control de Gestión – una perspectiva de dirección (5.ª ed.), Barcelona,
Ediciones Gestión 2000, p. 74.
Das diferentes abordagens conclui-se que, independen-

temente da perspectiva considerada, o controlo estratégico
pressupõe a necessidade da definição de um sistema de indi-
cadores de desempenho críticos que, derivados da estratégia,
permitam controlar a sua implementação e forneçam infor-
mação útil para a formação de novas estratégias ou para a sua
revisão.
11. Conclusão
Ao longo deste artigo procedeu-se a uma síntese

conceptual sobre estratégia e controlo organizacional. Rela-
tivamente à estratégia foram identificadas e caracterizadas
diversas escolas de pensamento, nomeadamente as escolas do

planeamento formal e incremental. No que se refere ao

conteúdo estratégico caracterizaram-se duas vertentes teó-
ricas distintas: a do posicionamento e a dos recursos. Con-
cluímos pela necessidade de uma visão integradora da estra-
tégia, na medida em que as empresas devem atender não só
ao seu correcto posicionamento no ambiente em que ope-
ram, mas também procurar desenvolver recursos e capaci-
dades únicas que poderão constituir os alicerces para novas
linhas de actuação.
Posteriormente foi abordada a questão da implementa-
ção da estratégia, tendo-se reconhecido a elevada complexi-
dade associada a este tema e o papel assumido pelos sistemas
de controlo para uma eficaz implementação da estratégia.
No âmbito do controlo organizacional foram identi-
ficadas as abordagens clássica e neoclássica, bem como as
diversas perspectivas de controlo: racional, psicossocial, cul-
tural e a macro-social. Concluiu-se que o controlo não pode
ser entendido apenas como uma actividade que resulta da
utilização de instrumentos de controlo de tipo formal, mas
que tem que ser enquadrado no contexto em que ocorre,
incluindo elementos como a motivação, o auto-controlo, a
cultura e os indivíduos.
Foi ainda apresentada uma tipologia dos sistemas de
controlo que surge da consideração de variáveis como a
dimensão da empresa, o grau de centralização das decisões, a
possibilidade de formalização das actividades realizadas, ou as
características pessoais e institucionais. Das diferentes pers-
pectivas conclui-se que para que o controlo estratégico seja
efectivo e útil como elemento de gestão, ele pressupõe a
necessidade da definição de um sistema de indicadores de
desempenho. Estes devem permitir controlar a concreti-
zação das estratégias adoptadas e fornecer informação útil
para a formação de novas estratégias que adaptem a organi-
zação à mudança constante.

(Página deixada propositadamente em branco)
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Rui Pereira
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
– Instituto Politécnico de Leiria
António Martins
Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

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Autor(es): Pereira, Rui; Martins, António

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imperfeições organizacionais e do mercado que permitirão o

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O processo estratégico visto pela escola

A formulação da estratégia, seguindo a escola do pla-

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externos à empresa com relevância nos pontos fortes e fra-

Figura 1 – Modelo de gestão estratégica

Este modelo admite um conjunto de pressupostos carac-

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depois comunicada aos níveis inferiores que a exe-

O processo estratégico inicia-se com a análise ambien-

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posicionar convenientemente, por forma a que as suas capa-

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sárias para atingir os planos. Os orçamentos representam a

Este modelo, ao contrário do anterior, não apresenta

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cima para baixo), em que a formulação é efectuada pelo

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– Viabilidade – está relacionada com o facto de se

A avaliação da estratégia através dos critérios apresenta-

O processo estratégico visto pela Escola Incremental

O processo estratégico é visto pela Escola Incremental

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a estratégia é definida de forma ex-ante, partem de falsas

Ao nível do conteúdo estratégico, podemos considerar

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mais reduzido no seu sector, permitindo-lhe obter um

PORTER (1985) afirma que uma estratégia de diferencia-

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parte de concorrentes, ou o facto de o segmento alvo deixar

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– Pela conservação dos recursos;

Esta abordagem argumenta ainda que a simples adap-

6. Uma visão integradora

Como vimos nos pontos anteriores, podemos encontrar

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também procurar desenvolver recursos e capacidades organi-

A implementação da estratégia constitui um campo de

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suem um gestor responsável. Desta forma, a organização

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casos não é possível. A avaliação terá, nesses casos, de ser

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gestão e da chamada contabilidade das responsabilidades. Ela