TUTORIAL MS PROJECT 2010

Autor: Josenaldo Roberto de Souza

Ipiaú

2012
Gestão de projectos (português europeu) ou gerência de projetos (português brasileiro), gerenciamento de projetos ou
aindaadministração de projetos é a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades e técnicas na
elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um
certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

 Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretização de
objetivos específicos;
 Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um projeto é levado a uma conclusão.
Tem três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar,
organizar, implementar,controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico);
 PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos como sendo o processo através do qual se
aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projeto de forma a satisfazer as
necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo
resultado do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente;
Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas doze áreas do conhecimento (de acordo com
o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicada como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão
baixo quanto necessário durante ociclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de
ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de
acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do
projeto. A variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou oportunidades) diminui, ao
longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto (I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem
que seja, necessariamente, na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão dos
riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da importância e influência do risco,
para alcançar o objectivo do projeto em causa.

Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo
tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente,
esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente
de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes
do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.

[editar]História da gerência de projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo
a construção civil, aengenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto
é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de
barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor de
administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o
precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure)
ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.

Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos
50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse
tempo, dois modelos de projeto matemático foram desenvolvidos:

1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa
do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para
projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A
premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação
difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo
os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor
de projetos.

O gerente de projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das
atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e
através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é
proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios
conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento
das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e
desta forma assegurar que esta visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos, software de computador, serviços financeiros, etc
— pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.

Abordagens
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos.
As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens
contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um
conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo
possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo
assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a
abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.

]
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente
esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a
satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas
e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada
para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende
as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas
envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as
alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com
um custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de
estágios como pré-planejamento para design conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção
de desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para
indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o
problema, balancear opções, escolher um caminho, implementar e avaliar.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se
destacam:

 Planejamento de projeto;
 Análise de valor agregado;
 Gerenciamento de riscos de projeto;
 Cronograma;
 Melhoria de processo.

As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis ou restrições. As variáveis
principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre
três variáveis:

 Tempo;
 Custo;
 Escopo.
Na versão atual do PMBOK, tríplice restrição foi eliminada, passando a existir restrições do projeto que são elas:
Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alteração em um desses
itens certamente haverá restrições em um ou mais dos demais itens.

Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado representa
uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns
profissionais entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável,
considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição triplo expandido. Outros autores defendem, ainda,
como sendo a terceira variável do "triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do
conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK).

A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído
no orçamentodisponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de
fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo
aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo
reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto, e não
apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variáveis.

Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo
para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a
gerência de projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das
condições de criticidade e de folgas.

Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada
projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A
qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo
empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos valores das variáveis remanescentes
fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser
acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de
tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

Padrões de gerência de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre
elas, destacam-se:

 Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela

organização Project Management Institute. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias;

 ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management;

 PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;

 Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre
gerenciamento de projetos, aborda além dos processos de gestão, competências Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP);

 ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International
Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata do olho da competência
em gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão mais holística e inovadora do gerenciamento de
projetos.

Microsoft Project
Microsoft Project foi inicialmente proposto pelo Gerente da Microsoft de Desenvolvimento de Produto, Alan M. Boyd ,
como uma ferramenta interna para ajudar a gerenciar o grande número de projetos de software que estavam em
desenvolvimento a qualquer tempo dentro da empresa. Boyd escreveu a especificação e contratou uma empresa de
Seattle local para desenvolver o protótipo.

A primeira versão comercial do projeto foi lançada para DOS em 1984. Microsoft comprou todos os direitos sobre o
software em 1985 e lançou a versão 2. Versão 3 para DOS foi lançado em 1986. Versão 4 para DOS era a versão DOS
final, lançado em 1986. O primeirodo Windows versão foi lançada em 1990, e foi rotulado versão 1 para Windows.
Em 1991, um Macintosh versão foi lançada. Desenvolvimento continuou até que a Microsoft Project 4.0 para Mac em
1993. Em 1994, a Microsoft parou de desenvolvimento da maioria dos seus aplicativos Mac e não oferecer uma nova
versão do Office até 1998, após a criação da nova Unidade de Negócios Macintosh da Microsoft no ano anterior. A
Unidade de Negócios Mac nunca lançou uma versão atualizada do projeto, ea última versão não funciona nativamente
no Mac OS X .

Microsoft Project 95 foi o primeiro a usar menus do Office comuns.

Microsoft Project 98 foi o primeiro a usar Tahoma fonte nas barras de menu e de conter Assistente do Office , como todos
os aplicativos do Office 97. Projeto 98 SR-1 foi um lançamento importante serviço abordar várias questões no Project
98. [3]
Versões foram lançadas em 1992 (v3.0), 1993 (v4.0), 1995 (v4.1a), 1998 (v9.0), 2000 (v10.0), 2003 (v11.0), 2007 (v12. .
0), 2010 (v14.0) e 2013 (v15.0) [4] Não havia nenhuma versão 2 na plataforma Windows; as especificações de design
original foi aumentada com a adição de recursos de macro e do trabalho extra necessário para suportar uma linguagem
de macro impulsionou o desenvolvimento agendar para o início de 1992 (versão 3).

[ editar ]Características

Microsoft Project 2007 mostrando um simples gráfico de Gantt

Projeto cria orçamentos com base no trabalho e as taxas de atribuição de recursos. Como os recursos são atribuídos às
tarefas e trabalho de atribuição estimado, o programa calcula o custo, igual aos tempos de trabalho, a taxa, que rola até o
nível de tarefa e depois a quaisquer tarefas de resumo e, finalmente, ao nível do projecto. Definições de recursos
(pessoas, equipamentos e materiais) podem ser compartilhados entre projetos usando um pool de recursos
compartilhados. Cada recurso pode ter sua própria agenda, que define o que dias e turnos de um recurso está
disponível. Taxas de recursos são utilizados para calcular os custos dos recursos de atribuição que são enroladas e
resumidos no nível do recurso. Cada recurso pode ser atribuído a várias tarefas em vários planos e cada tarefa pode ser
atribuído vários recursos, e da aplicação de trabalho tarefa horários com base na disponibilidade de recursos, tal como
definido nos calendários de recursos. Todos os recursos podem ser definidos de etiqueta sem limite. Por conseguinte,
não é possível determinar quantas produtos acabados podem ser produzidos com uma determinada quantidade de
matérias-primas. Isso faz com que o Microsoft Project inadequadas para resolver os problemas dos materiais disponíveis
constrangidos produção. Software adicional é necessário para gerenciar uma instalação complexa que produz bens
físicos.

O aplicativo cria caminho crítico programações e Corrente Crítica e metodologia cadeia de eventos de terceiros add-ons
também estão disponíveis. Os horários podem ser recurso nivelado , e as cadeias são visualizadas em um gráfico de
Gantt . Além disso, o Microsoft Project pode reconhecer diferentes classes de usuários. Essas diferentes classes de
usuários podem ter diferentes níveis de acesso aos projetos, visões, e outros dados. Objetos personalizados, como
calendários, vistas, tabelas, filtros, e os campos são armazenados em uma empresa global que é compartilhada por todos
os usuários.

Edições
Projeto está disponível em duas edições, Standard e Professional, ambas as edições estão disponíveis como opções de
32 ou 64 bits.A edição Professional inclui todos os recursos da versão Standard, e, adicionalmente, inclui as
características identificadas separadamente abaixo.

Novos recursos no Project 2010

Interoperabilidade
Capacidades Microsoft Projeto foram estendidas com a introdução de Microsoft Office Project Server e Microsoft
Project Web Access. Lojas de projeto do Project Server dados em uma central de SQL do banco de dados com
base, permitindo que vários projetos independentes para acessar um pool de recursos compartilhados. Web
Access permite que os usuários autorizados a acessar um banco de dados do Project Server através da Internet ,
e inclui quadros de horários, análise gráfica de cargas de trabalho de recursos e ferramentas administrativas.
Agendamento controlado pelo usuário

Controlado pelo usuário programação oferece opções flexíveis para o desenvolvimento e gestão de projetos. Selecione
Auto ou manualmente programada; manuais tarefas agendadas permitem definir valores em Iniciar, em Concluir e
campos Duração, deixá-los em branco, ou inserir notas para referência futura

Fitas
Fitas encontrou seu caminho para o Project 2010. [5]

Timeline

A linha de tempo permite que o usuário construa uma visão Visio-estilo básico gráfica do cronograma do projeto. A visão
pode ser copiado e colado em PowerPoint, Word ou qualquer outro aplicativo.

SharePoint sincronização lista de 2010

SharePoint Foundation e do projeto Project Professional atualizações de status de tarefa pode ser sincronizado para os
membros da equipe.

Tarefas inativas
Tarefas inativas ajuda você pode facilmente experimentar com o plano do projeto e realizar o teste de hipóteses.

A visão Planejador de Equipe

O Planejador de Equipe nova mostra recursos e trabalho ao longo do tempo, e ajuda a detectar problemas e resolver
problemas.
 Ciclos de vida de projetos
O ciclo de vida é baseado na natureza do projeto, os 3 mais comuns são:
 Cascata – As atividades são executadas de inicio a fim apenas uma vez.
 Iterativo – As fases do projeto se repetem iterativamente
 Iterativo incremental – A cada iteração são definidos ou executados novos requisitos no projeto;
Recomendações práticas sobre uso do cronograma
 Mesmo nos projetos mais simples, identifique o caminho crítico;
 Cronograma desatualizado não serve para nada;
 O cronograma deve ser distribuído às equipes do projeto, senão não saberão que atividade fazer na sequencia;
 Atividades não devem ser maiores que 40 horas, nem menores que 4 horas;
 Use um padrão de atualização como 20-50-100, 20-50-80-10, 50-100 ou 0-100. Geralmente não é relevante encontrar o
percentual exato de completude de uma atividade;
 O cronograma por si só não garante entregas no prazo, para isso dependemos das pessoas;
 Use uma ferramenta de apoio para geração e controle de cronograma, fazer no Excel geralmente não compensa o
trabalho.
O cronograma é uma ferramenta para documentar e controlar o tempo que será gasto na realização de um conjunto
concatenado de atividades em um projeto. Serve para monitorar o andamento das atividades em relação ao tempo, para
garantir que o projeto finalize numa data planejada e controlada. O gerente de projeto atua como facilitador na criação do
cronograma e geralmente as atividades são determinadas pela própria equipe de execução.
Existem várias formas de estruturar um cronograma, a cada projeto deve-se avaliar a estrutura que permita o melhor
gerenciamento, observando sempre a fluidez das atividades e a facilidade de visualização da conclusão das etapas. As
duas estruturas mais comuns são: por entregas e por fases. No cronograma por entregas, quebra-se o produto/serviço
a ser gerado em pedaços e organiza-se atividades para conclusão desses pedaços individualmente. Já no cronograma
por fases, cria-se um conjunto de fases relacionadas ao ciclo de vida do projeto e organiza-se atividades para sua
conclusão.
Na empresa onde trabalho leva-se muito a sério a questão de prazo (claro que um projeto pode ser replanejado, mas isso
precisa ser acordado e documentado). Trabalho na divisão de serviços de infra-estrutura e o descumprimento do prazo de
um projeto acarreta multas muito altas. Mas também já trabalhei em empresas de “projetos eternos”, aqueles que nunca
terminam por um motivo ou outro, esses casos são complicados (mas isso é assunto para um outro post).
Ainda que seu ambiente de trabalho seja complexo e o projeto sofra muitas mudanças, sempre vale a pena manter um
cronograma. É o que mune o GP de informações para prestar status do andamento do projeto, controlar tempo e custo,
definir táticas para manter o projeto no prazo, fazer escaladas, etc. Isso me lembra a famosa frase ”In God we trust, all
others must bring data” (W. Edwards Deming), traduzindo: “Em Deus nós confiamos, todos os demais tem que trazer
dados”, assim funciona o mundo corporativo.
Pois bem, generalizei uma estrutura de cronograma que uso para compartilhar com os colegas, conforme abaixo:

 Dependências - Deve conter as atividades que o projeto não pode resolver, mas tem que esperar o resultado de um terceiro, como: cliente,
outras torres, projetos ou sub-projetos.
 Entregas – Deve conter a lista das entregas do projeto, que deverão vir diretamente da Declaração de Trabalho e devem ser ligados (através de
predecessoras) às atividades que os geram.
 Marcos – Deve conter a lista de marcos conforme necessidade (devem ter sempre o esforço em zero horas) e devem ser ligados (através de
predecessoras) às atividades que os geram.
 Fase: LARGADA INICIAL - Deve conter atividades de iniciação do projeto, como: Definir o GP, obter acessos, permissões, estabelecer um
diretório compartilhado, fazer o kick-off e etc.
 Fase: PLANEJAR – Deve conter atividades de planejamento, como: Estabelecer o Plano de Projeto, riscos, custos, cronograma e suas
respectivas revisões e validações.
 Fase: EXECUTAR – Deve conter as atividades de execução do cerne do projeto. Normalmente incluo uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto,
em inglês WBS – Work Breakdown Structure) baseada em produto e sugiro que inclua todas as atividades de monitoramento.
 Fase: ENCERRAMENTO – Deve conter as atividades de encerramento de projeto, como: Liberação de recursos, registros, lições aprendidas e
arquivamento.
Nas fases “LARGADA INICIAL”, “PLANEJAR” e “ENCERRAMENTO” adicionei listas de atividades para facilitar: #atividades executar

Este é um cronograma genérico que atende a projetos com ciclo de vida em cascata baseado em fases. Para projetos
iterativos-incrementais seria necessário criar um nível acima e para cada ciclo iterativo copiar a estrutura apresentada. É
isso pessoal, montar cronogramas é um trabalho bem detalhado, mas muito gostoso de fazer, acompanhá-lo e perceber o
quanto ele evita problemas, é melhor ainda.

Agora que você já sabe tudo sobre a utilidade da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) , podemos partir para o MS-Project.
Este primeiro exercício é bem simples e tem o objetivo de mostrar os passos para construção do cronograma. Vamos
começar!

Passo 1 – Inserir a EAP

O MS-Project tem uma interface que lembra o Excel e trata, inicialmente, qualquer entrada como uma atividade. Deve-se
inserir primeiro o nome do Projeto e abaixo as partes da EAP.

EAP do projeto (por fases)

Para aninhar as “Fases’ dentro do “Projeto”, utilize a tecla <TAB>.

Passo 2 – Inserir as Atividades

Para inserir as atividades prossiga da mesma forma. Clique na tecla <Insert> e vá adicionando as atividades conforme o
exemplo abaixo:

Atividades do Projeto

Recomendação: Neste primeiro momento, não convém pensar em Duração ou em Recursos, a prática mostra que é mais
proveitoso listar as atividades do projeto inteiro antes de planejar de fato suas durações e quem irá executá-las.

Passo 3 – Sequenciar as atividades

Para isso use o campo “Predecessora”. Mas antes de tudo, o que é uma “Predecessora”?
Para calcular o prazo de um projeto é preciso concatenar as atividades umas nas outras. Predecessora é a atividade
anterior, àquela a qual a atividade se conecta para gerar a sequência de passos.
Ex: Na sequência de atividades x, y e z. A predecessora de y é x, de z é y.
Agora vamos inserir as Predecessoras deste projeto (Se o campo “Predecessoras” não estiver disponível, clique com o
botão direito sobre a barra de título e escolha “Inserir Campo”)
Vá até o campo “Predecessoras”e insira os números correspondentes ao índice da atividade (número que fica na primeira
coluna – a “cinza”).
Cada atividade pode ter várias predecessoras, basta inserir os números separados por vírgula.
Recomendação: Lembrando que o cronograma é composto de fases e atividades, a prática mostra que inserir a ordem de
predecessão na atividade dá maior controle sobre a sequência. Pois a duração da fase é a soma das durações de duas
atividades.
Existem mais detalhes para lidar com Predecessoras, que comentarei em posts futuros.

Passo 4 – Definir recursos

Neste passo você irá alocar o recursos nas suas atividades correspondentes. No exemplo abaixo foram definidos dois
colaboradores: João e Pedro.

Existem duas formas para atribuir um recurso à uma atividade. A primeira é inserindo diretamente no campo “Nomes dos
Recursos”.

A segunda, mais segura, é acessando a “Planilha de Recursos”, através do menu “Exibir > Planilha de Recursos”. E em
seguida, usando o list box para selecionar os nomes, conforme a figura abaixo:

Isto evita que você duplique um recurso, por exemplo, chamando um de João outro de Joao, J. da Silva e assim por
diante.

Passo 5 – Definir data de Inicio do Projeto

Vá até a opção do menu “Projeto > Informações do Projeto” e insira a data inicial do projeto, no exemplo foi utilizada a
data de 1 de agosto de 2011.

A data inicial será importante para Definição do Calendário, para calcular os dias não-úteis dentro período real do projeto.
Passo 6 – Definir Calendário

 Feriados e pontes
 Férias e Folgas programadas
 Períodos de trabalho diferenciados
Os “Períodos de trabalho diferenciados” são usados quando o recurso humano não trabalha o período padrão, que é de 8
horas diárias de segunda a sexta. Às vezes um recurso pode trabalhar apenas 4 horas, ou somente aos sábados. Todas
as variações são aceitáveis.
No exemplo, os dois recursos trabalharão 8 horas diárias de segunda a sexta e o dia 3 de agosto de 2011 será feriado.
Para inserir um feriado, siga as ações:
 Primeiro vá até o menu Ferramentas > Alterar período útil
 Vá até a aba “Exceções”
 Insira todas as exceções conforme seu calendário.

Passo 7 – Inserir a Duração/Trabalho das Atividades

Agora vamos inserir a Duração/Trabalho das atividades. Na configuração-padrão, Duração é a quantidade de DIAS úteis
que a atividade irá levar e Trabalho é a quantidade de horas.
Quando você insere a Duração, o MS-Project calcula o Trabalho em Horas (3 dias x 8hs diárias = 24 horas).

Se você fizer o contrário, colocando o Trabalho, ele calcula a Duração (40 horas / 8hs diárias = 5 dias).

Existem mais detalhes para lidar com Duração x Trabalho, que comentarei em posts futuros.

Pode-se utilizar as abreviações a seguir:

1 - dias = d

2 - semanas = s

3 - meses = me

4 - horas = h

5 - minutos = m
Escopo simulando o comportamento do excel
Grafico de Gantt representa as tarefas na unidade de tempo

Para inserir uma tarefa

Na tarefa selecionada clica com o botão direito e no menu inseri tarefa,para renomea clica F2 e digite o nome da tarefa
No agrupamento da tarefa é uma idéia de tarefa pai e filho

É só selecionar no agendamento automática as datas são calculada automaticamente pelo ms project

Na guia projeto clica no menu informação do projeto e você terá as informações sobre o projeto.
Vínculos Gerais do Projetos

Após definir a ordem das suas tarefas, você estará capacitado para adicioná-las em ordem vinculando tarefas
relacionadas. Suponha que, algumas tarefas podem necessitar ser finalizadas antes de uma tarefa sucessora. Outras
podem estar sujeito da data de início de uma tarefa predecessora.

Acoplar um projeto, incide em colocar uma vinculação entre tarefas. Quando se vincula tarefas, é determinada uma
dependência entre as datas de início e de término.

Siga os procedimentos abaixo para vincular tarefas:

1 – Em Nome da tarefa, escolha duas ou mais tarefas que você queira vincular.

2 - Clique em Vincular tarefas. Veja a figura a seguir:

1- Término – a - início (TI). A tarefa (2) não pode ter inicio antes que a tarefa (1) termine.
2 – Início – a - início (II) A tarefa (2) não pode ter inicio antes que a tarefa (1) se inicie.
 3 – Término – a - término (TT) A tarefa (2) não pode ter termino antes que a tarefa (1) finalize.

4 – Início – a - término (IT) A tarefa (2) não pode finalizar antes que a tarefa (1) se inicie.
Na coluna predecessoras mostra como esta vinculado as tarefa no ms project.

LATÊNCIA

Em algumas situações necessitamos de inserir antecipações ou atraso nas atividades relacionadas para
enquadrá-las corretamente ao planejamento.A esses atrasos ou antecipações chamamos de
latência,que podem ser positivos(atraso) ou negativos(antecipação).

 Posicione o cursor do mause sobre a seta de relacionamento da tarefa que será modificada e d~e
duplo clique para acessar a janela de dependência entre tarefas;
 Na janela “ Dependência entre tarefas” inclua a latência e pressione OK;
“Fundamento 1 você também pode inserir uma latência, dando um duplo clique sobre o nome de atividade e no quadro de informações sobre a
tarefa na guia predecessoras preencha a coluna latência. Ou ainda preenchendo a coluna predecessoras da tabela de entrada acrescentando um
sinal de adição após o número da ID relacionado e digitando o tempo a latência. EX: “

“Fundamento 2 as latências também podem ser inseridas em percentual. Por exemplo podemos inserir que uma tarefa esta relacionada com
outra usando um conector II com latência de 50%. Se tarefa predecessora for de 4 dias a tarefa sucessora começará 2 dias após ao d dias, a
tarefa predecessora aumenta a duração para 6 dias, a tarefa sucessora só iniciará após 3 dias do inicio da predecessora. Ex 3II + 50%.
Movendo Projetos Entre Datas
O objetivo deste tutorial é descrever o procedimento de mudar a data de início de um projeto no Project 2010.

O processo para mover a data de início de projeto é bem simples.

Antes de tudo e reforçando a data inicio pode ser exibida através da:

 Linha resumo do projeto

 Informações do Projeto
1) Para acessar a Linha Resumo do Projeto clique em: Formato - "Format" - Tarefa Resumo do Projeto - "Project
Summary Task" será exibida a linha "zero"0 no Project 2010.

2) Para acessar as Informações do Projeto clique em: Projeto - Informações do Projeto será exibida a ficha do projeto
chamada deInformações do Projeto.

Exemplo das informações:

3) Para mover a data de início basta utilizar a opção: Data de Iníciopresente na ficha do projeto. Ou utilizar a
opção: Mover Projeto - "Move Project".

4) Assim que a data for modificada automaticamente o projeto sofrerá as alterações para a nova data escolhida.

Criar uma tarefa recorrente

Se uma tarefa se repete em intervalos definidos, insira-a como uma tarefa recorrente. Se ela não se repetir em intervalos
definidos, insira-a como uma tarefa regular sempre que ela ocorrer.

1. Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibição de Tarefa, clique em Gráfico de Gantt.

2. Selecione a linha abaixo de onde deseja que a tarefa recorrente apareça.

 3. Na guia Tarefa, no grupo Inserir, clique na parte inferior do botão Tarefa e clique em Tarefa Recorrente.

4. Na caixa Nome da Tarefa, digite o nome da tarefa.

5. Na caixa Duração, digite a duração de uma ocorrência única da tarefa.

6. Na seção Padrão de recorrência, clique em Diariamente, Semanalmente, Mensalmente ouAnualmente.

7. Marque a caixa de seleção ao lado de cada dia da semana em que a tarefa deverá ocorrer.

8. Na caixa Início, digite uma data de início e siga um destes procedimentos:

 Selecione Termina após e digite o número de ocorrências da tarefa.
 Selecione Termina em e digite a data em que deseja que a tarefa recorrente termine.

OBSERVAÇÃO Se você não inserir uma data na caixa Início, o Project usará a data de início do projeto.

9. Na seção Calendário de agendamento desta tarefa, selecione um calendário de recursos na listaCalendário para aplicar à
tarefa. Se não quiser aplicar um calendário, selecione Nenhum.

DICA Se desejar aplicar um calendário, mas não vincular esse calendário ao agendamento da tarefa, marque a caixa
de seleção O cronograma ignora calendários do recurso.
Inspecionando Tarefas De Um Projetos

Inspecionar tarefa possibilita m detalhamento das tarefas que compõem o escopo do projeto como é mostrado na figura
acima.
E para adicionar as principais tarefas na linha de tempo com o botão direito na tarefa do gráfico de gantt como mostrado
na figura abaixo:
 Imprimindo Gráfico de Gantt

Visão geral dos calendários do Project

O Project usa vários calendários para determinar a disponibilidade do recurso e a maneira como as tarefas são
agendadas.

Calendário do projeto Esse é o calendário usado para designar a agenda de trabalho padrão para todas as tarefas de um
projeto.

Calendário de recursos Para cada recurso inserido, o Project criará calendários de recursos individuais baseados nas
configurações do calendário Padrão. Você pode modificar esses calendários clicando em Alterar Período de Trabalho na
guia Geral da caixa de diálogo Informações sobre o Recurso. Você também pode criar e atribuir calendários de recursos
para recursos individuais ou grupos de recursos para indicar horas de trabalho específicas. Por exemplo, você pode atribuir
um recurso ao turno de plantão ou ao turno da noite. Você pode editar os calendários dos recursos para indicar o período de
folga, como férias e licenças.

OBSERVAÇÃO Se você estiver usando o Project Professional, primeiro deverá fazer o check-out do recurso.

Calendário de tarefas As tarefas são agendadas com base nos períodos de trabalho no calendário do projeto. No entanto,
você pode personalizar os períodos de trabalho a partir do calendário do projeto em um calendário de tarefas se tiver tarefas
que tenham de ser concluídas em períodos diferentes, especialmente aquelas que são independentes de recursos. Um
calendário de tarefas é especialmente útil para o equipamento que executa e conclui tarefas à noite e nos finais de semana,
designados como período de folga no calendário do projeto.

Calendário base Um calendário base é usado como modelo em que o calendário do projeto, o calendário de recursos e o
calendário de tarefas se baseiam. O Project oferece três calendários base:

Padrão (dias da semana, das 8h às 17h, com uma hora de almoço)

24 Horas

Turno da Noite
 OBSERVAÇÃO Se você estiver usando o Project Professional com o Project Server, não poderá editar o calendário do
projeto de forma direta, nem poderá definir qualquer período de folga, como períodos de férias. Nesse caso o calendário
do projeto é definido pelo modelo global da empresa. Somente alguém com permissões administrativas (por exemplo, o
seu administrador do servidor) pode fazer o check-out de itens e alterá-los no modelo global da empresa.

Lembre-se de que os calendários de período de trabalho e a disponibilidade do recurso não se aplicam a recursos
materiais.

DICA Se você configurar o mesmo calendário sempre que cria um novo projeto, considere salvar um projeto concluído
como um modelo ou adicionar o calendário ao arquivo global.

O objetivo de se trabalhar com calendários no Project 2010 é permitir que o planejamento feito em projeto
atenda as expectativas de prazos e datas e nada melhor para organizar feriados, períodos de folga e horário de
trabalho do que o calendário.

Vamos aos procedimentos de criação de um calendário.

1 - Com o Project 2010 aberto clique em: Projeto - Alterar Período de Trabalho.

2 - Com a tela de Alterar Período Útil aberta clique em: Criar Novo Calendário.

3 - Na caixa de nome informe o título Horário Administrativo e clique emOK.

4 - Será exibido o calendário criado.Definiremos agora o horário de trabalho para isso clique sobre a
opção: Semana de Trabalho - Detalhes.Os dias considerados úteis são de Segunda a Sexta de 08:00 as 18:00.
5 - Os períodos de folga são os dias de sábado e domingo.

6 - Na opção Exceções é possível realizar o cadastro dos períodos de folga e feriados.Em nosso exemplo utilizarei o
Natal. Após selecionar o feriado se você clicar em detalhes é possível definir quando este feriado ocorre.Em nosso
exemplo natal é uma vez no ano logo o padrão de recorrência é Anualmente.

7 - Clicando em OK e OK novamente.Pronto o calendário para o projeto está criado.

Calendário Alternado Semanas de Trabalhos

Calendário Semanas de Trabalho Períodos Customizados no Project 2010

Como foi configurado na

exceção do mês de março
sexta , sábado e Domingo
folga
Calendário - Atribuindo Feriados no Project 2010

Criando Linhas de Base (Colunas de Variação) – Baseline no Project 2010

A linha de base nada mais é do que uma imagem do seu projeto e inserir coluna para fazer a comparação.
 Houve decréscimo na
baseline

Não houve variação

na baseline

Criou duas colunas que mostra a variação,duração e o valor atual; logo após a criação da baseline .
 Calendário - Atribuindo Calendário a um Projeto no Project 2010

Calendário - Calendário Projeto x Calendário da Tarefa no Project 2010

Calendário - Excluindo Calendário Local Project 2010
Calendário - Copiando Calendário entre Projetos Project 2010
Caminho Critico - Visualização em Destaque Project 2010
São tarefa que pode impactar diretamente na entrega do projeto
Caminho Crítico - Filtrando Exibição Tarefas

Caminho Crítico - Gantt Detalhado

Com a ferramenta do Gantt detalhado te permite entender as tarefas que não compõem o caminho crítico quantos dia de folga de atraso
permitido para não entrar no caminho crítico.

Criando Recursos do Tipo Trabalho

Criando Recurso Tipo Material

Vinculando recurso do tipo custo a uma tarefa e atribuindo valores

No gráfico de Gantt de dois clique na tarefa, recursos,no combo, e atribui recurso do tipo custo ex. aluguel e passagem e
atribuindo o valor e OK.

Vinculando recurso do tipo material a uma tarefa e atribuindo

valores

Dois clique na tarefa no c orecurso do tipo material ombo tarefa selecionada atribui: obs na coluna custo você não pode
atribuir um valor diretamente clique OK.

Recursos material Alterando Uma Unidade

Planilha de recursos,escolhe o recursos-dois clique e é só alterar as unidades, não mexe no custo, so mexe na taxa.

Recursos material Alterando a Taxa Padrão

Planilha de recursos, dois cliques no recursos escolhido e na guia custo, taxa padrão e coloca o valor real do recurso –
OK.

Recursos material Custo Por Uso

Custo por uso significa que toda vez que utiliza o recurso pagará um valor fixo.

Recursos material Custo Por Uso e Taxa Padrão

Significa pagar a taxa por uso mais a taxa padrova na planilha recurso, recursos especificado, dois clique,unido taxa
padrão mais a taxa por uso.

Custo da tarefa X Duração da Tarefa

É entender que o valor da tarefa modifica quando alterá os dois não altera o custo da taxa só para o recurso material.
Acumulação de Custo e Fluxo de Caixa
Vá no Gráfico de Gantt seleciona a arefa, planilha de recursos , recursos especificado, acumulação de custo;inicio,
requisita um valor

Para material Fim – comparando e dividindo em partes iguais.

Relatório – relatório de custo-seleciona –fluxo de caixa

Curva S No MS Project 2010

Exibir - mais modo de exibição- novo-único- coloca o nome-tela-grafico de recurso – todos os recursos – OK – curva S –
aplicar.

Formatar o gráfico

Botão direito na área livre do gráfico- trabalho acumulado – botão direito – estilo de barra – linha, no outro lado não
mostra
Resultados Indicadores de Status de Tarefas do Microsoft Project
Microsoft Project pode ser configurado para exibir os indicadores de status gráficas que oferecem uma visão rápida de determinados dados. Isso pode permitir
que executivos, gerentes de projeto, e os membros da equipe facilmente gerenciar projetos em uma base de exceção, ao invés de gastar desnecessariamente
uma grande quantidade de tempo analisando os dados do projeto detalhado.

O seguinte mostra uma técnica gráfica coluna de indicadores na agenda do MS Project, que fornece uma visão rápida de como as tarefas de monitoramento são

contra o horário da baseline. A técnica utiliza a capacidade do MS Project para usar campos personalizados, fórmulas, gráficos e indicadores.

O Indicador de Status Agenda Explained

Quando o andamento do cronograma é avaliado para cada tarefa, a tarefa é testada com base num conjunto de critérios:

1. É a tarefa está completa?

2. É a tarefa em atraso?

3. Tem a tarefa foi baseline?

4. Se a tarefa está agendada para o futuro, somos nós a tarefa de previsão para terminar no tempo?

1. É o Task Complete?

Se uma tarefa tiver sido concluída, então não temos mais a capacidade de alavancar a tarefa de fazer melhorias cronograma futuro.

A tarefa concluída é indicada com o indicador seguinte gráfico:

(Complete)

2. É a tarefa atrasada?

Se passamos a data de término agendada para uma tarefa e ainda é incompleta, então a tarefa está atrasado, e nós já não temos a capacidade de alavancar

essa missão para fazer melhorias cronograma futuro. Na verdade, provavelmente é forçar a jusante para executar tarefas tarde, por isso é provavelmente

melhor para terminar o trabalho o mais rápido possível.

Uma tarefa atrasada é indicada com o indicador seguinte gráfico:

(Vencido)

3. Tem a tarefa Lembra Linha de Base?

A fim de prever ou não terminar tarefas no tempo em um cronograma do projeto dinâmico, o Gerente de Projeto deve definir uma linha de base quando a

programação é criada inicialmente e aceitou, esta base é usado durante toda a duração do projeto para análise de variância. Sem uma linha de base, não

podemos medir com precisão e automaticamente as variações no agendamento de tarefas.

Uma tarefa que não tem uma base salvos é indicada com o indicador seguinte gráfico:
 (N º da linha de base)

4. Will futuras tarefas terminar a tempo?

Como as tarefas são executadas, desvios de programação ocorrem frequentemente (itens terminar mais cedo ou mais tarde que o previsto inicialmente) que

afectam as datas de término de outras tarefas no futuro. Se o Gerente de Projeto criou uma linha de base, então nós podemos usar essa base para prever se as

tarefas vão acabar mais cedo ou mais tarde.

Uma tarefa que está previsto para terminar no prazo ou precoce é indicada com o indicador seguinte gráfico:

(Green)

Uma tarefa que está previsto para terminar menos de 10% finais (com base na duração total do projeto) é indicada com o indicador seguinte gráfico:

(Amarelo)

Uma tarefa que está previsto para terminar mais tarde que 10% (com base na duração total do projeto) é indicada com o indicador seguinte gráfico:

(Red)

Configurando o Indicador de Status Agenda

A fórmula, como mostrado abaixo, é a base para o cálculo de que os indicadores gráficos serão exibidos no cronograma do projeto. Destina-se a ser usado com

um campo de texto personalizado, e testes para essas seis condições:

 A tarefa está completa

 A tarefa está atrasada (data de término já passou, ea tarefa está incompleta)

 A tarefa não tem base

 A tarefa está no tempo ou no início

 A tarefa é inferior ou igual a 10% finais (com base na duração do projeto)

 A tarefa é mais de 10% finais (com base na duração do projeto)

Aqui está a fórmula:

Switch (

[%] Completo = 100, "Complete",

((% [Complete] <100) e ([Data de Término ()))," <] "Atrasado,

(([Iniciar] Baseline = ProjDateValue (NA ")) ou ([Concluir] = ProjDateValue Baseline (" ")))," NA No "BL,

[Variance Finish] <= 0, "Verde",

[Variance Finish] <= (ProjDateDiff ([Start] Project, Finish] Project [) * 0.1), "Yellow",

Concluir [Variance]> (ProjDateDiff ([Iniciar] Project, Finish] Project [) * 0.1), "Vermelho"

)
Para configurar o Schedule Status Indicator em MS Project, siga estes passos:

1. Abra o gráfico de Gantt (ou similar) ver em MS Project, selecione uma das colunas da tabela de tarefas do lado esquerdo, em seguida, selecione Inserir>

Coluna:

2. Na caixa de diálogo Definição de coluna, selecione um campo de texto utilizadas no nomedrop-down list de campo, (como Texto1) e clique no botão OK:

Uma coluna vazia rotulada Text1 será exibida no quadro de tarefas:

3. Selecione Ferramentas> Personalizar> Campos para personalizar o campo Texto1:

4. Na caixa de diálogo Campos Personalizados, selecione o tipo de campo de tarefas na parte superior da caixa de diálogo, selecione Texto na lista drop-

down Tipo, no canto superior direito da caixa de diálogo, selecione o campo Texto1 a partir da lista de campos, clique em Mudar o nome botão:
5. Na caixa de diálogo Campo Renomear, digite um nome para o campo personalizado (como aAgenda do Estado), em seguida, clique no botão OK:

6. Depois de retornar à caixa de diálogo Campos Personalizados, clique no botão Fórmula,localizada abaixo do cabeçalho personalizado atributos:
7. Na caixa de diálogo Fórmula, digite ou cole a fórmula fornecida anteriormente, clique no botãoOK:

Uma mensagem de alerta será exibido, comunicando que todos os dados existentes no campo personalizado serão substituídos, basta clicar no botão OK para

confirmar a mensagem:

8. Depois de retornar à caixa de diálogo Campos Personalizados, selecione a opção Use a fórmula de cálculo para abaixo da tarefa e resumo

linhas título de grupo, selecione o rolo para baixo, a menos inseridos manualmente opção abaixo o cálculo para atribuição de linhas posição, em

seguida, clique no botão OK:

O recém-inserido Text1 coluna agora suportar o andamento do cronograma posição, e os valores calculados de status aparecerá na coluna, quando a

fórmula encontra um dos seis condições para ser verdade (como dito anteriormente), ele exibe um dos seguintes resultados em o campo de texto

personalizado:

 Completo

 Vencido

 Nenhum BL

 Verde

 Amarelo

 Vermelho
9. Para adicionar indicadores gráficos para o campo Status agendamento, retornar para a caixa de diálogo Campos Personalizados (Ferramentas>

Personalizar> Campos), selecione o novo campo e clique no botão Gráfico Indicadores, localizado sob a rubrica Valores para mostrar:

10. Na caixa de diálogo Indicadores Gráficos, digite seis testes condicionais, bem como suas respectivas imagens:

Teste para Valor (es) Imagem

Igual Completo

Igual Vencido
 Igual Nenhum BL

Igual Verde

Igual Amarelo

Igual Vermelho

11. Selecione a opção linhas de resumo, em seguida, selecione as linhas Resumo herdar critérios de linhas de resumo não-caixa de seleção:
Uma mensagem de alerta será exibido, comunicando que os critérios de teste indicador gráfico será herdada, basta clicar no botão Sim para confirmar a

mensagem:

12. Selecione a opção de resumo do projeto, em seguida, selecione o Resumo herda Projeto critérios de linhas de resumo caixa de seleção:

Uma mensagem de alerta será exibido, comunicando que os critérios de teste indicador gráfico será herdada, basta clicar no botão Sim para confirmar a

mensagem:
13. Clique no botão OK para fechar a caixa de diálogo Indicadores Gráficos, clique no botão OKpara fechar a caixa de diálogo Campos Personalizados.

Indicadores gráfica irá aparecer na coluna Status Schedule, substituindo os valores de texto que apareceu anteriormente:

Os critérios que são usados neste exemplo (na fórmula e os indicadores gráficos) pode não coincidir com as regras de negócio de sua empresa, mas espero que

o ajudará a entender como os campos personalizados, fórmulas e indicadores gráficos no Microsoft Project pode ser usado para criar visualizações de

informação útil para uma melhor tomada de decisão.