Gerência de Projetos

Diana Braga
profa.dianabraga@gmail.com
Então, o que é um projeto bem sucedido?

É um projeto que acaba dentro do prazo,

custo, com uma perfeita previsão dos recursos
e com escopo e qualidade atendidos
conforme planejado

2
Teoria da Tríplice Restrição
}  Os gerentes de projeto, normalmente, balanceiam três
fatores: Escopo, Tempo e Custo

3
Guias de conhecimento

4
Guias de conhecimento
}  Com o objetivo de especificar como um projeto deve ser
gerenciado
}  PMBoK - Project Management Body of Knowledge
}  PMI - Project Management Institute
}  Prince 2 - Projects in controlled environments
}  IPMA – International Project Management Association

5
PMBoK
}  O Project Management Institute (PMI) define projeto como
“um empreendimento único, com início e fim determinados,
que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir
objetivos predefinidos”

}  O PMI é uma Associação Profissional sem fins lucrativos,

fundada em 1969 na Philadelphia, Pennsylvania, nos Estados
Unidos
}  Desenvolveu um GUIA chamado Project Management Body of
Knowledge - PMBoK
}  Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim
de atender os requisitos do projeto

6
PMBoK
}  PMBOK® - Guia para o Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos
}  1ª Edição em 1996
}  2ª Edição em 2000
}  3ª Edição em 2004
}  4ª Edição em 2008
}  5ª Edição em 2013
}  6ª Edição em set/2017

}  Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá

ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos
}  A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o
que é adequado para um determinado projeto 7
PMBoK
}  Cada projeto é composto por uma série de processos, onde
um processo pode ser definido como uma serie de ações
coordenadas que geram resultados.
}  Um processo recebe entradas e gera saídas a partir do
processamento realizado usando conhecimento, habilidades
técnicas, interpessoais e administrativas, auxiliado por
ferramentas apropriadas
}  A definição do processo adequado a uma organização e aos
seus projetos é fundamental para guiar as atividades de projeto
de forma a institucionalizar a forma em que as atividades são
desenvolvidas, sistematizando e otimizando o trabalho e
recursos envolvidos.
}  Porém, a definição do processo que melhor se adequa às
necessidades da organização é uma tarefa difícil e envolve
diversos passos a serem seguidos

8
PMBoK 2008
}  42 Processos

}  5 Grupos de Processos
}  Iniciação
}  Planejamento
}  Execução
}  Controle
}  Encerramento

}  9 Áreas de Conhecimento
}  Integração
}  Escopo Qualidade
}  Tempo Recursos Humanos
}  Custos Comunicação
Riscos
Aquisições
9
PMBoK 2013
}  47 Processos

}  5 Grupos de Processos
}  Iniciação (2)
}  Planejamento (24)
}  Execução (8)
}  Monitoramento e Controle (11)
}  Encerramento (2)

}  10 Áreas de Conhecimento
}  Integração (6) Recursos Humanos (4)
}  Escopo (5+1) Comunicação (2+1)
}  Tempo (6+1) Riscos (6)
}  Custos (3+1) Aquisições (4)
}  Qualidade (3) Partes Interessadas (4)

10
PMBoK 2013
}  Inserção da10ª área de conhecimento: o “Gerenciamento de Partes
Interessadas”
}  Identificar as partes interessadas
}  Planejar o gerenciamento das partes interessadas
}  Gerenciar o envolvimento das partes interessadas
}  Controlar o envolvimento das partes interessadas
}  Inseridos 5 processos “novos”
}  Planejar o Gerenciamento do Escopo
}  Planejar o Gerenciamento do Tempo
}  Planejar o Gerenciamento do Custo
}  Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
}  Controlar o Envolvimento das Partes Interessadas.
}  11 processos da 4ª edição tiveram seus nomes alterados a fim de
ficarem mais alinhados aos conceitos dos grupos de processos a que
pertencem e a seus objetivos

11
PMBoK 2017
}  Versão em Português impressa foi liberada em outubro
de 2017
}  Os exames PMP e CAPM e PMI-SP foram atualizados em
resposta à publicação da 6ª edição do Guia PMBOK no dia
26 de março de 2018.
}  Principais Mudanças
}  a incorporação do Ágil
}  novo capítulo sobre o papel do Gerente de Projetos
}  mudança no nome de algumas áreas de conhecimento
}  novo processo de gestão do conhecimento
Certificações
}  Com o grande aumento na concorrência, as grandes
empresas procuram profissionais que possam garantir a
qualidade dos serviços que prestam
}  Como comprovar que o profissional irá atingir a meta que a
empresa precisa superando as expectativas?

14
Certificações
}  Benefícios para os profissionais
}  Reconhecimento do mercado nacional e internacional
}  Maior empregabilidade
}  Maior valor dentro da companhia
}  Benefícios para os empregadores
}  Ter profissionais certificados aumenta a base de conhecimento
interno
}  Motivação da equipe para se tornar certificada
}  Demonstra um grau de maturidade da companhia, pois ter
profissionais certificados representa comprometimento com
qualidade
15
Certificações
}  https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/
WhichCertificationIsRightForYou.aspx

}  PMP
}  Para obter essa certificação, é preciso ter 4,5 mil horas de experiência e 36 meses em gerenciamento
de projetos. Profissionais sem diploma de nível superior devem contar com 7,5 mil horas e 60 meses de
experiência na área. O PMI também exige 35 horas de treinamento na área.
}  Uma vez certificado, a cada três anos o PMP precisa comprovar, junto ao PMI, que continua se
desenvolvendo na área. Para isso, no período, ele deve somar 60 PDUs, que funcionam como créditos
que ele acumula ao realizar atividades como palestras, artigos, cursos ou participação em projetos.
}  Associados do PMI pagam 405 dólares para fazer a prova. Quem não é associado desembolsa 555
dólares
}  CAPM
}  Para profissionais que não têm ou acumulam pouca experiência em liderar um projeto, a indicação do
PMI é a certificação CAPM (Certified Associate in Project Management)
}  O exame custa 225 dólares para membros do PMI e 300 para quem não é associado
}  Para se submeter a esta prova, é preciso acumular 23 horas de treinamento em gerenciamento de
projetos ou no mínimo 1,5 mil horas como membro de equipe de projeto. Os candidatos precisam ter
pelo menos segundo grau completo.
}  Esta certificação tem validade de 5 anos e ao final deste período, o profissional pode se submeter a uma
nova prova ou optar pela certificação PMP, caso possa comprovar a experiência exigida pelo PMI
16
Certificações
}  PgMP
}  A Project Management Professional é voltada para gerentes de programa, ou seja, para profissionais que
gerenciam vários projetos de forma coordenada com um objetivo comum
}  Quem tem curso superior precisa ter, nos últimos 15 anos, quatro anos de experiência em
gerenciamento de projetos e outros quatro em gerenciamento de programas. Se o candidato não tem
graduação, deve ter quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos e outros sete anos em
gerenciamento de programas
}  O profissional é avaliado em três etapas. Durante o processo de inscrição, será considerada sua
experiência profissional. Se for aprovado, ele passará para a segunda etapa, com uma prova de múltipla
escolha sobre questões ligadas à rotina de gerenciamento de projetos
}  A terceira fase é um exame 360 graus para avaliar habilidades em tarefas ligadas ao gerenciamento de
programas. O candidato também deverá preencher uma auto-avaliação e indicar 12 pessoas como
referência para avaliação
}  O processo completo custa 1.500 dólares, para associados PMI, e 1.800 dólares para quem não é
membro do instituto
}  PMI-SP
}  A certificação PMI Scheduling Professional é voltada para profissionais que respondem pelo
cronograma, pelo planejamento de um projeto
}  O exame custa 520 dólares para associados e 670 para não-associados do PMI
}  Para obter o título, candidatos que não-graduados devem ter 5 mil horas em desenvolvimento de
cronogramas dentro dos últimos 5 anos e 40 horas de educação formal
}  Profissionais com curso superior precisam de 3.500 horas em desenvolvimento de cronogramas nos
últimos 5 anos e 30 horas de educação formal
17
PMI no Mundo
PMI no Brasil
PMI no Brasil
}  Quanto ganha um PMP no Brasil?
}  Em uma pesquisa realizada e divulgada pelo PMI, os PMP
brasileiros experientes possuem um salário-base anual de R$
124.618,00, isso significa que a média mensal é um pouco mais
de R$ 10.000,00. (2015)
Preparatório para Certificação PMP
} The Common Sense Approach to Learning PMP
Project Management
Learn the PMBOK 5 and pass the Project Management
Professional PMP or the CAPM exam on your first attempt!
https://www.udemy.com/commonsensepm/

} PMP® Certification:Super Realistic Exams &Detailed

PMP Math
Project Management Professional (PMP)® Certification Exam
Prep: 2 Super Realistic Exams and PMP Math Concepts in Detail.
https://www.udemy.com/pmp-exam-training-project-selection-
methods-in-detail/
Simulado - PMP

22
Simulado - PMP

23
Simulado - PMP

24
Simulado - PMP

25
Certificações SCRUM

26
Certificações

}  https://www.scrum.org
}  https://adapt.works/Treinamentos

27
Certificação aumenta salário?
}  30% com a certificação SCRUM
}  Por Rafael Ferrer, de INFO Online, 26 de junho de 2012
}  http://info.abril.com.br/noticias/carreira/certificacao-scrum-
aumenta-salarios-em-ate-30-26062012-3.shl
}  44% com a certificação PMP
}  http://www.brainss.com.br/site/gerente-de-projeto-veja-como-
aumentar-seu-salario-em-2016/
}  Em um estudo divulgado em 2015, a diferença no Brasil
entre os que têm a Certificação PMP e os que não têm
foi de nada menos que 44%.

28
Simulado
}  1) Why is the Daily Scrum held at the same time and
same place?
}  a)The place can be named.
}  b)The consistency reduces complexity.
}  c)The Product Owner demands it.
}  d)Rooms are hard to book and this lets it be booked in
advance.

29
Simulado
}  2) The reason the Scrum Master is at the Daily Scrum is:
}  a) To make sure everyone answers the three questions in order
of seniority.
}  b) He or she does not have to be there; he or she only has to
ensure the Team has a Daily Scrum.
}  c) To write down any changes to the Sprint Backlog, including
adding new items, and tracking progress on the burndown.
}  d) So he or she knows what to report to management.

30
Simulado
}  3) The timebox for a Daily Scrum is?
}  a) The same time of day every day.
}  b) Two minutes per person.
}  c) 4 hours.
}  d) 15 minutes.
}  e) 15 minutes for a 4 month sprint, proportionally less for
shorter sprints.

31
Simulado
}  4) What does it mean to say that an event has a timebox?
}  a) The event must happen at a set time.
}  b) The event must happen by a given time.
}  c) The event must take at least a minimum amount of time.
}  d) The event can take no more than a maximum amount of
time.

32
Leitura Complementar
}  10 certificações em TI muito valorizadas hoje
(geekhunter, 2019)
}  https://blog.geekhunter.com.br/conheca-as-8-
certificacoes-em-ti-mais-requisitadas-no-brasil/
#8_Certificacao_PMP

}  Why Do Projects Fail (pmstudent, 2019)

}  http://pmstudent.com/why-do-projects-fail/
Ciclo de Vida
}  O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo
que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem,
cujo nome e número são determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação

34
Ciclo de Vida
}  Benefícios
}  A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não,
realizado pelo projeto
}  Avaliar como o projeto está progredindo até o momento
}  Permite que seja indicado qual o ponto exato em que o
projeto se encontra no momento
}  Identificar as mudanças inerentes à conclusão de cada fase

35
Ciclo de Vida
}  Todo projeto tem uma fase inicial, intermediária e outra final
(Define as fases que conectam o início ao fim do projeto)
}  Cada fase fornece resultados práticos e específicos
}  O final de uma fase fornece uma oportunidade de
avaliação e planejamento para a seguinte
}  Algumas fases podem ser sobrepostas para reduzir
cronograma

36
Ciclo de Vida

37
Ciclo de Vida
}  Características
}  Partes interessadas podem
}  Influenciar no produto do projeto
}  Mudanças
}  Influenciar no custo final
}  Custo de mudanças e correção de erros aumenta conforme o
projeto continua

38
Ciclo de Vida

39
Ciclo de Vida
}  Características de Fases de Projetos
}  Uma fase deve
}  Ser aprovada e finalizada
}  Ter um produto aprovado e validado
}  Pode ser subdivididas em subfases
}  Possui pontos de controle

40
Ciclo de Vida do Projeto x Ciclo de Vida
do Produto

41
Os Grupos de Processos no Ciclo de Vida
do Projeto

42
Iniciação
}  Esta fase dá início ao projeto
}  É resposta a uma percepção de demanda ou necessidade
externa ou interna
}  É resposta a uma oportunidade detectada pela organização ou
o grupo do projeto
}  Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o como
supri-la
}  É fase de uma primeira avaliação de recursos e custos
}  Precisa do comprometimento da organização para passar para
as próximas fases

43
Planejamento
}  Usa as informações levantadas na fase de iniciação
}  Estabelece progressivamente o escopo do projeto
}  Planejamento preliminar
}  Definição do produto
}  Forma de alcançá-lo
}  Levantamento melhor de riscos, custos e recursos
}  Planejamento detalhado
}  Detalha o produto
}  Estabelece todas as atividades e “pacotes de trabalho”
}  Define requisitos, entradas e saídas intermediárias
}  Define interfaces e procedimentos técnicos a utilizar
}  Define o esquema de controle 44
Execução
}  Põe em execução todas as tarefas planejadas
}  Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe
}  Visa cumprir os objetivos de
}  Prazos
}  Custos
}  Qualidade, etc...
}  Interação contínua com a fase de controle

45
Controle
}  A fase de controle do projeto segue passo a passo a execução
}  Dá origem a retoques e ajustes no planejamento original
}  Procura manter o escopo do projeto
}  É diluída nas diversas gerências específicas, mas é coordenada
pelo controle de mudanças, processo importante da gestão da
integração
}  Verifica o cumprimento dos objetivos de
}  Prazos
}  Custos
}  Qualidade, etc..

46
Encerramento
}  Objetivos atingidos, entrega do produto feita, produto aceito...
}  Disposições adicionais de
}  Devolução de excedentes
}  Avaliação geral dos resultados
}  Registro das “lições aprendidas”
}  Dissolução da equipe

47
Tipos de Organização

Para o efetivo gerenciamento de um projeto, a

equipe que irá executá-lo necessita estar
organizada segundo uma estrutura e acrescenta
que é essa estrutura que vai definir a sistemática
de trabalho do grupo. (Carvalho e Rabechini,
2005)
Tipos de Organização
}  É importante reconhecer que a estrutura e a cultura da
organização afetam a estrutura organizacional do projeto
(PMI, 2017)
}  O Gerente de Projetos (GP) precisa entender onde
reside a autoridade dentro da organização
}  Esse entendimento ajudará ao GP a usar com eficácia o seu
poder, influência, competência, liderança e capacidades políticas
para concluir com sucesso os seus projetos
Tipos de Organização
}  Para Maximiano (2008), na administração de projetos o
processo de organizar abrange duas decisões
}  Definir a organização interna da equipe do projeto
}  Definir como alojar a estrutura temporária do projeto dentro
da estrutura funcional permanente
}  Estrutura Organizacional
}  A forma pela qual uma organização define os cargos que
compõem seu organograma. Toda estrutura deve conter, no
mínimo, os seguintes elementos
}  Definição de níveis hierárquicos
}  Designação de tarefas, atividades e processos para os níveis
hierárquicos e para os cargos alocados em cada um deles
Tipos de Organização
}  Organização Funcional
}  Organização Matricial
}  Fraca
}  Balanceada
}  Forte
}  Organização Projetizada

51
Tipos de Organização - Funcional
}  As organizações funcionais são estruturadas a dar autoridade aos
gerentes funcionais
}  Os funcionários são agrupados por especialidade, como marketing,
engenharia, administração
}  As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do
projeto geralmente é restrito aos limites da função
}  O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu
trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos
}  Os gerentes de projeto são assistentes para os gerentes funcionais
}  Todo o trabalho do projeto é realizado tipicamente dentro de um
determinado departamento e o gerente desse departamento comanda
tudo

52
Tipos de Organização - Funcional
}  Segundo Kerzner (2001), existem indicadores que
mostram que a tradicional estrutura funcional pode não
ser a mais adequada para gerenciar projetos
}  Os gerentes estão satisfeitos com as habilidades técnicas de
suas equipes, mas os projetos não estão sendo executados
segundo os cronogramas definidos e dentro dos custos
programados
}  Grupos específicos de trabalho reclamam constantemente uns
dos outros por falhas na entrega do trabalho no prazo previsto
}  Kerzner (2001) salienta, no entanto, que não existe um
modelo único de estrutura organizacional, pois a
estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser
gerenciado
53
Tipos de Organização - Funcional

54
Tipos de Organização - Funcional
}  Vantagens
}  Melhor controle técnico em função da maior flexibilidade na
alocação dos recursos
}  Especialistas dentro do departamento compartilham conhecimento e
responsabilidades
}  Recursos podem ser alocados nos mais diversos projetos
}  Todos os projetos se beneficiam da mais avançada tecnologia (melhor
utilização dos escassos recursos)
}  Bom controle dos recursos, uma vez que cada empregado
possui apenas uma única pessoa para se reportar

55
Tipos de Organização - Funcional
}  Desvantagens
}  Nenhum recurso é diretamente responsável pelo projeto total
(dificuldade em designar responsabilidades)
}  Não fornece a ênfase orientada ao projeto, necessária para a
conclusão das suas atividades
}  As decisões normalmente favorecem os grupos funcionais mais
fortes
}  Resposta às necessidades do cliente é lenta (não existe o foco
no cliente)
}  Ideias que surgem tendem a ser voltadas para as estruturas
funcionais, com pouca preocupação com os projetos em
andamento
56
Tipos de Organização - Projetizada
}  As organizações projetizadas são estruturadas a dar
autoridade aos gerentes de projetos
}  As equipes são organizadas em torno dos projetos
}  O gerente de projetos é responsável pelo sucesso ou fracasso
do projeto

57
Tipos de Organização - Projetizada

58
Tipos de Organização - Matricial
}  As organizações matriciais são uma combinação de
características das organizações funcional e por projeto
}  A matricial fraca mantém muitas das características de uma
organização funcional e a função do gerente de projetos é
mais parecida com a de um facilitador do que com a de um
gerente
}  As principais decisões ainda precisam ser feitas em cooperação ou
aprovação dos gerentes funcionais

59
Tipos de Organização – Matricial Fraca

60
Tipos de Organização - Matricial
}  Embora a organização matricial balanceada reconheça a
necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao
gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os
recursos financeiros do projeto
}  Os gerentes de projeto compartilham autoridade com os gerentes
funcionais
}  As maticiais fortes possuem muitas das características da
organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em
tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo do projeto em tempo integral
}  Os gerentes de projeto têm mais autoridade do que os gerentes
funcionais, mas a equipe ainda reporta para os dois gerentes

61
Tipos de Organização – Matricial
Balanceada

62
Tipos de Organização – Matricial Forte

63
Tipos de Organização
}  Além dessas estrutura, o Guia PMBOK 6a Edição incluiu
novas estruturas organizacionais
}  Orgânica ou simples: mais comuns em empresas de pequeno e
médio porte, onde quem lidera o projeto normalmente é o
proprietário da empresa.
}  Multidivisional: mais comuns em corporações com várias
divisões onde as funções são replicadas de forma integral ou
parcial para cada divisão.
}  Virtual: estrutura onde as pessoas não trabalham fisicamente
no mesmo espaço sendo comum o uso de reuniões virtuais.
}  Híbrido: composta por variações das demais estruturas.
}  EGP: Escritório ou organização com objetivo de gerenciar
portfólio de projetos.
Coordenador e Expedidor
}  Em estruturas pouco projetizadas (como na matriz fraca)
não existe a figura do gerente de projetos. Em verdade,
ele  é apenas um coordenador ou expedidor de projetos
}  Coordenador de Projetos - Como nome sugere é um coordenador e
está submetido a um gerente funcional, contudo pode tomar algumas
decisões
}  Expedidor de Projetos - Apenas implementa as decisões tomadas
pelo gerente funcional. Não tem nenhum poder de decisão 

65
Exercício
}  Descreva o que seria o ciclo de vida de um projeto.
}  Quais os benefícios do ciclo de vida de um projeto?
}  Qual é a diferença entre o ciclo de vida do projeto e o
ciclo de vida do produto?
}  Cite características (vantagens e desvantagens) de cada
um dos tipos de organização
}  Funcional
}  Matricial
}  Projetizada

66
Exercício
Regra para um bom gerente

Lembre-se sempre quem é o cliente

e quais são seus objetivos, ou seja,
quando você planejar qualquer mudança significativa,
primeiro consulte o cliente.

68
#dica: Busque Soluções Eficientes

69
#dica: Fazer Previsão pode ser BEM
Complexo

70
#dica: Observe os Atributos significativos do
seu Cliente

71
#dica: O que funciona para um cliente pode
não servir para outro...

72
Estudo de Caso
}  Vídeo: O Reino Perdido
Leitura Complementar
}  Como Gerenciar Projetos-Problema [Diego
Bortolucci, 2009]
}  https://www.catho.com.br/cursos/index.php?
p=artigo&id_artigo=1173&acao=exibir

74