4

Departamentalização

---
'
"Uma meia verdade aprendida por nós
,,
1i
·'f próprios vale mais do que a plena
'I ,
verdade ouvida de outros."
Sarvepalli Radhakrishnan
 ,..
r '
.

4.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, são apresentados os aspectos básicos da departamentali-

zação das empresas.
A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes
e subcomponentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos
executivos e funcionários das empresas.

Departamentalização é o agru,Pamentofde acordo co:m. um ,crit~ri

·~.· dehomogen:eidade, das atiVldadese çórréSponderit~re~'qrs~s·(ht.· . ·
:ceitosj· materiais e equipanient®) ·em imidad~s org'ãilitacionai$! '

A estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma,

1fl

lt'
1
que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
I~ ' Ili:
,!!111
11·

li
11,:·:1:
Organograma é a representação gráfica de determinado(' aspectos da estru-
1il1lll
tura organizacional. . · ·
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11·111i:i11
' .·111
I:' ·1"1·1111
w:· 11 1

1'.I
1
1·11
No fim deste capítulo, você estará em condições de responder a algumas

li perguntas, tais como:

• Quais os tipos de departamentalização que uma empresa pode utili-

zar?
• Quais as vantagens de cada tipo de departamentalização?
• Quais as precauções a serem evidenciadas pelo analista de sistemas,
organização e métodos no uso de cada tipo de departamentaliza-
ção?

4.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALizA($Ão

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades,

sendo as básicas:
1
,.., ..

102 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 103

• departamentalização por quantidade;

• departamentalização funcional;
• departamentalização territorial ou por localização geográfica;
• departamentalização por produtos ou serviços;
• departamentalização por clientes;
• departamentalização por processos;
• departamentalização por projetos;
• departamentalização matricial; e
• departamentalização mista.

A departamentalização por unidades estratégicas de negócios, a qual re-

presenta a principal estrutura para resultados, é apresentada no item 4.7.
A seguir, são apresentados os aspectos principais (características, vanta-
gens e desvantagens) de cada um dos tipos básicos de departamentalização
das atividades de empresa.
:~! Figura 4.1 Departamentalização por quantidade.
I~ '"
I~ 11':'1
l1i1
il·
:I·
·I'"' 4.2.1 Departamentalização por quantidade Uma variante da departamentalização por quantidade é a por turno, em que
111 1 1
'Ili um conjunto de atividades similares são alocadas em diferentes unidades organiza-
''''•li Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve cionais, tendo em vista o turno em que essas atividades similares são realizadas.
11:1"''1
agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação,
.1 No exemplo da Figura 4.1, pode-se considerar como departamentalização
ili li
11'1!1111 têm a obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. por turno se as três unidades de supervisão subordinadas a cada uma das três
l',li il
'"
1 Sua aplicação - que é rara - tem ocorrido quando existem atividades em gerências atuarem em três turnos de trabalho diferentes.
1li
processos estruturados passíveis de serem alocados sob a responsabilidade de A departamentalização por turno pode apresentar vantagens nos casos de:
equipes igualmente quantificadas, bem como no caso - inadequado - em que
1 se procura ter um melhor equilíbrio entre os diferentes níveis de poder. • trabalhos similares, repetidos e contínuos;
Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos: • existência de demanda elevada dos recursos - principalmente máqui-
nas e equipamentos - disponíveis;
• o desenvolvimento dos recursos humanos; • existência de processos produtivos simples e padronizados e, portanto,
• os trabalhos de equipes especializadas são mais eficientes que os não exigem elevada supervisão e orientação; e
baseados em número de pessoas; e • não se quer pagar horas extras.
• não serve para os nf~eis intermediários e mais elevados da empresa.
E, mesmo para os nfteis mais baixos da hierarquia empresarial, sua
4.2.2 Departamentalização fundo~
validade restringe-se a determinados setores do processo produtivo.
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da em-
Um exemplo de departamentalização por quantidade é apresentado na presa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado
Figura 4.1, onde se verifica que cada gerente tem três supervisores. pelas empresas. Para melhor conceituação, apresenta-se a Figura 4.2:
 :íll

104 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 105

Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formação de igrejinhas,

impérios oufeudos, problemas de comunicação e de entendimento, bem como
Diretoria
Geral
excesso de burocracia na execução das atividades.
Para resolver esses problemas, a alta administração deve fazer uso de ins-
trumentos adequados, e não dos que estiverem mais à mão. Se, por exemplo,
utilizar os comitês ou comissões para resolver esses problemas, e seu estabe-'
Gerência de Gerência de
Gerência lecimento e implementação forem inadequadamente estabelecidos, poderá
Marketing Recursos
Financeira ampliar a gama de problemas, em vez de resolvê-los.
Humanos
Algumas das vantagens da departamentalização funcional são:

Figura 4.2 Departamentalização funcional. • especialização do trabalho, sendo que esse aspecto é vantagem quan-
1'11
do se consideram a estabilidade e as definições claras e ~lecisas das
Na Figura 4.2, a departamentalização funcional apresentada considerou tarefas. Talvez essa vantagem seja uma das mais impnrtantes para as
as quatro áreas funcionais clássicas da empresa. Entretanto, esse tipo de empresas;
departamentalização também pode ser feito considerando as funções da ad- • maior estabilidade, sendo que essa situação está relacionada em
ministração; e, nesse caso, a empresa pode ficar com as seguintes unidades termos relativos a outros tipos de departamentalização, tais como de
organizacionais: projetos, matricial;
• maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no
• gerência de planejamento; relacionamento de colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade
• gerência de organização; e de saber sobre sua área de atuação;
• gerência de controle. • maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão
alocados em unidades organizacionais específicas. Por exemplo, a área
Na prática, essa departamentalização por funções da administração não de finanças terá todos os profissionais de tesouraria, contabilidade,
deve ser considerada adequada, pois as referidas funções devem ser alocadas custos, orçamentos e outros assuntos financeiros;
em todas as unidades organizacionais da empresa.
• influências positivas sobre a satisfação dos profissionais da empre-
A empresa também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, sa, pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela
ficando a empresa, por exemplo, com as seguintes unidades organizacionais
estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma área técnica
funcionais:
(Vasconcellos, 1980:3);
• gerência de hidráulica; • permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção
em massa;
• gerência de elétrica;
• orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua
• gerência de eletrôni~p.; e
competência de maneira eficaz;
• gerência de mecânicá.
• indicada para circunstâncias estávei~ e de pouca mudança que requei-
Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho ram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e
adequado, a departamentalização funcional é um tipo bastante racional e • aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos
interessante para ela. ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo.
i\I
 106 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 107

Algumas das desvantagens da departamentalização funcional são: Nesse ponto, apresentam-se algumas condições para utilização que ma-
ximizam as vantagens e minimizam as desvantagens da estrutura funcional
• especialização do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como des- (Vasconcellos, 1980:4):
vantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua função é a
mais importante da empresa. Esse aspecto leva à situação de possível • inexistência de atividades multidisciplinares; ou, se existem, o nível
isolamento da área funcional considerada dentro do sistema empresa; de integração necessário é muito baixo;
• insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação da empre- • tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica
sa com grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade, é ponto forte;
provocando a transformação do que antes era uma vantagem em uma • qualidade técnica é exigência fundamental; e
grande desvantagem; • economia na utilização de recursos humanos é fundamental.
• a responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta
administração, já que cada executivo fiscaliza apenas uma função
4.2.3 Departamentalização territorial ou por localizaçâb
específica;
:.!:'' ,, li
geográfica
11 • a comunicação é geralmente deficiente, isso porque as decisões são,
11
~ normalmente, centralizadas nos níveis mais elevados da empresa. Geralmente, é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no
ti
it Essa situação, desde que não seja muito bem estruturada, definida e princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território
i!
,~! 11, estabelecida, pode provocar vários problemas para a empresa; devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo.
!i' 'ili:
• baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de Um exemplo desse tipo de departamentalização aparece na Figura 4.3:
li' I·" feudos de especialização dentro da empresa;
,,\1
1;,,':1: • visão parcial da empresa, pois, de maneira genérica, apenas os ele-
li
1
111111
mentos lotados nos níveis mais elevados de empresa têm uma visão
iil" 1l1
,\
•1'1:::"
1 do conjunto. Esse aspecto pode provocar problemas de compreensão Departamento de
\;i! 11'111''1
e de operacionalização das decisões superiores; Tráfego Aéreo
1 ~:
li ·Ili!•

• resistência ao ambiente pró-inovação, pois esse critério de departa- 1

mentalização tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto,
j! algumas idéias novas podem ser destruídas no início, em vez de serem Região
1
Região Região
discutidas e analisadas; e Norte Centro Sul
• baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de depar-
tamentalização não cria condições para uma perfeita interligação das 1
1 1 1 1 1 1 1 1
várias atividades da empresa.
Base Base Base Base Base Base Base Base Base
01 02 03 04 11 12 21 22 23
Em resumo, essas são algumas das vantagens e desvantagens da departa-
mentalização funcional.
Portanto, esse tipo de depfuamentalização pode ser utilizado em empresas Figura 4.3 Departamentalização territoriql ou por localização geográfica.
ou áreas da empresa cujas atividades sejam:
Geralmente, seu uso prende-se aos seguintes aspectos:
• bastante repetitivas; e
• altamente especializadas. • obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais;
 108 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 109

• possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:
território considerado;
• possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região; e • facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de
produtos ou serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma
• maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por
unidade de resultados;
ocasião da decisão.
• propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos,
As desvantagens básicas prendem-se a: de produtos ou serviços;
• facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os
• duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento humanos, por meio de seu conhecimento especializado;
muito efetivo; • fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha 1
• pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de de produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os
planejamento, execução ou controle da empresa, como nos aspectos aspectos básicos de seu produto ou serviço, como comct;rcialização,
de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas desenvolvimento etc.;
:,,'~·..I ·"li regiões ou filiais; e
,j • propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma
1,

Ir • a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos vez que a preocupação básica é o produto ou serviço, e as diversas
I! mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização. As atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-
:i!
1,,
11, 1
outras áreas da empresa tornam-se, geralmente, secundárias. se ao objetivo principal que é o produto ou serviço;
1"'

~· 11·1,I'

F''"'
• permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser
'1
I' 4.2.4 Departamentalização por produtos ou serviços maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir
na estrutura organizacional;
li l1l1ill
Nesse caso, o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes • o enfoque da empresa é, predominantemente, sobre os produtos e
!ll l111 1

a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

''

'l'!l:';·ll serviços, e não sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto,

I, 1

'
1~11 1111
PI! Na Figura 4.4, apresenta-se uma parte do organograma representativo da esse tipo de departamentalização apresenta maior versatilidade e
lir departamentalização por produtos de uma empresa. flexibilidade; e
11

il
• propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que
1 ~ estas requerem cooperação e comunicação de vários grupos contri- ----
11 lolll 111111
Diretoria buintes para o produto ou serviço. @
Geral ~
As principais desvantagens da departamentalização por produtos ou ser
viços são:
-------1 1
-----
• pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento da
Gerência Gerência Gerência políticas gerais da empresa;
de Produtos
Têxteis
l de Produtos
Farmacêuticos
de Produtos
Químicos
• pode propiciar o aumento dos custóS pelas duplicidades de atividade
nos vários grupos de produtos ou 'Sfrviços;
• pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviço
se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura d
Figura 4.4 Departamentalização por produtos ou serviços.
empresa; e

L:
L_
 Departamentalização 111
11 O Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

• pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando • propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das
em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a condições de grupos de clientes bem definidos; e
ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego • assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos dife-
ou retardamento em sua carreira profissional. rentes tipos e classes de clientes.

Entretanto, não se deve confundir a departamentalização por produtos
ou serviços com a departamentalização por unidades estratégicas de negócios
- ver seção 4. 7 -, pois esta última tem amplitude de responsabilidade muito
maior para o executivo coordenador.
4.2.5 Departamentalização por clientes
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
Na Figura 4.5, é apresentado um organograma representativo desse tipo
de departamentalização (clientes femininos, clientes infantis e clientes mas-
culinos).
Diretoria
Comercial
As principais desvantagens da departamentalização por clientes são:
• podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de depar-
tamentalização e outros tipos, devido aos gerentes dos departamen-
tos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratament9
1
especial; e
• provoca a utilização inadequada de recursos humanos~.· de equipa-
mentos, em termos de grupos de clientes. ·
4.2.6 Departamentalização por processos
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um
processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos
ou processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico.
É, basicamente, empregado nos estabelecimentos industriais, de modo
especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Na Figura 4.6, é apresentado um organograma representativo da depar-
tamentalização por processo.

I• 1111 •11111
Departamento
Feminino
Departamento
Infantil
Departamento
Masculino
...----.----....---,......._---. ___
__,_...,.__,. ..,........ ,•.... ,..,.,.;·-·--···

.----'----. ...----'----. .----'---. . .----'-----. .........-'--L--'"">------·-----· 1

.
Seção Seção Seção 1
1
Seção Seção 1
Prepa- Estam- Pré- 1

Corte Montagem '

1
ração paria montagem 1
1

Seção Seção Seção Seção Seção

_ __ _ . .____ __, 1 - , -_ __ , ~--~-_, . __ _ _ __ _ , '-----------

Seção Seção Brin- Roupas

Perfu- Roupas Calçados
Lingerie Modas quedos Infantis Masculinas
maria

Figura 4.6 Departamentalização por processos.

''
Figura 4.5 Departamentalização por clientes. As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:

As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: • maior especialização dos recursos alocados;
 112 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 113

• possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas; e

• melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo.
Diretoria
Normalmente, as empresas que utilizam esse tipo de departamentaliza-
ção procuram agrupar em unidades organizacionais - centros de custos e de
Administração
resultados - os recursos necessários a cada etapa de um processo produtivo, Comercial
e Finanças
resultando em melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes,
bem como do processo total.
Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por Projeto Projeto Projeto
A B e "W•
processo são:

• possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e

Figura 4. 7 Departamentalização por projetos.
• flexibilidade restrita para ajustes no processo.
As principais vantagens desse tipo de departamentalização são:
Atualmente, a administração de processos está consolidando esse tipo de
1!
departamentalização em âmbito global da empresa, e não apenas nos processos • permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do
industriais dos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
~!
11,
projeto;
1
1
li'
l"l'l'I'
111' Mais detalhes a respeito desse assunto podem ser verificados no livro Ad- • possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de
I'",
1
,r ministração de Processos: conceitos, metodologia e práticas, dos mesmos autor conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
1,.''11:·11
1' 1,l·ill
e editora. • tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias
1

111'' '11 1' e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;

,1111,11
1
! " 4.2. 7 Departamentalização por projetos • possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e
::1:.!'
l'I '
• permite melhor cumprimento de prazos e de orçamentos.
illi'
1

No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas

recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela rea-
1 li ·'11111 •11111
lização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal
que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros
departamentos ou outros projetos.
A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final
previamente estabelecido, emtQ_ue são alocados e administrados os recursos,
tudo isso sob a responsabilida<t de um coordenador,
Na Figura 4.7, é apresentado um organograma representativo de uma
departamentalização por projetos em uma parte da empresa.
Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por
projetos são:
• se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente
da parte administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica,
pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados,
prejudicando a empresa do ponto de vista econômico;
• geralmente, não apresenta um sistema adequado de comunicação e de
tomada de decisão, principalmente porque cada equipe procura dedicar-se
a seu próprio projeto, esquecendo q~e é parte integrante da empresa; e
• o tamanho das equipes dos projétbs tem-se apresentado, na maior
parte das vezes, como um problema, pois sua eficácia e eficiência
estão, diretamente, relacionadas com seu tamanho, isto é, quanto
maior for a equipe, menor é a probabilidade de sucesso da mesma. Se
 114 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 115

uma equipe se tornar muito numerosa, seu poder de maleabilidade, A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de
manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo ten- responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade
dem a ser diminuídos; por outro lado, suas limitações em termos de de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo
comunicação, preocupação com problemas internos e relacionamento de liderança dos elementos da alta administração, que têm grande influência
humano podem ficar evidenciadas. em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode
ser minimizado, se administrado com eficiência e eficácia.
A seguir, são apresentadas algumas condições para utilização que maximi- Outra tendência dos gerentes de projetos, na departamentalização matri-
zam as vantagens da estrutura por projetos (Vasconcellos, 1980:6): cial, é a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si por meio de
monopolização dos setores funcionais. Se esse processo não for evitado, as
• existência de projetos multidisciplinares, em que há necessidade de funções são enfraquecidas e, eventualmente, perderão toda a sua força. ·
interação freqüente entre as especialidades técnicas; Por outro lado, permitir aos grupos funcionais que não se envolvam co~
• projeto de longa duração, com grande equipe em tempo integral, mas as necessidades dos gerentes de projetos anula os benefícios potenciais asse-
com pouca oscilação no nível de utilização; gurados pela departamentalização matricial, e pode ocorrer qtl~ os gerentes
'li'·'
~I de projetos desistam de levar a cabo suas tarefas e desistam_,da empresa.
• a questão do atendimento a prazos é fundamental;
J•li
r. • mudanças no ambiente exigem constantes alterações no projeto;
Finalmente, o grande inconveniente da departamentalização matricial é a
~ dificuldade de definir, claramente, atribuições e autoridade de cada elemento
t • equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um chefe funcional,
~! da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis; no entanto, para as empresas
~· ou então baixo nível de diversificação, o que permite ao gerente do que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
~~ projeto exercer melhor supervisão técnica;
1!1'''''
·111 1 A departamentalização matricial pode ser visualizada na Figura 4.8:
• gerentes e equipe técnica de projetos altamente capacitados, tanto
:1
1111'1''''
'
111
111
técnica como administrativamente; e
li
1
'11•11
• equipe técnica com características de personalidade favoráveis para
!li'' '11''
.. 11'"'11 1
1
resistir ao maior nível de incerteza e à instabilidade provocados pelo Diretoria
111

1:11 ~ 11
'
término dos projetos.
l
; 1' 1 1 '1: : '

-------··-·
l'i
·1,

4.2.8 Departamentalização matricial

1 1 1 1
Coordenação
Mecânica Eletricidade Eletrônica
I' li •';jll
Nesse caso, há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
Projetos
"'·ili
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre
a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
1

1 1 l
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio
clássico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916, em seu livro
H Projeto A r.. ---
Recursos
Humanos
--·--

Recursos
Humanos
-----

Recursos
Humanos
Administração industrial e geral. No entanto, o conflito interno preconizado
pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições H Projeto B ·----
e -···· e
-----
e

de cada um dos elementos co~ponentes da estrutura organizacional.

Os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem
y Projeto C """'""
Materiais
......
'
'li
Materiais
-----
Materiais

autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, por sua vez, não
gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes funcionais também
Figura 4.8 Departamentalização matricial.
não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos.
 118 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
ciação e na integração, cujos princípios são:
Projeto A Regional
Norte
Projeto B
Projeto C
\ Figura 4. 9 \ Departamentalização mista.
4.4
4.3 ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO
glianskas e Sbragia, 1984:14):
No estabelecimento de determinado tipo de departamentalização, podem
surgir problemas quanto a sua escolha; mas, para evitar isso, podem-se seguir
certos princípios apresentados por Koontz e O'Donnell (1973:49), a saber:
• princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais
uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua responsabilidade e au-
11 ·'~I illll '
toridade;
• princípio de maior interesse, para o qual o departamento que mais
interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la;
• princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades
de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das
atividades que estão sendo controladas; e
• princípio da supressão te concorrência, que estabelece a necessidade
de eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando ativida-
des correlatas em um único departamento. Em certos casos, porém,
rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição
natural e leal.
Departamentalização 119
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferen-
• diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem
ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:
- o fator humano é diferente;
- a tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- os fatores do ambiente externo são diferentes; ou
- os objetivos, as estratégias e as políticas são diferentes.
• integração, cujo princípio estabelece que, quanto mais as atividades
trabalham integradas, maior razão há para ficarem no mesmo depar-
tamento. Os fatores que levam à integração são: -~
- necessidade de coordenação; e
- economia de escala.
ORGANOGRAMA LINEAR
O organograma linear de responsabilidade revela (Vasconcellos, Kru-
• a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo orga-
nizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma
atividade ou decisão deve ocorrer na empresa; e
• as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de
um responsável contribui para a execução de um trabalho comum.
O organograma linear apresenta as seguintes características:
• um conjunto sintético de informações relevantes encontráveis em organo-
gramas e manuais de organizações dispostos na forma de uma matriz;
• um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem consi-
derados, que constituem as colunas da matriz;
• um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões etc. dispostas
de forma que constituam as linh~ da matriz; e
• os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade e
autoridade, de forma que explicitem as relações entre as linhas e as
colunas, inseridos nas respectivas células da matriz.
 120 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 121

Um organograma linear é apresentado no Quadro 4.1: 4.5 ORGANOGRAMA VERTICAL

Outra forma de representar os organogramas nas empresas é exposta no

Quadro 4.2:

[ Quadro 4.2 1 Organograma vertical.

'1
Presidente ~
Diretor Financeiro ~'~ r

orçamento
Gerente de Controladoria J
Chefe do Departamento de Contabilidade ')):'
Elabora Chefe do Departamento de Custos .
propo;sta Chefe do Departamento de Orçamento '"'
Contrata Gerente de Tesouraria
mão-de-obra
Chefe do Departamento de Operações Financeiras
Libera Chefe do Departamento de Contas a Pagar e Receber
pagamentos
Diretor Administrativo
O-Decide X-Analisa @-Confere o - Implementa
Gerente de Recursos Humanos
,,'l'"'I

1' 1'11 1
Chefe de Desenvolvimento de Recursos Humanos
j L, 1111! 1

As principais vantagens do organograma linear são: Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção

Supervisor da Seção de Treinamento
• permite a visualização das responsabilidades e das atividades pela
função;
• possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona O organograma vertical, conforme mostrado no Quadro 4.2, não é muito
J• ··~I ~1111 '
com as demais dentro da empresa; utilizado nas empresas, pois, normalmente, as empresas apresentam seus
• permite a efetivação de análises objetivas de estrutura; e organogramas nas formas que foram expostas anteriormente na seção 4.2 e
• possibilita eliminar ambigüidades no processo decisório. suas várias divisões.

As principais desvantagens do organograma linear são:

4.6 ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
e
• não considera a estrutth-a informal, o que, aliás, é uma desvantagem
É muito importante que o executivo e'~abeleça se a estrutura organizacio-
de todo e qualquer tipo de organograma; e
nal vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação, pois
• não é de leitura fácil, pois as pessoas não estão acostumadas a traba-
a abordagem básica será diferente em cada situação.
lhar com essa forma de representação gráfica.

',I
 122 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças
Departamentalização 123

Uma forma de comparar as estruturas de rotina e inovação é realizá-la por
meio dos condicionantes da estrutura organizacional, conforme apresentado
no Quadro 4.3 (Vasconcellos, 1980:7):
Quadro 4.31 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo
com os condicionantes da estrutura.
Outra forma de comparar as duas estruturas é fazê-lo por meio da análise
relativa de seus componentes básicos, conforme apresentado no Quadro 4.4:
Quadro 4.4 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo
com os componentes da estrutura.

:erocesso dec~s6rio
Natureza das - Atividades repetitivas - Atividades não repetitivas cômunfoação ;;,. Meftrirpo~íbili~~e ~Í~t~Q~mJ<lâ4e
' de
,, '
atividades - Problemas masi previsíveis - Problemas menos i:\eNíd<;> rtiídô • ·· ·· ·. ·.

l~!
~·
.lj
desenvolvidas. e
características
da tecnologia
. .:.:.
-
-
Soluções mais padronízadas
TecnolOgiá conhecida
Menor grau de incerteza
previsíveis e necessidades
de novas soluções
- Tecnologia total ou Critérios de
- Menos intensiva
- Mais formal
Funci9nal e processos·
- M~s iritensiva
- MaiS informal·
l'' - Maior facilidade de controle parcialmente desconhecida departamentalização
:li,]

~
- Maior grau de incerteza
Ili 1111 Àssessoria Menor necessidade Maior neéessiâaçle
l·111:
11
'1:
- Maiçr dificuldade de
!tlll' controle Especialização de trabalho Maior Mérior
11
Delegação de autoridade Menor Maior
'li 1

1,1.11 ,, Objetivos, - .Orientação para prazos - Orientação para prazos Descentralização Menor grau Maior grau
1 1
1ll ' l1 1"'
1
estratégias mais curtos mais longos
i'
1::1
1
, '1·:'.:.1111
~ : 1i política8
da empresa
-Alt-0 grau de clareza
- Qt;Íantidade, qualidade e
- Alto grau de indefinição
- Incerteza quanto ao
Amplitude de controle
Níveis hierárquicos
Maior
Menor
Menor
Maior
prazos para o produto final resultado final
estão bem determinados - Menos estáveis ao longo do
- Mais estáveis ao longo do tempo
1' tempo Quando se considera a estrutura para a inovação, um dos aspectos básicos
•li IYfl 11111 é a criatividade, que é a capacidade de criar coisas novas ou dar novas situa-
Ambiente da - Previsível e estável ções a coisas velhas.
- Imprevisível e instável
empresa "'- Poucas mudanças devido às - Mudanças freqüentes A criatividade pode ser desenvolvida e, para tanto, o executivo deve co-
influências externas. devido às influências nhecer as barreiras que podem prejudicar a mesma.
externas

Fator humanô - Po:uco ctiativo - M:uit-0 criativo 4. 7 ESTRUTURA PARA RESULTADOS

da empresa - Muita reslência à rotina
.,... Necessida . de definição
çlara de objetivos e funções
- Pouca resistência à rotina
- Resistênci& à incerteza e à
ambigüidade
Cada vez mais se observa que as em,esas estão voltadas para a busca
de resultados efetivos. Essa situação está relacionada a vários aspectos, tais
como as constantes mutações ambientais, as ações dos concorrentes atuais e
potenciais, a forma de remuneração dos executivos, a busca de novos desafios,
a filosofia de intrapreneur (empreendedor interno).
 124 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 125

E a forma básica, em termos organizacionais, que a empresa procura se Verifica-se, portanto, que a implementação de uma administração por
estruturar para estar voltada, de maneira efetiva, para a consecução de resul- UEN deve ser muito bem planejada, pois também envolve aspectos compor-
tados é pelas Unidades Estratégicas de Negócios - UEN. tamentais.
Normalmente, esses aspectos comportamentais estão relacionados às
seguintes questões:
Unidade Estratégica de Negócio - UEN -, é uma unidáde ou divisão da em-
pr~saresponsãverp~a des~~lver umaou.·fQajS ÁteáS'~atégi~ dc(N~;9cios·· • será que os executivos de alta e média administração da empresa estão
_;;AEN;c·c · ·· ' ...·. · ·.· · ·. ····
dispostos a aceitar uma administração por resultados em sua forma
mais ampla? ,
• será que estes executivos aceitam uma remuneração por resultadqs,
kea &tratégica de Negócio - AEN -' é upia I?:aJ1e <9.~ ~egmettto>de merca,<fp dentro de uma filosofia de risco empresarial? ·
cgm a qual a empresa, por meio de suas UEN; s~ relaci9na,de.rriatteira estratéi • será que esses executivos aceitam debater uma reesg:uturação na
gica, ou seja, de forma ótlmizada, . . . ·.
escala de poder formal distribuído?
• será que os executivos da empresa aceitam debater cenários, parâme-
O executivo deve avaliar se, efetivamente, a empresa está atuando na tros e maneiras de atuação que alterem a atual situação estratégica
filosofia de Unidades Estratégicas de Negócios - UEN. e operacional da empresa?
Esse aspecto é importante, pois não se deve visualizar a administração por • será que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN
representa uma evolução administrativa? E qual o esforço que se tem
UEN simplesmente como uma experiência pela empresa, mas como um processo
feito para se consolidar uma evolução administrativa?
de alta importância para a concretização de uma situação otimizada de seus
resultados, considerando suas interações, tanto internas quanto externas.
Se as respostas a essas perguntas forem basicamente sim, a empresa pode
A filosofia de administração por UEN já é uma realidade no e para o de- estar apresentando uma postura pró-UEN, e o resultado desse trabalho será
1 'i ~:·li ' ~: li senvolvimento empresarial. otimizado.
,. •. ,lill·
1 '.I!
Alguns dos resultados que podem ser alcançados pela empresa pela utili- Na Figura 4.10, é apresentado um organograma representativo de uma
~i
' 1.1

zação otimizada de UEN são: estruturação na filosofia de UEN - Unidades Estratégicas de Negócios.

/ 11 · ·"I ~ 1Ili
• incremento do faturamento;
• otimização de utilização dos vários recursos existentes; Presidência
• ter melhor interação com as oportunidades de mercado;
• auxiliar na operacionalização do plano fiscal e tributário;
1 1 ' 1
• desenvolver o nível de qualidade dos processos e das atividades;
Divisão
• ter um saudável clima competitivo interno; e Divisão Divisão Divisão Rede
Administrativa e
Química Farmacêutica de Farmácias
• ter uma situação oti~zada de sinergia empresarial. Financeira
~ '
~,'

Saliente-se que, por outro lado, quando da definição de uma UEN, deve-
1
UENs
•if ..
,;:!' 1

se, também, fazer uma análise da estrutura organizacional, principalmente '

pela passagem de uma "especialização por função" para uma "especialização

Figura 4.10 Departamentalização por UEN.
por finalidade".
 126 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 127

No organograma da Figura 4.10, existem três divisões da empresa que
funcionam como UEN, a saber: Química, Farmacêutica e Rede de Farmácias.
Portanto, cada uma delas funciona como um negócio, podendo ter ou não,
dentro de cada divisão, uma ou mais empresas específicas.
4. 7 .1 Algumas vantagens e precauções no uso de UEN
Entre as principais vantagens que a empresa deverá obter, inerentes ao
estabelecimento de UEN de maneira adequada, citam-se:
Por outro lado, a sinergia positiva, ou seja, quando o resultado final dos
vários negócios da empresa é maior do que se esses negócios fossem adminis-
trados de forma independente, pode ocorrer em termos de algumas funções da
empresa, tais como finanças, suprimentos e recursos humanos. Portanto, essas
funções devem ficar concentradas na alta administração, ou administração
corporativa da empresa.
A sinergia também deve considerar os aspectos de nível de risco - não co-
locar todos os ovos no mesmo cesto - e de flexibilidade empresarial, bem como
estar perfeitamente coerente com os objetivos da empresa.

• maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico;

4. 7 .2 Algumas perguntas básicas
• melhor processo de formulação de estratégias e de políticas;
~ " • melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da Para o delineamento das UEN é válido que o executivo cfa empresa consi-
empresa/UEN ou, mesmo, em nível de corporação; dere as respostas a algumas perguntas, tais como:
~ • ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; e
il • ter, na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratégias for-
a) Quanto à definição do negócio da UEN:
~ 1
1. li!'
• qual é seu ramo? (está dentro ou fora da missão?)
~· '1r.~· muladas.
:1 111 • quais e onde estão seus mercados?
1 •li
"•11
1
Entretanto, os executivos devem estar atentos a determinados problemas • o que seus mercados valorizam?
""
1 1
1 que podem ocorrer na utilização de UEN, entre os quais podem ser citados:
1f 11 1' I • como podem seus mercados mudarem com o tempo?
1

• adotar a técnica de UEN de maneira generalizada; b) Quanto à definição dos fatores-chaves para o sucesso de UEN:
• considerar que a técnica de utilização de UEN é algo, altamente, válido • o que, realmente, faz a diferença entre o sucesso e o fracasso em
em si; seu negócio?
• não considerar os custos de transição para filosofia de UEN; • como se pode diferenciar os vencedores dos perdedores?
• esquecer que as UEN não são, normalmente, aplicáveis às atividades • como poderão esses fatores mudar com o tempo?
de P&D (pesquisa e desenvolvimento); • como a UEN pode influenciar ou modificar esses fatores-chaves?
• adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negócios; e c) Quanto à análise do posicionamento competitivo da UEN e de seus
• implementar UEN em empresas não diversificadas, em seu sentido maiores concorrentes:
amplo ou restrito. • diánte dos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação a
seus concorrentes?
Mediante vários aspectos <\presentados sobre as UEN, verifica-se que as
• ela, ou algum de seus concorr~tes, tem alguma vantagem com-
mesmas surgem, normalmente, quando ocorre um nível considerável de si-
nergia negativa nos negócios, ou seja, o resultado final dos vários negócios petitiva exclusiva?
da empresa é menor do que se esses negócios fossem administrados de forma • como melhor tratar essa vantagem competitiva?
I.
independente. • como sua posição competitiva poderá mudar com o tempo?
..
.
.
..
1
 Departamentalização 129
128 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

d) Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos Nessa relação produto ou serviço versus mercado, a empresa deve deba-
da UEN: ter algumas formas para o estabelecimento de uma UEN, as quais estão mais
vinculadas às características de mercado, tais como:
• como a UEN pode dispor melhor de suas vantagens competitivas
contra as de seus concorrentes e desenvolver ou adquirir uma • preços e qualidade vinculados;
vantagem sólida e conhecida pelo mercado?
• clientes semelhantes;
• como ela pode ~riar seu próprio futuro?
• mesmos concorrentes; e
• as estratégias são, perfeitamente, definidas dentro da UEN? • mesmas necessidades fundamentais de mercado que estejam sen~o
• as estratégias da UEN são consistentes com a filosofia da corporação atendidas.
como um todo? !

e) Quanto à construção do plano de diversificação de negócios: Para cada uma dessas situações, é necessário desenvolver estudos e cori-
• quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do siderações específicas. V.
'11' 1 ' ' 11
O executivo deve segmentar o mercado em AEN - Áreas Estratégicas de
~
produto, marketing, produção etc.?
• há retorno sobre investimento satisfatório? Pode a UEN arcar com Negócios.
'

os investimentos? A UEN estabelece uma forma de relação da empresa com o mercado.

J
J! • o que ela deve fazer para implementar sua estratégia?
Entretanto, de maneira inversa, o mercado relaciona-se com a empresa por
~ 11, :I!':
meio das AEN.
~' 1~,I
1~1
i,:11 •
Pode-se considerar que uma AEN geral pode ser dividida em outras AEN
i1 4. 7 .3 Atuação da empresa na filosofia de UEN dentro desse segmento.
•1,1
1
"11
1
'il
A AEN é uma área de oportunidades com necessidades atendidas em fun-
l!·ll
Nesse ponto, vale uma pergunta: "a empresa já tem, de forma efetiva, uma
,r ' l 1 1
'" 1 ção do tipo de cliente, distribuição geográfica ou tecnologia utilizada. Sobre
1
1t" ': 11111 estrutura organizacional por UEN?"
.1 ;~~ ;;: ,1.11ii1
esses aspectos, nota-se que o mesmo mercado atendido por duas tecnologias
Essa pergunta é válida porque o autor deste livro tem encontrado executivos diferentes se caracteriza como constituído por duas AEN.
afirmando que suas empresas atuam na filosofia de UEN, quando isso não é
A cada AEN, a empresa deve identificar e avaliar oportunidades segundo
uma realidade. Antes de responder a essa pergunta, são necessárias algumas
alguns critérios:

' j1.·1111 \1111 "'I

considerações.
A estrutura por UEN pressupõe, na maior parte das vezes, todas as pre-
missas da estrutura por produtos e serviços, ou família de produtos e serviços
acrescida de outras premissas que são, basicamente, específicas de estrutura
por UEN.
a) Para a identificação de oportunidades, considerar alguns aspectos,
tais como:
• poder de compra existente no segmento de mercado;
• estágio de ciclo de vida do produto ou serviço;
Dentro da realidade que se verifica na maior parte das empresas, o aspec- • intensidade competitiva;
to básico é a falta de uma premissa de atuação administrativa voltada para • turbulência política;
resultados, incluindo os aspect>s inerentes à remuneração de seus executivos
• turbulência econômica; e
da alta administração.
• turbulência tecnológica.
Outra premissa que as empresas devem considerar no estabelecimento
b) Para a avaliação de oportunidades, considerar aspectos, tais como:
de uma filosofia de administração por UEN é ter melhor interação na relação
produtos e serviços com os segmentos de mercado. • crescimento a curto, médio e longo prazos do segmento de mercado;
,J

la '

''
1
 130 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 131

• risco dos investimentos a serem realizados;
• rentabilidade esperada a curto, médio e longo prazos;
• turbulências do ambiente empresarial; e
• fatores críticos de sucesso para o negócio, produto ou serviço consi-
derado.
Verifica-se que o estabelecimento das UEN baseia-se em atividades da
empresa que precisam ser entendidas e segmentadas estrategicamente no mer-
cado, de forma que os recursos possam ser alocados da melhor maneira para
se conseguirem vantagens competitivas efetivas, sustentadas e duradouras.
4. 7.4 Algumas premissas no delineamento da UEN
!JI
~
,li Embora ocorra determinada dificuldade em seu estabelecimento, existem
algumas premissas que podem ser utilizadas para o delineamento das UEN,
I a saber:
. :~ ' il'',
• ser, suficientemente, grande para manter atenção da alta administração
.da empresa; e
• parecer e agir como um negócio independente.
Verifica-se que, ao se estruturar uma UEN, deve-se ter características pró-
prias de negociação e de aproveitamento de oportunidades de mercado.
Fica evidente que uma UEN deve ter uma filosofia de atuação competitiva,
pois, caso contrário, não existe razão nenhuma para a existência dessa UEN..
De maneira geral, pode-se afirmar que, à medida que se aumenta o nível
de diversificação da empresa, fica mais difícil estabelecer suas estratégias J,
portanto, é necessário criar novas UEN.
Para o início do estudo das UEN e AEN, é válida a utili~~ção de um
processo de cruzamento dos focos de tecnologia com os nichos de mercado
identificados.
Por meio desse processo, procura-se obter algumas vantagens, tais
como:

11~
ir ,
1
frl'I,''
~I

,;11 • ·,
.1. 1
• ter faturamento médio de 10% das outras UEN da empresa ou cor-
poração;
• melhor conhecimento dos recursos da empresa;
• descoberta de um grande número de idéias potenciais que permane-
• ter quantidade produzida média de 10% das outras UEN; ceriam ignoradas sem essa análise;
1~· li 11 ~11
1f 'l 1'' 1!11
• apresentar sinergia tecnológica em alto nível; • melhor qualidade e maior originalidade das idéias a explorar; e
11i''1 '~:]1111 • ter vantagem competitiva real, sustentada e duradoura; • melhor conhecimento das possibilidades de desenvolvimento.
• estar relacionada a um segmento de mercado em crescimento;
• ter melhor adequação geográfica; Portanto, essa análise constitui-se em um interessante instrumento de tra-
• ter resultado líquido efetivo proporcionado; balho para uma administração estratégica dinâmica. Deve haver, ainda, uma

' 11 ··ltll ~«h ,, li

• ter uma única missão ou negócio, independentemente de outras UEN
ou, preferencialmente, estar na missão do grupo empresarial;
• ter um conjunto de concorrentes claramente definidos;
• competir em mercados específicos;
• ser capaz de desenvolver um planejamento integrado, independen-
correlação com o plano de diversificação em que aparecem critérios do ciclo
de vida dos produtos ou serviços, análise de investimentos e de riscos etc.

4.7.5 Amplitude de uma UEN

Qual a amplitude ideal de uma UEN?

temente de outras UEN;
De forma geral, pode-se considerar que a amplitude deve estar num contí-
• ter um responsável pe!o planejamento e resultados da UEN; nuo, desde atuando como unidade de vendas até estar atuando como unidade
• ser capaz de administlar recursos; mais completa (pesquisa e desenvolvimerír'~ - P&D, suprimentos, produção,
• fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos marketing e apoio administrativo-financeiro).
similares; Entretanto, na maior parte das vezes, tem-se considerado como ideal que
• operar em um único segmento de mercado com estratégia concentrada; a UEN englobe as seguintes atividades:
!
,i

L_ .'
,.., !

132 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças Departamentalização 133

• P&D; 3. Com base na realidade da empresa onde você trabalha, desenvolver um or-
ganograma linear para uma parte da empresa. E também um organograma
• produção; e
vertical.
• vendas.
4. Discutir os aspectos básicos da estrutura para rotinas e para inovação numa
empresa.
Isso porque:
5. Debater aspectos complementares que as empresas devam considerar para'
• suprimentos deve ser; na maior parte das vezes, centralizado; a departamentalização por Unidades Estratégicas de Negócios - UEN.
• apoio administrativo-financeiro deve ser centralizado; e
• marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser centralizado (estra-
tégias mercadológicas, análise de mercado, propaganda, promoção
etc.). A Poupança Plena S.A. é uma empresa holding de um grupo ~e atua em
diversos setores do ramo financeiro: seguros, crédito imobiliário, leasing, cré-

rl
Salienta-se que essa é uma afirmação genérica e que cada empresa deve dito, financiamento e investimento, corretora de valores e banco comercial.
ter uma análise específica. Cada uma das UEN deve ser desmembrada, para Cada linha de atuação é uma empresa e corresponde a uma divisão diretamente
facilitar sua administração, em termos de produto ou grupo de produtos. Esta subordinada ao Diretor Presidente.
decomposição facilitará uma melhor interação de cada um dos produtos e servi- Apresenta-se, a seguir, o organograma da empresa:
i .l"ii 11'"1
".·.·1'"'

•jl
,,,,,
ços ou famílias de produtos e serviços em diferentes segmentos de mercado.
,, 1

1J '!~: ~ 1 ' :,:

t"I
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Diretor
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1

un 1 RESUMO
111
Presidente
1f 'I r'lll
1r '~,i11111
~
1
1
'I Neste capítulo, foram identificados e analisados os tipos básicos de depar-
;~~I: ,l'll'•ill
tamentalização, a saber: por quantidade, funcional, territorial, por produto ou 1 1 1 1
serviço, por clientes, por processo, por projeto, matricial e mista. Divisão Divisão Divisão Divisão
1 Crédito Corretagem de
O conhecimento desses aspectos é a base de sustentação para desenvolver Seguros Leasing
Imobiliário Valores
j1,•i.1 l•.fll ''il
uma adequada estrutura organizacional.
.·
Também foram abordados os aspectos básicos da filosofia de administração Divisão
por UEN, que representa uma forma otimizada de estruturação das empresas Divisão Divisão
Crédito,
Banco Administrativo-
voltadas para resultados. Financiamento e
Comercial Financeira
Investimento

QUESTÕES PARA DEBATE

\'. '
~ Como o grupo Poupança Plena S.A. quer beneficiar-se das oportunidades
1. Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as conseqüências po- de mercado, decidiu criar a Divisão de Nov~~Negócios, que tem por finalidade
sitivas e as negativas de sua utilização. desenvolver novas áreas de atuação para o grupo. Quando essas novas áreas
2. Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as condições que favo- estiverem estruturadas e em condições de funcionamento, devem passar para
recem sua utilização pela empresa. a operação, por meio de uma divisão específica.
 134 Sistemas, Organização e Métodos • Rebouças

Os projetos da Divisão de Novos Negócios necessitavam da colaboração 5

de equipes das outras divisões; entretanto, isso não vinha ocorrendo de forma
adequada, embora nas reuniões gerais presididas pelo Diretor Presidente todos
se comprometessem a cooperar. Linha e Assessoria
Dentre os problemas existentes, citam-se:

• cada Divisão dava prioridade a seus próprios assuntos, esquecendo

as atividades para as quais deveria colaborar em termos de novos
negócios para o grupo, bem como as comunicações começaram a ficar
truncadas e distanciadas, ora pela ação dos Diretores de Divisão junto à
equipe, ora pelo excessivo respeito à cadeia de comando existente;

!, " • os técnicos emprestados para a Divisão de Novos Negócios eram as

sobras de cada Divisão; e
• os coordenadores de projetos de novos negócios reclamavam da falta A
VAMOS !\A.ANTI:~
MESMA R:>t...ÍTÍCA
de atividade formal para conduzir o processo de maneira adequada. DE 'Y~NM~
'--~--"'.~
!
-~~--
1 1
1 li!':; Como conseqüência desse problema, o Presidente decidiu contratar técnicos
" específicos para a Divisão de Novos Negócios.
~1
111
i1 :

1111 11 '1

1
i ;,,,, 1il Com essa decisão, os cronogramas de execução e os custos passaram a ser
'
t':1:
r~· JI
1

11 !li
cumpridos de forma adequada; entretanto, surgiram os seguintes problemas:
,,
1 1 1
11 '' Ili
!~"' ":ii'lli • o não-envolvimento e o não-cumprimento das outras divisões nos
;~~,: ,1.111,;11
projetos de novos negócios, principalmente pelo não-conhecimento
do assunto;
• a capacidade ociosa da equipe técnica da Divisão de Novos Negócios
em determinados períodos de tempo; e
"llJI l•,11 •111
• a insatisfação e a criação de grupinhos (a dos Novos Negócios e a dos
outros).

Como consultor da Poupança Plena S.A., você deve:

1. Analisar a estrutura organizacional com os dados de que você dispõe.

2. Propor uma estrutura ()fganizacional que você julgue a mais válida
para resolver os problerllas da empresa. "Nem se'mpre o mundo consegue entender a
al
profissão fé de alguém, mas nunca deixa de
Para facilitar essa análise e proposta, você deve criar algumas hipóteses compreender o serviço prestado."
complementares que possam enriquecer o caso.
Jan Maclaren

i!
.

m ,,\