SP03 - 1 - Adm de Projetos - PERTCPM - 2slides PDF

Chapter 3
ADMINISTRAÇÃO DE
PROJETOS Projetos
• Um projeto é um conjunto inter-relacionado de atividades
com pontos de partida e de chegada definidos, que resulta
PERT/CPM em um produto único para uma alocação específica de
recursos.
• Os três objetivos principais da administração de projetos são:
1. Concluir o projeto no prazo, ou antes dele.
2. Não estourar o orçamento.
Prof Eng Ricardo Peres
3. Atender às especificações para a satisfação do cliente.
Capítulo 03_1
Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 2
Project Management 1
Chapter 3
Administração de projetos Escopo e objetivos do projeto

• A administração de projetos é uma abordagem sistemática e • A definição do escopo, do intervalo de tempo, dos recursos
sincronizada para definição, organização, planejamento, alocados e do objetivo do projeto é essencial.
monitoramento e controle de projetos. • Uma declaração do objetivo do projeto fornece os objetivos e a
• Uma coleção de projetos é chamada de programa, o qual é um essência do projeto.
conjunto de projetos interdependentes com propósito • A alocação do tempo deve ser específica quanto ao início e fim do
estratégico comum. projeto.
• Os recursos necessários também são definidos, seja em dólares
• Interação interfuncional: Embora um projeto possa estar sob a
ou em alocação de pessoal.
direção de um único departamento, outros departamentos
provavelmente estarão envolvidos no projeto.
Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 3 Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 4
Chapter 3
Equipe do projeto Estrutura organizacional

• Selecionar o administrador de projeto correto é crucial e são • O relacionamento do gerente do projeto com a equipe é
necessárias habilidades específicas. determinado pela estrutura organizacional da empresa.
• Facilitador: ser capaz de resolver conflitos, ter habilidades de
liderança e uma visão sistêmica.
• Estrutura funcional: a equipe é alocada em uma área funcional
• Comunicador: capacidade de manter a alta direção informada,
específica. A ajuda de outras áreas deve ser negociada.
comunicar o andamento do projeto e de trabalhar com os
membros da equipe. • Projeto puro: os membros da equipe trabalham exclusivamente
• Tomador de decisões: ser capaz de organizar os membros e de para o gerente do projeto, o que é melhor para projetos grandes.
tomar decisões difíceis. • Estrutura matricial: a estrutura matricial é um ajuste entre as
• Os membros da equipe devem ser tecnicamente competentes, estruturas funcional e de projeto puro. Os membros permanecem
dedicados e capazes de trabalhar bem com outros membros da em várias áreas funcionais e o gerente de projeto coordena por
equipe. meio dos limites funcionais. A autoridade dupla pode causar
problemas.
Chapter 3
Planejamento de projetos Definição da estrutura de divisão do trabalho

• O planejamento de projetos envolve cinco passos:
• A estrutura de divisão do trabalho é simplesmente uma
1. Definir a estrutura de divisão do trabalho – uma
declaração de todo trabalho que deve ser concluído.
declaração de todo o trabalho que deve ser concluído.
• Os principais componentes do trabalho são identificados e, em
2. Fazer um diagrama da rede – uma rede gráfica.
seguida, divididos em tarefas menores pela equipe.
3. Desenvolver o cronograma – especificar tempos de
o Esse processo pode envolver uma hierarquia de níveis de
início para cada atividade.
trabalho.
4. Analisar os trade-offs custo-tempo
• Uma atividade é a menor unidade de trabalho que consome
5. Avaliar os riscos
tempo e recursos que o gerente de projetos pode programar e
controlar.
• Propriedade de tarefa: cada atividade deve ter um proprietário
que é responsável pela execução do trabalho.
Chapter 3
Estrutura de divisão do trabalho (três níveis) para

uma nova empresa
Criando um diagrama da rede
• Um diagrama de rede exibe visualmente as atividades inter-
relacionadas usando nós (círculos) e arcos (setas) que representam
as relações entre as atividades.
• Dois métodos de planejamento de rede (PERT & CPM) eram
originalmente diferente, mas atualmente as diferenças são menores e
nos referiremos a eles coletivamente como PERT/CPM.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique – técnica de

avaliação e revisão de programa) foi utilizado quando os períodos
das atividades envolviam risco.
• CPM (Critical Path Method – método do caminho crítico) foi usado
quando os períodos das atividades eram exatos.
Chapter 3
Relações de precedência
•As relações de precedência determinam uma sequência de

atividades empreendidas e especificam que uma atividade não pode
ser iniciada antes que outra tenha sido concluída.
•Na abordagem AON, os nós (círculos) representam atividades e os

arcos representam as relações de precedência entre elas.
Chapter 3
Hospital St. Adolf (Exemplo 3.1) Hospital St. Adolf: criando um diagrama da rede
Precedente imediato
A —
B —
C A
D B
E B
F A
G C
H D
I A
J E, G, H
K F, I, J
Chapter 3
Hospital St. Adolf: criando um diagrama da rede Hospital St. Adolf
Caminhos são a sequência de

Atividade Precedência Tempo
atividades entre o início e o término
A -- 12 do projeto.
B -- 9
C A 10
D B 10
E B 24
F A 10
G C 35
H D 40
I A 15
J E,G,H 4
K F,I,J 6
Chapter 3
Hospital St. Adolf: criando um diagrama da rede

Hospital St. Adolf: desenvolvimento do cronograma
O caminho crítico é o caminho
mais longo!
I • A equipe do projeto deve fazer estimativas de tempo para cada

atividade.
• Os tempos das atividades podem ser arriscados, caso em que pode
A F K
ser utilizada uma distribuição de probabilidade (CPM).
• Para este projeto, os tempos serão exatos.
Início C G Fim • A folga de atividade é o período máximo de tempo que uma atividade
pode ser atrasada sem atrasar o projeto inteiro.
B D H J o Para o Hospital St. Adolf, não podemos ultrapassar 69 semanas.
O tempo estimado do projeto é de E

69 semanas.
Chapter 3
A aparência dos nós AON

Determinada pela primeira data de Folga é a diferença, se houver, entre
término da atividade precedente. Se a primeira data de início e a última
Hospital St. Adolf: criando um diagrama da rede houver duas ou mais atividades
precedentes, este tempo é o mesmo
data de início (ou a primeira data de
término e a última data de término).
da atividade precedente com a
F = UDI – PDI ou F = UDT– PDT
última “primeira data de término”.
• Primeira data de início (PDI) é a primeira data de término das
atividades imediatamente precedentes. Folga A primeira data em que se pode
• Primeira data de término (PDT) é a primeira data de início de uma concluir uma atividade –
atividade mais sua duração estimada. determinada pela soma do tempo
Atividade de atividade à primeira data de
• Última data de início (UDI) é a última data de término menos a início.
Primeira Primeira
duração estimada da atividade. data de data de
início término
• Última data de término (UDT) é a última data de início das Esta é a última data
de término menos o Última Última
atividades que se seguem imediatamente. tempo da atividade. data de
Duração
data de A última data em que se pode
início término
• Para simplificar, todos os projetos começam no tempo zero. da terminar uma atividade sem
atividade atrasar a data de conclusão do
projeto. É o mesmo que a última
data de início da próxima
atividade. Se houver duas ou mais
atividades subseqüentes, esse
tempo é o mesmo das primeiras
Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education
entre as “últimas datas de início”.
Slide 19 Slide 20
Chapter 3
Primeira data de início e

Primeira data de início e primeira data de término primeira data de término
I
12 27 I
12 27 O caminho crítico
15 Primeira data de término leva 69 semanas
Primeira data de início 15
A K
0 12 12 F 22 63 69 0
A
12 12
F
22 63
K
69
12 12 6
10 6 10
C G 12
C
22 22
G
57
Início 12 22 22 57 Início
Término 10 35 Término
10 35
B D H J
B D H J 0 9 9 19 19 59 59 63
0 9 9 19 19 59 59 63 Caminho 9 10 40 4
crítico
9 10 40 4
E
9 33
E
9 33 24
Exemplo 3.2
Exemplo 3.2 24
Chapter 3
Última data de início e

última data de término Primeira data de início
I
Primeira data de término
12 27
Última data de início 48 15 63 Última data de término
I
12 27
48 15 63
A F K
0 12 12 22 63 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
A F K
0 12 12 22 63 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
Última data de C G
Última data de início Início 12 22 22 57
término Término
C
14 10 24 24 35 59
G
12 22 22 57
Início 10 24 Término
14 24 35 59
B D H J
0 9 9 19 19 59 59 63
B D H J 0 9 9 9 10 19 19 40 59 59 4 63
0 9 9 19 19 59 59 63
0 9 9 9 10 19 19 40 59 59 4 63
E
9 33
E
9 33 35 24 59
35 24 59
Exemplo 3.2 Exemplo 3.2
Chapter 3
Análise da folga de atividade Cronograma do projeto
• O gráfico de Gantt é um cronograma do projeto, habitualmente criado

I
12 27 pelo gerente do projeto usando softwares, que sobrepõe as
48 15 63
Nó Duração PDI UDI Folga atividades do projeto, com suas relações de precedência e tempos
A F K
de duração estimados, numa linha de tempo.
0 12 12 22 63 69
A 12 0 2 2 2 12 14 53 10 63 63 6 69 o A folga de atividade é útil porque ressalta as atividades que
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2 precisam de atenção especial.
C G
D 10 9 9 0 Início 12 22 22 57
Término
14 1 24 24 35 59
E 24 9 35 26 0
F 10 12 53 41 • Folga livre é a quantidade de tempo em que a primeira data de
G 35 22 24 2 0
B
9 9
D
19 19
H
59 59
J
63 término de uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a primeira
H 40 19 19 0 0 9 9 9 10 19 19 40 59 59 4 63
data de início de qualquer atividade que se siga imediatamente.
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0 E
9 33
K 6 63 63 0 35 24 59 o As atividades no caminho crítico têm folga zero e não podem ser
atrasadas sem atrasar a conclusão do projeto.
Chapter 3
Chapter 3
ADMINISTRAÇÃO DE Analisando os trade-offs entre custo e tempo
PROCESSOS • Sempre há trade-offs entre custo e tempo na administração de

projetos.
TRADE-OFFS o Pode-se concluir um projeto antecipadamente mediante a
contratação de mais funcionários ou de turnos extras.
o Muitas vezes há penalidades se os projetos se estenderem além
de alguma data específica e um bônus pode ser proporcionado
por conclusão antecipada.
• Quebrar um projeto significa acelerar algumas atividades para
reduzir o tempo de conclusão do projeto e seus custos totais.
Capítulo 03-1
Chapter 3
Custos do projeto Custo de aceleração
• Os custos totais do projeto são a soma de custos diretos, indiretos e • Para avaliar o benefício de acelerar determinadas atividades, de
penalidades. uma perspectiva de custo ou de cronograma, o gerente de projetos
• Custos diretos incluem mão-de-obra, materiais e quaisquer outros precisa conhecer os tempos e custos a seguir.
custos diretamente relacionados • Tempo normal (TN) é o tempo necessário para concluir uma
atividade sob condições normais.
• Custos indiretos incluem administração, depreciação, custos • Custo normal (CN) é o custo da atividade associada com o tempo
financeiros e outros custos gerais variáveis que podem ser evitados normal.
por meio da redução do tempo total do projeto. • Tempo de aceleração (TA) é o tempo mais curto possível para
o Quanto menor a duração do projeto, menor serão os custos concluir uma atividade.
indiretos. • Custo de aceleração (CA) é o custo da atividade associada ao tempo
de aceleração.
Chapter 3
Hospital St. Adolf: relações entre custo e tempo na

Custo de aceleração por período análise de custo
CA − CN
TN − TA
Custo de aceleração − Custo normal

O custo de aceleração por período =
Tempo normal − Tempo de aceleração
Chapter 3
Hospital St. Adolf: cronograma de custo mínimo

Hospital St. Adolf: minimizando os custos
Use estes passos para determinar o cronograma de custo mínimo:
• O objetivo da análise de custos é determinar qual a 1. Determinar o(s) caminho(s) crítico(s) do projeto.
programação de projeto minimiza seus custos totais. 2. Encontrar a(s) atividade(s) do(s) caminho(s) crítico(s) que têm o
• Um cronograma de custo mínimo é determinado começando menor custo de aceleração por semana.
com um cronograma de tempo normal e atividades aceleradas 3. Reduzir o tempo desta atividade até que:
ao longo do caminho crítico de tal modo que os custos de a. Ela não possa ser reduzida ainda mais ou
aceleração não ultrapassem a economia em custos indiretos e b. Outro caminho se torne crítico ou
de penalidade.
c. O aumento dos custos diretos exceda as economias que
resultam do encurtamento do projeto (o que reduz os custos
indiretos).
4. Repita esse procedimento até que o aumento dos custos diretos
seja maior que a economia realizada pelo encurtamento do
Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education
projeto.
Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education
Slide 36 Slide 37
Chapter 3
Exemplo 3.4
Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo

mínimo - Estágio1
• O tempo de conclusão do projeto é de 69 semanas.

• Os custos diretos para esse cronograma são de $1.992.000.
• Os custos indiretos são de $8.000 por semana.
• Os custos da penalidade após a semana 65 são de $20.000 por
semana.
• O custo total é de $2.624.000 para 69 semanas
($1.992.000 + 69.($8000) + (69 – 65).($20.000))
Chapter 3
Hospital St. Adolf

Caminhos são a sequência de mínimo - Estágio 1
atividades entre o início e o término
do projeto.
Passo 1: O caminho crítico é: B-D-H-J-K.
Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada é “J” a $1000.
Passo 3: Acelerar a atividade J pelo seu limite de três semanas
porque o caminho crítico permanece inalterado.
A duração do novo projeto se torna 66 semanas.
Chapter 3
Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo
mínimo - Estágio 1 mínimo - Estágio 2
• O tempo de conclusão do projeto é de 69 semanas. • Os custos indiretos são $ 8.000 por semana.
• Os custos diretos para esse cronograma são de $1.992.000. • Os custos de penalidade após a semana 65 são de $20.000 por semana.
• Os custos da penalidade após a semana 65 são de $20.000 por Passo 1: O caminho crítico ainda é B-D-H-J-K.
semana. Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada por semana agora é D a
• O custo total é de $2.624.000 para 69 semanas. $ 2.000 por semana.
Passo 3: Acelerar D em 2 semanas.
• A primeira semana de redução economiza $ 28.000 eliminando tanto os
Acelerar 3 semanas economiza $81.000 para um novo custo total de custos de penalidade como os custos indiretos (mas $ 2.000 vão para
custos de aceleração)
$2.543.000.
• A segunda semana de redução não teve nenhuma penalidade, assim ela
economiza apenas os custos indiretos de $8.000.
A economia é de 3 semanas de custos indiretos (3 * $8000 = $24.000)
mais 3 semanas de penalidades (3 * $20.000 = $60.000) O custo total agora é de $ 2.511.000
menos o custo de aceleração (3 * $1.000 = $3.000) ($ 2.543.000 – $ 28.000 – $ 8.000 + $ 4.000)
Chapter 3
Hospital St. Adolf Exemplo 3.4
Caminhos são a sequência de Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo

atividades entre o início e o término mínimo - Estágio 3
do projeto.
O encurtamento de D e J
criou um segundo
caminho crítico, A-C-G-J-
K. Ambos os caminhos
críticos são de 63
semanas.
Ambos devem ser agora
encurtados para efetuar
qualquer economia nos
custos indiretos.
Chapter 3
Exemplo 3.4

mínimo - Estágio 3
• Os custos indiretos são $8.000 por semana.

As alternativas são acelerar uma das seguintes combinações de
atividades: A-B, A-H, C-B, C-H, G-B, G-H, ou: acelerar a atividade K
que está em dois caminhos críticos
• (J e D já foram aceleradas).
•A alternativa mais barata é acelerar a atividade K.
•Ela pode ser acelerada por apenas uma semana a um custo de
$4.000.
•A economia líquida é de $8.000 − $4.000 = $4.000.
•O custo total do projeto agora se torna $2.507.000.
Chapter 3
Os caminhos críticos permanecem os mesmos, mas agora

ambos são de 63 semanas.
mínimo – Estágio 4
Atividade Precedência Tempo I
A $ 1.000 I 15
15 A -- 12
B $ 7.000 B -- 9
A F K
C $ 600 A F C A 10 10
K 12 5
63 semanas
12 10 5 D B 10
D $ 2.000 63 semanas
E B 24
E $ 8.000 C G
C G Início Término
F A 10 10 35
F $ 1.500 Início 10 35 Término
G C 35
G $ 3.000 H D 40 B D H J
B D H J 9 8 40 1
H $ 12.000 9 8 40 1 I A 15
I $ 2.500 J E,G,H 4
K F,I,J 6 E
J $ 1.000 E 24
24
K $ 4.000
Chapter 3
Exemplo 3.4
Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo Conclusão do projeto para Hospital St. Adolf
mínimo – Estágio 4
O cronograma de custo mínimo é de 61 semanas.

• B e C são as únicas atividades restantes que podem ser As atividades J, D, K, B e C foram aceleradas para uma
aceleradas simultaneamente sem ultrapassar a economia em economia total de $117.800.
potencial de $8.000 por semana em custos indiretos.
• Acelerar as atividades B e C em duas semanas (o limite para a
atividade B).
Valor total: $2.506.200
• A economia líquida é de 2($8.000) − 2($7.600) = $800.
• Os custos totais do projeto são agora de $2.506.200.
Chapter 3
Resumo do Hospital St. Adolf Caso 4 resolvido
Eta Atividade Redução Caminho(s) Duração Custos Custo de Total de Total de Total de Atividade Tempo normal Custo normal Tempo de Custo de Precedente(s)
pa acelerada de tempo crítico(s) do projeto diretos do aceleração custos custos de custos do (dias) ($) aceleração (dias) aceleração ($) imediato(s)
(semanas) resultante(s) (semanas) projeto, adicionado indiretos penalidades projeto
última (000) (000) (000) (000)
tentativa A 4 1.000 3 1.300 Nenhum
(000)
B 7 1.400 4 2.000 Nenhum
0 – – BDHJK 69 1.992,0 – 552,00 80,00 2.624,0
C 5 2.000 4 2.700 Nenhum
1 J 3 BDHJK 66 1.992,0 3,0 528,0 20,00 2.543,0 D 6 1.200 5 1.400 A
E 3 900 2 1.100 B
2 D 2 BDHJK 64 1.995,0 4,0 512,0 0,0 2.511,0
ACGJK F 11 2.500 6 3.750 C
G 4 800 3 1.450 D, E
3 K 1 BDHJK 63 1.999,0 4,0 504,0 0,0 2.507,0
H 3 300 1 500 F, G
ACGJK
4 B, C 2 BDHJK 61 2.003,0 15,2 488,0 0,0 2.506,2
ACGJK
Chapter 3
Caso 4 resolvido Caso 4 resolvido
Atividade Custo de Máxima redução

aceleração por de tempo (dias)
dia ($)
Término A 300 1
B 200 3
Início
C 700 1
E 200 1
D 200 1
F 250 5
G 650 1
H 100 2
Chapter 3
Caso 4 resolvido ADMINISTRAÇÃO DE

Etapa Atividade Redução Caminho(s) Duração Custos Custo de Custos Custos de Custos de
PROCESSOS
acelerada de tempo
(dias)
crítico(s)
resultante(s)
do
projeto
(dias)
diretos do
projeto,
última
tentativa
aceleração
adicionado
indiretos
totais
penalidade
totais
projeto
totais PERT/CPM
0 – – C-F-H 19 $10.100 – $3.800 $799 $14.600
1 H 2 C-F-H 17 $10.100 $200 $3.400 $500 $14.200

2 F 2 A-D-G-H 15 $10.300 $500 $3.000 $300 $14.100
B-E-G-H
C-F-H
Capítulo 06

SP03 - 1 - Adm de Projetos - PERTCPM - 2slides PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

SP03 - 1 - Adm de Projetos - PERTCPM - 2slides PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Chapter 3

Administração de projetos Escopo e objetivos do projeto

Equipe do projeto Estrutura organizacional

Planejamento de projetos Definição da estrutura de divisão do trabalho

Estrutura de divisão do trabalho (três níveis) para

• PERT (Program Evaluation and Review Technique – técnica de

•As relações de precedência determinam uma sequência de

•Na abordagem AON, os nós (círculos) representam atividades e os

Hospital St. Adolf: criando um diagrama da rede Hospital St. Adolf

Caminhos são a sequência de

Hospital St. Adolf: criando um diagrama da rede

I • A equipe do projeto deve fazer estimativas de tempo para cada

O tempo estimado do projeto é de E

A aparência dos nós AON

Primeira data de início e

Última data de início e

Exemplo 3.2 Exemplo 3.2

Análise da folga de atividade Cronograma do projeto

• O gráfico de Gantt é um cronograma do projeto, habitualmente criado

ADMINISTRAÇÃO DE Analisando os trade-offs entre custo e tempo

PROCESSOS • Sempre há trade-offs entre custo e tempo na administração de

Custos do projeto Custo de aceleração

Hospital St. Adolf: relações entre custo e tempo na

Custo de aceleração − Custo normal

Hospital St. Adolf: cronograma de custo mínimo

Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo

• O tempo de conclusão do projeto é de 69 semanas.

Hospital St. Adolf

Hospital St. Adolf Exemplo 3.4

Caminhos são a sequência de Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo

Hospital St. Adolf: encontrando o cronograma de custo

• Os custos indiretos são $8.000 por semana.

Os caminhos críticos permanecem os mesmos, mas agora

O cronograma de custo mínimo é de 61 semanas.

Resumo do Hospital St. Adolf Caso 4 resolvido

1 J 3 BDHJK 66 1.992,0 3,0 528,0 20,00 2.543,0 D 6 1.200 5 1.400 A

Caso 4 resolvido Caso 4 resolvido

Atividade Custo de Máxima redução

Caso 4 resolvido ADMINISTRAÇÃO DE

1 H 2 C-F-H 17 $10.100 $200 $3.400 $500 $14.200

Prof Eng Ricardo Peres

Você também pode gostar