PRÁTICAS DE

VENDEDORES
 COMUNICAÇÃO NOS ESPAÇOS COMERCIAIS

Conceito de comunicação

Ao iniciar este módulo, será importante salientar algumas definições de comunicação na

perspectiva de alguns autores face à importância que esta reflecte na eficácia da organização.

“A comunicação pode ser entendida como: “Processo Psicológico pelo qual se realiza a
transmissão interpessoal de ideias, sentimentos e atitudes que possibilitam e garantem a
dinâmica grupal e a dinâmica social (...)”

“A comunicação envolve troca de factos, ideias, opiniões ou emoções entre duas ou mais
pessoas. Podemos dizer que é um conjunto de processos através dos quais se realiza uma
operação complexa de pôr em relação uma ou várias fontes de informação por meios de
palavras, letras, símbolos ou mensagens.”

“Comunicar é o meio pelo qual dois ou mais intervenientes produzem e interpretam significados
e, de certa forma, constróem e põem em comum um entendimento recíproco”.

“Dependendo da prespectiva que é assumida, a comunicação pode ser considerada como

transmissão e recepção de informação (prespectiva mecanicista) ou pode ser vista pelo modo
pelo qual se descodificam significados a partir da informação recebida (prespectiva psicológica).
A comunicação pode igualmente ser vista como um comportamento instrumental ou como algo
que emerge da interacção social (prespectiva interaccionista). A comunicação humana pode
ainda ser considerada como algo único, pelo facto de utilizar símbolos (prespectiva simbólica),
ou ser vista como um aspecto particular da comunicação animal, em que o aparecimento do
símbolo é um produto natural da evolução do cérebro humano.”

O processo de comunicação é um instrumento social que permite a interacção humana. Dizemos

que existe interacção entre duas ou mais pessoas quando o comportamento de uma afecta e é
afectado pelo comportamento da(s) outra(s). Portanto, numa situação de interacção, por
exemplo nas situações de atendimento, - as mensagens verbais e os silêncios, os
comportamentos ou a inacção de um dos participantes – cliente ou atendedor – não podem

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deixar de influenciar o outro e este não pode deixar de responder a essa influência. Numa
situação de interacção, o comportamento gera comportamento.

Apresentadas que foram algumas definições, importa agora realçar a importância vital da
comunicação quer na vida das pessoas quer na vida das organizações. Depois da sobrevivência
física, a comunicação é a mais vital de todas as necessidades e cada vez mais imposta no nosso
tempo. Mas é preciso aprender a comunicar bem e com eficácia. Toda a comunicação tem um
efeito sobre nós e sobre os que nos rodeiam. Quem sabe utilizar bem a comunicação afecta a
forma de pensar, sentir e agir dos outros. A maneira como nos sentimos não é o resultado do
que está a acontecer na nossa vida, mas a nossa interpretação do que está a acontecer.

O que a pessoa sabe e pensa, a sua conversa, por si só, não são factores suficientes para se
efectuar uma boa comunicação. É preciso que a pessoa saiba transmitir as suas mensagens e
interpretar as mensagens dos outros, compreendendo o que se passa em termos de
pensamentos e de sentimentos.

No processo de comunicação é fundamental observar a reacção daqueles a quem nos dirigimos.

É através da retroacção (feedback) que orientamos as nossas comunicações futuras, não só o
que dizemos ou o que queremos exprimir, mas também o modo como o fazemos. Deste modo, o
“feddback” permite-nos decidir quais os processos de comunicação que, posteriormente,
deveremos utilizar e adoptar, para obter o efeito esperado.

A telefonista, como vimos, funciona como “filtro”, cabendo-lhe grande responsabilidade em

relação à imagem da organização, para a qual a sua actuação é determinante. Ora, ela actua
como emissor e como receptor, tentando responder às expectativas do seu interlocutor (cliente)
e é na reacção deste que se revela se o resultado era o esperado, se a resposta era a
pretendida, se houve compreensão, ou seja, se a comunicação efectivamente se estabeleceu.

A importância da comunicação para a eficácia organizacional

Já foi salientado que a comunicação é vital em todas as áreas da vida organizacional, dado que,
ela representa o meio pelo qual as pessoas se relacionam entre si e se envolvem em interacções
sociais. A comunicação, na prespectiva da gestão, é o meio pelo qual os membros da

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organização recolhem e divulgam a informação de que necessitam e é também o procedimento
que permite conseguir a cooperação e a coordenação.

“As empresas, como outras organizações, são compostas por indivíduos que partilham o mesmo
projecto. O que por vezes acontece é que a tomada de consciência dessa partilha, desse
conjunto de relações que permitem, não só a existência da própria empresa, mas também a
indispensabilidade da mesma, não acompanha factores como a evolução da sociedade, as
mudanças operadas no espaço económico, o domínio das técnicas e a importância do factor
humano na visa das empresas.

Foram as próprias exigências de mercado que obrigaram as empresas a encontrar as vias

internas que lhes permitissem sobreviver e é nesta mudança que se vão associar pela primeira
vez comunicação e gestão. Os gestores aperceberam-se que as pessoas precisam de conhecer
quais as metas a atingir e de que forma se podem alcançar os objectivos definidos”.

Actualmente, para se adaptar a um ambiente cada vez mais complexo é preciso para a empresa,
pôr em funcionamento uma comunicação global.

“(...) uma coisa é certa: a comunicação é uma das condições de sobrevivência das empresas.
Um contexto incerto e em perpétua mutação, as rupturas técnicas e tecnológicas, a globalização
dos mercados, as aspirações profundas e irresistíveis do corpo social em direcção à
participação, transformaram a empresa num verdadeiro sistema de comunicação”.

Uma grande percentagem de tempo numa organização é absorvida na transmissão de

informações, o que inclui as comunicações face-a-face, telefonemas e outros meios de
transmissão de mensagens, quer para o interior quer para o exterior da empresa.

Numa organização, a comunicação permite manter a interdependência entre os diversos

elementos – indivíduos, departamentos ou divisões. Contudo, e para que a organização funcione
com eficácia, as informações devem circular de forma equilibrada entre indivíduos e grupos, visto
que, quer a retenção quer o excesso de mensagens são obstáculos para a eficácia
organizacional:

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 ➢ A retenção de mensagens - impede ou dificulta a acção de indivíduos ou grupos, pela
falta de informações pertinentes, por exemplo, sobre produtos e serviços, procedimentos e
circuitos ou atribuição de funções dentro da instituição;

➢ O excesso de mensagens – sobretudo quando elas são contraditórias, dificulta a

selecção de informações adequadas e, consequentemente, contribui para atrasos ou escassa
eficiência dos processos de tomada de decisão. Em todas as organizações, existem exemplos
de estudos ou projectos cujas conclusões se revelaram obsoletas quando divulgadas.

Assim, quer a retenção, quer o excesso de informações apresentam o mesmo inconveniente

para a eficácia organizacional, uma vez que impedem ou dificultam as acções de indivíduos ou
grupos. Tendo em conta o que foi referido, é pois, importante que informações operacionais
circulem entre colegas ou entre departamentos. Não quer dizer que estes conteúdos digam só
respeito ao trabalho em si, mas também, a métodos e procedimentos ou a circuitos de
comunicação que devem ser utilizados na empresa.

Para além da circulação de informações operacionais sobre as tarefas e actividades produtivas

da empresa, é importante que entre os colegas circulem mensagens recíprocas, de âmbito
sócio-afectivo divulgando opiniões, interesses e motivações individuais.

Níveis de comunicação na organização

Numa organização, qualquer colaborador está constantemente envolvido num processo de

assimilação, avaliação e distribuição de mensagens. Na própria organização podemos distinguir
vários níveis de comunicação:

➢ Nível interpessoal;
➢ Nível intra-organizacional;
➢ Nível de comunicação com o exterior.

A comunicação interpessoal ocorre entre indivíduos, ou seja, diz respeito ao modo como a
comunicação se desenrola entre as pessoas e dentro de pequenos grupos. A qualidade e

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quantidade de informações que circulam entre colaboradores numa organização é bastante
influenciada pelas formas de organização do trabalho e pelos estilos de supervisão existentes.

A comunicação intra-organizacional engloba os fluxos de comunicação existentes na

organização, que podem ser verticais (ascendentes ou descendentes), horizontais e laterais.
Este tipo de comunicação é nomeadamente utilizada para os gestores disseminarem a
informação respeitante às políticas da organização, procedimentos, etc. O organograma da
empresa traduz, de modo estático, estes fluxos de comunicação, representando-os formalmente.
No que respeita às comunicações verticais, interessa considerar os fluxos descendentes (dos
níveis superiores da hierarquia organizacional para os níveis inferiores) e os fluxos ascendentes
(dos níveis inferiores para os níveis superiores da hierarquia), por seu lado, as comunicações
horizontais verificam-se entre pessoas pertencentes ao mesmo nível hierárquico. A comunicação
lateral é a que é feita entre pares na organização, ou seja, entre pessoas de igual status que
trabalham em diferentes departamentos.

Nas estruturas organizacionais com muitos níveis hierárquicos, a comunicação ascendente

tende a reduzir-se. Contudo, actualmente é importante que as informações e sugestões de todos
os colaboradores da organização, sobretudo daqueles que estabelecem contactos com o
exterior, sejam conhecidas pelos órgãos decisores. Estas informações representam um potencial
de inovação e aperfeiçoamento que as organizações não podem desperdiçar. Além disso
contribuem para o desenvolvimento dos indivíduos e facilitam a identificação e a adesão às
metas organizacionais.

Hoje em dia e com relativa frequência, empresas de grande dimensão e responsabilidade

gastam enormes quantias no desenvolvimento de acções orientadas para os públicos externos e
esquecem ou investem valores muito reduzidos em acções de relações públicas para os públicos
internos, isto pode ser considerado uma falha grave na medida em que:

➢ Os públicos internos são um veículo de divulgação externa da imagem da empresa e,

caso não sejam envolvidos, podem assumir essa função pela negativa;

➢ Tem de haver coerência entre a comunicação externa e interna, pois, caso esta
condição não se verifique, a eficácia da própria comunicação no seu todo ver-se-á reduzida;

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 ➢ A empresa que não consegue motivar/envolver a nível interno certamente não o
conseguirá fazer de forma eficiente ao nível externo.

É importante que as organizações tenham isto em consideração, já que uma postura deste tipo
assegura não só uma forte coerência de todas as actividades, como dá garantias de grande
eficácia na sua implementação.

Existem diversos procedimentos organizacionais que estimulam o fluxo de informações

ascendentes como por exemplo, os questionários, os diversos sistemas de recolha de sugestões
e as reuniões periódicas com os colaboradores. Os fluxos de comunicação horizontais estão
frequentemente relacionados com a circulação de mensagens técnicas ou operacionais no
interior da empresa, daí a sua importância para a qualidade e eficácia organizacional.

Numa organização, os grupos e indivíduos funcionalmente interdependentes devem, pois poder

comunicar directamente. O nível de comunicação com o exterior engloba os fluxos de
comunicação da organização com o meio, que imagens de si própria ela transmite para este e o
quanto é permeável e receptiva às solicitações do meio.

Como já foi referido, os profissionais de atendimento no desempenho da sua função são sempre
agentes de comunicação. Portanto, é através deles, enquanto canais de comunicação que a
empresa comunica aos clientes os seus serviços e se pode informar sobre a aceitação dos
mesmos.

Comunicação verbal e não verbal

À que referir que no acto de comunicar é estabelecida uma relação em que as acções,
pensamentos, sentimentos e interacções de uma pessoa desencadeiam respostas de outra ou
outras pessoas.

Não importa só comunicar, importa comunicar bem, com eficiência. A comunicação eficiente
verifica-se num contexto onde a palavra, o tom de voz, os gestos, os próprios sentimentos,
estejam em sintonia no emissor e no receptor, estando ambos integrados na mensagem que é

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transmitida. Para uma pessoa estabelecer uma relação positiva com outros é necessário
sincronizar com eles, modelando comportamentos verbais e não verbais usando uma
comunicação analógica. Ora a comunicação sincronizada estabelece uma confiança mútua, em
virtude de “mexer” com os processos mentais que utilizamos nas nossas relações com os outros.

A sincronização é feita através de diferentes tipos de linguagem:

➢ Linguagem verbal escrita – livros, cartazes, jornais, cartas, telegramas, etc;
➢ Linguagem verbal oral – diálogo entre duas pessoas, rádio, televisão, telefone, etc.
➢ Linguagem não verbal – com relativa frequência recebemos e emitimos mensagens
sem ser através de linguagem verbal, mas sim através de postura, movimento, gestos,
expressões faciais, silêncios, roupas e adornos, respiração, ritmo, timbre, tom de voz, etc.

A linguagem é o centro de toda a comunicação eficaz, sobretudo a oral, em que o

desenvolvimento da mensagem é muitas vezes deixado ao sabor da imprevisão, o que pode
levar a que, por vezes, não se empreguem os termos mais adequados. Os colaboradores com
funções de atendimento devem ter isto em conta, pois a sua postura perante o cliente condiciona
muitas vezes a imagem da organização. O saber ouvir é uma qualidade de extrema importância
para facilitar o processo de comunicação.

Quando estamos a comunicar face-a-face há oportunidades para perceber além da mensagem,

e o relacionamento torna-se mais fácil, completo e envolvente. A voz, as atitudes e as
expressões facilitam o feedback. Também é de salientar que a palavra escrita por vezes é mais
difícil de aceitar que uma comunicação a dois, face-a-face. Uma pessoa pode rejeitar uma
mensagem crítica por escrito e aceitá-la oralmente.

Para que uma comunicação verbal seja eficaz é necessário:

➢ Um pensamento preciso e em ordem;
➢ Uma firme vontade de se exprimir com clareza;
➢ A escolha de um vocabulário adequado;
➢ Um método de controlo sobre as formas de construção e transmissão da mensagem.

Não há dúvida que as palavras são importantes e têm um papel importante no processo de
comunicação. Contudo não é só por este meio que nós comunicamos. Os gestos que fazemos,

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os que os outros fazem, a maneira de estar, o que se sente, o que se faz, o nosso tom de voz , é
algo que vai além das palavras e traz revelações importantes à comunicação.

A importância da comunicação não verbal tem vindo a crescer, nos últimos anos, em termos de
formas consideradas como realmente importantes no processo de comunicação:
▪ Atitudes;
▪ Movimento do corpo;
▪ Postura corporal;
▪ Gestos;
▪ Olhar;
▪ Expressão do rosto;
▪ Tom de voz;
▪ Sensações do olfacto, tacto ou ouvido.

Na realidade, a atitude, o movimento e postura do corpo, os gestos, o olhar a expressão do

rosto, o tom de voz e todas as sensações do olfacto, do tacto e do ouvido são veículos de
transmissão de informação que muitas vezes enviamos de uma forma quase não consciente,
que por via não verbal, e que podem ser descodificados, melhor ou pior, conforme a habilidade
do receptor. Por exemplo , às vezes dizemos que uma pessoa nos parece simpática ou
antipática, sem sequer termos falado com ela. Isto resulta do facto de termos descodificado a
informação que recebemos.

No caso do contacto telefónico, é frequente sentir este tipo de influência de comunicação não
verbal e detectar:
▪ Se o interlocutor é simpático;
▪ Se é uma pessoa calma;
▪ Se é muito activo;
▪ Se não é paciente.

Chagamos, mesmo a criar uma imagem mental da pessoa, de acordo com a descodificação que
fazemos dos sinais não verbais que recebemos. Isto é, a comunicação não verbal é muito mais
do que um sistema de sinais emocionais, e é impossível de separar da comunicação verbal, no
momento da interpretação.

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É através da comunicação não verbal que transmitimos muitas das nossas emoções e dos
nossos sentimentos. Muitas vezes, a linguagem não verbal, que acompanha a linguagem verbal,
oferece um significado mais profundo e verdadeiro que esta última.

Na linguagem não verbal, a pessoa emite informação em todos os momentos, sendo portanto
esta forma de comunicação um elemento chave em certas profissões. A necessidade de
concordância dos dois tipos de comunicação é essencial. O tom de voz por exemplo, revela o
modo como nos sentimos acerca da conversa, acerca do interlocutor ou da nossa disposição,
aborrecimento, cansaço ou dinamismo, confiança ou insegurança, etc. Só pela observação da
postura fisiológica de duas pessoas, podemos identificar como está a comunicação entre ambas.

A linguagem corporal “fala” e “diz” muito, na medida em que defina a maneira de sentir da
pessoa e interfere na sua expressão, no seu pensamento. Se o nosso estado de espírito é de
desânimo e nos sentimos “em baixo” por causa de problemas da vida, a nossa fisiologia ou
postura física, tende a ser de ombros caídos, curvados para a frente, revelando uma verdadeira
expressão de derrota. Se mudarmos de postura o nosso estado mental também mudará, o
mesmo sucedendo com a voz. Se a postura for de desânimo, derrota, o tom de voz não
consegue ser bom.

Em suma, quando duas pessoas se encontram, mesmo que não falem, não podem deixar de
comunicar, porque todo o seu comportamento tem uma dimensão comunicativa. Por isso a
capacidade para utilizar comportamentos verbais e não verbais flexíveis – à medida de cada
cliente – deve ser um requisito do perfil de todas as pessoas que, na organização, contactam
com o público.

OS CLIENTES E A SUA IMPORTÂNCIA PARA A

ORGANIZAÇÃO

Hoje em dia, os clientes estão a tornar-se cada vez mais importantes na vida das organizações à
medida que a concorrência aumenta. Em mercados abertos e competitivos, em que a oferta

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excede a procura, os clientes têm diversas opções ao seu dispor, mais possibilidade de escolha
que antes. Há quem diga que não basta satisfazer o cliente, mas sim surpreende-lo

Podemos definir o cliente como toda a pessoa, individual e/ou colectiva que se dirige à
organização pessoalmente, ou que a ela recorre através de um documento (uma carta, fax, etc.),
com o objectivo de encontrar solução para uma pretensão. O cliente não deve ser considerado
como um número estatístico, mas sim como uma pessoa ou conjunto de pessoas com
estratégias, interesses, valores e atitudes que interessa observar e conhecer. Esta definição é na
perspectiva do cliente externo.

No entanto e faca à sua importância para a imagem da organização convém referir a noção de
cliente interno da organização que diz respeito a todos os seus colaboradores.

É importante o envolvimento de todos os colaboradores nos objectivos organizacionais devendo

estes ser conhecidos em toda a organização. Para tal, devem ser claros, precisos, concisos e
facilmente atingíveis. De facto, os clientes internos são um veículo de divulgação externa da
imagem da empresa, e caso não estejam envolvidos, podem assumir essa função pela negativa.

Os clientes podem nem sempre ter razão. Mas as suas opiniões devem sempre ser auscultadas
e as suas sugestões, sempre que possível experimentadas. Reclamações e exigências dos
clientes devem ser sempre analisadas, já que, por vezes elas poderão estimular a inovação e o
aperfeiçoamento dos produtos e ou serviços.

Uma reclamação não pode ser vista como uma ameaça, mas sim como uma oportunidade, pelo
que é de tirar partido da própria reclamação.

Com efeito, as organizações voltadas para o êxito, necessitam de clientes exigentes que as
obriguem a aperfeiçoar-se e a ir mais longe. Não é, portanto possível, estabelecer relações de
qualidade com clientes externos quando os atendedores não estão envolvidos e empenhados no
seu trabalho e quando são incapazes de estabelecer relações profissionais com colegas e
chefias – clientes internos.

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 O atendimento e a venda

Vender, conseguir efectuar uma venda num estabelecimento aberto ao público, é uma maneira
de estar na vida. Tal atitude provém da disposição, da permanente vontade de vender. O Dr.
Knock vê, em cada pessoa com saúde, um doente potencial. Ver também com optimismo, em
cada pessoa que passa, um cliente que ignora sê-lo, é um hábito adquirido.

A qualidade do atendimento não tem como objectivo anular tal atitude vendedora, mas, pelo
contrário, ajudá-la a conseguir o acto de venda.

Objectivo: Vender

Se alguém o vem visitar num estabelecimento normalmente aberto ao público, lhe telefona ou
escreve, não é para ter notícias suas, nem para falar da chuva e do bom tempo... É para lhe
comprar qualquer coisa. Não o decepcione. Proponha-lhe vender qualquer coisa. Tenha um
comportamento de vendedor.

Ter uma atitude vendedora provém de ter sempre presente no espírito este único objectivo: «Vou
vender-lhe alguma coisa... Que poderei vender-lhe?... Isto ou algo de melhor? Que poderei
vender-lhe ainda mais caro?» Vender é ter vontade de vender.

Não se envergonhe desta atitude. Vender é viver. Todos comemos daquilo que vendemos. E
quem compra uma refeição é, noutro momento do dia, um vendedor de automóveis, de
formação, de educação, de taxas de juros... Comprar e vender é a primeira relação que une os
homens. Torna-se até, muitas vezes, fonte de amizade, confiança e convivência. Seja como for,
é indispensável à sobrevivência da empresa, portanto à nossa.

Em primeiro lugar, ouvir

Vender é, primeiro de tudo, ouvir o outro, captar que necessidades tem, saber o que deseja.
Sem o deixar, porém, contar a vida toda. Rapidamente, perante aquela necessidade, aquele

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desejo, é preciso armar-se em especialista, dar indicações, fornecer informações,
provisoriamente gratuitas.

Seguidamente, ouvir é dar provas de ter entendido bem. Não hesite em repetir o pedido do seu
interlocutor, a fim de evitar qualquer mal-entendido.

«Portanto, senhor Martinho, deseja fazer desporto aquático?» Ouvir é pôr o outro à vontade.
Muitas vezes, o visitante vem a pensar com os seus botões: «Não vou deixar-me levar por
qualquer vendedor fala barato...» Começar por ouvi-lo é tirar-lhe essa ideia da cabeça, é
mostrar-se ouvinte simpático, não ter «ar» de vendedor.

Ouvir é definir o que tem importância para o cliente, obter informações a seu respeito: prefere
conforto ou segurança? Procura a aparência ou a qualidade? Ouvir, e depois repetir o desejo
expresso pelo cliente, para se assegurar de o ter compreendido, é tranquilizá-lo com a certeza
de ter sido bem entendido.

E, depois, convencer

Há duas maneiras de vender: seduzindo ou convencendo. A sedução é o papel do produto em

si, da publicidade, da comunicação veiculada pela documentação, instalações, etc.. Convencer é
o papel do vendedor (que também pode, bem entendido, servir-se da sedução, desde que não
seja para disfarçar falta de argumentos).

Para convencer, é preciso, primeiramente, adoptar uma atitude de conselheiro, afirmar o seu
perfil de especialista, fazer perguntas precisas ao cliente e fornecer-lhe depois informações
concretas. Convencer não é dizer mal da concorrência, pelo contrário, é mostrar que se lhe
conhecem as propostas e evidenciar as propostas, comparando umas com as outras; é justificar
a escolha, evidenciar certas particularidades e certos pontos fortes do próprio produto; é explicar
a causa de ser menos/mais caro. Convencer é incitar a escolher a solução que corresponde às
necessidades do cliente.

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 Mas não deixar abusar

Um cliente que vem um dia pedir informações, volta algum tempo depois para provar, acaba por
decidir num terceiro dia e pede modificações quando de uma quarta passagem, toma tanto
tempo como quatro clientes. Por isso, é preciso tentar limitar as vindas e, se possível, fazer uma
única transacção. E não se sujeitar aos abusos do cliente. Isso consegue-se facultando um
máximo de informações dentro do estabelecimento, mas não durante a conversa.

Recusando o que pode ser uma insistência abusiva por parte do cliente, este é levado, também,
a dar o salto, a decidir. Quem procura eternamente argumentos, razões suplementares para
hesitar, muitas vezes acaba por não comprar nada... E quando se sente que é um cliente
abusador, um possível contestatário, é preferível afastá-lo imediatamente e deixá-lo ir ter com
alguma firma congénere!

Que fazer em casos de sobrecarga?

Se chegarem ao mesmo tempo mais clientes do que se podem atender, é preciso absolutamente
tentar gerir o melhor possível o tempo de espera de cada um, dando mostras de se ter visto o
visitante entrar e possibilitando-lhe aproveitar essa espera para se informar. Portanto, é
necessário aprender a fazer duas coisas ao mesmo tempo. Enquanto a pessoa que tem na
frente preenche o cheque, veja se pode ajudar a seguinte a organizar o tempo de espera.
Finalmente, dê prioridade absoluta ao visitante e não à chamada telefónica: primeiro, por
delicadeza para com aquele que se deslocou, e depois por ser uma maneira de ganhar tempo.

Riscos a evitar

Uma infinidade de pequenas dificuldades podem impedir uma atitude eficazmente vendedora.
Eis alguns riscos a evitar:

➢ Dar demasiadas informações. Um estabelecimento não é uma agência informativa

pública;
➢ Deixar eternizar uma conversa;
➢ Deixar-se sobrecarregar;

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 ➢ Copiar tabelas à mão, o que faz perder muito tempo. Também não as comunicar pelo
telefone. Propor enviar posteriormente uma brochura publicitária, se estiverem esgotadas de
momento.

Em resumo

➢ Vender é convencer;
➢ Convencer é ouvir, repetir, responder;
➢ Responder é conhecer o mercado e os seus produtos.

E não se esqueça de que...

... é preciso utilizar frases positivas;
... os clientes vão verificar, junto das firmas congéneres, o que lhes disser.

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 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Imagem na Qualidade do Serviço a Clientes

O sucesso de uma organização está intimamente relacionada com a sua imagem externa. Deste
modo, a organização deve organizar o seu sistema de comunicação, de forma a que as
características que pretende valorizar sejam, de imediato, associadas pelo público ao seu nome.
Para clarificar melhor o conceito de imagem organizacional, é importante apresentar algumas
definições.

A imagem do serviço é a visão global que o público tem de um determinado serviço ou

instituição. É a reprodução mental que temos de uma realidade. É a ideia que um grupo ou um
indivíduo tem de si mesmo ou de outros indivíduos ou grupos.

Face à importância da qualidade da relação de atendimento para a imagem e,

consequentemente, para o sucesso das organizações, também será relevante apresentar aqui
algumas definições de atendimento. A palavra atender, no contexto da função de atendimento,
significa: “receber, dar audiência a; acolher com atenção atentamente. Esperar, dar espera ao
devedor. Observar atento, notar. Receber as requisições para a execução de qualquer trabalho”.

Nesta perspectiva, o atendimento pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas, neste
caso, a relação com os clientes é hoje em dia cada vez mais importante e contribui para marcar
a diferença entre as organizações.

A preocupação de projectar uma imagem prestigiada, quer da sua organização quer de si

mesmo tornou-se uma constante no dia a dia dos gestores modernos. Os responsáveis das
empresas públicas e privadas e os próprios governantes despertam finalmente para uma
realidade que, não sendo nova não tinha no entanto, merecido até à algum tempo atrás a devida
importância.

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As mudanças sociais e os acontecimentos políticos nestes últimos anos vieram reforçar esta
tendência para a importância da imagem, seja ela individual, organizacional, nacional ou
transaccional.

Para uma organização, para além do valor que possa ter a sua dimensão, as pessoas que lá
trabalham, os produtos que fabrica ou os serviços que presta é importante, de facto, a projecção
da sua imagem junto do público, pois esta influência a sua existência.

A imagem que temos de uma determinada realidade pode ser positiva ou negativa. Porém, todas
as organizações desejam que a sua imagem, o modo como são vistas pelo público seja positiva.
Mas, mais que um desejo, é um dever das organizações projectar esse tipo de imagem,
adoptando s medidas necessárias para a sua continuidade, de modo a que os resultados sejam
efectivos e satisfatórios.

A construção de uma imagem positiva proporciona à organização uma maior receptividade por
parte do público. Contrariamente, uma imagem negativa cria um clima de desconfiança, que
dificulta a adesão do público às iniciativas organizacionais. Mas não basta que a imagem da
organização seja positiva, é necessário, também que ela seja verdadeira. Muitas vezes acontece
que uma imagem muito favorável é por vezes desvirtualizada e invertida perante um serviço
menos eficiente.

A construção da imagem organizacional é pois influenciada pela informação sistemática que as

instituições transmitem para o exterior, através dos meios de comunicação e, sobretudo, pelo
comportamento dos seus colaboradores nos contactos que estabelecem com o público. Deste
modo, um sistema de gestão eficaz dos clientes exige práticas organizadas de informação e
formação dos colaboradores sobre produtos, projectos e estratégias da organização e sobre
técnicas de comunicação e trabalho em equipa.

Factores que convergem para a criação da imagem de um serviço

Antes de identificar alguns factores que convergem para a imagem de um serviço, importa referir
que o comportamento que nós manifestamos no nosso dia a dia é em grande parte determinado

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pelo modo como percebemos e interpretamos as situações, o que nos remete para o conceito de
percepção.

A percepção é um dos aspectos do funcionamento do sistema cognitivo que consiste no

tratamento das informações que chegam por via dos sistemas sensoriais. A percepção pode ser
definida como um processo pelo qual cada indivíduo organiza e interpreta as suas impressões
sensoriais no sentido de atribuir significado ao seu meio. Como processo a percepção engloba
as condições, as modalidades e os resultados do tratamento da informação que os organismos
captam do meio ambiente.

Deste modo, o estudo da percepção é importante porque o comportamento das pessoas é

baseado na sua interpretação da realidade e não sobre a própria realidade. As organizações
podem também ser importante vector de comunicação, por um lado pela sua aparência externa,
por outro através do seu pessoal e dirigentes.

Para melhor compreendermos como se forma a imagem que se pode ter de uma organização ou
serviço, importa registar um conjunto de factores fundamentais que contribuem para essa
mesma imagem.

▪ Aspectos visíveis: A primeira impressão que temos do local de trabalho

organização; como é o edifício, como é a decoração; o modo como as pessoas se vestem;
como são as salas; o modo como as pessoas falam entre si; se existem divisórias, portas
fechadas; a tecnologia que usa.

▪ Pressupostos explícitos: As mensagens que produz – todos os suportes de

informação sobre o serviço (siglas, filmes, divulgação institucional); os serviços e produtos que
oferece ao público (o que está nos manuais da organização, livros, folhetos); as regras do jogo
(coordenação orientação, como funciona); o tipo de actuação que se destina ao público
(iniciativas sociais e culturais, forma de tratar e atender o público, relacionamento com outras
entidades).

▪ Pressupostos implícitos: São os responsáveis pela progressão das pessoas

na organização, só se aprende por tentativa e erro.

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Para além dos factores mencionados há que ter em atenção que não basta ter um edifício muito
bonito e bem arranjado, se o tipo de actuação, por exemplo, de atendimento ao público, for
medíocre ou se não se oferecer ao público um serviço válido coerente e útil. Isto é, uma
instituição tem que conjugar todos os factores, a fim de projectar uma imagem consistente,
duradoura e influenciadora do seu cliente, promovendo a sua própria aceitação e tornando o
cliente num aliado.

Nos organismos do sector público, a imagem que estes projectam decorre das expectativas, das
necessidades e dos problemas que o público tem. O cliente é o destinatário principal dos
serviços públicos. Ele é o elemento mais importante da sua actividade, por esta razão, ao cliente
é devida uma prestação de serviços de qualidade, desde o atendimento amável e personalizado
até à situação célebre das solicitações legítimas ou decorrentes do cumprimento de obrigações.

Nesta perspectiva, cada serviço público, gestor, técnico ou outro profissional da administração
pública deverá sempre encarar a sua actividade numa óptica de prestar serviços à comunidade,
contribuindo para a criação de uma cultura de prestação de serviços em que o utente tenha um
tratamento privilegiado.

Factores que compõem a imagem da organização e que a podem

tornar positiva, negativa ou neutra junto do público

Os factores que compõem a imagem da organização junto do público podem desde logo ser
divididos em duas categorias, considerando, por um lado, os factores de posse e, por outro, os
factores dinâmicos.

Os factores de posse abrangem todos os elementos que qualquer organização, quer queira quer
não, possui à partida e eu lhe serão favoráveis ou desfavoráveis em termos de notoriedade,
conforme os casos. Consideram-se como factores de posse: o elemento humano, o elemento
físico, o elemento organizacional e o elemento fim. Estes factores, constituem de certo modo o
património - imagem da empresa.

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Para além do que a organização tem, haverá a considerar o que ela faz (ou pode fazer) e que
são os factores de acção, também chamados dinâmicos, não no sentido de produzir um bem ou
um serviço (aspecto englobado no elemento fim), mas sim no que diz respeito às actividades
ligadas à política organizacional, á sua filosofia e à sua própria cultura. Estão englobados neste
grupo, principalmente:
▪ A sua identidade visual (nome, logotipo, slogan);
▪ As campanhas de comunicação (relações públicas, publicidade);
▪ Actividades institucionais (protecção do ambiente, do património);
▪ A sua inovação tecnológica (pesquisa e desenvolvimento).

Estes factores não têm obrigatoriamente de estar associados aos anteriores, podendo fazer-se
sentir de forma autónoma.

Factores de Posse

Deste conjunto de factores como se referiu atrás, fazem parte os seguintes :

▪ O elemento humano – este é composto pelas pessoas que trabalham na
organização, desde o nível hierárquico mais baixo aos dirigentes, com importância
crescente na escala hierárquica até chegar ao dirigente máximo, a quem, de certo
modo, em termos de imagem, caberá a maior quota parte de responsabilidade;
▪ O elemento físico e material – engloba as instalações , a maquinaria, os
móveis, enfim todos os aspectos materiais da organização. Certas áreas de actividade,
como as celuloses ou as cimenteiras e, de uma forma geral, toda a indústria poluente,
têm logo à partida uma certa desvantagem quanto ao elemento físico, não devendo, em
princípio, tentar servir-se dele para a produção de imagem, o que não invalida que se
tente melhorar este mesmo elemento no que diz respeito, por exemplo, ao conforto das
instalações.
▪ O elemento organizacional – este decorre da articulação entre o elemento
humano e o elemento físico. Quantas vezes as organizações geograficamente bem
situadas, com boas instalações, equipadas com a mais moderna maquinaria e
possuindo funcionários “à altura” apenas conseguem projectar uma péssima imagem
devido à falta de organização. Mas a organização tem obrigatoriamente a ver, com uma
estrutura, embora esta seja de âmbito difícil de delimitar, pode ainda de forma sintética

20
 ser definida como “o padrão estabelecido de relações entre as componentes ou partes
de uma organização”;
▪ O elemento fim – refere-se aos bens ou serviços produzidos/prestados pela
organização, dotados de certas características de qualidade/preço. Os elementos
acabados de referir são básicos e servirão para alicerçar a “boa imagem” de uma
organização e que serão utilizados nas campanhas de comunicação. Se todos estes
elementos são importantes para a composição da imagem que se quer dar de uma
organização, pois deles são todavia, fundamentais: o elemento humano e o elemento
fim.

Qualquer acto por parte do pessoal, seja ele no atendimento de chamadas telefónicas,
correspondência que se envia, visita comercial, cobrança, pesquisa ou venda, causa no público
impressões pessoais que ajudarão ou prejudicarão a imagem da organização. Quanto à
importância do elemento fim, esta é óbvia. Bastará dizer que uma organização que produza bens
ou serviços de má qualidade nunca conseguirá manter uma boa imagem de si junto do público
por muito tempo. Poderá, eventualmente e devido a certos artifícios, conseguir criar essa boa
imagem, nomeadamente através das campanhas de comunicação. Mas por melhor que sejam
as suas instalações e equipamentos, a sua organização e o seu pessoal, se os seus produtos
não correspondem ao que preconiza, mais cedo ou mais tarde acabará por perder a confiança
do público com todas as consequências daí decorrentes.

Factores Dinâmicos

Para construção, projecção e manutenção de uma boa imagem organizacional, outros factores
devem ser considerados para além dos factores de posse. Com efeito, quantas vezes não
formamos inconscientemente uma boa imagem de uma organização sem nunca a termos visto
ou experimentado os seus produtos, nem nunca termos falado ou conhecido alguém ligado a ela,
apenas e somente porque vimos uma aliciante campanha de publicidade na televisão, ou até um
simples cartaz, ou um anúncio de prestígio numa revista. Num caso destes, não interferiu
nenhum dos quatro elementos básicos atrás citados, mas unicamente a sua identidade visual e a
própria campanha promocional. Registemos então os factores dinâmicos:
▪ A identidade visual: a identidade de qualquer organização começa, em termos
de comunicação, pelo seu nome, pelo seu logotipo e também pelo seu slogan, que são

21
 os elementos primários para a identificação e reconhecimento da própria organização
junto do público. Para alguns peritos, a identidade visual deverá fazer parte do elemento
organizacional por estar relacionada de perto com a estrutura da organização; outros
consideram-na um factor dinâmico, dado eu o slogan, o logotipo e até o nome podem ser
alterados em qualquer altura. A personalidade de uma organização é edificada, em
termos de comunicação, por um conjunto de sinais, dos quais o logotipo é uma pedra
fundamental. Daí a sua importância, pois se for banal desaparecerá e se for
excessivamente complexo não conseguirá ser memorizado.

Ele deve ‘falar por si’ e ter um efeito evocador da organização, sem que seja necessário evocá-la
de outra forma ou através de outros meios complementares.

▪ As campanhas de comunicação: estas têm um papel fundamental na

projecção da imagem da organização junto do público. Elas são o factor dinâmico por
excelência, que conseguirá uns casos posicionar a organização em termos de imagem,
noutros casos permitirá aumentar a sua notoriedade e noutros, ainda, alterar totalmente
a imagem anteriormente instituída. Quando mal concebidas ou executadas, são elas
também que podem inviabilizar por completo toda a estratégia que a organização
pretendia implementar, com prejuízos incalculáveis daí decorrentes.
▪ As actividades institucionais: estas podem funcionar isoladas ou integradas
em campanhas de comunicação, sendo actualmente cada vez mais utilizadas pelas
grandes organizações para melhoria d sua imagem. É hoje muito raro encontrar uma
grande organização que não tenha estado envolvida numa acção de mecenato cultural,
de protecção do ambiente ou de simples patrocínio, quer pontual, quer de forma
permanente. De facto, independentemente da sua dimensão ou do sector de actividade
em que se insere, a imagem de uma organização é o resultado de múltiplas acções de
comunicação, e desempenha um papel fundamental na prossecução dos seus objectivos
comerciais.

Em suma qualquer organização surge os olhos dos consumidores, fornecedores, entidades

públicas com que se relaciona, comunidade financeira, colectividades. Com uma determinada
imagem favorável ou desfavorável. Essa imagem decorre como se referiu atrás de múltiplos
factores, que não apenas os seus produtos ou serviços, tais como os suportes físicos, o pessoal

22
em contacto, a organização, os elementos da imagem visual e as acções de comunicação e os
meios de comunicação. Estes factores, associados aos produtos e ou serviços da empresa
contribuem para a imagem global da organização junto dos seus públicos, sendo vital para
assegurar a longevidade e sucesso da própria organização.

O perfil do funcionário nas funções de atendimento

Em qualquer organização, independentemente do tipo de actividade ou serviço que desenvolva,

existe uma área que é fundamental, tanto no seu relacionamento com o exterior, como no
relacionamento interno – a área administrativa.

As tarefas que são normalmente exigidas ao funcionário administrativo são tão variadas, que
mesmo a própria definição na lei sobre a natureza do conteúdo funcional do pessoal
administrativo, não só não distingue as várias categorias como descreve uma gama de funções
que vão desde o tratamento do expediente à dactilografia, ao arquivo, ao atendimento, à ida ao
correio.

Contrariamente à ideia que muitos possam ter, o pessoal administrativo existe e é indispensável
em todos os sectores, sejam eles de carácter financeiro, pessoal, economato, apoio às direcções
de serviço.

Por outro lado, a diversidade de tarefas que lhes são atribuídas permite, umas vezes com
vantagens, outras com inconvenientes, uma certa rotatividade, tendo sempre em mente o
assegurar o funcionamento dos serviços. O trabalho administrativo é, pois tão importante para o
funcionamento dos serviços que, cada vez mais, se assiste a técnicos e mesmo dirigentes a
fazerem trabalho nesse campo. Grande parte dos directores já têm o seu computador e fazem os
seus documentos

Essa importância advém também do facto de que o trabalho administrativo tem grandes
repercussões no exterior, quer seja em organizações privadas, quer seja, especialmente, em
organizações públicas, em que é relevante uma resposta atempada. Quer pessoalmente, em
contacto directo, quer por telefone, a pessoa que exerça alguma função administrativa tem
forçosamente presente e indissociável a função atendimento, quer para o cliente interno quer

23
para o externo. Isso leva a que o seu perfil tenha que ser, por um lado, diversificado, tal como as
variadas funções que desempenha e, por outro, coerente com a necessidade e a
responsabilidade de criar, manter e reforçar a boa imagem da instituição para a qual trabalha.

As expectativas dos clientes e o alcance e cumprimento dos objectivos do serviço, dentro de

critérios de eficiência, eficácia, racionalização e modernização, sem nunca perder de vista os
objectivos, são os vectores que devem nortear e contribuir para um perfil adequado e coerente
com as exigências do atendimento. Então vejamos, algumas qualidades que definem o perfil dos
funcionários com funções de atendimento:

➢ Característica pessoais: ser simpática, saber ouvir, interessar-se pelo problema, ser
cordial, saber comunicar, respeitar o cliente;
➢ Características profissionais: conhecer bem a instituição, seus serviços objectivos e
produtos, conhecer bem a sua função, salvaguardar os interesses da organização, sentir que
pertence à organização, ser eficiente e eficaz, ter noção da sua responsabilidade na construção
da imagem da organização.

Deste modo, torna-se necessário que os colaboradores, enquanto atendedores, pautem o seu
comportamento pelo profissionalismo, que implica a capacidade de aplicar os conhecimentos, as
informações e as técnicas específicas da actividade que se exerce. Ser profissional de
atendimento é, também, dominar as técnicas ligadas às relações interpessoais e à comunicação,
de forma a apresentar os produtos e serviços da organização, de acordo com as características
de cada cliente. O profissional eficaz é aquele que consegue alcançar os resultados que foram
estabelecidos para o seu trabalho, ou seja, aquele que consegue que a organização e o cliente
concretizem os seus objectivos, quer no que diz respeito à prestação de serviços, quer no que
diz respeito à satisfação com a relação de atendimento.

Para além das qualidades que definem o perfil dos funcionários com funções de atendimento
apresentadas, estas necessitam também de:
➢ Conhecer a empresa que representam – história e cultura, estrutura e funcionamento,
objectivos e estratégias, produtos e serviços;
➢ Conhecer a sua função – objectivos, actividades, procedimentos e técnicas, situações
de interface com outras funções;

24
 ➢ Conhecer as suas características pessoais;
➢ Conhecer os clientes e saber respeitá-los.

De facto não basta ter um perfil adequado à função atendimento, é necessário também que o
funcionário tenha um conhecimento adequado da própria organização, incluindo os
conhecimentos atrás referidos para desempenhar eficazmente a sua função.

O impacto do telefone na imagem da organização

Actualmente, o telefone é um dos instrumentos mais importantes da organização, través dele,

mantém-se o contacto com o mundo e, sobretudo com os clientes, sendo usado internamente
para emitir e receber informação, é assim, um precioso meio de comunicação, pelo que é
indispensável tirar dele o melhor partido possível.

Quando um colaborador atende o telefone, ele e o representante da organização e o seu

comportamento e atitudes influenciam a imagem que público constrói sobre a organização. A
receptividade e o nível de tolerância à frustração de um cliente é menor ao telefone do que numa
situação face-a-face. Ao telefone não existem informações visuais sobre o comportamento e as
expressões faciais dos interlocutores, pelo que, quem atende o cliente deverá aplicar-se em
fornecer –lhe um feedback adequado, fazendo sentir-se bem vindo, escutado, servido e
esperado.

Quando as matérias expostas telefonicamente não suscitam dúvidas e as respostas não

carecem de formalismo pré-defenido, é conveniente que as mesmas sejam também dadas pelo
telefone. Quando os normativos legais estabelecem procedimentos bem definidos e a
complexidade as matérias o aconselhe, podem as questões apresentadas por telefona ser
transcritas para o formulário habitual de informação e apreciadas segundo o processo de tomada
e decisão instituído em cada organização.

Muitas empresas gastam verbas significativas na dinamização, projecção e refinamento da sua

imagem através de conferências, publicidade, salões, feiras, exposições, brochuras informativas,
etc. Contudo, todo este esforço é por vezes destruído, devido ao tipo de atendimento telefónico.

25
A forma como as chamadas telefónicas são conduzidas suporta, promove ou arruína a imagem
de uma organização e determina o sucesso ou o fracasso dos indivíduos.

Hoje um dia, a aposta das organizações vira-se para o atendimento mais personalizado, por
forma a humanizar e simplificar cada vez mais os serviços que prestam. Assim sendo o telefone
e o balcão de atendimento são os meios actualmente mais utilizados para colocar questões,
solicitações, problemas, tornando a telefonista e a recepcionista o primeiro contacto da
organização com o interlocutor.

Mas para além da telefonista e da recepcionista, há outras “portas” da imagem da organização.

O processo não cessa aqui, continua em cada uma das outras pessoas da organização sempre
que atende o cliente. Da mesma forma, nunca nos esquecemos do modo como somos atendidos
no primeiro contacto que temos com uma organização, o qual produz em nós uma impressão e
uma imagem muito forte sobre a mesma.

Quando alguém, e neste caso o cliente, coloca um problema, um pedido, é evidente que este
espera ou deseja ser atendido com rapidez, simpatia, amabilidade, interesse pelo seu problema,
eficácia do serviço, respostas rápidas claras e precisas e resolução rápida do problema. A
capacidade em ir de encontro a estas exigências condiciona a imagem da organização. Por isso,
as telefonistas e as recepcionistas devem ser diligentes no atendimento, pondo em prática as
seguintes regras: atender com rapidez, saber encaminhar, usar o máximo de diplomacia no
atendimento de clientes difíceis.

O comportamento dos colaboradores da organização tem, pois uma importância vital no

atendimento telefónico. Por isso, quem na organização desempenha primordialmente esta
actividade, deve ter uma formação adequada, quer no que respeita ao funcionamento material
do sistema, quer no que respeita aos comportamentos e atitudes adequadas.

Em suma, considerando que a primeira imagem da organização depende muito do funcionário

que se apresenta primeiramente ao cliente, podemos dizer que estas são o filtro sensível, um
espelho da organização, são cara de todas as organizações.

26
 A escolha é sua
Na Qualidade do Serviço a Clientes

Profissionais Competentes

• Pessoas com uma atitude positiva e um ar jovial;

• Pessoas que de facto gostam de trabalhar com outras pessoas e para outras
pessoas;
• Pessoas com capacidade de colocar o cliente em « primeiro lugar» em vez de si
próprio;
• Pessoas que são um poço de energia e têm um andar acelerado;
• Pessoas que em primeiro lugar encaram o seu serviço como uma profissão de
relações humanas;
• Pessoas flexíveis que apreciam novas situações e experiências;
• Pessoas que admitem que os clientes têm razão (mesmo em ocasião em que não
têm).

Profissionais Incompetentes
• Pessoas que parecem deprimidas ou mal dispostas;
• Pessoas que são isolacionistas e gostam de trabalhar com «coisas»;
• Pessoas que têm necessidade de ser o centro de atenção;
• Pessoas que trabalham com o mesmo andamento do seu passo lento;
• Pessoas que consideram os aspectos técnicos mais importantes do que a satisfação
dos clientes;
• Pessoas que procuram que as coisas aconteçam de forma rígida e conforme a
previsão;
• Pessoas que têm necessidade de impor a sua razão.

A diferença entre o serviço eficaz e o ineficaz é uma questão de sensibilidade,

sinceridade, atitude e aptidão para relações humanas – e, tudo isto se pode aprender.

Não basta cumprir apenas as obrigações do seu posto de trabalho. É NECESSÁRIO TAMBÉM
EXECUTÁ-LAS DE FORMA ADEQUADA.

27
Os clientes querem mais do que o produto ou serviço que lhe oferecem. Querem também, ser
bem servidos!

O Que é o Serviço ao Cliente?

Duas componentes essenciais, constituem o serviço ao cliente: a componente processual e, a

componente pessoal. Ambas são fundamentas para a QUALIDADE do serviço.

• ASPECTO PROCESSUAL do serviço consiste nos sistemas e métodos

implementados para fornecer produtos e/ou serviços.

• ASPECTO PESSOAL do serviço é a forma de atendimento dos clientes (atitudes,

comportamento e expressão verbal).

Quatro tipos de serviço

Diagrama A:
Reflecte uma actuação fraca tanto no plano pessoal como no processual. Esta forma gélida de
prestar serviços, transmite ao cliente a ideia de “Estamos nas tintas” – FRIGORÍFICO

Diagrama B:
Representa uma metodologia de serviço eficiente mas débil na dimensão humana. Esta forma
mecânica de prestar serviços transmite ao cliente a ideia de “O senhor é um número. Estamos
aqui para o processar.” – MÁQUINA

Diagrama C:
Esta forma amistosa de prestar serviços caracteriza-se por ter um atendimento esforçado mas
falha em termos de metodologia. Transmite ao cliente a ideia de “ Fazemos todo o possível mas
não sabemos rigorosamente o quê.” – CLUBE DA SIMPATIA

Diagrama D:
Representa o SERVIÇO AO CLIENTE, caracteriza-se pelo facto de ter bom método e bom
atendimento. Transmite ao cliente a ideia “Empenhamo-nos no que fazemos e fazemos bem.” –
QSC

28
 Razões da Importância da Qualidade do Serviço

1. Desenvolvimento da indústria de serviços

Nunca houve tantas empresas de serviços como hoje. Quase metade das empresas
americanas são relacionadas com serviços e empregam aproximadamente um terço do total
de trabalhadores. O número de empresas relacionadas com o serviço continua a crescer.

2. Aumento da concorrência
A competitividade é rainha; quer se trate da bomba de gasolina da esquina, do canalizador,
do hipermercado ou de um banco internacional. A sobrevivência das empresas depende da
sua competitividade o serviço ao cliente confere capacidade competitiva a milhares de
empresas.

3. Mais esclarecimento dos consumidores

Hoje, são melhor conhecidas as razões porque os consumidores preferem certos serviços e
evitam outros. Produtos de qualidade associados a preços realistas são a base mas, não
são tudo. os consumidores querem além disso ser bem atendidos e, só voltam a comprar
onde gostaram.

4. O serviço ao cliente tem sentido económico

A força de qualquer empresa é o negócio continuo. É vital aumentar o número de clientes.
Quer isto dizer que as empresas para além de cativarem novos clientes devem também
manter os que têm. O serviço ao cliente ajuda a que isso aconteça.

Pontos essenciais para a qualidade no serviço ao cliente

As atitudes no atendimento

Uma atitude é um estado de espírito influenciado por sentimentos, pensamentos e propensões.

A atitude que transmitir aos outros ser-lhe-á retribuída.

29
Há muita gente que falha no serviço ao cliente por uma questão de atitude. Se no
relacionamento com o cliente não for atingido o primeiro objectivo (atitude positiva) o jogo acaba,
antes de começar.

No serviço ao cliente não há nada melhor do que transmitir uma atitude positiva. A atitude
depende da forma como encaramos o serviço.

A sua aparência

Nunca voltará a ter uma segunda oportunidade de criar uma primeira impressão positiva. A
primeira é fundamental porque poderá não haver oportunidade para uma segunda impressão.

Exactamente como um actor ou uma actriz, a interacção com outras pessoas exige de si que
esteja sempre em cena. Criar uma primeira impressão boa é essencial. É igualmente importante
entender que existe uma conecção directa entre aquilo que você pensa que é e a sua atitude.
Quanto melhor for a imagem que tem de si próprio ao confrontar-se com os clientes, mais
positivo será.

SENDO ACTIVO

Três MITOS no serviço ao cliente:

1. O serviço ao cliente é menos cansativo do que outros que exigem esforço físico intenso.
2. É fácil prestar serviço ao cliente de QUALIDADE durante todo o dia, todos os dias.
3. Se não lhe custar ser prestável e amistoso para um cliente, considerará que é fácil
atender centenas deles por dia.

REALIDADES no serviço ao cliente:

1. O serviço ao cliente exige o esforço da tensão emocional. Tal como o esforço físico, a
tensão emocional consome energia e, por isso, provoca cansaço.
2. As ideias e conceitos desenvolvidos, são de fácil percepção. Mas isso não quer dizer
que sejam necessariamente fáceis de cumprir no dia a dia. Prestar serviço ao cliente em
qualidade e regularmente pode ser um enorme desafio.

30
 3. Atender muitos clientes durante muito tempo pode ser muito cansativo. Quando as
reservas de energia emocional estão consumidas, atinge-se o SINDROMA SE
SOBRECARGA DE CONTACTO. E quando o síndroma se instalar ficará: Cansado;
Esgotado; Deprimido; Impaciente e Sem Graça.

Todas estas condições REDUZEM a capacidade de oferecer QUALIDADE NO SERVIÇO AO

CLIENTE.

Transmitir uma atitude positiva, porquê?

1. O relacionamento com o cliente é parte integrante do seu trabalho – não é uma extensão
dele.
Para a sua empresa nada é mais importante que os clientes, sem eles, a empresa não
existia.

2. Satisfazer os clientes é fundamental para o sucesso da empresa.

O negócio desenvolve-se satisfazendo os clientes. Clientes satisfeitos, além de voltarem,
trazem amigos.

3. Aprende-se a ser atencioso no serviço ao cliente, não se nasce ensinado.

Como na aprendizagem de qualquer competência, o atingir a excelência no serviço ao
cliente exige prática e experiência. Quanto mais se empenhar nisso. Melhor partido irá tirar.

Identificação das necessidades dos clientes

Cadeia de comando: O CLIENTE É QUEM MANDA

OCLIENTE

OS
TODOS DA SUA EMPRESA
TRABALHADORES

31
É importante para si conhecer ou saber:
▪ Os anseios dos seus clientes;
▪ As necessidades dos seus clientes;
▪ As opiniões dos seus clientes;
▪ Os sentimentos dos seus clientes;
▪ Se os seus clientes estão satisfeitos;
▪ Se os seus clientes se mantêm fiéis.

Estar atento é a capacidade de perceber aquilo que os clientes podem querer ou de que podem
necessitar. Está para além da oportunidade e da antecipação porque exige de si que esteja
SINTONIZADO com as NECESSDADES HUMANAS dos seus clientes.

Quatro necessidades básicas

1. A necessidade de ser compreendido
Quem escolhe o seu serviço tem a necessidade de sentir que está a comunicar bem. Isto é,
as mensagens que transmite deverão ser correctamente interpretadas. Emoção ou barreiras
linguísticas ficam ultrapassadas pelo entendimento.

2. A necessidade de ser bem recebido

Qualquer pessoa que ao negociar consigo se sinta deslocada, não voltará a fazê-lo. As
pessoas têm necessidade de sentir que você tem prazer em vê-las e que os negócios que
consigo fazem têm importância para si.

3. A necessidade de se sentir importante

O ego e a auto-estima são poderosas necessidades humanas. Todos gostamos de nos
sentir importantes. Tudo o que possa fazer para que um cliente sinta ser especial é meio
caminho andado.

4. A necessidade de conforto
Os clientes precisam de conforto físico: um lugar para esperar, descansar, falar ou negociar.
Também precisam de conforto psicológico: a garantia de que serão bem tratados e a
confiança de que satisfará as suas necessidades.

32
 Dez características de serviços

REAL
FÍSICA 6º COMPEXIDADE
MATERIAL
1º ORIENTAÇÃO 3º INTERACÇÃO APARENTE
MENTAL
PESSOAL PESSOAL
7º ADAPTAÇÃO
EMOCIONAL
AVANÇADA
2º TECNOLOGIA 8º COBERTURA
4º LONGEVIDADE
MENOSAVANÇADA
9º FORMAÇÃO
5º LOCALIZAÇÃO
10º SUPERVISÃO

AS VENDAS

Como organizar a sua força de vendas

O volume de facturação da sua empresa depende, antes de mais, da equipa de vendas. Mas os
vendedores eram considerados até há pouco tempo, os "parentes pobres" do marketing. Na sua
organização isso deve ser diferente. Eis como organizar a sua força de vendas de forma e
estruturar um departamento imparável.

Antes o pessoal comercial vendia sem considerar de forma séria as necessidades dos clientes:
usavam-se apresentações decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam.

O mercado exige uma equipa de vendas concentrada no atendimento das necessidades

específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos de venda eram baseados unicamente
na reputação do produto. Mas hoje as vendas não são nem devem ser assim.

Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz
mais dinheiro do que os outros, é indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saiba
negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vai
lucrar ao comprar o seu produto, ideia ou serviço.

33
 De que depende a organização da força de vendas

A estrutura do departamento de vendas duma PME depende dos seguintes factores:

Dimensão da empresa:

Produto ou serviço a comercializar

Especificidade

Grau tecnológico

Clientes:

Dispersão geográfica dos actuais clientes

Clientes - alvo

Modelos de organização da equipa de vendas

É com base nas características da PME acima descritas que se opta por uma das seguintes
formas básicas de organização, planeamento e projecção da equipa de vendas:

Especialização geográfica

Distribua os elementos da sua equipa pelas zonas geográficas que considera mais relevantes.
Cada vendedor tem uma área de trabalho e vende todos os produtos da empresa.

• Vantagem: Com o tempo os vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam

uma relação mais próxima e conseguem gerir melhor as deslocações.
• Desvantagem: Ao fim de alguns anos, trabalhar sempre na mesma zona pode causar
saturação; se a empresa tiver muitos produtos ou se estes exigirem conhecimentos técnicos,
o vendedor pode sair a perder por não ter um conhecimento aprofundado de cada um deles.

Especialização por produtos

Cada vendedor é responsável por um produto ou por uma gama de produtos da empresa.

34
• Vantagem: No caso de comercializar produtos que exigem conhecimentos técnicos
muito específicos, só tem a ganhar com esta organização da equipa de vendas. Os clientes
têm que ser bem informados e o vendedor não pode demonstrar ignorância sobre o que está
a vender.
• Desvantagem: Obriga a que o vendedor percorra o país todo, ou toda a área coberta
pela empresa; pode causar saturação nos clientes que recebem a visita de vários vendedores
da mesma firma, por isso é recomendável que haja rotação entre os vendedores e uma boa
coordenação no escalonamento das visitas.

Especialização por tipo de cliente

No caso da empresa ter clientes com uma diferenciação que obrigue a abordagens diferentes
por parte do departamento, é benéfico que os vendedores se especializem nos ramos de cada
um deles. Por exemplo, pode ter pessoas que se dediquem apenas às grandes superfícies e
outras só ao retalho.

• Vantagem: Se é necessário prestar uma maior atenção às necessidades de cada tipo

de cliente, esta é uma boa opção.
• Desvantagem: Se os clientes com características semelhantes estiverem muito
dispersos no país, o trabalho pode tornar-se mais complicado.

Sistema mistos

Se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, pode optar pela distribuição complexa
por zona/produto, zona/cliente ou zona/produto/cliente.

A organização não é tudo

Uma boa organização só existe com rigor, mas para ter os empregados motivados deve haver
alguma flexibilidade. Assim, deve haver rigor no circuito a visitar pelos vendedores e deve fazer-
se uma análise cuidada a cada cliente, verificando as compras médias e a última compra de
cada um deles. Para além de uma equipa de vendas organizada, ela deve estar motivada.

35
 TÉCNICAS PARA VENDER MAIS E MELHOR

Cerca de 80 % do sucesso de um vendedor são devidos à sua atitude e só os restantes 20% são
relativos à sua aptidão técnica. Os vendedores de sucesso são pessoas confiantes. Sabem
como provocar uma compra de modo firme, mas amigável. Têm uma atitude positiva perante a
vida. É essa mentalidade vencedora que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma
venda.

Em cada passo do processo de venda é necessário aprender conselhos e técnicas que

mantenham essa atitude vencedora. Na fase de prospecção deve preparar as perguntas dos
clientes antes de pegar no telefone ou bater à sua porta. Ao apresentar um produto deve
concentrar-se em vender soluções que respondem aos problemas concretos do cliente. Ao
fechar uma venda deve antecipar as eventuais objecções, incluindo as relativas ao preço. Antes
de conhecer melhor cada uma destas fases nunca se esqueça que a diferença entre boas e más
vendas não está no produto, nos clientes ou na área geográfica onde actua, mas apenas em si.

Adquira autoconfiança

Como já foi referido os vendedores que vendem mais 100% do que os outros não são 100%
melhores, acima de tudo eles têm uma melhor atitude. Mas como adquirir essa mentalidade
vencedora? A primeira barreira a vencer é a psicológica. Um bom vendedor tem de começar a
mudar a forma como se vê a si próprio. Essa auto- avaliação deve ser baseada no conjunto de
ideias, medos, opiniões, dúvidas e valores adquiridos ao longo da vida e que afectam tudo o que
nós fazemos e sentimos. Pode ser dividida em três partes:

• a auto- imagem (como nos vemos);

• auto- ideal (como gostaríamos de ser);
• e a auto-estima (quanto gostamos de nós mesmos).

Represente vários papéis em simultâneo

Se quer ser um vendedor de sucesso veja-se a si próprio como alguém que desempenha os
seguintes papéis:

36
• Empresário - Você é o seu patrão. Se algo lhe corre mal cabe-lhe a si resolver o
problema;
• Consultor - O seu papel não é vender, mas, sim, detectar e solucionar os problemas
dos seus clientes;
• Médico - Você actua nos melhores interesses do paciente. Examina o problema, faz um
diagnóstico e apresenta a prescrição que é o seu produto ou serviço;
• Estratego - Você tem objectivos semanais, mensais ou anuais para cumprir e procura
fazer tudo para os atingir;
• Gestor - Você é alguém orientado para os resultados. Raramente perde tempo. Escolhe
as acções adequadas que conduzem ao cumprimento de objectivos.
• Atleta olímpico - Você sabe que é o melhor porque faz tudo para o ser. Só o primeiro
lugar lhe serve.
• Sacerdote - Você vende aos outros da mesma forma que gostava que lhe vendessem a
si. Ou seja, de forma honesta, ética, compreensiva e ponderada.
• Operário - Você tem de trabalhar mais do que os outros. O esforço diário e a tenacidade
são a melhor forma de obter resultados.

Não receie a rejeição

A maior causa do falhanço nas vendas é o medo da rejeição que, muitas vezes, representa um
sinal da falta de confiança nas suas capacidades. Quem não tem uma atitude de vitória tende a
encarar a rejeição do lado pessoal. Elimine este sentimento. O cliente que declina uma proposta
está a rejeitar a transacção e não a pessoa. Estar consciente desse facto ajuda o vendedor a
manter-se calmo, paciente e persistente: três dos principais requisitos para uma boa venda.

Por outro lado os clientes com uma atitude negativa, cuja negociação causa frustração pessoal,
devem ser evitados. Quem compra um produto ou serviço deseja melhorar a sua situação,
resolver um problema, ou poupar dinheiro. Os pessimistas não crêem que algo possa ser
melhorado, logo raramente compram. Não perca o seu precioso tempo com este tipo de clientes.

Faça uma prospecção de vendas

Agora que conhece os segredos da autoconfiança resta-lhe partir à conquista dos clientes. A
prospecção da venda é uma das partes mais importantes do processo. Antes de marcar a

37
 primeira entrevista com um potencial cliente é necessário estar devidamente preparado para
esse objectivo e antecipar a melhor forma de responder às suas perguntas.

Antecipe as perguntas dos clientes

Tente responder às seguintes questões típicas que antecedem uma venda:

• O que estou a vender? Os clientes não procuram produtos e serviços, mas sim,
melhoramentos ou soluções para os seus problemas específicos;
• Quem é o seu cliente ideal? Compare-o com os seus clientes habituais através de
critérios como sexo, habilitações literárias, profissão e idade;
• Por que compram? Saiba quais são as vantagens tangíveis e intangíveis que os
consumidores procuram;
• Onde estão os clientes potenciais? Veja se poderão pertencer, por exemplo, a uma dada
área geográfica ou a um grupo específico de consumidores;
• Quando é que eles compram? Conheça a frequência e os hábitos de compra (por
exemplo, no início do mês quando recebem o salário);
• Quem são os rivais? Veja quais os seus pontos fortes e fracos, e que necessidades
satisfazem;
• Quem ainda não é seu cliente? Saiba quem poderá beneficiar do seu produto e que
neste momento ainda não o conheça ou não o esteja a comprar.

Antecipe as potenciais rejeições

Se existe uma situação para a qual o vendedor tem de estar sempre bem preparado nesta fase
de prospecção é a da argumentação junto do cliente. Para o fazer responda às seguintes
questões:

• Liste três razões por que um cliente compra um determinado produto, ou serviço quer
seja comercializado por si, quer pela concorrência;
• Apresente três razões para que uma pessoa, que já decidiu comprar o produto ou
serviço, prefere a sua oferta à da concorrência;
• Descreva três razões porque lhe compram o produto ou serviço a si e não a outro
vendedor da sua empresa.

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 Como marcar a reunião

Quando tenta marcar uma reunião é provável que o seu cliente a tente evitar. Nesse caso será
mais importante do que nunca preparar-se para responder às suas objecções típicas. Vejamos
alguns exemplos:

• Se está ao telefone e o cliente pergunta por que deve recebê-lo, apresente de forma
clara e rápida as vantagens do que quer vender. Diga, por exemplo, que se trata de uma ideia
que o vai fazer poupar muito dinheiro.
• Se o cliente lhe perguntar directamente quanto custa o produto antes de o conhecer ou
se demonstrar um manifesto desinteresse pelo assunto, talvez seja altura de desistir. Mas se
o cliente lhe pedir mais informações sobre o produto diga que precisa de apenas dez minutos
para a apresentar pessoalmente e ele julgará se é ou não interessante. Desta forma estará a
transmitir que a reunião será rápida e que não existe um compromisso de compra.
• Caso o cliente insista em conhecer o produto pelo telefone ou lhe peça para lhe enviar
informações pelo correio ou fax, mostre relutância. É sempre mais fácil vender cara a cara do
que indirectamente.

Em qualquer dos casos procure ser cortês, delicado, mas decidido. Mas há uma regra de ouro
neste processo: não confunda persistência com insistência.

COMO NEGOCIAR COM O CLIENTE

O medo é uma presença constante do acto da venda. Já vimos que os vendedores têm de
ultrapassar o medo da rejeição. Mas não nos devemos esquecer de que os clientes também
receiam falhar. Eles têm medo de se enganar, de comprar em demasia, de estarem a pagar mais
do que a concorrência ou de apostar num produto sem terem provas do seu sucesso. A compra
é, em suma, um acto de risco. Para vender terá de convencer o cliente de que esse risco é
mínimo. Logo, quando estiver frente -a- frente com o cliente não procure apenas vender
imediatamente, mas sim criar uma relação duradoura de confiança.

39
 Reforce a sua credibilidade

Para estabelecer essa relação de confiança com os clientes é necessário inspirar credibilidade.
Eis algumas técnicas para a conquistar:

• Primeiras impressões. Preste especial atenção à sua aparência, atitude e traços de

personalidade, três indícios de credibilidade no primeiro contacto;
• Reforce a credibilidade da empresa. Leve sempre consigo uma brochura promocional e
alguns dados históricos sobre a sua empresa para o caso do cliente não a conhecer
devidamente;
• Referências passadas. Não hesite em recorrer aos testemunhos e referências dos
consumidores mais satisfeitos com o seu produto ou serviço;
• Testemunhos de líderes de opinião e peritos. Não se esqueça de clientes valorizam mais
os elogios de uma entidade exterior (como os artigos de uma revista da especialidade ou um
estudo de mercado), do que os esforços promocionais da sua empresa;
• Garantias. São a melhor forma de demonstrar que você acredita no produto que está a
vender;
• O produto. Mostre-o, dê-o a experimentar, ofereça manuais de instruções e
características de funcionalidade. Prove porque o produto responde às necessidades e aos
anseios do seu cliente;

Um último conselho: saiba ouvir. Falar muito e ouvir pouco, irrita o cliente e mina a sua
credibilidade. Os bons ouvintes demonstram estar genuinamente interessados nas necessidades
e aspirações dos clientes.

Identifique problemas

Se já estabeleceu uma relação de confiança com os clientes é tempo de detectar e resolver os

seus problemas. Lembre-se de que os clientes não gostam de tornar os seus problemas públicos
pois isso fragiliza -os. Por outro lado, eles não têm consciência de como os seus produtos ou
serviços os irão ajudar na solução dos seus problemas. Logo, a sua tarefa é questioná-los. Para
isso deverá usar dois tipos de perguntas:

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• Questões de significado. Visam detectar qual a atitude actual do cliente face ao seu tipo
de produto ou serviço. Pergunte, por exemplo: Que tipo de produtos usa actualmente? Está
satisfeito com eles?
• Questões de substância. Visam detectar a forma como esses problemas afectam os
clientes. Pergunte, por exemplo: O produto que usa é ineficaz? Está disposto a experimentar
um novo produto?

Apresente soluções

Se já tem um bom conhecimento das carências, necessidades e problemas do seu cliente está
na altura de lhe propor uma solução. A apresentação deve ser totalmente direccionada para a
resolução dos seus problemas. A melhor forma de o fazer resume-se a três palavras:

• Demonstre as características do produto (mostre);

• Refira de que forma é que elas lhe trazem benefícios (explique);
• Pergunte se esses benefícios são interessantes e porquê (questione).

Uma outra técnica a utilizar nesta fase de apresentação é a de mencionar a excelência dos seus
serviços pós venda. Último conselho nesta fase: não se esqueça que a compra é, em grande
medida, uma decisão emocional. Logo, ao apresentar soluções, esteja atento aos sinais
emocionais do cliente como o grau de atenção, os gestos; a expressão facial ou o tom de voz.

COMO LIDAR COM AS OBJECÇÕES

Qualidade, valor, serviço e preço são os quatro elementos necessários à venda. Só que são
insuficientes. Por melhor que seja a sua proposta há sempre o risco de o cliente levantar
objecções. Mas ao contrário do que se pensa, as objecções até podem ser positivas já que
demonstram interesse na compra. O pior cliente é o que assiste silencioso e quieto à
apresentação de um produto. Por outro lado, as objecções podem ser úteis pois revelam as
áreas em que os clientes são mais sensíveis. Logo, em vez de reagir emocionalmente a uma
eventual objecção procure antecipar quais são e qual será a sua estratégia de resposta. Eis
algumas dicas:

41
 Antecipe as razões da recusa

Em regra, as objecções podem ser agrupadas em cerca de seis categorias: qualidade, preço,
competidores, eficiência e durabilidade, serviços pós-venda e garantias. Determine quais são
estes seis critérios para o seu produto ou serviço. Prepare antecipadamente argumentos sólidos
para cada uma delas.

Em suma, trate sempre as objecções como pedidos para mais informações. Ouça com atenção e
procure contrariá-las. Aceite as recusas com gratidão e siga em frente. Não se esqueça de que
muitos problemas, não têm, de facto, solução.

Antecipe a questão do preço

Esta questão é a mais importante pois pode ser levantada desde cedo nas questões de vendas.
É habitual o cliente perguntar o preço mesmo antes de ouvir a proposta comercial. Mais habitual
ainda é afirmar que é caro, qualquer que seja o preço a que nos referimos. Eis algumas dicas
úteis:

• A primeira atitude a tomar é a de diferir a questão do preço para o momento mais

oportuno. Se a dúvida for esclarecida muito cedo a discussão será centrada a partir daí no
factor preço, em vez de na descrição das características e benefícios do produto.
• Quando chegar a altura de se defrontar com esta questão, tente perceber se o preço é
ou não uma objecção real. O cliente pode ter razões legítimas para a recusa como a mera
falta de dinheiro ou o conhecimento de um preço mais baixo. Neste último caso tem se ser
capaz de demonstrar que o seu produto, apesar de implicar um investimento maior, gerará
maior valor para o cliente. O objectivo nesta fase é o de centrar a discussão no valor global da
sua proposta e não apenas no preço. Não espere que seja o cliente a dizer-lhe que os rivais
têm preços melhores. Isso é um sinal de que o vendedor não fez o seu trabalho de casa.

COMO FECHAR O NEGÓCIO

A fase da conclusão de uma venda é geralmente acompanhada de uma reunião final com o
cliente. Este é um momento difícil e decisivo. Redobre, por isso, as cautelas. Não seja
manipulador. Procure reduzir a pressão associada à venda e evite usar técnicas que possam

42
 destruir um relacionamento futuro. Mas se está confiante do sucesso da venda siga um dos
procedimentos seguintes:

• Fecho por convite. Convide o cliente a experimentar o produto à sua frente;

• Fecho directo. Assuma que a resposta será afirmativa e passe à fase seguinte: quando
deverá entregar o produto:
• Fecho alternativo. Assume que o cliente vai comprar e passe a propor-lhe várias
alternativas de pagamento, de entregas ou qualquer outro aspecto processual que considere
relevante;
• Fecho secundário. Permita quer o cliente tome pequenas decisões em primeiro lugar
como, por exemplo, qual é a sua embalagem preferida. A resposta afirmativa a esta questão
significa uma confirmação tácita da compra;
• Fecho em ultimato. Pegue no contrato, mostre a página onde deve assinar e desafie o
cliente a fazê-lo. Aguarde com um sorriso a resposta:
• Fecho da nota de encomenda. Inicie o preenchimento da nota de encomenda. Se o
cliente não o impedir é porque a sua decisão está tomada.

Use a derradeira táctica

Se no final da reunião, o cliente lhe disser que quer pensar no assunto, estas palavras significam
que a recusa é provável. Nesse caso arrume as coisas, dirija-se para a porta e ao despedir-se
pergunte-lhe qual é a razão que o leva a querer pensar no assunto. Pergunte, por exemplo, se é
o preço de venda. Se o cliente responder afirmativamente ou se lhe indicar uma outra objecção,
considere essa informação preciosa. Ela pode ser útil nessa e noutras vendas futuras.

Como negociar eficazmente

Toda a gente negoceia alguma coisa todos os dias, mesmo quando não se apercebe que o está
a fazer. As negociações não devem ser feitas pelos lucros, pelos ganhos pessoais ou pelo poder
de mandar, mas antes pela produção e pela cooperação.

43
 A negociação depende da comunicação. Ocorre entre indivíduos que agem, por si próprios ou
como representantes de grupos organizados e, por isso, pode ser considerada um elemento do
comportamento humano.

Relembrar os conceitos básicos de negociação

A negociação é um processo que pode ser aprendido e aprofundado, obedecendo a diferentes

teorias e estratégias, mas os elementos básicos não mudam:

• Nenhum dos negociadores deve tentar "ganhar" os despojos do passado;

• Ambos enfrentam um problema actual que pode prejudicar o seu relacionamento futuro;
• Nenhum deve tentar impor um convénio;
• Para alcançar o acordo é necessário procurar níveis de interesse comuns;
• Ambos estão desejosos de encontrar uma solução em que todos fiquem a ganhar. O
objectivo é chegar a acordo, não é obter uma vitória total.

Preparar a negociação

Com muita frequência, é necessário aprender através da experiência e do erro. Mas um dos
conselhos básicos na negociação é ter um conhecimento aprofundado das circunstâncias que a
rodeiam.

Preparar uma negociação é algo que pode durar um ano inteiro, sobretudo porque o trabalho
não acaba ou começa quando um contrato expira. Além de fazer os "trabalhos de casa", o
negociador deve tentar analisar os elementos do ponto de vista do opositor.

As etapas a seguir são as seguintes:

• Estabelecer objectivos: estes podem ser definidos como o encontro de uma ou mais
necessidades dos participantes envolvidos e não devem ser rígidos.
• Optar por um indivíduo ou uma equipa negocial: o grau de preparação, o número e
tipo de pessoas que podem compor uma equipa de negociação dependem da importância do
negócio, da sua dificuldade e do tempo disponível.

44
• Escolher o local de encontro: conduzir a negociação em "território" do negociador tem
vantagens práticas e psicológicas porque obriga o outro lado a deslocar-se. Em contrapartida,
o negociador deslocar-se a território "inimigo" também tem benefícios porque o negociador
pode devotar todo o seu tempo à negociação sem distracções ou interrupções inerentes a
estar no seu próprio escritório.
• Preparar o encontro: caso seja o interlocutor que se desloca até ao negociador, este
deve ter o cuidado de lhe prestar assistência aos planos de viagem. São pormenores que
ajudam a definir o clima do encontro. Os arranjos físicos do espaço da negociação também
podem ter um efeito potencial.
• Definir a agenda: uma agenda geral, que consiste no documento que será apresentado
ao interlocutor, e uma agenda pormenorizada, para uso próprio.
• Escolher a abertura do encontro: há negociadores que preferem começar com um
tema irrelevante, outros optam por contar uma história humorística para aliviar a tensão e
outros ainda começam com alguns dos princípios gerais da negociação.

Cuidar a apresentação

Para além de ter em atenção os aspectos físicos do espaço onde vai decorrer a negociação, tal
como a iluminação, cor, assentos confortáveis, ar condicionado, telefones para comunicações
com o exterior, há que ter em conta a apresentação dos negociadores propriamente ditos.

O negociador deve tentar adequar o seu estilo - clássico, casual, arrojado, inovador - ao
interlocutor. Negociar um contrato com uma banda de hard rock é certamente diferente de
negociar com uma instituição bancária. Mas o estilo não se refere exclusivamente à roupa ou
penteados, é uma preocupação que se deve estender também à apresentação das ideias.
Recorrer a projecções em Power Point ou qualquer outro sistema informático e entregar dossiers
personalizados a cada um dos intervenientes são pormenores que ajudam a conquistar pontos.

A linguagem empregue ao longo da negociação deve também ser adequada às circunstâncias.

O negociador deve dominar todos os termos técnicos referentes ao assunto que se encontra
sobre a mesa, mostrar clareza na apresentação dos argumentos e organização na exposição
das ideias. Será escusado dizer que em momento algum o negociador deve perder a calma ou
recorrer a palavras menos correctas.

45
 Escolher o método de negociação

Uma negociação decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras utilizadas para negociar
esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher a estratégia mais adequada. Existem três:
negociação branda, agressiva ou com princípios.

Negociação branda Negociação agressiva Negociação com princípios

Participantes são solucionadores de
Participantes são amigos Participantes são adversários
problemas
Objectivo é um resultado sábio alcançado
Objectivo é o acordo Objectivo é a vitória
eficiente e amigavelmente
Fazer concessões para cultivar a Pedir concessões como condição
Separar a pessoa do problema
relação de relacionamento
Ser brando com as pessoas e os Ser agressivo com as pessoas e Ser brando com as pessoas e agressivo com
problemas os problemas os problemas
Agir de forma independente em relação à
Confiar nos outros Desconfiar dos outros
vontade
Mudar de posição facilmente Aprofundar a própria posição Focalizar-se nos interesses, não nas posições
Fazer ofertas Fazer ameaças Explorar interesses
Revelar o objectivo final Evasivo quanto ao objectivo final Evitar ter um objectivo final
Aceitar a perda de um lado para Exigir a vitória de um lado como
Inventar opções para ganho mútuo
alcançar o acordo preço do acordo
Procurar a resposta única: a que Procurar a resposta única: a que Desenvolver opções múltiplas para poder
eles vão aceitar eu vou aceitar escolher, decidir mais tarde
Insistir no acordo Insistir na própria posição Insistir em usar critérios objectivos
Tentar evitar um conflito de Tentar ganhar um conflito de Tentar obter um resultado com base em
vontades vontades padrões independentes da vontade
Ceder à pressão Fazer pressão Racional, ceder aos princípios, não há pressão

Qualquer método de negociação pode ser avaliado tendo em conta três critérios:

• Produzir um acordo sensato, caso o acordo seja possível;

• Ser eficiente;
• Melhorar, ou pelo menos não prejudicar, a relação entre as duas partes.

46
 Relembrar as regras da argumentação verbal

Para tomar as rédeas de uma conversa é necessário fazer perguntas diferenciadas e estruturá-
las de forma a conduzir o diálogo para os objectivos a alcançar. Uma das estratégias é utilizar
uma pergunta matriz através da qual é possível dirigir uma negociação, tendo em atenção os
gestos e movimentos do interlocutor.

Assim, para construir uma argumentação verbal é necessário:

• Ter capacidade para fazer perguntas adequadas;

• Dominar as técnicas para "evitar o não";
• Definir estratégias mais eficazes para enfrentar situações em que o interlocutor decide
recusar;
• Orientar o diálogo para uma meta concreta;
• Erradicar o hábito de se exprimir por afirmações.

Aplicar as técnicas de negociação

O negociador deve melhorar o entendimento das situações de negociação, salientando o papel

dos negociadores, criar aptidões para a negociação mediante a aprendizagem/reciclagem de
conceitos das várias fases da negociação, deve estruturar a argumentação e ter a capacidade
para propor soluções de modo a celebrar um acordo eficaz para as partes envolvidas. Para o
fazer tem diferentes estratégias ao seu dispor.

• Estratégia do "Quando": Envolve um sentido próprio de ritmo. É mais fácil de usar

numa negociação quando um elemento novo entra na jogada, do que quando todos os
elementos são estáticos. Mas, quando bem aplicada esta estratégia pode transformar uma
situação estática numa dinâmica. Esta estratégia pode ser dividida em vários tipos:
o Indulgência: quando o negociador se afasta, adia uma resposta, não responde
a uma pergunta, reúne-se em segredo ou pede tempo para pensar está a usar a estratégia
da indulgência. Pode ser resumida na frase: "manter a cabeça fria".
o Surpresa: envolve uma alteração súbita no método, na argumentação ou na
abordagem. Normalmente a alteração é drástica, mas nem sempre precisa de sê-lo.

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 o "Fait accompli": ("Agora já não há nada a fazer") Esta é uma estratégia
arriscada, mas há muita tentação para utilizá-la. Neste caso o negociador alcança o seu
objectivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro lado fará.
o Retirada discreta: ("Quem, eu?").
o Retirada aparente: esta estratégia é constituída por uma mistura de
indulgência, autodisciplina e uma pequena decepção. O objectivo é convencer o outro de
que se retirou, mas, sem ele saber disso, o negociador ainda continua a controlar a
situação.
o Inversão: o negociador actua em oposição ao que pode ser considerado o
objectivo ou a orientação popular.
o Limites: os limites podem ser de muitos tipos como de comunicação, fixados
pelos membros da equipa de negociação, de tempo, geográficos. Quando uma parte
define um limite não é obrigatório que a outra fique restringida por ele a não ser que sirva
os seus propósitos.
o Dissimulação: envolve um movimento aparente numa direcção para desviar a
atenção do objectivo real. Também pode envolver uma situação em que o negociador dá à
outra parte uma falsa impressão de que tem mais informações ou conhecimentos do que
realmente possui. Esta estratégia tem sido usada com êxito em julgamentos de crimes.
• Estratégia "Como e Onde": Envolve o método de aplicação e a área de aplicação.
Muitas vezes é vantajoso usar duas ou mais análises estratégicas na mesma negociação. A
este nível existem outras estratégias:
o Participação: o negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu
favor, quer actuem directa ou indirectamente. Perante um impasse à mesa das
negociações é muitas vezes útil sugerir que ambos os lados designem dois membros da
equipa para participarem separadamente na tentativa de resolver o diferendo e depois
regressarem à negociação.
o Associação: esta estratégia é muito utilizada no domínio da publicidade, onde
se associa um produto a uma determinada pessoa famosa, por exemplo.
o Dissociação: esta estratégia é o inverso da anterior, ou seja, um produto ou
uma causa são desacreditados pela exibição dos aspectos desagradáveis que lhe estão
associados.
o Encruzilhadas: o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o que
lhe permite fazer concessões por um lado e ganhar por outro.

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 o Encobrimento: esta estratégia tenta cobrir uma área tão vasta quanto possível
para alcançar uma abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma
abertura por parte do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento com mais
força e mais pressão do que seria necessário. Outro dos aspectos desta estratégia
acontece quando o negociador tenta evitar que a outra parte saiba onde residem as suas
fraquezas, inundando-a de informações, numa tentativa de ocultar a área em que
considera situar-se o seu ponto fraco.
o Jogar com o acaso: o negociador pode usar a lei do acaso para derrotar a
"vantagem do bluff".
o Amostra ao acaso: consiste em pegar num exemplo e presumir que o exemplo
escolhido representará o todo.
o Salami: ("Uma fatia de cada vez") implica apanhar algo a pouco e pouco, de
forma a ficar-se eventualmente na posse de tudo. O negociador deve ter a habilidade de
nunca fazer parecer que está a tirar alguma coisa à outra parte.
o Agência: a técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade limitada
ou de ligá-lo a instruções específicas além das quais não pode assumir compromissos
provou ser vantajosa. A outra parte compreendendo que o agente se acha preso às
instruções restringe mais as suas exigências.
o Níveis de expediente: o negociador altera o seu envolvimento no problema
para um nível mais alto ou mais baixo. Também pode consistir em dividir o problema em
diferentes partes, redefinindo a situação ou reapreciando-a.
o Outras estratégias: optar por dar ao agente da negociação autoridade limitada,
dar ajuda, ou tentar captar a ajuda da outra parte, nomeadamente através da escolha de
dois membros de cada equipa negocial para se reunirem separadamente, para tentarem
resolver o diferendo e depois regressar à mesa das negociações.

Estas estratégias são sugestões do que fazer ou não fazer. Um bom negociador deve saber o
"que, como, quando" e seleccionar as estratégias baseadas na totalidade dos resultados
desejados.

Quando sentir que a negociação está quase terminada e que poderá haver acordo, deve ser
dada à outra parte algo que para ela tem valor, mas que seja coerente com a base lógica da
proposta apresentada. Deve ficar bem claro que se trata de um gesto final, para não criar

49
expectativas de eventuais concessões adicionais. Uma oferta deste tipo pode ajudar a dissipar
dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo.

Desta forma a outra parte abandona a negociação satisfeita e com a sensação de ter sido
tratada com justiça. Sentimentos como este podem representar uma mais valia no momento da
aplicação do acordo assim como em futuras negociações.

A NEGOCIAÇÃO

Criaram-se demasiadas conotações negativas à volta das VENDAS e da acção comercial de

elementos a que apelidámos no nosso quotidiano de “VENDEDOR”, como um apontador de
encomendas ou alguém que nos força a adquirir o que não necessitamos. O conceito esteve
sempre limitado à pura transacção de um bem. A VENDA foi, primeiro, a necessidade de escoar
um produto, depois a satisfação da necessidade imediata do CLIENTE. Hoje, este conceito já se
não aplica à maioria das actividades comerciais, mais preocupadas com a manutenção de
relações duráveis com os seus clientes, numa lógica de fidelização.

Conjunturalmente, as organizações deparam-se com uma nova filosofia de mercado. É condição

necessária de sucesso perceber que a espécie “CLIENTE” se assumiu numa entidade que
questiona, sensível à notoriedade de um marca, negociadora eficaz que exige o reconhecimento
da sua importância.

A NEGOCIAÇÃO COMERCIAL ultrapassa a antiga visão unilateral, de nós versus eles, os

“CLIENTES”. O novo objectivo é satisfazer as necessidades dos diversos intervenientes:
Empresas e Pessoas, do lado do Cliente e do lado do Fornecedor. Mesmos estes conceitos –
CLIENTE e FORNECEDOR – tendem a tornar-se sinónimos em alternância, conforme as
relações de parceria e mútua dependência os tornam parte de um sistema de trocas,
denominado MERCADO.

Em rigor, temos agora um negociador activo, que procura os seus interlocutores, realiza esforços
para os contactar, enfrenta a sua indiferença ou rejeição, expõe os seus argumentos, pressiona
decisões, faz novas propostas, propõe compromissos.

50
Por outro lado, temos o negociador passivo, que observa, analisa, compara, resiste, objecta,
rejeita ou aceita e, em última análise, decide.

Qualquer um destes dois tipos pode estar do lado cliente, além de que os papéis podem alternar-
se durante as fases de uma negociação.Reconhecer este facto é compreender a subtileza e
complexidade da nova perspectiva de NEGOCIAÇÃO COMERCIAL. Esta, envolve múltiplas
vertentes de competência, necessárias ao seu exercício eficaz:

Dar à argumentação verbal uma forma eficaz;

Estabelecer uma estratégia ou processo de negociação;
Conhecer as características e vantagens da sua oferta;
Conhecer os potenciais clientes, os seus problemas e necessidades,
Assumir uma atitude adequada.

Assim, com a nova abordagem, querem-se criar novas competências ao nível da negociação
comercial. Para tal passo a falar no novo modelo comercial.

x y
Entidade
x y Entidade
Negociador Negociador

Problemas Problemas
Necessidades Necessidades

Objecto de Troca VANTAGENS Objecto de Troca

CARACTERÍSTICAS

MODELO RCV

A observação cuidada do modelo que apresentamos revela de imediato uma vertente simétrica:
as partes unidas na negociação (x) e (y) reportam-se em equivalência, o que manifesta o poder

51
equalizador das duas partes que negoceiam. À partida, terão o mesmo poder negocial e une-os
a situação de possuírem problemas, necessidades e um objecto de troca.

A situação de negociação assim representada demonstra a importância de cada uma das partes
em atingir um acordo, motivadas pela procura da solução de problemas e necessidades, que
apresentam ser divergentes mas, pela negociação, convergirão com vista à melhor solução
possível, ou seja, aquela em que ambas as partes ganham o máximo possível.

Em conclusão, a NEGOCIAÇÃO É, SOBRETUDO, M IMPORTANTE ACTO DE COMUNICAÇÃO

E DE RELAÇÃO COM O OUTRO – O CLIENTE.

No entanto, os objectos serão trocados apenas na condição de serem cumpridos três requisitos:
1. É necessário estabelecer-se um processo de comunicação que crie
uma relação entre as partes, não só entre as Organização mas também entre os
representantes responsáveis pela Negociação;
2. As partes deverão considerar-se mutuamente credíveis como parceiros
da negociação em causa;
3. O valor dos objectos de troca deve ser estabelecido em equilíbrio pelas
partes, em perspectiva cruzada, isto é, ambos considerarem que entregam menor valor
do que o que recebem, traduzindo-se na percepção de ganho para ambas as partes.

Uma vez satisfeitas estas condições determinantes do modelo: Relação, Credibilidade e Valor,
poderemos falar num acordo, solução entendida como vantajosa por ambas as partes envolvidas
na negociação.

Existem outros elementos de linguagem que definem a especificidade do objecto de troca:

resolvem problemas, satisfazem necessidades, possuem características, têm vantagens e
proporcionam benefícios.

PROBLEMA E NECESSIDADE

Estes conceitos estão na base de muitas explicações de processos de compra por parte de
clientes, quando se pretende averiguar o porquê de uma pessoa adquirir algo.

52
Problema é um estado de insatisfação, desconforto, limitação ou ameaça, relacionada com a
situação presente ou próxima futura, da qual se poderá ter ou não consciência.

Muitos problemas têm implicações directa na nossa vivência, no nosso bem estar quotidiano e
pode tornar-se premente a sua resolução. Estamos, assim, na perspectiva activa de
necessidade.

No estado de problema, o cliente acha que não precisa de nada e tenta suportar o problema. No
estado de necessidade, o cliente procura activamente uma solução para o seu problema, com o
qual já não consegue conviver.

O estado de problema é passivo, enquanto o estado de

necessidade é activo.

Pode, portanto, definir-se Necessidade como a expressão de uma solução que o cliente acredita
poder resolver o seu problema. Sucede, por vezes, que não temos consciência directa dos
problemas, até que alguém nos questiona acerca de uma dada situação.

Ou então, uma das partes pretende dissimular as suas necessidades por detrás de uma máscara
de “não quero e nem preciso de nada...” ou “a situação é suportável...”, pelo receio de perder
poder negocial para a outra parte. É o bluff que muitos NEGOCIADORES usam como modo de
se defenderem da pressão contrária.

Passar o cliente do estado de problema para o de necessidade é um passo essencial para

viabilizar um processo de negociação comercial, porque só o cliente em estado de necessidade
está determinado a realizar um negócio.

CARACTERÍSTICA

53
O que define um produto são as suas características. Percebemos que um produto ou serviço é
definido pelas suas qualidades visíveis e/ou verificáveis, que são evidentes: físicas, de materiais,
de cor, até o próprio preço.

No entanto, parece-nos evidente que as características não dependem da opinião ou juízo.

Qualquer pessoa observa estes elementos sem propriamente ter uma atitude de avaliação.
Ou são observáveis e perfeitamente objectivas ou não devem ser consideradas
características.

E não são as características que vendem um produto. As características, quando são muito
técnicas e específicas da tecnologia de determinado produto ou serviço, podem até confundir um
cliente afugentá-lo.

O problema nasce quando alguns profissionais da acção comercial consideram que a melhor
forma de conseguirem gerar o interesse no seu produto é pela descrição das características do
produto ou serviço que vendem. E nada existe de mais errado, porque o cliente, ou não entende
as características ou, pior ainda, não vislumbra o que pode ganhar com um produto com essas
características. Essa postura poderá condenar uma situação de venda ao fracasso, sem que o
profissional compreenda porquê.

O cliente compra, sim, e aprova, as condições de negociação que lhe são colocadas quando
compreender, a partir das características, que vantagens poderá usufruir e que benefícios esse
poderá trazer para ele.

O primeiro passo para o sucesso da negociação é compreender que as características não são
argumentos de venda, mas sim as vantagens e benefícios que daí resultam para o cliente.

VANTAGEM

Claramente, não são as características que vendem mas as vantagens que emanam destas.

A vantagem retira-se de uma simples pergunta, que podemos enunciar, quando expressamos
um determinado tipo de características: “E daí?”, “O que ganhamos com isso?”, “Que utilidade

54
terá para nós?”, “Como vai ajudar-nos a realizar os nossos objectivos?”. Muitas vezes será
exigido que o profissional de negociação faça ele próprio esse processo mental de passagem de
características a vantagens, auxiliando o cliente a pensar na utilidade concreta do produto.

No entanto, o cliente poderá não estar ainda completamente convencido, porque as vantagens
são enunciadas para a generalidade das pessoas e não contemplam ainda a situação particular
dele. O próximo passo: fornecer benefícios.

BENEFÍCIO

Como é óbvio, nem todas as vantagens são fundamentais para todos os potenciais clientes.
Conforme as necessidades, assim as consideram mais ou menos importantes.

A questão fulcral é perceber no cliente a que argumentos ele é sensível. Se uma Vantagem
corresponde às necessidades particulares de um dado cliente, então a essa Vantagem especial
chama-se Benefício.

Uma das questões fundamentais deste processo: levar o cliente a perceber que a maioria das
pessoas poderá gostar de determinado produto ma que este é especialmente adequado a ELE –
cliente, e ás suas necessidades particulares. Uma vez compreendidos os benefícios para
determinado indivíduo, a sua predisposição a aceitar a sua proposta será maior.

A RELAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO

Se observarmos cautelosamente o modelo, percebemos que o elo de união entre ambas as

partes em negociação é a relação. Estabelecer uma relação com o cliente significa,
resumidamente, identificar a pessoa ou pessoas que serão os seus interlocutores, conhecê-los
enquanto pessoas e não apenas enquanto compradores ou representantes da entidade cliente,
interagir com eles no plano pessoal, desenvolver interesses comuns, prestar serviços adicionais,
criar elos de ligação, compartilhar sentimentos.

O sucesso continuado de uma relação de negócios passa pela sua capacidade em transformar-
se no aliado do cliente a longo prazo, gerindo os aspectos comunicacionais de modo a ser visto

55
como alguém que está disponível para ajudar o cliente e não apenas para se servir dele, ou para
ganhar com ele.

É fundamental que o cliente perceba, na ligação com o negociador, uma situação em que ambos
ganham, e que ele pode usufruir de uma situação de responsabilização do outro em cumprir a
sua parte, em desenvolver esforços para cimentar a relação, que implica confiança e dedicação.

No entanto, a Relação deverá manter-se no âmbito da amizade profissional. Se o interlocutor

desejar expandi-la para o plano da amizade pessoal, e se também for o seu desejo, essa
passagem deverá ser realizada com cautela, mantendo o plano profissional estritamente
separado.

O negociador deverá precaver a sua postura profissional, porque uma relação será mais
responsabilizadora do que uma simples situação de negócio e de troca de interesses.

Consciencialize-se de que a partir do momento em que cria uma relação com o seu cliente, ele
será mais exigente consigo. No entanto, você conquistou a confiança deste, até para questões
do negócio dele ou pessoais, o que requer alguma diplomacia e sigilo.

Convença-se, no entanto, que criará com o cliente uma relação em que este o verá a si como a
sua entidade – empresa que representa; é a si que contactará para a resolução de problemas e
é consigo que pretenderá falar.

À medida que a sua relação se consolida, o cliente conceder-lhe-á o que denominamos créditos
de satisfação, que compensam eventuais problemas ou reclamações. O cliente estará preparado
para “lhe” perdoar quase tudo, porque é fiel a si.

CREDIBILIDADE

No entanto, por muito boa que seja a sua relação com o interlocutor, dificilmente ela se
transformará em negócios, rentáveis e continuados, se a sua oferta não merecer credibilidade.
Se a relação é fundamental para as transacções comerciais com o cliente, de nada servirá se
este entender que a situação de benefício não é manifesta.

56
A credibilidade da sua organização e do seu produto é tão importante como a Relação, e
uma não pode prejudicar a outra.

Pelo contrário, a relação deverá estar ao serviço da credibilidade. Servirá de cartão de visita para
o que a sua empresa é. Em muitos casos, o cliente vê a sua organização através dos seus
olhos. Acreditará se você acreditar, se o seu comportamento demonstrar satisfação com a sua
empresa.

Se, pelo contrário, lhe deixarmos transparecer aspectos de crítica e falhas da nossa Empresa, é
muito provável e natural que o cliente comece a não nos dar encomendas, por falta de confiança
na nossa organização. A relação e a credibilidade da empresa complementam-se e ditam o
sucesso comercial das negociações.

O VALOR

No entanto, o ciclo não está concluído. Há que olhar para a restante vertente que condiciona a
escolha dos clientes e que recai sobre o próprio produto e serviço, na selecção daquele e não de
um outro qualquer.

Obviamente que a sensibilidade à dicotomia qualidade - preço é uma das perspectivas mais
evidentes. Qualquer cliente quer qualidade ao mais baixo preço. Verdadeiramente, as pessoas
tentam comprar o mais alto valor possível com a quantidade de dinheiro de que decidiram dispor
para determinada aquisição.

No actual mundo empresarial, há duas tendências indiscutíveis em todos os ramos de negócios,

que são um padrão de qualidade de produtos e serviços cada vez maior e um preço cada vez
menor. À medida que o MERCADO fica cada vez mais competitivo, e o cliente cada vez mais
consciente, maior será a pressão por um produto (qualidade) a um menor preço.

A noção de valor que cada pessoa define para um determinado produto condiciona-se por
variados factores. Se o preço é aquilo que estamos predispostos a pagar, esta é uma noção
diferente do que é o valor. O VALOR refere-se àquilo que o cliente recebe por adquirir

57
determinado produto. É a consequência final do conjunto de benefícios que o produto ou serviço
proporciona a esse cliente.

Essas consequências são, geralmente, expressas em termos de economia de custos, redução

de intervalo de tempo, acréscimo de comodidade, melhoria de imagem, satisfação de posse,
realização de um objectivo pessoal, e outras razões que estarão na origem de uma aquisição.

Chegamos então à conclusão que os clientes não querem comprar preço, mas valor, isto é,
estão dispostos a pagar o preço solicitado se aperceberem e valorizarem os benefícios que o
produto lhes trará.

COMO NEGOCIAR?

Para melhor negociarmos iremos desenvolver 7 ferramentas, que permitiram concluir uma
negociar com eficácia e sucesso. Neste sentido passaremos a apresentar cada uma das
ferramentas da forma mais sucinta e fácil de compreensão.

1. PESQUISA

Pesquisar é a técnica de fazer perguntas, com o objectivo de melhorar o processo negocial. Não
visa satisfazer a mera curiosidade de quem pergunta ou simplesmente passar o tempo.

Efectivamente, fazer perguntas consiste numa ferramenta profissional para possibilitar melhores
negócios, em menos tempo, criando melhores relações com clientes mais satisfeitos.

A satisfação do cliente está estreitamente associada à nossa capacidade de entender os seus

requisitos actuais e de médio prazo. A melhor forma de ir ao encontro do que o nosso
interlocutor pretende é pura e simplesmente fazendo-lhe perguntas, dirigidas e específicas
`procura, em suma, pesquisar de modo a obter essa informação.

As pessoas gostam de emitir opiniões, revelando dessa forma as suas atitudes em relação ao
tema em negociação. Pelo contrário, gostam pouco de proporcionar dados concretos ou de
escolher claramente entre dois caminhos possíveis. A escola é sempre um momento de angústia
e o decidir é um dos momentos mais penosos para o cliente. Habitualmente, este não pronuncia

58
livremente as suas necessidades e prefere evadir-se com expressões como “Pois, mas eu não
preciso de nada...”. É a comum reacção perante a ameaça de um aborrecido negociador, que
eventualmente o fará comprar algo de que não necessita, se não tiver cuidado.

Assim, pesquisando, é mais provável que falem livremente, proporcionando muita informação, se
lhes forem colocadas perguntas, de tal modo que a resposta possa ser ampla.

Acima de tudo, a pesquisa como técnica de conversação com o cliente, tem um mesmo
propósito – obter informações do cliente e maneira a fazer a sua abordagem mais efectiva. Esta
ideia reflecte a nova noção do indivíduo que já não se limita a desembrulhar um rolo de
argumentos que, mesmo muito válidos, são arremessados o cliente, sem que este seja
questionado sobre os seus interesses.

É tão simples como questionar-se, depois de cada observação do cliente:

. Tenho todas as informações que preciso?
. Que mais preciso de saber antes de prosseguir?

Resumindo, pretende-se obter do interlocutor informações sobre qualquer aspecto relevante

para o negócio, como dados sobre a actual situação, problemas e necessidades, atitudes e
opiniões.

CARACTERIZAÇÃO de PESQUISAS

PESQUISA ABERTA: é a que dá liberdade de resposta. É apropriada para conhecer

atitudes e opiniões.

PESQUISA FECHADA: é a que limita a resposta do seu interlocutor ao fornecimento de

um dado concreto ou a uma resposta do tipo SIM/NÃO.

PESQUISA DIRECTA: é a que refere claramente o tipo de informação pretendida,

pedindo-a sem rodeios.

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 PESQUISA INDIRECTA: é a que confere ao interlocutor a possibilidade de não
responder ou de escolher o tipo de resposta que pretende dar. Realiza-se usando o verbo no
condicional, ou incluindo na pergunta o inverso do que se pretende saber.

NOTA: As pesquisas Abertas e Fechadas podem ser Directas ou Indirectas.

MOVIMENTOS

1. Observe, em cada momento, a disponibilidade do seu cliente para prestar

informações e a sua necessidade delas.
2. Se encontrar boa receptividade, ou não souber qual a atitude do cliente, pesquise
de forma aberta e directa, Ex.: Que tipo de contrato deseja?
3. Se o cliente desejar falar, mas é cauteloso e reticente, use pesquisa aberta mas
indirecta, Ex.: Qual seria o tipo de contrato que poderia eventualmente aceitar?
4. Quando quiser um dado concreto use pesquisa fechada directa se pretender
informações exteriores ao seu interlocutor, Ex.: Quantos empregados?, Quantos
metros quadrados? e pesquisa fechada indirecta, se as informações se
referirem ao seu interlocutor, Ex.: O Sr. Poderia na próxima quinta-feira?, Ainda
não teve possibilidade de....?.
5. Se pretender orientar a conversa numa determinada direcção ou levar o cliente a
escolher entre dois possíveis rumos de negociação, faça pesquisa fechada directa
se se sentir seguro do terreno que pisa, Ex.: Parece-me que esta questão está
arrumada, vamos passar à marcação de datas?, e indirecta se quiser conservar
a hipótese de recuo, Ex.: Talvez não haja muito mais a dizer sobre isto,
poderíamos, por exemplo, abordar a questão das datas?

RESUMO

O vendedor só vende se apresentar benefícios. Contudo, recordando a denominação de

benefício como a satisfação das necessidades específicas do cliente, só as conhecerá se lhe
perguntar. Habitualmente este ou não tem consciência destas ou não gosta de as emitir
espontaneamente.

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Deve-se, pelo contrário, informar sobre as características e sobre as vantagens de determinado
produto, pedindo a opinião do cliente. Na sua resposta., o cliente não deixará de dar também
factos, em conjunto com as suas próprias opiniões; teremos assim, sem fazer pesquisa fechada,
o material necessário para trabalhar.

Ou seja, como já foi referenciado:

• Se o prospecto tem uma atitude disponível e cooperante, use pesquisa aberta;

• Se, pelo contrário, se mostra relutante em dar informação útil, deve usar pesquisa
fechada;
• Se a pesquisa aberta falhou e não obteve informação útil, deve fazer pesquisa
fechada. Neste caso a pesquisa será para clarificar o comentário do prospecto e
assim conduzi-lo numa certa direcção, ou para forçar o SIM/NÃO;
• Pode voltar a usar a pesquisa aberta logo que o prospecto pareça estar disposto a
dar-lhe informações.

No entanto, poderá aperceber-se de que existem outras formas em que a pesquisa poderá ser
extremamente útil, consoante o seu objectivo.

EXEMPLOS

Pesquisas para determinar a situação actual:

• Quantos empregados?
• Quantas Cópias?
• Qual será a vossa política de 2002 para 2004?
• O que pensa sobre o vosso actual ....?
• Como vê a evolução deste negócio face à crise de ....?
• Acha mais importante: a poupança ou o investimento?

Pesquisas para levantar problemas:

• Quando .... sente dificuldades em ....?
• Que aspectos gostaria de ver melhorados no se actual .... ?
• Pode dizer-me algo sobre os problemas provocados por não ter .... ?

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 • Disse-me que os seus colaboradores não gostam de .... isto traz-lhe problemas?
• Como vai então resolver quando .... ?
• A situação que me descreveu, costuma arrastar problemas de ... É assim no seu
caso?

Pesquisas para criar consciência das implicações de um problema:

• A resolução desse problema traria economia de .... ?
• Esse problema implica todos os dias maçada de .... ?
• Não resolver o problema de ... arrasta grandes perdas de tempo, não acha?
• Quanto custará manter esta situação?
• Que consequências tem isso na satisfação dos utentes?

Pesquisas para confirmar a necessidade :

• Portanto solução deverá ser um novo ... ?
• Pelo que me diz, teremos de pensar também em acrescentar .... ?
• Se bem entendo, pensa que a solução será contratar ... ?
• Será melhor então optar já por uma .... ?
• O que acha ?
• Concorda que esta característica/vantagem seria o ideal para o seu caso?

2. ESCUTAR

A arte de comunicar está relacionada não só com a capacidade de exprimir os nossos próprios
pensamentos, mas igualmente na aptidão de escutar os outros.

A preocupação do negociador não deve centrar-se, exclusivamente, no facto dos seus

argumentos serem convincentes ou não. O sucesso não dependerá apenas da sua capacidade
de argumentação mas, muito também, da forma como escuta o que se diz. Afirmar que
possuímos “dois ouvidos e uma boca, e que estes deverão ser usados na mesma proporção” é,
provavelmente, aceite como a atitude mais sábia.

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Está em causa, numa relação de comunicação, a capacidade de emitir palavras mas também a
aptidão para ouvir o interlocutor e compreender o que ele disse ou quis dizer. Desenvolver uma
escuta real, activa, é uma das condições para a comunicação, e é mais do que simplesmente
ouvir: requer atenção, prática e é uma participação na comunicação, porque quem escuta
demonstra atenção, paciência e interesse e um espírito aberto e tudo isso é comunicado na
forma como escutamos os outros.

Provar que estamos atentos ao que o cliente nos diz gera empatia e cria uma relação mais
favorável à negociação. Se falamos, depois de ouvir, as palavras devem aludir ao que
escutámos, resumindo o que ouvimos, ou demonstrando compreensão. O feedback é a única
forma de ficar seguro que se compreendeu perfeitamente. Emitir feedback é restituir ao outro o
significado da suas palavras, tal como o apreendemos, solicitando-lhe confirmação ou correcção.

A ferramenta de ESCUTA é uma poderosa forma de estruturar e pontuar a argumentação verbal.

Surge, assim, sob duas formas, ma outra e outra mais abrangente.

CARACTERIZAÇÃO de ESCUTAS

FORMA CURTA: designa-se COMPROVAR COMPREENSÃO e utiliza-se para

sintetizar um conjunto de afirmações anteriores produzidas pelo cliente, nos minutos anteriores.
Termina com um pergunta de confirmação.

FORMA LONGA: chama-se RESUMO e utiliza-se para sintetizar o conteúdo de uma

conversa, numa ou em várias sessões, produzida por uma ou várias pessoas, ao longo de um
período significativo de tempo. No final inicia-se outra afirmação, sem realizar qualquer pergunta
relacionada com o resumo.

MOVIMENTOS

1. Quando lhe parecer que o cliente fez uma afirmação favorável mas que a
“embrulhou” noutras, faça COMPROVAR COMPREENSÃO. Para isso, basta repetir
a afirmação favorável e pedir confirmação. Ignore o resto da observação do cliente.

63
 2. Após algum tempo, é natural que hajam muitas afirmações já produzidas pelos
vários intervenientes na negociação. Faça um resumo, curto, dividido em partes,
usando pequenas frases de conteúdo muito claro. Ganhará assim ascendentes
sobre o seu interlocutor pela capacidade de condução da negociação.
3. Se notar que a negociação se encaminha para um certo desacordo, faça um resumo
dos pontos em que estão de acordo, antes de abordar a divergência.
4. Inicie e termine as sucessivas reuniões de um processo negocial com um resumo do
que já concordaram e dos pontos em aberto.
5. Antes de discordar de algum ponto importante faça Comprovar Compreensão. Dá-
lhe tempo para preparar a resposta e faz o cliente pensar se mantém a sua posição
nos mesmos termos.

RESUMO

A comunicação só existe quando a informação é partilhada pelas partes, quanto ao conteúdo e,

mais ainda, quanto ao significado implicado no conteúdo.

As palavras contêm vários significados. A imprecisão do que se diz cresce com o número de
palavras de uma dada mensagem. É normal que o emissor pretenda dizer algo e que o receptor
compreenda uma mensagem de significado um pouco diferente. Como é óbvio, ao longo de uma
conversa, este fenómeno vai-se repetindo, criando muitas nuvens de imperfeita compreensão.

Nas interacções verbais fora do contexto de negociação, todo um outro conjunto de sinais
portadores de informação vêm complementar e esclarecer o significado do que se disse. Desse
conjunto de sinais fazem parte os sinais gestuais, as expressões faciais, os códigos privados e o
calão.

Muito destes sinais complementares podem não ser possíveis no contexto negocial, por
constrangimento, por não serem comuns, logo, não poderem ser compreendidos, ou mesmo
porque os negociadores pura e simplesmente não os emitem. Na realidade, muitos negociadores
estão convencidos que se devem reduzir a uma linguagem, não só puramente verbal como, o
que é pior, puramente lógico e racional.

64
A negociação é uma situação comunicacional complexa, em que os negociadores se envolvem
na sua plenitude como seres humanos, não só com a razão mas também com as emoções.

Para que a compreensão mútua seja máxima, é muito importante pontuar o decurso da conversa
com instrumentos verbais clarificadores, que permitam aos intervenientes verificar se o
significado do que foi dito é claramente o mesmo para ambos os negociadores e se o rumo de
interacção negocial que pretendem seguir é aceite e assumido por ambas as partes.

Daí a força estruturante desta ferramenta que, quando bem utilizada, permitirá a fluidez negocial
e a chegada mais fácil a uma conclusão, não importa se positiva ou negativa. Na verdade,
muitas vezes é mais importante que o clima da negociação seja agradável e que os
negociadores retenham boa impressão u do outro do que fechar um negócio, deixando atrás um
cliente irritado e ansioso por vingança.

3. TENDÊNCIA GERAL - BENEFÍCIO

É muito natural que o cliente esteja pouco interessado, ou mesmo indiferente às características
favoráveis do seu produto, uma vez que não tem, por vezes de imediato, consciência clara das
vantagens que elas proporcionam. Não adianta portanto fazer uma apresentação detalhada e
extremamente técnica do seu produto se o cliente ou não percebe um terço, ou não está
interessado.

O cliente deverá tomar conhecimento que, tal como ele, outros em situações iguais têm
problemas semelhantes e que, provavelmente, alguns já os resolveram com o seu produto ou
com um produto similar.

Assim, mais facilmente aceitará que lhe seja referida uma situação geral, integrando-o nela, e
mostrando que no dele o produto apresentado responde a essa necessidade. Esta técnica
respeita a lei de passagem do geral ao particular.

Falar-lhe simplesmente do produto não despertará o interesse do cliente. Não são as

características que o convencerão à compra, porque aquilo que realmente em que o cliente se

65
concentra é nos seus problemas e na necessidade que tem de os resolver. Só essa linguagem
lhe interessará.

A escolha de determinado produto deve ser vista como uma reacção a uma situação que
angustia ou causa desconforto ao cliente e não porque este procedeu à descoberta de algo
maravilhoso que pode mudar a sua vida, embora muitos negociadores procurem exercitar esta
filosofia, ludibriados pela ideia que só deles depende o facto de vender ou não. O cliente deverá
ser comprador, e não será induzido a isso pela argumentação convincente do negociador.
Convença-se que o cliente raramente se deixa enganar porque desenvolveu defesas e um
espírito crítico que rastreia muitas dessas situações.

Assim, o argumento do negociador terá de seguir a ordem normal de nascimento e

desenvolvimento de qualquer produto: deverá falar das necessidades gerais no mercado que
obrigaram à criação de soluções, mostrando em seguida que o seu produto é uma dessas
soluções.

Referir uma necessidade existente no mercado, relacionada com uma característica do seu
produto, e como outros se satisfizeram com ela. Detalhar a vantagem associada, explicando
como o seu produto satisfaz essa necessidade no caso específico do cliente.

MOVIMENTOS

1. Estude e observe o cliente, de modo a detectar problemas que os eu produto possa

resolver bem.
2. Se não conseguir detectar um problema desse tipo, baseie-se num cliente
semelhante que conheça. Sugira que “hoje, muitos clientes como o Sr. Têm o
problema de ...”.
3. Refira-se ao seu produto como sendo o resultado da procura, isto é, existe porque
há problemas a resolver, necessidades a suprir.
4. Faça o cliente sentir que está integrado num segmento de pessoas como ele,
preocupadas com problemas semelhantes.
5. Se o cliente gostar de ser diferente, sublinhe o que diferencia o seu produto.

66
 6. Se o cliente for conservador e gostar de integrar a corrente principal, sublinhe que
muitas outras pessoas já fizeram a opção que lhe propõe.

RESUMO

O erro mais corrente de um negociador pouco experimentado é espraiar-se sobre as maravilhas

do seu produto, quando ainda pouco sabe sobre o cliente. Claro que é indispensável alguma
introdução de modo a que o cliente possa avaliar se lhe interessa prosseguir com a conversa e
conceder a sua atenção, mas há que ter a firmeza de limitar essa introdução ao estritamente
necessário.

Não obedecer a esta regra é ceder o papel de negociador activo, que passará para o lado do
cliente. Este assume o papel de negociador activo porque é ele que está a receber informações
e a colocar perguntas, decidindo o rumo da entrevista e os aspectos que aprofunda ou rejeita. O
negociador fico com o papel de fornecedor de informações, sem conhecer o que vai no espírito
do seu interlocutor, condenado assim ao exercício de adivinhação.

O fornecedor do produto tem que decidir se essa estratégica lhe interessa. Como a liderança da
negociação é sempre do negociador activo (pela própria definição de liderança), ceder o papel e
esperar pela atitude do outro é ceder a liderança. Poderá ser uma estratégia aceitável se
claramente o cliente está muito interessado ou se a sua personalidade for de molde e não aceitar
outra alternativa.

Propor o produto não é mais que a natural consequência da necessidade do cliente, e surgirá
aos olhos do cliente como a solução para o seu problema.

Essa necessidade poderá estar incluída em alguma das seguintes categorias:

• Melhor imagem – apresentação;
• Economia de tempo;
• Maior comodidade;
• Mais segurança;
• Redução de custos de exploração;
• Gozar a vida, prazer, alegria....

67
Qualquer que seja a necessidade do cliente, que estará provavelmente incluída numa destas
categorias, para a relacionar com a sua oferta, terá de conhecer o seu produto muito bem e estar
em condições de adoptar uma estratégia de pesquisas abertas .

Aquilo que pretende é conhecer o que o cliente precisa e as pesquisas abertas terão como
objectivo encontrar essas áreas de descontentamento. Este será o ponto de partida para a sua
apresentação e para o sucesso da negociação. É uma fase que o negociador não poderá
descurar, sob pena de estar a propor um produto de forma pouco apelativa porque não vai de
encontro àquilo que o cliente quer, ainda que este lhe admita valor.

4. APOIO

É difícil imaginar como se pode chegar a acordo através de uma guerra de opiniões, em que
cada um procura obrigar o outro a ceder aos seus pontos de vista. Isto, se mantivermos a
perspectiva de negociação como alguém que (con)vence alguém a algo.

Essa é a estratégia de negociação mais geralmente adoptada, pelo menos por negociadores não
treinados. Normalmente, termina por um armistício ou desistência e raramente por um
gratificante acordo entre as partes.

A negociação será bem sucedida se no final houver acordo suficiente para que se concretize a
troca. O melhor caminho para o acordo final é através de concordâncias parcelares, construindo
assim uma espécie de escada de acordos que conduz ao fecho.

É natural pensar que a venda nascerá sem estranheza se foram sendo conquistadas bases de
concordância entre os negociadores, se for conquistando algumas aprovações da parte do
cliente de que realmente o seu produto resolve os problemas dele.

Assim, nesta ferramenta, sistematiza-se a forma de construir acordos intercalares, procurando

activamente oportunidades para concordar e criar um clima de empatia que só favorecerá a
relação de negociação.

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Pretende-se a criação de uma ambiente: o chamado clima de apoio em que se consegue levar o
cliente a admitir e reconhecer no produto benefícios directos para ele. Com esta ferramenta,
seguindo os passos apresentados como movimentos, o pretendido é:
• Procurar oportunidades para manifestar acordo com o cliente;
• Manifestar acordo de forma clara e explícita;
• Referir vantagens do produto associadas ao acordo em causa.

MOVIMENTOS

1. Deverá usar a Pesquisa para levar o cliente a fazer comentários com que possa
concordar.
2. Observar intervenções do cliente, de modo a exprimir acordo com o que ele disse.
3. O acordo deve ser manifestado de forma explícita, mas sem as vontades de
terceiros, nem repetição frequente.
4. Realce o facto de o acordo estar directamente relacionado com as vantagens do
produto.
5. Perante comentários com que não possa concordar, use a Pesquisa em vez de
discordar abertamente com o cliente.

RESUMO

Ouvir alguém concordar connosco dá-nos prazer. Tranquiliza-nos, pois traduz da parte do nosso
interlocutor a intenção de se colocar do nosso lado, de nos apoiar.

Se, pelo contrário, outro não manifesta concordância com algo que dissemos, e sabemos
claramente que o poderia fazer, então essa atitude é interpretada como de agressividade latente
ou ataque iminente, gerando uma atitude de defesa e preparação de contra-ataque.

Um simples aceno de cabeça será compreendido como um sinal amistoso. Um simples “tem
razão” é o suficiente para descongelar uma atitude desconfiada da parte do cliente.

As afirmações que o cliente produza contêm seguramente muita matéria com a qual estamos de
acordo. Devemos, antes de mais, concordar com essa parte. Em seguida, exprimir a nossa

69
opinião, ainda que diferente, sobre o resto. Será entendido como alguém eu está do lado dele,
cliente, e que, lealmente, lhe exprime as suas divergências.

É um grave erro fazer o inverso, isto é, manifestar opinião contrária e depois condescender na
concordância parcial. Soará não a uma conquista por parte do cliente mas como um brinde ou
uma anuência por parte do negociador. Esta concordância já não será ouvida pelo cliente da
mesma forma. Surgirá como a cedência de um adversário e não como o apoio de um amigo.

Mas esta atitude não é extensível a todas as declarações do cliente. Serão de concordar todas
as afirmações deste, que pode reforçar, levando o cliente à aceitação do seu produto, mas é
óbvio que não concordará com o cliente se este fizer alusões à sua empresa ou ao seu produto,
pois esta atitude será “ um tiro no pé”. E abstenha-se de concordar com afirmações
desfavoráveis à concorrência: poderá tratar-se de um teste do cliente, mas seguramente não
será por denegrir a imagem da concorrência que o seu produto brilhará.

Apoiar não se reserva apenas a enunciados verbais. Pode também usar concordâncias não
verbais, gestuais e faciais, de modo a transmitir sintonia e apoio sem usar palavras. Neste
domínio é particularmente importante o contacto visual, que se deve manter directo, olhos nos
olhos. O ditado popular olhos não mentem é uma profunda convicção da maioria das pessoas.
Quem foge com os olhos é, pois, visto como estando a mentir, a ocultar algo ou a preparar-se
para o fazer.

Deixe o seu corpo demonstrar a sua sinceridade e convicção naquilo que diz, pois o cliente
valorizará a sua honestidade, embora a ponha à prova sempre que lhe aprouver. Cabe-lhe a si,
negociador assertivo e de espírito aberto, estar atento ao que ouve do cliente, descobrir pontos
que podem favorecer a sua argumentação, concordando com estes, gerando um clima de apoio
progressivo e o fecho da negociação surgirá como o único passo natural.

5. SUPORTE

A crença em algo que afirma poderá formar-se por si, ou necessitará de algum auxílio, por forma
a levar o cliente a acreditar naquilo que diz. Claramente, as opiniões por si só não convencem e

70
no mundo de hoje o comprovativo, a prova segura de uma afirmação, é uma condição
necessária.

Por isso, o que fazer se o cliente reage com dúvida ao que lhe diz? Como provar-lhe a
veracidade de algo?

Assentar a sua argumentação em declarações poderá não ser suficiente para um cliente mais
desconfiado ou amedrontado em tomar uma decisão que, por hipótese, terá até de justificar a
outros. E outra limitação reside ainda no facto de após ter referido os benefícios da sua oferta,
ainda assim o cliente parece resistente ou ao benefício ou às capacidades efectivas da sua
oferta realmente satisfazer as necessidades dele.

Não acreditar, será tão prejudicial a uma negociação como desconfiar da veracidade do
benefício do produto, se pensarmos que a negociação assenta, sobretudo, na credibilidade e no
valor da sua oferta.

Esta ferramenta pretende superar essa barreira, a técnica reside em superar os seus
argumentos com factos ou referências que demonstrem a veracidade das suas afirmações. A
única forma de criar um benefício num facto assumido por todos, de incontestável importância,
exige uma situação de prova, que serve de suporte à legitimidade da sua negociação.

MOVIMENTOS

1. Com base na sua experiência, ou outras fontes de informação, reuna e mantenha

disponível um conjunto de factos concretos que comprovem as vantagens
associadas às dúvidas que os clientes apresentam.
2. Observe a atitude do cliente: se está realmente interessado, sente-se inseguro. Por
isso, duvida. Considere isso um sinal positivo. Reafirme a sua vantagem e
demonstre-a.
3. Utilize apenas factos que o cliente possa verificar por si próprio.
4. Nunca coloque a sua palavra contra a palavra do cliente. Em caso de persistência
de dúvida, utilize outro facto. Previamente, investigue que tipo de referência o cliente
melhor aceitaria. Se puder dê-lhe essa e não outra.

71
 5. Prepare cuidadosamente as demonstrações do produto. Tal como uma boa
demonstração convence à compra, uma demonstração desastrada causa má
impressão e pode arruinar o negócio.

RESUMO

Estudos sobre a crença e os fenómenos de fé serviram para demonstrar a enorme importância

da subjectividade na decisão, pelo que se lhe deve dar atenção quanto aos aspectos materiais.

Qualquer negócio tem um certo grau de subjectividade, associado às impressões que se formam
no espírito do cliente, quer sobre o produto em si, quer sobre o outro negociador e a entidade
que representa. Não há como eliminar este desconforto, em confiar, justificado pelo medo
psicológico do desconhecido, mas é uma situação que poderá ser atenuada pela atitude do
negociador e a sua aptidão em transmitir confiança e credibilidade. Esta projecção psicológica
exige um trabalho real do negociador e alguma insistência, pois não acreditar poderá tornar-se
sinónimo de não vender: a ideia e depois o produto.

Seguramente, o que fará a mudança de atitude do cliente para um terreno de alguma confiança
reside muito na percepção que este faz da própria crença do negociador. O cliente não hesitará
em avaliar a atitude do negociador, o grau de entusiasmo que este projecta, o tom de
envolvimento e o seu fervor quando se refere ao produto e aos benefícios deste. Parece-nos
evidente que se o negociador não acreditar, o cliente não acreditará.

Quando o cliente manifesta uma duvida, explícita ou implícita nos seus silêncios ou omissões,
estamos perante um momento de especial importância para a formação de uma boa impressão.
Na realidade, a segurança, a prontidão, a delicadeza e compreensão que o negociador puser na
demonstração do seu argumento, poderão ser um contributo para captar a confiança do cliente e
facilitar a sua decisão, talvez mais significativo do que este ou aquele factor material ou de
preço.

Quanto mais importante e irreversível for o negócio, mais provável será a dúvida. A compra de
alto envolvimento, como é designada pelos marketeers, requer do cliente uma reflexão mais
ponderada. E seremos igualmente retratados nesta conclusão se pensarmos que o nosso

72
processo de decisão entre dois detergentes de roupa não ocorre da mesma forma que a
aquisição de uma casa. O que está em jogo, os prós e contras de determinada decisão, são bem
mais reflectidos e não há, propriamente, lugar para uma compra por impulso, nesta situação.

Por forma a segurar determinada posição perante o cliente, duas estratégias se assumem como
eficazes: a DEMONSTRAÇÃO ou a REFERÊNCIA.

A DEMONSTRAÇÃO consiste na prova pelo produto e sucede sempre que é dada ao cliente a
oportunidade de verificar por si próprio o que o produto é ou parece ser. A demonstração pode
implicar um funcionamento, como é o caso de uma peça de software, invisível em si mesma mas
cujo funcionamento in loco poderá facultar maior segurança aos benefícios apresentados, ou
uma exibição, como no caso de um terreno, um imóvel ou uma jóia.

A demonstração é um encontro entre o produto e o seu possível futuro possuidor, e é nessa

intimidade que o cliente poderá sentir-se seguro. Não adquirirá nada que já não viu,
empiricamente, que já experimentou e da qual poderá falar a outros com convicção.

Um outro método, a REFERÊNCIA, consiste na prova pelo testemunho de uma fonte credível,
que confirma os nosso argumentos, com a autoridade de, por exemplo, já ser utilizador ou haver
testado o produto. A fonte pode ser uma pessoa, uma organização ou publicação respeitada na
matéria em causa.

A referência é a citação de um facto concreto, verificável pelo cliente, num folheto do produto,
publicação, entidade oficial, entre outras....

Apresentar uma referência implica descobrir que citações, nomes ou empresas terão valor ou
credibilidade para o cliente, pois poderá suceder que determinada referência citada em nada lhe
pareça favorecer o seu produto. Fornecer uma referência implica uma acção anterior de
descobrir algo sobre a área de negócio do cliente que funcione como passaporte de
credibilidade.

73
 6. COMPROMISSO

Inevitavelmente, o propósito da negociação é atingir um acordo. De outra forma, a negociação

não terá conclusão ou esta não é reconhecida por nenhuma das partes.

Pretende-se que o fim da negociação seja tomado como definição de um acordo, satisfatório
para ambas, que seja tomado por estes como um compromisso de honra, a ser cumprido.

Quando há acordo, global ou sobre uma parte da negociação, é do maior interesse consolidar
esse acordo, estabelecendo um compromisso de acção subsequente. De nada serve assumir
um acordo se o que é concertado não é posto em prática, se não existir uma acção decorrente e
se não se seguir uma atitude de informar as outras entidades interessadas do resultado da sua
negociação.

Entende-se o acordo global como o fecho do negócio, o que vulgarmente o negociador assume
como o pedido e a celebração da encomenda. A questão é que existem outras formas de
assumir um acordo. Poderão celebrar-se acordos parciais, quanto a ficar combinado uma nova
reunião, uma demonstração de produto, etc.

Não devemos assumir que uma negociação apenas termina positivamente se o cliente compra,
mas que estes compromissos parcelares podem ser momentos anteriores a uma situação
contratual. Por isso, estes não devem ser menosprezados porque permitem estruturar sequência
da negociação.

Outra questão a realçar nesta ferramenta é que esta deve ser assumida como um momento
seguinte e decorrente da conversa, não um fosso demarcado do percurso da conversação.

Um dos erros mais comuns consiste em assumir que o pedido de um compromisso é um dos
momentos mais tenebrosos da negociação, que o cliente irá irritar-se se lhe pedirmos a sua
decisão.... Esta situação cria quase um bloqueio psicológico que transparece na atitude do
negociador.... começam os suores frios, a expressão torna-se tensa e o tom de voz
demonstração desconforto.

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O momento do compromisso é o culminar natural de uma negociação, apenas mais um
momento, justificado pelo crescente ambiente de concordância que o cliente manifestou em
relação aos benefícios do produto.

MOVIMENTOS

1. Observe a evolução da conversa, de modo a detectar sintomas de aceitação.

Poderão assumir a forma de comentários positivos, silêncio, acções de posse do
produto, entre outras.

2. Se considerar que o cliente já possui razões suficientes para adoptar a sua oferta
resuma os aspectos positivos concordados, e apenas esses, sem fazer qualquer
referência a outros aspectos, quer positivos mas não concordados, quer objecções
não resolvidas.
3. Não refira nada de novo. Qualquer palavra a mais, nesta fase, pode significar o
recuo do negócio à discussão.

4. Proponha uma acção que seja a continuação lógica do acordo obtido, mas cuja
realização implique a aceitação tácita desse acordo. É a esta acção, e não ao
acordo, que o cliente vai dar o seu assentimento.

5. Aguarde em silêncio a resposta do cliente, demore o tempo que demorar. Com o seu
silêncio, obrigará o cliente a manifestar explicitamente a sua decisão.

RESUMO

O compromisso é a conclusão natural de qualquer negociação. Sem compromisso não há

negócio mas apenas atendimento. Nesta etapa, o negociador coloca-se perante o momento da
verdade: ou convenceu, ou não convenceu, e é provavelmente esta constatação que faz com
que alguns dos negociadores mais perspicazes temam este momento.

75
Não há a recear. O negociador deve ter presente, na sua convicção que nem todas as
entrevistas terminam com uma encomenda, mas que todas terminam com um compromisso. O
objectivo da entrevista deve ser decidido antes dela começar.

Devem também preparar-se objectivos de cedência e alternativas, caso o objectivo primário

falhe. No entanto, a negociação não deve dar a perceber que está muito preparado para a
negociação ou que já traz a sua argumentação previamente estudada. A sua preparação deve
ser subtil e este deve actuar com astúcia, mas não ostensivamente. Acima de tudo, tem de
transmitir confiança. Se a outra parte não confiar no negociador, sentir-se-á insegura e nervosa.

O bom negociador lutará com persistência pelo seu objectivo primário, mas saberá retirar para o
objectivo alternativo e conseguir assim algum acordo.

Mais do que pretender ganhar a discussão, cabe ao negociador a missão de procurar pontos de
acordo com o cliente, protagonizar o papel de aliado que lhe pertence perante os seus clientes,
ou potenciais clientes e, se possível, conseguir uma posição em que ambas as partes não se
sintam lesadas ou humilhadas mas, pelo contrário, que ambas abandonem a negociação com a
sensação de que conseguiram algo mais do que aquilo que á partida esperariam.

Decepcionar o cliente, deixá-lo com a sensação de conquistado, fará com que este
provavelmente adopte uma posição futura que não seja de compreensão ou cooperante, mas de
luta e de discussão de trivialidades, fazendo cavalos de batalha com alguns tostões...

O negociador deverá manter uma atenção constante ao longo da negociação, lendo nos sinais
não verbais de que este está apto ou não a ser comprador. O negociador tem de decidir se o
prospecto já “comprou” os benefícios do produto e, portanto, se já deseja possuí-lo.

Esse momento dependerá, também, da forma como o negociador dá a mão para salto
angustiante da decisão: a sua linguagem deverá positiva, sem hesitações ou expressões
condicionais, reforçando a confiança que foi conquistando ao longo da negociação. Também a
atitude física, a expressão facial e corporal, têm de exprimir a mesma convicção e segurança.

76
Não existindo propriamente um receituário infalível e completo que ensine alguém a solicitar,
com êxito, um compromisso negocial, existem porém abordagens possíveis, que emanam da
percepção da natureza humana e de forma como, psicologicamente, as pessoas lidarão com o
momento da colha e, decorrente disso, a forma que podemos induzi-las ou conduzi-las a este.

Apelar a essa vertente inconsciente poderá demonstrar-se compensatória, mas ter sucesso com
uma das técnicas não dita, por si só, a sua infalibilidade, se pensarmos que as circunstâncias
envolventes igualmente determinarão o acordo.

Apresento, de seguida, algumas dessas estratégias de acção. Cumpre registar que algumas
dessas linhas de acção farão muito sentido, se estiverem em harmonia com os negociadores em
questão: a sua personalidade e a situação em causa.

TÉCNICA RESUMO
Ao apresentar o compromisso, poderá começar por resumir os benefícios discutidos e aceites.
As suas palavras e atitudes devem ter a convicção de demonstrar ao outro negociador, que no
seu entender, ele já comprou esses benefícios.

Mantenha em mente que o resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de

encomenda, permitem ao cliente recordar-se deles, lembrar-se que concordou com estes e
prepara-se para receber o pedido de compromisso. Durante a discussão do compromisso, fale
apenas de assuntos já discutidos e aceites. Evite qualquer expressão que dê ao seu interlocutor
uma hipótese de fuga ou uma reformulação daquilo que disse.

Segundo esta técnica de resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de encomenda,
esta permite ao seu interlocutor recordar-se deles. Por outro lado, aumenta a sua própria
convicção, o que é muito importante, pois o prospecto decide na medida em que o veja a si
convencido e seguro do negócio que propõe.

TÉCNICA ALTERNATIVA
Uma segunda forma do argumento de compromisso é a escolha alternativa. O pedido de
encomenda pode colocar-se de modo a que decisão não seja sobre comprar, mas sobre
alternativas quanto a:

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 ¥ Prazo de Entrega;
¥ Formas de Pagamento;
¥ Quantidade;
¥ Local de Instalação;
¥ Outro Produto;
¥ Assistência Técnica;
¥ Etc.

Isso desviará o bloqueio que o decidir pode acarretar, levando a que o cliente decida sobre
coisas mais fáceis, como condições específicas, que lhe sejam mais favoráveis, assumindo
claramente que a compra é uma realidade assente.

TÉCNICA ASSUMIR O NEGÓCIO

Nesta forma não faz qualquer pedido de compromisso. A argumentação prossegue naturalmente
para uma pergunta sobre quantidade, entrega, banco, n.º de contribuinte ou similar.

Decidirá por esta forma quando se sentir seguro de que o cliente tem razões para adquirir o seu
produto e o deseja. A barreira psicológica, relativamente ao compromisso, estará superada
porque o que está em causa são as especificidades do negócio, porque este é dado como
assumido.

TÉCNICA VANTAGEM IMEDIATA

Pode fechar o negócio usando uma concessão temporária ou uma ameaça. Este tipo de
argumentação admite tantas variantes quantos os casos concretos:
• “Reserve de imediato para garantir a entrega...”
• “Como preciso deste negócio para o meu objectivo deste mês, vou fazer a loucura
de lhe dar...”
• “Lembre-se do que perde adiando a sua decisão...”
• “Negociei este preço para fechar hoje! Amanhã será outro!”
• “Se deseja aproveitar esta oportunidade terá de me confirmar de imediato...”

78
A eficácia deste tipo de argumento encontra ainda uma justificação quando fornece ao cliente
uma sensação de conquista ou, pelo menos, e obter do negociador algo mais do que
aparentemente este estaria disposto a dar-lhe, o que aumentará a satisfação do cliente.

TÉCNICA CONCESSÃO FINAL

Quando o cliente pede alguma concessão na fase final da negociação, ou atribui o não se decidir
a um obstáculo que pode ser removido, esta técnica é eficaz. Poderemos chamar-lhe, em gíria, a
técnica do enforcado, já que encurrala o cliente perante uma determinada questão que este
afirmou e da qual já não pode fugir.

Esta técnica deverá ser reservada para situações ditas de recuperação difícil, já que, ao mesmo
tempo que encurralam o cliente, esgotam igualmente a sua possibilidade de reforçar outros
aspectos da sua argumentação.

A técnica da Concessão Final parte da premissa que o que cliente contesta não é verdade:
alguma lacuna que o cliente aponta e que é uma objecção ao acordo não corresponde à
verdade; resulta de incompreensão ou de algum aspecto que não foi claramente explicado ao
cliente.

TÉCNICA ACÇÃO FÍSICA

Consiste em propor ao cliente algum tipo de movimento físico que implique aceitação do
negócio. Pode ser do tipo:
• “Haverá espaço nas prateleiras? Vamos ver!”
• “Pode ver no seu computador qual a existência actual de modo a calcularmos a
quantidade desta encomenda?”
• “Vamos precisar do carimbo da firma. Pode pedi-lo, por favor, para adiantarmos
tempo?”
• “Vamos verificar os terminais e impressoras para ver se falta alguma coisa.”

TÉCNICA LISTA PRÓS-CONTRAS

Esta forma de concluir traduz-se na elaboração, em conjunto com o cliente, de uma lista
comparativa dos Prós e Contras da decisão que lhe propomos, evidenciando, com argumentos
lógicos, que a decisão mais sensata nos favorece.

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Sabemos que o cliente fará este balanço das vantagens e desvantagens de qualquer forma, por
isso será preferível que controlemos essa etapa. Estrategicamente, este técnica dita que deve
começar-se por dividir ao meio verticalmente, uma folha de papel, iniciando a apreciação pelos
aspectos negativos, como uma balança.

Depois listaremos os aspectos positivos, relembrando o quanto estes são importantes para ele.
A terminar pedir-lhe-emos uma opinião franca e sincera sobre o balanço que foi feito.

Não deve ser o negociador a extrair a conclusão, portanto confie na sua capacidade de
raciocínio lógico e não se precipite em argumentos que farão o cliente sentir que está a ser
induzido à conclusão que lhe convém a si!

TÉCNICA SE QUANDO
Trata-se de uma forma de recuperação de um compromisso falhado. Isto é, tentou atingir um
compromisso e, por qualquer razão que até desconhece, o cliente recua e recusa-se a assumir
consigo um compromisso.

A questão surge: o que fazer?

Acima de tudo o que não deve é assumir-se como derrotado ou que realmente “se o cliente não
quer, não nada a fazer!”. Certifique-se primeiro que o cliente não está disposto a negociar
consigo um compromisso antes de desistir de negociar e tentar atingir um acordo.

Segundo esta técnica, deverá perguntar ao cliente:

“Neste momento, a sua dúvida é sobre Se nos compra ou Quando nos Compra?”

Se a resposta que obtiver for SE, pergunte novamente “E o que o levará a decidir-se?”. Mas
se a resposta for QUANDO, pergunte “E porque não agora?”

TÉCNICA DESPREZO

80
Em situações é bem sucedida esta forma de concluir, que se processa através da manifestação
de pouco interesse por parte do negociador, ou pelo menos alguma demonstração de pouco
interesse por parte do negociador, ou pelo menos alguma demonstração de que o negociador
não está propriamente preocupado em fazer pressão por um acordo, sobre o cliente.

Este fingirá não estar nada preocupado com o negócio nem interessado particularmente em
concluí-lo, por ter muitos outros e pouco tempo para cuidar desse cliente em particular.

O negociador telefonará para saber notícias mas abster-se-á de falar de imediato no negócio. E
se o cliente telefonar, responder-lhe-á só no dia seguinte, manifestando-se penalizado por não
ter tido tempo antes e falando dos negócios que fez entretanto. Esta estratégia poderá ter o
efeito de criação de interesse por despeito, no cliente.

Acima de tudo, o que é necessário é dar uma imagem do negociador como um vencedor,
alguém cujo o sucesso é evidente, graças ao produto que representa e à sua eficácia como
negociador.

7. OBJECÇÃO
Todos os produtos são compostos por uma variedade de características, tal que inevitavelmente
contêm aspectos e que o cliente não gosta, mesmo quando adere à maioria dos seus atributos,
numa prova máxima que não se pode agradar a todos.

Esses aspectos negativos, materiais ou não, como a cor, preço, prazo de entrega, condições de
pagamento, podem tornar-se obstáculos sérios à concretização do negócio sem impeditivo reais
à negociação. Se, do ponto de vista do ciente, algum desses aspectos é fundamento suficiente
para não realizar o negócio, então esse aspecto toma o nome de OBJECÇÃO VERDADEIRA, e
verdadeira porque resulta de uma situação de lacuna o produto, justificando o cliente que não
compra porque o produto não cumpre determinado requisito.

No entanto, por vezes, as objecções poderão formar-se no espírito do cliente sem que
correspondam a um real aspecto negativo. O cliente pode referir não aceitar o acordo que lhe
propomos sem apresentar uma razão válida ou real. Isso pode resultar de vários factores, como

81
má informação, compreensão incompleta, errada percepção de necessidades, preconceitos, ou
ainda experiências passadas que deixaram má memória.

Nestes casos, a objecção, sendo FALSA, assume no entanto a mesma importância para o
cliente que uma concreta limitação do produto em causa. Isto é, para ele, é condição suficiente
haver uma limitação que este percebe na nossa argumentação, quer corresponda à realidade ou
não.

Nesta situação, tratar esta atitude de resistência à aceitação do acordo na negociação é tão
importante como conhecer as necessidades do cliente e dar resposta a elas através do nosso
produto. Se o cliente objecta e resiste ao compromisso é porque não comprou a ideia, os
benefícios não são suficientes para que este decida a compra e a negociação estará, assim,
condenada a adiamentos ou votada ao fracasso.

Mais do que responder às objecções como contestação à qualidade do produto, há que

descobrir a razão dessa resistência ao acordo, e isso poderá provar-se tão difícil quanto
convencer o cliente da importância do acordo para ele.

MOVIMENTOS

1. Avaliar se o aspecto negativo é realmente um OBJECÇÃO, ou seja, se constitui

mesmo um sério obstáculo ao negócio. Se esse for o caso, decidir se é uma
OBJECÇÃO FALSA ou VERDADEIRA.

2. Quando o aspecto negativo referido pelo cliente é apresentado como não sendo
uma relevante limitação ao negócio, evitar cuidadosamente discutir com o cliente e,
pelo contrário, permitir-lhe que ganhe esse ponto.

3. Se a OBJECÇÃO for VERDADEIRA, ou seja, corresponder a um aspecto negativo

no caso do cliente, não segue esse facto nem se mostre intimidado. Toda a decisão
é um balanço. Compare os aspectos positivos da sua oferta com essa objecção,
levando o cliente a reduzir a importância da objecção e a descobrir consigo formas
de a minimizar na prática.

82
 4. Se a OBJECÇÃO é FALSA, ou seja, não corresponde a real limitação mas a errada
percepção, deverá ter o maior cuidado para não implicar na sua resposta a ideia que
o cliente é pouco inteligente. Nesse caso, vencerá a objecção mas perderá o cliente.
A OBJECÇÃO FALSA deve ser tratada com o fornecimento de informação e com o
uso da Pesquisa e Comprovar Compreensão, de modo a levar o cliente a aperceber-
se, por si próprio, que a objecção não é válida. Se isso não chegar a suceder tratará
a objecção falsa como se de uma verdadeira se tratasse.

RESUMO

Entenda-se uma objecção como uma razão apontada pelo cliente para não comprar. Se,
aparentemente, a negociação decorreu num clima de acordo, o que leva um cliente a negar o
acordo no seu final e a apresentar novas razões impeditivas?

Preveja ainda que, quando um cliente coloca uma surpreendente barreira à decisão final, poderá
estar a testar o negociador, a fazer-se caro ou, simplesmente, a tentar ganhar mais do cliente do
que o cliente dele. Mantenha-se atento e não subestime as estratégias, por vezes ardilosas do
cliente. Não se esqueça que este é também um negociador experimentado.

Pode suceder que a objecção não corresponde a uma limitação real do seu produto, resultando
de desconhecimento ou mal entendido. Eventualmente, era importante para o cliente, que
determinado produto prestasse determinada função, e por isso afirme “A negociação não é
aceitável”.

Aparentemente, esta é das objecções mais fáceis de rebater, uma vez que, numa visão
simplista, basta desfazer o mal entendido. O problema é que esta atitude parecerá ao cliente
forçada; este poderá não admitir que percebeu mal, passando um atestado de incompetência ao
negociador que não soube elucidá-lo convenientemente, ou, pior, duvidar da credibilidade do
negociador, por este tomar uma atitude pós – critica, que lhe soa a desculpa ou o faz desconfiar
dessa nova verdade.

83
A forma de tratar este tipo de objecção falsa exige que esta seja rebatida directamente,
sucedendo-se, se necessário, a apresentação de uma referência, que constitui prova objectiva
do que afirmamos como nos refere a ferramenta n.º 5 Suporte, desfazendo a ideia de desculpa à
última hora.

A objecção verdadeira é a mais temida. Quando a objecção resulta de uma real limitação que o
seu produto tem para o cliente, então tem de ser tratada de forma diferente.

A primeira fase do tratamento de uma OBJECÇÃO VERDADEIRA consiste e avaliar se essa

limitação é mesmo importante para o cliente ou se é uma manobra do prospecto para o intimidar
e o levar a fazer concessões adicionais. O cliente não é um inocentezinho, em muitos casos é
um negociador experimentado, que usa truques e faz bluff. Ele poderá estar a sobrevalorizar a
lacuna que descobriu na sua oferta, quando esta afinal nem constitui real importância, mas
funcionará como elemento de pressão, intimidador, para levar a que procure compensá-lo,
favorecendo-o no acordo.

Na realidade, essa objecção pode ser mais que uma forma de disfarçar um interesse real pelo
produto, cm a intenção de levar o negociador a ceder mais na sua posição, oferecendo mais
descontos ou outro tipo de vantagens para o cliente. Ou pode ainda ser uma forma de o cliente
ocultar a sua dificuldade de comprar, preservando seu orgulho. É o caso da raposa da fábula
que dizia “estão verdes, nem cães as podem tragar”, referindo-se a uvas que não poderia
alcançar.

Este tipo de objecções designam-se CORTINA DE FUMO. Atribuímos esta designação a todas
as objecções que o cliente se arma, ardilosamente, por forma a conquistar mais na negociação...
não são reais objecções mas manobras de diversão, perante uma verdadeira questão que este
não verbaliza.

Estas objecções por norma são desconexas com o curso da negociação, quer por surgirem fora
do tempo, quer por serem colocadas pelo cliente desligadas do assunto que se discute. Não
deve perder tempo a responder a objecções deste tipo, até porque isso enfraquecerá a sua
posição negocial. Contorne-as, remetendo-as para o momento próprio em que a resposta será
dada. Prossiga firmemente a negociação como se o cliente não tivesse colocado a objecção.

84
Mais tarde, ou a objecção desaparece por si própria ou se converte numa objecção real,
verdadeira ou falsa, aplicando então o tratamento discutido.

Quando a objecção é verdadeira, o seu tratamento correcto implica duas fases:

• Quantificar a sua importância, no caso concreto do cliente, isto é, perspectivá-la
na sua real dimensão, nem maior nem menor.
• Compensar a limitação real com os benefícios do produto, balanceando de um
lado a objecção, do outro todos os aspectos positivos com que o cliente concordou.

Com o uso apropriado das técnicas e ferramentas expostas não vencerá todas as situações mas
aumentará muito probabilidade de ser bem sucedido como negociador, quer seja em contexto
profissional quer em diversas situações da vida, em que a negociação é a melhor forma de
proporcionar e obter satisfação e tranquilidade.

COMERCIAL E MARKETING
Cada vez mais, fruto da crescente concorrência que enfrentam, as empresas têm que centrar a
sua atenção no cliente. Torna-se, pois, imperativo colocar no mercado produtos que os
satisfaçam. Para que tal suceda, a orientação ao cliente tem que estar presente desde a
concepção do produto ao pós-venda.

Todas as empresas devem procurar conhecer o perfil dos seus clientes, o modo como com eles
se relacionam, em que medida os satisfazem e o que deverão fazer no futuro para os satisfazer
mais e melhor. O objectivo deste capítulo é precisamente fornecer um conjunto de ideias- chave
para que qualquer empresa consiga internamente realizar um diagnóstico sobre a sua situação
comercial e de marketing.

Deixamos ainda alguns conselhos sobre como trabalhar para e com os clientes, como planear e
controlar a actividade de vendas, assim como organizar, avaliar e remunerar a força de vendas.A
actividade de vendas constitui um dos principais motores da empresa, num mercado em que a
oferta é superior à procura. Logo, sem a venda a empresa não terá actividade, nem sobreviverá.

A forma clássica de abordar o mercado é realizada através de uma equipa de vendas: é

necessário saber motivá-la, desenvolver as suas competências técnicas, implementar um novo

85
 modelo de vendas orientado para o cliente. A conquista da confiança do cliente, o diagnóstico
das suas necessidades e motivações e a oferta de soluções em vez da mera venda de produtos
e serviços é a chave.

1. Actividade e Principais Produtos Comercializados

A actividade desenvolvida pela empresa, bem como os produtos que comercializa vão definir o
mercado em que a empresa actua ou pretende actuar, e condicionar a política de produto, preço,
distribuição e comunicação da empresa.

Está análise deve ser feita em termos dinâmicos, ou seja procurando traçar uma evolução ao
longo do tempo. Não basta, no entanto, apresentar essa evolução. É também necessário
encontrar as razões que a ela conduziram.

Os seguintes pontos devem ser focados:

1. A evolução foi provocada por aspectos internos ou externos à empresa?
2. Se a evolução foi positiva, como prolongá-la no futuro?
3. Se a evolução foi negativa, o que a empresa pode fazer para a contrariar no futuro?

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Actividade da empresa  Qual a actividade principal? Existe mais alguma? Qual a importância para
o volume de negócios?

Produtos  Quantos produtos comercializa a empresa? Estão integrados em linhas?

São todos produzidos pela empresa? Quais os mais rentáveis? Devido ao
volume de vendas ou a margens elevadas?

Vendas  Quais as vendas totais nos últimos anos? Qual a evolução do peso de
cada produto no total?

2. Mercado Alvo

O mercado alvo de uma empresa pode ser definido, de um modo muito simples, como sendo o
conjunto de clientes a que empresa vende e/ou pretende vender o seu produto.

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Tal significa que o mercado de uma empresa é constituído pelo conjunto de clientes reais e
potenciais que não só desejam o produto, mas também têm capacidade para o adquirir. No
sentido de organizar de forma mais eficaz e eficiente a sua oferta, a empresa pode identificar
segmentos de mercado. A segmentação caracteriza-se pela agregação de clientes em grupos
homogéneos. A empresa deve elaborar para cada um uma oferta comercial diferenciada.

Quando uma empresa estuda os seus clientes não deve proceder a uma análise conjunta de
diferentes segmentos de clientes (exemplo: particulares e revendedores). Deve sim fazer uma
abordagem separada para cada um deles, devido à diferença de potencial de negócio que existe
entre eles.

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Clientes  Qual o número total de clientes da empresa?

Clientes activos  Quantos clientes activos possuí a empresa?

Durabilidade dos clientes  As relações com os clientes são duradouras? Qual o número e a
importância de clientes que se mantém na empresa há x/y anos?

Número e características dos  A empresa tem perdido clientes? Porquê? Existe alguma hipótese e
clientes perdidos interesse em os recuperar?

Distribuição geográfica dos  Onde estão localizados os clientes? Estão dispersos ou existe
clientes concentração territorial?

Distribuição geográfica das  As vendas da empresa estão distribuídas de um modo uniforme pelos
vendas diferentes mercados geográficos? Existem zonas onde o escoamento
dos produtos é maior e outras onde é menor?

Identificação dos clientes mais  Quais os clientes mais rentáveis para a empresa? Em que se baseia a
rentáveis relação com estes? São clientes estáveis?

Valor médio de compras/ano dos  Qual o valor médio das compras por ano dos diferentes clientes?
clientes
Valor médio de cada encomenda  Qual o valor médio de cada encomenda?

Frequência da compra  Com que periodicidade são efectuadas compras pelos clientes da
empresa? As compras dos clientes mais importantes são regulares?

Reacção dos distribuidores à  O distribuidor mostra-se interessado quando a empresa inova os

introdução de novos produtos produtos? Ajuda a promover a inovação junto dos clientes? Solicita
ele próprio o desenvolvimento dos novos produtos, de acordo com a
auscultação aos clientes?

Processos de fidelização de  Os clientes da empresa são-lhe fiéis? Que medidas têm sido
clientes adoptadas para os manter? Têm sido alcançados os resultados
desejados?

87
Para completar o estudo do mercado alvo, deve ser ainda realizada uma análise ABC dos
clientes. Esta análise, de fácil construção, permite conhecer o modo como as vendas estão
distribuídas pelos clientes, e qual o peso de um certo numero de clientes sobre o total das
vendas da empresa.
Para ilustrar a forma como esta análise se processa e as conclusões que permite retirar,
apresenta-se de seguida um pequeno exemplo.

Exemplo da Análise ABC dos Clientes

Suponha que as vendas da empresa LKJ num dado ano são:
Cliente A: 3.780
Cliente B: 20.820
Cliente C: 2.500
Cliente D: 17.158
Valor total das vendas: 50.000

Para efectuar a análise ABC, basta preencher o seguinte quadro:

CLIENTES VOLUME VENDAS % VENDAS (a) % ACUMULADA VENDAS (b)
CLIENTE B 20.820 41,6% 41,6%
CLIENTE D 17.158 34,3% 75,9%
CLIENTE A 3.780 7,6% 83,5%
CLIENTE C 2.500 5,0% 88,5%
CLIENTE E* 5.742 11,5% 100,0%
TOTAL 50.000
(a) A percentagem de vendas (% vendas) calcula-se dividindo o valor das vendas do cliente em
causa pelo valor das vendas totais da empresa.
(b) A percentagem acumulada das vendas (% acumulada vendas) determina-se através da soma
da percentagem das vendas de todos os clientes até ao cliente em causa, e incluindo a
percentagem deste último.
* O cliente E designa (soma) todos os clientes que efectuaram compras à empresa de valor
inferior a 2.500 contos.

Pode facilmente verificar-se que cerca 76% das vendas da empresa são efectuadas para dois
clientes, o que evidencia que a empresa está fortemente dependente de um número muito
reduzido de clientes. Tal facto pode ser prejudicial para a empresa, sobretudo:

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  Se um destes clientes deixar de comprar à empresa, as suas vendas
diminuirão de forma muito significativa;
 Se a empresa tiver pouco poder negocial face a esses clientes, tendo de se
submeter às condições definidas por estes. Isto será tanto mais grave, quanto maior a
dimensão desses clientes e quanto maior a consciência que tiverem da sua importância
nas vendas da empresa.

3. Eficiência do Marketing-Mix

Entende-se por Marketing-Mix o conjunto formado pela política de produto, de preço, de

distribuição e de comunicação. O Marketing-Mix adoptado pela empresa vai definir a sua oferta
global e o seu posicionamento no mercado.

Se a empresa servir vários segmentos de mercado, deve aplicar a cada um deles um Marketing-
Mix diferenciado. Se não existir esta necessidade é porque os segmentos traçados não são
pertinentes, e logo se devem abolir.

Җ Política de Produto
Җ Política de Preço
Җ Política de Distribuição
Җ Política de Comunicação

➔ Política de Produto
O produto é aquilo que a empresa vende aos seus clientes. Pode ser um bem físico, um serviço,
ou uma combinação dos dois.

Qualquer produto é composto por um conjunto de características que lhe são intrínsecas. Estas
incluem a definição técnica do produto, a sua performance e o seu aspecto exterior, isto é o seu
design. As características intrínsecas do produto são objectivas e observáveis.

Um elemento que está muito ligado ao produto é a embalagem. Esta refere-se ao que é vendido
juntamente com o produto com o intuito de o proteger, transportar, armazenar, utilizar,...
Naturalmente, a importância da embalagem depende do tipo de produto em questão.

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 Todo o produto tem um ciclo de vida composto basicamente por quatro fases: lançamento,
desenvolvimento, maturidade e declínio. Apesar de poder não ser fácil identificar a fase em que
o produto se encontra e prever a sua passagem para a fase seguinte, a empresa deve tentar,
quanto mais não seja de forma aproximada, conhecer o ciclo de vida do seu produto. Os
produtos que vão morrendo têm que ser substituídos por novos produtos.

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Características gerais  Quais as características técnicas do produto? Desempenha as funções para que
foi concebido? Como pode ser definido o design?

Características que o diferenciam dos
concorrentes do ponto de vista do
cliente
Linhas de produtos
 Como é que o cliente percepciona os produtos da empresa face aos da
concorrência (como superiores ou inferiores)? Quais as razões?
 Quantas linhas de produto a empresa produz e comercializa? São completas? Têm
a mesma dimensão? Quais os nomes?

Embalagem  A embalagem do produto permite a sua correcta protecção? É prática e funcional?

Apresenta uma imagem coerente com a estratégia da empresa?

Adaptação dos produtos às exigências  O produto satisfaz as necessidades do cliente? É funcional? Como é avaliada a
dos clientes adaptação do produto ao cliente?

Ciclo de vida  Em que fase do ciclo de vida cada um dos produtos da empresa se encontra?

Ritmo de inovação  A empresa desenvolve e lança produtos inovadores no mercado? Fá-lo de modo
regular ou esporádico? O desenvolvimento dos novos produtos é realizado por
técnicos especializados? As inovações são incrementadas no interior da empresa?

Marca utilizada  Com que marca são comercializados os produtos? Têm a mesma marca da
empresa ou cada um tem a sua própria marca? Existem marcas diferentes por
grupos de produto?

Produtos com design próprio  Os produtos são desenhados pela empresa? Esta tem um designer exclusivo? São
criados design novos, únicos e inovadores para os produtos? Ou são o resultado
da adaptação daquilo que é visto (em feiras ou exposições dos concorrentes)?

Serviços acrescentados  Os produtos têm garantia? A empresa presta um serviço de aconselhamento

técnico? A empresa efectua entregas ao domicílio? São realizadas encomendas
por medida? Que outros serviços acrescentados oferece a empresa?

Rotação de produtos  O produto é vendido rapidamente após ser produzido, ou permanece algum tempo
em stock? A rotação média dos produtos está de acordo com o planeado?

➔ Política de Preço

A fixação do preço é uma decisão estratégica, uma vez que daí vai depender em grande parte o
posicionamento e a imagem da empresa.

90
 Por outro lado, e regra geral, grandes alterações no preço quer no sentido do aumento ou da
diminuição não são bem percebidos pelo cliente, que pode penalizar a empresa por tal facto.

Para definir o preço, a empresa tem de ponderar uma série de aspectos:

Җ Factores internos à empresa, que dependem essencialmente das condições de
produção existentes;
Җ Factores externos à empresa, que se prendem com o relacionamento com fornecedores,
distribuidores e com as próprias condições sociais, económicas e legais do mercado em
que a empresa actua;
Җ Segmento e imagem que a empresa pretende atingir;
Җ Sensibilidade do mercado - alvo ao preço;
Җ Importância do preço como elemento de concorrência entre as empresas que operam no
mesmo mercado.

A empresa tem também que atender ao facto de que o cliente cria expectativas quanto ao preço
que o produto terá. Assim, um preço que se afasta muito do valor esperado pelo cliente pode ser
prejudicial. Se o preço for demasiado baixo, o cliente pode associar o produto a má qualidade
e/ou a segmentos mais baixos. Se o preço for demasiado alto, o cliente pode considerá-lo
excessivo face às necessidades que satisfaz.

Por exemplo, no sector de mobiliário, a política de preços é normalmente diferente consoante

seja aplicada a clientes particulares ou a clientes revendedores. A empresa, ao analisar esta
política, e no caso de vender os seus produtos tanto a particulares como a revendedores, deve

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Construção do preço  Que elementos considera a empresa para construir o preço? Custo das matérias
primas, da mão de obra, desgaste das máquinas, margem? Que outros aspectos
considera? Tem em conta o preço praticado pela concorrência? Ou o valor que o
cliente atribui ao seu produto?

Margens de comercialização  Qual a margem de comercialização que a empresa aplica? Como é definida? É
alterada frequentemente ou é relativamente estável?

Condições de venda  Qual o prazo de pagamento? A empresa pratica descontos ou oferece facilidades
de pagamento?

Sistema de crédito ao consumo  A empresa vende a crédito? Desenvolveu internamente algum sistema de crédito?
disponíveis Está associada a alguma empresa especializada em concessão de crédito ao
consumo?

Relação qualidade/preço  O cliente considera que o preço praticado está adequado ou desadequado à
percepcionada pelo cliente qualidade do produto? 91
 colocar as questões apresentadas no quadro abaixo relativamente a cada um deles.

➔ Política de Distribuição

Toda a empresa deve procurar fazer chegar o seu produto em quantidades suficientes e em
tempo útil ao cliente. Os produtos podem ser distribuídos pela própria empresa, ou com recurso
a intermediários.

A escolha dos intermediários certos é da maior importância. Estes devem conhecer

profundamente o mercado em que actuam, estar verdadeiramente envolvidos com o produto da
empresa, e “gozar” junto dos clientes da empresa de uma boa imagem. Isto porque se a imagem
dos intermediários for negativa, ela poderá ser transferida para os produtos.

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Canais de distribuição  Quais os canais de distribuição existentes? Quais os utilizados? Porquê? Qual o
mais importante?

Vendedores próprios  A empresa tem vendedores? São exclusivos ou comissionistas? Como estão
distribuídos? As vendas são satisfatórias quando comparadas?

Frota própria  A empresa possui frota própria ou recorre a uma transportadora? Quem suporta o
custo? Para fazer o transporte, a empresa impõe condições?

Distribuição geográfica dos  Como é que os distribuidores da empresa estão colocados geograficamente? Os
distribuidores locais com maior potencial são os que têm presença mais forte?

Distribuição geográfica das vendas  Como estão distribuídas geograficamente as vendas? As zonas com vendas
superiores são aquelas com presença mais forte?

Pontos de venda próprios  A empresa tem pontos de venda próprios? Quem está responsável por estes?
Nestes só se encontram produtos da empresa?

Pontos de venda dos distribuidores  Qual o destaque que é dado aos produtos da empresa no ponto de venda do
distribuidor? O responsável por este interessa-se pelas vendas desse produto?
Existem contrapartidas para obter posições favoráveis?

Imagem dos distribuidores nos seus  Os distribuidores dos produtos da empresa têm uma imagem
mercados favorável/desfavorável nos mercados em que operam? Essa imagem influencia
positivamente/negativamente os produtos da empresa?

Imagem dos distribuidores nos seus  Os distribuidores dos produtos da empresa têm uma imagem
mercados favorável/desfavorável nos mercados em que operam? Essa imagem influencia os
produtos da empresa?

Sistema de franchising  A empresa vende os seus produtos via algum sistema de franchising?

Comércio electrónico  A empresa já vende via Internet? Considera vir a fazê-lo no futuro? Porquê?

Caracterização dos canais de  Os canais de distribuição usados no exterior são os mesmo que usados
distribuição em mercados externos internamente? Qual o canal mais importante no exterior?

92
 ➔ Política de Comunicação
É através da comunicação que a empresa se dá a conhecer a si e aos seus produtos. A
comunicação processa-se através da transmissão de um conjunto de sinais.

Pode suceder que aquilo que a empresa procurou comunicar, não tenha sido entendido pelo
mercado da forma desejada. Por tal motivo, torna-se necessário ter em atenção as
características do mercado alvo, de modo a formular uma mensagem e seleccionar os meios de
comunicação mais adequados para que a recepção da mensagem esteja, o mais possível, de
acordo com o que se procurou emitir.

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Linhas orientadoras da comunicação  O que é que a empresa tem em mente ao comunicar? Comunica-se a si enquanto
da empresa empresa, aos seus produtos, ou ambos? Neste caso existe coerência na
comunicação?

Linha gráfica e identidade visual  Existe homogeneização da imagem usada em todo o material comunicacional da
empresa? Está esse de acordo com os princípios e ideologias da empresa?

Marca e sua utilização  A empresa promove a sua marca? É essa marca utilizada na comunicação interior
e exterior da empresa? Está essa marca registada?

Notoriedade da empresa e/ou da  A empresa é conhecida? Consegue-se associar a empresa ao seu ramo de
marca actividade? A marca dos produtos, se diferente da empresa, é conhecida? É
facilmente associada à empresa?

Decoração dos pontos de venda e de  A decoração dos pontos de venda e dos showrooms está em concordância com o
showrooms material comunicacional da empresa? Existe um protótipo de decoração que se
procura sempre respeitar?

Presença em feiras e exposições  A empresa participa em feiras nacionais e internacionais? Nessas feiras expõe os
seus produtos? Para além das feiras, participa em outras exposição?

Técnicas de comunicação e meios
utilizados
Argumentos da força de venda
 Como comunica a empresa? Através de que meios se dá a conhecer?
 De que modo é que a força de vendas dá a conhecer o produto da empresa? Que
argumentos utiliza a seu favor? No caso de também integrar produtos da
concorrência, como é que posiciona os produtos da empresa face a estes últimos
aos olhos do cliente?

Presença na Internet  A empresa dispõe de uma página na Internet? Tenciona vir a criá-la? Porquê?

Comunicação interna  A empresa está consciente da importância da forma como comunica internamente?
Que meios usa para o fazer?

Comunicação e envolvimento com a  Como se relaciona a empresa com a comunidade local? Como comunica com ela?
comunidade local Tem alguma ligação específica a esta, através de associações, por exemplo? A
empresa tem um papel social activo com a comunidade local?

93
A empresa tem que ter em mente que, em última instância, o significado da comunicação
depende da interpretação que lhe é dada pelo seu receptor. O comportamento da empresa com
os seus trabalhadores, com a sociedade com o meio ambiente,... também são formas da
empresa comunicar, ainda que nem sempre de uma forma premeditada.

5. Trabalhar Para e Com Os Clientes

➔ Compreender o cliente
Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir relações duradouras. As
decisões de compra são influenciadas por muitos aspectos (que não só o preço). Clientes
diferentes possuem necessidades diferentes, por isso é importante procurar saber quais as
características que mais os atraem.

 Ofereça uma solução aos problemas dos seus clientes

 Ajude a melhorar o seu negócio
 Satisfaça sempre as suas necessidades básicas

Com estas acções obterá uma atitude receptiva por parte dos seus clientes, uma vez que
estes têm necessidades de segurança e garantia de confiança.

➔ Angariar clientes
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes aumenta a probabilidade da venda, já que fazer
a proposta ao cliente certo na altura certa pode ser decisivo.

Não esquecer que, muitas vezes, são os clientes já existentes que oferecem as melhores
oportunidades de venda.

Para evitar perdas de tempo é também importante identificar e estabelecer contacto com quem
toma as decisões, para não correr o risco de negociar com quem não tem poder ou autoridade
para realizar a compra.

1.
Elabore lista de potenciais clientes
2.
Confirme nome e cargo de com quem
quer fazer negócio
3.

94
 Inicie o contacto: telefone, carta ou
ambos
4.
Confirme propostas por escrito e hora
das reuniões

➔ Conhecer os clientes

Conhecer os clientes e potenciais clientes alarga, igualmente, as probabilidades de aumentar as

vendas, daí a importância de descobrir o que se conseguir sobre estes (necessidades,
aspirações, ...).
Isso pode ser feito através de ficheiros próprios, páginas da Internet, contactos pessoais, etc.

Torna-se também essencial fazer um resumo da empresa, oferta e concorrência (sua e dos seus
clientes).

Questões a colocar

Җ Por que razão o cliente compra o produto da minha empresa?

Җ Qual o valor ao qual ele atribui importância?
Җ Por que razão o meu produto/empresa é a melhor escolha?

O conhecimento do negócio e das exigências do cliente é fundamental para detectar os factores

que mais poderão ajudar a fechar a venda.

É relevante oferecer:
Җ Melhor desempenho e resultados
Җ Maior valor por menos dinheiro
Җ Produto novo com benefícios consideráveis
Җ Soluções a problemas ou dificuldades
Җ O mesmo ou mais do que a concorrência
Җ Oportunidade de fortalecer posição do cliente

Uma forma de tentar expandir as vendas implica ter conhecimento:

Җ Sobre o cliente e produto a vender

95
 Җ O que cliente quer e o que se pretende vender
Җ O valor actual e potencial do negócio do cliente

➔ Proporcionar Serviços a Clientes

É preferível tratar as vendas e serviço a clientes como um só. O serviço de cliente não termina
com a venda.

Җ Responda sempre e rapidamente às questões dos clientes

Җ Não evite o contacto com estes (não atender o telefone,..)
Җ Trate rápida e eficazmente as reclamações
Җ Averigúe se está satisfeito e se repetirá a compra. Se não, descobrir porquê e que
medidas tomar
Җ Telefone regularmente aos clientes

As reclamações assumem vital importância, porque só assim poderemos averiguar da qualidade

dos nossos produtos ou serviços e aferir o grau de satisfação dos nossos clientes.

O grau de satisfação aumentará se soubermos lidar com as reclamações:

Җ Reformule a reclamação para mostrar que ouviu e compreendeu.

Җ Transmita ao cliente que compreende como este se sente e que a sua reacção é
valiosa.
Җ Peça desculpa pelos inconvenientes causados e compense-o.

O facto de detectar uma necessidade e a satisfazer contribui para o aumento do grau de

fidelização do cliente.

➔ Satisfazer os Clientes

É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e se estas foram satisfeitas.

96
 Avalie as prioridades do cliente (nem sempre é o preço, pode ser o prazo de entrega ou a
assistência);

Peça a opinião dos seus clientes, pergunte se estão satisfeitos e deixe claro que os seus
comentários são preciosos.

O que tornaria para os clientes o seu produto/serviço mais atractivo?

A satisfação do cliente deve ser medida quantitativa e qualitativamente (questionários –

estatísticas - perguntas fechadas). As entrevistas complementam com a componente qualitativa.

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Marca e Imagem  Qual a cotação da empresa/ produtos no mercado?

Técnicas de Vendas  O processo é agradável para o cliente?

Manter Compromissos  A empresa faz o que promete dentro do prazo?

Administração  A venda é tratada com eficiência e sem burocracia?

Reacções  O cliente é atendido com rapidez e eficiência?

Informações  O cliente sabe o que precisa sobre o produto e/ou serviço que
está a comprar?

Produto ou Serviço  A aquisição corresponde ou ultrapassa as expectativas?

Serviço pós-venda  A relação com o cliente mantém-se após a venda bem

sucedida?

Pergunte se os clientes:

1.
Voltariam a comprar-lhe
2.
Recomendariam-no a outros
3.
Classificariam seu produto ou serviço
como excelente

97
Por fim avalie as reacções e proceda às alterações.

Apesar do objectivo de agradar ao cliente, cada acto de comunicação deve ter uma razão clara,
para não correr o risco de aborrecê-lo com demasiados telefonemas. Contudo, não se deve
deixar de aceitar ou responder um telefonema de um cliente, ou responder a qualquer tipo de
correspondência.

Tome nota!

Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir relações duradouras,

uma vez que as decisões de compra são influenciadas por aspectos e necessidades
diferentes.
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes (identificando também quem toma as
decisões) aumenta a probabilidade da venda, já que fazer a proposta ao cliente certo na
altura certa pode ser decisivo.
Conhecer os clientes e potenciais clientes, empresa, oferta e concorrência alarga,
igualmente, as probabilidades de aumentar as vendas, daí a importância de descobrir o
que se conseguir sobre estes.
O serviço de cliente não termina com a venda. As reclamações assumem vital
importância, porque através destas poderemos averiguar a qualidade do nosso produto
ou serviço e aferir o grau de satisfação dos nossos clientes, que aumenta se se lidar
correctamente com o tratamento de reclamações.
É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e se estas foram
satisfeitas. A satisfação do cliente deve ser medida quantitativa e qualitativamente.

6. Planeamento das Actividades de Venda

É uma das atribuições críticas do gestor de vendas, pelo impacto que tem nos resultados.
Quando a equipa já tem experiência, o plano das actividades de venda deve ser concebido e
estruturado no momento em que se prepara o plano de acção e orçamento para o ano seguinte.

Há que equacionar:
Җ Definição de Objectivos
Җ Planeamento da Actividade

98
 Җ O desenrolar periódico da desempenho dos vendedores

➔ A Definição de Objectivos

A formulação de metas individuais e colectivas é um aspecto crítico, já que constitui o referencial

do desempenho na actividade de vendas.

A formulação de metas deve resultar de um processo de reflexão que envolva toda a

organização.
Facilita a detecção de desvios e a análise por sector, tipo de clientes, vendedor, etc.
Muitas vezes ligada à remuneração variável dos vendedores, tem implicações na motivação da
equipa.

Uma metodologia possível para determinação de objectivos:

1. A direcção-geral indica o valor global das vendas a atingir num certo período, por área
de negócio ou linha de produtos, com base na orientação estratégica da empresa. As
grandes linhas do plano, como timing de lançamento de novos produtos ou orçamento
global de marketing podem ser indicados;
2. A direcção de vendas discute esse valor com a direcção-geral, reparte pelas chefias e
essas pelas suas equipas de vendedores;
3. As chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor de acordo com: vendas do
sector, grupo de clientes ou tipo de produtos da sua área de intervenção. Isto implica
conhecer as vendas da concorrência e as especificidades das zonas de actuação de
cada vendedor.

➔ O Planeamento da Actividade
Planear, fazer um esforço ao nível das actividades a montante da venda é determinante para
alcançar resultados.

Existem características da actividade de vendas comuns a qualquer sector como:

• Número de visitas a realizar
• Preparação dos contactos

99
 • Elaboração de propostas
• Calendarização dos acompanhamentos a vendedores

No entanto, existem actividades específicas de cada sector como, por exemplo:

Җ Número de demonstrações nos bens de equipamento
Җ Número e valor das retomas no sector automóvel

Deve-se estabelecer padrões de performance, para que cada vendedor saiba o que a empresa
espera dele.

➔ As Actividade de vendas

Devem ser apoiadas por um sistema de informação que permita ao vendedor auto- avaliar a sua
actividade e permita ao responsável de vendas acompanhar a evolução da actividade diária,
além de possibilitar uma análise do desempenho da equipa e tomar medidas para incrementar
resultados.

Deve integrar:
• Roteiro diário
• Ficha de cliente
• Check- list de preparação de entrevista
• Folha de levantamento de informações sobre a concorrência
• Relatório diário da actividade
• Folha de planeamento semanal da actividade

O gestor de vendas deverá avaliar continuamente as actividades dos vendedores e verificar

regularmente o cumprimento dos padrões de desempenho.

➔ As Campanhas de Incentivos

Geralmente são concursos que dão acesso a diferentes prémios (pecuniários, carros, viagens,
dias de férias, lugar de estacionamento, acções da empresa, medalhas, reconhecimento).

100
Quaisquer que sejam os objectivos ou prémios, os concursos nunca deverão incutir os
vendedores a competir isoladamente contra os outros. A competição deverá ser no sentido de
cada um se superar a si próprio ou alcançar um objectivo ambicioso.

Regras
1. Os objectivos devem ser claros e precisos
2. Os prémios devem corresponder às expectativas dos vendedores (para isso interpretar
os factores de motivação)
3. As regras devem ser claras (orientar actividade para meta e dissuadir práticas que visem
atingir o fim via qualquer meio)
4. Todos os vendedores devem ter oportunidade de ganhar, não só os melhores (senão
desmotiva a equipa)
5. Divulgação com suficiente intensidade e criatividade na fase de arranque como no seu
decurso
6. O acesso à evolução dos resultados deve ser facultado com regularidade a todos os
participantes
7. Entrega de prémios efectuada logo após conclusão da campanha e apoiada com forte
divulgação
8. A organização logística (datas, divulgação, controlo de resultados, compra de prémios,
etc.) deve obedecer a critérios de rigor
9. Concluída a campanha deve-se fazer um balanço dos resultados globais de forma a
extrair ilações para futuras iniciativas similares

➔ As reuniões de Vendas

Podem ser convenções nacionais reunindo centenas de vendedores ou simplesmente sessões

semanais de reflexão e balanço de núcleos mais restritos.
Estas reuniões têm quatro grandes objectivos:
▪ Incentivar troca de ideias (para reforçar laços e abordar assuntos técnicos)
▪ Partilhar experiências bem sucedidas
▪ Fomentar o sentimento de pertença ao grupo
▪ Comunicar informações relevantes para a actividade de vendas (planos de acção,
evolução dos resultados, formação)

101
De forma a maximizar tempo e eficácia das reuniões é essencial planificar matérias a tratar e
estabelecer objectivos claros quanto aos resultados a obter.

Tome nota!
Planear as actividades de venda é uma das funções críticas do gestor de vendas e para tal
deve equacionar a definição de objectivos, o planeamento da actividade e o desenrolar do
desempenho.

A formulação de metas facilita a detecção de desvios e a análise , tem implicações na

motivação da equipa e deve envolver toda a organização.

Planear, fazer um esforço a montante da venda é determinante para alcançar resultados.

Deve existir um sistema de informação que permita ao vendedor auto-avaliar a sua
actividade e ao responsável de vendas acompanhar a evolução desta, do desempenho da
equipa e tomar medidas para incrementar resultados.

As campanhas de incentivos assumem geralmente a forma concursos que dão acesso a

diferentes prémios. Nunca deverão incutir os vendedores a competir uns contra os outros,
mas a superarem-se a si próprios ou alcançar um objectivo ambicioso.

As reuniões de vendas podem ser convenções ou sessões semanais de reflexão e

balanço. Têm o objectivo de incentivar a troca de ideias, e partilha de experiências, o
sentimento de pertença e comunicar informações relevantes para a actividade.

 O que vai ser controlado?

As tarefas (carácter qualitativo):

▪ Conhecimento técnico dos produtos/serviços
▪ Aptidões técnicas para as vendas
▪ Atitude e qualidades pessoais para a função

102
 ▪ Relações com os clientes
▪ Organização pessoal e administrativa
▪ Qualidades na prospecção de novos clientes
▪ Recolha de informações no mercado
▪ Aplicação da formação ministrada
Os resultados (carácter quantitativo), obtidos através da verificação de:
▪ Cumprimento de objectivos (vendas e/ou margem)
▪ N.º de visitas:
o Realizadas
o Para concretizar um negócio
▪ N.º e valor médio de encomendas/negócios efectuados
▪ N.º de clientes perdidos e efectivos
▪ Tempo consagrado a cada cliente e este vs. o tempo passado em deslocações
▪ N.º de quilómetros percorridos

 Como?

As normas de conduta devem estar de acordo com os objectivos de marketing e do plano de

vendas, devendo ser fixadas de forma precisa, fundamentada e prática.

 Para que fim?

A informação serve para melhorar a eficácia dos vendedores e a estrutura de rede de vendas.

Da análise das informações são tomadas decisões que pretendem contribuir para alcançar os
objectivos, aumentar a eficácia e produtividade dos vendedores.

Só assim estes sentirão que estão a ser observados com sentido construtivo.

➔ Os Métodos de Controlo Utilizados

103
 ▪ Autocontrolo: efectuado pelo próprio vendedor
o Vantagens:
▪ Aumentar sentido de responsabilidade
▪ Introduzir maior eficácia de controlo sobre actividade/tempo de cada
vendedor
▪ Elevar motivação dos vendedores
o Pressupostos:
▪ Reduzir-se à análise das tarefas e resultados simples para não
sobrecarregar o vendedor com tarefas administrativas
▪ Apenas delegado a vendedores com sentido de responsabilidade e
maturidade.

▪ Controlo pelo responsável directo: através do acompanhamento regular dos

vendedores de forma a aferir no terreno da qualidade do seu trabalho. É uma apreciação
sobre a forma de fazer e não sobre resultados.

▪ Controlo por informações: efectua a posteriori a análise da informação qualitativa e

quantitativa (relatórios de visitas dos vendedores) de forma sistemática e objectiva, de
forma a servir de base para a tomada de decisões correctivas. Os resultados só têm
valor quando comparados com os objectivos previstos e transmitidos, à partida, aos
vendedores.
▪ Controlo por parte do responsável directo através da amostragem: aplicado em
situações específicas. Permite ao responsável directo avaliar a concretização ou não
das suas directrizes (pode ser efectuado pedindo aos vendedores que enviem dos locais
onde se encontram relatórios por fax, efectuem telefonemas periódicos, etc.).

O sistema de controlo global permite a elaboração de inúmeras grelhas, por vendedor, por região
de vendas, por produto e finalmente por equipa de vendas, conforme a organização da força de
vendas de cada empresa, reunindo as informações pelos processos descritos.

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