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Livro Proprietário-Introdução A Administração PDF
Livro Proprietário-Introdução A Administração PDF
2015
© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá
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qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é
punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei
dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Introdução à Administração
Capítulo 1: Administração e seus
Desdobramentos ............................................. 7
ri o Objetivos da sua aprendizagem ................................. 7
Você se lembra ................................................................. 7
má
1.1 Administração ................................................................. 9
1.2 Finalidades da Administração ............................................... 9
1.3 O administrador ....................................................................... 11
Su
Bom estudo!
Administração e seus
Desdobramentos
Neste capítulo abordaremos o conceito
1 de administração e seus desdobramentos,
compreenderemos o papel do administrador,
lo
sua função e como a administração é decisiva para
garantir a sobrevivência de qualquer tipo ou tamanho
ít u
administrador.
Vamos estudar também as organizações e seus níveis, enten-
&)7&#(0#5#('('&5$7$1."',-#(*#&)(1)(%)7);0$'"(&)(1+'(0#"").'(
estruturação, e compreender as constantes trocas entre organi-
zações e o meio ambiente, estudando a natureza dessas relações
e como é importante conhecer esse ambiente para a correta ação
administrativa, para que os processos de tomada de decisões sejam
melhores constituídos e apoiados em informações corretas e atuais.
A partir da leitura atenta deste material, assim como da realização
das atividades propostas e da dedicação em assistir às aulas você
)1.'":('*.#('('*/$0'"()1.)1(0#7=)0$5)7.#1()5(1+'(<$&'(*"#;11$#7'/2(#(
que trará crescimento e aumento do seu fator de empregabilidade.
Você se lembra
Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco
para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com
uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a
comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as
cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa
saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos admi-
nistrativos.
Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a
prática em organizações.
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
1.1 Administração
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades
primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreen-
dimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de
acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que deman-
dava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então,
';"5'"(3+)()11'1()I*)&$,G)1(4#"'5(#1()5%"$G)1(&)()5*")1'1()(1)+1(/>&)-
res o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008).
As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as
expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas,
tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às ne-
cessidades das pessoas.
O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quan-
do lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo,
ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado,
direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e cer-
.'5)7.)($":($7J+)70$'"(#1('0#7.)0$5)7.#1(4+.+"#1(KLMNOPNQR2(STTUV@
Administração
administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recur-
sos para atingir algum tipo de objetivo”.
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desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utiliza-
ção de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.
9
Introdução à Administração
Administração
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solida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de
planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo
que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando
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!"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"8B(H+"1%-&%.",1.2&234$,?@9"69.9"I9"8$96%339"1%"4$,J,7K,$"
com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1.1 – Conceitos do termo administração
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Figura 1
*#1.'2( 5'1( &)( )7.)7&)"( 3+)( '( ")/',-#( )7.")( #1( ."C1( 0#70)$.#1( &);7)( '(
Administração.
10
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
1.3 O administrador
O administrador exerce um papel fundamental no desenvolvimento
das organizações. É por meio dessas atividades de planejamento, organi-
F',-#2(&$"),-#()(0#7."#/)2(3+)('1(#"9'7$F',G)1()74")7.'5(#1(&)1';#1(&#(
ambiente competitivo.
De acordo com o artigo 3o(&#(&)0").#(3+)(")9+/'5)7.'('(*"#;11-#(
(61.934/67):
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bom desempenho do trabalho de outros funcionários. Para alcançar esses
resultados, ele realiza ações como planejamento, organização, direção e
11
Introdução à Administração
12
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
13
Introdução à Administração
Planejamento
Decisões sobre
objetivos e recursos
necessários para
realizá-los
Organização
Avaliação
Decisões sobre a
Decisões de assegurar divisão de autoridade,
a realização dos responsabilidade e
objetivos. recursos para realizar
Direção objetivos.
Decisões de execução
de planos. Direção,
coordenação e auto-
gestão são estratégias
de execução.
1.3.3.1 Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento pre-
sente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua
empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em
frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para
que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro,
pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante.
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planejamento(*#&)(1)"(&);7$&#(0#5#^
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tempo.
]( tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para re-
duzir sua incerteza.
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7)4>0$#1(0#5#(4#0'/$F',-#()(J)I$%$/$&'&)2(5)/=#"$'(7'(0##"&)7',-#2(5)-
lhoria no controle e administração do tempo.
14
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
1.3.3.2 Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas,
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organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de
sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores
resultados.
O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos,
como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura
#"9'7$F'0$#7'/(3+)($&)7.$;0'('1(")1*#71'%$/$&'&)12('('+.#"$&'&)()('(0#5+-
nicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).
15
Introdução à Administração
Visão
A visão é o limite que os responsáveis conseguem enxergar em um
horizonte de tempo o que será a organização em um futuro próximo ou
distante. Pode ser considerada uma clara e permanente demonstração da
natureza e da essência que uma organização passa para a comunidade, iden-
.$;0'7&#(1)+1(*"#*d1$.#1()(#()10#*#(&)(1)+(7)9d0$#@(KLMNOPNQR2(STTUV@
Uma organização que busca liderança no mercado em que atua deve
oferecer uma visão clara, coerente e sustentada para conseguir conduzir
seus destinos.
Proibida a reprodução – © UniSEB
16
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
Valores
Os valores culturais podem ser considerados um dos patrimônios
mais valiosos de uma organização, pois caracterizam a cultura da or-
ganização ao longo de sua trajetória, norteando o destino e as decisões
da empresa. Além disso, continuam fortes e perenes, mesmo diante das
adversidades vividas pela empresa ao longo do tempo (JOHANN, 2004).
Normalmente surgem do sonho e da visão de mundo do fundador
(JOHANN, 2004) e são aprimorados com base na evolução da natureza
do trabalho da organização, nas realizações e conquistas dos líderes e na
relação da empresa com o ambiente (FLEURY; FLEURY, 1997).
Os valores expressam as crenças da organização sinalizando quais
são os comportamentos apropriados e aceitáveis na mesma (FLEURY et
al., 1996). Por isso é muito importante a empresa formalizar seus valores
durante o processo de planejamento estratégico.
De forma geral podemos resumir que os valores representam tudo
aquilo que é importante para a organização e devem ser considerados
como guias de comportamento e atitudes. Os líderes devem divulga-los de
maneira adequada, fazendo com que sejam internalizados junto as equi-
pes. Assim, devem estar alinhados a missão e a visão da organização, des-
ta forma podem gerar sentimentos de sucesso pessoal, comprometimento
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
)('+.#0#7;'7,'@(E5(%#5('/$7='5)7.#()7.")(5$11-#2(<$1-#()(<'/#")1(*#&)(
construir compatibilidade entre os objetivos organizacionais e seus diver-
sos públicos (stakeholders), diretoria, acionistas, funcionários, funcioná-
rios, clientes, fornecedores e a sociedade.
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Introdução à Administração
1.3.3.3 Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas
que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-
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Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
– Aquisição e – Atividades
mobilização de realizadas
recursos
– Fornecimento
de produtos
1.4 Organizações
Organizações como entendemos atualmente são constituídas por uma
combinação sistemática e intencional de pessoas e tecnologias para atingir
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
sociedade, sem que seu propósito seja o lucro. Devemos entender nesse senti-
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;7'70)$"'12(A:(3+)(7)0)11$.'5(&)(0'*$.'/(*'"'(5'7.)")5X1)(#*)"'0$#7'$1@(
i'`#/(KWUjTV('*")1)7.'(&#$1(0#70)$.#1(&)(#"9'7$F',-#^(#(1$97$;0'&#(
já exposto, comumente tratado como empresas, ou ainda como o ato de
organizar, ou a função organização do processo administrativo, que con-
siste no efeito de organizar, estruturar, criar ordem e harmonia.
Presidente
Nível
institucional Diretor
Superintendente
Cadeia escalar
Gerente divisão de autoridade
Chefe
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Nível
operacional Operações ou tarefas
20
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas
e os grupos executam” (MAXIMIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classificadas em (MEGGIN-
SON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998):
!" Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa.
São elas: Operação (produção, fabricação ou prestação de serviço), Marketing
(distribuição, vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos, orçamento);
!" De apoio: são atividades de suporte às funções principais, tais como: pessoas,
contabilidade, compras, relações públicas, pesquisa e desenvolvimento, enge-
nharia, manutenção e atividades jurídicas.
ENTRADAS SAÍDAS
PROCESSO
FEEDBACK
&#(3+)(")4#",'":(#+(5#&$;0'":(#(0#5*#".'5)7.#(&#(1$1.)5'@(a$7)"9$'(?(
a capacidade interativa do sistema de produzir um resultado maior que a
soma individual da contribuição das partes (DAFT, 2005).
b'1$0'5)7.)2(#1(1$1.)5'1(*#&)5(1)"(0/'11$;0'()5(&+'1(0'.)9#-
rias (MAXIMIANO, 2006):
21
Introdução à Administração
22
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
1.5.2 O Microambiente
O Microambiente corresponde aos fatores que estão mais próximas
da companhia, ou seja, que estão diretamente relacionados ao setor de atu-
ação da organização (KOTLER; ARMSTRONG; 2007). Nesta categoria
podem ser incluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concor-
rentes e parceiros de negócio (intermediários).
Em relação aos clientes é válido lembrar que as organizações de-
vem não só estudar com especial atenção os seus mercados de clientes de
4#"5'(%'1.'7.)(*"#4+7&'2(&)<$&#([1(0'"'0.)">1.$0'1()1*)0>;0'1($7)")7.)1('(
cada um, como também, devem se esforçar para atender suas necessida-
des e desejos (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivídu-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
clientes. Além disso, um aumento nos custos dos suprimentos pode forçar
a alta dos preços dos produtos/serviços ofertados, o que pode prejudicar o
volume de vendas da organização (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Quanto aos concorrentes, a organização precisa monitorar sua atu-
',-#(7#(5)"0'&#()($&)7.$;0'"(&)(3+)(4#"5'()/'(*#&)(1+*)":X/#1(7#('.)7-
dimento das necessidades dos clientes e na diferenciação dos produtos/
serviços (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os parceiros de negócio ou intermediários consistem no conjunto de
empresas que podem ajudar a organização a promover, vender e distribuir
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distas e varejistas), empresas de distribuição física (empresas de transpor-
te, operadores logísticos), agências de serviços de marketing (agências de
publicidade e propaganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e in-
.)"5)&$:"$#1(;7'70)$"#1(K%'70#1V@(a-#()/)5)7.#1(4+7&'5)7.'$1(7'(0"$',-#(
de valor para a empresa (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
!" #$%&'()&*"+),-.%'/0$*1"'(&)5#9"';'()1.+&'('1(&$<)"1'1(0'"'0-
terísticas da população mundial. Seus estudiosos devem acom-
*'7='"('1(5+&'7,'1(*#*+/'0$#7'$1()(1+'(&$1."$%+$,-#(9)#9":;0'(
(tamanho e a taxa de crescimento da população em diferentes
24
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
25
Introdução à Administração
zação, na troca com o ambiente, e não dentro dela mesma. Desta forma, o
maior erro dessas organizações é realizar esforços em desenvolver produ-
tos ou serviços que não estejam alinhados às necessidades e expectativas
dos clientes.
Em relação ao ambiente e às importantes relações estabelecidas
0#5( '1( #"9'7$F',G)12( Z=$'<)7'.#( KSTTkV( 0/'11$;0'( #( 5$0"#'5%$)7.)(
ou ambiente de tarefa em dois grandes grupos, em acordo com a sua
dinâmica:
Ambiente de tarefa estável
Caracterizado como um ambiente previsível e conservador, per-
mitindo que as organizações adotem ações de reação padronizadas
e rotineiras. As principais características das organizações bem
sucedidas nesse tipo de ambiente são a rotina e o conservantismo.
Diante do contexto ambiental complexo e dinâmico de hoje, são
poucas as organizações que conseguem manter um ambiente de
tarefa estável e estático, com poucas mudanças em relação a seus
fornecedores, clientes e concorrentes.
Ambientes heterogêneos
É o tipo de ambiente onde ocorre muita diferenciação entre os for-
necedores, clientes e concorrentes. Este tipo de ambiente cria tam-
%?5( +5'( &$<)"1$&'&)( 9"'7&)( &)( &)1';#1( [( #"9'7$F',-#2( 3+)( &)<)(
lidar com toda essa diferenciação. Ocorre em mercados com muita
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Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
Ambientes homogêneos
É o tipo de ambiente composto por fornecedores, clientes e con-
correntes muito semelhantes, que não mantêm entre si diferenças
1$97$;0'.$<'1@(e#"5'/5)7.)2(=:(*#+0'(1)95)7.',-#(7#1(5)"0'(
que constituem esse ambiente.
Atividades
01. Explique o conceito de administração.
29
Introdução à Administração
08. PI*/$3+)('1(0/'11$;0',G)1(('5%$)7.)1(&)(.'")4'@
Reflexão
A administração estratégica é um processo contínuo. Os sistemas
$7.)"7#12('11$5(0#5#(#('5%$)7.)2(1-#(&$785$0#1()(*"#*G)5(&)1';#1(0#71-
tantemente. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado,
com base nas informações do controle. O controle é que irá indicar se os ob-
jetivos estão sendo atendidos, se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se
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=:($70#)"C70$'()7.")(#1(&)1';#1()('()1."'.?9$'@(a)A'5(3+'$1(4#")5(#1(")1+/.'-
dos, o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de
*'".$&'(*'"'('(")<$1-#(&)(.#&'1('1(&);7$,G)1(KDRrNDNReL2(STTc'V@(
30
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
Leituras recomendadas
– Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard
(BSC), o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de
um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC.
Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/implantacao_do_ba-
lanced_scorecard_bsc/22949/ >.
Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
31
Introdução à Administração
32
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
No próximo capítulo
No próximo capítulo, vamos abordar as duas funções iniciais da
administração, que são o planejamento e a organização. A primeira é
responsável por elaborar os objetivos organizacionais, dar foco e direção
à empresa, enquanto a segunda é responsável por organizar de forma har-
moniosa tanto o corpo social quando material da empresa.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
33
Introdução à Administração
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34
Funções,
Planejamento e
Organização
2 Neste capítulo, estudaremos duas das quatro
funções iniciais da administração: planejamen-
lo
to, organização, direção e controle. Nosso foco,
portanto, será o estudo do planejamento, que constitui
ít u
'(*"$5)$"'(4+7,-#(&'('&5$7$1."',-#2(';7'/2('7.)1(&)('"-
riscar qualquer recurso organizacional, que por natureza é
Cap
escasso, deve-se antes planejar seu uso, para que ele não seja
mal utilizado ou subaproveitado, garantindo, assim, o maior
retorno possível com o seu uso.
Vamos compreender o conceito de planejamento e seus níveis,
dividindo em planejamento estratégico, planejamento tático e pla-
nejamento operacional. Cada um deles se relaciona com o outro de
maneira muito próxima mantendo uma relação de interdependência e
devem ser pensados sempre conhecendo a situação atual da organiza-
,-#(*'"'2()7.-#2(*)71'"X1)()5(*#11$%$/$&'&)1(4+.+"'12(&)1';#1()(7)0)11$-
dades.
Na segunda parte deste capítulo, vamos estudar a função organização,
estritamente ligada à função anterior, planejamento, já que para realizá-
X/'(?(4+7&'5)7.'/(3+)('7.)1(.)7='(1$&#(4)$.#(+5(*/'7)A'5)7.#();0'F2(*#$12(
somente a partir dele, podemos pensar em organizar, dividir as tarefas,
alocar os recursos aos seus devidos lugares com o objetivo de auxiliar a
organização no alcance de suas metas estratégicas.
Estudaremos os modelos de estruturação organizacional mais utiliza-
dos e atuais, compreendendo suas vantagens e limitações, para que
seja possível aplicá-los realizando a adequada estruturação de orga-
nizações diante de suas características e necessidades.
Faça a leitura atenta do material, realize as atividades com dedi-
cação e assista às aulas, para garantir um ótimo aproveitamen-
to do conteúdo e enriquecer sua formação.
Objetivos de aprendizagem
Compreender a função planejamento, assim como o comportamento
do planejamento em seus diversos níveis: estratégico, tático e operacional,
$&)7.$;0'7&#( #1( 4'.#")1( 3+)( $7J+)70$'5( '( )/'%#"',-#( )( '( '*/$0',-#( &)(
cada um deles.
Entender a função organização e seus desdobramentos, como divisão
do trabalho, estruturação organizacional, responsabilidade e autoridade.
Você se lembra
O#0C(1)(/)5%"'(&'(7)0)11$&'&)(&)(&);7$"(3+'/('(&$"),-#(3+)('(#"-
ganização vai tomar? A função planejamento permite às organizações
&);7$")5(+5(#%A).$<#()(."','"('1(4#"5'1(*)/'1(3+'$1(.'$1(#%A).$<#1(1)"-#(
atingidos. Para tanto, a empresa necessitará ter clareza tanto de suas
forças e fraquezas internas, quanto do conhecimento profundo sobre as
oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Dessa forma,
#%A).$<#1( 0#71$1.)7.)1( *#&)"-#( 1)"( &);7$( )( 0'&'( 7><)/( '&5$7$1."'.$<#(
&);7$":(&)(3+)(4#"5'2(5#%$/$F'7&#(3+'$1(")0+"1#12($":('/0'7,:X/#1@(M)5-
bre-se de que, para cada nível administrativo, será realizado um tipo de
planejamento diferente, tendo em vista que cada nível realiza atividades
mais ou menos estratégicas dentro da organização.
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
2.1 Planejamento
Segundo Oliveira (2009), as funções da Administração são as ativi-
dades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas
)5*")1'1@(e#(_)5'(W2(;F)5#1(+5'(%")<)($7."#&+,-#('(0'&'(+5'(&)11'1(
funções. Agora, vamos discutir detalhadamente cada uma, apresentando
nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento.
Inicialmente, vamos conceituar a função planejamento. O quadro 2.1
'*")1)7.'('/9+5'1(&);7$,G)1(7'(#*$7$-#(&)(&$4)")7.)1('+.#")1@(
Função planejamento
#$%&'(")*+","-./0123.4"&%"5$026("78%0.9%:.0;(
Elaborado pela autora.
37
Introdução à Administração
P7.-#2(*#&)5#1(';"5'"(3+)(#(*/'7)A'5)7.#(0#71.$.+$X1)()5(+5()1-
forço que tem um propósito, sendo desenvolvido por administradores que
desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN;
SNELL, 1998).
Figura 6
5',G)1( &);7)( 5)/=#"( '( )I*")11-#( )1."'.?9$'v( e'( <)"&'&)( 0'&'( +5'(
&)11'1( &);7$,G)1( '*")1)7.'( +5'( 4#"5'( &)( )7I)"9'"( )( &)( '*/$0'"( '(
)1."'.?9$'()5(+5'(#"9'7$F',-#@(N11#(1$97$;0'(3+)(.#&'1('1(&);7$,G)1(
apresentadas estão corretas e complementam-se entre si.
38
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
39
Introdução à Administração
40
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
<$1-#()1.'%)/)0$&'(&)()1."'.?9$'(5$/$.'"(*#"(*"$70>*$#1(J)I><)$1('(")1*)$.#(
da guerra. As estratégias dependem dos elementos básicos usados em ma-
nobras ofensivas e defensivas e a criação dessas estratégias depende da
combinação desses elementos.
Para Clausewitz apud Aron (1976) a estratégia militar, que orienta
'('*/$0',-#((5)$#1(*'"'(1)('.$79$"(#(;5(&'(*#/>.$0'2(&)<)(0"$'"(0#7&$-
ções favoráveis à realização da batalha. A busca da vantagem estratégica
baseia-se na adoção de medidas que causem o desequilíbrio das forças
inimigas, atuando sobre seu centro de gravidade, usando a batalha como o
meio e como o elemento decisivo na guerra.
A estratégia na guerra deveria se submeter ao plano mais elevado
da política e ter preponderância sobre a expressão militar, mas nunca a
subordinação de uma sobre a outra ou vice-versa. Da mesma forma, em
uma organização de alto desempenho, a estratégia se subordina à direção
)(?($7J+)70$'&'(*)/#(5#<$5)7.#(&#(5)"0'&#()(',G)1(&#('5%$)7.)(#"9'7$-
zacional.
A formação das estratégias militares deu origem ao que Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) descrevem como “a primeira onda da escola
de posicionamento”, que é considerada uma das primeiras vertentes do
uso de estratégia militar para o entendimento e a aplicação do conceito de
planejamento estratégico nas organizações.
A partir desse momento, as organizações passaram a usar intensa-
mente a expressão “estratégia” para explicar muitas ações e decisões que
passaram a tomar. Isso, sem dúvida, trouxe uma série de questionamentos
sobre o termo.
41
Introdução à Administração
Revolução Industrial
Substituição do artesão pelo operário especializado.
Surgimento das fábricas.
Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administração pública.
Surgimento dos sindicatos.
Administração consolida-se como área do conhecimento.
Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas: padro-
nização do processo produtivo, fabricação de peças intercambiáveis, planejamento e
controle da produção.
42
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
43
Introdução à Administração
44
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Exemplo
Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o
crescimento das vendas, principalmente no horário do jantar. Uma questão-chave
do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar.
A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos
de cenoura, milhos na espiga e produtos que atendam às demandas dos clientes
para o jantar. Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os
consumidores ao McDonald´s para jantar.
A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de
franquia, de modo que o controle de qualidade, a consistência e a velocidade
&@9"3%O,."3,6$2-6,193B"V3"69;2&K,3"1%"3%03"$%34,0$,&4%3"OW"04272;,."0.".,&0,7"
operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uni-
formidade absoluta.
Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento,
deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos, táticos e operacionais.
.#()1."'.?9$0#()('('&5$7$1."',-#()5(+5(*"#0)11#(Y7$0#@(R(;9+"'(c('*")1)7.'(
essa visão.
45
Introdução à Administração
Planejamento Estratégico
Implementação da Estratégia
Acompanhamento e Avaliação
da Estratégia
Análise do
ambiente
Análise
dos pontos
fortes e fracos
Proibida a reprodução – © UniSEB
7=)0$5)7.#(&'()<#/+,-#(&#(5)"0'&#()()7.-#($&)7.$;0'"(1)('()5*")1'()1.:(
aumentando ou retraindo sua participação. Esta corresponde à parcela de
negócios nos mercados onde a empresa atua, ou seja, corresponde à pro-
porção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo
ou setor de atividades.
47
Introdução à Administração
]( Desempenho
O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores
como: participação dos clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do
capital investido, entre outros. Alguns indicadores são genéricos e usados
*#"()5*")1'1(&)(&$<)"1#1(1).#")1(&)('.+',-#2(#+."#1(1-#()1*)0>;0#1(0#5#2(
por exemplo, taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas.
]( Uso de recursos
Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de
perguntas como:
]( Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão
localizados?
]( Onde estão concentrados os talentos?
]( Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privile-
giados ou negligenciados?
A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a
prioridade dada em cada área funcional, e a análise desses fatores revela
como a empresa é afetada por essas diferenças.
escala na qual cada uma destas variáveis é avaliada em relação aos ob-
A).$<#1(&'(#"9'7$F',-#@(Z#1.+5'X1)(0/'11$;0:X/'(0#5#^(4#",'($5*#".'7.)2(
força sem importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem
importância. Como a organização raramente pode investir em todas as
48
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
4. 2)/3&45-"+)"-67)8&(-*")")*8%$89.&$*
R(;7'/$&'&)(&#()1.'%)/)0$5)7.#(&)(#%A).$<#1()1."'.?9$0#1(?(0#7<)"-
ter a visão de futuro da empresa e a missão em ações ou caminhos que a
empresa deverá adotar para interagir com o ambiente, gerando vantagens
competitivas (OLIVEIRA, 2001). Assim, os objetivos estratégicos podem
ser considerados como referências para rastrear o desempenho de curto e
longo prazo (THOMPSON JR & STRICKLAND III, 2000).
Como um prisma, os objetivos estratégicos podem ser analisados
por diversos lados. O primeiro diz respeito ao lado realista, ou seja, os
#%A).$<#1( )1."'.?9$0#1( &)<)5( 1)"( &);7$( '( *'".$"( &)( +5'( '7:/$1)( &'1(
oportunidades e ameaças ambientais e dos pontos fortes e fracos da em-
presa (KOTLER, 1994). O segundo corresponde ao lado concreto e men-
surável, que exige a determinação de metas e prazos para que os objetivos
sejam alcançados (MAXIMANO, 2006). O terceiro refere-se ao seu lado
&)1';'&#"((#%A).$<#12(3+)($5*/$0'(7'('*/$0',-#(&)()14#",#()I."'(*'"'(
alteração do status quo (OLIVEIRA, 2001). Finalmente, o quarto lado
está relacionado com o poder de fornecer às pessoas um sentimento espe-
0>;0#()('&)3+'&#('#(*'*)/(&)/'1(7'()5*")1'2(0#71.$.+$7)()5('9)7.)1(
motivadores do comportamento dos indivíduos em prol do alcance dos
mesmos (OLIVEIRA, 2001).
49
Introdução à Administração
6. Execução e avaliação
Após todas as etapas anteriores o plano estratégico de fato passa a
ser executado e avaliado.
Deve ser constituído um sistema de medição de desempenho con-
sistente com a cultura organizacional. (Neely et al., 1995). No que diz
respeito a esse aspecto, observa-se que empresas com cultura mais parti-
cipativa primam por sistemas de medição de desempenho voltados para
o autocontrole e organizações com cultura mais autocrática apresentam
sistemas de medição de desempenho mais rígidos, enfatizando a coerção
(Maximiano, 2004).
Análise Swot
O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resu-
mo das sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as ideias
da organização e não as individuais, inclusive com suas contradições que,
por meio de um debate dirigido, proporciona a concordância geral.
Você já ouviu falar de uma ferramenta chamada análise de SWOT?
Essa ferramenta nada mais é do que a análise do ambiente externo e
interno que acabamos de conhecer!
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a avaliação de
cenário (ou de ambiente). O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma
inglês e é um acrônimo de forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses),
oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a análise SWOT
foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth
Andrews e Roland Christensen. No entanto, a ideia da análise SWOT
já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe
um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça
Proibida a reprodução – © UniSEB
50
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Ameaças Oportunidades
Fraquezas Forças
51
Introdução à Administração
Perspectiva do
cliente
Perspectiva
Perspectiva do
inovação e Balanced
desempenho
aprendizagem Scorecard
financeiro
organizacional
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
Perspectiva
processos internos
53
Introdução à Administração
Crescimento da receita
Margem bruta
Geração de caixa
54
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Perspectiva Indicadores
Inovação e aprendizagem Tempo para recuperar o investimento
organizacional Receita de novos produtos ou serviços
Conformidade dos processos
Conformidade dos projetos
Geração de ideias
Aceitação de novos produtos ou serviços
Segurança
55
Introdução à Administração
Planejamento Tático
O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos
5'$1( '5*/#1( )5( #%A).$<#1( )( */'7#1( )1*)0>;0#1( 3+)( 1-#( ")/)<'7.)1( *'"'(
+5'( *'".)( )1*)0>;0'( &'( #"9'7$F',-#2( 9)"'/5)7.)( +5'( :")'( 4+70$#7'/2(
como marketing ou recursos humanos. Esses planejamentos focam as
principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte
do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998).
L/$<)$"'( KSTTUV( ';"5'( 3+)( #( */'7)A'5)7.#( .:.$0#( ;0'( 7#( meio do
campo, entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento opera-
Proibida a reprodução – © UniSEB
0$#7'/(K&)4)1'V@(R(;9+"'(WS('*")1)7.'(+5'(1$1.)5:.$0'(&)(&)1)7<#/<$5)7-
to do planejamento tático.
56
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Planejamentos
táticos
Marketing
Produção
Finanças
Processos e
Tecnologias
Retroalimentação e Avaliação
Processo decisório
Os administradores enfrentam problemas constantemente; alguns
demandam decisões relativamente simples, outros são muito complexos
e, portanto, requerem decisões complexas. Segundo Oliveira (2009), o
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
57
Introdução à Administração
Decisões
Alternativa
Avaliação
Diagnóstico
Problema
58
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
-1/<$8&%&.4
M"]&4%$8$%4,?@9"12U%$%&4%"1%8%&1%&19"19"9J3%$=,19$B"N2U%$%&4%3"8%339,3"4\."12U%-
rentes interpretações do problema e das suas soluções, o que pode tornar compli-
cada a resolução.
M"N%623@9"8$%62824,1,B"^9.,$"6021,19"69."9"2.80739"%.9629&,7_
M"`9&U03@9"%&4$%"8$9J7%.,"%"32&49.,3B"a."%b%.879"5","U,74,"1%"/0,721,1%"1%"0."
produto (sintoma); o problema existe no processo produtivo.
M" `9&U03@9" %&4$%" 2&U9$.,?@9" %" 982&2@9B" c024,3" =%;%3G" 69." J,3%" %." 2&U9$.,?d%3"
2&30-62%&4%3G",3"8%339,3"8,33,.",".,&2U%34,$"982&2d%3"39J$%"69.9"I,6K,.e"/0%"9"
problema deveria ser resolvido.
M"Q,74,"1%"4%.89B"f0,&19"&@9"KW"4%.89"30-62%&4%"8,$,"%&U$%&4,$"$,629&,7.%&4%"9"
problema ou implementar uma solução.
#$%&'(")*=","-1/<$8&%&.4"&("7'(<.44("&.<14>'1(
Adaptado de Maximiano (2008).
uma decisão;
– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados
criativos em uma reunião para gerar ideias, sob condições
rigidamente controladas.
59
Introdução à Administração
Conexão:
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 –
avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. Essa publicação aponta os oito critérios considerados
na avaliação, assim como os indicadores considerados em de cada um deles.
Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ), também da FNQ, que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em
Gestão no Brasil.
Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Exce-
lencia2010rev1.pdf >
PNQ: <http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx>
O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas, aju-
dando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, por meio da troca de conhecimento
e experiências, o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de
responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.
Leia mais em: <www.ethos.org.br/>.
Principais aspectos do
Área funcional
planejamento funcional
Acompanhamento e estudo da concorrência.
Análise e seleção de mercados e clientes.
Análise e seleção de produtos e serviços.
Marketing N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"8$%?9B
N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"8$9.9?@9"1%"=%&1,3B
N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"69.0&26,?@9B
N%-&2?@9"1,3"%34$,45:2,3"1%"1234$2J02?@9B"
N%-&2?@9"456&26,"1,"72&K,"1%"8$910493"%"3%$=2?93B
Desenvolvimento de
produtos e serviços N%-&2?@9"193"$%60$393"456&2693B
Desenvolvimento de fornecedores.
Proibida a reprodução – © UniSEB
60
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
61
Introdução à Administração
Função organização
M"N%",69$19"69."<72=%2$,"'())>G"8B"E(E+G"I5",".%491979:2,",1.2&234$,42=,"/0%"9$2%&4,","
capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sistema, de um proje-
to, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcançar os resultados estabele-
cidos pela função planejamento das empresas”.
M"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"8B(F+"1%-&%.","U0&?@9"9$:,&2;,?@9"69.9",/0%7,"/0%"=23,","
I$%0&2$"%"699$1%&,$"93"$%60$393"K0.,&93G"-&,&6%2$93G"UY32693G"1%"2&U9$.,?@9"%"904$93"
necessários ao atingimento dos objetivos”.
M"P,$,"Q,R97"'E>>SG"8B"HH+G"I9$:,&2;,$"0.,"%.8$%3,"5"194WX7,"1%"4019"/0%"5"h427","3%0"
funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal”.
#$%&'(")*?","-./0123.4"&%"5$026("('@%01A%26(
Elaborado pela autora.
Definição de
responsabilidades
Análise Divisão Desenho da
dos do estrutura
objetivos trabalho organizacional
Definição de
autoridade
64
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Linhas de
(cadeia de comando)
comunicação
Figura 15 – Organograma
Maximiano (2008, p. 86)
]( #(7><)/(&)(0'*'0$.',-#(*"#;11$#7'/(&#(9)")7.)n
]( o nível de mutação da empresa perante o ambiente;
]( o nível de estabilidade interna da empresa;
]( a habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;
]( 7><)/(&)(0'*'0$.',-#(*"#;11$#7'/((1+%#"&$7'n
65
Introdução à Administração
66
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
]( Organização funcional
Em uma organização funcional, os cargos são especializados e agru-
pados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem,
como, por exemplo, produção, marketing, recursos humanos, entre outros.
Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN; SNELL,
1998).
A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das
áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais
(OLIVEIRA, 2009).
67
Introdução à Administração
]( Organização territorial
x+'7&#(1)(+1'(#(0"$.?"$#(9)#9":;0#2(0'&'(+7$&'&)(&)(."'%'/=#(0#"-
responde a um território. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando
a organização atua em uma área grande, ou em locais diferentes, e em
cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa
'+.#7#5$'@( e#( 0'1#( &'( )1."+.+"',-#( .)""$.#"$'/( #+( 9)#9":;0'2( '( )5*")1'(
procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou
/#0'$1()1*)0>;0#1(KDRrNDNReL2(STTcn(LMNOPNQR2(STTUV@
68
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Presidência
Assessoria Assessoria
financeira administrativa
Projeto 1
Clientes Produtos Fábrica Fábrica
Fábrica
empresas do tecnológicos região região
região sul Projeto 2
governo norte sul
Projeto 3
Clientes Produtos de
empresas consumo
privadas
<=;>&0$3+-"$"/.?%$"@A
69
Introdução à Administração
70
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
2.4.2.5 Adhocracia
Adhocracia(?(+5(.)"7#(0+7='&#(*#"(R/<$7(_#J)"(3+)(&)*#$1(.#"7#+X
se popular quando da publicação do livro Adhocracy – The power to
change( *#"( Q#%)".(y'.)"5'7@( P1.)( .)"5#( .)5( #( 1$97$;0'&#( )I'.'5)7.)(
oposto ao de burocracia, pois ela tem como prática a busca pela mudança,
J)I$%$/$&'&)()($7#<',-#2(7-#(1)(*")7&)7&#('(")9"'1()(7#"5'12(*)/#(0#7.":-
rio dando ênfase à liberdade de expressão e criatividade.
Normalmente, o modelo de gestão do tipo adhocratico envolve
equipes temporárias, que se formam para a realização de projetos e, assim
que estes terminam, seus membros formam outras equipes para a realiza-
,-#(&)(7#<#1(*"#A).#1@(Z'"'0.)"$F'X1)(&)1.'(4#"5'(+5'(#"9'7$F',-#(J)I>-
vel e mutável.
Entre as principais características da adhocracia, podemos destacar:
]( estrutura organizacional marcadamente orgânica;
]( pouca formalização dos procedimentos e comportamentos;
]( especialização do trabalho assente na formação;
]( coordenação e controle efetuado pelas próprias equipes de
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
trabalho;
]( baixo grau de padronização de processos;
]( elevado grau de descentralização;
]( $7&);7$,-#(&)(*'*?$1n
71
Introdução à Administração
Auditoria
Comitês Externa
Presidência
Executiva
Proibida a reprodução – © UniSEB
Auditoria
Interna
Diretores
73
Introdução à Administração
ganização, que detêm autoridade para cuidar que as leis sejam cumpridas.
Essas pessoas agem dentro de uma jurisdição (MAXIMIANO, 2006).
Essas organizações, baseadas em leis racionais, são denominadas
burocracias e são regidas por três princípios básicos, que expressam o seu
nível de racionalidade (MAXIMIANO, 2006):
]( formalidade: burocracias são essencialmente sistemas de nor-
5'1(3+)(&);7)5(#1(&$")$.#1()(#1(&)<)")1((*'".$0$*'7.)1@(R(
'+.#"$&'&)(?(&);7$&'(*)/'(/)$2(3+)(.)5(0#5#(#%A).$<#('("'0$#7'-
lidade das decisões baseadas em critérios impessoais;
]( impessoalidade: as pessoas são ocupantes de cargos ou posi-
ções formais, que eventualmente possuem autoridade. A pessoa
que ocupa um cargo investido de autoridade é um superior e
)1.:(1+%#"&$7'&#('(+5'(/)9$1/',-#(3+)(&);7)(#1(/$5$.)1(&)(1)+1(
poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedeci-
do. A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoal-
mente, mas ao cargo que ocupa; e
]( ;%-/**&-3$>&*,-1 os cargos oferecem a seus ocupantes uma car-
")$"'( *"#;11$#7'/( )( 5)$#1( &)( 1+%1$1.C70$'( K1'/:"$#V@( L( $7.)9"'7.)(
de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio
de vida; recebendo um salário regular em troca de seus serviços.
R()10#/='(*'"'(#0+*'"(#(0'"9#2()5(9)"'/2(&)<)X1)('(1+'1(3+'/$;0'-
ções, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.
Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864, na Prússia (atual Alema-
&K,+B"Q27K9"1%"0.,"U,.Y72,"1,"67,33%".512,",74,"/0%"89330Y,"69&321%$W=%7"2&A0\&62,"
política e social. Weber foi criado em um ambiente propício para o desenvolvimento
intelectual, recebendo excelente educação e formação em línguas, história e literatura
clássica.
É considerado um dos fundadores da Sociologia. Foi professor das universidades de
Q$%2J0$:" %" 1%" i%21%7J%$:G" 1%126,&19X3%" ,9" %34019" 1%" %69&9.2,G" K234L$2,G" -7939-," %"
direito. Escreveu a Ética protestante e o espírito do capitalismo. Weber faleceu em
14 de junho de 1920, em Munique.
Adaptado de Wren (2005)
Proibida a reprodução – © UniSEB
74
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Disfunção Características
M"V3"8%339,3"7%=,."8,$,"1%&4$9"1,3"9$:,&2;,?d%3"93"2&4%-
resses dos grupos de que participam fora dela. Muitas pes-
39,3"%34@9"=970&4W$2,"90"2&=970&4,$2,.%&4%",-72,1,3",":$0-
Particularismo pos externos, ou fazem parte de grupos sociais.
M"[33%3"2&4%$%33%3"891%."%34,$"$%7,629&,193","21%2,3"3%-
melhantes, amizade, pressão.
M"P$W426,"%."/0%"9"U0&629&W$29"03,","9$:,&2;,?@9"8,$,"$%-
alizar objetivos pessoais ou utiliza recursos da organiza-
ção em benefício próprio. Como exemplo podem-se citar
contratação de parentes e fechamento de negócios com
empresas da família.
Patrimonialismo M"V"9$:,&2;,?@9"J0$96$W426,"9U%$%6%".024,3"=,&4,:%&3"8,$,"
,3"8%339,3"/0%"3@9",7?,1,3"j3"8932?d%3"1%"6K%-,G"69.9"
símbolos diferenciadores e vantagens materiais. Conse-
/0%&4%.%&4%G","J0$96$,62,"2&6%&42=,"9"69&A249"%&4$%",3"8%3-
soas que desejam essas posições por causa de suas van-
tagens e realça a vaidade de seus ocupantes, prejudicando
a qualidade da administração.
M"c0742872621,1%"1%"$%:$,3"%"%b2:\&62,3"8,$,","$%,72;,?@9"
de atividades, complicando a realização destas.
Excesso de regras
M"P9$"%b%.879G"891%.X3%"624,$k",332&,40$,"69."-$.,"$%69-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
75
Introdução à Administração
M"`,$:93"69.",42=21,1%3"%b6%332=,.%&4%"72.24,1,3G"6979-
cando os ocupantes em situações alienantes.
M"V3"8%339,3"1%3%.8%&K,."8,8523"69."$%389&3,J2721,-
Mecanismo des limitadas e autonomia reduzida.
M"P%339,3"9608,."6,$:93"/0%"&,1,"4\.","=%$"69."30,3"
aptidões e interesses, subaproveitando os talentos de
cada um.
Adaptado de Maximiano (2006)
V3"$%:$,3"891%."49$&,$X3%"-&3"%."32".%3.,3B
Difícil de desfazer, uma vez estabelecida.
Adaptado de Bateman e Snell (1998)
76
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Atividades
01. Quais os tipos ou níveis de planejamento?
77
Introdução à Administração
78
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Reflexão
As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no lon-
9#(*"'F#2(0'+1'7&#(5'$1($5*'0.#(7'();0:0$'(&)(/#79#('/0'70)(&'(#"9'7$-
zação em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus
clientes. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas
com a estratégia coorporativa.
R1(&)0$1G)1(.:.$0'1(&$")0$#7'5();0$)7.)5)7.)('(*"#9"'5',-#((
insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente.
Já as decisões referentes ao planejamento e ao controle operacional são
estreitas e de curto prazo, estando relacionadas a atividades como escala
de trabalho, prioridades de produção, entre outras situações que estão
fortemente vinculadas ao chão de fábrica.
Dentro de seus limites, uma operação deve atuar continuamente.
Z#5( $11#2( *#&)5#1( ';"5'"( 3+)( 3+'/3+)"( #*)"',-#( *"#&+.$<'( ")3+)"(
planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades, de
modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA, 2008).
Levando em consideração o fato de que o planejamento estra-
tégico, isoladamente, não atende a todos os aspectos necessários para
estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa, os planejamentos
tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma
integrada.
Segundo Oliveira (2009), essa interação deve ser feita de manei-
ra estruturada, considerando o fato de que o planejamento estratégico
aborda toda a empresa, o planejamento tático considera uma parte ho-
mogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos
&).'/='()()1*)0>;0#1(&)('11+7.#1(#+(*'".)1(&#(*/'7)A'5)7.#(.:.$0#@(L(
quadro 2.15 permite visualizar essa situação.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
79
Introdução à Administração
Tipo Nível
80
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
Aspectos básicos
N%2b,$"9".%$6,19"2&A0%&62,$"'672%&4%3"%"U9$&%6%19$%3+"9"1%72&%,.%&49"1,"%34$040$,"9$-
ganizacional.
81
Introdução à Administração
O empowerment, termo em inglês, significa “atribuir poderes a alguém”, quer seja a funcio-
nários de forma individual, quer seja a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283), o
empowerment envolve:
Leituras recomendadas
– Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a
leitura do artigo O que é planejamento estratégico. Acesse:
<http://www.administradores.com.br/artigos/o_que_e_planejamen-
to_estrategico/10386/>
por Sun Tzu no século IV a.C., publicado pela editora WMF MARTINS
FONTES. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da
estratégia de guerra, mas que, com adequações, adapta-se ao contexto da
estratégia empresarial.
82
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
– Acesse: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_
TR15_0699.pdf>, leia o artigo Estruturas de gerenciamento de pro-
jetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais
são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a
implantarem a organização por projetos.
Referências
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de planejamento es-
tratégico.2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
84
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
www2.standardandpoors.com/portal/site/sp/ps/la/page.arti-
cle/2,1,3,0,1204856596628.html>. Acesso em: 25 jul. 2010.
86
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
No próximo capítulo
Daremos continuidade ao estudo das funções da administração,
apresentando a função direção, responsável por colocar em execução tudo
aquilo que foi previamente planejado e organizado na empresa, sobretudo
por meio da liderança, comunicação e motivação. Também estudaremos a
última função da administração, a função controle, que é responsável por
#4)")0)"( $74#"5',G)1( 1#%")( #( '7&'5)7.#( &'1( '.$<$&'&)12( <)"$;0'7&#( 1)(
estão de acordo com o que foi previamente planejado e organizado.
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87
Introdução à Administração
0LQKDVDQRWDo}HV
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88
Funções Direção e
Controle
Neste capítulo, abordaremos duas fun-
3 ções da administração: direção e controle.
Inicialmente vamos conhecer as abordagens da
lo
função direção, ou seja, como realizá-la da melhor
forma possível dentro das organizações. Trataremos
ít u
comunicação.
Você irá compreender que qualquer gestor deve desenvolver
capacidades essenciais relacionadas à função direção, que são
motivação, comunicação e liderança. Então, prepare-se para com-
preendê-las como três conceitos inter-relacionados para a efetiva
realização da função direção.
Na segunda parte deste capítulo, estudaremos a função controle, que
fecha o ciclo das funções da administração. Vamos conhecer os níveis
do controle, suas fases, o processo de controle, estudar questões relati-
vas à qualidade, entre outros pontos importantes. Devemos compreender
que sem controle não é possível tomar decisões e, portanto, torna-se im-
possível o processo de gestão.
Esperamos que estes conhecimentos façam a diferença em sua vida pro-
;11$#7'/@(M)5%")X1)(&)(#"9'7$F'"(1)+1()1.+()(&)&$0'"X1)('(/)$.+"'('.)7-
ta e cuidadosa do material, pois assim conseguirá um desempenho muito
melhor durante as aulas.
3.1 Direção
Segundo Oliveira (2009), a função direção é a mais complexa para
ser analisada, pois é a função menos estruturada dentre as básicas da ad-
5$7$1."',-#@( L( 3+'&"#( f@W( '*")1)7.'( '/9+5'1( &);7$,G)1( 7'( #*$7$-#( &)(
diferentes autores.
Função direção
M"N%",69$19"69."<72=%2$,"'())>G"8B"(EE+G"%33,"U0&?@9"1,",1.2&234$,?@9"I6021,"1,"6,8,-
621,1%"%"K,J2721,1%"1%"3%"308%$=2329&,$"%"9$2%&4,$"93"$%60$393"'K0.,&93G"-&,&6%2$93G"
tecnológicos, materiais, equipamentos) alocados nas atividades das empresas, visan-
do otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos
nos planejamentos”.
M"P,$,"Q,R97"'E>>SG"8B"(T+G"12$2:2$"I5"69&10;2$","%.8$%3,G"4%&19"%."=234,"93"-&3"=23,-
dos, procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que
ela dispõe, é assegurar a marcha das funções administrativas”.
M"P,$,"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>F+G"12$%?@9"5"4$,4,1,"69.9"721%$,&?,G"90"3%O,G"%342.07,$"
as pessoas a serem grandes executores, é dirigir, motivar e comunicar-se com os
funcionários.
#$%&'("B*+","-./0123.4"&%"5$026("&1'.26(
Elaborado pelo autor.
p:(#1(9"+*#1($74#"5'$1(*#&)5(1)"(0/'11$;0'()5(&+'1(0'.)9#"$'1(
(ROBBINS, 2005):
]( grupos de interesse: reúne pessoas em torno de um objetivo
comum não relacionado à organização, como gostar do mesmo
esporte ou de um mesmo conjunto musical; e
]( grupos de amizade: formado em função das características
0#5+71()7.")(1)+1(5)5%"#1()(&'(';7$&'&)()I$1.)7.)()7.")()/)1@(
L(5'$#"(&)1';#(*'"'(+5('&5$7$1."'&#"(?(."'714#"5'"(#1(9"+*#1()5(
equipes, cujos membros trabalhem em cooperação (ARAÚJO, 2001).
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92
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
93
Introdução à Administração
94
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
95
Introdução à Administração
J$.#12(0#/#0'"(*)11#'/2(.")$7'"n()
]( relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer
política, interagir com pessoas de fora da organização.
96
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
3.1.2 Motivação
Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho
de pessoas e equipes@(R();0$C70$'()('();0:0$'(0#5(3+)()1.)1(#%A).$<#1(
são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das
equipes, o qual é afetado pelo nível de motivação deles.
Vamos ao conceito:
Motivação
“É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com
suas necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da
organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEG-
GINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 346)
A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas
perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores:
– Motivos internos, tais como atendimento a suas necessidades
pessoais, aptidões para o desenvolvimento de determinadas
atividades e valores pessoais confrontados com os valores da
organização;
– Motivos externos, que são relacionados aos estímulos recebi-
dos do ambiente de trabalho, tais como salário e equipamen-
tos de trabalho.
O)A'(+5(")1+5#(7'(;9+"'('(1)9+$"w
MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptidões,
valores e outros
MOTIVAÇÃO
MOTIVOS EXTERNOS:
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Estímulo ou incentivo do
ambiente
97
Introdução à Administração
Necessidade Exemplos
de auto- Auto desenvolvimento
-realização Auto-satisfação
Necessidade Reconhecimento
Confiança
de Status
estima Admiração
Relacionamento
Necessidades Aceitação
sociais Amizade
Necessidades primárias
Consideração
Busca de estabildade
Necessidades de segurança Proteção contra: ameaça,
doença, desemprego, roubo,
incerteza
Alimento
Necessidades fisiológicas Repouso
Abrigo
Sexo
98
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
Exemplos: Exemplos:
O trabalho em si Condições de trabalho
99
Introdução à Administração
R(5'."$F('*")1)7.'&'(7'(;9+"'(ST(5#1."'(#1(")1+/.'(&'(0#74"#7-
tação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos.
Presentes Trabalho e ambiente são
O trabalho motiva, mas o
percebidos como satisfa-
ambiente é insatisfatório.
tórios e motivam.
Fatores motivacionais
Ambiente satisfaz, mas
Ambiente e trabalho são insa-
;'%C%8D("06("E"4$/<1.0;."
tisfatórios e desmotivam.
para motivar.
Ausentes
Ausentes Presentes
Fatores higiênicos
L%1)"<)( 7'( ;9+"'( '7.)"$#"( 3+)2( 1#5)7.)( 3+'7&#( '5%#1( #1( 4'.#")1(
são atendidos, é possível motivar as pessoas e as equipes.
O contrário da motivação…
Leia
mais sobre moti-
vação profissional, ou seja,
sobre como motivar as pessoas
no contexto organizacional.
Acesse: <http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/motivacao-
profissional-a-essencia-da-adminis-
tracao/14189/>.
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Figura 21
100
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
R(;9+"'('(1)9+$"(1$7.).$F'('(B$)"'"3+$'(&)(e)0)11$&'&)1(&)(D'1/#u@
Consideração
Busca de estabildade
Necessidades de segurança Proteção contra: ameaça,
doença, desemprego, roubo,
incerteza
Alimento
Necessidades fisiológicas Repouso
Abrigo
Sexo
R1(7)0)11$&'&)1(;1$#/d9$0'1()(&)(1)9+"'7,'(1-#(
descritas como necessidades de nível baixo,
pelo fato de serem satisfeitas por meio de Conexão:
Quer saber um pouco
estímulos externos (ROBBINS, 2002). Elas mais sobre a Hierarquia de
são universais, variando de intensidade de necessidades de Maslow? Aces-
uma pessoa para outra, sendo condiciona- se o site http://www.psicologado.
com/site/escolas/humanismo/hie-
das pelas práticas sociais (DAVIS; NEWS- rarquia-das-necessidades e leia
TROM, 1992). um pouco mais a respeito.
Figura 23
3.1.2.2 Teorias X e Y
Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir
&)( +5'( *#1.+"'( 0">.$0'( [( ;/#1#;'( '&5$7$1."'.$<'@( D0m")9#"( 0#71$&)"'<'(
manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empre-
gados.
103
Introdução à Administração
104
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
Figura 24
Assim surgiu a teoria dos dois fatores, que explica como o ambien-
te de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação
(MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria há, no campo indivi-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
105
Introdução à Administração
M"<"4$,J,7K9"%."32".%3.9 M"`9&12?d%3"UY326,3"%"832697L:26,3"1%"4$,-
balho
M"l%,72;,?@9"8%339,7 M"D,7W$293"%"8$\.293"1%"8$910?@9
M"l%69&K%62.%&49"19"4$,J,7K9 M"C%&%UY6293"%"3%$=2?93"3962,23
M"P$9:$%339"8$9-3329&,7 M"`0740$,"9$:,&2;,629&,7
M"l%389&3,J2721,1% M"[34279"1%":%34@9"19"%b%6042=9
M"V049&9.2,"%"2&1%8%&1\&62, M"P97Y42,3"1,"%.8$%3,
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M"m,79$2;,?@9"19"/0%"U,; M"V.J2%&4%"1%"4$,J,7K9
106
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
3.1.3 Liderança
R(/$&)"'7,'(*#&)(1)"()7.)7&$&'(0#5#(#(*"#0)11#(&)($7J+)70$'"(*)1-
soas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de ativida-
&)1@(l)('0#"&#(0#5(Z=$'<)7'.#(KSTTT2(*@(fWkV2('(/$&)"'7,'(?(z'($7J+C70$'(
interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de
0#5+7$0',-#(=+5'7'([(0#71)0+,-#(&)(+5(#+(5'$1(#%A).$<#1()1*)0>;0#1{@(
L(/>&)"2(*#".'7.#2(?('(*)11#'(3+)()I)"0)(.'/($7J+C70$'2('(3+'/(*#&)(
ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). De acordo com Me-
99$71#72(D#1/)`()(!$)."$(p"(KWUUc2(*@(fooV2(#1(/>&)")1(*#&)5(1)"(0/'11$;0'-
dos quando à abordagem de sua atuação como:
“– Líderes autocráticos: chamados de autoritários, tomam todas
as decisões, em vez de permitir a seus seguidores que partici-
pem delas;
– Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante
os seguidores no processo de decisão. Usam o envolvimento
grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e
estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos;
– Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea sol-
ta” – são frouchos e permissivos, deixando os seguidores faze-
rem o que querem”.
seja desenvolvido.
R(;9+"'(Sj('*")1)7.'(#(m"$&(m)")70$'/2()/'%#"'&#(*#"(Q#%)".(b/'H)(
e Jane Mouton, o qual apresenta a combinação entre a orientação para a
tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferen-
.)1(&)(/$&)"'7,'@(Z'&'(+5(()1.$/#1(?('*")1)7.'&#(7'(;9+"'(Sj2(1)9+$&#(
pelo estilo de atuação do líder.
107
108
Proibida a reprodução – © UniSEB
Introdução à Administração
– Obediência às regras
– Atributo singular
3.1.4 Comunicação
A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
109
Introdução à Administração
Comunicação
M"P,$,"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"8B"S)(+G","69.0&26,?@9"I5","4$,&3.233@9"1%"2&U9$-
.,?@9" %" 32:&2-6,19" 1%" 0.," 8,$4%" 8,$," 904$," ,4$,=53" 1," 04272;,?@9" 1%" 3Y.J9793"
partilhados”.
M" `9.0&26,?@9" 5" 9" 8$96%339" 2&4%$,42=9" %" 1%" %&4%&12.%&49G" ,332.27,?@9" %" 98%$,-
cionalização de uma mensagem (dado, informação, ordem) entre o emissor e o
$%6%849$"89$"0."6,&,7G"%."1%4%$.2&,19".9.%&49G"%"=23,&19"0."9JO%42=9"%38%6Y-69"
da empresa” (OLIVEIRA, 2009, p. 214).
#$%&'("B*=","-./0123.4"&."<(:$01<%26(
L/$<)$"'(KSTTUV(';"5'(3+)(&)<)5(1)"(0#71$&)"'&'1('/9+5'1(3+)1-
tões no sistema de comunicação das empresas:
]( O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunica-
do?
]( De quem, Para quem deve vir a informação?
O processo de comunicação compreende a transmissão de informação
)(&)(1$97$;0'@(a)(7-#(=:(."'715$11-#(&)(+52(&)(#+."#(7-#(=:(0#5+7$0'-
ção. Em qualquer processo de comunicação, existem os seguintes elemen-
tos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e feedback.
R(;9+"'(Sq('*")1)7.'(+5(5#&)/#(9)"'/(&#(*"#0)11#(&)(0#5+7$0',-#@
Mensagem
Canal de comunicação
Transmissor Receptor
Feedback
Ruído
110
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
]( Formal
A comunicação formal, segundo Oliveira (2009), é planejada, facili-
tada e controlada. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárqui-
ca da empresa. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo
anterior!
]( Informal
Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas, em
reação à necessidade de seus funcionários, executivos e prestadores de
serviços. Ela poderá ser ruim para a empresa, quando permitir a propa-
gação de muitos boatos, ou será boa, quando facilitar a ajuda entre seus
membros (OLIVEIRA, 2009).
A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns
cuidados. Primeiro, se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar
situações desagradáveis para a empresa, ele deverá conversar com as
pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lugar, suges-
tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas
que são importantes, mas não foram explicadas; dispersar a incerteza
fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e con-
;'7,'('#(/#79#(&#(.)5*#@(P5(.)"0)$"#(/+9'"2(neutralizar os rumores que
A:(1+"9$"'5^(&)10#71$&)"'"(#1("+5#")1(0'1#(1)A'5(1)5(1)7.$&#n(0#7;"5'"(
abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentários
públicos; negar o rumor se a negação for baseada na verdade; garantir que
as comunicações sejam consistentes; selecionar um porta-voz com conhe-
cimento adequado (BATEMAN; SNELL, 1998).
111
Introdução à Administração
100%
Conselho
63% Vice
presidentes
56% Supervisores
gerais
40% Administradores
de fábrica
30% Supervisores
20% Trabalhadores
]( Horizontal
A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma
equipe de trabalho, porque muita informação precisa ser partilhada por
112
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
Conexão:
A Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial –
ABERJE é uma organização que visa
difundir o conhecimento e as experiências
profissionais relacionadas à comunicação
empresarial.
No site da AERJE, podem ser encontrados vá-
rios artigos sobre como desenvolver adequa-
damente a comunicação empresarial.
Acesse: <http://www.aberje.com.br/>.
1)5*)7=#()(#1(")1+/.'(&'1(',G)12(0#5('(;7'/$&'&)(&)(").#"7'"(0#5($7-
formações aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou
reforçar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos
pelo planejamento sejam alcançados. Vamos conceituar a função execu-
,-#()(0#7."#/)@(L(3+'&"#(f@c('*")1)7.'('/9+5'1(&);7$,G)1(7'(#*$7$-#(&)(
diferentes autores.
113
Introdução à Administração
M"N%",69$19"69."c,b2.2,&9"'())FJ+G"9"8$96%339"1%"%b%60?@9"69&3234%"%."$%,72;,$"
atividades planejadas. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com
o planejado, deve-se utilizar o processo de controle.
M"P,$,"C,4%.,&"%"D&%77"'E>>FG"(>+G","U0&?@9"I69&4$97,$e",33%:0$,"/0%"93"9JO%42=93"
sejam atingidos. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão con-
sistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário.
M"P,$,"Q,R97"'E>>*+G"%."0.,"9$:,&2;,?@9G"9"69&4$97%"69&3234%"%."=%$2-6,$"3%"4019"
caminha de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios de-
-&2193B
#$%&'("B*F","-./0123.4"&%"5$026(".G.<$26("."<(0;'(8.
Elaborado pela autora.
114
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
115
Introdução à Administração
Produção de
bens e
serviços
e'('&5$7$1."',-#2(#(*"#0)11#(&)(0#7."#/)(7-#(.)5(#(1$97$;0'&#(*#-
*+/'"(&)(;10'/$F',-#@(e)11)(0#7.)I.#2()/)(?(#(*"#0)11#(&)(*"#&+F$"()(+1'"(
informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre
os objetivos. As informações e decisões de controle permitem manter uma
empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO, 2008b).
Problemas de controle podem causar desvios indesejados em rela-
ção às metas pretendidas. As empresas usam sistemas de controle para
minimizar esses problemas. Nesse sentido, o controle é uma necessidade
'&5$7$1."'.$<'(KbR_PDRen(aePMM2(WUUcV@(R(;9+"'(SU(5#1."'(+5(1$1.)-
ma de controle típico, como seus passos principais.
Dentro dos
limites
Parâmetros
Continuar o
trabalho
Proibida a reprodução – © UniSEB
116
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
(1)
Estabelecimento
de
padrões
(4) (2)
Tomada de ação Mensuração de
corretiva desempenho
(3)
Comparação do
desempenho atual
com o padrão
Z#74#"5)('*")1)7.'(#(0$0/#(7'(;9+"'(fT2($7$0$'/5)7.)(&)<)5(1)"()1-
tabelecidos os padrões, os critérios ou os parâmetros que serão utilizados
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118
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
– No de empregados
Padrões de – Volume de produção
qualidade – Volume de vendas
– Rotação do estoque
– Índice de acidentes
– Qualidade para a
produção
– Funcionamento das
Padrões de máquinas e equipamentos
qualidade – Qualidade dos produtos e
serviço da empresa
– Qualidade da assistência
técnica
Tipos de
padrões
– Pemanência média do
empregado na empresa
Padrões de – Tempo padrão de
tempo produção
– Tempo de processamentos
de pedidos
– Estocagem
– Processamento de
um pedido
Padrões de – Requisição de material
custo – Custo x benefício de um
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
novo equipamento
– Custos diretos e indiretos
de produção
119
Introdução à Administração
120
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
%+/'.d"$#1@(O)"$;0#+('$7&'(3+)2('*"#I$5'&'5)7.)2(Wj|()"'5(9'1.#1()5(
conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contri-
buem em nada para a efetivação da venda. Ficou aterrado ao constatar
3+)(#(.)5*#(5?&$#(9'1.#(7'(*")1)7,'(&#(0#5*"'&#"(&$;0$/5)7.)()I0)-
de 16% do dia de trabalho de um vendedor. Se alguém pusesse os olhos
naquelas percentagens, certamente diria que o departamento de Meirel-
/)1()"'(#(0'5*)-#(&)($7);0$C70$'@(R3+$/#(.+&#(.)"$'(&)(1)"("'*$&'5)7.)(
5#&$;0'&#@
Chiavenato (2000, p. 379-380)
3.2.2 Qualidade
L(3+)(?(3+'/$&'&)v(l)(4'.#2('(3+'/$&'&)(*#&)(.)"(+5'(&);7$,-#(0/'-
ra, porém a percepção da qualidade é algo subjetivo. Não podemos con-
fundir, então, o conceito de qualidade com a percepção dela.
Se perguntarmos a várias pessoas diferentes o que é qualidade, mui-
tas respostas diferentes serão ditas, porém esta é a percepção de qualidade
de cada um, já que normalmente ela está ligada também a sentimentos
subjetivos de cada um.
Segundo a definição da ISO – International Standardization
Organization, qualidade é: “Adequação ao uso. É a conformidade às exi-
gências”.
A Revolução Industrial pode ser considerada o marco inicial da
corrida pela qualidade, com o advento da produção em massa, com a qual,
incentivada pela linha de produção aplicada por Henry Ford, tinha início o
controle da qualidade, depois evoluindo para a qualidade total.
A partir de então, a corrida pela competitividade global exerceu im-
portante papel na evolução das técnicas de controle da qualidade.
Normalmente divide-se a evolução do controle da qualidade até a
qualidade total em três eras:
Era da Inspeção:
]( *"#&+,-#(?(<)"$;0'&'(+5('(+5n
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
122
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
123
Introdução à Administração
126
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
L1(A'*#7)1)1(4#"'5('/?5()(0"$'"'5(+5'(;/#1#;'(&'('&5$7$1."',-#(
da qualidade: Controle da Qualidade Total. O modelo japonês leva em
consideração (CARVALHO; PALADINI, 2005):
]( Aversão ao desperdício: sendo assim, um dos alvos foi a
eliminação da inspeção e, para tal, desenvolveu-se nos traba-
lhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam,
para que pudessem interromper a produção assim que uma não
conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e
evitando a produção de peças defeituosas.
]( Melhoria contínua: Ohno reservava um horário para que os
trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo.
O conceito de melhoria contínua é fundamental ao modelo.
]( Parcerias com os fornecedores: a seleção e o desenvolvi-
mento dos fornecedores é um fator crítico para o sucesso das
empresas japonesas, as redes de fornecimento (keiretsu) apre-
sentam padrões de colaboração diferenciados, relacionados ao
conceito de qualidade assegurada.
]( Poka yoke: termo em japonês para dispositivo à prova de er-
ros, desenvolvido por Shigeo Shingo, colabora para a elimina-
ção de desperdício.
]( Ferramentas da qualidade: +1'&'1( *'"'( $&)7.$;0'"2( )1.+&'"( )(
solucionar problemas da qualidade. São chamadas as sete fer-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
127
Introdução à Administração
Atividades
01. Explique o que é direção?
128
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
Reflexão
Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser con-
siderados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, po-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
&)5#1($&)7.$;0'"('/9+5'1(1+9)1.G)1(*'"'(#.$5$F'"('('*/$0',-#(&'(4+7,-#(
direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009).
129
Introdução à Administração
]( N&)7.$;0',-#()(+.$/$F',-#(&)('&5$7$1."'&#")1(0#5(*)71'5)7.#(
estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.
]( Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado
de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados.
]( Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e ope-
racionalizem a função direção nas empresas.
]( _)"(*"#;11$#7'$1(5#.$<'(.")$7'()()7<#/<$(0#5(#1(#%-
jetivos da empresa.
]( Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa.
]( Implementar uma administração participativa.
130
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da
cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança,
de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas.
131
Introdução à Administração
Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
2008(b).
132
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
No próximo capítulo
Tendo abordado as quatro funções da Administração, começare-
mos o estudo de algumas áreas funcionais mais comumente encontradas
nas empresas, como a área de operações, também conhecida como ad-
ministração da produção, momento em que iremos conhecer conceitos,
técnicas e metodologias para aplicação tanto em indústrias quanto em
empresas prestadoras de serviços. Vamos estudar também a área de Re-
cursos Humanos, essencial para qualquer atividade organizacional, já que
eles mobilizam todos os outros recursos organizacionais. Estudaremos os
diversos subsistemas que compõe o sistema de Recursos Humanos das
organizações.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
133
Introdução à Administração
Minhas anotações:
Proibida a reprodução – © UniSEB
134
Operações e Recursos
Humanos
Neste capítulo, trabalharemos duas
4 importantes áreas da gestão, administração
de operações e administração de recursos hu-
lo
manos, ambas essenciais ao bom desempenho de
qualquer organização.
ít u
Você se lembra
Você se lembra qual é a principal razão da existência de qualquer
organização, seja uma empresa grande ou pequena, de manufatura ou ser-
viço, que visa ao lucro ou não? É a criação de produtos e serviços com a
intenção de atender à necessidade de seus clientes, e a Administração da
Produção é a área que se preocupa com essas atividades.
136
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
&)( ."'714#"5',-#( ( ")0+"1#1( %:1$0#1( )5( *"#&+.#1( ;7'$1@( P11)1( *"#;1-
sionais possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
137
Introdução à Administração
138
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
!#&)5#1( <)"$;0'"( )7.-#( 3+)( '( 4+7,-#( *"#&+,-#( ?( 0)7."'/( *'"'( '1(
organizações, porque produz os bens e serviços que são a razão de suas
existências. Mas não é a única nem necessariamente a mais importante. É,
entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização (SLA-
CK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Essas função são:
]( A função marketing: responsável por captar as necessidades
dos consumidores e comunicar os produtos ou serviços de uma
empresa para seu mercado consumidor.
]( A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável
*#"(0"$'"(#+(5#&$;0'"(7#<#1(*"#&+.#1(#+(1)"<$,#1@
]( A função produção: conforme já apresentamos, é a responsá-
vel por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da
produção e entrega de produtos ou serviços.
139
Introdução à Administração
M"]&=%&4,$"K,.Jh$- M"N%3%&=97=%$"
Desenvolvi- gueres, pizzas etc. novas campanhas M"P$9O%4,$"&9=93"
de apelo. móveis.
mento Produto/ M"P$9O%4,$","1%69- M"P$9O%4,$"&9=93" M"`99$1%&,$",3"
Serviço ração dos restau- programas de cores da moda.
rantes. assistência.
M"Q,;%$"K,.Jh$-
gueres, pizzas etc. M"P$9=%$"3%$=2?93" M"Q,;%$"8%?,3B
Produção 8,$,"93"J%&%-62WX M"c9&4,$"93".L-
M"D%$=2$",93"672%&4%3B rios da caridade. veis.
M"Q,;%$"72.8%;,B
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)
e'(;9+"'(fS2(<#0C(*)"0)%)":('1(4+7,G)1(*"$70$*'$1(3+)(0$.'5#1('7-
.)"$#"5)7.)()('1(4+7,G)1(&)('*#$#@(L%1)"<)(%)5('(;9+"'2()2(1)(7)0)11:"$#2(
volte no texto para ler sobre as funções centrais e de apoio
Função
engenharia
Função contábil-
Função de Função financeira
produção marketing
Proibida a reprodução – © UniSEB
Função tecnologia
Funções centrais da informação Funções de apoio
140
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
Projeto
]( projeto da produção de maneira geral;
]( projeto dos bens e dos serviços;
]( projeto dos processos produtivos;
]( estudo dos tempos;
]( projeto das tecnologias de automação;
]( projeto da rede e da localização das operações produtivas;
]( projeto do arranjo físico, ou seja, do layout.
Planejamento e controle
]( planejamento da capacidade produtiva;
]( previsão e planejamento da demanda;
]( planejamento da produção;
]( planejamento das necessidades de matérias;
]( planejamento e controle de estoque;
]( planejamento da cadeia de suprimentos;
]( planejamento de projetos.
Controle e melhoria
]( controle da produção;
]( qualidade;
]( prevenção de falhas;
]( melhorias da produção.
]( informações;
]( consumidores;
]( instalações;
]( pessoal.
141
Introdução à Administração
Z/'11$;0'5#1(#1(inputs em:
]( Recursos a serem transformados
– Todos aqueles que são tratados, transformados ou converti-
dos de alguma forma. Por exemplo: materiais, informações e
consumidores.
]( Recursos de transformação (ou transformadores)
– Aqueles que agem sob os recursos a serem transformados.
Por exemplo: instalações, máquinas e pessoal.
Analise o quadro 4.3 e veja os exemplos de várias operações produ-
tivas e seus principais inputs.
Input predomi-
Exemplos de operações produtivas
nante
Todas as operações fabris
(manufaturas) Comércio (varejo em geral)
Materiais Armazéns Transporte de carga
Linha de transporte de con- Mineração e extração
têineres
Empresas de pesquisa de
Contadores marketing
Informações Serviços de notícias Empresa de telecomunicações
Bancos
V&,7234,3"-&,&6%2$93
Dentistas
Cabeleireiros
Faculdade
Consumidores Transporte de pessoas
Teatro
Parque temático
Hotéis
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)
Processo de transformação
O processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos
inputs a serem transformados, isto é, materiais, informações e consumidores.
Z/'11$;0'5#1(#(*"#0)11#(&)(."'714#"5',-#()5^
Processamento de materiais, com quatro formas distintas de pro-
Proibida a reprodução – © UniSEB
Processos de
transformações
Introdução à Administração
Contadores
Serviços
Empresas
Processadores Bibliotecas Bibliotecas
Notícias
de teleco-
Informações Arquivos Arquivos
Pesquisa MKT municações
V&,7234,3" -&,&-
ceiros
Transporte
Cabeleireiros público Teatro
Processadores Hotéis Hospitais
Cirurgiões Ônibus Parque temá-
Quadro 4.4 – Diferentes tipos de processos de transformação
1. Os consumidores
]( De todos os aspectos que
influenciam a prioridade que
uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais
imediatos são os dos consumidores da organização. A produção
procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco obje-
tivos de desempenho.
]( Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente
produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a
seu desempenho e custos. Já se os consumidores insistirem em
produtos ou serviços isentos de erros, a produção dará ênfase
em seu desempenho de qualidade. A ênfase dos consumidores
em entrega rápida tornará o critério velocidade importante para
'(*"#&+,-#2()73+'7.#(C74'1)()5(0#7;'%$/$&'&)(&)()7.")9'(.#"-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
145
Introdução à Administração
'(*"#&+,-#(*")0$1'":(1)"(1+;0$)7.)5)7.)(J)I><)/(*'"'(*"#<)"('(
necessária variedade sem custo excessivo.
LISAFX / DREAMSTIME.COM
Figura 33
2. Os concorrentes
]( L1( 0/$)7.)1( 7-#( 1-#( #1( Y7$0#1( '( $7J+)70$'"( 7'( *"$#"$&'&)( (
objetivos de desempenho. Em alguns momentos, produção
.'5%?5(?($7J+)70$'&'(*)/'1('.$<$&'&)1((0#70#"")7.)1@
](Por exemplo: se a operação de entrega de pizzas a domicílio
competir ganhando uma entrega rápida aos clientes em sua
área, estará concentrando-se na velocidade de entrega, porque
acredita que é isso que seus consumidores desejam. Contu-
do, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente
rápida junto com uma variedade maior de pizzas, a produção
&'( *"$5)$"'( *#&)( ;0'"( *")#0+*'&'( )5( '5*/$'"( 1+'( *"d*"$'(
variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocida-
&)(*'"'(&)1)7<#/<$5)7.#(&)(J)I$%$/$&'&)2(*'"'(#4)")0)"(+5'(
gama maior de produtos com o objetivo de igualar-se ao seu
concorrente.
]( N11#2(*#"?52(7-#(1$97$;0'(3+)(+5'(#"9'7$F',-#(1)5*")(1)(*")#X
cupará em igualar-se aos movimentos de seus concorrentes. A
operação de pizza poderia ter respondido à operação de gama
ampliada de produtos de seu concorrente deslocando suas prio-
ridades para um fator competitivo totalmente diferente. Pode-
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ria, por exemplo, ter escolhido diminuir anda mais seu tempo
de entrega, de forma a especializar-se em entrega rápida, ou
ainda, uma alternativa nova, como a redução de preços.
146
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
147
Introdução à Administração
148
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola clás-
sica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo
da organização. A preocupação era fazer com que os trabalhadores
alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupação com as
condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um empregado
deixava de “ser produtivo”, era automaticamente desligado da organi-
zação e rapidamente substituído por outro.
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser em-
pregado nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?
X1)^(0+$&'"((*"#0)11#1(&)('&5$11-#()(&)5$11-#(&)(4+70$#7:"$#12(<)"$;-
car se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente
cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e
realização de horas extras, programar e controlar as férias dos empregados,
149
Introdução à Administração
150
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
151
Introdução à Administração
Figura 34
152
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
153
Introdução à Administração
154
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
R*)7'1(*'"'(1+'(#"$)7.',-#2(1-#($&)7.$;0'&'1('.?(#(5#5)7.#(j(4'1)1(
da gestão de pessoas:
]( Administração de Pessoal;
]( Departamento Pessoal;
]( Administração /Departamento de Recursos Humanos;
]( Gestão de Pessoas;
]( Gestão Estratégica de Pessoas.
155
Introdução à Administração
1. Agregar
6. Monitorar 2. Aplicar
3.
5. Manter
Recompensar
4.
Desenvolver
Z#5#('(;9+"'()<$&)70$'2(#(*"#0)11#(.#&#(1)('+.#'/$5)7.'^(#+(1)A'2(
de acordo com as necessidades da organização, o setor de Recursos
Humanos irá desenvolver estratégias para o acompanhamento dessas
necessidades.
R11$52( #1( *"#0)11#1( 7-#( .C5( +5( *#7.#( ;7'/^( 1-#( 0#71.'7.)5)7.)(
revalorizados e desenvolvidos.
Essas seis principais funções podem ser assim descritas (DECEN-
ZO, ROBBINS, 2001):
3. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa. São as funções de re-
crutamento e seleção de pessoas.
4. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados
para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na em-
presa. São as funções de descrição e análise de cargos.
5. Processos de recompensar pessoas: são os processos utiliza-
dos para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
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Vantagens:
]( é mais econômico para a empresa;
]( é mais rápido;
]( apresenta maior índice de validade e de segurança;
]( é uma fonte poderosa de motivação para os funcionários;
]( aproveita os investimentos da empresa em treinamento;
]( desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
Desvantagens:
Vantagens:
]( gerador de renovação de ideias na organização;
]( gerador de diversidade;
]( pode ser responsável por inovação e criatividade;
]( enriquece o capital intelectual da empresa.
Desvantagens:
]( é mais caro para a organização;
]( apresenta maior lentidão, quando comparado ao recrutamento
interno;
]( menor segurança;
]( pode gerar desmotivação por parte dos colaboradores;
Aplicados
Em outras empresas
Candidatos (reais ou potenciais)
Recrutamento
externo
Disponíveis
(reais ou potenciais)
Atraindo talentos
Uma das principais preocupações do subsistema de provisão de re-
cursos humanos é com a atração de talentos para os processos de seleção,
já que o sucesso deste processo depende muito da qualidade dos candida-
tos recrutados. Quanto maiores forem as qualidades destes, possivelmente
melhores serão os resultados do processo de seleção.
A primeira condição para a atração de talentos externos à organização
é a própria imagem que ela apresenta ao mercado de recursos humanos.
Aquelas empresas tidas como as melhores para se trabalhar, que pagam
bons salários e apresentam ambiente e clima de trabalho positivos certa-
mente receberão um maior número de candidatos e como consequência
seu poder de escolha entre os melhores será alavancado. Desta forma, para
atrair talentos é muito importante cuidar dos talentos que já fazem parte da
empresa, pois estes serão os principais agentes de recrutamento, na medida
em que elogiam a empresa e gostam de trabalhar nela.
Para as micro e pequenas empresas, que não dispõe de uma ima-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
159
Introdução à Administração
Tipos de recrutamento
Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo.
160
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
Desvantagens
Recrutamento interno Recrutamento externo
Fonte: Elaborado pelo autor com base em DESSLER (2003); GIL (2001);
HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)
Qual foi a sua conclusão mediante a análise do quadro? Qual dos tipos de
recrutamento é melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos?
Na verdade, não há um tipo de recrutamento melhor, pois, como pode
ser observado no quadro, ambos os processos apresentam vantagens e
desvantagens para a organização.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
161
Introdução à Administração
Fontes de Recrutamento
Agora que você já conhece as formas de recrutamento e suas res-
pectivas vantagens e desvantagens, é interessante aprender sobre as fontes
de recrutamento, de forma que você seja capaz de escolher a fonte mais
adequada para divulgar uma vaga disponível.
No que diz respeito ao recrutamento interno, é fundamental que a
empresa tenha uma política formalizada, com critérios claros e objetivos,
que englobe todos os níveis hierárquicos (DESSLER, 2003).
Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. A organização
deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os fun-
cionários possam ter acesso às informações sobre o cargo disponível (MAR-
RAS, 2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails,
';I'"(0'".'F)1(7#1(5+"'$1(0#5#(0'7'$1(&)(0#5+7$0',-#@
Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrição
através de um formulário padrão (formatado em papel ou disponibilizado de
Proibida a reprodução – © UniSEB
de conhecimento em inglês,
nível de conhecimento em O processo de
informática; recrutamento interno deve
ser ter procedimentos transparen-
]( Dados profissionais:
tes de inscrição dos candidatos à vaga
departamento, cargo (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).
ocupado atualmente
na empresa, tempo
de experiência no
cargo, principais ati-
vidades desenvolvidas,
contribuições pessoais
em relação à melhoria das
atividades relacionadas ao cargo
ocupado, participação em projetos desenvolvidos pela organi-
zação;
]( Competências: descrição dos conhecimentos, das habilidades
e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos
objetivos da organização;
]( N?*8&/0$8&($1 breve explanação dos motivos que levaram o
candidato a inscrever-se para a vaga disponível;
]( Plano de ação: breve descrição das contribuições futuras do
candidato em relação à vaga disponível;
]( Cláusula de veracidade: declaração de que as informações
fornecidas pelo candidato são verdadeiras e legítimas.
]( Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formu-
/:"$#()5(*'*)/@(E.$/$F',-#(&)(5)0'7$15#(&)(0#7;"5',-#2(1)(#(
formulário for eletrônico, registrando data e nome do candidato
inscrito;
]( Comprovante de inscrição: entrega ticket ao candidato com
número da sua inscrição para a vaga. Se o formulário for ele-
trônico, este deverá dispor de um mecanismo que possibilite ao
candidato imprimir seu comprovante.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
M"n"=,&4,O939"8,$,","%.8$%3,"OW" M"
<" 1%372:,.%&49" 8$%623," 4%$"
Ex-funcionários acontecido por motivos aceitá-
conhecer o empregado.
veis.
164
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
165
Introdução à Administração
Prós Contras
168
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
· Descanso semanal
Indireta
Compensação remunerado
· Férias
,$-+'.%('/0)1
· Gorjetas
· Horas extras
· 13º salário
· Adicionais diversos
· Reconhecimentos
!"#$%&'&()*+'
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
,$234#)1.5'
· Segurança ao
emprego
· Orgulho
169
Introdução à Administração
170
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
171
Introdução à Administração
Figura 38
173
Introdução à Administração
Avaliação dos
Determinação Programação Execução do
resultados do
de necessidades do treinamento treinamento
treinamento
que tem como objetivo garantir o bom andamento das atividades, de acor-
do com o planejado. Qualquer desvio ou distorção deve ser corrigido, tão
/#9#(1)A'($&)7.$;0'&#@
174
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
Desempenho
esperado
(planejado)
Comparação
Desempenho
alcançado
(realizado)
Figura 40 – Controle
Fonte: Elaborado pelo autor.
p:(#(*"#0)11#(&).'/='&#(&)(0#7."#/)(*#&)(1)"(&);7$&#(0#74#"5)()1-
quema ab seguir:
Estabelecimento
de padrões
desejados
Monitoração
!"#$%&$''()*+
do desempenho
Comparação do
desempenho com
os padrões
Desligamento de pessoas
Desligamentos de pessoas de uma empresa podem ocorrer por mo-
tivos organizacionais quanto por decisão do próprio colaborador, ou seja,
a empresa pode decidir desligar um colaborador por motivos de baixo
desempenho, comportamentos e atitudes inadequados, crises, enxuga-
175
Introdução à Administração
176
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
,-#(&)(.'/)7.#1n()(."'%'/='"('($5'9)5(&'()5*")1'2(*'"'(3+)(#(*"#;11$#7'/(
desligado não saia com uma imagem negativa da organização.
177
Introdução à Administração
Atividades
01. O que é administração de operações?
178
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
Reflexão
Administração da Produção é termo usado pelas atividades, decisões
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
179
Introdução à Administração
180
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
M"Q0&?@9"%b%604,1,"8%7,"69&4,J2721,1%B
M"P%339,3"3@9"69&321%$,1,3"0."$%60$39"1,"9$:,&2;,?@9B"
Administração M"`9&U%$\&62,"193"$%:234$93"1,3"K9$,3"4$,J,7K,1,3G"1,3"U,74,3"
de e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou
pessoal de desconto.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
M"`9&4$97%"1,"8$91042=21,1%B
M"[.233@9"1,"U97K,"1%"8,:,.%&49B
181
Introdução à Administração
M"D4,403"1%"W$%,"9$:,&2;,629&,7B
M"`021,$"193",38%6493",1.2&234$,42=93"%"O0$Y12693"$%U%$%&4%3",9"
empregado.
M"`021,$"193"8$96%3393"1%",1.233@9"%"1%.233@9"1%"U0&629&W$293B
M" m%$2-6,$" 3%" 9" K9$W$29" 1%" 4$,J,7K9" %34W" 3%&19" %U%42=,.%&4%"
cumprido.
Departamento M"V69.8,&K,$"9"$%:234$9"1%"U,74,3G",4$,393"%"$%,72;,?@9"1%"K9-
de ras extras.
pessoal M"P$9:$,.,$"%"69&4$97,$",3"U5$2,3"193"%.8$%:,193B
M"`9&4$97,$",3"3972624,?d%3"1%",12,.%&49"3,7,$2,7B
M" m%$2-6,$" 3%" ,3" 7%23" 4$,J,7K234,3" %34@9" 3%&19" %U%42=,.%&4%"
cumpridas.
M"[.242$"9"$%7,4L$29"1%"U97K,"1%"8,:,.%&49B
M"]&U9$.,$"93"=,79$%3","3%$%."8,:93q1%369&4,193",9"Q2&,&6%2$9B
M"]&U9$.,$"$%:234$93"8,$,"`9&4,J2721,1%"
M"m,79$2;,?@9"1,3"$%7,?d%3"K0.,&,3"&9"4$,J,7K9B
M"[34$040$,?@9"193"8$96%3393"1%"$%60$393"K0.,&93k"$%6$04,-
mento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de
Administração desempenho, carreira e remuneração.
e/ou
M"l%7,629&,.%&49"%"&%:962,?d%3"69."93"32&126,493B
departamento de
recursos humanos M"Q9$&%62.%&49"1%"2&U9$.,?d%3"8,$,",",74,",1.2&234$,?@9"49-
mar decisões.
M"V0bY729",93"1%.,23"1%8,$4,.%&493"%."$%7,?@9"j3"&%6%3321,-
des e aos problemas com os empregados.
M"V.J2%&4%"1%"4$,J,7K9".,23"8,$42628,42=9B
M"[.8$%:,19"8,33,","3%$"=2349"69.9"0."8,$6%2$9"1,"%.8$%3,B
M" [3U9$?9" %U%42=9" 89$" 8,$4%" 1," 9$:,&2;,?@9" %." 69.8,$427K,$"
com os empregados suas crenças e seus valores.
Gestão
de M"[3U9$?9"1,"%.8$%3,"8,$,"/0%"93"%.8$%:,193"3%"69.8$9.%-
pessoas tam com os resultados a serem atingidos.
M"[.8$%:,193"69796,."j"1238932?@9"1,"%.8$%3,"3%03"69&K%-
Proibida a reprodução – © UniSEB
182
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
M"V72&K,$",3"69.8%4\&62,3"2&12=210,23"j3"6,8,621,1%3"9$:,&2-
zacionais e às competências essenciais da organização.
M"]1%&42-6,$"%"308$2$",3"6,8,621,1%3"9$:,&2;,629&,23B
M"N%3%&=97=%$",3"69.8%4\&62,3"193"697,J9$,19$%3B
M"`97,J9$,19$%3"3@9"69&321%$,193"9"6,824,7"2&4%7%640,7"19"&%-
Gestão estratégica gócio.
de M"c91%79"%34$,45:269"1%":%34@9"1%"8%339,3"1%=%"3%$"6,8,;"1%"
reter talentos e comprometer colaboradores.
pessoas
M"[.8$%3,"1%=%",:$%:,$"=,79$"%U%42=9",9"697,J9$,19$B
M"c91%79"1%":%34@9"89$"69.8%4\&62,3"69.9"0.,"8$98934,"69&-
creta para a gestão estratégica de pessoas.
M"r&U,3%"&,"6$2,?@9"%"&9",8$2.9$,.%&49"193"8$96%3393"1%"$%-
crutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avalia-
ção de desempenho, gestão de carreira e remuneração.
Fonte: Elaborado pelo autor com base na revisão teórica apresentada no item.
remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais áre-
as da administração (estratégia, marketing, desenvolvimento de produtos,
produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação, controladoria
)( ;7'7,'1V2( '( ;5( &)( ."','"( *#/>.$0'1( )( )1."'.?9$'1( 3+)( 1'.$14','5( [1( 7)-
cessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pessoas (DESSLER,
183
Introdução à Administração
STTfV@(L(*"#;11$#7'/(.'5%?5(&)<)()1.'"('.+'/$F'&#()5(")/',-#([()0#7#-
mia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
\()11)70$'/(3+)(#(*"#;11$#7'/(.)7='(*)/#(5)7#1(0+"1#(1+*)"$#"()5(
uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL,
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições ex-
ternas à organização, como sindicatos, organizações do terceiro setor e
órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
i$7'/$F'7( #( *"#;11$#7'/( &'( :")'( &)( 9)1.-#( &)( *)11#'1( &)<)( &)-
senvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a
concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforçar-se por
atender às expectativas dos colaboradores em relação às condições de tra-
balho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).
O processo de recrutamento inicia a captação e a triagem de candi-
&'.#1( $7.)"7#1( #+( )I.)"7#1( [( #"9'7$F',-#( 0#5( '( ;7'/$&'&)( &)( *"))70=)"(
determinada vaga disponível na organização.
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratégicos da organi-
zação, o processo de recrutamento elimina uma série de candidatos não
0#5*'.><)$1( 0#5( #( *)";/( &)1)A'&#( *)/'( )5*")1'( )2( 0#71)3+)7.)5)7.)2(
diminui a carga de trabalho da equipe que está à frente do processo.
x+'7.#(5'$#"(#(7Y5)"#(&)(0'7&$&'.#1(3+'/$;0'('#(0'"9#('."'>-
dos pelo recrutamento, maiores as chances de a organização selecionar o
*"#;11$#7'/(3+)('.)7&'([1(1+'1(7)0)11$&'&)1@(
Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. Não
há um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo será utilizado
pela empresa serão os objetivos da organização. Muitas vezes as organiza-
ções mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento.
As ações voltadas ao gerenciamento de pessoas são sempre questio-
nadas pela alta administração da empresa, em função da subjetividade de
5)&$"(#(").#"7#(;7'70)$"#@(l)7."#(&)11)(0#7.)I.#(=:(#(>7&$0)(&)(").#"7#2(
que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o índice
que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas são im-
portantes para dar sustentação às ações de gestão de pessoas perante as
&)5'$1(:")'1(#"9'7$F'0$#7'$12(*"$70$*'/5)7.)('(;7'70)$"'@(
Proibida a reprodução – © UniSEB
184
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
Referências
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional:
como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Sarai-
va, 2007.
186
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
187
Introdução à Administração
188
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
189
Introdução à Administração
190
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
No próximo capítulo
Dando sequência aos estudos das principais áreas funcionais das
organizações, abordaremos a área de marketing, responsável por com-
preender as necessidades e os desejos dos clientes, realizando pesquisas
e constituindo políticas de produtos, preços, entre outras voltadas para
#( 5)"0'&#@( O'5#1( )1.+&'"( .'5%?5( '( :")'( &)( ;7'7,'12( ")1*#71:<)/( *#"(
%+10'"()('*/$0'"(")0+"1#1(;7'70)$"#1(&'(#"9'7$F',-#2(0#7=)0)")5#1(5'$1(
1#%")(&)0$1G)1(&)(;7'70$'5)7.#()($7<)1.$5)7.#2(.$*#1(&)(")0+"1#12('11$5(
como técnicas e métodos de aplicação prática.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
191
Introdução à Administração
Minhas anotações:
Proibida a reprodução – © UniSEB
192
Marketing e Finanças
Neste capítulo, vamos trabalhar
conceitos e práticas de grande impor-
5 tância no mundo dos negócios. Inicialmente
trabalharemos o marketing. Administradores e
lo
futuros gestores irão precisar de uma base sólida de
conhecimento desta área e um bom entendimento do
ít u
Você se lembra?
Você se lembra da última compra que fez em uma loja de roupas?
Esta compra satisfez a uma necessidade ou a um desejo? A loja procurou
agregar mais valor nos serviços prestados para você? Qual o preço dos
produtos? Quais as formas de pagamento? Aproveito para dar uma dica a
você. Comece a observar os momentos de compra não apenas como con-
1+5$&#"2(5'1(0#5#(*"#;11$#7'/@(L%1)"<)('1($71."+,G)1(&$1*#7><)$1(*'"'(
#"$)7.:X/#( 7#( 5#5)7.#( &'( 0#5*"'2( '( *")&$1*#1$,-#( ( *"#;11$#7'$1( &'(
empresa para atendê-lo, os diferenciais criados para surpreendê-lo. Obser-
ve! Você aprenderá muito mais.
194
Marketing e Finanças – Capítulo 5
5.1 Marketing
No dia a dia, você vive várias situações que envolvem diretamente
marketing. Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4), “você liga a TV e um
comercial do sabão em pó OMO aparece na tela, seguido por outro que
incentiva você a não dirigir depois de beber. Você vai ao supermercado
e no corredor pega um cupom de desconto para o molho de salada da
B)//5'77}1( )5( +5'( *"#5#,-#@( e#( ;7'/( &#( 0#"")&#"2( )I*)"$5)7.'( +5'(
amostra da batata frita sem gordura Pringles. Na faculdade, você visita a
1),-#(&)()1.:9$#1(*'"'(<)"$;0'"('1(#*#".+7$&'&)1(&)()5*")9#@(P5(1)+(."'-
balho, você mantém o controle de suprimentos do escritório e encomenda
reposição quando necessário”.
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e
propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem cons-
tantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mídia. Entretanto,
todas as situações citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e
propaganda constituem apenas duas das muitas funções do marketing.
:/3$>O"-"P?)"9",$%Q)8&3.R
L(5'"H).$79(.)5(1$&#(&);7$&#(&)(<:"$'1(5'7)$"'12(0#74#"5)(5#1."'(
o Quadro 5.1:
Autores 2)/3&4D)*"
c,$s%42&:"5"0.,"-7939-,"1%"&%:L6293G"%."/0%"491,","%34$,-
SEMENIK e tégia de planejamento e execução dos projetos de marketing
BAMOSSY (1995) da empresa tem como propósito fundamental a satisfação das
necessidades de seus clientes.
Visão empresarial da American Marketing Association
CHURCHILL e “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção,
PETER (2000) a determinação do preço, a promoção e a distribuição de
ideias, produtos e serviços para criar trocas que satisfaçam
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
#$%&'("H*+","-./0123.4"&.":%'I.;10@
195
Introdução à Administração
Filosofia
Organizacional
Troca Processo
J1@$'%"KB","L4";'M4"41@01/<%&(4"&(":%'I.;10@","N'&%0"."N'&%0"O)PPQR
R(1)9+$"(<#0C(0#7=)0)":(#(1$97$;0'&#(&)11'1(."C1(&$5)71G)12(1)9+7-
do o ponto de vista de Urdan e Urdan (2006). Vamos compreender esses
conceitos?
196
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Criar
até pagar para evitá-lo.
197
Introdução à Administração
Quadro 5.2 – Estados da demanda – Elaborado pelo autor com base em Kotler; Keller (2006)
(“poder de computação”).
O trabalho da empresa é vender benefícios ou serviços “embutidos”
nos produtos físicos, em vez de apenas descrever suas características físi-
198
Marketing e Finanças – Capítulo 5
199
Introdução à Administração
200
Marketing e Finanças – Capítulo 5
201
Introdução à Administração
R()I*")11-#(z5)"0'{(*#&)('11+5$"(<:"$#1(1$97$;0'^(
]( no sentido de cobrir vários grupos de consumidores;
]( podem representar necessidades (remédios, dietéticos etc.);
]( podem representar produtos (calçados, alimentos etc.);
]( *#&)5(")*")1)7.'"(5)"0'(9)#9":;0#1(#+(&)5#9":;0#1(K.$-
pos de público, jovens, idosos etc.);
]( e ainda grupos não consumidores (mão de obra, matéria-prima,
;7'70)$"#().0@V@
O#0C( *#&)( *)"0)%)"2( *#"( 5)$#( &'( ;9+"'( kk2( 3+)( )11)1( 0#70)$.#1(
“centrais” do marketing estão vinculados. É importante notar que cada
conceito é constituído com base no que o antecede.
Necessidades,
desejos e demanda
Produtos e
Mercados
serviços
)1.:(7'(;9+"'(kj@
202
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Análise do contexto de
Contexto interno Contexto externo
marketing
Segmentação de
Posicionamento
mercado
Gestão estratégica de
marketing
Produto
Preço
Distribuição
Promoção
Valor percebido e
satisfação do cliente
Desempenho empresarial
203
Introdução à Administração
]( Produto^('1(&)0$1G)1()7<#/<)5($&)7.$;0',-#(&)(#*#".+7$&'&)1(
de lançamento de produtos, serviços e marcas, a adequação
deste às necessidades e aos desejos dos clientes, a formulação
das estratégias de produto e linhas de produtos e o gerencia-
mento do ciclo de vida do produto;
]( Preço: as decisões contemplam a seleção da estratégia de preço
que gere vantagem competitiva e diferenciação para cada um
dos produtos e linhas de produto e que maximize a rentabilida-
de para a empresa e os demais parceiros do canal de distribui-
ção;
]( Praça ou ponto de distribuição: as decisões da variável dis-
."$%+$,-#( )79/#%'5( '( $&)7.$;0',-#( )( '( )10#/='( ( 0'7'$1( &)(
marketing para que o produto/serviço esteja no lugar certo, no
momento certo, de forma que o cliente possa realizar a compra
e atender aos seus desejos e necessidades;
]( Promoção: as decisões de promoção dizem respeito aos inves-
timentos em estratégias e atividades de comunicação promoção
de vendas.
Marketing prático
Nome colocado à prova
“Leontino Balbo Júnior, da Native, quer transferir o valor da sua marca de açúcar
orgânico para produtos que não fazem parte do negócio principal – e isso é es-
tratégico”
“É das usinas da Native em Sertãozinho, no coração dos canaviais do interior
paulista, que sai boa parte do açúcar orgânico que adoça produtos de multina-
cionais como Danone, Nestlé e Kraft Foods em mais de 55 países. Nos últimos
20 anos, desde que fez a opção pela agricultura orgânica, a Native ultrapassou
as fronteiras nacionais – é a líder mundial de seu mercado, com 34% de todas
as vendas de açúcar orgânico. Seu faturamento anual está na casa de 70 mi-
lhões de reais. Mas apenas 15% disso vem da linha destinada ao varejo, como
pacotes de 1 quilo e sachês. Leontino Balbo Júnior, de 48 anos, fundador da
Native, precisa aumentar essa fatia. Isso é estratégico para que sua empresa
se proteja de riscos típicos de um negócio que cresce num mercado com muito
Proibida a reprodução – © UniSEB
204
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Para isso, nos últimos tempos a Native vem investindo em novos produtos. A maior
8,$4%"1%7%3"891%"3%$"69&30.21,"&9"6,U5"1,".,&K@G"69.9"9",?h6,$B"V"12=%$32-6,?@9"
inclui café solúvel, achocolatados, biscoitos e suco de laranja. A presença da marca
foi reforçada com campanhas de degustação nos pontos de venda. No próximo
ano, deverá ser criada uma rede de vendas de porta em porta, nos moldes do que
fazem empresas de cosméticos, como a Avon. “Uma linha de produtos além do açú-
car torna possível a empresa ser bem-sucedida na venda direta”, diz Balbo Júnior.
“Os produtos chegam ao consumidor com preços mais baixos, e também aumen-
tamos as margens com a eliminação de intermediários.” Com essas estratégias,
Balbo Júnior espera um crescimento de 40% nas receitas em 2008....”
Belda, Francisco. Nome colocado à prova. Exame,
SãoPaulo: Abril, ano 41. 29/11/2007
Consumidores-
Fornecedores Praça Preço Públicos
alvo
Co o
çã
ma ntro Promoção e nta ting
rke le d m e
tin e ple ark
g Im e m
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
Ambiente Ambiente
político / legal Concorrentes sociocultural
J1@$'%" KQ" ," J%;('.4" S$." 10T$.0<1%:" %" .4;'%;E@1%" &." :%'I.;10@" &%" .:7'.4%" ," U(;8.'V"
Armstrong (2003)
205
Introdução à Administração
servação e experimentação);
5. procedimentos de mensuração e escalas;
6. elaboração do questionário;
7. processos de amostragem e tamanho da amostra;
8. plano de análise dos dados.
207
Introdução à Administração
208
Marketing e Finanças – Capítulo 5
V3"U9$?,3"19".,6$9,.J2%&4%"3@9"2&69&4$97W=%23G".,3"%b%$6%."2&A0\&62,3"12$%-
4,"90"2&12$%4,.%&4%"&,"%.8$%3,B"P,$,"3%",1,84,$"j3"30,3"2&A0\&62,3G"93":%3-
tores de marketing manipulam as variáveis controláveis, que são o produto, o
preço, a promoção, a distribuição.
209
Introdução à Administração
Para que você conheça um pouco mais sobre a segmentação dos produtos
Coca-Cola, visite o site: <http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?it
em=3&secao=36&conteudo=121> e navegue pelas diferentes marcas. Iden-
42-/0%" 93" 12U%$%&4%3" 3%:.%&493" %." /0%" ,40," %" 3%03" $%38%642=93" 8hJ72693X
alvo.
"H).$79( )1*)0>;0#1( *'"'( )/)( K0#5( +5( *"#&+.#( &$")0$#7'&#( '( )/)12( 0#5(
estratégias de distribuição que possam melhor atendê-los, com uma
comunicação direta e clara e com um preço acessível), por meio da seg-
mentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento de mercado. As-
sim, a empresa deve pensar sempre em uma forma de atuar no mercado,
*#"($11#(7)0)11$.'2('7.)1(&)(.+(."','"(+5'(&);7$,-#(&#(3+)(<C5('(1)"(
estes mercados.
Conforme abordado anteriormente, a diversidade dos consumi-
&#")1()('1(&$4)")7.)1(0'*'0$&'&)1(&'1()5*")1'1('1(#%"$9'5('($&)7.$;0'"(
*'".)1( &#( 5)"0'&#( 3+)( *#11'5( 1)"<$"( 0#5( 5'$#"( );0:0$'@(R11$52( *'"'(
3+)( <#0C( 0#5*"))7&'( 5)/=#"( #( *"#0)11#( &)( 1)95)7.',-#2( '( ;9+"'( ko(
ilustra as etapas para a adoção dessa estratégia.
211
Introdução à Administração
#(*"#0)11#(&)(1)95)7.',-#(")3+)"(3+)(1)A'5($&)7.$;0'(#1(4'.#")1(3+)(
afetam as decisões de compras dos consumidores.
Para tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, iden-
.$;0'"( #1( 0#70#"")7.)1( )( 1+'1( ")1*)0.$<'1( *'".$0$*',G)1( )( #( *#.)70$'/( &)(
crescimento deste mercado. Em seguida, é preciso separar os consumi-
&#")1()5(9"+*#1(*#"(5)$#(&)('/9+71(0"$.?"$#1(K9)#9":;0#12(&)5#9":;0#12(
*1$0#9":;0#1(#+(0#5*#".'5)7.'$1V@(L1(1)95)7.#1(")1+/.'7.)1(&)1.'(&$<$-
são devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e
atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa.
Finalmente, são escolhidos um ou mais segmentos a serem atendi-
dos – o mercado-alvo, ou target – que serão objeto de estudos, planos e
ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do
consumidor em relação aos concorrentes (FERREIRA, 2003).
Vamos nos aprofundar um pouco mais neste assunto?
212
Marketing e Finanças – Capítulo 5
213
Introdução à Administração
`9&3234%"&,"12=23@9"19".%$6,19"%."12U%$%&4%3"0&21,1%3":%9:$W-6,3G"69.9"
nações, estados, regiões, províncias, cidades ou bairros. A empresa pode
Segmentação optar por operar em todas as áreas ou concentrar-se numa delas, mas ten-
.)-.%'/0$" 19"8$%3%&4%3",3"12U%$%&?,3":%9:$W-6,3"&93"1%3%O93"%"&,3"&%6%3321,1%3B"V3"
12U%$%&?,3" :%9:$W-6,3" 891%." %34,$" ,33962,1,3G" 89$" %b%.879G" ," ,38%6493"
culturais ou climáticos.
Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variáveis como idade,
sexo, ciclo de vida da família, renda, ocupação, religião, grau de instrução,
raça e nacionalidade. Este tipo de segmentação é bastante usado, pelo fato
de as necessidades, os desejos e os índices de utilização dos consumidores
=,$2,$%."1%",69$19"69.",3"=,$2W=%23"1%.9:$W-6,3G",75."1%"%33,3"=,$2W=%23"
serem facilmente mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado
69.J2&,&19"10,3"90".,23"=,$2W=%23"1%.9:$W-6,3G"69.9G"89$"%b%.879G"3%b9"
e idade.
Idade constitui um eixo de mudança das necessidades e dos desejos dos
consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta evolui claramente
com a faixa etária, a JOHNSON & JOHNSON ou o McDonald’s;
Segmentação M"[4&2,k"$%.%4%"8,$,","9U%$4,"1%"8$910493"90",J9$1,:%&3"1%".,$s%42&:"/0%"$%69-
+),-.%'/0$" &K%6%.",38%6493".,23"U9$4%3"90"&%6%3321,1%3"%38%6Y-6,3"&0.,"1%4%$.2&,1,"
comunidade étnica;
M"`2679"1%"=21,k"2.89$4,&4%"&93".%$6,193"1%"7,;%$G"89$"%b%.879G"&9"40$23.9"
em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento da oferta para o
segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia e festas, ou para o seg-
mento de famílias, que procura descanso);
M"D%b9k"4$,12629&,7.%&4%"69.0."&9".%$6,19"1%"=%340W$29G"&93"6,J%7%2$%2$93G"
na cosmética ou nas revistas, mas que se alastra para outras áreas, como o
ramo automóvel;
M"l%&1,k"U$%/0%&4%"%."8$910493"90"3%$=2?93"69.9"6,$$93G"J,$693G"=%340W$29G"
cosméticos ou viagens.
Proibida a reprodução – © UniSEB
214
Marketing e Finanças – Capítulo 5
19$%3"&@9".934$,."&%&K0."4289"1%"-1%721,1%","&%&K0.,".,$6,B"<3"%3/0%-
.,3"1%"-1%721,1%"04272;,193"8%7,3"%.8$%3,3"8$960$,."6$2,$","$%7,?@9"%&4$%"9"
consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentação é limitado pelo
poder de compra das pessoas;
M"V42401%"8%$,&4%"9"8$91049k",3"8%339,3"%."0.".%$6,19"891%."3%$"%&4032,3-
tas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativamente a um produto.
215
Introdução à Administração
T+"N%-&2$"0.".%$6,19"8%$.24%"/0%"0.,"%.8$%3,"21%&42--
que oportunidades.
216
Marketing e Finanças – Capítulo 5
E5'(<)F(3+)('()5*")1'(.)7='(&);7$&#(1)+(5)"0'&#X'/<#2(?(*")0$1#(
posicionar o produto nesse mercado. Posicionamento é o ato de desenvol-
ver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição
0#5*).$.$<'(&$1.$7.'()(1$97$;0'.$<'(7'1(5)7.)1((0#71+5$&#")1X'/<#1@(R(
estratégia de posicionamento do produto é fundamental para desenvolver
o composto de marketing adequado (KOTLER, 2000).
P5(#+."'1(*'/'<"'12(*#1$0$#7'5)7.#(&)(*"#&+.#(1$97$;0'(0#71)9+$"(
que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável em relação aos
produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvos.
A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da
:")'(&)(*"#*'9'7&'^(R/(Q$)1()(p'0H(_"#+.@(!")11+*G)(3+)(1)($&)7.$;3+)5(
possíveis vantagens competitivas sobre as quais deve-se construir a posi-
ção – a diferenciação – que pode ser obtida no produto físico (atributos,
desempenho, design, estilo etc.), nos serviços agregados, no atendimento
ao cliente, ou mesmo uma marca ou imagem da empresa.
É possível posicionar um produto com base em um ou diversos fato-
res de diferenciação, mas o posicionamento baseado em muitos fatores de
diferenciação pode gerar confusão ou descrença para o consumidor. Ko-
tler e Armstong (2003) nos mostram que a atividade de posicionamento
0#71$1.)()5(."C1().'*'12(0#74#"5)(5#1."'('(;9+"'(kc@
1a Etapa: identificação
de possíveis vantagens
competitivas
2a Etapa: escolhendo
as vantagens
competitivas certas
3a Etapa: selecionando
uma estratégia de
posicionamento
S+)38&/0$45-"+)";-**T()&*"($38$.)3*"0-,;)8&8&($*
O consumidor escolhe o produto / serviço que lhe trouxer maior
valor agregado. O posicionamento de uma empresa começa, então, na di-
ferenciação da oferta de marketing dos produtos / serviços, para obtenção
217
Introdução à Administração
Para que você compreenda mais sobre o tema posicionamento, leia o livro:
RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. 20. ed.
São Paulo: Makron Books, 2002. Uma dica para você. Neste livro há vários
exemplos de estratégias de posicionamento adotadas por diversas empresas
globais.
Proibida a reprodução – © UniSEB
1)"(&);7$&#(&)(4#"5'('(1+*#".'"('()1."'.?9$'(&)(*#1$0$#7'5)7.#@(a)2(*#"(
exemplo, a empresa desejar posicionar o produto como de alta qualidade,
é fundamental que este seja realmente de boa qualidade, que o preço seja
elevado, que seja distribuído pelos melhores pontos de venda e que seja
divulgado nos mais prestigiados meios de comunicação.
#(1)95)7.#(7#(/#79#(*"'F#2(0#5#('($&)7.$;0',-#(('.+'$1()(*#.)70$'$1(
concorrentes, o poder relativo de compra dos consumidores e o poder de
barganha dos fornecedores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho
razoável e que seja estruturalmente atraente, a empresa tem que conside-
rar os objetivos e os recursos que dispõe em relação a ele.
221
Introdução à Administração
A. Marketing indiferenciado
Mix de marketing 1
Segmento 1
da empresa
Mix de marketing 2
Segmento 2
da empresa
Mix de marketing 3
Segmento 3
da empresa
B. Marketing diferenciado
Segmento 1
Mix de marketing
Segmento 2
da empresa
Segmento 3
C. Marketing concentrado
222
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Marketing concentrado
Esta estratégia é atraente quando os recursos da empresa são limi-
tados. Nesta estratégia, em vez de “perseguir” uma pequena fatia de um
grande mercado, a empresa se concentra em perseguir uma grande partici-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
já atuava no Brasil havia muitos anos, e não foi possível aguentar a pres-
são do concorrente.
224
Marketing e Finanças – Capítulo 5
.C5(*#+0#(.)5*#(*'"'(1)(&)&$0'"('#(5'"$&#()('#1(;/=#12(*'11#+('(#4)")0)"(
uma linha de produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova
linha de produtos, ela não salientou suas qualidades – ela sugeriu o bene-
fício da liberdade, que é algo de que as mulheres se vangloriam nos dias
225
Introdução à Administração
&)( =#A)@( e)11)( 0'1#2( ;0'( )I*/>0$.#( 3+)( #( 0#70)$.#( &)( /$%)"&'&)( ?( 5+$.#(
mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam a
liberdade em seus casamentos compram esses produtos.
R#(*/'7)A'"(1+'(#4)".'('#(5)"0'(#(*"#;11$#7'/(&)(5'"H).$79(*")-
cisa pensar nos atributos, nos benefícios e nos custos para quem compra,
e os compradores focalizam, de forma geral, os benefícios e os custos do
produto (URDAN; URDAN, 2006).
Abrangência –
número de
diferentes linhas
produtos
Consistência
Profundidade –
número de
versões para cada
linha de produto
Proibida a reprodução – © UniSEB
Extensão
Leite Longa Cereais Derivados
Biscoitos Massas
Vida Parmalat de Tomate
227
Introdução à Administração
228
Marketing e Finanças – Capítulo 5
50
Vendas 40
Lucro
30
Percentual de 20
contribuição para
vendas e lucros 10
0
1 2 3 4 5
Item de produto
J1@$'%"Q+","W'X/<("&."Y.0&%4"."8$<'(4"&."$:%"810D%"&."7'(&$;(4","Z8:.1&%"O)PPFR
l)('0#"&#(0#5(R/5)$&'(KSTTcV2('(;9+"'(qW(7#1(5#1."'(+5(9":;0#(
de vendas e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro
item é responsável por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro.
Os primeiros dois itens correspondem a 80% do total das vendas e a 60%
do total do lucro.
Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concor-
rente, as vendas e a lucratividade da linha poderão entrar em colapso.
E5'('/.'(0#70)7."',-#(&)(<)7&'1()5(*#+0#1($.)71(1$97$;0'(3+)('(/$7='(
é vulnerável. Portanto, esses itens devem ser cuidadosamente monitora-
dos e protegidos.
Em contrapartida, o último item contribui com apenas 5% das ven-
das e dos lucros da linha de produtos. Logo, o gerente pode considerar o
abandono desse item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimen-
.#2(';7'/()11)(9":;0#(7-#(*#&)(7#1(&$F)"(1)()11)(7-#(?(#(Y/.$5#(/'7,'5)7-
to da empresa, que acaba de atingir o mercado.
a#%")(#(*)";/(&)(5)"0'(#(9)")7.)(&)(/$7='(&)(*"#&+.#1(&)<)(1)5-
pre rever a posição dos seus produtos em relação às linhas da concorrência.
Para isso, ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do
concorrente estão competindo com os seus itens, além de revelar as possí-
<)$1(/#0'/$F',G)1(*'"'(7#<#1($.)71()($&)7.$;0'"(#1(1)95)7.#1(&)(5)"0'&#@
Com essas análises, o gerente deve considerar as decisões a respeito
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
229
Introdução à Administração
230
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Vendas e Vendas
lucros ($)
Lucros
Tempo
Estágio do Introdução Crescimento Maturidade Declínio
desenvol-
vimento do
produto
J1@$'%"Q)","[.0&%4"."8$<'(4"<(:7%'%&(4"<(:"%"Y1&%"&("7'(&$;("&("10\<1("%("/:","U(;8.'"."
Armstrong (2003)
mercado.
231
Introdução à Administração
]( Declínio^('(3+'".'(4'1)(?(#(&)0/>7$#2(3+'7&#(#(*"#&+.#(;0'(#%-
soleto e é gradativamente substituído por novos. Nessa fase, as
vendas são decrescentes e, para minimizar prejuízos, algumas
empresas reduzem ou eliminam investimento, outras desconti-
nuam o produto do mercado, e há as que reduzem a distribuição,
atendendo exclusivamente aos segmentos de maior volume, ou
os preços, diminuem o número de itens ou versões de produto
ou deixam de investir em propaganda, tecnologia e inovações de
produto. Nessa etapa, é necessário reduzir custos para minimi-
zar a redução dos lucros, e o produto poderá ser descontinuado,
substituído ou sofrer uma transformação. Desta forma, volta-se
ao início do ciclo de desenvolvimento, com ideias inovadoras
procurando adaptarem-se as novas expectativas do consumidor.
Alto custo por Custo médio Baixo custo por Baixo custo por
Custos
cliente por cliente cliente cliente
Altos lucros,
Negativos Lucros Lucros
Lucros então lucros
ou baixos crescentes declinantes
mais baixos
Número decli-
Concorrentes Poucos Crescente Número estável
nante
Maximizar os
Criar consciên-
Objetivos de Maximizar a lucros enquan- Reduzir gastos
cia do produto e
participação de to defende a e tirar o máximo
marketing induzir a experi-
mercado participação de da marca
mentação
mercado
Proibida a reprodução – © UniSEB
232
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Oferecer novas
características N2=%$32-6,$"
Oferecer uma Eliminar
Produto ao produto, marcas e
versão básica modelos fracos
atendimento e modelos
garantia
Ser seletivo:
Desenvolver Desenvolver
Distribuição eliminar pontos
Distribuição distribuição distribuição
mais intensiva de venda não
seletiva intensiva
lucrativos
Construir
Conscientiza-
conscientização Reforçar as Reduzir ao nível
ção do produto
de produto diferenças necessário para
Comunicação e interesse no
entre adotantes de marcas e reter clientes
mercado de
imediatos e benefícios -523"%"69&=26493
massa
distribuidores.
233
Introdução à Administração
São vários os motivos que estão provocando maior uso de canais e, conse-
quentemente, aumentando sua importância, destacam-se:
M"c01,&?,"1%"8%$-7"193"69&30.219$%3"'1%.9:$W-693G"60740$,23G"54&2693+"
M"[=970?@9"19"%X69..%$6%
M"N%3%&=97=2.%&49"1,"v9:Y3426,"%"^%$6%2$2;,?@9"1%"V42=21,1%3
M"V0.%&49"&9"&Y=%7"1%"%b8%64,42=,3"193"69&30.219$%3
M"[=970?@9"1,"^]"%"`9.0&26,?@9
M"v,&?,.%&49"1%"&9=93"8$910493"%"12=%$321,1%"193"3%$=2?93
M"]:0,71,1%"%."P$910493"%"P$%?93
M"m%79621,1%"193"`,&,23
b#u)"1#I( )( Z/#11( KWUUqV2( 0'7'/( &)( &$1."$%+$,-#( *#&)( 1)"( &);7$&#( 0#5#(
sendo “uma estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e
'9)7.)1( )( ;"5'1( 0#5)"0$'$1( 4#"'( &)/'2( '.'0'&$1.'1( )( <'")A$1.'12( *#"( 5)$#(
234
Marketing e Finanças – Capítulo 5
235
Introdução à Administração
1
2 1 4
4 2 5
5
6
7 3 6
8
9
Figura 63
236
Marketing e Finanças – Capítulo 5
#7&)()1.-#(*")1)7.)1(.'5%?5(#+."#1(.$*#1(&)(J+I#1@(N1.#(1$97$;0'(3+)2(
muito mais do que apenas uma estrutura montada, o canal de distribui-
ção se constitui em um sistema complexo caracterizado pelo relacio-
7'5)7.#( )7.")( #( 4'%"$0'7.)21)+1( $7.)"5)&$:"$#1( )( 0#71+5$&#")1( ;7'$1(
(ALMEIDA, 1999).
e)<)1(KWUUUV(';"5'(3+)(#1(5)5%"#1((1$1.)5'1(&)(&$1."$%+$,-#(
mantêm uma interligação direta com seus consumidores e com seus forne-
0)&#")1(K$7&Y1."$'(#+('.'0'&$1.'V2(5)&$'7.)(7#<)(J+I#12(1)7&#()I)0+.'(
)(5#7$.#"'(*)/#1('9)7.)1((0'7'$1(&)(&$1."$%+$,-#@(P1.)1(7#<)(J+I#1(
)1.-#(&)<$&'5)7.)(5#1."'(7'(;9+"'(qk@
](Posse física^(")4)")X1)('#(J+I#(4>1$0#(&#(*"#&+.#(&#(4'%"$0'7-
te até o consumidor. É a parte em que predomina a logística.
](Propriedade: é ter o direito de propriedade sobre o produto
(quase todos assumem, exceto agentes e representantes).
](Promoção: é a atividade realizada com o objetivo de criar
demanda, pois os participantes do canal são os responsáveis
pelos contatos.
](Negociação: existe em todas as etapas do canal.
](Financiamentos^( 1-#( 4#"5'1( &)( *'9'5)7.#1( )( &)( J+I#1( ;-
nanceiros ligados ao custo de capital, principalmente o de
carregar estoques no sistema.
](Riscos^( 1-#( )7<#/<$( 7#1( J+I#12( '%"'79)7&#( '3+)/)1( '&-
vindos de obsolescência, enchentes, incêndios, sazonalidade,
crescimento da competição, problemas econômicos, “recalls”
dos produtos e baixa aceitação destes, entre outros.
](Pedidos^(?(#(J+I#(&)(*)&$(&)(*"#&+.#1@
](Informações: é a comunicação adequada entre os agentes,
contendo as percepções de cada um sobre os produtos e
serviços, e, principalmente, a informação que parte dos con-
1+5$&#")1( ;7'$12( &)( 4+7&'5)7.'/( $5*#".870$'( *'"'( .#( #1(
agentes.
](Pagamentos^(?(#(J+I#((*'9'5)7.#1()I$1.)7.)1(7#(1$1.)5'@
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
237
Introdução à Administração
Consumidores Industriais
Promoção Promoção Promoção
e domiciliares
Atacadistas
Produtores
Varejistas
Negociação Negociação Negociação
J1@$'%"QK","L4"T$G(4".G14;.0;.4"0(4"<%0%14"&."&14;'1C$126(","].Y.4"O+???R
Agente
238
Marketing e Finanças – Capítulo 5
5.3.3.1 Varejo
O varejo caracteriza-se por atividades de negócios que vendem pro-
dutos e serviços aos consumidores para uso pessoal, familiar ou da casa
(STERN e EL- ANSARY,1992; ROSEMBLOON, 1999). Segundo Parente
(2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o
consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como
um elo de ligação entre o consumidor e o atacado ou a produção.
Assim, os varejistas compram, recebem e estocam produtos de fa-
bricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a conveniência
Proibida a reprodução – © UniSEB
Aspectos 2)/3&45-
Novos formatos e Dois ou mais varejistas ocupam um mesmo local, como super-
combinações de mercados com agências bancárias, livrarias contam com cafe-
varejo teria, posto de gasolina com loja de conveniência.
Crescimento da A concorrência ocorre entre diferentes tipos de varejistas. Lojas
concorrência de de desconto e de departamentos, por exemplo, competem pe-
intraformatos los mesmos consumidores.
Concorrência entre O varejo sem loja tende a aumentar. Vendas pela televisão, in-
varejo com loja e o ternet, catálogos e máquinas automáticas de vendas são exem-
varejo sem loja plos de varejo sem loja que concorrem com as lojas físicas.
Crescimento dos Grandes varejos com alto poder de compra, oferecem aos con-
megavarejistas sumidores bom nível de serviços, grande variedade no mix de
produtos a preços atraentes.
Declínio de vare- Crescimento do varejo ou se concentra no topo, oferecendo pro-
jistas do mercado dutos de luxo ou na base atuando no segmento de desconto.
médio
Uso da tecnologia para gerar melhores previsões, controlar
Crescente investi- custos de estoque, fazer pedidos por via eletrônica. Sistemas
mento em tecno- de leitura de código de barras e troca eletrônica de dados são
logia exemplos utilizados no varejo.
Grandes varejistas como hipermercados, que possuem forma-
Presença global de
grandes varejistas to exclusivo e forte posicionamento de marca estão entrando
em vários países.
Quadro 5.7 – Tendências no varejo – Baseado em Kotler e Keller (2006, p. 513-514)
!"6(+,7,(+,(2,*
Classificação
!"Redes
de acordo
!"Fran%uias
com a
!"8,7)/2)9,(21*":3&;)+1*
propriedade
!"4'*2,9)*".,/2'<)'*"+,"#=2
!"Alimentícias
Instituições Instituições
!"Não Alimentícias
Varejistas com Lojas
!"4,/-'51*
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
J1@$'%"Q=","^8%441/<%26("&%4"104;1;$123.4"Y%'.914;%4","_%'.0;."O)PPPR
243
Introdução à Administração
5.3.3.2 Atacado
Como são especialistas na comercialização de produtos e serviços,
#1('.'0'&$1.'1(&)1)5*)7='5()11'(4+7,-#(&)(5'7)$"'(5'$1();0'F(&#(3+)(#(
fabricante ou produtor poderiam efetuar. A importância destas atividades
pode ser medida por meio da utilidade que criam, do serviço que prestam
e da sua capacidade de reduzir os custos. Segundo Kotler; Keller (2006) o
atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços
para aqueles que compram para revenda ou uso industrial.
Dessa forma, o atacado, em seu sentido mais fundamental, envolve
todas as transações de vendas, exceto aquelas feitas a indivíduos ou lares
para seu consumo pessoal. Portanto, o atacado inclui todas as vendas de
matérias-primas, a venda de bens empresariais de um fabricante para ou-
tro ou de um distribuidor para um fabricante, a venda de produtos impor-
tados e exportados e todas as vendas a varejistas (SEMENIK; BAMOS-
SY, 1995).
Segundo Boone e Kurtz (1998) os atacadistas criam três tipos de
utilidades para os consumidores:
]( Tempo: é criada quando os produtos estão disponíveis para a
venda no momento em que os consumidores desejam comprá-los;
]( Local: é criada quando os bens e serviços estão disponíveis em
locais convenientes;
]( Propriedade: é criada quando a propriedade dos produtos pas-
sa dos produtores ou intermediários para os compradores.
J).)5('1(4+7,G)1(%:1$0'1(&)(0#5)"0$'/$F',-#(0#5#(0#5*"'2(<)7&'2('"-
mazenagem, transporte, fornecimento de informações sobre o mercado,
;7'7,'1()("$10#@(D'".$7)//$(KSTTTV2(a)9'7.$7$()(a#+F'(KSTTfV(0#71$&)"'5(
244
Marketing e Finanças – Capítulo 5
245
Introdução à Administração
L1('.'0'&$1.'1()1.-#(%+10'7&#(5)/=#"'"(1+'();0$C70$'()()1.-#(")1-
pondendo às mudanças das condições de mercado com a adoção de uma
série de estratégias voltadas para o crescimento, dentre as quais destacam-
se as seguintes (SEMENIK; BAMOSSY, 1995):
246
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Quadro 5.8 – Formas que o atacado agrega valor para os membros do canal – Churchill;
Peter (2003)
247
Introdução à Administração
Figura 68
Rodovia( ( #1( 0'5$7=G)1( 1-#( 5+$.#( J)I><)$1( )5( .)"5#1( &)( "#.'( )(
tempos.
Proibida a reprodução – © UniSEB
Figura 69
Ferrovia – são uma forma de enviar grandes quantidades de produ-
tos sobre grandes distâncias a um custo mais baixo.
250
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Figura 70
Fluvial e marítimo – em países que tenham uma grande costa e ca-
nais internos esta é uma forma com custos baixos de enviar mercadorias.
Mas só para produtos de baixo valor, não deterioráveis já que este meio de
transporte é um pouco lento.
Figura 71
Figura 72
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
251
Introdução à Administração
252
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Z#5('(*"#/$4)"',-#((7#<#1(.$*#1(&)(5>&$'2('(9"'&'.$<'(1#;1.$-
cação dos consumidores e da globalização, vem se consolidando uma
tendência no meio publicitário: a comunicação integrada de marke-
ting (CIM). Esse fenômeno advém da necessidade de que as empresas
transmitam uma mensagem coesa, independentemente da ferramenta
de comunicação utilizada. O principal objetivo é gerar consistência na
campanha de marketing, com chance de atingir os clientes certos, no
momento e local certos, com as mensagens certas em um processo co-
5+7$0'0$#7'/();0$)7.)@
Para tanto, a comunicação integrada pressupõe não apenas um di-
álogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada
de decisões, que deve incluir outras áreas da empresa que não as vincu-
/'&'1()1*)0$;0'5)7.)([(0#5+7$0',-#t5'"H).$792(&)<)(1)"(0#5*'".$/='&#@(
Portanto, a integração das atividades será possível pela ação conjunta de
*"#;11$#7'$1(&)(<:"$'1(:")'12()5(',G)1(0#7A+9'&'12(9'"'7.$7&#(0#)"C70$'(
da linguagem, racionalizando atividades e, ao mesmo tempo, respeitando
'1(&$4)")7,'1()()1*)0$;0$&'&)1(&)(0'&'(1).#"@(
l);7$7( ZND( ?( #( &)1)7<#/<$5)7.#( &'( 0#5+7$0',-#( )1."'.?9$0'(
organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgan-
do produtos, serviços, marcas, benefícios e soluções. Para isso, é necessá-
rio ter como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferra-
menta o composto de comunicação: propaganda, publicidade, assessoria
de imprensa, promoção de vendas, patrocínios, venda pessoal, internet,
marketing direto, eventos culturais e relações públicas (SANTIAGO,
2008; KOTLER, 2000).
É de fundamental importância trabalhar de forma integrada as fer-
ramentas que compõem o composto de comunicação, pois, em conjunto
fazem mais efeito e consegue-se atingir os objetivos pré-determinados
(KOTLER; KELLER, 2006). Para Shimp (2002) não são ações isoladas
que darão resultado e sim o planejamento de todas focadas em objetivos
)1*)0>;0#1(&)(1+'(4+7,-#(3+)(A+7.#1(*"#*#"0$#7'5(#1(")1+/.'(&)1)A'-
@(a0=+/.F(KWUUqV(';"5'(3+)(3+'7&#(+5(0#71+5$&#"(")1*#7&)('('/9+5(
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
253
Introdução à Administração
Ações que visam agregar valor ao produto estão sendo cada vez
mais utilizadas pelas empresas. Propagandas cada vez mais criativas
possuem o objetivo de persuadir os consumidores, fazendo-os enxergar
outros atrativos nos seus produtos além daqueles que eles já conhecem.
Por exemplo: não basta para as empresas hoje em dia apenas mos-
trar que o seu refrigerante “mata” a sede, é preciso associá-lo a outros
atrativos como poder de conquista, garantia de satisfação e diversão,
entre outros.
O administrador de marketing pode ainda aumentar as vendas e lu-
cros promovendo custos mais baixos para os clientes. Isso é comumente
feito por meio de preços mais baixos por um tempo limitado.
As Lojas Americanas, por exemplo, ocasionalmente anunciam
“queima” de CDs por preços bem abaixo do mercado. Além dela, pode-
mos citar lojas que fazem ofertas sazonais quando trocam suas c o l e -
ções de roupas ou supermercados e distribuidores que vendem ovos de
Páscoa e panetones depois das respectivas datas festivas.
As organizações que não visam lucros também utilizam a comuni-
cação para atingir suas metas. A Comunidade Solidária (um programa de
ação social coordenado pelo governo em parceria com a sociedade), por
exemplo, utiliza anúncios para atrair voluntários, enquanto que as Casas
André Luiz (organização social ligada ao movimento espírita) os utilizam
para pedir donativos (ALMEIDA, 2008).
KSTTcV(';"5'(3+)('($&)$'(&)(1)()1.'%)/)0)"(#(*"),#(?(")/'.$<'5)7.)(")0)7-
te. Ao longo da história, o preço costumava ser determinado no momento
da venda, por meio de negociação entre comprador e vendedor. Como em
um mercado árabe, a cada negociação um preço diferente era acordado,
resultado de um conjunto diverso de fatores do momento. É um processo
255
Introdução à Administração
256
Marketing e Finanças – Capítulo 5
257
Introdução à Administração
Custos
Enquanto que o mercado e os concorrentes estabelecem um teto para
o nível de preço que se pode praticar, os custos também estabelecem um
piso. Já sabemos que um produto não pode ser vendido abaixo dele, pois te-
ríamos prejuízo e a empresa não sobreviveria por muito tempo. Além disso,
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258
Marketing e Finanças – Capítulo 5
L1(0+1.#1(*#&)5(1)"(&$<$&$()5(;I#1()(<'"$:<)$1@(Z+1.#1(;I#1(1-#(
aqueles que temos que incorrer para poder existir como empresa, e custos
variáveis são aqueles que variam conforme a produção (KOTLER; ARMS-
TRONG,2003). Uma empresa, mesmo que não esteja produzindo, terá cus-
.#1(;I#12(0#5#('/+9+?$12(.'I'1()($5*#1.#12()3+$*)1(&)(5'7+.)7,-#2(/$5*)F'2(
seguro, segurança, amortização de equipamentos etc., bem como custos vari-
áveis, como a matéria- prima utilizada na produção, a mão-de-obra, energia
elétrica consumida pelo equipamento, entre outros (ALMEIDA, 2008).
\( 7)0)11:"$#( )1.'%)/)0)"X1)( 0+1.#1( ;I#1( )( <'"$:<)$12( )( 0#5#( )/)1(
variam para diferentes níveis de produção. Produção muito abaixo da ca-
pacidade leva a custos mais altos, e próximos da capacidade total também
*#&)(9)"'"($7);0$C70$'1@(R0$5'(&'(0'*'0$&'&)2(*#&)5(#0#"")"(0+1.#1()I-
tras com turnos e horas extras.
Ao longo do tempo, com o acúmulo da experiência na produção,
existem efeitos de curvas de aprendizagem em que o custo unitário vai se
reduzindo porque os sistemas e processos são otimizados, os funcionários
estão mais familiarizados com o processo e aumentam sua produtividade,
e os erros e falhas são eliminados ou pelo menos reduzidos.
Devido ao atual nível de concorrência, muitas empresas estão tra-
balhando com custos-alvo. Elas descobrem quanto que o mercado está
disposto a pagar por um determinado produto e calculam qual deve ser
seu custo para atingir seus objetivos de rentabilidade. Este custo é passado
para a área de produção, que vai adotá-lo como meta de seu planejamento
(ALMEIDA, 2008).
Considerações Organizacionais
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259
Introdução à Administração
Mercado e Demanda
O mercado é composto por todas as pessoas que têm interesse e
poder aquisitivo para adquirir o produto ou serviço oferecido. Precisamos
entender o seu comportamento para obter as informações necessárias para
o estabelecimento do preço.
O conceito básico de marketing, como vimos, é o estudo das rela-
ções de troca entre o mercado, que busca a satisfação de suas necessida-
des, e a empresa, que busca remuneração adequada, geralmente monetária.
Quanto mais vendemos, mais lucro podemos obter. Precisamos, portanto,
descobrir o que representa uma boa venda para o cliente, de forma que ele
;3+)(1'.$14)$.#@(L(*"#%/)5'(?(3+)()1.)(<'/#"(?(1+%A).$<#2(#+(1)A'2(&)*)7&)(
da pessoa, das suas necessidades de momento e de seu contexto.
Dessa forma, quanto maior a diferença entre o preço que ele paga
e o valor que ele percebe ter recebido, maior sua intenção de compra e,
portanto, maior será a demanda. Por outro lado, quanto maior o preço,
menor será a diferença para o valor percebido e menor será sua intenção
de compra (ALMEIDA, 2008).
Baseado nos estudos de Kotler (2000) e Almeida (2008), esta é a
primeira informação de que precisamos, ou seja, como a demanda varia
com diferentes níveis de preço. Mas, de modo geral, vendemos menos se
*)&$5#1( *"),#( 5'$1( '/.#@( N11#( 1$97$;0'( 3+)( 7-#( %'1.'( '+5)7.'"( #( *"),#(
para ter mais lucros, já que o aumento de preço faz com menos pessoas
comprem. Se por um lado ganhamos mais lucro por unidade, por outro
vendemos menos e o lucro total pode ser menor.
O correto, portanto, é estabelecer um preço ideal que possa trazer o
maior lucro. Por exemplo: se colocarmos um preço muito baixo, vamos
atrair muitas pessoas, mas a margem de lucro vai ser pequena ou até mes-
mo negativa. Vendemos uma quantidade enorme do produto, mas, quanto
mais se vende, mais se tem prejuízo.
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nem tão baixo que o posto tenha prejuízo e não consiga pagar seus outros
custos, como mão-de-obra, luz, água etc.
Outro fator do mercado que devemos considerar é a elasticidade de
preço de demanda. A demanda de alguns produtos reage de maneira mais
rápida ou mais lenta às variações de preço, e a esta sensibilidade chama-
mos elasticidade. Produtos de demanda elástica são aqueles em que a
demanda cai mais rápido com o aumento do preço, enquanto que aqueles
em que essa queda é pequena ou nula são denominados de demanda ine-
/:1.$0'2(0#74#"5)(5#1."'&'(7'(;9+"'(ok@
A – Demanda inelástica
A demanda muda muito
pouco com uma pequena
Preço
P2 mudança de preço.
P1
Q2 Q1
Quantidade demandada por período
B – Demanda elástica
A demanda muda bastante
com uma pequena mudança
de preço.
Preço
P´2
P´1
Q2 Q1
Quantidade demandada por período
Concorrência
Outro fator importante em preços é a ação da concorrência. A em-
presa precisa obter informações de custos, preços e oferta de seus concor-
rentes para estabelecer seu preço. Os custos do concorrente podem limitar
#(*"),#(;7'/('(1)"(*"'.$0'(A:(3+)()/)(*#&)(.)"(5'$#")1(5'"9)71()2(*#"-
tanto, tornar-se mais competitivo.
Para o mesmo nível de preço, o mercado vai analisar o valor agrega-
do oferecido para estabelecer a oferta mais interessante. Se a concorrência
oferece um produto ou serviço ao mesmo preço que o nosso, mas que é
percebido como melhor, de mais valor, o cliente não irá optar pelo seu. O
conceito de preço justo também irá depender da oferta da concorrência.
O consumidor, principalmente para produtos de valor ou risco
maior, busca informações antes de escolher o que vai comprar. Depois
&)($&)7.$;0'"('(0'.)9#"$'(&)(*"#&+.#(3+)()/)(*#&)(+1'"(*'"'(1'.$14'F)"(1+'(
7)0)11$&'&)2(<'$($&)7.$;0'"(3+'$1(1-#('1('/.)"7'.$<'1(&)(*"#&+.#1()(5'"0'1(
&$1*#7><)$12(1+'1(0'"'0.)">1.$0'1()(*"),#12(#+(1)A'2(<'$($&)7.$;0'"(.#(#1(
custos e benefícios para poder ponderá-los e encontrar a opção que ofere-
ce a melhor relação custo-benefício.
De uma forma geral, as pessoas vão colocar de um lado da balança
o preço e todos os outros custos que ele vai incorrer na sua compra – des-
locamentos, compra de informações, riscos que ele pode correr (físicos,
sociais, emocionais) e do outro lado todas as vantagens, com pesos dife-
rentes, de acordo com suas preferências pessoais. A empresa deve também
considerar que esta situação é dinâmica e que o concorrente pode reagir
de formas diferentes à sua estratégia de preços, alterando a sua. Por isso,
)11)(.$*#(&)('7:/$1)(&)<)(1)"(0#7.>7+'(*'"'(3+)('1($74#"5',G)1(7-#(;3+)5(
defasadas e novas ações sejam planejadas (ALMEIDA, 2008).
")0)11-#2($7J',-#()(.'I'(&)(A+"#1('4).'5('1(&)0$1G)1(&)(*"),#(*#"3+)(
atingem os custos de produção as percepções, do consumidor, de preço
e valor do produto.
262
Marketing e Finanças – Capítulo 5
263
Introdução à Administração
+ Custos
+ Despesas
+ Impostos Mark up
+ Lucro
= Preço de venda
Exemplo:
Preço de Venda 100,00%
ICMS da venda 18,00%
!NatZ#;71( ( ( k2qj|(
Comissões 2,50%
Despesas administrativas 6,00%
Lucro antes dos impostos 20,00%
Total 51,15%
264
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Resultado da venda
Vendas $ 2,05 (100,00%)
Custo $ 1,00 (48,85%)
ICMS $ 0,37 (18,00%)
!NatZ#;71( (T2TU(Kk2qj|V(
Comissões $ 0,05 (2,50%)
Desp. Adm. $ 0,13 (6,00%)
Lucro $ 0,41 (20,00%)
'($7J+C70$'(&'1(")',G)1(&#(5)"0'&#()((0#70#"")7.)1(7'(0#70#""C70$'(
para diferentes níveis de preço (ALMEIDA, 2008).
265
Introdução à Administração
R(;9+"'(oj(5#1."'(+5(9":;0#(&)(*#7.#(&#()3+$/>%"$#@
Custo em dólares (milhares)
12 Receita total
10
8 Custo total
6
4
Custo fixo
2
J1@$'%" =H" ," W'X/<(" &(" _(0;(" &." `S$18\C'1(" 7%'%" &.;.':10%26(" &(" 7'.2(a%8Y(" ," U(;8.'" ."
Armstrong (2003)
L1(0+1.#1(;I#1(1-#(&)(fTT(5$/(&d/'")12($7&)*)7&)7.)5)7.)(&#(<#/+-
5)(&)(<)7&'1@(R(1#5'((0+1.#1(<'"$:<)$1(0#5(#1(;I#1(")1+/.'(7#(0+1.#(
total, que cresce com o aumento do volume de vendas. A curva da receita
total começa no zero e cresce com cada unidade vendida. A inclinação
&'(0+"<'(&)(")0)$.'(")J).)(#(*"),#(&)(ST(&d/'")1(*#"(+7$&'&)@(R1(0+"<'1(
da receita total e dos custos totais cruzam-se em 30 mil unidades; este é
o ponto de equilíbrio. Com o preço de 20 dólares por unidade, a empresa
vende no mínimo 30 mil unidades para alcançar o equilíbrio, isto é, para
que a receita total cubra o custo total. Segundo Kotler; Armstrong (2003)
a fórmula para se calcular o ponto de equilíbrio é:
266
Marketing e Finanças – Capítulo 5
267
Introdução à Administração
Descontos
Um desconto é uma redução de preço, geralmente, usada para ofere-
0)"(5'$#"(<'/#"('(1)95)7.#1(&)(5)"0'&#()1*)0>;0#1@
268
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Preços segmentados
Z#71$1.)( )5( &);7$"( *"),#1( &$4)")7.)1( *'"'( 1)95)7.#1( &)( 5)"0'&#(
diferentes, adotando várias formas (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
]( Por segmento de clientes: pessoas diferentes pagam preços
diferentes para exatamente o mesmo produto/serviço.Ex.: nos
museus há preços para crianças, adultos e idosos.
]( Por versão de produto: consiste em vender versões diferentes
do mesmo produto a preços diferentes, independentemente
do custo de produção. Note-se que a qualidade dos produtos
é diferente. Ex.: Aparelhos de DVD, modelos superiores têm
preços superiores.
]( Por local: produtos iguais em locais diferentes são vendidos a
preços diferentes, mesmo que os custos de distribuição sejam
iguais. Ex.: O preço dos bilhetes de teatro é diferente para os
lugares diferentes. As poltronas de teatro têm preços diferentes
porque o público tem preferência por determinados lugares.
]( Por período: preços variam com a época, com o dia ou até com
a hora, dependendo das necessidades dos consumidores. Ex.:
Chamadas de telefone mais baratas à noite.
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
Preços psicológicos
O uso de preço psicológico é uma estratégia em que o preço é mo-
&$;0'&#(*'"'('+5)7.'"(#(1)+('*)/#@(R1(."C1()1."'.?9$'1(5'$1(0#5+71(1-#(
a de preço de prestígio, preço de valor quebrado e preço de pacote (AL-
MEIDA, 2008):
269
Introdução à Administração
U%)4-*".)-.%'/0-*
e'( 0#5*#1$,-#( &#( *"),#2( *#&)5#1( .)"( $7J+C70$'( &#( 9"'+( &)( 0#7-
corrência local, do poder aquisitivo do mercado, taxas e impostos locais,
dos custos de logística e distribuição entre outros fatores. Isso pode fazer
0#5(3+)(1)A'(7)0)11:"$#('A+1.'"X1)(#(*"),#('(0'&'(")9$-#(9)#9":;0'(*'"'(
.#"7:X/#(5'$1(0#5*).$.$<#@(L1(*"$70$*'$1(.$*#1(&)(*"),#1(9)#9":;0#1(1-#(
(ALMEIDA, 2008):
]( Preço FOB (Free On Board) origem( ( 1$97$;0'( #( *"),#( &#(
produto colocado no ponto de embarque, correndo os custos de
transporte por conta do comprador, como no caso de um produ-
to comprado pela Internet em que os custos de correio e seguro
são cobrados a parte, de acordo com o local de destino.
]( Preço FOB destino – O preço inclui os custos de transporte e
seguros, por exemplo, na compra de um produto de catálogo
em que o preço inclui a entrega em qualquer lugar do Brasil.
]( Preço FOB com frete permitido – O cliente paga pelo trans-
porte, que é escolhido pelo fabricante. Ele permite que o fabri-
cante use sua rede de contatos para encontrar o melhor forne-
cedor e paga pelo que ele escolher. Um exemplo é a compra de
livros usados pela Internet por lojas cadastradas em sites como
Proibida a reprodução – © UniSEB
5.8 Finanças
Para utilizar e administrar os cinco recursos empresariais da melhor
maneira possível, as organizações agrupam indivíduos com conhecimen-
.#1( .?07$0#1( )1*)0>;0#1( )5( 0'&'( :")'@( P1.)( *"#0)11#( ?( 0#7=)0$&#( *#"(
&)*'".'5)7.'/$F',-#()(.)5(0#5#(")1+/.'&#(;7'/('(&);7$,-#(&)(+5(#"9'-
nograma.
Departamento
Administrativo
faxineiro.
d) Departamento de produção – São realizadas funções rela-
cionadas à gestão dos recursos materiais, isto é, relacionadas
à produção de bens ou à prestação de serviços oferecidos pela
organização.
271
Introdução à Administração
&#(&)*'".'5)7.#(;7'70)$"#(?(5'7.CX/'1()5(+5(7><)/(1'.$14'.d"$#@(!'"'(3+)(
<#0C(*#11'()7.)7&)"(5)/=#"(.'/(&)1';#2('0#5*'7=)(#()I)5*/#(1$5*/$;0'-
do apresentado na sequência.
272
Marketing e Finanças – Capítulo 5
%/$0'1()(*"$<'&'12(A:(3+)(7'()14)"'(;7'70)$"'2()1.'1(&$4)")7,'1(&).)"5$7'5(
importantes decisões e direcionam todo o processo de gestão.
Inicialmente podemos dizer que uma empresa privada é movida es-
sencialmente pelo lucro e seus resultados, assim seus objetivos primários
são ofertar produtos e serviços, que sejam bons e baratos para a maior
273
Introdução à Administração
&)(&'(5:3+$7'(*Y%/$0'2(&)1.'(4#"5'('(9)1.-#(;7'70)$"'(&)(+5'()5*")1'(
pública, está muito mais sujeita a regulamentações legislativas do que
uma empresa privada.
Ambas apresentam objetivos claros, porém muito diferentes entre
si, o que pressupõe naturalmente, modelos de gestão muito próprios, desta
4#"5'(+5(*"#;11$#7'/(3+)(*").)7&'(&)1)7<#/<)"(0'"")$"'()5(;7'7,'1(*Y-
blicas, deve se especializar neste tipo de organização, já os conhecimentos
)1*)0>;0#1(&'(:")'(1-#(5+$.#(&$785$0#1()()5(0#71.'7.)()<#/+,-#2(7)0)1-
1$.'7&#(&)(+5(*"#;11$#7'/(0#5(*)";/('&)3+'&#(*'"'('(.'")4'@(
Média-grande empresa
milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões
#$%&'("H*+Pb"^8%441/<%26("&%4".:7'.4%4"<(:"C%4."0%"'.<.1;%"C'$;%"%0$%8*
Fonte: BNDS
275
Introdução à Administração
Z)".'5)7.)(3+)('(9)1.-#(;7'70)$"'()(.#(#1(#+."#1('1*)0.#1(&'1(
#"9'7$F',G)1(0/'11$;0'&'1()5(0'&'(+5'(&'1(0'.)9#"$'1(1#4")5(&$4)")7.)1(
$7J+)70$'1()(*")0$1'5(1)"(*)71'&'1(&)7."#(&#(1)+(0#7.)I.#@(
Uma empresa de pequeno porte, tem restrição orçamentária muito
maior que uma empresa de grande porte, acostumadas a lidar com or-
çamentos milionários, desta forma deve se adotar soluções muito mais
%'1)'&'1()5(0"$'.$<$&'&)(&#(3+)()5('*/$0',-#(&)(")0+"1#1(;7'70)$"#12(*#"(
#+."#( /'&#( *#&)5( '*"#<)$.'"( '( 5'$#"( '9$/$&'&)( )( J)I$%$/$&'&)( 4")7.)( '1(
grandes corporações, que tendem a sofrer com a morosidade nas decisões
e alinhamento entre todas as suas unidades ou departamentos.
R11$5('1(;7'7,'1(&)7."#(&)(+5'()5*")1'(&)(*)3+)7#(*#".)(7)0)1-
1$.'5( &)( +5'( <$1-#( )( 0#5*).C70$'1( )1*)0>;0'12( 5+$.'1( <)F)12( %'1.'7.)(
diferentes daquelas necessárias em empresas de grande porte.
Normalmente as pequenas empresas sofrem com a escassez de re-
cursos de todas as naturezas, sejam humanos ou materiais. Isto torna ainda
5'$1(&)1';'&#"(#(*"#0)11#(&)(9)1.-#(;7'70)$"'2(A:(3+)(7#"5'/5)7.)(7-#(
0#7.'5(0#5(*"#;11$#7'$1()1*)0$'/$F'()5(0'&'(+5'(&'1(1+'1(:")'1(4+7-
cionais, desta forma, qualquer empresário ou gestor de pequena empresa
deve estar atento a estas cinco questões apontadas por Eli Borochovicius:
]( a)*'"'"(;7'7,'1(*)11#'$1(&)(;7'7,'1()5*")1'"$'$1@(
]( Diferenciar custos de despesas.
]( Conhecer fontes de capital de giro.
]( Atenção aos estoques.
]( Realização de auditorias internas.
Por outro lado, tal estratégia fará com que os funcionários trabalhem
desmotivados e diminuam seu comprometimento, gerando aumento na
rotatividade (troca de funcionários) e, consequentemente, nos gastos com
recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários. Além disso,
abre-se espaço para que os funcionários entrem com ações trabalhistas na
justiça. Todas estas consequências, geradas pela busca do aumento no lu-
277
Introdução à Administração
Figura 77
278
Marketing e Finanças – Capítulo 5
&)(")&+,-#(&)(0+1.#1()(&)("$10#(;7'70)$"#@
Departamento
Financeiro
Controladoria Tesouraria
Auditoria Caixa
J1@$'%"=F","L'@%0(@'%:%"&("&.7%';%:.0;("/0%0<.1'(
e'(*":.$0'2(#(&)*'".'5)7.#(;7'70)$"#(&)(+5'(#"9'7$F',-#(&)(9"'7-
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280
Marketing e Finanças – Capítulo 5
Curiosidade: em organizações de
pequeno porte, normalmente, não
existe um departamento contábil,
pois tais funções são terceirizadas
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
Figura 79
281
Introdução à Administração
Figura 80
Bancok" 5" 0.," 2&342402?@9" -&,&6%2$," /0%" ,6%24," 1%8L32493" %" 69&6%1%" %.8$5342-
mos, tendo como funções: depositar capital em forma de poupança, emprestar
12&K%2$9G" -&,&62,$" ,049.L=%23" %" 6,3,3G" 4$96,$" .9%1,3" 2&4%$&,629&,23G" $%,72;,$"
pagamentos etc. (http://pt.wikipedia.org).
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Introdução à Administração
284
Marketing e Finanças – Capítulo 5
285
Introdução à Administração
Passivo circulante
Patrimônio líquido
(capital próprio)
%'.)1(1#%")(;7'7,'1(0#"*#"'.$<'1()(1)9+7&#(M)5)1(p+7$#"(KSTTj2(*@fTjV(
“a política de dividendos é o procedimento adotado pela empresa nas
decisões de reter ou distribuir os lucros”. Sendo uma das principais deci-
286
Marketing e Finanças – Capítulo 5
1G)1(3+)(0'%)5('(9)1.-#(;7'70)$"'2($7J+)70$'7&#(&$").'5)7.)(#(<'/#"(&'1(
ações das organizações.
Já para Gitman (2002) a política de dividendos tem um papel impor-
tante como plano de ação, sendo formulada e pensada com base em dois
principais aspectos que são essenciais:
]( Maximizar a riqueza dos acionistas
]( i#"7)0)"( ;7'70$'5)7.#1( 1+;0$)7.)1( *'"'( '1( ',G)1( 4+.+"'1( &'(
empresa.
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Introdução à Administração
Atividades
01. O que é marketing e qual sua função?
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289
Introdução à Administração
06. x+'$1('1(4+7,G)1(&#('&5$7$1."'&#"(;7'70)$"#v
07. PI*/$3+)(#1(#%A).$<#1(&'('&5$7$1."',-#(;7'70)$"'@
Proibida a reprodução – © UniSEB
290
Marketing e Finanças – Capítulo 5
08. O que deve ser levado em conta para a tomada de decisões de inves-
timento?
09. L(3+)(&)<)(1)"(/)<'&#()5(0#7.'(*'"'(.#5'&'(&)(&)0$1G)1(&)(;7'70$'-
mento?
Reflexão
Neste capítulo, foram apresentados os conceitos introdutórios
de marketing. Você conheceu a evolução do conceito de marketing e
as principais orientações da empresa em relação ao marketing. Foram
abordadas também as relações existentes entre as três dimensões do
5'"H).$792(#+(1)A'2(#(5'"H).$79(0#5#(."#0'2(0#5#(;/#1#;'()(0#5#(*"#-
cesso organizacional.
Foram apresentadas as principais características do ambiente mer-
cadológico. Você pode perceber que são várias forças que afetam o ma-
rketing da empresa. Estas forças são compostas pelas variáveis incontro-
láveis referentes ao macroambiente e pelas variáveis controláveis que se
referem ao microambiente. As dimensões competitivas e sua importância
*'"'(#1(*"#;11$#7'$1(&)(5'"H).$79(.'5%?5(4#"'5('%#"&'&'1()(<#0C(*#&)(
compreender os fatores que devem ser analisados e considerados ao ava-
liar o ambiente competitivo.
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Leituras recomendadas
Para melhor entendimento do assunto apresentado, acesse os sites e
leia outros artigos de introdução de marketing.
ESPM: caso TECNISA
291
Introdução à Administração
http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/Central-
Cases/
Revista Exame - artigo: “Que diabo é isso”
http://www.ucb.br/comsocial/mba/texto_exame.doc
Referências
AAKER, D. Como Construir Marcas Líderes. São Paulo: Futura,
2002.
293
Introdução à Administração
2002.
295
Introdução à Administração
296