XLVII Curso de Especialização em Administração Hospitalar

Tecnologias e Equipamentos Hospitalares

Análise Crítica do Artigo:

The Promise of Lean in Health Care

Docente responsável: Prof.ª Doutora Teresa Magalhães

Discente: António José Costa Sequeira

Maio, 2019
Índice

1. Introdução: Apresentação do artigo e sua importância ...................................................2

2. Impacto do Lean nos Cuidados de Saúde ........................................................................3

3. Conclusão ......................................................................................................................7

4. Bibliografia ...................................................................................................................9

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Introdução: Apresentação do artigo e sua importância

Hoje, mais que no passado o setor da saúde caracteriza-se por idiossincrasias muito
próprias e peculiares, em resultado da natureza dos mercados paradigmáticos da saúde
onde a incerteza, informação assimétrica, externalidades, bens públicos e
(i)rracionalidade dos indivíduos, ao qual se somam ainda uma grande fragilidade das
unidades hospitalares alicerçadas em orçamentos diminutos gerando constrangimentos
de natureza financeira, humana e tecnológica entre outros fatores que influenciam o
mercado da saúde. Tais pressupostos só por si justificam a aplicação da metodologia
Lean como forma de compartilhar saberes; organizar e projetar eficácia e eficiência;
prevenir o erro e gerar consciencialização coletiva e confiabilidade de processos como
fatores fundamentais para o sucesso das instituições de saúde (1) (2).

Como sabemos, os cuidados de saúde têm apresentado necessidades crescentes,

associadas a vários fatores relacionados com o aumento da população idosa, o
surgimento de novas tecnologias e a crescente procura de cuidados, alicerçados em
orçamentos restritivos leva a que gestores coloquem em prática a metodologia Lean
enfatizando uma visão holística das organizações de saúde, na busca da criação de
valor para os Stakeholders, consolidando uma visão estratégica de longo prazo assente
na melhoria continua, enquanto ferramenta que visa alcançar ininterruptamente
resultados cada vez melhores, sejam eles: produtos, serviços ou processos internos,
através de diversas metodologias e boas práticas organizacionais (2).

Assim a metodologia Lean congrega métodos e ferramentas sendo uma das mais
recentes importações de filosofia por parte do setor da saúde da indústria automóvel,
onde a Toyota na década de 90 construiu um sistema robusto, eficiente e em constante
atualização designado “Toyota Production System” (TPS) focado na maximização de
valor para o cliente, encarnando 3 rotinas: identificação de problemas; resolução de
problemas, identificando soluções e gestão de mudança e apropriação e
institucionalização das soluções (2) (3).

A escolha desta temática prende-se com o fato da metodologia Lean assentar na

filosofia de eliminação de quaisquer redundâncias em sentido lato, ou seja, pressupõe
a análise de processos numa organização de forma a eliminar desperdício que para
além de não acrescentarem valor, acrescem entropia ao sistema, tornando-se
redundantes e traduzem um custo para a organização. Em síntese a filosofia Lean
considera desperdício todo e qualquer input que não se destine a gerar valor na cadeia
de produção, defendendo a aplicação de mecanismos visando a eliminação desses

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mesmos desperdícios por via da otimização e automatização de fluxos ao longo da
produção com vista à redução de custos e ao aumento da produtividade (4) (5).

Criar novos processos de trabalho, enfoque na minimização do erro, compromisso na

melhoria da qualidade continua, identificando formas de incentivo para que os
participantes do sistema atuem com mais eficiência na utilização dos recursos são os
princípios da Lean thinking in healthcare, mais que uma promessa é uma filosofia que
combate o desperdício, focaliza-se na alocação de recursos escassos de forma racional
para maximizar os benefícios para a sociedade tendo por base 6 princípios na
implementação de programas: atitude relativamente à gestão da qualidade e melhoria
continua; criação de valor; espírito de missão e compromisso institucional; respeito pelos
colaboradores; rastreabilidade de processos e flexibilidade organizacional (6) (2).

Impacto do Lean nos Cuidados de Saúde

A apropriação por parte da indústria automóvel pelo Lean deve-se à necessidade desta
indústria atuar em mercados globais altamente competitivos. Relativamente à saúde
pela necessidade de melhorar a qualidade e eficiência dos serviços, controlando custos
pelo combate ao desperdício, adotando modelos operacionais sem comprometer o
acesso e a qualidade dos serviços de saúde (7).

A Toyota Motor Corporation considerada pela revista Forbes em 2018 como das
empresas mais conceituadas no mercado global sendo a marca Toyota a nona mais
valiosa do mundo (8). A Toyota absorveu os conceitos de produção em massa de
automóveis tendo como referencia as linhas de produção da Ford em Detroit, criando
assim o seu próprio sistema (Taiichi Ohno) de produção de automóveis, baseado na
melhoria contínua dos processos de produção. Esse sistema teve por base
metodologias ágeis, usadas especialmente na indústria de software estando na origem
do Toyota Production System (TPS), sendo certo que o termo Lean veio mais tarde nos
anos oitenta, pela mão de John Krafcik (9).

Mazzocato et al. em mais de mil referencias de artigos entre 1998 e 2008 salienta que
a filosofia Lean tem apresentado um crescente interesse por parte de gestores da saúde
no sentindo de aplicar os conceitos da indústria automóvel à saúde. Estes autores
compilaram 33 artigos tendo constatado que todos os artigos descrevem etapas iniciais
de implementação da filosofia Lean, focalizadas essencialmente nas questões de
processos (Lean Production, através de ferramentas específicas do Lean, como "kaizen
blitz" para incrementação gradual de ganhos de eficiência; mapa de fluxo de valor -
VSM), relatando aspetos positivos da aplicação desta metodologia no setor da saúde.

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Todas as abordagens assentam em quatro pilares apontando para cenários de mudança
culturais e organizacionais, a saber: simplificação e desmaterialização de processos;
implementação de estratégias visando eficácia e eficiência; deteção precoce de erros,
minimização do risco clínico e confiabilidade dos processos, encetando programas de
melhoria contínua da qualidade. Em síntese e segundo os autores do artigo Lean
thinking in healthcare, referem que a filosofia Lean foi empregue em diversas
organizações de saúde com resultados de sucesso com os seguintes propósitos de
intervenção: identificar processos e análise de constrangimentos; reorganizar processos
e torna-los mais eficazes/eficientes; deteção de erros, rastreabilidade de informação,
minimização de riscos e gestão da mudança organizacional (2) (5).

Ainda Mazzocato et al. referem que na aplicação da filosofia do Lean às organizações

de saúde obtiveram-se os seguintes proveitos: redução de tempos e aumento da
pontualidade nos serviços; reduções de custos e melhorias de produtividade, incluindo
redução de erros e riscos para utentes o que se traduz num aumento do nível da
qualidade dos serviços prestados e segurança para utentes e profissionais (2) (10).

Toussaint, et. al. na análise do artigo adverte que o Lean é uma caminhada com principio
e desprovida de fim, onde o que não foi concretizado ao longo de décadas não poderá
ter resposta de forma célere e não encontra correspondência com desinvestimento, não
compromisso institucional e não aposta na melhoria continua (6).

Outros autores referem abordagens em instituições de saúde (Centro Médico da

Universidade de Maastricht - MUMC +) de uma forma global ao modelo de negócio,
combinando várias filosofias de gestão de qualidade e melhoria continua com especial
enfoque no: Design Thinking, Business Modeling e Lean Six Sigma com o intuito de
combinar num modelo único a assistência clínica com resultados incrementais em
especial nas salas de bloco operatório, partindo da abordagem de pequenos projetos
para o modelo global de negócio rumo à Excelência (11).

Também No Brasil, segundo Petenate a implementação do Lean Healthcare nos

Hospitais Santa Catarina e Albert Einstein, possibilitou ganhos ao nível redução do
tempo de espera nos blocos cirúrgicos e redução do percentual de partos por cesarianas
conforme bibliografia consultada (10).

Boronat et. al. relata a implementação da metodologia Lean Health no Serviço de

Urologia do Hospital Universitário y Politécnico La Fe em Valência como ferramenta
para melhorar a eficiência, descrevendo o programa detalhado para implementação da
referida metodologia com incidência na gestão de processos com ganhos efetivos ao

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nível da melhoria de indicadores clínicos, referindo da necessidade de distinguir setor
público e privado, indústria automóvel e indústria da saúde (3).

Al-Balushi et. al. no Departamento de Oncologia do Hospital de Mascate - Omã

encontrou um vastíssimo campo de aplicação conciliando redução de desperdício,
criação de fluxos, alinhamento de processos e padronização alicerçado em boas
práticas contribuindo para o aumento da eficiência do referido sistema de saúde (7).

Não menos interessante é o artigo de Abigail et. al. em que a filosofia Lean foi
implementada no Department of Neurosurgery, University of California, como
metodologia que pretendeu aumentar a resolutividade da formação em contexto de
trabalho no hospitalar e a eficiência do atendimento ao paciente por via do estudo de
fluxos de trabalho minimizado a entropia em objetivos aparentemente insolúveis (12).

Também Mazzocato et al. na sua extensão revisão bibliográfica fazem referência a uma
serie de instituições que abraçaram a filosofia Lean de uma forma menos cuidada sendo
certo que os resultados não foram os mais conseguidos (2). Contudo, Balushi et. al no
seu artigo refere que independentemente da complexidade das organizações de saúde
o avanço para a filosofia Lean só deve prosseguir caso a instituição disponha dos
seguintes fatores diferenciadores: liderança distintiva, cultura organizacional coerente,
comunicação, formação, sistemas métricos e de recompensa como fatores facilitadores
comummente atribuídos à gestão da mudança presentes na literatura Lean (13).

Radnor et. al. alerta no seu artigo sobre a implementação do Lean no NHS inglês refere
a focalização de gestores da saúde, fruto da departamentalização das unidades
hospitalares, nas ferramentas do Lean em detraimento de uma visão geral criando uma
abordagem desarticulada (5). Este aspeto do enfoque nas ferramentas em detrimentos
de uma visão global é apontada também por Leicher et. al. como uma estratégia menos
conseguida atendendo ás idiossincrasias das pessoas e cultura organizacional (14).

De referir que esta filosofia assente em ferramentas e métodos científicos no

pressuposto do aumento do desempenho e melhoria contínua do trabalho realizado por
equipas, pressupõe interiorizar 6 princípios da filosofia Lean: O Lean é uma atitude de
melhoria contínua; criação de valor; compromisso; respeito pelos colaboradores
institucionais; visualização e partilha de informação; produção de resultados
incrementais. Assim, se alinharmos compromissos institucionais, programas bem
desenhados, princípios, métodos e ferramentas a literatura aponta para que esta
filosofia tenha sucesso na saúde, constituindo um desafio, mas também, uma
oportunidade para que instituições da saúde prossigam a melhoria contínua da

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qualidade, oferecendo serviços a um mais baixo custo pelo incremento de valor,
eliminação de redundâncias e combate ao desperdício (2) (6).

Mas foi nas décadas de 50 e 60 que surge a mudança de paradigma. A qualidade deixou
de estar associada á produção e ao produto para estar associada ao desempenho da
organização.

Figura 1: Evolução da Qualidade Total. Retirado de (15)

Esta nova abordagem de perspetiva assente em conceitos, métodos e técnicas decorre

do nível de qualidade e valor acrescido de produtos oferecidos a clientes, integrando a
produção e todos os suportes que estão associados a procedimentos de qualidade. O
conceito de Qualidade Total foi desenvolvido por consultores empresariais americanos
como: Deming, Juran e Feigenbaum, tendo sido Deming na década de 30 e 40 o
precursor na identificação da variabilidade dos processos de produção, recorrendo-se
de métodos estatísticos (controlo estatístico de processos – SPC), tendo generalizado
a aplicabilidade do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Deming (1) (16).

Figura 2: O Ciclo PDCA e a melhoria contínua. Retirado de (17).

Na década de 50, Juran, doutrinava que a gestão da qualidade passaria pela adequação
ao uso e produção na “quantidade certa”, tendo estabelecido que a qualidade determina
conceitos como: planeamento, controle e melhoria continua.

Feigenbaum na década de 60 definia o Total Quality Control (T.Q.C.) como um sistema

eficaz que integra o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria da

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qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar
produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores.
Feigenbaum defende que a Qualidade, nada mais é que a soma dos esforços de toda
a organização para satisfazer o cliente, onde um sistema de qualidade total é transversal
a toda a organização, dando origem ao maior legado de Feigenbaum, a Qualidade Total
(17). Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra
Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresários do
mundo todo. Muito da filosofia Lean absorveu conceitos provenientes da Gestão da
Qualidade Total, referindo-se a uma estratégia de gestão orientada para criar
consciência da importância da qualidade em todos os processos organizacionais (17).

Conclusão

Num cenário de retração económica a nível mundial, orçamentos restritivos a qual ainda
se somam; compromissos entre Estados da União Monetária, um sistema de saúde
público com subfinanciamento, escassez de recursos, sobreposição de serviços, uma
indústria despesista, geradora de desperdício, falta de incentivos para os profissionais,
legislação restritiva em matéria de contratação, sedenta de incorporação de novas
tecnologias em saúde e grande variabilidade na utilização dos insumos e procedimentos
médicos, os gestores necessitam de novas abordagens filosóficas no sentido de eliminar
o desperdício (2)(6).

Mason et al. define Lean como uma metodologia “que usa um ciclo contínuo de melhoria
com enfoque no mapeamento e adaptação de caminhos de processos para eleger
etapas que fornecem 'valor' eliminando fontes de desperdício.” O Seis Sigma,
entretanto, é um processo “que visa melhorar a qualidade identificando e corrigindo as
causas dos erros reduzindo a taxa para um nível seis sigma - 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades (DPMO). ”Combinando esses dois métodos: Lean vs. Six Sigma,
descritas pela sigla DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) as instituições
podem beneficiar de ambos os sistemas (11).

Toussaint, et. al. no seu artigo adverte-nos que a implementação da filosofia Lean não
constitui uma solução rápida para os problemas das organizações de saúde, mas a sua
implementação exige análise detalhada da organização para avaliar o estado de
prontidão e disponibilidade para encetar um longo caminho e mudanças culturais. Não
menos importante é a responsabilidade e compromisso da direção de topo,
entrosamento de equipas e uma mudança no paradigma cultural das organizações na
busca incessante pela melhoria contínua, combate ao desperdício, minimização do risco

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clínico, onde organizações de saúde são cada vez mais escrutinadas por um público
cada vez mais ciente dos seus direitos e onde a prestação de contas perante
stakeholders é imperioso (6).

Também Mazzocato et al. salienta que a implementação de filosofia Lean e a produção

de resultados pela aplicação desta metodologia no contexto de saúde se deve
essencialmente a contextos e fatores como: indivíduos, relações interpessoais,
ambiente institucional e infraestrutural e que só por si só não é garante de resultados
satisfatórios. Contudo, os autores apontam que para a aplicação da referida metodologia
tem de observar a construção de um programa específico que congregue vontades,
onde teorias, suposições e ensaios são levados à prática e submetidos a processos de
melhoramento continuo, não decorando contextos, dinâmicas culturais e relações
interpessoais existentes em cada organização. Os referidos autores identificaram áreas
eletivas na aplicação da filosofia Lean, independentemente da especialidade clínica ou
departamento médico a saber: melhoria do desempenho organizacional, clarificação de
procedimentos e tomada de consciencialização por parte dos profissionais,
implementação de soluções multiprofissionais em organizações hierarquizadas,
comunicação e trabalho em equipa (2).

Em síntese, a aplicação do Lean Healthcare surge como uma forma das instituições de
saúde se reinventarem por via da redução de custos, eliminação de desperdícios e
consequente aumento da produtividade, qualidade e segurança dos serviços.

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Bibliografia

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9
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