E-BOOK

Sua ideia vai virar

Olá,

Você sabe que para gerir com sucesso uma empresa e enfrentar o mercado e os desafios do dia a dia em-
presarial é preciso se preparar e, para isso, o Sebrae disponibiliza diversos produtos, canais e serviços para
auxiliá-lo nessa jornada.

Em sua estratégia de Atendimento Remoto e com o objetivo de ampliar suas alternativas de acesso a con-
teúdos e soluções educacionais, o Sebrae produziu e disponibiliza este e-book, mais um produto no formato
de Educação a Distância (EAD).

A proposta de nossos e-books é apresentar os principais conteúdos sobre gestão de pequenas empresas
como cursos em formato de livros digitais, isto é, materiais educacionais organizados para capacitar quem
quer empreender e quem já possui empresa e deseja ampliar seus conhecimentos e melhorar sua prática à
frente de seus negócios.

Com as soluções de Educação a Distância do Sebrae você tem a oportunidade de estudar off-line ou em um
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), disponível 24 horas por dia, que pode ser acessado a qualquer
momento e de qualquer lugar que tenha conexão com a internet, sem necessidade de deslocamento.

Aproveite esta oportunidade de ampliar seus conhecimentos e bons negócios!

Equipe de EAD do Sebrae-SP

Sumário

Carta do Sebrae.......................................................................................................................................2
Apresentação..........................................................................................................................................4
Análise Stemp e de tendências dos macroambientes ..............................................................................5
As ferramentas de ideação . .................................................................................................................... 5
Análise Stemp....................................................................................................................................... 5
As tendências do mercado como oportunidades de negócio . .............................................................. 8
Estratégias de benchmarking e matriz Swot .......................................................................................... 11
Benchmarking ........................................................................................................................................ 11
Swot........................................................................................................................................................ 14
Análise de stakeholders e 360° da oportunidade de negócios ...............................................................17
Stakeholders .......................................................................................................................................... 17
Análise 360°............................................................................................................................................ 19
Modelo das 4 ações e Scamper ............................................................................................................. 26
Modelo das 4 ações .............................................................................................................................. 26
Scamper ................................................................................................................................................. 28
Modelo de negócios . ............................................................................................................................ 30
Proposta de valor .................................................................................................................................. 33
Validation board..................................................................................................................................... 35
Todo mundo quer saber ........................................................................................................................ 38
 Sua ideia vai virar

Apresentação

Você deve conhecer algum ditado sobre quem tem boas ideias. As ideias são muitas e podem ser colocadas
em prática das mais diversas formas. Mas é preciso ter criatividade e conhecimento sobre o assunto e, tam-
bém, saber utilizar os melhores métodos para tornar as ideias viáveis.

O mesmo se aplica a você, empreendedor. Seu negócio precisa de boas ideias, mas, sobretudo, de meios
de monitorar a implantação e o desenvolvimento delas na prática. E você aprenderá a fazer isso com este
e-book.

Aqui, você conhecerá alguns métodos de implantação de boas ideias para que seu negócio prospere, ou seja,
você saberá como fazer sua ideia virar realidade!
 Sua ideia vai virar

Análise Stemp e de tendências dos macroambientes

Neste capítulo, você conhecerá a importância das ferramentas de ideação e aprenderá a usar as característi-
cas do macroambiente a seu favor.

As ferramentas de ideação

Você é criativo?

Uma pessoa criativa não precisa necessariamente saber pintar, desenhar ou escrever superbem, como muita
gente pensa. A criatividade está presente em todas as áreas da nossa vida. Para ser criativo, é preciso ter a
mente aberta e, principalmente, capacidade de inovar.

Todos têm ideias em casa e no trabalho. Algumas ideias são boas e outras, nem tanto. O desafio, então, é:
Como saber se a ideia é boa? Como identificar se, entre as ideias, há uma grande oportunidade de negócio?

As ferramentas de ideação compõem um recurso que todo potencial empreendedor ou empresário tem para
descobrir se uma ideia tem ou não potencial de se transformar em negócio. Elas são utilizadas para testar
mercado, parceiros, stakeholders, cenários e contextos. Tudo para que, ao tirar um projeto do papel, ele
tenha maior viabilidade no ambiente mercadológico.

Essas ferramentas têm outro benefício bastante interessante: elas podem provocar você a pensar em uma
nova abordagem, a pensar de uma maneira diferente da qual está habituado. Por esse motivo, elas levam
você à inovação!

Se você adquirir o hábito de utilizar ferramentas para pensar em seu negócio, isso poderá lhe ajudar a criar
uma cultura de inovação, a questionar sua gestão estratégica da empresa. Uma dessas ferramentas é a aná-
lise Stemp.

Análise Stemp

Para usar essa ferramenta, é preciso conhecer bem os ambientes onde a sua empresa está inserida. Ela é
importante para entender que o contexto do seu negócio tem raios de ação maiores do que o negócio em si
mesmo.

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 Sua ideia vai virar

O negócio está dentro de um cenário, o microambiente, que possui um território de ação, com seus atores.
Macrocenários, por sua vez, possuem territórios maiores, com mais atores e vieses. É preciso saber como
a ideia de negócio poderá interferir nesses cenários e como esses cenários poderão interferir na ideia de
negócio.

A análise Stemp permite que o empreendedor faça uma análise das dimensões do macroambiente. São cin-
co dimensões:

• Social.

• Tecnológica.

• Econômica.

• Ambiental.

• Política.

Além disso, a análise Stemp posiciona o negócio em relação aos vieses do macroambiente, fazendo o empre-
sário refletir como seu negócio lida com o viés econômico, com o território onde quer atuar. Por exemplo,
se seu negócio for local, você deve pensar na legislação, na economia, na sociedade do território municipal.
Se for um negócio nacional, você deve refletir sobre as legislações, as diferenças de legislação de um estado
para outro, os diversos comportamentos de cada estado etc.

Você precisa situar sua ideia de negócio diante desses cinco grandes macroambientes e entender em quais
ela tem força e em quais tem fraqueza. Você precisa olhar com cuidado para todos esses aspectos, para que
nenhum deles se torne um entrave no seu negócio.

Para fazer a análise Stemp:

1. Faça um círculo para organizar as informações a serem analisadas.

2. Divida o círculo em cinco partes iguais e coloque os nomes das dimensões do macroambiente: social,
tecnológica, econômica, ambiental (meio ambiente) e política.

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 Sua ideia vai virar

3. No centro do círculo, coloque a sua ideia de negócio.

4. Em cada uma das cinco partes, escreva como sua ideia de negócio se relaciona com as dimensões do
macroambiente.

Não deixe escapar nada! Por exemplo, para a ideia “produtos para gêmeos” (pode ser carrinho duplo, berço
duplo, qualquer produto para gêmeos), as dimensões do macroambiente poderiam ser:

• Dimensão social:

̵̵ as mulheres estão se tornando mães mais tarde;

̵̵ as mulheres têm pouco tempo livre e consomem mais.

• Dimensão tecnológica:

̵̵ por serem mais velhas, as mulheres fazem fertilização in vitro, o que leva a uma grande incidência de
gravidez de gêmeos.

• Dimensão econômica:

̵̵ as mulheres trabalham fora, ganham mais e fazem mais investimentos.

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 Sua ideia vai virar

• Dimensão ambiental (meio ambiente):

̵̵ as mulheres têm o desafio de duplicar o atendimento aos gêmeos, sem necessariamente duplicar o consumo.

• Dimensão política:

̵̵ não há regras ou leis específicas para mães de gêmeos com necessidades parecidas, isto é, as leis não
preveem pacotes para planos de saúde para duas crianças ou para mensalidades escolares, por exemplo.

As tendências do mercado como oportunidades de negócio

Depois da análise dos ambientes pela ferramenta Stemp, você precisa identificar as novas tendências de
mercado.

Ao escolher uma ideia de negócio, você pode ter como referência algo que já existe, um mercado conhecido
no qual você sabe quem são os concorrentes e consegue identificar o líder do mercado. Mas também pode
ser algo muito disruptivo ou, ainda, algo sem precedente. Nestes últimos casos, você pode ter maior dificul-
dade para entender como lidar com os vieses da análise Stemp.

Seja uma ideia tradicional (em que você tem referência de mercado), seja uma ideia inovadora, sempre
é necessário pensar como a ideia de negócio se projetará. Estudando as tendências você não encontrará
respostas precisas, porque tendência não é acerto, mas consegue minimizar erros e maximizar potência de
mercado.

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 Sua ideia vai virar

Você pode pesquisar em ferramentas acessíveis a todos, como no site do Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE): No território onde vou atuar, qual é o gênero predominante? A faixa etária? A faixa de
renda? Os hábitos de consumo?

Outra fonte para pesquisas é o Sebrae, que trabalha com várias pesquisas de tendência de mercado, analisa
setores e segmentos e divulga essas pesquisas periodicamente.

Então, ao pensar e projetar todos esses elementos, você poderá imaginar como o seu negócio vai se com-
portar com o passar do tempo e com as novas projeções para o mercado. Uma pergunta que você pode se
fazer é: Quais são os possíveis desafios ou oportunidades que as tendências trazem para o meu público-alvo?

Nesse contexto, é importante usar uma ferramenta que analise tendências, como o quadro de análise e
projeção de tendências. Esse instrumento ajuda você a descobrir as possíveis consequências para seu ne-
gócio por meio de uma tabela com cinco colunas:

• Tendências e projeções.

• Variável ambiental crítica.

• Por que essa variável é crítica.

• Histórico da variável.

• Possíveis consequências para o negócio.

Por exemplo, um empresário que atua no mercado de roupas infantis pode fazer a seguinte análise: as pes-
quisas de tendência apontam que a maioria dos pais trabalha fora.

• Qual é a variável ambiental crítica dessa análise? A falta de tempo.

• Por que essa variável é crítica para esse empreendedor? Porque os pais não têm tempo para comprar
roupas para seus filhos.

Na análise do histórico dessa variável, o empresário pode identificar que isso também acontece com outros
produtos infantis, como fraldas e medicamentos, e que esses produtos são vendidos via e-commerce. Então,

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 Sua ideia vai virar

na coluna “possíveis consequências para o negócio”, o empresário encontrará uma nova oportunidade de
comércio. Para lidar com a falta de tempo dos pais, ele poderá adotar canais multimídia de venda, entre eles
o e-commerce, o comércio pela internet.

POSSÍVEIS
VARIÁVEL POR QUE
TENDÊNCIAS HISTÓRICO CONSEQUÊNCIAS
AMBIENTAL ESTA VARIÁVEL
E PROJEÇÕES DA VARIÁVEL PARA O
CRÍTICA (VAC) É CRÍTICA?
NEGÓCIO

Pais inseridos Falta de tempo Porque os pais Fraldas e Adotar canais

no mercado não têm tempo medicamentos multimídias,
de trabalho para comprar são vendidos como vendas
roupas para via e-commerce pela internet, para
seus filhos lidar com a falta de
tempo
do cliente

Para finalizar este capítulo, faça uma atividade sobre análise de tendências.

Atividade 1.1

Marque V (verdadeiro) ou F (falso) para a afirmação a seguir:

( ) Quando o empreendedor pensa em tendências, ele se certifica de que suas ações futuras darão certo.

RESPOSTA:

A afirmação é falsa. Na verdade, pensar em tendências não significa que, de fato, elas darão certo. As ten-
dências apenas diminuem os riscos das suas futuras ações.

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 Sua ideia vai virar

Estratégias de benchmarking e matriz Swot

Neste capítulo, você aprenderá a conhecer sua concorrência e a analisar suas próprias forças e fraquezas.

Benchmarking

As ferramentas de ideação ajudam no trabalho de validar as ideias de negócio. Uma delas é o benchmarking.

Benchmarking é uma expressão inglesa que, traduzida ao pé da letra, significa ponto de referência. Essa fer-
ramenta permite a comparação de produtos, serviços e práticas empresariais utilizadas pelos concorrentes.
O objetivo é absorver algumas características deles para melhorar o processo operacional de sua empresa.
Mas isso não significa copiar o concorrente!

O benchmarking impulsiona o empresário a pensar não só no líder do setor, do segmento, mas também no
caso de pequenas empresas que talvez não tenham escala grande ou representatividade de sustentabilidade
financeira, mas têm práticas inovadoras maravilhosas.

Ao analisar as demais empresas do seu ramo, você poderá refletir: O que elas fazem que eu posso fazer?

Dessa maneira, o benchmarking ajudará você a adaptar as ações dessas empresas ao seu negócio, à sua mis-
são, à sua identidade. Além disso, você também poderá identificar práticas que não quer para a sua empresa.

O benchmarking auxilia a selecionar as ações que você pode utilizar em sua empresa. Ele ajuda a lançar um
olhar para as boas práticas de mercado, as quais, de alguma forma, tangenciam a sua ideia de negócio. Ele
ajuda você a perceber que pode utilizá-las, adaptá-las ou, até mesmo, não as utilizar.

Atenção

O benchmarking não serve para copiar as boas práticas de mercado, ele serve para usufruir do que já
existe e aprender com as experiências dos outros.

Existem quatro tipos de benchmarking:

• Interno: o empreendedor busca as melhores práticas adotadas dentro da sua própria empresa. Isso pode
acontecer em uma filial ou até em um departamento que gere bons resultados.

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• Competitivo: com foco na concorrência, o objetivo é superar as práticas adotadas pela empresa concor-
rente. Essa análise não é fácil, pois as empresas não costumam vazar seus segredos.

• Funcional: comparação entre processos de trabalho das empresas, mesmo que de segmentos diferentes.

• Cooperação: duas empresas formam uma parceria e compartilham as informações de seus processos.

Vantagens

Entender um processo ajuda a escolher o mais simples e, com isso, reduzir custos, por exemplo. O mesmo se
aplica a uma operação ou a uma logística. Observar uma empresa que possua um bom sistema de entrega
pode ajudar a melhorar o seu sistema de entrega, barateando custos, diminuindo tempo, melhorando for-
mas de se comunicar e buscando mais assertividade por meio das interações internas de sua empresa.

Você pode observar como determinadas ações funcionam em mercados concorrentes e adaptá-las para a
sua empresa. Com isso, você conseguirá ganhar tempo e assertividade, se apropriar de boas práticas de mer-
cado e até as melhorar.

Desvantagens

A desvantagem mais óbvia do benchmarking é o risco de copiar um exemplo, fazer uma cópia de uma empre-
sa e apenas dar outro nome a ela. Mas, fazendo isso, você ficará sem identidade.

Você precisa ter a sua identidade própria: Qual é a sua missão? Qual é a sua visão? O que você quer trans-
formar com seu negócio?

Além disso, não é porque deram certo com outra equipe, em outro território, que as ações terão a mesma
performance com você, mesmo que faça tudo absolutamente igual. O que você precisa fazer é entender
como uma ação funcionou em determinado ambiente, com determinadas pessoas, público e mercado. E, a
partir daí, adaptar para o seu negócio, o seu momento, o seu mercado, o seu público e a sua equipe. Assim,
você poderá se apropriar das boas práticas de mercado de uma forma positiva.

Implementando o benchmarking

Você deve começar sempre pesquisando o top de linha do mercado, pois é sempre bom se espelhar na em-
presa que puxa o mercado para cima. Selecione essa empresa e investigue as boas práticas dela, como ela
trabalha e alcança os resultados que você e o mercado percebem.

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 Sua ideia vai virar

Mas não apenas grandes empresas podem estar na sua lista de benchmarking. Você pode avaliar também
uma empresa que ainda tenha uma ação tímida, mas que já tenha uma prática inovadora que possa ser uti-
lizada na sua empresa, visando a um posicionamento estratégico mais forte.

Analise essa prática para entender como aquela empresa a implementa e como você pode se apropriar dela
em seu negócio. Crie parâmetros para descobrir se aquilo que você está analisando de fato funcionará em
sua ideia de negócio. Ao adotar a ação analisada, coloque uma meta específica, um prazo, e monitore os
resultados. Assim você poderá avaliar se aquilo que você tinha analisado como uma boa prática de fato fun-
ciona para o seu negócio.

Dica

Esteja sempre aberto para monitorar, avaliar e repensar seu negócio.

É preciso estar sempre aberto para reavaliar o processo, em um ciclo de planejar, implementar, ver a ação
acontecer, avaliar e, se for necessário, revê-la. O empreendedor tem de estar o tempo todo pronto para pen-
sar se as boas práticas adotadas mudaram e como elas funcionam em seu próprio negócio.

Empreendedores da vida real

Giovana Rocha Ansoain é fundadora da Fibra, uma marca de curadoria têxtil digital que conecta quem
tem tecido de refugo e quem precisa comprar tecido para produção. A partir da apresentação da ferra-
menta benchmarking na mentoria do Sebrae, ela pôde identificar quais eram os concorrentes de seu ne-
gócio – tanto em relação ao produto, quanto em relação ao modelo de negócios – e o que poderia fazer
igual a eles ou melhor.

Giovana também conseguiu realizar o processo de cliente oculto: fez a compra de um tecido em um site
e, quando o recebeu, percebeu que era bem diferente do apresentado na internet. A partir disso, ela
notou que deveria avisar as pessoas em relação a problemas, defeitos ou até mesmo a cor de um produ-
to. Giovana aprendeu algo durante o processo de experimentação e conseguiu implantar medidas para
melhorar o mesmo processo na empresa dela.

O benchmarking exige olhar para fora da empresa. Mas, às vezes, também é preciso olhar para dentro dela.
Nesse caso, você pode usar a ferramenta de ideação matriz Swot.

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 Sua ideia vai virar

Swot

A ideia da matriz Swot (do inglês strengths, weaknesses, threats, opportunities), também chamada de matriz
Fofa (forças, oportunidades, fraquezas, ameaças), é possibilitar a identificação dos pontos fortes e dos pon-
tos fracos do seu empreendimento.

Para isso, você precisa analisar:

• Forças e oportunidades:

̵̵ Quais são as oportunidades para o seu negócio?

̵̵ Como viabilizar o empreendimento para atender essas oportunidades?

̵̵ As oportunidades são reais?

̵̵ Elas se traduzem em resultados para a sua empresa?

• Fraquezas e ameaças:

̵̵ Quais são os pontos fracos do seu empreendimento?

̵̵ Quais cenários poderiam afetar sua empresa?

̵̵ Há como pensar em estratégias de defesa para que nenhuma ameaça atrapalhe seu negócio?

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 Sua ideia vai virar

Por exemplo, sua empresa pode ter uma agilidade maior por estar em uma localização que permite uma
entrega mais rápida. Também pode ter funcionários que entendem bem o negócio e seu propósito. Mas ela
pode ter fraquezas. Talvez seus funcionários, apesar de entenderem bem o negócio, tenham uma produtivi-
dade menor que os dos concorrentes ou seu serviço apresente etapas muito mais lentas do que outras em-
presas do mercado. Então, fazendo essa análise, você será capaz de identificar que precisa qualificar melhor
a sua equipe.

Ao olhar para a sua empresa e entender os seus pontos fortes e fracos, ao se comunicar com o mercado, você
poderá enaltecer seus pontos fortes e tentar criar soluções para minimizar ou, se possível, extinguir seus
pontos fracos – da empresa em si ou de sua equipe.

A matriz Swot também ajuda a refletir sobre sua empresa em relação ao ambiente, ao mercado em que ela
atua. Isso é feito na parte de baixo da matriz, que evidencia oportunidades e ameaças. Nessa etapa, você
deve pensar sua empresa diante dos concorrentes, do mercado e dos macrocenários. Assim, poderá perce-
ber como ela se posiciona e se há alguma oportunidade de atuação.

Pode ser que seu concorrente, o líder do mercado, seja tão grande que não consiga entregar exatamente
o que o cliente quer ou uma nova tendência de mercado, porque tem um sistema produtivo muito longo e
só consegue ter aquela solução específica depois de meses. Mas você poderá fazer isso rapidamente, com
muito mais agilidade, porque está no território do cliente. Isso é uma oportunidade para Micro e Pequenas
Empresas em relação às grandes.

Mas você pode também sofrer ameaças. Por exemplo, sua empresa pode não conseguir fazer entregas em
vários territórios e, por isso, ser preciso pagar uma conta de frete muito alta. Isso não é bom para você, é
uma ameaça para a sua atuação.

O importante é você fazer uma análise estratégica tanto de pontos internos quanto de pontos externos em
relação à empresa. Assim, saberá agir de forma mais assertiva, mais estratégica e, portanto, com uma possi-
bilidade de sustentabilidade financeira muito maior.

Este capítulo mostrou como o benchmarking analisa os processos dos concorrentes e como a matriz Swot
ou Fofa ajuda na identificação dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e das
ameaças. Essas ferramentas ajudam você a situar seu negócio no cenário em que ele está inserido. Agora,
faça as atividade a seguir, para verificar seu conhecimento sobre o conteúdo abordado.

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 Sua ideia vai virar

Atividade 2.1

Marque V (verdadeiro) ou F (falso) para a seguinte afirmação sobre benchmarking:

( ) Existem três tipos de benchmarking que, se forem praticados, podem trazer muitos benefícios ao negó-
cio. São eles: o benchmarking interno, o competitivo e o de cooperação.

RESPOSTA:

A afirmação é falsa. Não existem apenas três tipos de benchmarking, mas quatro: o benchmarking interno,
o competitivo, o de cooperação e o funcional.

Atividade 2.2

Preencha as lacunas com as informações corretas sobre a matriz Swot ou Fofa:

Ao analisar o ambiente externo, o empreendedor identifica as __________________ e as ______________.

Ao analisar a organização interna de seu negócio, o empreendedor identifica as ___________________ e as
_________________.

RESPOSTA:

Ao analisar o ambiente externo, o empreendedor identifica as oportunidades e as ameaças. Ao analisar a

organização interna de seu negócio, o empreendedor identifica as forças e as fraquezas.

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 Sua ideia vai virar

Análise de stakeholders e 360° da oportunidade de negócios

Neste capítulo você conhecerá mais duas ferramentas de ideação: uma que mostra quem colabora com seu
projeto e outra que analisa se sua ideia resolve algum problema.

Stakeholders

Stakeholders são as pessoas que, de alguma forma, podem contribuir com o sucesso do seu projeto. São as
partes que ajudam o negócio a ir para frente. Por isso, é preciso identificar essas pessoas-chave. Quando
você as identifica, você consegue entender o que fazer para a sua ideia se transformar em realidade.

O primeiro capítulo mostrou que a análise Stemp analisa cinco vieses: o social, o tecnológico, o econômico,
o ambiental e o político.

Você pode pensar, por exemplo, no viés político, na legislação: Qual órgão público você precisa procurar para
viabilizar sua ideia de negócio? Ou, então, você pode pensar no viés tecnológico: Mesmo que seu negócio
não seja em tecnologia, ele vai ter um suporte, um canal tecnológico?

Em qualquer dessas análises, você precisa pensar em que tipo de parceiro pode ter para que seu negócio
seja viável. E, sempre que se pensa na rede interessada, deve-se fazer em relação à parte externa e à parte
interna da empresa: Qual equipe você precisa ter para que a sua ideia funcione?

Implementando a análise de stakeholders

Para aplicar a análise de stakeholders, é preciso seguir algumas etapas.

Pense nas partes interessadas em seu empreendimento, as que vão formar o seu mapa de stakeholders:
fornecedores, funcionários da empresa, apoiadores, patrocinadores, parceiros, órgãos que podem viabilizar
o negócio etc. Faça uma lista com todos eles e identifique se são órgãos públicos ou pessoas, como será a
atuação deles na sua ideia de negócio e quais serão as relações de força e de fraqueza. Esses são elementos
que você precisa potencializar para que a sua ideia se transforme em negócio.

Nesse sentido, você precisa se informar sobre possíveis fraquezas (falhas), para garantir que sua empresa
possa ser formalizada antes de começar a funcionar. Porém, o mais importante é que você consiga viabilizar

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 Sua ideia vai virar

seu negócio, tirar sua ideia do papel. A partir desse momento, você poderá se ajustar para cumprir a legisla-
ção, tomar consciência sobre todos os aspectos do negócio e assumir o controle da situação.

Para analisar os stakeholders, desenhe uma tabela com seis colunas:

1. Nomes ou cargos dos stakeholders, dos colaboradores do seu projeto: equipe, fornecedores, usuá-
rios, patrocinadores.

2. Influências positivas dos stakeholders no seu projeto: da equipe pode ser cooperação, bom ambiente
de trabalho etc.; dos fornecedores, entrega no prazo.

3. Influências negativas dos stakeholders no seu projeto: da equipe, podem ser disputas internas; dos
fornecedores, insumos com defeitos.

4. Notas de 1 a 10 para dimensionar o grau de influência dos stakeholders no seu projeto.

5. Grau de interesse dos stakeholders no seu projeto: se a equipe estiver muito interessada, pode ser 9;
se os fornecedores desejarem que o projeto dê certo, pode ser 8.

6. Atitude que você terá com os stakeholders: para a equipe pode ser “manter satisfeito”; para os forne-
cedores, “manter informado” – pense naquilo que for mais adequado à situação de seu negócio.

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 Sua ideia vai virar

Ao identificar as partes interessadas e preencher a tabela com a relação que você possui com cada uma
dessas partes, você gerará um documento por meio do qual conseguirá entender quem são as pessoas
interessadas em seu negócio, quais são as partes envolvidas nele, qual a hierarquia necessária para lidar com
elas e fazer que, aos poucos, o negócio seja viabilizado.

Isso é importante para você entender não só o tipo de relação que tem com cada parte interessada, mas
também para perceber o que você quer dela e o que pode entregar a ela para que essa relação seja poten-
cializada.

O documento (tabela) criado nessa análise também pode ajudar você a monitorar essas relações, com o
intuito de potencializar o desempenho de cada parte e fazer todos trabalharem de forma consoante, forte e
potente!

Empreendedores da vida real

Bruno Ralho Regula é empresário de tecnologia. Sua empresa desenvolveu um meio de pagamento, para
motociclistas e motoristas que trafegam em rodovias, usando um hardware e um aplicativo de celular.
Ele conta que a ferramenta de análise de stakeholder foi fundamental para o desenvolvimento de seu
negócio, porque permitiu perceber como a ideia se relacionava com os agentes que têm interesse nesse
mercado: empresas concorrentes, governo, usuário e agência reguladora. Construindo a tabela, Bruno
pôde identificar a melhor estratégia para oferecer a solução de forma assertiva e dar maior valor àquela
ideia de negócio.

Análise 360°

As pessoas têm novas ideias a todo momento. Saber qual delas é uma boa oportunidade de negócio é uma
questão frequente entre empreendedores, principalmente aqueles de primeira viagem.

Para ajudar a descobrir se uma ideia é uma oportunidade, você pode utilizar a ferramenta análise 360° da
oportunidade de negócios.

Essa ferramenta foi desenvolvida pelo professor Marcelo Nakagawa, professor de Empreendedorismo, agen-
te do mercado e autor de livros sobre o assunto. Ela possibilita ao empresário um olhar amplo, que engloba
desde o aspecto interno até o externo.

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 Sua ideia vai virar

Com ela é possível avaliar, por exemplo, o problema e a solução proposta em uma ideia de negócio: Sua
ideia tem alcance local, territorial, estadual ou global? Qual é a potencialidade do mercado, a rentabilidade
dessa ideia?

Analisar os aspectos internos também é fundamental: Você gosta de estudar a solução proposta em sua ideia
de negócio? A área em que você atua tem relação com essa ideia?

Por exemplo, se sua ideia estiver relacionada ao mercado de pet shop, você precisa considerar os seguintes
questionamentos: Você gosta de animal? Você se preocupa com isso? Você sempre buscará entender como
atender melhor esse mercado? Você, de fato, entende e vive esse mercado, está no lugar do cliente, do con-
sumidor? É algo que o interessa? Você sempre buscará a inovação?

Atenção

Para cada ideia de negócio, você precisará fazer uma análise 360° diferente. Se você tiver 10 mil ideias de
negócio, deverá preencher 10 mil vezes a ferramenta inteira!

Existem vários tipos de problema, desde os mais básicos, como os fisiológicos e os de sobrevivência, até os
mais simbólicos, como a autoestima e a autorrealização. Por isso, sua ideia deve gerar benefício claro para o
cliente: ele precisa perceber seu produto ou serviço como a solução para um problema que ele tem.

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 Sua ideia vai virar

Além disso, sua ideia não pode resolver os problemas de pouca gente – ela deve resolver os problemas de
um número significativo de pessoas. Só assim ela poderá gerar os resultados financeiros que todo empreen-
dedor ou todo investidor espera.

Por fim, sua ideia deve ser inovadora, diferente. Não vale copiar o que já existe: é preciso que sua ideia seja
melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência.

Implementando a análise 360°

Como foi dito, a primeira etapa é avaliar o aspecto externo da ideia, ou seja, a relação dela com o mercado,
e a segunda etapa é levar em conta o aspecto interno da ideia, a relação que ela tem com o seu perfil em-
preendedor.

O preenchimento da análise 360° é feito por meio de um grande círculo, em que são relacionados vários
aspectos. Veja na imagem a seguir.

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 Sua ideia vai virar

Para fazer a análise 360° da oportunidade de negócios, pense em sua ideia. Então, responda às perguntas
marcando as bolinhas correspondentes. Faça isso em sentido horário, começando pelas questões relacio-
nadas aos aspectos externos (lado esquerdo do círculo apresentado anteriormente) e, depois, aos aspectos
internos da ideia (lado direito).

1. Sua ideia resolve os problemas de muitas pessoas?

2. Que tipos de problema (necessidade)?

3. Qual é o alcance da sua ideia?

4. Há benefício claro para o cliente?

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 Sua ideia vai virar

5. Qual é o tamanho do seu mercado?

6. Sua ideia é lucrativa?

7. Sua ideia é inovadora?

8. O problema representa uma de suas paixões pessoais?

9. O problema representa um desafio intelectual?

10. Você conhece muitas pessoas que pagariam pela sua solução?

Atenção

Cada ideia merece uma análise diferente!

Ao finalizar o preenchimento das bolinhas com as respostas, avalie como ficou. Você pode ter preenchido
bolinhas mais próximas do centro ou mais próximas da borda. Avalie se há coerência: Você tem um negócio
grande por si só ou se trata de um pequeno negócio? Não há problema em ter um negócio que está perto do
centro do círculo, mas é preciso haver coerência.

Por exemplo, se você tiver algo que, no aspecto externo, possua grande viabilidade, possa lucrar milhões e
tenha alcance global, mas, no aspecto interno, você não goste do negócio, ele não instigue você a estudar ou
estar sempre em busca de inovação, isso será um resultado incoerente. Pense: Por quanto tempo você su-
portaria trabalhar com algo que, apesar da rentabilidade enorme, não o faz feliz? Se seu resultado na análise
360° for um pouco incoerente, faça essa pergunta a você mesmo.

Se seu resultado foi coerente, verifique:

• Os dois lados têm pontuações altas, afastadas do centro e mais próximas da borda? Então, a ferramenta
está lhe informando que sua ideia vai virar!

• As pontuações estão baixas, próximas do centro? Então, é melhor você pensar mais um pouco antes de
colocar o projeto em ação.

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 Sua ideia vai virar

Este capítulo mostrou a análise de stakeholders, para você saber como as pessoas podem colaborar com as
suas ideias, e a análise 360° da oportunidade de negócios, que pode ajudá-lo a pensar os aspectos externos
e internos de sua ideia de negócio.

Agora, faça as atividades a seguir para verificar seu conhecimento sobre essas duas ferramentas de ideação.

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 Sua ideia vai virar

Atividade 3.1

Sobre as etapas da análise de stakeholders, marque V (verdadeiro) ou F (falso) para a afirmação a seguir.

( ) A análise de stakeholders contém quatro etapas: (1) determinar quem pode afetar o projeto; (2) iden-
tificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto; (3) identificar como cada interessado pode
ajudar e atrapalhar o andamento do projeto; e (4) quantificar os graus de poder ou influência e interesse de
cada envolvido.

RESPOSTA:

A afirmação é verdadeira. Lembre-se de que, ao aplicar essa ferramenta, você será mais assertivo nas comu-
nicações e em ações estratégicas que envolvem os stakeholders do seu projeto!

Atividade 3.2

Marque V (verdadeiro) ou F (falso) para a afirmação a seguir, sobre a análise 360°.

( ) Caso o instrumento de análise 360° do negócio aponte que as maiores notas de seu projeto estão nos
aspectos externos, isso significa que essa ideia deve ser priorizada.

REPOSTA:

A afirmação é falsa. Na verdade, ao utilizar o instrumento de análise 360°, você deve considerar como a me-
lhor ideia aquela que tiver notas altas tanto nos aspectos externos quanto nos internos.

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 Sua ideia vai virar

Modelo das 4 ações e Scamper

Neste capítulo, você conhecerá o modelo das 4 ações e a ferramenta Scamper. Mas, antes disso, entenda o
significado de uma expressão bastante comum no empreendedorismo.

Oceano azul e oceano vermelho

Imagine um ambiente de grande competição, no qual os concorrentes disputam o mesmo mercado e

realizam as mesmas ações. Esse é o oceano vermelho, povoado por tubarões em constante luta.

Agora, imagine um ambiente no qual as empresas operam com mais espaço e tranquilidade, sem tuba-
rões. Esse é o oceano azul. E, à primeira vista, nadar tranquilamente no oceano azul parece ser o que
todos procuram.

Na maioria das vezes, quando não se pensa de forma inovadora, faz-se um pouco mais do mesmo, e o
resultado é entrar no oceano de grandes concorrências – o vermelho. Se você identificar que sua ideia de
negócio está no oceano vermelho e, portanto, tem muitos concorrentes, pense em como gerar um po-
sicionamento estratégico, por meio de um diferencial competitivo na forma da entrega (no “como” você
entrega). O objetivo deve ser encontrar uma maneira de se destacar entre tantos concorrentes.

Se você estiver no oceano azul, você tem uma possibilidade grande de lucro. Mas você também terá
algumas dificuldades, pois precisará explicar para o consumidor que novidade é essa que você está ofe-
recendo, o que é essa nova cultura que está implantando.

Tanto o oceano vermelho quanto o azul têm vantagens e desvantagens. Pense em qual deles você quer
colocar sua empresa e entenda suas vantagens e oportunidades. Só assim você poderá nadar bem!

Modelo das 4 ações

Para aplicar essa ferramenta, é fundamental conhecer os seis princípios que ajudam na criação de novas
oportunidades:

1. Reconstrua as fronteiras de mercado, busque sempre novas oportunidades comerciais e fique de olho
nos negócios alternativos.

26
 Sua ideia vai virar

2. Concentre-se no panorama geral do negócio e não apenas nos números.

3. Vá além da demanda existente.

4. Acerte a sequência estratégica.

5. Supere as principais barreiras da organização.

6. Introduza a exclusão nas estratégias.

Conhecer esses princípios é o primeiro passo para aplicar o modelo das 4 ações, uma ferramenta que orienta
os empreendedores para o oceano azul. O intuito dela é transformar esses princípios em prática, por meio
de quatro ações que impulsionam processos inovadores.

Com o modelo das 4 ações, você poderá construir uma nova curva de valor, dando a seu produto benefícios
mais altos do que o esperado pelo seu mercado. Para usar a ferramenta corretamente, você precisa pensar
no seu projeto e responder a quatro questões norteadoras sobre os fatores que o setor considera indispen-
sáveis:

1. Quais fatores podem ser eliminados?

2. Quais fatores podem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?

3. Quais fatores podem ser elevados acima do padrão do setor?

4. Quais fatores podem ser criados e que o setor nunca ofereceu?

As respostas para essas questões ajudarão você a eliminar ou a reduzir as fraquezas do seu negócio, além
de criar ou potencializar suas qualidades. Assim, você ficará mais perto de nadar em um oceano azul bem
tranquilo!

Esqueça por um momento a concorrência. Você já pensou nela ao analisar o benchmarking. Agora, você pre-
cisa saber como se posicionar de forma estratégica em relação ao que existe no mercado e como criar uma
nova proposta de valor, com base nessas quatro questões.

O que você consegue restringir totalmente, reduzir, elevar ou criar? Pense em você, para entender como é
seu novo oceano azul.

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 Sua ideia vai virar

Scamper

Todos sabem que a inovação é importante para o crescimento das empresas. No entanto, a maioria dos em-
preendedores sente dificuldade na hora de inovar, de estimular a criatividade. A ferramenta Scamper pode
ser uma boa solução, pois potencializa o uso dos recursos que o empreendedor já tem em mãos.

Essa ferramenta ajuda o empreendedor a repensar, de forma inovadora, sua atuação ou seu posicionamento
no mercado. Ela tem sete temas que levam a questões provocativas:

1. Substituir: Você pode substituir algo em seu negócio para que ele melhore? (Vale substituir materiais,
ingredientes, nomes ou processos utilizados.)

2. Combinar: Você pode combinar materiais, produtos, serviços, interesses ou conceitos? O que pode ser
combinado de forma diferente?

3. Adaptar: Você pode adaptar tamanho, ajuste ou qualidade?

4. Modificar: Você pode modificar cor, sabor, cheiro, forma ou textura do produto?

5. Procurar outro uso: Você pode dar outras utilidades para o produto ou serviço? Outros clientes, mer-
cados ou benefícios?

6. Eliminar: Você pode eliminar características, tamanho ou peso e criar um novo produto ou serviço?

7. Rearranjar, reverter: Você pode reorganizar, dispor os produtos de maneira diferente ou criar um novo
produto ou serviço?

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 Sua ideia vai virar

Com o preenchimento da ferramenta Scamper, você conseguirá visualizar como seu projeto era e como ele
ficará depois de uma ação inovadora. Esse é um ótimo exercício para quando precisar tomar uma decisão
estratégica.

Este capítulo apresentou o modelo das 4 ações e a ferramenta Scamper. Agora, faça a atividade a seguir para
verificar seus conhecimentos comparando as principais características dessas duas ferramentas.

Atividade 4.1

Preencha as lacunas com os nomes das ferramentas apresentadas neste capítulo:

O objetivo principal da ferramenta ____________________________ é não ter foco na concorrência. Ela

auxilia o empreendedor a pensar nos mercados inexplorados.

A ferramenta _____________________ ajuda o empreendedor a repensar a sua atuação no mercado, isto é,

o seu posicionamento de mercado, de uma forma inovadora.

RESPOSTA:

O objetivo principal da ferramenta modelo de 4 ações é não ter foco na concorrência. Ela auxilia o empreen-
dedor a pensar nos mercados inexplorados.

A ferramenta Scamper ajuda o empreendedor a repensar a sua atuação no mercado, isto é, o seu posiciona-
mento de mercado, de uma forma inovadora.

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 Sua ideia vai virar

Quadro modelo de negócios, proposta de valor e validation board

Neste capítulo, você conhecerá as três últimas ferramentas de ideação abordadas neste e-book. Com elas,
você ficará ainda mais preparado para transformar sua ideia em seu negócio!

Modelo de negócios

Toda vez que se fala em inovação, logo se pensa no viés tecnológico. Mas Alexander Osterwalder, pesquisa-
dor suíço, apresentou um pedaço de papel dividido em nove blocos e afirmou que essa era a grande inova-
ção! Trata-se do modelo de negócios (Canvas), uma ferramenta importante, que divide o pensamento sobre
negócios em campos e propõe pensar nas mesmas áreas descritas em um plano de negócio robusto.

O modelo de negócios trabalha com hipóteses e deve ser utilizado no momento da ideação. Ele está dividido
em nove partes, e você pode inovar em qualquer uma delas: na forma da receita, nos parceiros, no canal
etc. Se existem tantas formas, por que fazer mais do mesmo? Que tal se posicionar de forma estratégica e
distinta?

Implementando o modelo de negócios

Para usar essa ferramenta e potencializar sua ideia, é preciso construir um quadro e, nele, responder a qua-
tro questões principais sobre o modelo de negócios.

• O quê?

• Para quem?

• Como?

• Quanto?

Os nove temas a seguir são distribuídos entre as quatro áreas delimitadas pelas perguntas:

• Segmento de clientes (Para quem?).

• Proposta de valor (O quê?).

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 Sua ideia vai virar

• Canais (Para quem?).

• Relacionamento com os clientes (Para quem?).

• Receitas (Quanto?).

• Recursos-chave (Como?).

• Atividades-chave (Como?).

• Parceiros-chave (Como?).

• Estrutura de custos (Quanto?).

Veja, na imagem abaixo, como deve ficar esse quadro:

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 Sua ideia vai virar

Observe que os temas resumem as quatro principais áreas de uma empresa:

• Clientes.

• Oferta.

• Infraestrutura.

• Viabilidade financeira.

Se o seu negócio já está funcionando, faça a modelagem de negócio para entender como ele pode ser am-
pliado, como ele pode crescer e se reposicionar.

Se você está na ideação, faça a modelagem de negócio para entender como sua ideia pode sair do papel e
se transformar em um negócio com potencialidade, financeiramente sustentável.

A modelagem funciona para qualquer negócio, para qualquer estágio. Ela é uma ferramenta viva que, o tempo
inteiro, tem de ser repensada e refeita. Ao terminar seu modelo de negócios, você terá definido os principais
fluxos e processos da sua empresa e, com isso, terá uma visão mais clara do seu modelo de atuação.

Você verá que ficará mais fácil analisar, implantar novos procedimentos e gerar valor no mercado. Mas a mo-
delagem precisa ser refeita semanalmente, conforme as validações obtidas no mercado. Por isso, coloque as
respostas em notas autocolantes, facilmente destacadas e trocadas.

Modelo de negócios inovador

O conceito da marca Nespresso, subsidiária da Nestlé, foi criado a partir da análise do mercado de café,
por meio do modelo de negócios Canvas. A empresa percebeu uma queda no consumo de café na Euro-
pa e, avaliando as possíveis causas desse declínio, concluiu que deveria inovar no modelo de negócios.
Ela construiu um conceito inovador, baseado em vendas de máquinas de café expresso em cápsulas.
Também criou novos canais de atendimento ao cliente (como assinaturas) e implantou o modelo de
butiques de café.

Com a geração de ideias inovadoras, a Nespresso deu um salto significativo nos negócios, além de ter
lançado um novo modelo, que foi copiado mundialmente por outras empresas. Veja, na imagem a seguir,
como seria a matriz Canvas que iniciou essa história:

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 Sua ideia vai virar

Proposta de valor

O objetivo dessa ferramenta é analisar as necessidades e os desejos de consumo das pessoas. Utilizando-a
você poderá promover o encontro entre seu produto e seu público, você conseguirá que o público reconheça
o valor do que você oferta.

O quadro proposta de valor tem dois lados: segmento de clientes e proposta de valor.

33
 Sua ideia vai virar

O segmento de clientes é dividido em três blocos:

• Necessidades: descreve o que os clientes precisam ou querem fazer. Por exemplo: uma mãe de gêmeos
tem necessidade de passear com os bebês.

• Dores: descreve os riscos, os resultados ruins e os obstáculos da necessidade do cliente. Por exemplo:
uma mãe de gêmeos tem dificuldade em carregar duas crianças e sente certa insegurança.

• Expectativas: descreve os benefícios concretos que o cliente procura. Por exemplo: uma mãe de gêmeos
quer facilidade de locomoção e proximidade entre os irmãos.

A proposta de valor também é dividida em três blocos:

• Produtos ou serviços: descreve as soluções em torno das quais uma proposta de valor é construída. Por
exemplo: a solução para a mãe de gêmeos pode ser um carrinho duplo.

• Analgésicos: descreve como os produtos ou serviços aliviam as dores do cliente. Por exemplo: para a mãe
de gêmeos o analgésico é passear com os bebês, mantendo-os no mesmo campo visual.

• Criadores de valor: descreve o produto ou serviço como ganhos do cliente. Por exemplo: para a mãe de
gêmeos, o valor criado é ter um passeio mais agradável e seguro.

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 Sua ideia vai virar

Validation board

O validation board, ou quadro de validação, pode ajudar você a validar as possibilidades do seu negócio.
Essa ferramenta trabalha com a validação de hipóteses de um negócio, e seu quadro de validação possui três
áreas:

• Pivotagem: inserção das mudanças realizadas no modelo de negócios.

• Experimento: anotação dos testes realizados.

• Área de aprendizado: registro das hipóteses validadas e não validadas.

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 Sua ideia vai virar

A ideia é registrar e validar cada hipótese de negócio e as lições aprendidas na construção de um projeto
promissor. Validando as hipóteses, você conseguirá verificar se sua ideia vai virar ou não. Assim, terá mais
chances de entender a dinâmica de seu negócio e garantir bons resultados mais rapidamente.

A validação de hipóteses é composta por três etapas: construir, mensurar e aprender.

Com suas hipóteses iniciais, você deverá ir para a rua. Mas você só terá sucesso se for mesmo para a rua. Se ou-
tra pessoa for a campo pesquisar, ao voltar e dar os feedbacks para você, ela poderá manipular o feedback, falar
sem mostrar a verdade nua e crua. E a verdade nua e crua é importante para você fazer seu negócio dar certo.

Por isso, é você, o idealizador, que deve ir para a rua com as suas hipóteses, para experimentar se o segmen-
to de clientes que você idealizou é mesmo o que dá valor à sua ideia de negócio. Para ver se a forma como
você imaginou que a receita será gerada funciona daquele jeito mesmo. Para comprovar se os parceiros que
você achou que farão seu negócio ficar em pé são, de fato, essenciais para isso acontecer. Para averiguar se
os canais de comunicação que você supôs são os mais assertivos.

O que você fará é validar suas informações. Como em um diário de bordo, você deve anotar, o tempo todo, o
que deu certo e o que deu errado. O que deu certo, você valida. O que deu errado, você corrige.

Este capítulo mostrou o modelo de negócios, a proposta de valor e o validation board. Para organizar melhor
seus conhecimentos sobre essas ferramentas de ideação, faça a atividade a seguir.

Atividade 5.1

Preencha as lacunas com os nomes das ferramentas apresentadas neste capítulo:

Ao preencher a ferramenta __________________________, o empreendedor se torna capaz de achar solu-

ções assertivas e direcionadas ao seu público-alvo, gerando uma proposta de valor.

Ao utilizar a ferramenta ____________________________, o empreendedor descreve, de forma lógica,

como uma organização cria, entrega e captura valor na geração de serviços e produtos para o mercado.

Ao utilizar a ferramenta ____________________________, o empreendedor consegue identificar ideias fa-

lhas. Assim, a empresa ganha dinamismo, e o empreendedor tem mais chances de entender a dinâmica dos
negócios e ter resultados mais rápidos.

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 Sua ideia vai virar

RESPOSTAS:

Ao preencher a ferramenta proposta de valor, o empreendedor se torna capaz de achar soluções assertivas
e direcionadas ao seu público-alvo, gerando uma proposta de valor.

Ao utilizar a ferramenta modelo de negócios, o empreendedor descreve, de forma lógica, como uma organi-
zação cria, entrega e captura valor na geração de serviços e produtos para o mercado.

Ao utilizar a ferramenta validation board (ou quadro de validação), o empreendedor consegue identificar
ideias falhas. Assim, a empresa ganha dinamismo, e o empreendedor tem mais chances de entender a dinâ-
mica dos negócios e ter resultados mais rápidos.

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 Sua ideia vai virar

Todo mundo quer saber

Para finalizar, este capítulo traz algumas dúvidas comuns entre empreendedores. É provável que algumas
delas estejam em sua mente agora mesmo. Então, veja as respostas para elas e se prepare para fazer sua
ideia virar seu negócio!

Fiz minha modelagem de negócios, mas o que fazer se alguma coisa mudar?

O princípio da modelagem de negócio é entender que o mercado está sempre em movimento – atualmente,
as mudanças são constantes e muito rápidas. O princípio da modelagem é monitorar, adequar, validar, apren-
der e reconstruir a modelagem de negócio o tempo inteiro. Em caso de mudanças de cenário, você precisa
entender o novo contexto e readequar o negócio, para que ele continue vivo e forte no mercado.

Como posso conhecer as práticas dos concorrentes para fazer o benchmarking?

Ao fazer o benchmarking, você pode analisar diversas variáveis. Por exemplo, pode realizar pesquisas qua-
litativas ou quantitativas, fazer um cliente oculto para se colocar no lugar do cliente e compreender como
aquela empresa se posiciona. As pesquisas para captar essas informações podem ser feitas de diversas for-
mas. Você pode trabalhar com uma empresa à qual esteja associada e entender o mercado. Pode buscar da-
dos do IBGE ou de pesquisas de mercado. Pode fazer uma análise de observação ou uma pesquisa de campo.

Você precisa conhecer as ferramentas que existem para você captar as boas práticas, analisá-las e entender
como adaptá-las para a sua ideia de negócio.

Na hora de fazer o mapa de stakeholders, como saber quem são as principais partes interessadas?

Ao ter uma ideia de negócio, a primeira grande questão é: Qual é a maturidade do seu negócio? Seu negócio
já está funcionando? Está mesmo na ideação? Você tem as partes interessadas, mas elas têm hierarquia,
têm importâncias distintas, dependendo do momento em que está o seu negócio. Você está no momento de
formalizar um negócio? Você poder ter partes mais proeminentes para fazer isso acontecer. Pense se você
está no momento de aumentar o seu negócio. Pense em você.

Você pode olhar, por exemplo, os vieses do macroambiente, como na análise Stemp. Com isso, você enten-
derá qual é a parte interessada que o ajuda na sua relação com a sociedade, a parte interessada que é estra-
tégica e o ajuda na sua relação com o meio tecnológico, entre outras abordagens.

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 Sua ideia vai virar

Ao olhar os cinco vieses da análise Stemp, você conseguirá entender todos os seus stakeholders e colocá-los
em uma hierarquia para compreender qual deles é o decisivo para o momento de negócio que você vive.

Como posso descrever o que farei para atender melhor meu cliente, se suas necessidades e desejos estão
sempre mudando?

A sociedade está em permanente mudança, na era tecnológica as coisas mudam muito rápido e qualquer
mudança tem um alcance muito grande. Agir diante da mudança do contexto externo e do contexto interno,
diante das alterações que acontecem entre o momento de estruturação de um negócio e o da sua formaliza-
ção, esse é o grande desafio do empreendedor! Por isso é preciso estar o tempo inteiro atento às mudanças
e disposto a se adaptar. A adaptabilidade é uma característica muito importante. O tempo inteiro você deve
vigiar seus contextos, predispondo-se a se adaptar. E uma das formas de fazer isso é aplicar as ferramentas
mostradas neste e-book.

O cliente é determinante, porque interage com o empreendedor, entra nas redes sociais, dá rating, diz se
gostou ou não do serviço prestado, do produto que consumiu. É o cliente quem ranqueia sua empresa, com-
parando-a com as concorrentes. Atualmente, o segmento de clientes tem um poder que não tinha antes.

Exatamente por isso você deve exercitar a empatia, colocar-se no lugar desse cliente, pensar como ele pensa.
Você também é cliente de várias outras empresas. Então, exercite o papel de cliente pensando: Se eu fosse
o dono ou o gestor dessa empresa, eu faria desse jeito?

É isto o que você deve fazer na sua empresa: colocar-se no lugar do seu cliente e pensar, o tempo inteiro,
como você pode adaptar seu negócio para que ele seja sempre inovador. É preciso sempre buscar andar para
frente, acompanhar e projetar tendências. O bom mesmo é criar tendências, ser você o gerador de novas
tendências, ser a pessoa que puxa a fila para um negócio novo. Para isso, é preciso estar o tempo inteiro
atento a seus ambientes e cenários.

Fazendo a análise Swot, notei que meu negócio tem mais fraquezas do que forças. Como reverter isso?

É comum ter um olhar um tanto míope sobre o próprio negócio. Existem muitas empresas que só enxergam
suas forças, e isso é muito grave. Assim como enxergar apenas suas fraquezas. O bom é trabalhar em equipe,
ouvir a opinião de muitas pessoas, fazer uma análise com pessoas de vários níveis dentro da empresa ou da
ideia de negócios, escutar os parceiros. Mesmo que você não tenha uma empresa, você já tem parceiros.
Ouça de seus parceiros quais são as forças e as fraquezas que sua ideia de negócio tem, quais são as oportu-
nidades e as ameaças do seu negócio na opinião deles.

39
 Sua ideia vai virar

Quando você colher essas informações de várias pessoas, você criará uma visão mais geral e sistêmica de
seu negócio ou de sua ideia de negócio. Se, mesmo assim, você descobrir muitas fraquezas, pense em como
minimizá-las e dar mais ênfase aos seus pontos fortes. Isso sempre é possível.
De qualquer forma, conseguir enxergar suas fraquezas, em vez de ignorá-las, já é bom, pois mostra que você
tem uma visão real do negócio. Então, você precisa adotar uma estratégia para resolver esse problema, fo-
cando suas forças e oportunidades.

O que devo fazer se eu analisar uma variável crítica e descobrir que suas consequências são desastrosas
para a minha ideia de negócio?

Pior do que enxergar uma variável crítica seria colocar o negócio em funcionamento ignorando essa variável
e só se dar conta dela quando estivesse interferindo de forma maléfica nos negócios. Você precisa pensar
que tipo de ação, que tipo de protagonismo pode adotar dentro da sua empresa, para minimizar as ações
dessa variável crítica desfavorável para sua ideia de negócio.

Tenho mesmo de relacionar minha ideia de negócio com todos os macroambientes da ferramenta análise Stemp?

Você precisa pensar sempre em todos os macroambientes porque eles existem e interferem nas ideias de
negócio. Em geral, alguns vieses são mais difíceis, como o viés ambiental. Se seu negócio não tiver relação
com sustentabilidade e meio ambiente, você pode pensar que é impossível relacioná-lo com meio ambiente.
Mas tudo que você faz tem um impacto no meio ambiente.

O mesmo acontece com o viés político. Como, às vezes, é muito difícil lidar com política, você pode pensar que
seu negócio não tem nenhum viés político. Mas ser cidadão já é um posicionamento político. Pensando dessa
forma você pode entender como a sua ideia de negócio tem impactos nos direitos e deveres das pessoas.

E isso, por sua vez, tem relação com outro viés: o social, afinal direitos e deveres têm impacto na vida em
sociedade. Então, todos os vieses estão correlacionados e precisam, sim, ser analisados.

Neste e-book, você conheceu ferramentas de ideação para validar sua ideia de negócio. Agora você está
pronto para avaliar sua ideia e, se for o caso, fazer alguns ajustes e adaptações para transformá-la em um
negócio de verdade, promissor e sustentável!

Dica
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de renovação!

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 Sua ideia vai virar

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