GESTÃO DE

QUALIDADE ASSISTENCIAL
E SEGURANÇA DO PACIENTE
ÍNDICE DE CASES

HOSPITAL SÃO RAFAEL

Nuclearis - Inteligência para medicina nuclear

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE JUIZ DE FORA

Adesão ao plano de segurança do paciente

HOSPITAL PADRE ALBINO

O bom senso em ação

UNIMED VITÓRIA
Gerenciamento de riscos em internação domiciliar

UNIMED VITÓRIA
Gestão de risco assistencial efetiva: A teoria aplicada na prática

HOSPITAL E MATERNIDADE CELSO PIERRO - PUC CAMPINAS

Experiência na implantação do protocolo de Sepse: prevenção de complicações e óbitos

HOSPITAL LIFECENTER
Impacto da implantação da estratégia multimodal para higienização das mãos

HOSPITAL EVANGÉLICO DE LONDRINA

Automação gerenciamento de protocolos assistenciais, por meio de prontuário eletrônico

HOSPITAL NOSSA SENHORA DAS NEVES

Implantação do gerenciamento de processos de negócios na área assistencial como forma de garantis a
excelência no atendimento ao paciente

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE ITABUNA

Estratégias e resultados do programa Parto Adequado no Hospital Maternidade Manoel Novaes

HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULO

Dispensação de medicamentos por horários e administração em tempo real

ICESP - INSTITUTO DO CÂNCER DO ESTADO DE SÃO PAULO

Prescrição Retrógrada

LABORATÓRIO SABIN
Automação dos exames diagnósticos em biologia molecular

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ

Qualidade assistencial e eficiência operacional: desafios na gestão dos serviços de urgência

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ

Estratégias eficazes para redução dos tempos de atendimento no AVC agudo

SANTA CASA DA BAHIA - HOSPITAL SANTA IZABEL

Stwardship

UNIMED BELO HORIZONTE

Selo de Excelência Assistencial

UNIMED VITÓRIA
Sistema de controle e avaliação baseado em grupos relacionados ao diagnóstico

HOSPITAL UNIMED RECIFE III

Fratura de fêmur

BP - A BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SÃO PAULO

Redução do tempo médio de permanência do cliente

HOSPITAL MÁRCIO CUNHA

Medicina Hospitalista

medicina nuclear
Hospital São Rafael
Qualidade Assistencial
Cleiton Queiroz, Jaime Gama, Marcos Machado, Vinícius Menezes.
Introdução
Os serviços de medicina nuclear enfrentam problemas
relacionados à complexa variabilidade dos processos, à variações
de qualidade das imagens, aos riscos radiológicos e à
desintegração radioativa. Devido à falta de um sistema dedicado,
os hospitais optam por usar sistemas genéricos, como aqueles
usados para gerenciar setores de radiologia. Entretanto, estes
sistemas não resolvem problemas que são específicos da
medicina nuclear, que fazem uso de materiais radioativos que se
desintegram com o tempo; os exames são realizados em múltiplos
estágios (múltiplas injeções, múltiplas aquisições de imagens e
múltiplos protocolos); os profissionais precisam lidar com várias
informações desconectadas para extrair indicadores e operar o
serviço com eficiência, qualidade e segurança. Por isto várias
informações são ignoradas e não é possível identificar desvios
nos processos que geralmente levam a altos custos operacionais,
desperdícios de tempo, variações na qualidade das imagens, risco
aos pacientes e baixa produtividade dos médicos. Estes desafios
resultam em dificuldades de acesso a dados operacionais, baixa
produtividade, altos custos, empirismo, problemas de
rastreabilidade, variações na qualidade dos exames e dificuldades
gerenciais. Por isto o Nuclearis, sistema especialista em medicina
nuclear, foi desenvolvido para lidar com estes problemas,
incluindo facilidade no (re)agendamento / movimentação de
exames com uma gestão integrada da radiofarmácia e da
aquisição das imagens, monitoração das etapas dos processos e
facilidade na elaboração dos laudos a partir de inteligência de
dados.
Método
1) Concepção: Percepção das fragilidades do serviço; ausência
de uma solução integrada no mercado mundial; ideia de
desenvolvimento de uma solução especialista.
2) StartUp Brasil: Seleção da proposta para o programa
StartUp Brasil (CNPq).
3) Desenvolvimento do protótipo: Contração de engenheiros
de software e incorporação de metodologias próprias (R$
250.000,00)
4) Validação: validação de protótipo no serviço de medicina
nuclear do Hospital São Rafael.
5) Lean Six Sigma: aplicação do método na rotina de PET/CT
da medicina nuclear do Hospital São Rafael.
6) Desenvolvimento da solução: Evolução do protótipo para
uma solução de mercado englobando os processos sistêmicos
dos serviços de medicina nuclear (R$ 250.000,00).
7) Implantação: Integração do Nuclearis ao ERP de Hospitais
parceiros (São Rafael, Cárdio Pulmonar, Clínicas Núcleos) para
validação em multiculturas.
8) Consolidação da empresa: Lançamento do produto e
comercialização no modelo SAAS (software como serviço).
Nuclearis – inteligência para
Resultado
1) Os médicos costumavam relatar variações na qualidade dos
exames e dificuldades de gestão. Após instalar o Nuclearis, os
custos com radiofármacos reduziram em mais de 30% (R$
270.000,00) e os indicadores de qualidade (ruído das imagens)
melhoraram em mais de 20% para toda a população de pacientes.
2) Na prática clínica era muito trabalhoso ter que juntar várias
informações desconectadas para elaborar o laudo. Além dos
riscos de erro, ainda precisava digitar os achados para elaborar o
laudo. Então, quando recebemos múltiplas informações de cada
etapa do exame já filtradas na etapa do laudo, aliada com a
elaboração do laudo estruturado, com poucos cliques pudemos
aumentar a segurança e produtividade, além de termos acesso a
todas as informações necessárias para pesquisas.
3) A administração das agendas de exames da medicina nuclear é
muito complexa, pois ao mesmo tempo em que precisamos
ocupar os equipamentos ao máximo, cada exame possui múltiplas
etapas e consome quantidades diferentes de radiofármacos.
A todo tempo precisamos associar a demanda dos exames com a
quantidade de recursos, por isso o Nuclearis nos ajuda a
economizar tempo e dinheiro, além de aumentar a produtividade
com um melhor fluxo da informação entre todos os envolvidos
Conclusão
A aplicação de um sistema especialista em medicina nuclear
mostrou-se eficaz na padronização da qualidade dos exames, no
aumento da produtividade, na redução dos custos e no aumento
da segurança em serviços de medicina nuclear. Adicionalmente,
a base de dados do sistema permite a aplicação de
metodologias modernas (ex: Bigdata) para uso em pesquisas
clínicas e processos gerenciais.
Bibliografia
1. Menezes VO, Machado MAD, Queiroz CC, et al. Optimization of oncological 18F-
FDG PET/CT imaging based on a multiparameter analysis. Med Phys.
2016.43(2):930-938. doi:10.1118/1.4940354.
2. Machado MAD, Menezes VO, Namias M, et al. Technology Innovation Based on
Specific Nuclear Medicine Software for PET/CT Protocol Standardization and
Quality Assurance Management. International Symposium – Quantification in
Medical and Preclinical Imaging: state of the art and future developments.
Groningen, The Netherlands, 2016.
www.postersession.com
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gerando bons resultados para a instituição.
O Ob j e ti v o d o p r o j e to é fo r ta l e c e r a c u l tu r a d a s e g u ra n ç a d o
p a c i e n te n a i n s ti tu i ç ã o . A i m p l a n ta ç ã o d o Si s te m a d e Ge s tã o d a
Qu a l i d a d e , te v e i n íc i o e m 2 0 1 2 c o m o d e s e n v o l v i me n to d e
m e to d o l o g i a s e fe r r a m e n ta s . Es te fo i fo r ta l e c i d o c o m a p u b l i c a ç ã o
d a R D C 3 6 /2 0 1 3 e i m p l a n ta ç ã o d o N ú c l e o d e Se g u r a n ç a d o
P a c i e n te , p a r a fo rm a l i z a ç ã o d o s r e q u i s i to s p r e c o n i z a d o s , a tr a v é s
d e a ç õ e s d e v e r i fi c a ç ã o d o a te n d i me n to à l e g i s l a ç ã o e a p l i c a ç ã o d o
P l a n o d e S e g u r a n ç a d o Pa c i e n te .
A s a ti v i d a d e s d o N SP fo r a m d e s e n v o l v i d a s n a e l a b o r a ç ã o ,
p u b l i c a ç ã o e d i v u l g a ç ã o d o s P ro to c o l o s d e Se g u r a n ç a d o Pa c i e n te
e c o n c e i to s v o l ta d o s p a r a d i s s e m i n a ç ã o d a c u l tu r a d e Se g u r a n ç a d o
P a c i e n te , a l i a d o à me to d o l o g i a d e g e s tã o d e r i s c o s e n o ti fi c a ç ã o /
g e r e n c i a m e n to d e i n c i d e n te s .
A Te c n o l o g i a d a In fo rm a ç ã o fo i e s s e n c i a l p a r a o p r o j e to ,
a tr a v é s d a i m p l e m e n ta ç ã o d a s fe rr a m e n ta s d o Si s te ma MV So u l q u e
tr a z p r e c i s ã o , s e g u r a n ç a e a g i l i d a d e n o g e r e n c i a me n to d a s
i n fo r m a ç õ e s , a tra v é s d e s i n a l i z a ç ã o d o s r i s c o s e m p a i n e l
a s s i s te n c i a l n a s U n i d a d e s d e In te rn a ç ã o e e m p r o n tu á r i o e l e tr ô n i c o .
N o fi m d e 2 0 1 5 fo i i d e n ti fi c a d a u m a n e c e s s i d a d e d e
a p r o x i m a ç ã o d o N SP n a p r á ti c a a s s i s te n c i a l , c o m o p a p e l d e
fa c i l i ta d o r d a p a d ro n i z a ç ã o e d i s s e m i n a ç ã o d a s b o a s p r á ti c a s d e
s e g u r a n ç a d o p a c i e n te . As s i m fo i i n i c i a d o a a ti vi d a d e d e
a c o m p a n h a m e n to d a a d e s ã o a o P l a n o d e Se g u r a n ç a d o Pa c i e n te
c o m u m o l h a r p a r a o p r o c e s s o d e a p r e n d i z a d o , q u e é te m p o
d e p e n d e n te , b u s c a n d o o a p ri mo r a me n to d a s p r á ti c a s d i v u l g a d a s e
m e l h o r e n te n d i m e n to p e l o s c o l a b o r a d o re s d e q u e a s e g u r a n ç a d o
p a c i e n te é c o n s e q u ê n c i a d a p r ó p r i a e x p e r i ê n c i a d o c o l a b o r a d o r,
c o m o r e s p o n s á v e l p e l a m e l h o r i a c o n tín u a d a q u a l i d a d e d o c u i d a d o .
1 ª e ta p a – D e fi n i ç ã o d o d o c u m e n to – fo r m u l á r i o p a d r ã o – “C h e c k
L i s t d e A d e s ã o a o Pl a n o d e Se g u r a n ç a d o Pa c i e n te ” , m e d i a n te u ma
c o n s u l ta a o P l a n o d e S e g u r a n ç a d o P a c i e n te e Pr o to co l o s d e
S e g u r a n ç a d o Pa c i e n te .
2 ª e ta p a – D e s c r i ç ã o d o p r o c e d i me n to c o m d e fi n i ç ã o d a r o ti n a
d e v i s i ta té c n i c a a o s s e to r e s , a b r a n g ê n c i a , p e r i o d i c i d a d e ,
m e to d o l o g i a d e r e g i s tr o e tr a ta m e n to d o s a p o n ta m e n to s n ã o
c o n fo r m e s .
3 ª e ta p a – D i v u l g a ç ã o d o p ro c e d i m e n to p a r a to d o s o s
c o l a b o r a d o r e s , a tra v é s d e tr e i n a me n to s c o m o s te m a s: a p r e s e n ta ç ã o
d o N ú c l e o d e Se g u ra n ç a d o Pa c i e n te , Pr o to c o l o s e Pl a n o d e
S e g u r a n ç a d o P a c i e n te e In tr o d u ç ã o s o b r e g e re n c i a m e n to d o s
riscos.
4 ª e ta p a – In íc i o d a s v i s i ta s s e to r i a i s , c o m p e r i o d i c i d a d e
tr i m e s tr a l , p a ra a p l i c a ç ã o d o “ C h e c k L i s t d e Ad e s ã o a o Pl a n o d e
S e g u r a n ç a d o P a c i e n te ” , e m to d a s a s U n i d a d e s d e In te r n a çã o e m
p e r ío d o d i u rn o .
5 ª e ta p a – C o m p i l a ç ã o d o s d a d o s e re g i s tr o d e o c o r rê n c i a n o
s i s te m a p a r a c a d a i te m d e s c u mp r i d o d o c h e c k l i s t, p a ra p o s te ri o r
a n á l i s e d e c a u s a e d e a ç õ e s c o r re ti v a s p e l a u n i d a d e d e o r i g e m , c o m
s u p o r te e v e r i fi c a ç ã o d a e fe ti v i d a d e d a a ç ã o p e l o N SP.
E m 2 0 1 7 fo i i d e n ti fi c a d a a n e c e s s i d a d e d e v i s i ta s m e n s a i s n o
p e r ío d o n o tu r n o , v i s a n d o g a r a n ti r ma i o r a b ra n g ê n c i a d e a tu a ç ã o .
Fo r a m c r i a d o s i n d i c a d o r e s , e m s u b s ti tu i ç ã o a o r e g i s tr o d e
o c o r r ê n c i a , p a r a me n s u ra r a a d e s ã o q u e , a p ó s a n á l i s e c r íti c a g l o b a l
e s e to r i a l d e r e s u l ta d o s , s i n a l i z a m a s a d e q u a ç õ e s n e c e s s á ri a s p a ra
m e l h o r i a c o n tín u a d a p r á ti c a a s s i s te n c i a l s e g u r a .
Fo r a m fi x a d o s p l a c a s d e i d e n ti fi c a ç ã o d o p a c i e n te p a ra
g e r e n c i a m e n to d o s r i s c o s e m l e i to s n a i n s ti tu i ç ã o , s e n d o i n v e s ti d o
R $ 4 8 .5 4 5 ,0 0 . Ta m b é m fo r a m r e a l i z a d o s i n v e s ti m e n to s e m to r n o d e
R $ 5 .0 0 0 ,0 0 e m c o n fe c ç ã o d e m a te r i a i s e d u c a ti v o s c o m o C a r ti l h a d e
Or i e n ta ç õ e s p a r a Pr e v e n ç ã o d e L e s ã o p o r Pr e s s ã o e fo l d e r
e d u c a ti v o p a r a o s a c o m p a n h a n te s , e n tr e g u e s n o a to d a i n te r n a ç ã o
h o s p i ta l a r. Aç ã o e s ta q u e fo i p a d r o n i z a d a e i n s ti tu íd a d e fo r ma
c o n tín u a .
DE JUIZ DE FORA
Responsáveis:
Aline Beviláqua
Michelle Aliani
Os r e s u l ta d o s fo r a m a c o mp a n h a d o s , e v i d e n c i a d o s a tr a v é s d e
i n d i c a d o r “ Ad e s ã o a o Pl a n o d e Se g u r a n ç a d o P a c i e n te ”,
m e n s a l m e n te d e fo r m a se to ri a l e g l o b a l p e l o N S P. Os r e g i s tr o s s ã o
r e a l i z a d o s v i a si s te m a p a r a a n á l i s e c r íti c a e d e fi n i ç ã o d e a ç õ e s
a p l i c á v e i s . Em 2 0 1 6 a p r e se n to u u m a mé d i a g l o b a l 8 7 % a p ó s a
i m p l e m e n ta çã o d a m e to d o l o g i a , e e m 2 0 1 7 , e v o l u i u p a ra 9 1 % ,
c o n s i d e r a n d o o m o n i to r a m e n to a té s e te m b r o d e 2 0 1 7 .
A i n s ti tu i ç ã o c o n q u i s to u n o a n o d e 2 0 1 6 a Ac r e d i ta ç ã o ON A –
Pl e n o , a R e c e r ti fi c a ç ã o N BR ISO 9 0 0 1 :2 0 0 8 e a Al ta A d e s ã o à s
Pr á ti c a s d e S e g u r a n ç a , s e g u n d o a Au to a v a l i a ç ã o d a s P r á ti c a s d e
Se g u r a n ç a d o Pa c i e n te – A N VISA.
Ou tro s r e s u l ta d o s fo ra m p e r c e p tív e i s c o m o o fo rta l e c i m e n to d a
c u l tu r a d e s e g u r a n ç a n a i n s ti tu i ç ã o , p a rti c i p a ç ã o a ti v a d o s
p a c i e n te s e m s e u c u i d a d o , e c o l a b o r a d o r m a i s c a p a c i ta d o ,
m o ti v a d o e e n g a j a d o p ro p o rc i o n a n d o u m a me l h o r e x p e r i ê n c i a p a ra
o c l i e n te d u r a n te s e u p r o c e s s o d e i n te rn a ç ã o .
A a p r o x i m a ç ã o d o N SP a o s s e to r e s a s s i s te n c i a i s p r o p o r c i o n o u
m a i s c o m p r e e n s ã o p o r p a rte d o s c o l a b o r a d o r e s s o b r e o p r o p ó s i to
d o p r o j e to , q u e fo i p a d ro n i z a d o c o m o tr a b a l h o c o n tín u o e e d u c a ti v o
n o H o s p i ta l .
N o v a c o n c e p ç ã o d e s e g u ra n ç a d o p a c i e n te , a tra v é s d a
i n te g r a l i d a d e d o c u i d a d o o n d e o N SP d e i x a d e s e r u m a c o mi s s ã o
fi s c a l i z a d o r a e p a s s a a c o n tr i b u i r c o m o d e s e n v o l v i m e n to d a c u l tu ra
d e s e g u r a n ç a n o m e i o e m q u e o c u i d a d o a c o n te c e , m e l h o r i a d a s
p rá ti c a s a s s i s te n c i a i s a tra v é s d o d e s e n v o l v i m e n to d a s p e s s o a s c o m
c o n h e c i m e n to e r e s p o n s a b i l i d a d e n o d e s e m p e n h o d o s e u p a p e l
e n q u a n to c u i d a d o r, d e fo r m a a p r o m o v e r u m a g i r c o n s c i e n te .
U m a m u d a n ç a n o p a p e l d o p a c i e n te e fa m íl i a c o m m a i o r
e m p o d e r a m e n to e r e s p o n s a b i l i d a d e n o s e u tr a ta m e n to , c o m o p a r te
i n te g r a n te d o p ro c e s s o d e r e c u p e r a ç ã o , s e n d o e s ta c o n s c i e n ti z a ç ã o
e s s e n c i a l n o fa v o re c i m e n to d e to d o o tr a b a l h o d e s e n v o l v i d o .
A re n o v a ç ã o d a m e to d o l o g i a d e a c o m p a n h a m e n to d a a d e s ã o a o
Pl a n o d e Se g u r a n ç a d o Pa c i e n te p e l o N SP c o m a g e s tã o d e r i s c o s
fo i i m p l a n ta d a p e l o s e to r d e Qu a l i d a d e , g e r a n d o i n te g ra ç ã o d a s
i n fo r m a ç õ e s e c o n d u ta s i s tê m i c a n a i d e n ti fi c a ç ã o d e fa l h a s , i mp a c to
e p rá ti c a s d e c o n tr o l e p a r a p r e v e n ç ã o d e i n c i d e n te s . Atr a v é s ,
p ri n c i p a l me n te , d a e l a b o r a ç ã o d e ma tr i z d e r i s c o s a s s i s te n c i a l e
a u d i to r i a s d e c o n tr o l e . U m a m u d a n ç a d e fo c o c o rr e ti v o p a ra
p re v e n ti v o , c o m a s v i s i ta s d e v e ri fi c a ç ã o d e a d e s ã o à s p r á ti c a s
p a d r o n i z a d a s e n ã o s o me n te n a i d e n ti fi c a ç ã o d a s fa l h a s .
Portaria nº 529, de 1º de abril de 2013. Institui o Programa Nacional de
Segurança do Paciente (PNSP). Diário Oficial da União, 2 abr 2013
Brasil. Agência Nacional de Vigilância Sanitária – Anvisa. Resolução da Diretoria
Colegiada da Anvisa – RDC n°. 36, de 25 de julho de 2013. Institui ações para a
segurança do paciente em serviços de saúde e dá outras providências. Diário
Oficial da União, 26 jul 2013
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). NBR ISO 31000:2009.
Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes
Organização Mundial de Saúde. Segundo desafio global para a segurança do
paciente. Manual - cirurgias seguras salvam vidas (orientações para cirurgia
segura da OMS)/Organização Mundial da Saúde. Ministério da Saúde/Agência
Nacional de Vigilância Sanitária. Rio de Janeiro: Organização Pan-Americana da
Saúde;
 5S. O Bom Senso em Ação
Hospital Padre Albino
Qualidade Assistencial
Adriana Ap. Bianchi Tanaka
Maria Claudia P. Barbosa
Noel Messias da Cunha
Rogério Bartkevicius

Introdução
A metodologia 5S, manifestou-se nas indústrias japonesas na
década de 1950, tem como principal finalidade, transformar as
pessoas e o ambiente onde trabalham ou vivem, promovendo
assim melhorias efetivas na produtividade, tudo isso através das
atvidades que englobam os 5 sensos: Utilização, Ordenação,
Limpeza, Padronização e Autodisciplina. Além de facilitar o
trabalho em equipe e otimizar o controle da produção, ressalta a
manutenção preventiva, e também proporciona a eliminação de
perdas que refletem em erros, defeitos e acidentes de trabalho.
Segundo Ribeiro, 2013, a metodologia do 5S é a base para
consolidar qualquer ferramenta gerencial ou sistema de gestão,
por isso, consequentemente, foi escolhida como ponto de partida
no gerenciamento em busca de qualidade e produtividade na
organização. O hospital já possuía metas de certificações e o 5S
foi um grande aliado e propulsor nas estratégias de melhorias,
fazendo com que a qualidade da assistência hospitalar bem como
na segurança do paciente, não se tornasse cara, eliminando
desperdícios e proporcionando mudanças comportamentais no
cumprimento de protocolos e procedimentos, evitando assim,
grandes investimentos em consultoria e programas que ficam
alicerçados em auditorias.
Resultado
Resultados Tangíveis:
• 1437 itens recolhidos no dia do grande descarte e limpeza.
• Redução de 2,0 horas do tempo gasto para realização do
inventário.
• Indicador de Taxa de Ocupação: de 70,20% para 76,60%,
aumento de 6,60% na média geral. Isso faz com que os
indicadores de processo, como: média de permanência,
rotatividade e ociosidade dos leitos fiquem dentro das metas.
• Indicadores de Tempo médio de limpeza terminal: redução de 15
minutos.
• Indicador geral de IRAS: redução de 0,36%.
• Indicador de consumo de alcoól em gel: aumento de 6,0
ml/paciente-dia.
• Excelente pontuação na metodologia do CQH com 86 pontos
(essa avaliação analisa muito a autodisciplina e a organização
geral do hospital).
Resultados Intangíveis: Melhoria do ambiente de trabalho e
viabilização para implantação de outros programas de qualidade
hospitalar e segurança do paciente.

Antes Depois Antes Depois

Imagens: Realização do plant-tour com a alta direção nos setores. Antes Depois Antes Depois

Método
O 5S no Hospital Padre Albino foi um sistema organizador,
mobilizador e atuante no processo cultural das pessoas. A
implantação contemplou praticamente todos os elementos
relevantes como: qualificação dos auditores internos totalizando 59
colaboradores, elaboração de check-list’s detalhados, Kits de
auditoria personalizados, ao todo nesta etapa, houve um
investimento de R$ 1.500,00.
A manutenção dessa metodologia se deu através de:
• Elaboração de sistemáticas como: planos de ação,
autoavaliações, registro de sugestões de melhorias, padrões de
ordem, divulgação de resultados e divisão de responsabilidades.
• Auditorias trimestrais com o mínimo de 90% para aprovação.
• Plant-tour: Acompanhamento com a alta direção nos setores
auditados.
• Ronda de 5S quinzenal nos setores de internação.
• Manual de conformidade de 5S: contendo os recursos
padronizados para utilização na instituição.
• Visita anual de um especialista de 5S.
Ao final de cada ano é realizada uma atividade promocional para
reconhecimento dos envolvidos. Ao todo, neste projeto foram
gastos R$5.000,00.
Conclusão
A metodologia impactou todos os setores da instituição, nos quais
68% atingiram a pontuação mínima (≥ 90%); como os resultados
são a médio e longo prazo, esperamos obter 100% através da
atividade contínua do 5S. O Núcleo da Qualidade reconhece o 5S
como um processo educativo, e tem a missão de atuar fortemente
com as ações de melhorias, capacitações eficazes, e também tem
o dever de não deixar o programa alicerçado em auditorias, para
isso, é necessário trabalhar rigorosamente com as sistemáticas de
desenvolvimento do 5S. A prática é diária, devendo ser realizada
por todos e nunca pode ser aleatória. O 5S não pode ser visto
como uma rotina a mais, mas sim como a própria rotina de
trabalho e na vida pessoal.
Bibliografia
1. RIBEIRO, Haroldo. A Certificação 5S: Como formar a cultura e atingir a excelência do 5S
na empresa. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2013.
2. CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro poder. Nova Lima: Falconi consultores de
resultado, 2009.
3. RIBEIRO, Haroldo. Qual é a “bola da vez”? São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015.
4. RIBEIRO, Haroldo. 5S: Os cinco passos para uma implantação de sucesso. São Caetano do
Sul: PDCA Editora, 2015.
5. RIBEIRO, Haroldo. 5S: Como fazer excelentes auditorias de 5S. São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2015.

Imagem: Dia da formação da equipe auditora. www.postersession.com


Internação Domiciliar
Unimed Vitória Cooperativa de Trabalho Médico
Qualidade Assistencial
BRUNA RIOS SILVEIRA GOMES GAVA
Introdução
No ano de 1998 a Unimed Vitória inaugurou a Assistência
Domiciliar da Unimed Vitória – ADUVI - com foco na
desospitalização do paciente com segurança e qualidade,
minimizando a possibilidade de reinternação diante uma
atenção personalizada.
Em 2016 houve um acréscimo de número de vagas para
Modalidade Internação Domiciliar de 28 para 30 pacientes,
bem como o quadro de pessoal do nível técnico de
enfermagem passou de 159 para 167. O direcionamento dos
cuidados estipulados na proposta terapêutica despendia,
assim, de um gerenciamento mais detalhado, para que a
qualidade, eficácia de atendimento fosse atingida. Para isto,
foi desenvolvido pela Coordenação de enfermagem e de
Gestão da Unidade um formulário próprio que aborda a
gestão de risco como forma de prevenção a possíveis danos e
agravos à saúde do paciente, o qual foi aplicado mensalmente
- após treinamento in loco - nos pacientes da modalidade
internação. O mesmo enumera os riscos associados aos
fatores do quadro clínico do paciente e elenca os cuidados de
enfermagem que são realizados
Método
A criação e a implantação do Formulário de Fatores de
Riscos tiveram como objetivo vincular a Matriz de Risco do
SAD e seus apontamentos com a prestação direta do
serviço; com o envolvimento ativo dos integrantes da linha
de frente de cuidados – a enfermagem - para minimização
da ocorrência dos riscos, gravidade e impactos na saúde e
segurança do paciente. Direcionando a atenção integrada
aos objetivos estratégicos da Operadora por meio do
controle de custos assistenciais e administrativos;
atendimento personalizado com foco no cliente.
O fato da impressão do formulário ser de baixo custo e a
sua aplicação com revisão mensal dos riscos e cuidados de
enfermagem, possibilita a sustentabilidade do projeto; bem
como permite uma comunicação mais eficaz entre as
partes, que é requerida na segurança do paciente. Desta
maneira, são antecipados os assuntos e tratativas a serem
levantados nas reuniões de caso clínico que ocorrem a
cada 06 meses; com o planejamento, desenvolvimento,
controle e execução das ações de maneira mais frequente.
Os registros de incidentes ou possibilidade de sua
ocorrência via software da operadora; tornam-se
marcadores dos indicadores e resultados alcançados.
Gerenciamento de riscos em
Resultado
A aplicação do protocolo deu-se em 100% dos domicílios no
prazo estimado. Considerando que o serviço teve uma
média de 31.41 pacientes/mês na Modalidade Internação
Domiciliar em 2016.
Pode-se afirmar que houve casos de ITU, pneumonia, perda
de acesso periférico, sangramento. Entretanto, com redução
progressiva de ocorrências através da gestão de risco.
Ao avaliar a taxa de reinternação como um todo, nota-se que
decresceu desde a implantação do gerenciamento. Dados
mostram que em agosto a taxa foi de 7.52%, 5.70% em
setembro, 5.60% em outubro, 5.50% em novembro e 4.20%
em dezembro de 2016.
Dentre os principais desafios a serem superados observa-se
a adesão familiar nas propostas e sua interferência nos
cuidados; considerando o fator cultural/social da mesma, o
fato de o domicílio ser o ambiente natural do responsável e a
presença do enfermeiro não ser uma constante – visita
semanal, conforme protocolo interno.
Neste período foi visto que 3,18% do familiar responsável
pelo paciente demonstrou resistência à mudança de
decúbito no período noturno, 3,18% adotou uma conduta de
interferência nos cuidados; com consequente abertura de
LPP – o que corresponde a 01 familiar/paciente,
respectivamente da amostragem média de 31,41 pacientes
na modalidade internação.
A ideia é inovar o projeto com medida que anteceda o
surgimento do risco e redução do seu fator predisponente.
Conclusão
O levantamento dos riscos pelo enfermeiro com a aplicação
mensal do formulário possibilitou a integração da Matriz de
Risco ao cuidado de enfermagem planejado ao executado;
visão sistêmica do mesmo pelos membros por meio uma
atenção personalizada e maior interação da equipe para a
sua execução. Permitindo a redução da taxa de internação
pós-assistência prestada pelo serviço.
A adesão da família ao gerenciamento é fundamental para
controle da eficácia e ajustes do que é proposto bem como
para o alcance de medidas prévias ao risco.
Bibliografia
1. Cartilha Gerenciamento de Riscos e Segurança do Paciennte - Hospital das Clínicas da Faculdade
de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo Campus Universitário - Monte
Alegre - Ribeirão Preto/SP. 2010. Disponível em:
http://www.sbrafh.org.br/site/public/temp/510f0a460507f.pdf
2. Conselho Regional de Enfermagem do Estado de São Paulo; Rede Brasileira de Enfermagem e
Segurança do Paciente. 10 passos para a segurança do paciente. São Paulo: COREN-SP; 2010
[cited 2013 Mar 02]. Available from: http://inter.coren-
sp.gov.br/sites/default/files/10_passos_seguranca_paciente.pdf.
3. Ministério da Saúde (BR). Portaria nº 529, de 1º de abril de 2013: institui o Programa Nacional
de Segurança do Paciente (PNSP) [Internet]. Brasília: Ministério da Saúde; 2013. Disponível em:
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2013/prt0529_01_04_2013.html
4. LUIZ, I.C; BRUM, A.K.R. Avaliação de risco de queda de idosos no domicílio: subsídio para
tecnologia educacional.
www.revista.ufpe.br/revistaenfermagem/index.php/revista/article/.../7768/8608
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 Gestão de Risco Assistencial
Efetiva: A teoria aplicada na prática
Unimed Vitória Cooperativa de Trabalho Médico
Qualidade Assistencial
RUBIA MARA MARTINS

Introdução Resultado

NSP Empoderado
Desequilíbrio
do setor
saúde Alta Direção presente

Disseminação através de banco de

boas práticas
20 a 40% dos
gastos com 94% dos pacientes se sentiram
Eventos desperdícios seguros durante internação
adversos e
reinternações
92% dos gestores e colaboradores se
sentiram seguros na instituição

Eventos
Aumento de 1800% nos números de
adversos notificações
Dentre eles:
custam em litígio,
média 19 incapacidade
bilhões de e infecção Comissões com 100% de efetividade nos
dólares por fóruns realizados
ano

Método Conclusão
Mudança organizacional (NSP ligado à Este projeto demonstrou a importância das
iniciativas focadas em ações de segurança nos
Direção) pacientes e na diminuição do desperdício.

Aquisição de sistema informatizado Não é possível sustentar o status quo da

assistência médica nos moldes atuais diante da
pressão financeira agravada pela recessão global.

Incorporação ao planejamento
estratégico A redução do dano ao paciente e do custo
assistencial dependem de uma gestão de risco
efetiva.
Envolvimento das comissões
hospitalares

Bibliografia
Comunicação Efetiva 1. Derosier J, Stalhandske E, Bagian JP. Using Health Care Failure Mode and Effect
AnalysisSM: The VA National Center for Patient Safety’s Prospective Risk
Analysis System. The Joint Commission Journal on Quality Improvement. 2002;
27(5):248-267.
Plano de Segurança do Paciente 2. MEIRA, R. C. As ferramentas para a melhoria da qualidade. Porto Alegre:
SEBRAE, 2003.
reestruturado 3. Buscando o Triple Aim na Saúde/ Maureen Bisognano, Charles Kenney – São
Paulo: Atheneu Editora,2015

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PROTOCOLO DE SEPSE: PREVENÇÃO
Hospital e Maternidade Celso Pierro – Hospital da PUC – Campinas
PENA, MM; CANALLI , AC; MERES, ALF; RESENDE, AMS; ROSALEN, EM.
Introdução
O protocolo de prevenção de sepse foi revisado e atualizado
em janeiro de 2017, com base nas novas definições do
Instituto Latino Americano de Sepse (ILAS), com foco na
identificação precoce de pacientes com sinais de
deterioração clínica.
A ferramenta Modified Early Warning Score (MEWS) foi
utilizada para padronizar o registro dos sinais vitais e alertar
os profissionais para as alterações compatíveis com sinais de
sepse, as quais necessitam de intervenção imediata.
A partir da identificação dos sinais de alerta, o técnico de
enfermagem aciona o enfermeiro que avalia o paciente
considerando a análise da elegibilidade aos critérios de
inserção ao protocolo.
Método
A implantação ocorreu em 2014, sendo elegíveis os
pacientes com idade maior ou igual a 13 anos e quadro
compatível com SIRS e foco infeccioso provável. Foram
definidos como marcadores: a inclusão no protocolo em até
15 minutos do atendimento inicial; liberação do resultado do
lactato em até 30 minutos da coleta; coleta de hemoculturas
antes do antimicrobiano e administração do antimicrobiano
em até 180 minutos, para unidades de urgência e
emergência e até 60 minutos em UTI e unidades de
internação.
Em 2017 os marcadores de elegibilidade foram adequados
com as novas diretrizes: Inclusão do paciente no protocolo
em até 15 minutos a partir de seu atendimento inicial ou a
partir da identificação de sinais alterados; coleta de lactato
sérico após inserção no protocolo; coleta de lactato sérico 6
horas após lactato inicial; coleta de hemoculturas antes da
introdução do antimicrobiano; introdução do antimicrobiano
em até 60 minutos após inserção no protocolo em todos os
setores da instituição; introdução no protocolo de
ressuscitação hemodinâmica para os pacientes com
indicação.
Em virtude da análise crítica dos resultados assistenciais e
adesão aos marcadores do protocolo, como também da
auditoria clínica dos óbitos por sepse, tornou-se relevante a
revisão do protocolo para garantia das intervenções em
tempo hábil com desfecho clínico favorável, visto que alguns
casos evidenciaram a identificação tardia de pacientes
elegíveis ao protocolo que apresentaram quadro sugestivo de
sepse, e ainda, a evolução de pacientes com sepse para
choque séptico durante a internação hospitalar. Os objetivos
da revisão do protocolo:
- Identificação precoce da sepse e adoção de terapias
precoces;
- Redução do tempo para diagnóstico;
- Redução da mortalidade (prevenção disfunção múltipla de
órgãos);
- Estratificar as causas dos óbitos, considerando relação
com sepse e evitabilidade.
EXPERIÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DO
DE COMPLICAÇÕES E ÓBITOS
Pilar: Qualidade Assistencial e Segurança do Paciente
Resultado
Em relação aos resultado comparativo anual,
identificamos que o índice de conformidade no
cumprimento dos marcadores (Tabela 1) nas Unidades
de Urgência/ Emergência foi 90% em 2016 e 94% em
2017, nas Unidades de Internação 91% em 2016 e 97%
em 2017, e nas Terapias Intensivas 92% em 2016 e 86%
em 2017.
Tabela1 – Índice Conformidade marcadores
Conformidade Marcadores 2016 2017
Urgência e Emergência 90% 94%
Unidades de Internação 91% 97%
Terapias Intensivas 92% 86%
Em relação aos desfechos clínicos, a Urgência/
Emergência avançou 4% nas altas e reduziu 2% dos
óbitos, as unidades de internação obtiveram aumento de
7% das altas e reduziram 5% dos óbitos, enquanto as
terapias intensivas tiveram 8% a mais de altas
hospitalares e reduziram também 8% dos óbitos
comparando o mesmo período anual.
Um dos desafios a ser superado, é A identificação
precoce e intervenção assertiva para os casos elegíveis
ao protocolo durante a internação nas unidades de terapia
intensiva, considerando a possibilidade de novos focos
infecciosos, visto a quantidade de dispositivos invasivos
nesses pacientes com perfil de gravidade maior.
Conclusão
O gerenciamento do resultado do protocolo evoluiu para
análise prospectiva do processo e a realização de auditoria
clínica durante a internação do paciente, considerando a
avaliação de todas as etapas e marcadores do protocolo,
como também, o levantamento dos pacientes em uso de
antimicrobianos, e que não foram inseridos no protocolo, com
intervenções imediatas junto à equipe multiprofissional para
corrigir possíveis falhas na detecção precoce e conduta
assertiva na sepse.
O Planejamento Estratégico da instituição prevê como diretriz
a Qualidade da assistência, sendo um dos objetivos
proporcionar segurança na assistência ao paciente, na prática
dos profissionais e no ambiente hospitalar.
Bibliografia
1 - Levy MM et al. Surviving Sepsis Campaign: association between performance
metrics and outcomes in a 7.5-year study. Crit Care Med. 2015; 43(1):3–12.
2 - Instituto Latino Americano de Sepse. SPREAD - Perfil epidemiológico da sepse
grave e choque séptico dentro dos diferentes ambientes em hospitais brasileiros.
[Internet]. 2012. [citado em 2016 dez. 14]. Disponível em:
http://www.ilas.org.br/spread.php
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 Impacto da implantação da estratégia
multimodal para higienização das mãos
Hospital Lifecenter

Qualidade Assistencial
André Luiz Alvim; Bráulio Couto; Rafaela França;
Fernanda Fuscaldi; Carlos Starling.

Introdução Resultado
O desafio global “uma assistência limpa é uma Figura 1. Avaliação global das práticas de Higienização das Mãos
Hospital Lifecenter 2016-2017
assistência segura” foi lançado pela Organização Mundial da 58 %
Saúde (OMS) para promoção da segurança do paciente com 47 ml
36 %
ênfase na higienização das mãos. No entanto, apesar de todo 32 ml
esforço mundial feito pelos profissionais do Serviço de 11 ml 14 ml

Controle de Infecção Hospitalar, o cumprimento das práticas

de higiene das mãos ainda é inaceitavelmente Taxa de higienização das Consumo de álcool Consumo de sabão
baixo, geralmente inferior a 50%. mãos (média) (ml/paciente-dia) (ml/paciente-dia)

Nos Estados Unidos, a taxa global de higienização das Pré-implantação Pós-implantação

mãos varia entre 30 e 40%. No Brasil, essa taxa de adesão é
bem inferior, cerca de 27%. No Hospital Lifecenter, a Figuras 2, 3 e 4 – Robô Ozíres em ação. Figuras 5 – Indicador de higiene de mãos
após uso do Robô Ozíres 2015-2016.
realidade não era diferente da média global, permanecendo
próxima dos 40%.
Assim, surgiu a idéia de implantar a estratégia
multimodal, um programa multidisciplinar para melhorar a
adesão a longo prazo dos profissionais de saúde às práticas
recomendadas para a Higienização das Mãos.

Método
Figura 6 – Avaliação global dos Figuras 7, 8 – Uso da Caixa Misteriosa
treinamentos e capacitações Figura 9 – Feedback com os profissionais
Mudança do Os recursos utilizados já faziam
sistema parte do patrimônio do 100 90%
80
hospital, sem custos extras. 71 %
60 %
60

40

20 10 %
Treinamentos in loco (R$164,50)
Treinamento e 0
e utilização de um módulo para
instrução Adesão aos Satisfação dos
treinamentos online (R$ 0,00). treinamentos (%) profissionais (%)
Uso de um robô e objeto lúdico*.
Pré-implantação Pós-implantação

Foram feitas 1.100 observações

Observação in pelos profissionais do controle de Conclusão
loco e feedback infecções para avaliação da A implantação da estratégia multimodal mostrou que
Higienização das Mãos e resultados positivos podem ser alcançados com baixo
feedback mensais com a equipe. investimento financeiro e contribuiu para mudanças de
cultura organizacional, favorecendo um clima de assistência
Cartazes para fixação da técnica limpa e eficaz que interliga com os pilares da segurança do
Lembretes no e dos momentos para higiene de paciente. Este projeto gerou um alto padrão de qualidade
local de trabalho mãos recomendados pela OMS e nas práticas de higienização das mãos que refletiu tanto nos
ANVISA(R$3.000,00). pacientes quanto nos profissionais.
Além de aumentar significativamente os indicadores de
Mudança de Clima de assistência limpa e qualidade, consideramos inovador a utilização de um robô
clima institucional eficaz que interliga com os pilares para promoção da educação permanente dos profissionais
da segurança do paciente. da saúde.

*INOVAÇÕES:
• Uso de um robô humanóide, denominado Ozíres
Silva, para educação permanente dos profissionais da
saúde, sem custos adicionais. Além disso, a fabricação de
um objeto lúdico denominado “caixa misteriosa” (R$ 70,46)
para treinamentos e campanhas institucionais.
• O valor total do investimento foi de R$ 3.234,96.
Bibliografia
1. World Health Organization (WHO). Guidelines on Hand Hygiene in Health Care: First Global
Patient Safety Challenge. 2009.
2. Organização Pan-Americana da Saúde, Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Manual para
observadores: estratégia multimodal da OMS para a melhoria da higienização das mãos.
Organização Mundial da Saúde. Brasília: Organização Pan-Americana da Saúde; Agência
Nacional de Vigilância Sanitária. 2008.
3. Pittet, D., 2001. Improving adherence to hand hygiene practice: a multidisciplinary
approach.Emerging Infectious Diseases, 7(2), 234–240.
4. Arise, K., Nishizaki, S., Morita, T., Yagi, Y., Takeuchi,S., Continued direct observation and
feedback of hand hygiene adherence can result in long-term improvement. Am J Infect
Control., 1;44(11):e211-e214. 2016.
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Introdução
O estudo tem como propósito relatar o processo de automação e
gerenciamento de protocolos assistências por meio de sistema de
prontuário eletrônico, no Hospital Evangélico de Londrina-PR. A
instituição é uma entidade Filantrópica, que se dedica ao atendimento
de alta complexidade, sendo referência em Urgência e Emergência.
É um hospital terciário composto por 339 leitos distribuídos, entre
unidades de Internação clínicas e cirúrgicas, materno infantil, pronto
socorro e unidades de terapia intensiva. Em 2016 a instituição prestou
104.221 atendimentos e realizou 19.647 cirurgias. O setor de urgência
e emergência atendeu 78.452 atendimentos pacientes 2016, destes
25.769 resultaram de internação. Em 2014 o Hospital Evangélico de
Londrina, implantou o sistema de prontuários eletrônico (SOUL MV).
Evoluindo em 2016 com o módulo automatizado de gerenciamento de
protocolos assistências, o primeiro protocolo implantado foi o de
SEPSE e neste período assinado parceria com o Instituto Latino
Americano de SEPSE (ILAS). Em março de 2017, houve a implantação
dos demais protocolos: IAM, dor torácica, Trauma e AVE.
O processo de implantação foi gradual e acompanhado in-loco
durante seis meses até a equipe adquirir maturidade para condução
dos protocolos, entre profissionais operacionais. Não houve acréscimo
de investimento financeiro, uma vez que o módulo faz parte do sistema
informatizado institucional. A iniciativa teve como objetivo melhorar o
desfecho clínico e ampliar abrangências de melhores práticas
disponibilizadas aos pacientes, bem como redução de custos
relacionadas a padronização das condutas. Atrelada ao avanço
cientifico, o hospital Evangélico de Londrina, contou com o avanço
tecnológico referente a implantação de um sistema informatizado, que
contribuem para uma melhor avaliação das condutas realizadas aos
pacientes.
Método
O hospital Evangélico de Londrina, contou com o avanço
tecnológico referente a implantação de um sistema informatizado,
que contribui para uma melhor avaliação das condutas realizadas
aos pacientes. E para isso foram percorridas as etapas: redação e
validação dos protocolos junto aos profissionais e padronização de
medicações e exames com operadoras de saúde, criação e inserção
das prescrições terapêuticas padrões, criação do instrumento e
parametrização de todo sistema informatizado, teste do
comportamento do sistema MV, capacitação das equipes, auditoria
dos protocolos abertos, acompanhamento dos indicadores e
avaliação dos resultados. O processo de implantação dos protocolos
automatizados teve duração de 7 meses e com acompanhamento
mensal dos resultados. Até o momento para monitoramento do
processo implantado e avaliação dos ciclos de melhoria, foram
elaborados 3 ciclos de PDSA, – Plan (planejar) – Do (fazer) – Study
(estudar) – Act (agir), que realiza o monitoramento dos processos de
melhoria, estruturado que trazem os resultados encontrados e as
soluções projetadas para alcance das melhorias. Entretanto este é
um processo continuo que acreditasse ser necessário revisão
constante para efetividade do processo implementado, perenidade e
sustentabilidade.
Automação e gerenciamento de protocolos
assistenciais, por meio de prontuário
eletrônico, no Hospital Evangélico de
Londrina -PR
Hospital Evangélico de Londrina
Pilar do Case- Qualidade Assistencial
Camila Brito Borguezam
Resultado
Os protocolos foram automatizados, conforme cronograma e hoje o
funcionamento no sistema informatizado MV, segue conforme
detalhamento: 1º Etapa – Start do protocolo pelo CID de entrada
inserido pelo médico: Para todos os protocolos foram elencados uma
lista de diagnósticos relacionados as patologias. E a partir da inserção
do CID no prontuário eletrônico, automaticamente o protocolo é
sugerido ao profissional. O mesmo tem autonomia de aceitar ou não a
conduta. 2ª etapa – Após a sinalização visual no sistema MV de que o
paciente tem critérios para abertura do protocolo, o médico deverá
avaliar o paciente para confirmar a suspeita. Se positivo, solicitar
exames laboratoriais cadastrados no sistema MV específicos para cada
protocolo. Conforme prescrições padrão. 3ª Etapa – Preenchimento do
check list, que geram dados para auditoria dos pacientes com protocolo
aberto. 4ª Etapa – Finalização do protocolo. Encerramento do
protocolo no sistema, após alta ou óbito. Atualmente os principais
indicadores controlados e avaliados são: adesão da equipe
multiprofissional ao protocolo sinalizado, aderência aos pacotes de
exames solicitados, tempo de administração medicamentosa e
encaminhamento para exames. E os desfechos medidos em letalidade
e mortalidade.
O protocolo com melhor resultado mensurado foi o de SEPSE que
apresentou diminuição na letalidade de 80 para 61,5% e mortalidade de
75,60% para 16% (1º trimestre de implantação).
Um dos principais desafios encontrados para o processo de
efetivação da automação de protocolos está relacionado a
complexidade das condutas frente ao quadro clínico do paciente.
Existem prescrições medicamentosas, laboratoriais, e de imagem pré-
definidas no sistema MV, entretanto o profissional tem autonomia para
aceitar a sugestão automatizada ou não. E neste contexto há a
necessidade de constantes auditorias retrospectivas para avaliar se o
paciente foi conduzido conforme o preconizado no protocolo ou para
buscar desperdícios condutas
Conclusão
A inovação trazida pelo presente, se dá pelo processo de
automação, em que todos os pacientes que são elegíveis aos
protocolos são sinalizados visualmente no sistema MV e as condutas
disponibilizadas no sistema e o gerenciamento, pode ser realizado em
tempo real. Uma cuidadosa análise clínica e econômica mostrou que
o processo, além de efetivo, oportuniza a redução de custos
assistências, em termos de anos de vida salva com qualidade.
O sistema de gerenciamento informatizado contribuiu para
otimização do tempo de atendimento, bem como integração das
áreas no cumprimento das metas ouro. O sistema de informatização
agiliza o atendimento na admissão do paciente, o que possibilita,
conforme os resultados, uma sobrevida ao paciente. A estratégia
pode ser replicada em instituições que possuam sistema de
prontuário eletrônico.
Bibliografia
Instituto Latino Americano de Sepse (ILAS).. Acesso em 07 de junho de 2016.
American College of Surgeons. Committee on Trauma. Suporte Avançado de
Vida no Trauma para Médicos (Advanced Trauma Life Support - ATLSÒ).
Manual do Curso pa ra Alunos. Chicago: American College of Surgeons, 8a
edição, 2008.
Guidelines for acute ischemic stroke treatment – Part II: Stroke treatment. Arq
Neuropsiquiatr 2012;70(11):885-893
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m

na área assistencial como forma de garantir a excelência no
atendimento ao paciente.
Hospital Nossa Senhora das Neves
Pilar Gestão de Qualidade Assistencial e Segurança do Paciente
RESPONSÁVEIS PELO CASE:
Introdução
O Hospital Nossa Senhora das Neves tem 1 ano e
4 meses de funcionamento. Nasceu de uma visão
empreendedora de um grupo de investidores que
reconheceram o crescimento da cidade de João
Pessoa/PB e acreditaram na implementação de uma
moderna estrutura hospitalar amparada pelas melhores
tecnologias com aspiração em tornar-se referência em
saúde no Nordeste. Neste cenário foi apresentado um
enorme desafio de iniciar uma instituição com a
complexidade de um hospital e ainda inovar e mudar
paradigmas locais na qualidade do atendimento ao
paciente.
Método
Baseado neste contexto, em 2015 formamos
uma equipe de especialistas técnicos nas principais
áreas hospitalares, investimos na capacitação da
metodologia de Gerenciamento de Processos de
Negócio – BPM, habilitação no sistema operacional
(somos um hospital sem papel) e realização de visitas
técnicas. Desta forma mapeamos 21 processos
assistenciais de pequena, média e alta complexidade,
bem como descrevemos seus respectivos
procedimentos operacionais padrão - POP’s,
incluindo as especificações para utilização do
Sistema de Gestão Hospitalar.
Implantação do gerenciamento de processos de negócios
GIANNA CUNHA
VANESSA MOREIRA
EDILTON SOUSA
Resultado
Em sua inauguração, Maio 2016, o hospital contava
com 61 leitos, 3 salas cirúrgicas e um total de 123
profissionais de saúde, que receberam 2.341 horas de
treinamentos nos processos assistenciais, atingindo os
índices de:
18% de não conformidades ligadas aos processos
assistenciais;
0,0% de eventos adversos de grau 4 e 5;
96% de satisfação do paciente, através do Net
Promoter Score – NPS.
Através dessa metodologia garantimos que as
mudanças no processo sejam implementadas após
reuniões de análise de risco, processo fluxogramado, e
toda equipe assistencial treinada. Assim garantimos a
homogeneidade da informação entre os colaboradores
na execução das novas mudanças
Neste ano, estamos investindo na melhoria continua
desses processos através do Projeto de Excelência
Operacional - Lean Six Sigma, com a formação de
profissionais de Saúde em White Belts com 4 projetos
de melhoria em andamento.
Conclusão
O modelo proposto se mostrou muito eficiente
para uma empresa em startup. Viabilizando a
implantação de inovações na área assistencial com
notáveis avanços na qualidade do cuidado ao
paciente e integração com os parceiros envolvidos.
Ele tem sido continuamente melhorado e tornou-se
ferramenta padrão para as próximas fusões ou
aquisições.
Bibliografia
1.CHARAN R.; BOSSIDY L.; Execução - A disciplina para atingir
resultados; Campus; 2004.
2.Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo
Comum de Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0.
3. WERKEMA, M.C.C; Criando a Cultura Seis Sigma; Rio de
Janeiro; Qualitymark Ed; 2002.
4. WERKEMA, M.C.C; Lean Seis Sigma – Introdução às
Ferramentas do Lean Manufacturing; Belo Horizonte; Werkema
Ed; 2006.
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Introdução
O Programa Parto Adequado é uma ação conjunta entre
instituições reguladoras, prestadores de serviço e operadoras
de saúde, apoiadas pelo Ministério da Saúde, com vistas a
identificar modelos inovadores e viáveis de atenção ao parto e
nascimento que ajudem a reduzir cesarianas no pais. ¹
O Hospital Manoel Novaes se inscreveu no Programa
Parto Adequado em 2014, sendo selecionado num grupo de
42 maternidades segmentadas entre grupo piloto e grupo de
seguidores. Desde então, passou a ter encontros periódicos
para discussão da assistência ao parto, troca de experiência e
materiais de apoio para o planejamento e monitoramento das
ações.
O Hospital Maternidade possui 165 leitos, integra o
complexo hospitalar da Santa Casa de Misericórdia de
Itabuna, sendo referência no atendimento a gestação de alto
risco para a região Sul da Bahia, com população de quase 2
milhões de habitantes.
Em seu desenho estratégico, a Santa Casa de M. de
Itabuna é referência em saúde, contudo o modelo de
assistência ao parto implementado no Hosp. Manoel Novaes
era altamente intervencionista e centrado nos profissionais,
com elevado percentual de cesáreas, punção venosa
compulsória, restrição do paciente ao leito, entre outras ações
em desacordo com evidências científicas atuais.²
Frente a esse cenário, a instituição estabeleceu como
objetivo promover modificações no modelo de atenção ao
parto e nascimento no Hospital Manoel Novaes, garantindo a
segurança do binômio, acolhimento à família e redução de
intervenções desnecessárias no trabalho de parto, baseadas
em evidências cientificas.
Método
Foi estabelecida como população do Programa clientes de
qualquer operadora de saúde, admitidas na instituição para
assistência ao parto. Foram implementadas pela instituição o
diagrama direcionador e os conceitos de mudanças propostos nas
sessões de aprendizagem, apresentados pela coordenação geral
do Programa.
Buscou-se uma coalisão entre lideranças do setor saúde
na macrorregião de Itabuna em torno da qualidade e
segurança na atenção ao parto e nascimento, através de
promoção de cursos sobre Boas Práticas para o Nascimento
e participação efetiva no Fórum Perinatal.
Desenvolveu-se, semanalmente, visita guiada à
maternidade e rodas de conversa sobre parto, nascimento e
amamentação com gestantes e profissionais da região para
favorecer a escolha e empoderamento da mulher.
Promoveu-se uma nova organização do cuidado, através
da revisão de protocolos, capacitação da equipe e
investimentos na estrutura física e dispositivos para parto
fisiológico.
Utilizou-se o sistema de informação e registros já
implantados na instituição para monitoramento da assistência
e seus resultados.
ESTRATÉGIAS E RESULTADOS DO
PROGRAMA PARTO ADEQUADO NO
HOSPITAL MATERNIDADE MANOEL NOVAES
Santa Casa de Itabuna de Misericórdia de Itabuna
Pilar: Qualidade Assistencial
RESPONSÁVEIS: CHÁVEZ, Fabiane Irla M. Ferreira D.; SILVA,
Adriana Cardoso; MARQUES, Renata Oliveira; et all
Resultado
Resultados tangíveis:
O aumento dos partos vaginais de 28% em 2013 para 61%
em 2016. Alcançados até junho de 2017, percentual de
episiotomia de 35%, taxa de Internações de UTI Neonatal >
2,5kg de 0,21% e satisfação entre clientes de partos de 71%.
Sobre a presença de acompanhante de parto, conseguiu-se
evoluir para livre escolha da parturiente alcançando 47% parto
cesárea e 70% partos vaginais. Alcance zero de ocorrências
de lacerações em períneo de 3ª ou 4ª grau, adotando a
posição verticalizada da posição de parto com uso banquetas.
Resultado intangíveis:
Para pacientes e seus acompanhantes, representa uma
experiência mais prazerosa com o trabalho de parto e
nascimento, proporcionada pelo contato pele a pele,
clampeamento tardio do cordão umbilical, amamentação na
primeira hora e respeito às escolhas da mulher.
Para a equipe, regristrou-se o aumento da integração
entre os membros, o conhecimento acumulado na assistência
ao parto e satisfação com os resultados alcançados.
Para instituição, conquista de notório reconhecimento
social pelo serviço e por alcançar uma estratégia de gestão
da assistência pautada na qualidade, redução de custo e
aumento de receitas.
Para a sociedade, contribui-se para a consolidação do
modelo de atenção humanizada a partir da inversão do método
intervencionista no parto, diminuindo o ônus para o sistema de
saúde, menor produção de resíduos ambientais decorrentes do
parto cirúrgico.
Conclusão
A participação do Hosp. Manoel Novaes no Programa Parto
Adequado mostrou-se favorável ao cumprimento dos Valores
institucionais, além de fortalecer a articulação da equipe em torno
da qualidade e projetos de melhorias da assistência à saúde.
O redesenho do processo de trabalho foi essencial para a
obtenção de melhores resultados na assistência e economia
financeira alcançada com o aumento de partos vaginais, aumento
do giro de leito e satisfação dos clientes.³
Como desafios na implementação da segunda fase do
programa, encontram-se a manutenção do aporte financeiro, o
credenciamento como Centro de Parto Normal e a implementação
da classificação de Robson na admissão das parturientes para
desmistificar a ideia que toda gestante de risco deve ser
submetida à cesariana.
Bibliografia
1. http://www.ans.gov.br/gestao-em-saude/projeto-parto-adequado. Acesso em
09.10.2017.
2. Brasil. Ministério da Saúde. Humanização do parto e do nascimento / Ministério da
Saúde. Universidade Estadual do Ceará. – Brasília : Ministério da Saúde, 2014. 465
p. : il. – (Cadernos HumanizaSUS ; v. 4);
3. Modelo de melhoria / Gerald J. Langley...[et al.] ; tradução Ademir Petenate. --
Campinas, SP : Mercado de Letras, 2011.
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 Prescrição Retrógrada
Instituto do Câncer do
Estado de São Paulo
Qualidade Assistencial
Costa, LL*; Leal, MS**; Melo, TG***; Silva MR****; Fernandes JC*****

Introdução Para a execução desse objetivo foram realizadas reuniões

de planejamento da prescrição médica retrógrada com as equipes
No ICESP não há estoque de medicamentos nos setores envolvidas. Posteriormente as equipes assistenciais foram
assistenciais, pois a dispensação por almoxarifados satélites capacitadas e iniciou-se no mês de maio/2016 o piloto da
acontece momentos antes da administração. Sendo assim, para implantação dessa rotina no CAIO e, depois, UTI e Unidades de
garantir o atendimento de situações de urgência/emergência foi Internação
criado o Kit Psicobox de Urgência, pois por motivos de segurançã
não há psicotrópicos nos carros de emergência. Resultado
Diante desse contexto, a motivação para o desenvolvimento
desse projeto foi a identificação de uma possível fragilidade no Os benefícios identificados foram:
processo de controle de medicamentos após a utilização do “Kit - melhora no monitoramento da utilização das medicações do
Psicobox de Urgência” bem como no Centro de Armazenamento “Kit’s Psicobox de Urgência” tanto no CAIO quanto na UTI;
de Medicações/Materiais (CAM), prescrições médicas manuais e - evidenciado uma redução de 77% da utilização desses kits
preenchimento inadequado do impresso de consumo das no CAIO, nos primeiros três meses de implantação da
medicações psicotrópicas de urgência.
prescrição médica retrógrada;
Assim, o propósito do projeto foi eliminar o processo de
prescrição manual e/ou formulário de consumo, garantindo a 200
184
rastreabilidade dos psicotrópicos utilizados no “Kit Psicobox de 180
160
Urgência”, bem como fazer com que esse kit fosse utilizado
140
exclusivamente em situações de urgência e emergência. O
120
sistema de informação é uma importante ferramenta para
100 1º Trimestre
melhoria contínua da assistência e estratégico para 2º Trimestre
80
padronização dos processos¹. A Joint Commission Internacional 60
(JCI) estabelece um padrão para assegurar o processo de 40
41

verificação a ser utilizado na administração de medicamento². 20

Para garantir maior qualidade e segurança foi implantada a 0
Prescrição Médica Retrógrada para psicotrópicos , visando Antes PMR Depois PMR

minimizar o riscos de eventos adversos com medicamentos, e - no CAIO, nos meses de março/abril/maio/2016 a média de
permitir a identificação de falhas no processo, possibilitando consumo destes kits eram de 57kits/mês, passando para uma
assim, ações mais efetivas³.
média de 20kits/mês para o mesmo período em 2017,
mostrando que os kits foram consumidos realmente em
Método situações de urgência e emergência;
Trata-se de um case, no qual houve análise no processo e - na UTI o consumo em 2016 era 169 kits/mês (dado de
foram estudadas estratégias de controle dos medicamentos novembro de 2016) e, com a implantação em dezembro/2016
psicotrópicos na urgência, sendo parametrizado no sistema de esse consumo caiu para 40kits/mês e, atualmente mantém
prontuário eletrônico Tasy uma “aba” com campos específicos uma média de 52 kits/mês em 2017;
para a realização a prescrição médica retrógrada. - esse processo deu maior segurança na rastreabilidades das
Vale a pena ressaltar que foi um trabalho multidisciplinar medicações dos kits, pelo registro em prontuário da utilização
envolvendo Enfermagem, Equipe Médica, Equipe de Tecnologia dos mesmos.
da Informação, CAM e Grupo de Medicação Segura, validado
por todas as diretorias envolvidas. Conclusão
.
A Prescrição Médica Retrógrada, permitiu o uso racional dos
“Kits Psicobox de Urgência” garantindo a sua utilização
apenas em situações de urgência e emergência, possibilitou
o maior controle destes kits, bem como a da rastreabilidade
dos medicamentos utilizados na prática assistencial.
Nessa vivência, com a integração das equipes
multiprofissionais, foi possível desenvolver, no sistema, uma
ferramenta de apoio à qualidade assistencial, bem como,
melhora no processo de segurança do paciente com a
realização da prescrição médica retrógrada.

Bibliografia
1. Cardoso, AM. Implantação de Prescrição Eletrônica a fim de otimizar a dispensação de
Foi criado um recurso no sistema de prontuário medicamentos. Rev. Bras. Farm.Hosp.Serv. Saúde , V.4, n.4 39 – 45 out/dez/ 2013.
eletrônico Tasy® para uniformizar e assegurar a prescrição 2.Padrões de Acreditação da Joint Commission International para Hospitais. Consórcio
médica de psicotrópicos após a utilização do “Kit Psicobox Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde – Rio de Janeiro: CBA: 2014. 3.
Ministério da Saúde. Anexo 03: Protocolo de Segurança na Prescrição, Uso e Administração
de Urgência” nas Unidades de Internação, Centro de de Medicamentos. [acesso em 09/08/2017]. Disponível em:
Atendimento a Intercorrência Oncológica (CAIO) e UTI. http://portalarquivos.saude.gov.br/images/pdf/2014/julho/03/Protocolo-Medicamentos.pdf.

Gerente de Enfermagem*; Analista de Sistema **; Coordenador de Logística e Suprimentos***; Diretora Geral da Assistência****; Diretora Executiva*****
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Introdução
O setor de diagnóstico molecular é relativamente novo em
laboratório clínico e suas reações são preparadas de forma
manual o que limita a capacidade de processamento de
amostras e, consequentemente, a produção do setor.
O grupo Sabin encontra-se em processo de expansão
nacional e para garantir o atendimento da crescente demanda
por exames de diagnóstico molecular identificou a
necessidade de automatizar estes processos.
Além disso, os métodos de biologia molecular são as
ferramentas diagnósticas com maior velocidade de resposta
no caso de epidemias por novos vírus, pois testes
desenvolvidos pelo próprio laboratório podem ser rapidamente
implementados. Como exemplos, pode-se citar nas epidemias
dos vírus Chikungunya em 2015 e Zika em 2016.
Assim, o objetivo deste projeto foi automatizar completamente
o setor de diagnóstico molecular do laboratório. Além do
aumento da produção, a automação diminui as etapas
manuais do processo e suas possíveis interferências. Como
consequência, há uma melhora na qualidade e aumento na
segurança para o paciente.
Método
O projeto se caracterizou no levantamento, cotação, escolha,
negociação e aquisição do equipamento e insumos para
automação do diagnóstico molecular. O equipamento
escolhido foi “Flow Classic Solution” da Roche. Após a
chegada e instalação do mesmo, houve a migração dos
exames próprios existentes para a plataforma (Detecção
simultânea dos vírus dengue, Zika e chikungunya, sexagem
fetal e detecção de sete mutações clinicamente relevantes).
Em seguida, houve a confecção dos documentos referentes
aos processos, a definição dos parâmetros de desempenho
analíticos e dos controles de qualidade internos e externos, a
integração dos equipamentos com o sistema informatizando
do laboratório, a confecção dos laudos e, por fim, a validação
de todo o processo e liberação para rotina. Foi contemplado
no cronograma a comunicação com o cliente médico
demandador do serviço.
Os investimentos financeiros foram feitos na etapa de
aquisição de equipamentos e insumos. A estes foram
incorporados os custos com pessoal e funcionamento no
momento da implementação na rotina. Todo o projeto foi
planejado para ser executado em 2 anos.
Automação dos exames
diagnósticos em biologia molecular
Laboratório Sabin
Qualidade assistencial
Gustavo Barcelos Barra, Ticiane Henriques Santa Rita,
Pedro Goes Mesquita, Rafael Henriques Jácomo, Antonio
Araújo Leitão, Lídia Freire Abdalla Nery
Resultado
Os resultados previstos foram atingidos na totalidade. O exame
para detecção simultânea dos vírus dengue, Zika e chikungunya
no plasma sanguíneo foi totalmente automatizado. Além disso, o
exame foi validado em outras matrizes biológicas (urina e
sêmen). Todos os três tipos de amostras supracitadas podem
ser processados simultaneamente pela automação.
A escolha de equipamentos robustos e de alta performance
garantiu o bom desempenho analítico dos exames, que
apresentaram sensibilidade, precisão e exatidão similares aos
processos manuais. A capacidade de produção da detecção
simultânea dos vírus dengue, Zika e chikungunya aumentou em
466%. Os registros analíticos e de controle de qualidade agora
são feitos automaticamente. Ademais, após aprovação da
rotina, os resultados são liberados automaticamente para o
sistema informatizado do laboratório, dispensando digitação.
Os desafios e imprevistos foram conseguir amostras para os
três vírus nas diversas matrizes validadas. Mas, o que parecia
ser um impeditivo, foi resolvido com a técnica de “spike” onde
quantidades conhecidas de cada vírus são adicionadas à
amostras biológicas negativas.
Os exames de sexagem fetal e detecção de sete mutações
clinicamente relevantes também foram transferidas para a
automação completa. A capacidade de produção destes exames
aumentaram em 383% e 654%, respectivamente.
A grande demanda dos exames migrados confirmou viabilidade
e sustentabilidade do projeto, cujo término ocorreu dentro do
prazo definido. Enfim, ganhou-se qualidade, escala e mercado.
Conclusão
Com a execução do presente projeto pode-se automatizar
completamente 11 exames próprios de diagnósticos molecular.
Os objetivos de aumentar a capacidade de produção com
segurança para o paciente garantindo a qualidade do processo
foram atingidos. O projeto é uma grande inovação para o
diagnóstico molecular sendo pioneiro no Brasil e na América
latina. Esta experiência tornou-se modelo para outros
fornecedores e laboratórios concorrentes e provocou uma
corrida por automação do diagnóstico molecular no Brasil.
Bibliografia
1. Barra GB, Santa Rita TH, Mesquita PG, Jácomo RH, Abdalla LF, Costa SS
(2016) Simultaneous detection of zika, chikungunya and dengue viruses in
EDTA-plasma samples by RT-qPCR: If their vector is versatile their detection
assays also should be. Clinical chemistry 62 (10 (supplement)):S5
1. Barra GB, Santa Rita TH, Mesquita PG, Jácomo RH, Abdalla LF, Costa SS
(2017) Automated and laboratory information system integrated work ow for
simultaneous detection of Zika, chikungunya and dengue viruses by RT-qPCR
in EDTA-plasma, urine and seminal-plasma: a unique and comprehensive test
routine for Brazilian arboviral threats. Clinical chemistry 63 (10
(supplement)):S155
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 QUALIDADE ASSISTENCIAL E EFICIÊNCIA
OPERACIONAL: DASAFIOS NA GESTÃO DOS
SERVIÇOS DE URGÊNCIA
Ménès APB, Bucione,FTS , Noriller W, Colombari,F.

Hospital Alemão Oswaldo Cruz - São Paulo-SP

Introdução: Resultados
As instituições de saúde visam cada vez mais Foram investidos em torno de 1,9 milhões de reais
melhorar resultados operacionais, e para assegurar em infraestrutura, tecnologia e recursos humanos, os
também competividade, sustentabilidade financeira dez meses pré-intervenção foram comparados com
e garantir a qualidade e segurança na prestação do dez meses pós-intervenção, encontrando: elevação
serviço, procuram implementar estratégias que em 6,6% do número de atendimentos (p=0,018),
conduzem à redução de custos e a melhor utilização redução em 16% do tempo médio para avaliação
de recursos. O desafio atual é efetivar melhorias e médica no horário de pico de atendimento (10h-21h)
mudanças capazes de produzir melhores resultados (p=0.079), redução de 4% no tempo médio de
na assistência ao menor custo, de promover a permanência (p= 0,093), elevação em 49% do
qualidade assistencial e segurança de modo a EBTIDA, redução em 42% das evasões (p<0,01)
adequar às expectativas dos pacientes e gerar a Elevação de 10% acurácia da classificação de risco,
melhor experiência e o melhor desfecho. Nos redução em 7% das readmissões em 48 horas (p<
serviços de urgência e emergência, padronizar 0,01) (Tabela 1) e elevação em 19% da satisfação do
processos e protocolos de atendimento, criar cliente (Net Promoter Score, iniciado em junho de
mudanças no fluxo do paciente, realizar atendimento 2016).
personalizado e humanizado, além de melhor
capacitação dos profissionais, são algumas Tabela 1: Resultados dos indicadores monitorados no Pronto
Atendimento no período de março a dezembro de 2015 e 2016.
estratégias que tem aumentado o desempenho e a
São Paulo.2017
produção destes serviços e gerado valor ao paciente.
O objetivo deste estudo é avaliar os resultados
operacionais, financeiros e de qualidade e segurança 2015 2016 p-valor
após a reestruturação de uma unidade de Pronto
Atendimento. Produção (n)
61976 66075 0,018
Métodos:
Estudo de intervenção para avaliação da qualidade Tempo de consulta
do serviço de Pronto Atendimento adulto em um (min) 56 48 0.079
hospital privado e terciário. Foi utilizado o referencial
proposto por Donabedian (1980), considerando Tempo de Permanência
estrutura (capacidade instalada da sala de (min) 222 211 0.093
emergência e de leitos para pacientes não urgentes,
equipe assistencial e de apoio, infraestrutura física e Retorno 48h (%)
1,6 1,25 <0.01
tecnológica); processo (capacitação da equipe de
enfermagem para a classificação de risco - Protocolo Evasão (%)
2,13 0,9 <0.01
de Manchester, melhorias no fluxo de atendimento –
fast-track , inserção de um profissional controlador Acurácia Triagem (%)
do fluxo de pacientes, capacitação da equipe para 87,5 96 -
um modelo assistencial baseado nos princípios de
equidade e centrado no paciente e família);
resultados (produção, indicadores de eficiência
Conclusão:
A melhor utilização de recursos internos, adequação
operacional, assistencial e satisfação do cliente).
de processos e intervenções apropriadas podem
Foram aplicados testes estatísticos (t de student, X2),
conduzir o serviço a resultados mais eficientes, além
considerando IC 95% e nível de significância p<0,05.
de aumentar a segurança do paciente e garantir
Estrutura melhor efetividade clínica obtendo também
melhores resultados assistenciais. Colocar no centro
• Capacidade instalada da sala de
emergência e de leitos para pacientes não a atenção ao paciente e a família fornecendo
urgentes atendimento no tempo correto e com precisão
• Equipe assistencial e de apoio
• Infraestrutura física e tecnológica diagnóstica, além de profissionais competentes,
garantem melhores desfechos em saúde e melhor
Processo experiência do paciente.
• Capacitação da equipe d enfermagem
para a classificação de risco -
Protocolo de Manchester Referências
• Melhorias no fluxo de atendimento 1.DONABEDIAN, A. Basic approaches to assessment: structure, process and
• Inserção de um profissional outcome. In: Explorations in Quality Assessment and Monitoring, Ann
controlador do fluxo de pacientes Arbor,Michigan: Health Adiministration Press. V. I, p. 77-125, 1980;
• Capacitação da equipe para um 2.Gerenciamento de Fluxo de pacientes: estratégias e soluções para lidar com
Resultados modelo assistencial baseado nos superlotação hospitalar/Joint Commission Resources; Porto Alegre, Artmed, 2008.
princípios de equidade e centrado no
• Produção paciente e família
• Indicadores de eficiência
operacional e
assistencial
• Satisfação do cliente

Figura 1: Abordagens Básicas para avaliação da qualidade:

estrutura, processo e resultado (Donabedian,A.1980).
 ESTRATÉGIAS EFICAZES PARA REDUÇÃO DOS
TEMPOS DE ATENDIMENTO NO AVC AGUDO
Ménès APB, Barbosa IA, Noriller W, Bucione FTS, Ferrari LCS.
Hospital Alemão Oswaldo Cruz- São Paulo-SP
Introdução:
A utilização de diretrizes clínicas tem como
objetivos reduzir a variabilidade
assistencial, otimizar recursos e reduzir
riscos para o paciente. Adicionalmente, a
implantação de protocolos que garantam o
estabelecimento de uma comunicação
eficaz entre profissionais é fundamental
nas situações em que o tempo entre
diagnóstico e tratamento seja um fator
crítico. Nos pacientes com suspeita
Acidente Vascular Cerebral (AVC) agudo,
para que o atendimento inicial seja
realizado nos tempos recomendados por
diretrizes internacionais (porta-avaliação
médica-10 minutos; porta-imagem-25
minutos e porta-laudo-45 minutos),
estratégias bem definidas podem garantir
melhor qualidade assistencial e segurança
ao paciente.
O objetivo deste trabalho foi de analisar o
impacto da implementação de estratégias
para melhorar os tempos de atendimento
de pacientes com suspeita de AVC agudo.
Métodos:
Estudo retrospectivo, de pacientes
consecutivos com suspeita de AVC/AIT
admitidos no Pronto Atendimento (PA),
que avaliou os tempos porta-avaliação
médica, porta-imagem e porta-laudo, entre
os períodos: Janeiro-Dezembro de 2015
(pré-intervenção), Janeiro-Junho de 2016
(intervenção) e Julho-2016 a Junho-2017
(pós-intervenção), e comparou os tempos
pré e pós-intervenção (IC95%, p<0,05). A
intervenção consistiu em: 1) acionamento
de código AVC (BIP para setores envolvidos
no atendimento) pelo enfermeiro da
triagem do PA, modificando a prática de
acionamento pelo médico; 2) acionamento
de código AVC para pacientes com até 12h
de início de sintomas ou ictus
desconhecido, modificando a prática de
acionamento para pacientes com até 72h
de ictus; e 3) treinamento de médicos e
enfermeiros, com certificação na NIHSS.
O teste de Mann-Whitney foi aplicado para
as variáveis não paramétricas (tempos de
atendimento nos períodos pré e pós-
intervenção).
Resultados
Houve redução significante de 57,7%
(p<0,0001) no tempo porta-avaliação
médica (26 para 11 minutos), de 33,3%
(p<0,0001) no tempo porta-imagem (48
para 32 minutos) e de 39,5% (p<0,0001) no
tempo porta-laudo (86 para 52
minutos)(Tabela1).
Tabela 1: Resultados dos indicadores monitorados no Pronto
Atendimento nos períodos pré, durante e pós intervenção. São
Paulo.2017
Discussão
O acionamento do Código AVC pelo
enfermeiro triador favoreceu a redução
dos tempos, visto que outros setores
envolvidos no atendimento passaram a
receber precocemente esta informação. O
acionamento apenas para pacientes em
fase hiperaguda reforçou o conceito de que
este grupo de pacientes encontra-se em
situação de emergência, devendo ser
atendidos prioritariamente. A capacitação
na NIHSS deixou os profissionais seguros
para realizarem uma avaliação mais
acurada neste grupo de pacientes.
Conclusão:
A comunicação efetiva por meio de um
código para pacientes em fase hiperaguda,
um processo bem definido e a capacitação
profissional melhoram a qualidade
assistencial para pacientes com suspeita de
AVC.
Referências
1. Kernan et al. Guidelines for the prevention of stroke in patients with stroke and
transient ischemic attack: a guideline for healthcare professionals from the
American Heart Association/American Stroke Association. Stroke. 2014 Jul;
45(7):2160-236.
 Stwardship
Santa Casa da Bahia – Hospital Santa Izabel
Pilar do Case: Qualidade Assistencial
RESPONSÁVEL PELO CASE: Dr. José Ricardo Madureira
de Almeida

Introdução Resultado
Os antimicrobianos são a segunda classe de droga mais
Após a implementação do Stwardship houve redução de
consumida no arsenal terapêutico especialmente, nos
11,5% dos germes multirresistentes nas culturas intra-
hospitais, que se dedicam em grande parte a assistência a
hospitalares comparando os períodos de 2015 e 2016.
pacientes crítico e imunodeprimidos.
Observou-se farmacoeconomia de R$ 552.856, 87 no período
Dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) apontam
de 04 a 12/2016. Em 2017 passando a contabilizar também
taxas de uso de antibióticos de até 25 a 35% dos pacientes
os insumos, tendo o valor até agosto de R$ 334.920,67.
internados em algum momento da hospitalização. O uso
Houve um ganho de 506 dias de desospitalização no período
racional de antimicrobianos é uma das metas definidas
de abril a dezembro de 2016 e em 2017 até agosto 611 dias.
pela Organização Mundial da Saúde (OMS) para o século
A taxa de letalidade relacionada a IRAS em 2015 era de
XXI. Diversos estudos têm demonstrado que
11, 5%, ocorrendo redução de 2% no período de 2016.
aproximadamente 50% das prescrições médicas de
antimicrobianos são feitas de forma inadequada.
O uso excessivo destes fármacos não apenas está associado
à emergência e seleção de cepas de bactérias
resistentes, mas também a eventos adversos, elevação dos
custos e da morbi-mortalidade.

Método
O SCIH idealizou este projeto devido a dificuldade no controle dos
germes multirresistentes, sendo então alterado as atividadades
desenvolvidas pelos profissionais do setor, para que a equipe
médica tivesse maior disponibilidade para controle dos
antimicrobianos.
A partir de abril de 2016 são realizadas auditorias de prescrição
inicialmente nas unidades do Sistema Único de Saúde (SUS) e
nas UTI’s com avaliação diária beira leito dos pacientes e das
culturas, sendo realizados os ajustes necessários no
Farmacoeconomia dos ATB (em R$) por tipo de Intervenções
momento da prescrição inicial pelas médicas e farmacêutica realizadas pelo SCIH
do setor. Em junho de 2016 houve ampliação para unidades 2017 2016
de internação convênio com a apoio de dois médicos
26.028,39
supervisores desta unidades. Insumos

Ao final é realizada uma avaliação das intervenções através 26.923,14

Troca da droga
da planilha Excel, computando os dados clínicos e de 16.825,06

farmacoeconomia. Ações em paralelo com a microbiologia do Troca da via 6.479,74

95.431,26
hospital foi desenvolvida para melhorar a fase pré analítica 238.004,37
dos exames microbiológicos, evitando utilização de Suspensão atb 198.809,09
antimicrobianos desnecessários. 33.019,84
Descalonamento 149.187,28

Ajuste de dose 44.465,92

94.308,52

0,00 50.000,00 100.000,00 150.000,00 200.000,00 250.000,00

Conclusão
O Stwardship permitiu ampliar a estratégia clássica de
intervenção do infectologista na prescrição do antimicrobiano
para uma auditoria prospectiva com feedback ao corpo
clínico, intervenção beira leito, maior atuação da farmácia
clínica e estratégias implementadas na microbiologia.
Consequentemente tornou-se claro quais ações precisam ser
melhor aprimoradas, como diagnóstico clínico de Clostridium
difficile, sendo mais um indicador de qualidade da
Executores do projeto: Dra Silvia Coelho, Dra Lívia
antibioticoterapia.
Costa, Enfª Coord Dinalva Bastos, Farmacêutica Cátia
Jaine, Enfermeiras Paula Beatriz, Juliana Canteras e Dra
Rosângela Vasconcellos e Dr Luiz Carlos Félix.
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 Sistema de Controle e Avaliação
baseado em Grupos Relacionados ao
Diagnóstico
Unimed Vitória Cooperativa de Trabalho Médico
Qualidade Assistencial
SABRINA TIRADENTES FERREIRA, FERNANDO RONCHI

Introdução Resultado
Grupos Relacionados por Diagnóstico constitui um sistema de Quando comparamos os principais indicadores dos grupos clínicos
classificação de pacientes, desenvolvido por uma equipe de infecção do trato urinário e pneumonia no período de 2014 a a
interdisciplinar de pesquisadores da Yale University, no final dos julho de 2017, obtemos resultados expressivos:
anos 1960. Este sistema idealizado para apoiar a gestão, A média de permanência para infecção do trato urinário diminuiu
planejamento e revisão do consumo hospitalar foi motivada de 12 dias para 4,1 dias. Além disso, a taxa de reinternação deste
principalmente pelo programa Medicare, implantado nos EUA a grupo obteve redução de 3,7% para 2,42% e houve queda
partir de 1965. expressiva na taxa de mortalidade de 3,7% para zero.
A criação de um modelo de benchmarking para comparabilidade A média de permanência para pneumonia diminuiu de 9,3 dias
clínica entre os hospitais do sistema Unimed e da rede para 6,9 dias. A taxa de reinternação deste grupo obteve redução
credenciada, estabelecendo o Case Mix (índice de complexidade de 7,41% para 1,87% e a taxa de mortalidade reduziu de 6,8%
hospitalar), confere maior transparência e melhores condições para 5,01%.
para um maior equilíbrio, equidade e sustentabilidade do sistema Isso contribuiu expressivamente para um aumento no giro de leito
de saúde. As ações previstas incluem controle e avaliação dos do hospital que em 2014 era 3,79 e em 2016 foi de em 4,15
indicadores estratégicos de média de permanência, giro de leito (aumento de 9,5%).
hospitalar, reinternação nos últimos trinta dias pelo mesmo Houve redução de 33% nos gastos referentes aos grupos supra
agrupamento clínico, taxa de mortalidade, custo da diária citados, sendo que o custo médio evitado para o Hospital Unimed
hospitalar por agrupamento nos recursos próprios e na rede Vitória equivaleu ao valor de dois milhões e cento e cinquenta mil
credenciada. reais (R$2.150.000,00). Importante informar que os dois grupos
correspondem a apenas 5% das internações.
Além disso, Houve diminuição de 98% de glosas relacionadas a
medicamentos, materiais e procedimentos no Hospital Unimed
Vitória.
O cronograma foi cumprido no prazo, com investimento de R$
198.000,00 e os resultados superaram as expectativas.
Método
Sistema de classificação que busca correlacionar os tipos de
pacientes atendidos com os recursos consumidos durante o seu
Conclusão
período de internação. A qualidade e a assertividade das informações é fundamental
Cria-se grupos de pacientes coerentes do ponto de vista clínico e para as decisões estratégicas e para vislumbrar caminhos que
similares ou homogêneos quanto ao consumo dos recursos conduzam para a geração de valor na saúde. Este modelo busca
hospitalares. correlacionar os tipos de pacientes atendidos pelo hospital com
Ferramenta para o conhecimento do perfil nosológico hospitalar os recursos consumidos durante o seu período de internação,
(“case-mix”) e mensurar o produto hospitalar. criando grupos de pacientes coerentes do ponto de vista clínico
Apesar de único, cada paciente possui características e similares ou homogêneos quanto ao consumo dos recursos
demográficas, diagnósticas e terapêuticas comuns a outros hospitalares.
pacientes, que determinam o tipo e nível de serviços que O modelo permite o gerenciamento estruturado da informação, o
receberá. que auxilia a tomada de decisões clínicas através do
compartilhamento de informações. Com isso é inevitável a
Princípios básicos da classificação por GRD melhoria da qualidade assistencial, culminando na redução de
custos assistenciais. Os resultados são acompanhados
Cuidado com Conjunto Mínimo de Agrupador - GRDs mensalmente, assim como indicadores de qualidade . Dentre os
o Paciente Dados (CMD) indicadores analisados temos: taxa de mortalidade e taxa de
reinternação nos últimos trinta dias.
•Idade;
•Sexo;
•Diagnóstico Principal;
•Diagnósticos Secundários;
•Co-morbidades e Complicações;
Bibliografia
•Procedimentos (CID9-CM, CID-
10-PCS, SIGTAP) 1. APR-DRG Weights and ALOS for Acute Services (www.health.ny.gov)
•Status da Alta (transferência, 2. Case Mix: Global Views, Local Actions. Evolution in Twenty
casa, óbito)
•Peso do recém-nascido GRD Countries (Studies in Health Technology and Informatics)
•Outros (tempo de ventilação
mecânica, procedimentos
diagnósticos complexos,
hemoterapia, entre outros)

Analítico

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Estratégia para Melhorar a Qualidade Assistencial
Hospital Unimed Recife III
Qualidade Assistencial
Fernando Cruz
Introdução
Através da análise do perfil epidemiológico, percebeu-se que
os pacientes com fratura do terço proximal do fêmur
representavam um público importante em relação aos
atendimentos realizados na emergência. Paciente com esse tipo
de fratura é causa de alta morbimortalidade tardia,
comprometendo a funcionalidade e podendo afetar a qualidade de
vida, principalmente em idosos.
Dessa forma, através da criação de um dashboard no BI
(Business Intelligence) Analytics observou-se um tempo elevado
entre o internamento e a realização do procedimento cirúrgico,
fato este que interfere na qualidade da assistência, contribuindo
para o aumento do custo do serviço prestado.
O cenário inicialmente encontrado de pacientes
diagnosticados com fratura do terço proximal do fêmur em 2014
somava-se um total de 85 pacientes, dos quais 13 foram operados
no primeiro dia. Em 2015, o cenário era ainda mais preocupante,
pois do total de 102 pacientes, somente 14 foram operados no
primeiro dia, que representa uma média de 14%, prologando o
tempo de resolutividade, recuperação e, consequentemente,
aumentando o tempo de internação.
Em 2014 a média de permanência foi de 16 dias, elevando
ainda mais esse dado em 2015 para 22 dias.
Trazendo esse estudo para análise dos óbitos, percebeu-se
que em 2014 a taxa de mortalidade entre os pacientes com fratura
de fêmur representava 3,5%, onde esse percentual aumentou
ainda mais em 2015 para 5,8%. Outro aspecto que mereceu
atenção foi o custo médio por paciente que no ano de 2014
correspondia a R$ 36.145,91, em 2015 a R$ 39.557,36, causando
um impacto financeiro significativo para instituição.
Método
Visando otimizar o tempo entre o internamento e o ato
cirúrgico desse público alvo, elevar a qualidade do atendimento,
bem como reduzir os gastos financeiros, observou-se a
necessidade de realizar um estudo detalhado do processo
através da análise prospectiva por meio da ferramenta SWIFT
(Técnica Estruturada de Análise de Risco What-If - O que
aconteceria se...?).
Para alcance dos resultados, planejou-se ações para
mudança do cenário, as quais foram: o mapeamento do
processo, padronização dos materiais especiais e a elaboração
de prescrição padrão.
Dessa forma, foram realizadas reuniões com os médicos
ortopedistas para reestruturar o processo de assistência aos
pacientes com fratura de colo de fêmur, bem como a
padronização dos materiais especiais para realização do
procedimento, permitindo reduzir o tempo para o ato cirúrgico
pela disponibilidade dos materiais necessários estarem
autorizados e acondicionados na instituição.
Com o objetivo de facilitar a decisão clínica e tornar o
protocolo exequível, foram implantadas intervenções no
prontuário eletrônico do paciente (PEP).
No início do atendimento ao paciente, o médico ao inserir
um CID relacionado à fratura do colo do fêmur, o sistema
automaticamente associa ao protocolo institucional, gerando
alerta para sua adesão, além de sugerir uma prescrição padrão
pré-definida para a assistência.
Fratura de Fêmur
Resultado
Com as ações implantadas a partir de janeiro de 2016
obtivemos notórios ganhos assistenciais, como:
Aumento de 171,42% no número de pacientes operados no
primeiro dia quando comparado com 2015;
Redução na média de permanência de 22 para 14 dias em
2016;
Redução de 32,27% no custo médio por paciente;
Queda no percentual de óbitos representado por -20,69% em
relação ao ano anterior, 2015.
Todas as ações planejadas serviram como uma mola
propulsora para elevar o número de pacientes operados nas
primeiras 24 horas, havendo redução no tempo médio de
internamento e na da taxa de mortalidade. Na análise detalhada
desses óbitos, observou-se que todos foram classificados como
inevitáveis. Embora 50% dos óbitos não tenham ocorridos no
primeiro dia, todas as medidas necessárias para estabilidade
clínica dos pacientes foram realizadas e a não resposta as
condutas adotadas se deu pelas condições inerentes aos próprios
pacientes. Outro impacto relevante foi na qualidade da assistência
prestada e na diminuição do percentual do custo médio por
paciente quando comparado a 2015.
Vale ressaltar, que após a implantação das ações planejadas
houve ganhos assistenciais com uma redução do custo médio por
paciente e uma economia de R$ 1.201.179,20 no ano de 2016.
Conclusão
Pode-se evidenciar que os ajustes realizados visando à
melhoria do processo e a segurança para o paciente foram
primordiais para provocar alterações positivas no cenário de
2016 uma vez que os objetivos almejados foram atingidos.
Dessa forma, entende-se que as ações de intervenção
apresentadas nesse estudo contribuiram para o aperfeiçoamento
das práticas assistenciais e desenvolvimento da instituição,
visando garantir qualidade e segurança aos pacientes.
Bibliografia
1. DE LIMA PAULA, Fátima et al. Readmissão de idosos por fratura proximal do
fêmur: uma abordagem multinível. Revista de Saúde Pública, v. 50, 2016.
2. SAKAKI, Marcos Hideyo et al. Estudo da mortalidade na fratura do fêmur
proximal em idosos. Acta ortop bras, v. 12, n. 4, p. 242-9, 2004.
3. ARLIANI, Gustavo Gonçalves et al. Correlação entre tempo para o tratamento
cirúrgico e mortalidade em pacientes idosos com fratura da extremidade
proximal do fêmur. Revista Brasileira de Ortopedia, 2011.
4. NETO, JS Hungria; DIAS, Caio Roncon; ALMEIDA, José Daniel Bula de.
Característica epidemiológicas e causas da fratura do terço proximal do fêmur
em idosos. Revista brasileira Ortopedia, v. 46, n. 6, p. 660-667, 2011.
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Introdução
A iniciativa de desenvolver este tema teve origem após a
análise dos processos internos, quando foi verificada a
necessidade de eliminar alguns gaps nos fluxos de internação,
como a não identificação de clientes com previsão de longa
permanência e a revisão das regras para realização e
autorização de procedimentos não eletivos (cirurgias) de
clientes internados, fatores que impactam o tempo de
permanência do cliente na instituição e a segurança
assistencial. Estas razões fizeram com que esta iniciativa se
tornasse parte do portfólio de projetos estratégicos da
instituição, e fosse acompanhada pelo Escritório de Projetos
(PMO) da BP.
Método
Foi formada uma equipe multidisciplinar composta por
colaboradores de diversas áreas como Enfermagem, Comissão
de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH), Custos, Central de
Agendamento Cirúrgico, entre outros, que se utilizou de
ferramentas de planejamento, execução, controle e
monitoramento de projetos baseadas no Project Model Canvas e
nas melhores práticas do PMBOK.
A partir de reuniões mensais com esta equipe, foi possível
estruturar o projeto, definir seus requisitos, identificar as
restrições, mapear os principais stakeholders, estabelecer as
premissas e os riscos e definir um cronograma para as ações de
melhoria propostas, descritas a seguir:
Criação de um fluxo para identificação precoce de
clientes de longa permanência – Apesar do forte engajamento
da equipe assistencial em operacionalizar o modelo que foi
proposto, ele se mostrou pouco efetivo e sobrecarregou as
atividades administrativas da enfermagem. As lições aprendidas
foram discutidas e parte dos critérios desenvolvidos foram
adotados posteriormente com a implantação de um novo
sistema de gestão hospitalar.
Implementação de ações de melhorias relativas à
interface com projeto Lean da BP Medicina Diagnóstica - A
avaliação dos processos e implantação de uma nova rotina na
solicitação e agendamento dos exames se mostrou realmente
eficaz, pois houve comprometimento de todas as áreas
envolvidas, desde a solicitação até a realização dos exames.
Definição de regras para realização dos procedimentos
não eletivos (cirurgias) para clientes internados – Foi
possível dar agilidade para a realização dos procedimentos, sem
que houvesse risco econômico junto às fontes pagadoras.
Estabelecimento de protocolo multiprofissional de
atendimento ao idoso com patologias infecciosas
provenientes do pronto-socorro - Este protocolo teve baixa
adesão inicial dos profissionais e foi necessário treinamento
contínuo para médicos preceptores e assistentes.
Para o projeto foram utilizados recursos financeiros e
humanos já existentes na instituição entre julho e dezembro de
2016.
Redução do Tempo Médio de
Permanência do Cliente
BP - A Beneficência Portuguesa de São Paulo
Qualidade Assistencial
Luciane Borges de Oliveira
Resultado
O projeto possibilitou a revisão de alguns processos de
internação, diminuindo o tempo e, consequentemente, o custo
da internação para as fontes pagadoras. Houve uma redução de
4 dias no tempo entre a solicitação de autorização e a
realização dos procedimentos cirúrgicos nos casos de clientes
internados. Logo, foi possível reduzir 1 dia no tempo médio de
permanência do cliente no período de julho de 2016 a dezembro
de 2016, aumentando o giro de leitos. Além disso, houve ganhos
indiretos com a criação de um protocolo multiprofissional de
atendimento ao idoso com patologias infecciosas, garantindo o
tratamento adequado e no momento ideal para início das
terapêuticas indicadas nesses casos.
As ações propostas nessa iniciativa foram incorporadas
nos processos diários da unidade de internação por meio dos
fluxos e controles criados. Os principais indicadores trabalhados
no projeto foram incluídos no balanced scorecard (BSC) da
instituição e são monitorados mensalmente, com discussão dos
desdobramentos das ações corretivas contínuas.
Redução de 4 Redução de 1
4 dias entre a dia no tempo
solicitação e médio de
realização do permanência
procedimento
Conclusão
O principal diferencial dessa iniciativa foi a melhoria da
qualidade assistencial associada à redução do tempo médio de
permanência sem que fossem necessários novos investimentos
financeiros ou de recursos humanos.
Por meio do trabalho conjunto entre as diversas áreas
envolvidas foi possível melhorar processos existentes e criar
novos, alinhados ao propósito da instituição de valorizar a vida,
que neste caso se traduz na redução do tempo de permanência
do cliente.
As ações propostas nas entregas do projeto foram inseridas
nos processos internos da BP para que os frutos deste trabalho
sejam mantidos e melhorados ao longo do tempo.
Bibliografia
1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos – PMBok. 5.ed. PMI, 2013.
2. FINOCCHIO Jr., José. Project Model Canvas – Gerenciamento de Projetos sem
Burocracia. Editora Campus, 2013.
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