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1 qual o grau de maturidade

estratégica da sua empresa?


Pronto para iniciar o planejamento estratégico de seu ne-
gócio; definir metas; mapear, modelar e automatizar pro-
cessos e colher os resultados?
Vamos começar?
Opá! Só um minuto:
Será que sua empresa está suficientemente madura
para iniciar este processo?
Antes de iniciar essa mudança na gestão de sua empresa,
temos uma sugestão:
Faça um diagnóstico da maturidade estratégica de sua
empresa.
Para isso, é só responder algumas perguntas de múltipla
escolha.
Por meio do resultado, você poderá descobrir se será ne-
cessário gerenciar algumas mudanças em sua empresa,
antes de iniciar sua jornada rumo à produtividade e aos
resultados.
Mini Diagnóstico de nível de
maturidade estratégica
1. Quantos e-mails referentes ao seu negócio você a) Sim, sempre estamos com ele pronto no máxi-
recebe por dia? mo até final de outubro na forma de um documento
bem claro e disponível para todos os que precisam
a) Até 10 e-mails dele.
b) De 11 a 25 e-mails b) Nos esforçamos para isso, mas muitas vezes ini-
c) De 26 a 50 e-mails ciamos o ano com um planejamento incompleto e
d) De 51 a 75 e-mails não documentado.
e) Mais de 75 e-mails c) Fazemos algumas reuniões com
executivos chave e determi-
2. Quantos e-mails referentes ao seu negócio você namos algumas ideias e
envia por dia? diretrizes para serem deta-
lhadas e executadas no ano
a) Até 10 e-mails seguinte.
b) De 11 a 25 e-mails d) Sabemos da importância
c) De 26 a 50 e-mails do planejamento estratégico,
d) De 51 a 75 e-mails mas não costumamos fazer.
e) Mais de 75 e-mails e) Tenho dúvidas sobre o que é
exatamente um planejamento estra-
3. Sua empresa faz um planejamento estratégico tégico e como fazer um.
anual?
Mini Diagnóstico de nível de
maturidade estratégica
4. Você usam tecnologia em nuvem para d) Nossos processos e comunicação são gerencia-
compartilhar informações e documentos dos quase que exclusivamente por e-mail.
de forma centralizada na empresa? e) Usamos e-mails para comunicação interna, mas
os processos são gerenciados com documentos em
a) Contamos com softwares específicos papel, organizados em pastas físicas guardadas.
para diversas áreas, como CRM, Automação
de Marketing, BPM, Gestão Empresarial, 5. Como são realizadas as reuniões em sua empre-
Gestão de Projetos, Comunicação Interna, sa?
Videoconferência e até ERP (ao menos 4
deles). a) Existe um calendário estabelecido de reuniões
b) Usamos muito drives compartilhados e periódicas e quando há necessidade, outras são re-
alguns softwares específicos citados acima, alizadas. Em ambos os casos todos são avisados
mas não mais que 2 deles e, eletronicamente com antecedência, sabem a dura-
de preferência, versões gra- ção da reunião, a pauta, o objetivo e, ao final, sem-
tuitas. pre se faz uma ata do que foi discutido e qual a ta-
c) Usamos drives comparti- refa seguinte de cada participante.
lhados e softwares de comu- b) Temos uma calendário de reuniões periódicas,
nicação interna via chat, mas existe uma pauta pré-estabelecida, horário para
focamos a gestão de nossos início e término, mas não costumamos fazer atas,
processos na troca de e-mails. apenas combinamos o que cada um deve fazer.
Mini Diagnóstico de nível de
maturidade estratégica
c) Temos um calendário de reuniões periódicas, mas rígido, formalizando apenas alguns aspectos que
não costumamos definir pautas com antecedência consideramos mais importantes.
nem formalizar atas, apenas acertamos os próxi- c) Conhecemos, mas temos nossa própria manei-
mos passos entre nós. ra de fazer isso, menos formal e mais baseada nas
d) Temos um calendário de reuniões periódicas, práticas do dia a dia, sem formalização.
mas é muito comum termos que adiar e, quando as d) Já ouvi falar, mas não sei bem do que se trata.
reuniões ocorrem, alguns dos convidados não apa- e) Nunca ouvi falar.
recem. Não há qualquer formalização antes ou de-
pois das reuniões. 7. Você sabe o que são KPIs? Como são usados em
e) Não temos um calendário de reuniões periódicas, sua empresa?
apenas combinamos de nos reunir quando achamos
importante para trocar ideias. a) Conheço e usamos em nossa empresa para con-
trolar e melhorar processos de forma automatizada
6. Você conhece metodologias de gestão estra- e com informações em tempo real.
tégica e determinação de metas e planos de ação b) Conheço e usamos em nossa empresa por meio
como OKR e BSC? de medições manuais e compartilhadas na nuvem.
c) Conheço e temos planilhas eletrônicas ou em pa-
a) Sim, conhecemos e usamos rigidamente uma de- pel arquivadas para consulta.
las (ou outra, igualmente consagrada). d) Conheço, mas não usamos em nossa empresa.
b) Conhecemos, mas usamos de um modo menos e) Não sei o que são KPIs.
Mini Diagnóstico de nível de
maturidade estratégica
8. Você conhece as 5 forças competitivas de Por- c) Conheço, mas usamos raramente em nossa
ter? Usam em sua empresa? empresa.
d) Conheço, mas não usamos em nossa em-
a) Conheço e usamos em nossa empresa para du- presa.
rante o planejamento estratégico anual. e) Não sei o que é análise SWOT.
b) Conheço e usamos eventualmente em nossa em-
presa, só quando achamos necessário. 10. Você conhece o ciclo PDCA? Usam
c) Conheço, mas usamos raramente em nossa em- em sua empresa?
presa.
d) Conheço, mas não usamos em nossa empresa. a) Conheço e usamos muito em nos-
e) Não sei o que são as 5 forças competitivas de
sa empresa melhorar nossos pro-
Porter. cessos e auxiliar na resolução
de problemas.
9. Você conhece a análise SWOT? Usam em sua b) Conheço e usamos even-
empresa? tualmente em nossa em-
presa, só quando acha-
a) Conheço e usamos em nossa empresa para du- mos necessário.
rante o planejamento estratégico anual. c) Conheço, mas usamos
b) Conheço e usamos eventualmente em nossa em- raramente em nossa
presa, só quando achamos necessário. empresa.
Mini Diagnóstico de nível de
maturidade estratégica
d) Conheço, mas não usamos em nossa empresa. definir metas de forma assertiva e eficaz.
e) Não sei o que são é o ciclo PDCA. b) Conheço e usamos eventualmente em nossa em-
presa, só quando achamos necessário.
11. Você conhece a análise de Pareto? Usam em c) Conheço, mas usamos raramente em nossa em-
sua empresa? presa.
d) Conheço, mas não usamos em nossa empresa.
a) Conheço e usamos muito em nossa empresa e) Não sei o que são metas SMART.
para priorizar problemas, analisar resultados, con-
trolar a qualidade entre outros usos.
b) Conheço e usamos eventualmente em nossa em-
presa, só quando achamos necessário.
c) Conheço, mas usamos raramente em nossa em-
presa.
d) Conheço, mas não usamos em nossa empresa.
e) Não sei o que são é análise de Pareto.

12 - Você sabe o que são metas SMART, usa em


sua empesa?

a) Sei e usamos sempre em nossa empresa para


Anote seus resultados e determine a seguinte pontuação para

Tabulando os cada resposta:

resultados A = 4 pontos
B = 3 pontos

do mini C = 2 pontos
D = 1 ponto
diagnóstico de E = 0 ponto

maturidade Some a sua pontuação e verifique sua classificação nesta tabela:

estratégica De 35 a 40 pontos: alta maturidade estratégica


De 27 a 24 pontos: média maturidade estratégica
De 20 a 23 pontos: baixa maturidade estratégica
Menos de 20 pontos: maturidade estratégica crítica, algo precisa
ser feito.

Depois desse mini diagnóstico, está achando que antes de dar


uma guinada positiva na gestão empresarial de seu negócio será
melhor iniciar um processo de mudança organizacional?

Baixe este infográfico gratuito e saiba mais sobre o assunto:


Como evitar as principais armadilhas da gestão de mudanças.
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
Para entender a importância e como fazer o planejamento estratégico, entenda primeiro qual é o resul-
tado onde você vai chegar e o que isso vai trazer de valor para sua empresa.

Assim você tem como traçar o caminho para chegar até ele.

Qual é o real objetivo de monitorar as informações e os processos? Porque agregaria valor a sua empre-
sa?

- Conhecer os processos que falham e os gargalos para poder otimizá-los, torná-los mais rápidos e com
menos erros, e assim aumentar a percepção da qualidade do serviço pelo cliente;

- Conhecer a performance de de cada processo em tempo


real;

- Dessa forma, é possível tomar melhores decisões, basea-


dos em fatos e indicadores de desempenho;

- Maior previsibilidade e poder tomar ações preventivas em


vez de correr atrás dos incêndios;
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
- Criar automatizações de processos para que sejam controlados em tempo real por meio de formulários
eletrônicos;

- Os processos são acompanhados em listas de tarefas que fazem os colaboradores os executarem con-
forme foram modelados.

Como monitorar e acompanhar tudo isso em tempo real?


Tudo isso é possível sem mágica: apenas com o uso de software especializados.

O HEFLO é um software de BPM e modelagem de processos intuitivo e baseado na nuvem, uma solução
que permite desde a criação dos diagramas de processos até sua documentação e automatização.

O fluxo complexo dos processos de RH podem ser desenhados, otimizados e automatizados por um
Software de BPM como HEFLO (como os processos de onboarding, recrutamento e licenciamento). O
STRAWs ONE fornece seu módulo de Gestão de Performance Individual, utilizando os KPIs mais ade-
quados para avaliar o desempenho de cada colaborador e calcular uma nota que determinará sua remu-
neração variável.
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
FUNCIONALIDADES DO HEFLO
- Análise, modelagem e documentação;

- Automatização dos processos: tudo que precisa ser feito está em uma lista de tarefas;

- Essas tarefas são realizadas por meio de formulários eletrônicos e com auxílio e alertas;

- Conforme as tarefas são executadas é possível acompanhar seu andamento em tempo real;

- Análise de indicadores para implementar um fluxo de


melhoria contínua;

- Conformidade com políticas de qualidade e adoção de


normas ISO.
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
O STRAWs ONE é um software de gestão empresarial completo, que ajuda a desenvolver um pla-
nejamento estratégico e acompanhar seu plano de ação em tempo real, visualizando de forma am-
pla os números de seus negócios.

Funcionalidades do STRATWs One


- Planejamento estratégico por meio de um software de gestão corporativa;

- Um único local onde encontrar indicadores estratégicos, táticos e operacionais;

- Oportunidades de melhoria e solução de problemas


com metodologias consagradas como PDCA, FCA e DE-
MAIC, entre outras;

- Gestão à vista com acesso a indicadores em tempo


real;

- Análise de performance individual dos colaboradores;


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
- Gestão de portfólio de projetos alinhados com o planejamento estratégico.

Assim, pode definir mudanças de rumo imediatamente, ou usar essas informações para a melhoria
contínua dos processos e ainda para o planejamento estratégico.

Parece legal não? Mas como é que tudo isso funciona de verdade?

Os softwares são baseados em painéis de


controle que permitem acompanhar os
KPI estratégicos da empresa.

Esta tela do STRAWs ONE mostra KPIs de


diversas áreas e ainda indica com cores e
símbolos o seu grau de performance, per-
mitindo visualizar rapidamente o desem-
penho e a evolução de seus projetos.
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
O HEFLO apresenta uma listagem de todos os
processos em andamento, também com parâ-
metros de performance:

- Você identifica responsáveis;

- Descobre se o cliente está satisfeito;

- Tem informações em tempo real.


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
Veja os painéis de controle do STRATWs
ONE:

- Sinalização intuitiva e de fácil interpretação


visual;

- Valor das metas e dos resultados reais


identificados facilmente;

- Comparativo de performance para vários


períodos de tempo.
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
- Ferramenta para solução de problemas
online e colaborativa;

- Indicação dos participantes e dos benefí-


cios esperados;

- Facilita a implementação do ciclo de me-


lhoria PDCA;

- Fácil visualização dos indicadores permi-


tindo que o gestor analise a performance de
equipes e projetos.
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
- Gráfico com o desempenho dos indicadores relacionados à solução de problemas;

- Definição clara dos problemas;

- Apresentação de eventuais bloqueios para se chegar à solução.


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
Painéis de controle do HEFLO:

- Monitoramento em tempo real;

- Acompanhamento da solução de cada ticket.

- Aferição de tempo de SLA;


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?

- Aferição de tempo de SLA

- Definição de melhorias;

- Cumprimento de normas ISO;


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?

- Acesso móvel de onde estiver;

- Compatibilidade com smartphones e tablets.


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
Além dessa capacidade de analisar KPIs em tempo real, tanto o STRAWs ONE quanto o HEFLO auxi-
liam no gerenciamento das rotinas e fluxos de trabalhos dos colaboradores, com listas de acompa-
nhamentos de tarefas como essas:
2 Resultados: o que você
precisa monitorar?
Ficou interessado?

Vejam a opinião de quem está usando o HEFLO ou STRATWs ONE no seu dia dia.

Por muito tempo procurei uma técnica e uma ferramenta que me ajudasse a gerenciar as ro-
tinas do dia a dia da nossa empresa. Depois de muito pesquisar é que descobri o BPM e con-
sequentemente o HEFLO. Após muito trabalho, e contando sobretudo com o ótimo suporte de
atendimento do HEFLO é que consegui implementar a ferramenta. Hoje estamos muito felizes e
tranquilos com o salto de produtividade e organização que nossa empresa atingiu!

Rafael Cheavegatti - HAUS Arquitetura e Incorporação


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?

Heflo me permitiu aprender sobre gestão de processos de uma maneira geral, por meio de uma
plataforma gratuita e moderna. Com mente aberta à inovação e feedback dos clientes, a equipe
atende às demandas e apresenta novidades constantes. Excelente ferramenta online.

André Antivilo - Sapore


2 Resultados: o que você
precisa monitorar?

A metodologia de acompanhamento A tomada de decisão ficou muito mais


de KPIs e planos de ação rígida, não fluida, permitindo que nós continue-
permite muita customização. O STRA- mos tocando a empresa no rumo certo.
TWs ONE surpreende por atender às Evoluímos muito ao transferir para o
necessidades de diferentes empresas, STRATWs ONE nosso sistema de ges-
ao mesmo tempo em que se adapta tão de Oportunidades e Melhorias com
às realidades específicas da Óticas Ca- foco nas certificações e nas acredita-
rol, sendo flexível e ágil, nos causando ções.
a percepção de que a Siteware pensa
sempre à frente. Fernando Coelho, Superintendente
administrativo-financeiro da
Givaldo Marinho - CFO da Óticas Carol Unimed-BH
3
Gostou da ideia de poder monitorar KPIs em tempo real e as-
sim contar com esse benefício?

Para chegar nesse resultado, já sabe, é preciso fazer um pla-


nejamento adequado.

PLANEJAMENTO Vamos lá?

ESTRATÉGICO Por que fazer Planejamento Estratégico?


Imagine uma empresa onde as decisões sobre que projetos
desenvolver e que tarefas executar no dia a dia acontecem
sem qualquer planejamento prévio ou formalização entre exe-
cutivos e colaboradores.

Simplesmente as pessoas aparecem para trabalhar e vão fa-


zendo aquilo que acham necessário para que a empresa pros-
pere, atenda a seus clientes e tenha lucro.

Falando assim, pode parecer impossível que existe uma em-


presa como essa. Mas a verdade é que muitos negócios, em
organizações maiores e mais famosas do que você imagina,
atuam dessa forma. Simplesmente algumas rotinas opera-
cionais se consolidaram na empresa e tudo gira em torno de
atender pedidos e apagar incêndios de forma pontual e ime-
diatista.
3 Planejamento
estratégico
Em alguns momentos, um ou outro projeto mais elaborado são definidos, mas sem nenhum estudo
que comprove que realmente eram necessários ou que trariam algum benefício para organização.

Nesses casos, as iniciativas isoladas às vezes até atingem seus objetivos, mas ninguém sabe ao cer-
to se esses resultados realmente trouxeram algum benefício real para a empresa.

Como diria o mestre Peter Drucker:

“Não há nada tão inútil do que fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito.”

Nesse contexto, como determinar o que uma


empresa precisa fazer para atingir seus objetivos?

Aliás, como definir quais são esses objetivos?

Essa é, exatamente, a função do planejamento


estratégico.
3 Planejamento
estratégico
O que NÃO é planejamento estratégico
Nada pior do que achar que está fazendo certo enquanto está tudo errado. Mas, acontece até com
os melhores, não é?

Para não se enganar e trilhar o caminho errado, deixamos claro o que não é o planejamento estraté-
gico e quais atitudes devem ser evitadas para não cair nas armadilhas:

1 Planejamento estratégico não é ter uma ideia, noção, impressão ou intuição sobre o que fazer na
empresa; é preciso se basear em dados e fatos concretos. Esqueça o “achismo”.

2 Para reforçar o conceito acima, uma frase famosa de Edwards Deming: “Temos fé em Deus; to-
dos os outros, por favor, tragam dados” (Frase original: “In God we trust; all others must bring data”).

3 Planejamento estratégico não significa resolver problemas, mas encontrar boas oportunidades
para desenvolver seu negócio.

4 É impossível fazer planejamento estratégico sem conhecer seus concorrentes.


3 Planejamento
estratégico
5 Planejamento estratégico não define o que vamos fazer no amanhã; na verdade é uma metodo-
logia que define o que vamos fazer hoje para garantir um amanhã melhor.

6 Um bom planejamento estratégico não deve definir como fazer as coisas antes de definir quais
as coisas que devemos fazer.

7 Melhorar, superar, crescer, atingir objetivos, vencer, ter sucesso não significam absolutamente
nada se não houver uma maneira de medir tudo isso: um número claro e um tempo definido.

8 Não há como fazer planejamento estratégico sem olhar para dentro de sua empresa e descobrir
suas forças e fraquezas.

9 Fazer planejamento estratégico não quer dizer eliminar os riscos de seu negócio, mas correr os
riscos certos, de forma calculada e se preparando para eles, com o objetivo de superar seus con-
correntes.

10
Planejamento estratégico não visa fazer mais coisas, mais depressa e mais barato. Significa fa-
zer coisas que as pessoas (ou empresas) realmente necessitam, na quantidade certa, pelo preço
adequado e superando suas expectativas.
3 Planejamento
estratégico
COMO FAZER UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PASSO A PASSO
Pronto, chegou a hora de entender como fazer planejamento estratégico.

Existem diversas ferramentas e metodologias para isso, selecionamos aqui algumas das mais usa-
das e importantes.

Mas antes de apresentarmos o passo a passo, vamos entender o que é o planejamento estratégico:
Planejamento estratégico é um processo organizado em que uma empresa determina projetos
e ações que deve desenvolver em médio e longo prazo para atingir uma situação futura de acordo
com seus objetivos.

De forma resumida, podemos dizer que o planejamento estratégico visa responder a 3 perguntas:

ONDE AONDE
ESTAMOS QUEREMOS como vamos
HOJE? IR? chegar lá?
3 Planejamento
estratégico
Confira agora as principais etapas do planejamento estratégico.

PASSO 1 - ALINHAR O PLANEJAMENTO COM A SUA MISSÃO, VISÃO E VALORES


O planejamento estratégico costuma ser feito uma vez por ano.

Já o planejamento de um negócio é feito quando vai se criar uma empresa, ou quando se pretende
reestruturá-la de forma mais radical.

Nessas ocasiões se definem 3 conceitos muito importantes que nortearão as decisões do negócio,
são a missão, a visão e os valores da empresa.

Portanto, ao desenvolver seu planejamento estratégico anual, não esqueça de moldá-lo em função
dessas premissas, que podem ser assim definidas:
3 Planejamento
estratégico

Missão: VISÃO:
trata-se de um conceito de
é a razão de ser empresa, o mo-
tivo pela qual ela existe para mais longo prazo, é a posição
trazer algum benefício ou solu- em que a empresa deseja estar
ção para a sociedade. no mercado em um período de
aproximadamente 20 anos.

VALORES:
são princípios inegociáveis da
empresa, verdades em que
acredita e que direcionam
suas ações e decisões.
3 Planejamento
estratégico
Veja este exemplo de missão, visão e valores do Banco Bradesco:
Missão:

Contribuir para a realização das pessoas e para o desenvolvimento sustentável, mediante a oferta de
soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros, amplamente diversificados e acessíveis.

Visão:

Ser a opção preferencial do cliente, tanto no mundo físico quanto no digital, diferenciando-se por
uma atuação eficiente e para todos os segmentos de mercado.

Valores:

- Cliente como razão de ser da Organização;


- Transparência em todos os relacionamentos;
- Respeito à concorrência;
- Compromisso com a melhoria contínua de qualidade;
- Respeito à dignidade e diversidade do ser humano;
- Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas.
3 Planejamento
estratégico
Passo 2: Análise dos ambientes interno e externo
Sua empresa está inserida em um cenário econômico, político e social sobre o qual não tem controle.
Esse é o ambiente externo à sua empresa.

O ambiente interno é tudo aquilo sobre o que os gestores da empresa podem interferir.

Para fazer a análise desses ambientes usa-se uma ferramenta chamada matriz SWOT.

Por meio dela, você descobrirá as forças e fraquezas de seu ambiente interno e as oportunidades e
ameaças do ambiente externo.

Depois disso, poderá determinar que ações deve tomar para que suas forças potencializem as opor-
tunidades e defendam sua empresa das ameaças.

Da mesma forma, defina como evitar que sua fraquezas prejudiquem oportunidades e tornem as
ameaças ainda maiores.
3 Planejamento
estratégico

EXEMPLOS DE FORÇAS EXEMPLOS DE FRAQUEZAS


DE UMA EMPRESA: DE UMA EMPRESA:
localização privilegiada, marca forte e uso de tecnologias defasadas, pesso-
reconhecida no mercado, maquinário al desmotivado, falta de treinamento,
moderno, um líder capaz e respeitado gestão financeira pouco eficiente, fuga
pelos colaboradores, uma rede de dis- de talentos etc.
tribuição eficiente etc.
3 Planejamento
estratégico
Antes de darmos alguns exemplos de oportuni-
dades e ameaças, conheça o acrônimo PESTEL.

Ele é uma maneira de se lembrar dos 5 fatores


P olíticos
que devem ser levados em conta ao analisar o
ambiente externo. E conômicos
S ociais
T ecnológicos
E cológicos
L egais
3 Planejamento
estratégico

EXEMPLOS DE EXEMPLOS DE
OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
cenário político estável; previsão de alta dos preços de uma matéria prima
queda de juros; introdução no país de importada por sua empresa, mudança
uma nova tecnologia de comunicação dos hábitos de consumo da popula-
que favorece seus negócios online etc. ção de forma desfavorável em relação
a um produto de sua empresa; cria-
ção de uma nova legislação ambiental
mais dura em relação a algumas práti-
cas de descarte de sua empresa etc.
3 Planejamento
estratégico
Para montar uma matriz SWOT você deve desenhar um quadrante: uma tabela com 2 linhas e duas
colunas.

Na linha superior, correspondente ao ambiente interno, anote as forças de sua empresa no quadro
da esquerda e as fraquezas no da direita.

Na linha inferior, correspondente ao ambiente externo, preencha as oportunidades no lado direito e


as ameaças no lado esquerdo.

O resultado será esse:


3 Planejamento
estratégico
Dessa forma será mais fácil visualizar como esses fatores se relacionam entre si e definir as oportu-
nidades a aproveitar e de quais ameaças se defender.

Veja mais sobre a matriz SWOT nestas postagens:

Matriz SWOT: 5 passos para construir uma rapidamente

Análise SWOT para planejamento estratégico: quais seus pontos fortes e pontos fracos?

Passo 3: conheça a concorrência e o mercado


Para fazer um bom planejamento estratégico, você precisa entender como funciona a concorrência
no mercado em que atua.

Além de saber quem são os líderes de mercado e qual a participação e o portfólio de produtos e ser-
viços de cada um deles e dos demais concorrentes, é necessário analisar as chamadas 5 forças com-
petitivas.
3 Planejamento
estratégico
Elas foram estudadas e definidas pelo professor Michael Porter e sua análise pode ser feita da se-
guinte maneira:
3 Planejamento
estratégico
Rivalidade entre os concorrentes: quanto mais acirrada a concorrência em um mercado, mais difícil
será entrar nele ou competir. Quem já está presente defende fortemente sua posição, com altos in-
vestimentos em marketing, inovação, pesquisa e desenvolvimento. Além disso, as margens de lucro
costumam ser mais baixas, devido a grande concorrência forçar a queda de preços.

Poder de negociação dos clientes: em mercados onde a diferenciação entre os produtos ou serviços
é pequena e há muitos concorrentes, os clientes podem escolher livremente, fazendo pressão sobre
as empresas para diminuírem preços e aumentarem a qualidade. A fidelidade é pequena.

Poder de negociação dos fornecedores: monopólios ou oligopólios, quando há um ou poucos forne-


cedores, são situações típicas de alto poder de barganha dos fornecedores. Além disso, quanto mais
diferenciados forem os produtos ou serviços, maior o poder de barganha dos fornecedores, assim
como um custo de produção elevado. Existe casos e que os fornecedores se tornam até concorren-
tes de seus clientes, como, por exemplo, uma fábrica de sorvetes que resolver abrir franquias e con-
correr com os varejistas que compram seus produtos.

Ameaça de novos entrantes: este ponto tem relação com as chamadas barreiras de entrada. São
características desse mercado que podem dificultar a entrada de novos concorrentes, com altos va-
lores para iniciar o empreendimento, a existência de marcas fortes já estabelecidas, consumidores
3 Planejamento
estratégico
fidelizados, regulamentações do governo difíceis de atender, domíniuo de tecnoilias epsefcígiacs e
complexas, economia de escala e outros.

Ameaça de produtos substitutos: produtos ou serviços substitutos atendem as mesmas necessida-


des que seus clientes procuram satisfazer com os seus, mas são outros tipos de produtos ou servi-
ços. Por exemplo: se sua empresa opera uma balsa para fazer a ligação de automóveis com uma ilha,
a construção de uma ponte será um serviço substituto ao seu negócio.

Veja mais sobre as forças competitivas do mercado:

8 Exemplos de barreiras de entrada e sua definição segundo Porter

Ferramenta: 5 forças de Porter

Passo 4: escolha da estratégia genérica


Depois de conhecer sua forças e fraquezas, as oportunidades e as ameaças que podem surgir, e en-
tender o graus de competitividade do mercado em que atua ou quer atuar, é preciso definir uma das
3 estratégias genéticas:
3 Planejamento
estratégico
1- Estratégia de liderança total em custos
Esta estratégia deve ser adotada por empresas que se consideram fortes para produzir com mais
eficiência, baixos custos e manter um nível de qualidade que satisfaça seu público.
O objetivo é vender mais barato, mas ter uma margem superior aos concorrentes.

2- Estratégia de diferenciação
Nesse caso, a empresa tem condições de produzir produtos ou oferecer serviços com mais qualidade
que seus concorrentes, vendendo mais caro, só que com margens maiores.

O segredo está em oferecer ao mercado um benefício em que os cosuninfores enxergam um alto va-
lor, e se destacar dos concorrente de forma muito clara.

3- Estratégia de foco
Que usa o foco em seus negócios busca fugir da concorrência dos players que adotaram as estraté-
gias anteriores, refugiando-se em um nicho de mercado mais restrito, mas que conhece muito bem.

Assim, por atender de forma bem específica seus clientes, mas em menor escala, esta empresa
pode ter uma qualidade superior e preço mais competitivos do que aqueles que decidiram atender o
mercado com um todo.
3 Planejamento
estratégico
Exemplos de cada uma dessas estratégias no setor de restaurantes poderiam ser o Fasano ou o Fi-
gueira Rubaiyat na diferenciação, o Outback e o General Prime Burger, como liderança em custos, e
um restaurante Vegetariano, no caso da estratégia de nicho.

PASSO 5: definição de objetivo e metas


Com todos os passo anteriores definidos e bem estudados, é hora de determinar quais resultados
que sua empresa quer atingir e como medir sua performance em relação a eles.

Uma das metodologias mais usadas para isso são as chamadas metas SMART, que vamos explicar a
seguir.

Metas SMART

Uma boa meta precisa atender a 5 requisitos, que correspondem às letras iniciais de palavras em in-
glês que juntas formam a palavra SMART (inteligente):
3 Planejamento
estratégico
eSpecífica (Specific): o objetivo deve ser claro e
fácil de entender, evitando afirmações generalis-
tas e amplas.

Mensurável: um número cai muito bem por aqui,


deve ser possível medir seu progresso rumo ao
objetivo.

Atingível: as metas devem ser realistas.

Relevante: seu objetivo, ao ser alcançado, deve


contribuir significativamente para o sucesso do
negócio.

Temporal: defina em quanto tempo a meta deve


ser atingida.
3 Planejamento
estratégico
Veja mais sobre metas SMART:

Exemplos de objetivos SMART: como definir metas e atingi-las

Infográfico Metas SMART

Mas existem metodologias mais complexas para fazer isso de forma mais assertiva, como o OKR e
BSC.

Veja um pouco sobre elas e como usar em seu planejamento estratégico.

OKR

OKR é a sigla para as palavras em inglês Objectives e Key Results: objetivos e resultados-chave. Ba-
sicamente ela prega que se usem duas perguntas para definir esses dois pontos:

Aonde eu quero chegar? A resposta a essa pergunta vai definir seu objetivo.

Como eu vou saber se estou chegando lá? Neste caso, se definem os Resultados-Chave.
3 Planejamento
estratégico
A grande vantagem da metodologia OKR é que ele permite não apenas definir objetivos claros, mas
também já determinar quais indicadores (resultados-chave) devem ser medidos e analisados para se
saber se sua empresa está no caminho certo.

Confira mais detalhes sobre OKR:

Confira 10 exemplos de OKR e como funciona essa metodologia

Planilha automatizada Metodologia OKR

BSC

O Balanced Scorecard foi criado nos ano 90, nos Estado Unidos, como uma alternativa de criar sis-
temas de avaliação de desempenho que incluíssem outros parâmetros, além dos financeiros, ao se
determinar metas de planejamento estratégico.

A metodologia definiu uma série de procedimentos e determinou 4 dimensões que devem ser consi-
deradas ao se determinar os objetivos de uma empresa, por meio de um Mapa Estratégico:
3 Planejamento
estratégico
1 - Perspectiva do aprendizado e crescimento
APRENDIZAGEM E
2 - Perspectiva dos processos internos CRESCIMENTO
Conhecimentos e habilidades dos
empregados são fundamentais para
3 - Perspectiva dos clientes, do mercado e de inovações e melhorias.
imagem
PROCESSOS

BSC
4 - Perspectiva econômico-financeira FINANCEIRA INTERNOS
Maior Empregados
satisfação capacitados,
treinados e
Entenda melhor como usar o BSC em sua empre- dos clientes
motivados
leva a melhores
sa nos links abaixo: resultados melhoram
seus processos
financeiros. balanced scorecard de trabalho.
Modelo de Mapa Estratégico do BSC (Balanced
Scorecard)
CLIENTES
Melhores processos de
3 exemplos de Balanced Scorecards e sua aplica- trabalho conduzem a
ção na empresa clientes mais satisfeitos.
4
Agora que está tudo planejado, é hora de executar seu plano,
definindo os processos necessários para que a operação de
seu negócio se desenrola dentro do esperado.

Usando um software BPM para mapear, desenhar e automa-

EXECUÇÃO DOS tizar seus processos, diversas falhas que ocorrem no dia a dia
de uma empresa por falta de controle serão superadas.

PROCESSOS 8 falhas que o BPM ajuda sua empresa a superar


1 - Informações desatualizadas

Quando é preciso enviar e-mails para solicitar uma tarefa, é


impossível, depois do disparo, saber o status da realização
dessa atividade.

Serão necessários novos e-mails para saber se a tarefa já foi


realizada.

Pior que isso, caso se queira recuperar dados de uma deman-


da semelhante anterior, é preciso vasculhar sua troca de men-
sagens em busca dessas informações.

2 - Falta de segurança da informação


4 execução dos
processos
Um sistema automatizado mantém os dados e informações guardados na nuvem, é preciso login e
senha para acessá-los.

Planilhas, documentos e mesmo solicitações por e-mail que ficam circulando por aí podem parar na
caixa de entrada de quem não deveriam, pelo simples fato de que alguém digitou um endereço de
e-mail errado.

3 - Dificuldade de monitoramento

Quem era o responsável por aquela tarefa? Quando foi solicitada? Quando deveria ser entregue?
Quem solicitou? Quais as especificações exatas?

Sem um sistema automatizado, nenhum dessas informações é encontrada com facilidade, criando
verdadeiras caixas pretas.

4 - Impossibilidade de atribuir responsabilidades

- Eu? Deve haver algum engano, ninguém me solicitou essa tarefa, não! Cadê o e-mail?
4 execução dos
processos
Pois é, se é impossível monitorar, também será impossível cobrar responsabilidades e exigir resulta-
dos.

5 - Inexistência de alertas e prazos

Com um fluxo de tarefas automatizado, alertas são enviados para que cada colaborador cumpra
suas atividaes no prazo.

Sem isso, é preciso que cada um defina sua própria maneira de manter suas tarefas em dia.

6 - Dificuldade de estabelecer prioridades

O que é urgente?

Como saber se não há nem uma definição de prazo nem de quem é o responsável?

7 - Falta de disciplina

Se não se pode definir prioridades, qualquer tarefa pode ser feita a qualquer tempo.
4 execução dos
processos
Muitos colaboradores passam a resolver aquilo que lhes parece mais importante, “apagando incên-
dios”.

O gestor não tem qualquer controle para saber se aquilo que precisa ser feito está sendo executado
no momento certo e delegar tarefas pode se tornar um problema.

8 - Alta incidência de erros e retrabalho

Sem controle, alertas de prazo, rastreabilidade e delegação eficiente de tarefas, a incidência de erros
é enorme e a produtividade desaba.

Ao mapear, modelar e automatizar seus processos com ajuda de uma ferramenta BPM, todas essas
falhas podem ser evitadas.

Dessa forma, é possível criar os processos necessário para atingir os objetivos definidos no planeja-
mento estratégico.

Mas mesmo com os processos desenhados, será preciso gerenciá-los no seu dia a dia. Novamente a
automatização de processos vai ajudar você.
4 execução dos
processos
COMO GERENCIAR PROCESSOS COM A AUTOMATIZAÇÃO
Processos automatizados beneficiam muito a gestão de diversos pontos críticos de uma operação.
Mas como decidir quais processos otimizar? Quais são os prioritários? Devemos automatizar tudo?
Na verdade, o objetivo do desenho de processos não é a automatização em si, mas a entrega de
qualidade e valor para o cliente final.

Para isso, alguns critérios e boas práticas devem ser seguidas:

1 - Agregar valor ao cliente

Ao analisar as tarefas do processo, é preciso perceber quais agregam valor ao cliente, quais fazem
com que seu produto ou serviço pareça mais valioso para ele.

Para descobrir isso, basta responder a pergunta: o cliente pagaria para que esta tarefa fosse reali-
zada? As atividades que não agregam valor só oneram o processo e a empresa e devem ser elimina-
das.
4 execução dos
processos
2- Momentos da verdade

Sempre que um cliente interage com a empresa, isso caracteriza um “momento da verdade”, quando
ele experimenta os serviços ou produtos da empresa.

Esse momento precisa ser perfeito, tudo precisa acontecer de acordo com as expectativas do cliente
e, se possível, superá-las.

Para isso, é preciso desenhar um processo em que se garanta que cada tarefa realizada agregue va-
lor ao produto ou serviço final.

Dessa forma, o cliente estará disposto a pagar um valor suficiente para remunerar a empresa e gerar
lucro para o negócio.

3 - Redução de atrasos em Handoffs

Handoffs ocorrem quando há a troca de responsabilidades entre equipes.

Esse momento é crítico porque podem ocorrer erros de procedimentos, falhas e atrasos devido a
4 execução dos
processos
uma comunicação ineficiente entre as duas equipes.

Imagine que o RH contrate um novo funcionário, mas não avise a equipe de TI para providenciar
equipamentos, configurar de e-mails, acesso a sistemas, etc.

Haverá um atraso no início de suas atividades.

Processos automatizados de forma inteligente evitam que isso ocorra, pois o fluxo de trabalho é cui-
dadosamente estudado para que todas as informações sejam trocadas entre as equipes envolvidas.

4 - Padronização de processos

Imagine que cada departamento de uma empresa tenha um processo de integração de funcionários
diferente.

Isso não seria confuso e improdutivo?

Ao padronizar processos que se repetem na empresa, todos vão “falar a mesma língua” e a operação
como um todo se beneficiará disso, ganhando rapidez e agilidade.
4 execução dos
processos
Ele tem algumas dicas de como fazer um bom design de processo.

5 - Regras de negócios

São regras definidas para serem usadas em determinadas situações durante o processo, facilitando
sua execução e principalmente a tomada de decisão.

Um exemplo bastante comum:

Empréstimos até de X mil reais devem ser aprovados por um gerente, acima desse valor devem ser
aprovados por diretor.

O atendente que recebe a solicitação sabe exatamente o que deve fazer.

Regras como essa evitam que o colaborador perca tempo com decisões ou tarefas, agilizando todos
os processos.

6 - Validação do desenho
4 execução dos
processos
Ao criar um desenho de processo é fundamental que a equipe que lida com ele no dia a dia participe
de todas as fases de implantação do BPM.

Para isso, criar um protótipo do processo e pedir a avaliação dos usuários é o melhor caminho.

passo a passo para automatizar processos


A automatização de processos segue uma sequência e passos que podem ser resumidos nestas eta-
pas:

Comunique a todos a intenção de criar processos na empresa


É muito importante que toda empresa saiba que se iniciou um
projeto BPM que visa a melhoria e automatização de processos.

1 O apoio das lideranças da empresa é fundamental e deve ser


demonstrado claramente.
4 execução dos
processos

FORMALIZE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS


Contar com uma equipe definida e dedicada, que irá tomar as
decisões, direcionar o projeto e assessorar todos os colabora-
dores que precisem de orientação agiliza e empodera a iniciativa.

2 O escritório de processos precisa ter um contato ágil e direta


com a alta direção da empresa.

Defina a cadeia de valor agregado da empresa

3 Como cada tarefa agrega valor para o cliente final? Tenha isso
bem claro, lembre-se dos “momentos da verdade”.
4 execução dos
processos
Relacione processos com a estratégia corporativa
A otimização de processos tem o fim específico de atender os
objetivos do planejamento estratégico.

4 Certifique-se de que os novos processo vão levar a empresa


nessa direção.

Defina prioridades para criar processos na empresa


Nem sempre é possível (nem recomendável) iniciar o redesenho
e automatização de todos os processos da empresa de uma vez.
Defina quais são os mais importantes para atingir os objetivos
do planejamento estratégico e comece por eles.
Defina limites do que será feito em um primeiro momento.
Quando os resultados começarem a aparecer na prática isso vai

5 engajar a empresa para que os demais processos sejam autom-


atizados também.
4 execução dos
processos

Mapeie os processos (AS IS)

6 Antes de melhorar, é preciso estender o que está acontecendo hoje.


Formalize claramente o processo “como ele é agora” (AS IS).

Analise e faça um diagnóstico dos processos


Com o processo “AS IS” bem claro, é preciso descobrir oportuni-

7 dades de melhoria, onde há gargalos, momentos da verdade,


handoffs, atrasos etc.
4 execução dos
processos
Defina a visão futura do processo, como ele vai ser (TO BE)
Com os aspectos que precisam ser melhorados nitidamente
definidos, é hora de desenhar o processo como se deseja que ele
aconteça no futuro (TO BE).

8 Lembre-se, tudo que não agrega valor deve ser retirado e tudo
que pode agregar mais valor deve ser melhorado.

Documente os processos mapeados


Tanto a fases AS IS como TO BE devem ser documentada seguin-
do as notações e normas mais usadas pelo mercado.
Isso vai facilitar análises futuras, treinamento, padronização e a
apresentação dos novos processos.

9 Um bom software BPM pode fazer a documentação automatica-


mente, assim que os diagramas de processos são desenhados.
4 execução dos
processos
Automatize os processos
Com tudo definido, é hora de eliminar os papéis, e-mails em exces-
so e as tarefas manuais desnecessárias, ganhando produtividade.
Além disso, processos automatizados fornecem as informações
sobre os indicadores de performance em tempo real, por meio de
dashboards.

10 Isso garante uma gestão muito mais ágil e assertiva e auxiliando


na tomada de decisões táticas e estratégicas.

Implemente a melhoria contínua


Os novos processos foram prototipados e validados e já estão
em operação?
Use os KPIs apresentados nos dashboards para avaliar se os re-
sultados desejados (TO BE) estão mesmo acontecendo.
Corrija rumos, se necessário e já analise as informações para o

11 próximo passo: iniciar, em algum tempo, uma nova rodada de de


melhorias nos processos, voltando ao passo 1 de nossa lista.
5
Segundo Ram Charam:

“Seleciona as ideias e execute-as. 80% das ideias estão na


execução”

PLANEJAMENTO E como você pode ver neste e-book, planejamento e execução


precisam andar lado a lado para se atingir resultados.

+ EXECUÇÃO Sem um rumo certo e bem definido, não há como organizar os


processos em sua empresa e muito menos automatizá-los.

= RESULTADOS Do outro lado, um excelente planejamento que não seja exe-


cutado com eficiência e eficácia, agregando valor para seus
clientes durante toda cadeia produtiva, não resultará em su-
cesso.

O Objetivo da HEFLO e SITEWARE com este e-book foi mos-


trar a importância de aliar o planejamento com a execução,
para atingir os melhores resultados, e como você pode contar
com cada uma dessas empresa para alcançar o sucesso em
seus negócios.
a

A Siteware é especializada no desenvolvimento de


soluções para a Gestão da Performance, Execução
da Estratégia e da Rotina. Por isso criamos o me-
lhor software de Gestão de indicadores do mer-
cado, o STRATWs One. Hoje, mais de 700 clientes
em 12 países utilizam nossas soluções. Entre eles
estão Vale, Grupo Boticário, Renner, Strauss Cof-
fee, Unimed e 3 Corações.

Com o STRATWs One você otimiza o tempo gasto


na tomada de decisão, engaja seus colaborado-
res, promove a melhoria contínua dos processos,
aumenta a produtividade e a governança na orga-
nização. O sistema atua, também, como um cata-
lisador de mudança, transformando em processo
a metodologia de gestão adotada pela empresa.
Tudo isso para garantir os melhores resultados ao solicite uma demonstração
seu negócio.
o

O HEFLO é uma plataforma de BPM - Business


Process Management - que permite documentar
e automatizar processos de negócio. Com ele é
possível: deliminar desperdícios, promover con-
trole eficiente, aumentar produtividade, maior
transparência e muitos outros benefícios para a
gestão de uma organização.

Foi criado pela Venki, uma empresa brasileira


fundada em 2002, que conta com mais de 12
anos de experiência em projetos de BPM. Em
2015 a Venki criou o HEFLO como parte da sua
estratégia de internacionalização e hoje conta
com mais de 80 mil usuários em todo mundo.

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