E ditorial

Ricardo Fortes
da Costa
direccao@rhmagazine.publ.pt

a não perder
nesta edição
Venham de lá mais 15!

A
RH Magazine celebra 15 anos. É caso para celebrar e dizer
bem alto: «Venham de lá mais 15!». E porquê? Porque a jor-
nada tem sido emocionante e meritória. Ao longo destes 15
anos, a nossa revista tem-se assumido como uma referência
incontornável do mundo dos recursos humanos. Posso dizer
isto com total independência, pois muitos anos antes de vir
a imaginar sequer estar à frente da RH Magazine já eu era
leitor assíduo e fã incondicional da mesma.
A verdade é que eu cresci enquanto profissional com o hábito de ler
esta revista sem perder um número, usando-a como forma de me manter
atualizado sobre a prática profissional e a comunidade de profissionais. Foi
desde sempre fonte rica e fidedigna de informação e de aprendizagem. É,
aliás, essa combinação entre informação e aprendizagem que faz da RH
Magazine uma revista diferente.
Por isso, num ano como o de 2014, em que queremos inovar, não
prescindimos de manter a tradição naquilo que nos distingue e que achamos
fazer bem. Por isso mesmo, temos nesta edição um artigo fabuloso da dupla
Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha, que, na tradição de publicarmos o
que de melhor o país tem para nos oferecer, nos traz inovação e aprendizagem
de qualidade, apresentando-nos a liderança humbiciosa (conceito que cruza
a humildade e a ambição, ilustrado no exemplo intemporal de Nelson
Mandela).
Ainda sobre liderança, e mantendo a tradição de divulgar as mais recentes
tendências na área da gestão das pessoas, ficamos a saber nesta edição quais
as caraterísticas necessárias aos líderes de hoje e de amanhã, através de um
estudo world class da SHL que Jorge Horta Alves nos apresenta. Dentro das
novas tendências, revelou-se incontornável a temática do fim do emprego
estável num ambiente económico em «movimento perpétuo», que tão
brilhantemente é apresentada por Joaquim Adegas.
Mas porque o progresso também se faz de mudança, temos novidades
editoriais. Desde logo, uma nova rubrica, chamada «Um outro olhar», em
que convidamos personalidades de referência para partilharem connosco o
seu olhar sobre o mundo e a atualidade. A estrear esta rubrica temos Tiago
Forjaz, que nos traz o seu olhar sobre os heróis que foram capazes de se
reinventar nestes tempos difíceis.
Mas porque também a RH Magazine está a mudar o seu olhar sobre o
mundo, trazemos um entrevistado diferente nesta edição: Manuel Forjaz,
empresário e gestor que nos vem falar de empreendedorismo mas também,
e acima de tudo, de resiliência. A sua história de vida de combate contra o
cancro inspira-nos todos os dias, especialmente por ser um exemplo desse
tal misto de humildade e ambição. Nunca me esquecerei da sua frase lapidar:
«gurus são todos aqueles que nos ensinam algo todos os dias»…
E muitas mais novidades vos aguardam! Esperamos que se entusiasmem
tanto com elas como nos entusiasmou a nós preparar mais esta edição da RH
Magazine. A primeira do seu 15.º aniversário.
Até à próxima edição e votos de uma leitura entusiasmante!

Janeiro/Fevereiro 2014 3
 Jan/fev
n.º
90

6 42
Em foco Reflexões
B-TRAINING CONSULTING
44
10 Entrevista
Conselho editorial MANUEL FORJAZ

16 45
15 Anos | RH Magazine Um outro olhar

20 56
Mitos e factos Breves

22 60
Artigos Ideias inovadoras
i arménio rego e pedro neves Science4you
Liderança «humbiciosa»1
iI joaquim adegas 62
A nova realidade do trabalho Boas práticas
− o fim do emprego único
iII paulo finuras 63
Recursos humanos, qi nacional Nas teias da lei
e as causas da desigualdade da
riqueza entre as nações: será 64
possível? Prisma síntese
iv lurdes pedro i Jorge horta alves
Gestão de recursos humanos, Líderes para hoje e para amanhã
desenvolvimento profissional iI susana marques
e coaching – uma perspetiva Entrevistas de saída. porque não?
integrada iII HELENA MARTINS
Eu trabalho muito, mas aqui não
me sabem dar valor

Ficha técnica

António Caetano Miguel Pereira Lopes

António Damasceno Correia
Arménio Rego
Augusto Lobato Neves
Carlos Cabral-Cardoso
Diretor Catarina Horta
Ricardo Fortes da Costa Francisco Cesário
direccao@rhmagazine.publ.pt Isabel Moço
Isabel Viegas
Diretora Executiva João Guedes Vaz
Vanessa Henriques Jorge Gomes
vanessa.henriques@rhmagazine.publ.pt Jorge Marques
Jorge Vala
Conselho Editorial José Augusto Santos
Ana Gomes José Bancaleiro
Ana Loya Maria Manuel Seabra da Costa
Ana Rijo da Silva Mário Ceitil
Nuno de Sousa Pereira
Pedro Malheiro
Rita Campos e Cunha
Rui Alves
Rui Fiolhais
Coordenadora Editorial
Ana Duarte Monteiro
ana.monteiro@rhmagazine.publ.pt
Marketing & Publicidade
Vanessa Henriques
vanessa.henriques@rhmagazine.publ.pt
Relações Públicas
Frederico Cruzeiro Costa

4 Janeiro/Fevereiro 2014
 69
Agenda

71
Rx humano
Nuno Nogueira

72
Academia RH
p. 30
Um bom currículo ou
um belo currículo?

73
Recursos MESMO
Humanos

76
RH internacional

78
p. 58
Estante RH

79
Sétima aRHte

80
Horas extra

p. 66

Projeto Gráfico Tiragem Propriedade e redação

Felisberto Tavares
José João Marques
Fotografia
NC Produções
fotografia@rhmagazine.publ.pt
Impressão e acabamento
DPS - Digital Printing Services, Lda
MLP: Media Logistics Park
Quinta do Grajal - Venda Seca
2739-511 Agualva-Cacém
dps@vasp.pt – www.dps.pt
Periodicidade
Bimestral
8000 exemplares
Distribuição
VASP – Sociedade de Transportes e
Distribuição
MLP: Media Logistics Park
Quinta do Grajal - Venda Seca
2739-511 Agualva-Cacém
Telefone: 214 337 000
geral@vasp.pt
Assinaturas
assinaturas@rhmagazine.publ.pt
Telefone: 218 551 203
Editora RH, Lda.
Rua do Mercado, n.º 7
1800-271 Lisboa
Telefone: 218 551 203
Fax: 218 551 204
geral@editorarh.pt
NIF: 503 605 271
Registo no ICS n.º 122 776
Depósito Legal 222 775
www.rhmagazine.publ.pt

Janeiro/Fevereiro 2014 5
 EM
FOCO
B-TRAINING
CONSULTING
Missão: trabalhar com e para
as pessoas.
CONTACTOS
Rua Castilho, n.º 90, 1.º D
1250-071 Lisboa
Telefone: (+351) 211 919 570
Telemóvel: (+351) 918 455 051
geral@b-training.pt
www.b-training.pt
6 Janeiro/Fevereiro 2014
REPORTAGEM POR: vanessa henriques RH MAGAZINE | FOTOGRAFIA DE: NC PRODUÇÕES
A
B-Training Consulting
resulta da concretização
de um projeto de vida das
suas fundadoras.
Com toda a sua ativi-
dade formativa devida-
mente reconhecida pela
DGERT desde o ano de 2008 e com os
seus cursos de índole pedagógica apro-
vados pelo IEFP, a B-Training Consult-
ing tem dirigido os seus serviços à globa-
lidade do tecido empresarial português,
apoiando o desenvolvimento e inovação
de pequenas, médias e grandes empresas
(e outras entidades), todas elas atuando
em diversas áreas da atividade económica.
Desde o ano passado, estendeu a prestação
dos seus serviços a entidades europeias e
países pertencentes aos PALOP.
Com escritório e salas de formação no
centro de Lisboa (Rua Castilho), a mis-
são da B-Training Consulting é trabalhar
com e para as pessoas, procurando maxi-
mizar as suas competências e todo o seu
potencial, criando valor e sustentabilida-
de para os clientes e seus colaboradores.
Através da excelência e talento do seu
corpo de colaboradores, a B-Training
Consulting procura encontrar soluções
inovadoras que permitam apoiar os seus
clientes a antecipar tendências e neces-
sidades de mudança, de modo a melho-
rar continuamente o desempenho ao ní-
vel dos processos e qualidade dos serviços.
A B-Training Consulting pauta-se por
uma relação de compromisso, estreita co-
laboração e confidencialidade para com os
seus clientes. Adota, por isso, uma condu-
ta de relacionamento profissional respei-
tadora dos princípios da igualdade, lealda-
de, ética e integridade.
Todos os princípios de atuação dos co-
laboradores da B-Training Consulting
assentam num reconhecido know-how
técnico e humano e num serviço perso-
nalizado e de acompanhamento constan-
te do cliente.
Procurando apoiar de forma sustentada

os seus clientes, a B-Training Consult-
ing apresenta as suas principais áreas de
negócio:
• Formação intraempresas | forma-
ção interempresas
Planos de formação orientados por uma
lógica que contraria a tendência do
mercado para a formação de catálogo.
Neste âmbito de trabalho, procura-se
articular as necessidades e motivações
dos colaboradores com as orientações
estratégicas das entidades, criando uma
sinergia organizacional. Efetivamen-
te, cada projeto formativo é singular e
único, desenhado totalmente em função
dos objetivos delineados, bem como do
perfil e contexto do cliente. A este nível,
são trabalhadas mais incidentemente as
áreas pedagógica e comportamental;
• Planos personalizados visando o
apoio à realização de processos de cer-
tificação junto da DGERT
Procurando a adequação entre as práti-
cas das entidades clientes e os requisi-
tos de qualidade exigidos pela DGERT,
são dinamizados processos de aprendi-
zagem organizacional consubstanciados
num processo de candidatura à certifi-
cação por parte da DGERT.
Neste âmbito, a B-Training Consult-
ing já colaborou com inúmeras entida-
des, de áreas de negócio muito diversas,
desde PME a multinacionais, em todo o
Portugal Continental e Ilhas;
• Consultoria de e/b-learning
Na sequência da especialização que a
B-Training Consulting foi assumindo
enquanto entidade formadora na mo-
dalidade de e/b-learning, concilia atual-
mente um know-how incidente na com-
ponente técnica de uma plataforma,
aliado aos requisitos pedagógicos de
conceção de um projeto formativo.
Respeitando todas as premissas ine-
rentes aos vetores de exigência por par-
te da DGERT, implementa e customi-
za a plataforma à imagem dos clientes,
bem como adapta cursos F2F (face to
face) para e/b-learning, cada um destes
sustentado num storyboard desenhado
previamente.
A B-Training Consulting poderá im-
plementar um projeto global, desenha-
do à medida de cada cliente, ou oferecer
os seguintes serviços:
- instalação, configuração e custo-
mização da plataforma à imagem do
cliente;
- conversão de cursos presenciais
(F2F: face to face) para a modalidade
e/b-learning;
- reestruturação de uma plataforma
já existente com base numa estraté-
gia definida tendo em conta o instruc-
tional design e a eficácia pedagógica
dos elementos presentes.
Em complemento à implementação
do projeto, o cliente poderá optar por
vários cursos que, no seu conjunto, ha-
bilitarão os recursos humanos afetos à
área da formação para a gestão e dina-
mização de formação a distância.
TESTEMUNHOS
«Um curso com desenvolvimento sur-
preendente, sustentado e promovendo
o aumento das competências dos for-
mandos. A equipa da B-Training junta
simpatia com profissionalismo de alto
nível, permitindo o crescimento pessoal
dos seus formandos. Obrigado!»
Jean-Pierre de Oliveira
«Este curso foi, para mim, uma expe-
riência desafiante, no que toca à gestão
do tempo e à comunicação a distância.
É uma forma diferente de aprender, bas-
tante enriquecedora, o que permitiu ad-
quirir conhecimento abdicando da pre-
sença em sala.
Trabalhar através de uma plataforma e
pontualmente com os formadores da B-
Training e os pares foi mais um passo no
crescimento como formadora.»
Ana Conde
«Esta formação foi muito adequada,
personalizada a cada um de nós. Senti
que não foi um “despejar” de conteúdo,
mas algo muito pensado e adequado a
cada um de nós. A mim pessoalmente
fez-me pensar muito em tudo o que foi
dito, devo dizer que me despertou para
algo... Obrigada!»
Dina Marafonas
Bel Portugal
Curso «Um atendimento telefónico Bel» dinami-
zado na Fromageries Bel Portugal SA
Janeiro/Fevereiro 2014 7
 EM

FOCO

Ao nível da gestão estratégica dos nossos

recursos humanos, temos procurado apos-
tar na coesão, aprendizagem organizacio-
nal, autonomia e competência dos nossos
colaboradores como forma de envolvimen-
to e alinhamento destes com a estratégia
da empresa, elevando assim os seus índices
de desempenho e motivação. Vamos con-
ENTREVISTA cretizando, desta forma, os objetivos pro-
postos e tornando a empresa mais sólida e
MAFALDA COSTA ISAAC competitiva.
Partner da B-Training Consulting
Temos a noção clara de que os nossos co-
laboradores são um pilar fundamental para
A B-Training Consulting é uma marca específico no qual estamos inseridos; efe- o nosso sucesso e ascensão e que só traba-
criada por duas jovens empreendedoras tuamos uma análise interna bem estrutu- lhando com as pessoas certas será possível
que tem vindo a ganhar notoriedade rada, que nos permite ter, a cada momento, atingirmos padrões de elevada performance
num contexto de crise. Qual o segredo noção das nossas capacidades e limitações e reconhecimento por parte do mercado.
do vosso sucesso? enquanto empresa e do caminho a percor- A competência, o talento e a capacida-
Internamente, dizemos em jeito de brin- rer para atingirmos os nossos objetivos no de de inovação da nossa equipa têm sido,
cadeira que a B-Training Consulting é médio e longo prazo. desde o início, a base do nosso sucesso, que
uma filha da crise, uma vez que começou a Este modelo é complementado por um tem permitido ao longo dos anos a cons-
ganhar notoriedade em 2008, ano em que processo de monitorização e gestão da trução da nossa imagem de profissionalis-
se instalou a crise financeira. Desde então, performance, facilitador de uma noção cla- mo, competência e confiança que o merca-
temos registado um crescimento susten- ra da nossa atividade face ao planeado, e do tanto valoriza na conjuntura atual.
tado do nosso volume de negócios, o que, que funciona como suporte à avaliação do
de certa forma, contraria o cenário de cri- desempenho dos nossos colaboradores e Quais os fatores de diferenciação da
se que o país tem atravessado. da empresa no seu todo. B-Training Consulting no mercado?
Temos procurado implementar na B- Com uma visão clara daquilo que a em- Acreditamos que o sólido conhecimento
Training Consulting os modelos de ges- presa pretende fazer para o seu futuro e e a experiência nas áreas de negócio onde
tão estratégica empresarial e de recursos com as linhas de orientação estratégicas e atuamos têm sido fatores de diferenciação
humanos e acreditamos ser um exem- objetivos bem definidos, tem sido possível fundamentais para a nossa afirmação no
plo da aplicação prática destes modelos alinharmos os nossos colaboradores à nos- mercado.
académicos. sa cultura e estratégia, conseguindo, des- Desde o início que procuramos trabalhar
Ao nível da gestão estratégica empre- te modo, ter um crescimento e criação de em mercados nos quais somos especialistas,
sarial, procuramos ter um conhecimento valor sustentáveis sempre numa perspetiva por forma a acrescentarmos um valor efeti-
aprofundado do meio envolvente geral e de médio/longo prazo. vo aos nossos clientes e ao próprio mercado
face àquilo que já existe em cada momento.
Procuramos fazer sempre a diferença pela
positiva de modo a sermos reconhecidos
MAFALDA COSTA ISAAC como um dos principais players nas áreas
de negócio em que atuamos.
Pós-graduada e licenciada em ciências da educação, área de especialização em forma- Na nossa génese temos uma grande ca-
ção de adultos, pelo Instituto de Educação da Universidade de Lisboa. pacidade de inovar e um forte espírito de
Exerceu atividade profissional, desde 2002, como gestora de formação e consultora/ empreendedorismo; estamos consisten-
formadora em várias empresas da área. temente atentos às necessidades globais e
Formadora certificada desde 2002, tendo como principal foco de intervenção todas as procuramos estimular o mercado através
temáticas relacionadas com o comportamento humano. Tem igualmente larga experiên- de novas abordagens e metodologias de
cia em temáticas do foro pedagógico de animação em sala e de operacionalização da trabalho.
formação, como sendo gestão da formação, avaliação do impacto da formação, entre Diferenciamo-nos igualmente pela con-
outros. fiança, empatia e sinergia que temos con-
Desde dezembro de 2007, é partner da B-Training Consulting. seguido criar com os nossos clientes; é algo

8 Janeiro/Fevereiro 2014
que tem acontecido de forma natural e
imediata. A nossa capacidade de nos colo-
carmos do lado do cliente e de partilhar-
mos e sentirmos os desafios e necessidades
destes tem-nos permitido uma aceitação
muito grande por parte das empresas que
nos contactam. Existimos para satisfazer
as necessidades dos nossos clientes, para
tal, temos de sentir os seus desafios como
se fossem nossos!
Quais os clientes-alvo da B-Training
Consulting?
Felizmente o nosso público-alvo é mui-
to vasto. Para além dos clientes particula-
res, trabalhamos com pequenas, médias e
grandes empresas nacionais e estrangeiras
e temos a particularidade de, frequente-
mente, prestarmos serviços para empresas
nossas «concorrentes» que, na realida-
de, são nossas parceiras. É algo que sem-
pre nos estimulou imenso, uma vez que
temos um interesse muito próprio e fo-
cado na melhoria qualitativa do mercado
da formação e de consultoria de RH em
Portugal.
Ao nível da formação profissional, so-
mos procurados por pessoas que a títu-
lo particular pretendem melhorar as suas
competências e aumentar a sua emprega-
bilidade; por outro lado, somos também
contactados pela generalidade das em-
presas que pretendem investir em forma-
ção pedagógica e comportamental para
os seus colaboradores e que procuram um
serviço específico de «formação à medi-
da». Neste contexto, concebemos projetos
com base na cultura e objetivos da empresa
aplicável apenas a essa realidade.
Na área da consultoria, trabalhamos
para a generalidade das empresas e te-
mos a particularidade de trabalhar tam-
bém para empresas de formação e consul-
toria de RH. Auxiliamos estas entidades
em termos da obtenção da certificação por
parte da DGERT e/ou na implementação
e desenvolvimento de projetos de consul-
toria de e/b-learning.
Quais as novidades que a B-Training
Consulting vai apresentar para 2014?
A grande novidade e aposta para o ano de
2014 será o nosso serviço de consultoria
e-learning.
Após a implementação da nossa plata-
forma de formação a distância – Virtual
Learning Center – iniciámos a dinamiza-
ção de muitos dos nossos cursos em e/b-
learning sempre com muito sucesso junto
dos nossos participantes.
A cada passo que demos fomos inovan-
do, fomos trabalhando com novas ferra-
mentas de autor que nos permitiram ser
cada vez mais dinâmicos, mantendo sem-
pre algumas das premissas basilares que
fazem com que o fator «qualidade» per-
maneça imutável.
Trata-se do desenho e implementa-
ção de projetos únicos, nos quais estamos
a ter muitas solicitações de empresas que
trabalham na área dos RH − para além de
entidades que operam noutras áreas, como
a área farmacêutica ou TIC −, o que nos
deixa confiantes para o sucesso e consoli-
dação deste serviço durante o ano de 2014
e seguintes.
Queremos, ainda este ano, consolidar a
nossa posição de referência e excelência
nas áreas da formação pedagógica e com-
portamental, bem como na consultoria de
processos de certificação DGERT. A tí-
tulo de exemplo podemos referir o nos-
so novo master em gestão da formação, no
qual, ao longo de 150 horas, os formandos
desenvolvem um conjunto de importantes
competências enquanto gestores/coorde-
nadores de formação, ficando reconheci-
dos profissionalmente nesta função.
Pretendemos reforçar a nossa aposta no
serviço de formação à medida, que tem
sido um serviço muito procurado por em-
presas que pretendem dinamizar formação
na área comportamental. Temos verificado
que as empresas estão a deixar de inves-
tir na formação comportamental por ca-
tálogo, substituindo este investimento pela
formação à medida das suas necessidades
específicas e objetivos concretos. Este ser-
viço, que tem invariavelmente um trabalho
de consultoria que funciona como susten-
tação do projeto, tem sido implementado
pela B-Training Consulting com um ele-
vado grau de satisfação por parte dos seus
clientes, o que nos faz acreditar que será
uma aposta forte para o ano de 2014.

ALDA DOS SANTOS NEVES

Mestre e licenciada em ciências da educação, área de especialização em formação de
adultos, pelo Instituto de Educação da Universidade de Lisboa.
Exerceu atividade profissional, desde 2002, como consultora de formação, em regime
de freelancer, assumindo responsabilidades associadas ao diagnóstico de necessidades
de formação, planificação, coordenação técnico-pedagógica e avaliação de ações de
formação, em diversas entidades clientes públicas e privadas.
É formadora certificada desde 2003, tendo como principal foco de intervenção a área
pedagógica, nos seus diferentes eixos de intervenção, a gestão da formação e a área
comportamental.
Desde dezembro de 2007, é partner da B-Training Consulting.

Janeiro/Fevereiro 2014 9
C onselho EDITORIAL

conselho
editorial

10 Janeiro/Fevereiro 2014
RH magazine
2014

Janeiro/Fevereiro 2014 11
C onselho EDITORIAL

Ana Gomes
Diretora de recursos humanos
e serviços da Nestlé Portugal

Ana Loya
Managing partner da Ray
Human Capital, desde 1993.
Desde 2003, acumula
também a direção-geral da
Odgers Berndtson.

Ana Rijo da Silva

Diretora de recursos humanos
da Fundação Calouste
Gulbenkian. Coordena os
cursos de pós-graduação
em GRH da Faculdade de
Ciências Económicas e
Empresariais da Católica
Lisbon desde 1995.

António Caetano
Professor catedrático no
ISCTE-IUL

António Damasceno
Correia
Professor da Universidade
Lusófona e do ISG

Arménio Rego
Professor associado na
Universidade de Aveiro.
Formador, consultor e coach
nas áreas da liderança e
gestão de pessoas.

12 Janeiro/Fevereiro 2014
 Augusto Lobato Neves
Diretor-geral da Editora RH

Carlos Cabral-Cardoso
Professor catedrático
da Faculdade de Economia
do Porto

Catarina Horta
Diretora de recursos humanos
da Randstad desde maio de
2010 e, em acumulação, diretora
comercial da Psicoforma

Francisco Cesário
Professor auxiliar no ISPA
(Instituto Universitário) e
professor convidado na
Universidade Europeia | Laureate
International Universities

Isabel Moço
Docente de recursos humanos,
formação e ética da
Universidade Europeia | Laureate
International Universities,
desde 1999

Isabel Viegas
É, desde 2003, diretora-
-coordenadora de recursos
humanos do Banco Santander
Totta. É membro do Conselho
Estratégico da Universidade
Católica, onde leciona nalguns
programas.

Janeiro/Fevereiro 2014 13
C onselho EDITORIAL

João Guedes Vaz

Associate partner responsável pela
divisão de consultoria em human
capital da Deloitte, em Portugal e
Angola. Formado em engenharia de
sistemas pela Universidade do Minho.

Jorge Gomes
Diretor associado do MBA/ISEG.
Professor no ISEG/Universidade de
Lisboa. Investigador no CIS/ISCTE.
Consultor em GRH.

Jorge Marques
Consultor

José Augusto Santos

Chefe da divisão de gestão de
recursos humanos dos SIMAS de
Oeiras e Amadora, desde 2006

José Bancaleiro
Foi diretor de RH de empresas
nacionais e multinacionais de
vários setores, sendo atualmente
managing partner da Stanton Chase
International – Portugal.

Maria Manuel Seabra da Costa

Director de human capital consulting
services da PwC

Mário Ceitil
Diretor associado da Cegoc

14 Janeiro/Fevereiro 2014
 Miguel Pereira Lopes
Professor de gestão de recursos humanos
e comportamento organizacional
no ISCSP/Universidade de Lisboa e
coordenador do Grupo de RH do Centro
de Administração e Políticas Públicas do
ISCSP/Universidade de Lisboa

Nuno de Sousa Pereira

Presidente da direção da Porto Business
School desde 2009. Membro do Conselho
Fiscal da Zon Optimus. Administrador não
executivo da Fundação Bial.

Pedro Malheiro
Consultor com 23 anos de experiência
de projetos de desenvolvimento e de
gestão de recursos humanos. É consultor
internacional da BP (Global Faculty) e
sócio da Lead Consulting.

Rita Campos e Cunha

Professora associada de GRH na
Faculdade de Economia/UNL. Diretora do
mestrado em gestão da Nova e editora da
revista académica Management Research.

Rui Alves
Diretor de recursos humanos da Johnson
& Johnson Medical Devices Supply Chain
para a Europa e Ásia-Pacífico (Índia/
China). Trabalhou nos EUA e Europa,
Médio Oriente e África.

Rui Fiolhais
Manager da CH Consulting, membro da
Comissão Executiva do Grupo CH e diretor
do escritório da CH em Lisboa

Janeiro/Fevereiro 2014 15
 15 anos! 90 edições!
A nossa equipa continua
empenhada em fazer
mais e melhor por si e por
todos os que colaboram e
apoiam o nosso projeto.
Porque este ano celebramos
15 anos de atividade editorial,
decidimos reunir a opinião
de 15 personalidades
que consideramos peças
fundamentais para o
nosso sucesso.
Junte-se a nós e faça uma
retrospetiva do contributo
que temos dado para o
estado da arte da gestão
das pessoas em Portugal.

16 Janeiro/Fevereiro 2014
Janeiro/Fevereiro 2014 17
15 ANOS | RH MAGAZINE
«A RH Magazine atingiu o
nível de “parceiro indispensá-
vel” à comunidade científica e
profissional na área da gestão
e desenvolvimento de recur-
sos humanos em Portugal. Ao
longo dos anos, na qualidade
de responsáveis pela forma-
ção superior em RH (ESEIG-
-IPP), avaliamos a qualidade
da RH Magazine como exem-
plar. Desejamos que os anos
que se seguem continuem com
o dinamismo que nos habitua-
ram na promoção e divulgação
do melhor que se faz em ter-
mos de gestão e desenvolvi-
mento das pessoas.»
Ana Cláudia Rodrigues,
Dora Martins, Salvador
Araújo e Viviana Meirinhos
Coordenadores de curso no
Instituto Politécnico do Porto
«A  RH Magazine e todos os
que nela colaboram têm con-
tribuído ao longo dos últimos
15 anos para despertar os mais
céticos relativamente à impor-
tância da gestão das pessoas,
para fomentar a discussão em
torno de temas da atualida-
de, para lançar e promover a
investigação de outros.
Em década e meia surgi-
ram novos temas na área ou
outros ganharam lugar de des-
taque graças à RH Magazine,
seja o marketing interno seja
o impacto das redes sociais e o
papel preponderante que assu-
miram na gestão de pessoas.»
Isabel Heitor
Vice president of human resourc-
es da Mercure| Accor Hotels
18 Janeiro/Fevereiro 2014
«É com orgulho e uma ponta de vaidade
que posso afirmar que a RH Magazine é
uma aposta ganha.
Quando nos lançámos nesta aventura tive
algumas dúvidas sobre a adesão da comu-
nidade a uma iniciativa que aliasse rigor e
atualidade. Editar uma revista inovadora
que desse a conhecer o estado da arte da
gestão do capital humano e as boas práti-
cas de organizações que estão na vanguar-
da da gestão do conhecimento foi o desa-
fio.
Passados 15 anos, é gratificante ter o reco-
nhecimento de muitos decisores e líderes
de opinião que atestam a maturidade do
projeto e constatar que a penetração da
RH Magazine junto de um público alar-
gado assegura a sua sustentabilidade.»
Augusto Lobato Neves
Diretor-geral da Editora RH
«Felicitações à RH Magazine pela sua
intervenção na GRH nestes 15 anos.
Como profissional e professor nesta área,
tenho de reconhecer que as suas edições
têm sido enriquecedoras para quem se
interessa por esta temática. E porque na
base de toda a economia e do mercado
estão as pessoas/recursos humanos, facil-
mente constatamos a validade e impor-
tância desta revista, sendo que alguns dos
seus artigos aparecem inclusive citados em
trabalhos escolares/universitários.
Não quero também deixar de relevar o
Fórum RH anual que a RH Magazine
tem realizado e que constitui um pon-
to de encontro dos profissionais da área
e ao mesmo tempo de apresentação de
projetos/experiências/estudos que se vão
desenvolvendo no mundo do trabalho.
Por isso quero manifestar o meu reconhe-
cimento ao seu mentor, Augusto Loba-
to Neves, com os votos de que daqui a
15 anos possa confirmar o que acabo de
expor.»
José Manuel Monteiro
Diretor-geral da Medilabor
«Quando se funde pensar,
dizer e agir, tendemos a ser
mais completos. A RH Maga-
zine está ancorada num proje-
to desta natureza: pensa e, por
isso, edita obras que são refe-
rência, através da Editora RH;
diz e, por isso, publica uma
revista com clara afirmação;
age e, por isso, organiza even-
tos em torno da temática RH
de reconhecida qualidade. Ela
é, por isso, para todos nós, uma
ajuda para pensarmos, dizer-
mos e agirmos melhor; enfim,
para sermos mais completos.
Obrigado!»
Fernando Magalhães
Diretor de recursos humanos
do Grupo Vila Galé
«Sou leitora da RH Magazine
há vários anos e sempre con-
siderei esta publicação muito
interessante. De facto, desde o
início, atravessando alterações
de formato e de estilo, sem-
pre procurou trazer o que de
melhor se faz na gestão das
pessoas, transversalmente aos
inúmeros domínios desta área
da gestão, tanto a nível nacio-
nal como internacional. O
state of the art e quem o teo-
riza e/ou pratica estão presen-
tes em diversas das rubricas,
tendo um papel complemen-
tar e companheiro para quem
se dedica a esta desafiante área
profissional.»
Lígia Nascimento
Diretora de recursos humanos
da Viatecla
«Sou dos que convictamente acham que a RH Maga-
zine, durante os seus 15 anos, esteve sempre na “linha
da frente”. De facto, cortou sempre todas as metas
com sucesso. A RH Magazine é um VIP. Explico:
VALORIZA  sempre o  melhor que se faz, nomea-
damente divulgando as boas práticas da arte e exce-
lência da gestão das pessoas. INTEGRA sempre os
melhores conteúdos sobre o  conhecimento que em
cada momento surge na gestão de capital humano.
PERSONALIZA sempre o melhor das lideranças,
talentos, competências, incutindo-nos a mudança, a
inovação e o empreendedorismo.
A título de reconhecimento, à RH Magazine, à sua
equipa e aos seus fundadores, parabéns.»
Manuel A. M. de Carvalho
Corporate director of human resources dos CS Hotels
«Felicito a RH Magazine, e todos os que a torna-
ram possível, pelos seus 15 anos de um trabalho de
excelência ao serviço da gestão de pessoas. Cons-
truí uma relação de cumplicidade e de aprendizagem
com a RH Magazine ao longo destes anos. Aprecio,
em especial, a pluralidade e relevância das temáticas,
autores e atores, tendo inovado e alargado o cam-
po de intervenção da gestão das pessoas, como tes-
temunham os executivos das 13 edições do EMBA
da EG&N, agora ABS/Autónoma Business School.
Convido todos os profissionais de RH a relerem o
estatuto editorial na revista de novembro/dezembro
de 2013.»
Maria Márcia Trigo
Professora universitária da ABS/Autónoma Busi-
ness School
Janeiro/Fevereiro 2014 19
 MITOS E FACTOS
Cristina Ribeiro e Silva
Diretora de recursos humanos na
Freeport Leisure Portugal
Amigos no trabalho:
existem ou é um mito, dada a
competitividade atualmente
existente nas empresas?
Este tema é muito subjetivo e suscita diversas
opiniões. Há quem defenda que no trabalho
não se estabelecem relações de amizade; ou-
tros defendem que, ao serem estabelecidos
certos laços de amizade entre colegas, se for-
talece o espírito de equipa. A minha opinião
sempre foi muito coerente. Julgo que pode-
mos ter um bom relacionamento interpessoal
entre colegas, contudo, nunca permitindo que
a subjetividade prevaleça sobre a objetividade.
Por vezes é necessário tomar decisões menos
simpáticas, independentemente de gostar-
mos ou não de determinado colega. Talvez
pela função que desempenho na área de RH,
sempre primei por manter uma certa distância,
mas de uma forma muito subtil, permitindo
sempre uma aproximação que poderá parecer
por vezes demasiado descontraída, mas que é
fortemente medida. Acredito que a confiança
e o bom relacionamento entre os colegas de
trabalho proporcionam um bom ambiente de
trabalho e uma competição saudável. As rela-
ções de amizade, ao longo do tempo, vão-se
estabelecendo quer se queira quer não, é inato
ao ser humano aproximar-se dos outros. No
entanto, há que saber manter a objetividade
e não perturbar a responsabilidade da função
que cada um desempenha. Quando somos
contratados por uma determinada empresa,
não temos obrigatoriamente que criar laços
de amizade com todos os colaboradores; es-
tes criam-se de uma forma natural, por apro-
ximação de gostos, traços de personalidade e
desempenho das próprias funções. No entan-
to, é importante ter noção de que estes laços
se criaram em contexto profissional, logo os
nossos comportamentos devem estar ade-
quados a este contexto. Sabendo definir bem
estas fronteiras, acredito que a amizade no
trabalho poderá ser uma mais-valia para criar
um bom ambiente de trabalho.
20 Janeiro/Fevereiro 2014
«A revista RH Magazine foi a minha primeira referência em ter-
mos de media nacionais especializados em RH. Não perdia um
número! O layout da revista, a organização e a abordagem dos
conteúdos, a visibilidade dada aos contribuidores, o estilo e o
rigor constituíam na altura fatores preciosos e muito importan-
tes para o nosso trabalho. Apareceram entretanto novos projetos,
mas o lugar da RH Magazine é incontornável na comunidade
de profissionais de recursos humanos. Muitos parabéns pelo 15.º
aniversário e os desejos de muitos sucessos futuros.»
Miguel Faro Viana
Diretor da Academia REFER
«Foi já no longínquo ano de 2002 que entrei pela primeira vez na
APG com o intuito de integrar o recém-criado Núcleo de Jovens
Gestores de RH.
Desde 2011, detenho a responsabilidade da comunicação da
APG, tendo como principal missão criar espaços de diálogo
entre os profissionais de RH.
A RH Magazine foi, é e será um parceiro na disseminação das
boas práticas RH e no incentivo da partilha entre os profissio-
nais desta área.
Uma equipa excecional, talhada para o sucesso.
Parabéns, RH Magazine.»
Miguel Luís
Vogal responsável de comunicação da APG – Associação Por-
tuguesa de Gestão das Pessoas
«Para mim, a RH Magazine é das melhores revistas que leio da
área e com a qual conto há mais de dez anos para a minha atua-
lização e inspiração sobre e para a gestão das pessoas, missão que
me cabe como diretora de recursos humanos.
A diversidade, a qualidade e a riqueza de artigos disponibiliza-
dos, das opiniões e das experiências testemunhadas pelos profis-
sionais das diversas áreas ligadas à gestão de recursos humanos,
entre outros aspetos, têm permitido afirmar e enriquecer a ges-
tão de pessoas em Portugal, assim como a profissão do gestor de
recursos humanos. Assim sendo, recomendo a RH Magazine a
todos os que estão ligados ou que têm interesse e verdadeiro gos-
to pela gestão das pessoas.»
Patrícia Garcia
Diretora de recursos humanos e qualidade do Grupo Agriloja

«Se pretender resumir numa palavra estes
15 anos da RH Magazine direi: COMU-
NIDADE!
Reuniu primeiro os que acreditam que é
nas pessoas que reside o potencial de ino-
vação das empresas e outras instituições,
a sua capacidade de gerarem impactos e
terem lucro…
Atraiu depois outros gestores e pergun-
tou-nos, a todos, se éramos também líde-
res.
Colocou-nos face a face e num território
comum.
E, por isso, hoje somos mais e certamen-
te melhores, reconhecemo-nos e tornou-
-se mais fácil a colaboração.
É muito bom fazer parte desta COMU-
NIDADE.
Obrigada, RH Magazine.»
Paula Nanita
Administradora executiva da Fundação
Nossa Senhora do Bom Sucesso
Organização
By
12 e 13 de Março 2014
Centro de Congressos do Estoril
«Parabéns pelos 15 anos da revista e agra-
deço o espaço “7.ª aRHte”, pois nos fil-
mes encontram-se exemplos de vida que
nos inspiram com os seus gestos, atitudes
e decisões… Como dizia Peter Drucker,
«a gestão são as pessoas». Nesta rubri-
ca, fomos sugerindo vários filmes. Desta-
co agora, em jeito de celebração, como a
“cereja em cima do bolo”: Wit − Espírito
de Coragem, de Mike Nichols, As Serviçais,
de Tate Taylor, Argo, de Ben Affleck. E,
como nos bons filmes, estes festejos são to
be continued…»
 
Paulo Miguel Martins
Responsável pela seleção dos filmes e
autor dos textos da rubrica «7.ª aRHte»
«É incontestável que o  think tank que
representa a RH Magazine  ultrapassou
todas as previsões mais  otimistas: hoje é
uma instituição de referência!
A magia deste êxito vem de certeza da
capacidade do Augusto Lobato Neves em
galvanizar entusiasmos e criar um espírito
de equipa sensacional!
Longa vida à RH Magazine!»
Yves Turquin
Managing director da Transitar
«Os 15 anos da revista marcam o virar do
milénio e a existência num período que
tem conhecido mudanças transformado-
ras a nível global. Quando nasceu, ainda
não existiam as redes sociais (o Facebook
é bem mais novinho…) e a Internet não
estava tão disseminada. As revistas digi-
tais eram quase uma miragem…
A revista RH Magazine marcou sem-
pre a atualidade e em muitos casos tem
sido pioneira na abordagem de inúmeros
temas e na antecipação de tendências. É
uma indiscutível referência e para mim de
leitura obrigatória.
Com bom critério editorial, divulga boas
práticas e partilha casos inspiradores.
Faço votos de muitas felicidades e brindo
aos próximos 15 anos.»
Pedro Norton de Matos
Partner do Green Festival e partner da
Gingko
www.exporh.ife.pt
O MAIOR EVENTO DE
RECURSOS HUMANOS
EM PORTUGAL
Saiba mais na pág. 29
Janeiro/Fevereiro 2014 21
A RTIGO i ii iii iv

Liderança «humbiciosa»1
Humildade x Ambição = Humbição: uma qualidade essencial dos
líderes que lhes permite perseverar perante as adversidades, aprender
com os erros e obter elevados contributos dos colaboradores.

22 Janeiro/Fevereiro 2014
J
oias invisíveis
Suponha que acaba de ser
nomeado presidente do con-
selho de administração de
uma empresa com sérias difi-
culdades financeiras. A sua
experiência e o seu conhe-
cimento na área financeira são escassos.
Pediria ajuda aos peritos financeiros da
empresa? Anne Mulcahy, quando nomea-
da líder da (então moribunda) Xerox,
encontrava-se nessa situação. Assumiu
ignorância financeira e pediu ajuda aos
peritos [1, 2]. Evitou o palco mediáti-
co, afastou-se das luzes da ribalta e arre-
dou-se das parangonas da publicidade.
Ou seja, além de revelar coragem e pru-
dência, deu mostras de humildade. Salvou
a Xerox e foi amplamente reconhecida
como excelente líder. Foi, para a empresa,
uma «joia invisível» [3]. O exposto ajuda
a compreender o argumento de Bob Sut-
ton [4], na obra Good Boss, Bad Boss: «Os
melhores chefes são fortemente autocon-
fiantes, mas uma dose saudável de dúvi-
das e humildade salva-os de serem arro-
gantes e casmurros. Os chefes que não
conseguem estabelecer este equilíbrio são
incompetentes, é perigoso segui-los, e são
totalmente degradantes.»
A humildade é uma caraterística cru-
cial dos líderes de «nível 5» – a expressão
usada por Jim Collins [5] para se referir
a executivos poderosos e bem-sucedidos
que possuem uma mistura paradoxal de
humildade pessoal e de «força de vonta-
de» profissional. Tais líderes são modestos,
evitam a adulação, não são «gabarolas».
São tenazes e determinados. Canalizam
a ambição e os esforços para a organiza-
ção e não para a grandiosidade pessoal.
Assumem os erros, em vez de procurarem
bodes expiatórios.
Humbição!
Por vezes, a humildade é confundida com
timidez, falta de ambição, sentimento de
inferioridade ou passividade. Esta inter-
pretação é errada. Warren Buffett e Geor-
ge Soros, reconhecidos pela sua enorme
riqueza, foram assim descritos [6]: «Um
traço notável de ambos é um certo tipo
de modéstia: o pronto reconhecimento da
sua própria ignorância e uma igualmente
pronta aceitação de que cometem erros».
William Taylor usou o termo «humbição»
para designar líderes eficazes que combi-
nam humildade com ambição [7].
É comum escutar-se a tese, acompanha-
da de exemplos, de que líderes arrogantes
e narcisistas são mais bem-sucedidos do
que os humildes. Todavia, a relação entre
arrogância e sucesso é, frequentemente,
enganosa. O mito surge porque as pes-
soas arrogantes e narcisistas, ao contrário Arménio Rego
das humildes, devotam muitas energias à Professor na Universidade
autopromoção. Por conseguinte, conhece- de Aveiro
mos mais arrogantes bem-sucedidos do armenio.rego@ua.pt
que humildes igualmente bem-sucedidos.
Mas isso não significa que os arrogantes
sejam mais eficazes do que os humildes.
Exemplos bem-sucedidos
Mandela é um exemplo paradigmáti-
co de como a humildade, quando combi-
nada com outras virtudes, é um poderoso
nutriente da liderança eficaz. Soube reco-
nhecer humildemente derrotas e não hesi-
tou em elogiar os méritos dos seus adver-
sários políticos. Abraham Lincoln, o 16.º
presidente dos EUA, grandemente reco-
nhecido por ter feito passar a 13.ª emen-
da constitucional (que aboliu a escravatu-
ra) e mantido a integridade territorial e
política dos EUA, continua a ser amado
pelos seus concidadãos. Entre outras qua-
lidades (como a honestidade e a coragem),
Lincoln deu mostras de enorme humilda-
de. Assumiu erros e procurou, sistemati- miguel pina e cunha
camente, aprender com os mesmos. Con- Professor catedrático na
vidou para a sua equipa de governação Nova School of Business
os seus maiores rivais políticos, por con- and Economics
siderar que eram de valia imprescindível mpc@novasbe.pt
para o país [8]. O seu modus operandi tem
sido uma fonte de inspiração para Obama,
NOTA
1
Texto adaptado do livro: Rego, A., e Cunha, M.P.
(2011), Liderança: A Virtude Está no Meio, Actual
Editora, Lisboa.
Janeiro/Fevereiro 2014 23
A RTIGO
segundo o próprio [9]. Conta-se a histó-
ria de que um congressista obteve uma
autorização de Lincoln para que o Depar-
tamento de Guerra, liderado por Stan-
ton, prestasse apoio num projeto. Quan-
do o congressista se dirigiu a Stanton, este
recusou cumprir a autorização e afirmou
que Lincoln era um idiota por ter tomado
tal decisão. O congressista regressou, dan-
do conta a Lincoln da ocorrência. Lin-
coln perguntou-lhe: «Stanton disse mes-
mo que eu era um idiota?» O congressista
respondeu: «Sim, e repetiu.» Lincoln terá
retorquido [8]: «Se Stanton disse que eu
era um idiota, então devo sê-lo, pois está
quase sempre certo e normalmente diz o
que pensa. Vou passar por cima disso e
encontrar-me com ele».
Na liderança empresarial, a relevância da
humildade não é menor. Rosália Amorim
escreveu, na revista Exame, em julho de
2013, que os líderes «pavões perdem terre-
no para os humildes» [10]. Darwin Smith,
da Kimberly Clark, e Colman Mockler, da
Gillette, são exemplos de «líderes de nível
5» que deram mostras de grande humilda-
de. Smith foi descrito do seguinte modo
[11]: «Smith parecia mais um provincia-
no do que um titã da indústria – uma ima-
gem que usava para seu próprio proveito,
tanto para ficar mais próximo do negócio
como para afastar atenção externa inde-
sejada. […] Todavia, sob o seu coman-
do, a Kimberly Clark superou não só
concorrentes como a Procter & Gamble,
como também a GE, a Hewlett-Packard,
a Coca-Cola, a 3M e todas as outras estre-
las da América empresarial».
Eis outra descrição de Smith [5]:
«Comparado com [outros CEO], Darwin
Smith parece ter vindo de Marte. Tími-
do, despretensioso e mesmo maljeitoso,
Smith evitava as atenções […]. Todavia,
considerá-lo como mole ou brando é um
erro terrível. A sua falta de vaidade combi-
nava-se com uma feroz, ou mesmo estoi-
ca, determinação perante a vida».
Benefícios da humbição
Os líderes humildes não fazem alarde
dos seus sucessos, antes deixam que estes
24 Janeiro/Fevereiro 2014
i ii iii iv
falem por si. Reconhecem os sucessos
dos outros. Se forem igualmente corajo-
sos, tornam-se mais credíveis e confiáveis
e promovem a coesão das equipas. Evitam
a luz da ribalta que poderia toldar-lhes a
sensatez necessária à tomada de decisões.
Procuram conselhos que lhes permitam
tomar decisões de melhor qualidade. São
abertos a novos paradigmas e mais pro-
pensos a reconhecer e a aprender com os
erros e fracassos. Têm noção mais preci-
sa das suas forças e fraquezas. Aceitam o
fracasso com pragmatismo. Prescindem
de posições de poder para as quais sen-
tem que não são competentes. Respeitam
os outros, partilham honrarias e reconhe-
cimento, assim promovendo a confiança e
« seus colaboradores. São menos propensos
Num tempo em que as
organizações necessitam
de aprender e ajustar-
-se constantemente
às alterações da
envolvente, a humildade
dos líderes (e de toda
organização) é crucial
o empenhamento dos seus colaboradores.
São frugais no uso de recursos e evitam a
ostentação.
Quando necessário, os líderes humildes
são também capazes de colocar as «mãos
na massa», realizando tarefas menores,
inclusive no «chão da fábrica» (e.g., aten-
der clientes no hotel, receber chamadas
e reclamações de clientes, trabalhar na
fábrica como operário, conduzir camiões
de carga). Desse modo, podem compreen-
der a dificuldade sentida pelos colabora-
dores que realizam habitualmente essas
tarefas. Tornam-se mais credíveis e respei-
tados. E compreendem melhor as neces-
sidades dos clientes [12, 13]. O Jornal de
Notícias, em 28 de março de 2008, dava
conta de que, na PT, «as equipas habi-
tuaram-se a ver o seu presidente [Zeinal
Bava] a entrar na loja nos momentos mais
inesperados, passar manhãs no call center a
ouvir, e por vezes responder, às solicitações
dos clientes e mesmo a participar em pro-
gramas de venda porta a porta, integrado
nas equipas».
Os líderes humildes evitam a adulação,
pelo que incorrem em menores riscos de
serem bajulados e manipulados por yes-
men. São mais recetivos às críticas e estão
mais dispostos a mudar quando necessá-
rio. Evitam a complacência. Não estando
centrados no autoengrandecimento, sacri-
ficam-se em prol da equipa e da organi-
zação. Atuam pelo exemplo e inspiram os
a enveredar por projetos faraónicos. Líde-
res humildes são também mais capazes
de partilhar os seus fracassos, dificulda-
des e frustrações com outras pessoas. Des-
se modo, obtêm apoio social e emocional,
libertam-se mais facilmente de emoções
tóxicas e são mais capazes de enfrentar o
futuro com resiliência.
Num tempo em que as organizações
necessitam de aprender e ajustar-se cons-
tantemente às alterações da envolvente, a
humildade dos líderes (e de toda a orga-
nização) é crucial. Permite que a apren-
dizagem contínua seja a regra. Ajuda a
aprender com os erros. Permite olhar para
a realidade com uma perspetiva realista e
não sobranceira ou pretensiosa. Ajuda a
organização a prestar melhor serviço aos
clientes. Evita o deslumbramento com os
sucessos e ajuda os líderes e os membros
organizacionais a compreenderem que o
sucesso passado não é garantia de suces-
so futuro.
A humildade também ajuda a lidar de
modo respeitador e eficaz com especifici-
dades culturais de países onde a empresa
investe, sendo um importante facilitador
do desenvolvimento de competências de
liderança global [14, 15]. Com humildade,
os líderes são mais capazes de compreen-
der as culturas e os mercados de con-
textos culturais idiossincráticos, criando
PROGRAMA AVANÇADO EM
GESTÃO DE RECURSOS
20 a formar os melhores

HUMANOS (PARH) anos

profissionais em
Recursos Humanos

Início: 5 ABR 2014

Duração total do programa: 105 horas

Coordenação: INFORMAÇÕES
E CANDIDATURAS:
Luís Caeiro
www.clsbe.lisboa.ucp.pt/executivos/parh
Professor Associado da CATÓLICA-LISBON
Tel.: 217 227 801 / 217 214 220
Ana Rijo da Silva E-mail: executivos@ucp.pt
Diretora de Recursos Humanos
da Fundação Calouste Gulbenkian

Católica Lisbon School of Business & Economics is ranked among Europe’s Top 25 Business Schools.
Consistently ranked the Best Business School in Portugal. Triple Crown Accredited.
Janeiro/Fevereiro 2014 25
A RTIGO i ii iii iv

melhores relacionamentos com clientes,

fornecedores, autoridades locais e outros
stakeholders. Desse modo, ficam mais
aptos para responder às necessidades dos
clientes e aumentam a aceitação local e a
legitimidade da empresa para operar.

A humildade e os benefícios para a base

da pirâmide
A humildade pode ser especialmente
importante para satisfazer as necessidades
da «base da pirâmide» [16]. Esta «base»
representa os quatro biliões de consumi-
dores mais pobres, que têm sido negligen-
ciados pela grande maioria das empre-
sas (designadamente das multinacionais),
mas que representam um enorme poten-
cial, tanto do ponto de vista económico/
lucrativo como social. Dois exemplos aju-
dam a compreender a matéria.
Durante a crise financeira do México de
1994, os executivos da Cemex (uma das
maiores produtoras mundiais de cimen-
to, com origem e sede no México) verifi-
caram que, contrariamente ao que ocorria
com o mercado das classes média e média-
-alta, o mercado dos clientes mais pobres
(representando 40% do seu negócio) não
era afetado. Decidiram, então, aprofun-
dar o assunto, tendo começado por emitir
uma «Declaração de Ignorância», admi-
tindo que quase nada sabiam sobre essa
fatia do mercado [17].
Como consequência, durante seis meses,
uma equipa da empresa viveu em bairros
de lata, tentando compreender as neces- A equipa da Cemex compreendeu que, «
sidades e os problemas das pessoas que se os constrangimentos fossem removi-
A humildade dos líderes
aí viviam. Os membros da equipa verifi- dos, tornar-se-ia possível construir casas
caram que os habitantes realizavam auto- de melhor qualidade em menor perío- pode ser considerada uma
construção durante um longo período de do de tempo, com custos menores – e o
tempo, demorando por vezes quatro anos negócio do cimento poderia progredir. vantagem competitiva para
a construir uma divisão e 13 anos para Daqui resultou um novo modelo de negó-
a organização, pois é valiosa,
concluir a construção da casa. Na origem cio, assente no programa Patrimonio Hoy,
de tal conduta estava a dificuldade dos com resultados muito favoráveis para a rara e difícil de imitar
habitantes em obterem apoio financeiro empresa e para as comunidades mais des-
para a construção – devido ao caráter jurí- favorecidas. Sem humildade nem sabedo-
dico pouco claro dos títulos de proprieda- ria, o projeto dificilmente teria emergido.
de. O atraso nas obras e a fraca qualidade Prova de humildade foi também dada
da construção resultavam ainda dos furtos pela Hindustan Unilever (filial indiana
de materiais e do comportamento pouco da Unilever). Requereu aos seus gesto-
escrupuloso dos fornecedores do material. res que vivessem seis semanas em zonas

26 Janeiro/Fevereiro 2014
rurais, de modo a obterem conhecimento
sobre as necessidades e práticas de higie-
ne dos pobres em meio rural. O conhe-
cimento assim adquirido permitiu lançar
novos produtos e programas promocio-
nais em áreas rurais. E as inovações emer-
gentes foram depois adotadas no Brasil e
noutros países em desenvolvimento.
Em suma, para que as empresas pos-
sam corresponder às necessidades da
«base da pirâmide», é necessário que dia-
loguem com os stakeholders locais e se tor-
nem «indígenas». Para isso, é fundamental
que os seus líderes desenvolvam saudáveis
doses de respeito e humildade para com
essa (enorme) parte da sociedade. Des-
se modo se podem alcançar progressos na
paz e no desenvolvimento social e econó-
mico das zonas mais desfavorecidas do
planeta [18].
Os efeitos perversos do orgulho
arrogante
A humildade dos líderes pode ser consi-
derada uma vantagem competitiva para a
organização, pois é valiosa, rara, insubs-
tituível e difícil de imitar [19]. Diferen-
temente, líderes arrogantes, narcisistas,
egoístas, altivos e presunçosos podem ser
uma ameaça para as empresas. Tomam
decisões megalómanas, negligenciando
riscos. Rodeiam-se de símbolos de poder
(automóveis, gabinetes, remunerações e
benefícios principescos) que inibem as
pessoas de lhes transmitirem a verdade.
Perdem, assim, o contacto com a realida-
de e vivem num mundo de fantasia. Apro-
priam-se dos sucessos e descartam-se dos
fracassos. Criam climas organizacionais
tóxicos que dificultam o empenhamento
e a dedicação ao trabalho dos colaborado-
res. Não aprendem com os erros – e, por
vezes, não têm sequer a noção da ocor-
rência dos mesmos. Atribuem-se o direi-
to de transgredir as regras que se aplicam
ao «comum dos mortais». Desse modo,
ferem a confiança dos seus interlocuto-
res e tomam decisões eticamente ques-
tionáveis que podem fazer perigar a repu-
tação e a sobrevivência da organização.
Desrespeitam as idiossincrasias culturais
de países onde as suas empresas investem,
assim perdendo oportunidades de merca-
do e ferindo a reputação da empresa.
A arrogância ajuda a explicar o que
ocorreu com a Mercedes Benz, na Chi-
na [20]. A empresa, ciosa do seu prestí-
gio no país, recusou a retoma de automó-
veis após reclamações de clientes. Chegou
mesmo a ameaçá-los com processos judi-
ciais. Apenas mudou de postura quando
o «ruído» gerado pelos meios de comuni-
cação social se tornou «ensurdecedor». O
impacto mediático fez aumentar a quan-
tidade de reclamações, chegando mesmo
a formar-se uma associação nacional das
«vítimas» da empresa.
Se o leitor ainda tem dúvidas sobre
os efeitos perversos da arrogância, pen-
se nos escândalos empresariais ocorridos
nos últimos anos. Pense na quantidade
de líderes empresariais prestigiados que,
num ápice, perderam o estado de graça
ou caíram do pedestal (e.g., Mario Conde,
Banesto; Kenneth Lay e Jeffrey Skilling,
Enron; diversos líderes portugueses sob
alçada da justiça!). O facto de alguns líde-
res arrogantes serem admirados não resul-
ta do facto de serem arrogantes – mas de
terem sucesso. Toleramos a arrogância de
um líder enquanto o seu sucesso perdu-
ra. Quando o sucesso se esvai, fazemo-lo
cair em desgraça. O arrogante Al Dunlap,
alcunhado de «motosserra», foi prezado
(tolerado, em alguns contextos) enquanto
obteve lucros. Mas a sua arrogância obs-
tinada, narcisista e desrespeitadora arrui-
nou empresas e a sua própria carreira [21].
Não há bela sem senão
A humildade é uma virtude difícil. Admi-
tir os erros e assumir uma postura humil-
de pode ser problemático em contex-
tos de grande competição transformados
em «ninhos de víboras». Se não for com-
plementada com outras qualidades (e.g.,
capacidade para compreender e usar o
xadrez de poder da organização), a humil-
dade pode dificultar a ascensão do líder na
hierarquia. Tornando-se menos visível e
atribuindo justamente os créditos a outras
pessoas, um líder humilde pode perder
oportunidades de promoção, sobretudo
se os seus concorrentes forem exímios no
jogo das influências e da gestão de impres-
sões. O risco pode ser ainda maior se esses
concorrentes forem suficientemente saga-
zes para aparentarem humildade que, real-
mente, não possuem.
A humildade pode também suscitar
uma imagem de fraqueza se não for com-
plementada com coragem, perseverança e
integridade. Ademais, o excesso de humil-
dade pode levar o líder a perder credibili-
dade se regularmente assumir a sua igno-
rância. Enunciando de modo distinto: se
queremos assumir uma postura humil-
de, convém que sejamos reconhecidos
como competentes! O excesso de humil-
dade pode também conduzir à perda de
ambição e gerar comportamentos abusi-
vos por parte dos adversários mais compe-
titivos e maquiavélicos. Por conseguinte,
além da humildade, importa possuir sen-
satez e prudência que evitem transformar
a demonstração de humildade em fraque-
za e em perda de credibilidade.
Paradoxalmente, a humildade pode tor-
nar-se arrogante. Golda Meir, ex-primeira-
-ministra israelita, terá afirmado: «Não seja
tão humilde; você não é assim tão impor-
tante». Ralph Waldo Emerson (1803-
-1882), famoso escritor, filósofo e poe-
ta norte-americano, havia feito idêntico
juízo: «Os extremos tocam-se, e não há
melhor exemplo disso do que a altivez da
humildade». Frank Lloyd Wright (1869-
-1959), arquiteto, escritor e educador nor-
te-americano, também havia afirmado,
com alguma ironia: «Cedo na vida, tive
que escolher entre a arrogância honesta
e a humildade hipócrita. Escolhi a arro-
gância honesta e ainda não vi razões para
mudar».
A virtude está no meio
Atendendo ao teor altamente competiti-
vo de muitas arenas organizacionais, e ao
exigente papel dos líderes, a apologia da
humildade pode parecer um contrassen-
so ou uma ingenuidade académica. Toda-
via, se considerarmos a humildade como
uma espécie de capacidade para «manter
Janeiro/Fevereiro 2014 27
A RTIGO i ii iii iv

os pés assentes na terra» (a palavra pro-
vém do latim humus, significando «ter-
ra» ou «chão»), ser humilde é crucial para
ser um líder eficaz – especialmente se
essa qualidade for combinada com cora-
gem, prudência, perseverança e sabedo-
ria. A revista The Economist escreveu, em
janeiro de 2013, a propósito da reunião do
Fórum Económico Mundial, em Davos,
o seguinte [22]: «Se a liderança tem um
condimento secreto, ele pode bem ser a
humildade. Um chefe humilde compreen-
de que há coisas que ele não sabe. Ele
ouve: não só os outros mandachuvas em
Davos, mas as pessoas que não são convi-
dadas, como os seus clientes».
Naturalmente, desenvolver humildade
é difícil. Qualquer indivíduo em posição
de liderança, ou que alcance uma posição
de notoriedade, é tentado pela presunção
e pela arrogância. Essa tentação é reforça-
da pelo facto de os colaboradores (e outros
interlocutores) se inibirem de ser total-
mente francos com os seus líderes. Mas é
precisamente para contrariar essas razões
e tentações que a humildade de um líder
é crucial! Se o leitor pretende diminuir
os riscos de arrogância e manter o con-
tacto com a realidade, não permita que o
seu discernimento seja corrompido pelos
bajuladores. Encontre modos de escutar e
ver a realidade. Não descure a importân-
cia dos «sábios-tolos», os que lhe dizem
a verdade. Suscite-lhes o sentimento de
confiança necessária para que se sintam
confortavelmente «tolos» a dizerem-lhe a
verdade.
Ideias a reter:
O leitor considera-se uma pessoa 1. A humildade dos líderes não representa
humilde? Está certo disso? Se alguém lhe qualquer sentido de apoucamento pessoal,
aponta falta de humildade, reage com irri- mas antes a capacidade de compreensão das
tação e desmente? Procura parecer modes- forças e das fraquezas – próprias e dos outros.
Ser humilde é ter os pés assentes na terra.
to, embora tenha uma noção de si próprio 2. A humildade, quando combinada com
altamente favorável? Note que as pessoas ambição e determinação, origina «humbição»
verdadeiramente humildes nem sempre – que pode transformar-se num poderoso fator
têm consciência desse atributo. Uma nota de liderança eficaz.
3. Para que essa eficácia ocorra, é também
final: numa investigação por nós realizada, necessário que o líder seja detentor de prudên-
pior do que revelar fraca humildade é não cia, honestidade e sabedoria.
ter consciência disso!

BIBLIOGRAFIA

[1] Caminiti, S. (2005), «The people company», NYSE Magazine, janeiro/fevereiro, pp. 12-16.
[2] Collins, J. (2009), How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, Harper, Nova Iorque.
[3] Ketchen Jr., D., Adams, G.L., e Shook, C.L. (2008), «Understanding and managing CEO celebrity», Business Horizons, 51(6), pp. 529-534.
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[5] Collins, J. (2001), «Level 5 leadership: the triumph of humility and fierce resolve», Harvard Business Review, janeiro, pp. 67-76.
[6] Kay, J. (2010), Obliquity, Profile Books, Londres.
[7] Taylor, W.C. (2011), «Are you “humbitious” enough to lead?», Leader to Leader, 61, pp. 23-28.
[8] Goodwin, D.K. (2005), Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln, Simon & Schuster, Nova Iorque.
[9] Razzaque, R. (2012), «Learning humility from Lincoln», Psychology Today, 10 de abril, http://www.psychologytoday.com/blog/
political-intelligence/201204/learning-humility-lincoln
[10] Amorim, R. (2013), «Pavões perdem terreno para os humildes», Exame, julho, p. 122.
[11] Goffee, R., e Jones, G. (2006), «Getting personal on the topic of leadership: Authentic self-expression works for those at the top», Human Resource
Management International Digest, 14(4), pp. 32-34.
[12] George, B. (2003), Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, Jossey Bass, São Francisco.
[13] George, B. (2009), Seven Lessons for Leading in Crisis, Jossey Bass, São Francisco.
[14] Kanter, R.M. (2011), «How great companies think differently», Harvard Business Review, 89(11), pp. 66-78.
[15] Mendenhall, M.E., Jensen, R.J., Black, J.S., e Gregersen, H.B. (2003), «Seeing the elephant: Human resource management challenges in the age of
globalization», Organizational Dynamics, 32(3), pp. 261-274.
[16] London, T. (2009), «Making better investments at the base of the pyramid», Harvard Business Review, 87(5), pp. 106-113.
[17] Tashman, P., e Marano, V. (2010), «Dynamic capabilities and base of the pyramid business strategies», Journal of Business Ethics, 89, pp. 495-514.
[18] Fort, T.L., e Schipani, C. (2004), The Role of Business in Fostering Peaceful Societies, Cambridge University Press, Cambridge.
[19] Vera, D., e Rodriguez-Lopez, A. (2004), «Strategic virtues: Humility as a source of competitive advantage», Organizational Dynamics, 33(4), pp.
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[20] Pu, H., e Que, Y. (2004), «Why have some transnational corporations failed in China?», China & World Economy, 12(5), pp. 67-79.
[21] Kellerman, B. (2004), Bad Leadership, Harvard Business School Press, Boston, MA.
[22] The Economist (2013), «The global-leadership industry needs re-engineering», The Economist, 26 de janeiro, p. 59.

28 Janeiro/Fevereiro 2014
 O poder do Engagement!
LIDERANÇA, CRIATIVIDADE,
TALENTO, INOVAÇÃO
• Liderar para competir
• Carisma vs competência – o que deve ter um líder para marcar a
diferença?
• Como garantir que os seus colaboradores estão virados para o futuro
• Identificar os líderes do futuro
• O papel de líder de RH numa organização global e multicultural
• Há conversa com…
O reconhecimento do capital humano no centro da preocupação
dos líderes. Valorizar o “todo” e não a tarefa, para que as pessoas se
sintam integradas e que trabalham para algo maior
• Nas nossas mãos: como pode o departamento de RH criar ainda
mais valor para a organização
• Juntos somos mais fortes! Construir equipas de alto desempenho
para superar objectivos
• Debate: Fomentar uma relação win-win empresa / colaborador
• Como pensa a nossa mente? A explicação do desempenho e
motivações através da neurociência
• Criatividade na adaptação à mudança
• Já se adaptou a todas as alterações laborais?
• Empresas globais: a transformação nas empresas que se expandem
para outros mercados
• Quando se muda é para melhor?
• O papel do código de ética/conduta numa organização
multinacional e/ou com estratégias de globalização
• A coragem na tomada de decisão. Como repensar os modelos de
gestão, perante os cenários turbulentos e hostis
• Quais os desafios para a organização da função de RH com a
globalização da empresa
• Mobilidade vs retenção
• Intra-empreendedorismo – É uma opção?
• Aprenderam numa formação e depois? Aplicaram os ensinamentos
no regresso ao trabalho? É possível verificar e medir a aplicação dos
conhecimentos adquiridos?
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13ª edição
12 e 13 de Março 2014
Centro de Congressos do Estoril
• Engagement: inovar na motivação
e compromisso
• Como inspirar as pessoas para que estas façam o melhor trabalho
das suas vidas, todos os dias
• Incentivar ao compromisso dos colaboradores. Que estratégias?
• A “voz” dos colaboradores para elevar a confiança e os níveis de
engagement
• Comunicar: para que todas as pessoas saibam de que forma
contribuem para o sucesso da empresa
• Participação especial - Combinar o poder da marca com a cultura da
empresa – alinhar a experiência do cliente interno com a • do cliente
externo
• As implicações do processo de tomada de decisão na motivação
• A motivação dos colaboradores passa pela remuneração? É possível
motivar com outros argumentos que não monetários?
• Melhorar o retorno da compensação para obter melhores resultados
na organização
• A importância da qualidade da liderança na motivação. O seu papel
na inclusão das pessoas, nas metas a atingir, gerando um
compromisso como um todo. A relevância do carisma do líder
• Palestra motivacional - “O AVC da Motivação”
Atitude, Valorização e Compromisso.
A harmonização dos valores individuais e colectivos, para que exista
uma consciência global
• Desenvolver e reconhecer os Seus…Talentos
• Debate: O talento e a organização
• Promover a atracção e a integração de talentos
• Inovação nos métodos de recrutamento
• Criar um banco de talentos que garanta o futuro da empresa
• Bootcamp Performance
• Melhorar as suas competências chave
1. Gestão do tempo
2. Desenvolver a autonomia dos colaboradores
3. Comunicar para motivar – como passar mensagens
com impacto
4. Técnicas de feedback
Organização
Janeiro/Fevereiro 2014 29
A RTIGO i ii iii iv
A NOVA REALIDADE DO
TRABALHO − O FIM DO
EMPREGO ÚNICO
A crise económica, as novas tecnologias e o futuro do
mercado de trabalho. Nada será como dantes…
JOAQUIM ADEGAS
Administrador da SPT
O
e ex-presidente da APESPE
adegas@grupospt.com momento atual em que
vivemos coloca em ques-
tão este tipo de mode-
lo. O contrato sem ter-
mo não garante mais um
emprego para a vida, as
carreiras não são cons-
truídas na antiguidade, os nossos sistemas
de proteção social não protegem aqueles
que têm mais necessidade.
A nível mundial, o contrato de traba-
lho típico é… a ausência de contrato de
trabalho.
Segundo a OIT, 60% da população
mundial não tem qualquer tipo de contra-
to de trabalho, o que corresponde a mais
de 1800 milhões de pessoas. Trabalham de
forma informal, sem nenhum tipo de con-
trato. Na Índia, 90% da população empre-
gada não tem contrato de trabalho.
Cada vez mais, nos países europeus, o
contrato permanente e a tempo inteiro
deixou de ser a normalidade, sendo que
atualmente cerca de 40% da população
tem um contrato «atípico».
Por outro lado, na Europa, 15% da
população ativa, ou seja, 33 milhões de
pessoas, são trabalhadores independentes.
Nos EUA está estimado que sejam mais
de 25%, com tendência a aumentar. Em
Portugal temos 21% da população ativa
como trabalhadores independentes.
Segundo dados do INE de agosto de
2013, temos 18% da população ativa con-
tratada a termo e, somando os cerca de
30 Janeiro/Fevereiro 2014
2% da população ativa que está contrata-
da através de contratos de trabalho tem-
porário de agência com os 21% de traba-
lhadores independentes, totaliza mais de
41% da população ativa, em Portugal, com
uma forma de trabalho «atípica».
Trabalho cada vez mais heterogéneo
As situações de trabalho heterogéneas
não passam apenas pela contratualização
da relação de emprego, mas igualmente
pelas condições de trabalho. Em Portu-
gal, podemos observar os conglomerados
comerciais, call centers e muitas outras ati-
vidades onde os assalariados têm horários
de trabalho atípicos, ou seja, trabalho ao
sábado e domingo, horários rotativos ou
trabalho noturno.
O modelo «fordista» onde o pai vai tra-
balhar e a mãe fica em casa para educar
os seus filhos aplica-se apenas a 20% das
famílias europeias e 17% das famílias dos
EUA.
A globalização criou um reajuste no
mercado de trabalho mundial
A globalização criou uma perda de poder
para os países da OCDE versus os paí-
ses emergentes, ou melhor, BRIC (Brasil,
Rússia, Índia e China) e agora os VISTA
(Vietname, Indonésia, África do Sul, Tur-
quia e Argentina).
Depois de 1990, 1500 milhões de pes-
soas ativas resultam de economias que
estavam fechadas ao mundo ocidental,

tal como a ex-União Soviética, mas tam-
bém países em desenvolvimento como a
Índia e a China, que duplicaram os efeti-
vos de mão de obra mundial, contribuin-
do para a nascença de um mercado verda-
deiramente global. Hoje, a China e a Índia
fornecem mais de 40% dos trabalhadores
do mundo. O resultado é que as impor-
tações e exportações no PIB mundial
duplicaram entre 1960 e 2008, passando
de 24% a 59%. E este desenvolvimento é
exponencial. A China e a Índia estimam
uma duplicação dos seus rendimentos por
habitante a um ritmo dez vezes superior
àquele que conheceu a Inglaterra durante
a Revolução Industrial, com um tamanho
200 vezes superior.
Como está bem demonstrado pelo pro-
fessor Angus Maddison através da sua
análise histórica de crescimento económi-
co, a Europa e os EUA registam um declí-
nio na sua contribuição para a criação de
riqueza mundial. Depois de 1960, a sua
contribuição para o PIB mundial dimi-
nuiu, devido às economias emergentes
da América Latina e, mais recentemente,
devido ao «renascimento» da China e da
Índia. Tendo uma visão comparativa, ele
concluiu que, antes da Revolução Indus-
trial do século xix, a China e a Índia eram
superiores à Europa Ocidental em termos
de contribuição para o PIB mundial. E
a história está quase a repetir-se, pois as
últimas projeções efetuadas pela OCDE
preveem o declínio europeu e americano
contra o crescimento da China e Índia,
que irão ser mais importantes que a Euro-
pa e os EUA nos próximos anos.
Esta análise é preocupante para a Euro-
pa. Temos uma nova realidade económi-
ca que já emergiu e irá adensar a sua pre-
ponderância. Perante estas evidências, fica
claro que estamos perante uma nova dinâ-
mica no mercado de trabalho e o ajuste
«
Urge a necessidade de
encontrar novas formas de
trabalho, correndo o risco
de a situação, sobretudo
nos países da Europa do
Sul, ficar insustentável do
ponto de vista social
que está em curso é resultado desta dinâ-
mica.
Urge a necessidade de encontrar novas
formas de trabalho, correndo o risco de a
situação, sobretudo nos países da Europa
do Sul, ficar insustentável do ponto de vis-
ta social, visto que o ajuste poderá ultra-
passar o que socialmente consideramos
como aceitável.
Por outro lado, existe outro fator que
terá de ser considerado: a Primavera Ára-
be. Teremos a entrada potencial, a curto/
médio prazo, de mais 1000 milhões de
pessoas no mercado de trabalho mundial.
Estas economias, devido à sua nature-
za, até à data, continuam, de certa forma,
fechadas ao Ocidente, mas as mudanças
políticas e sociais que estão em curso ine-
vitavelmente irão originar a entrada des-
tas economias como players mundiais. E,
mais uma vez, o Ocidente, e sobretudo a
Europa, terá de reajustar a sua economia a
esta nova realidade. Teremos esta capaci-
dade de reajustar (mais uma vez) e estare-
mos dispostos a «pagar» a «fatura» social
(novamente)? Essa será a grande ques-
tão…
Um ambiente económico em
movimento perpétuo
O nosso ambiente económico é feito de
dinâmicas e de transições. Nós passa-
mos de um mundo sólido para um mun-
do líquido, onde o movimento predomina.
Janeiro/Fevereiro 2014 31
A RTIGO
Os nossos centros de vida prediletos
são os locais de fluxo. Centros comerciais,
aeroportos, gares, atrações turísticas… À
liquidez financeira dos mercados junta-se
a liquidez das organizações, dos homens,
das economias e das sociedades.
Como faz referência o comissário euro-
peu do emprego e assuntos sociais, Lázsló
Andor, a cada ano, na Europa, 20% dos
empregos são destruídos ou criados. Em
alguns estados-membros, esta percenta-
gem chega a 30%. Como resultado, se cer-
tos setores perdem dinâmica e destroem
os seus empregos, outros setores criam
emprego, realocando postos de trabalho.
No caso português, esta realidade não está
a acontecer, porque continuamos a des-
truir mais do que criamos, e para isso um
novo rumo económico e o esperado cres-
cimento económico serão essenciais.
32 Janeiro/Fevereiro 2014
i ii iii iv
As tecnologias de informação e «
comunicação aboliram a distância A maior parte dos
Este movimento perpétuo e contínuo
tem tendência para acelerar. Nós estamos trabalhadores ainda estão C
todos ligados uns aos outros em perma-
nência. empregados num modelo M
Facto revelador da extraordinária acele- herdado do século xx,
Y
ração da economia e da tecnologia a nível CM
mundial é o telefone móvel, que passou de inspirado pelo modelo MY
15% da população em 2001 para mais de
69% em 2009. produtivo que associava o CY
O número de pessoas que utiliza a trabalho a um esforço físico
CMY
Internet passou de 500 milhões em 2001 K
para mais de 1800 milhões em 2009, ou
seja, um quarto da população mundial.
Todas as mudanças são efetuadas a um
ritmo cada vez mais rápido. Em compa-
ração, o número de anos necessários para
atingir uma audiência de 50 milhões para
a rádio, desde a sua criação, foi de 38, para
a televisão foram 13, para a Internet foram
quatro e dois para o Facebook, que, hoje
em dia, conta com mais de 1000 milhões
de utilizadores, tendo em 2006 apenas dez
milhões.
As caraterísticas da nova realidade do
trabalho
A individualização
Nós estamos no centro de uma mudan-
ça de paradigma. Nada será como dantes.
A vontade de individualização irá ori-
ginar uma mutação estrutural das relações
de trabalho, tanto por parte das empresas
como dos indivíduos.
Os modos de produção mudaram, as
atitudes e mentalidades em relação ao
trabalho evoluíram. Terminou o empre-
go para a vida, terminou a jornada de tra-
balho das 9h às 17h, está desatualizada a
noção de subordinação entre o trabalhador
AF_RHMagazine_210x140mm_2014.pdf 1 26/12/13
Nuno
e o empregador. O indivíduo aspira, hoje,
a evoluir no seu trabalho, a ter relações de
igual para igual com os seus superiores, a
organizar o seu próprio tempo de trabalho
em função das suas necessidades, a nego-
ciar as condições de trabalho individuali-
zadas. A nova realidade do trabalho pode
ser caraterizada por:
• diversificação das situações de emprego;
• singularização das expectativas e das
condições de trabalho;
• aparecimento de trajetórias profissio-
nais proteiformes e descontínuas;
• operosidade crescente entre vida profis-
sional e vida privada;
• fim de um mercado de trabalho estáti-
co e previsível;
• fim do enclausuramento dos mercados
de trabalho entre países.
A maior parte dos trabalhadores ainda
estão
16:08 empregados num modelo herdado
Ana
do século xx, inspirado por um modelo
produtivo que associava o trabalho a um
esforço físico. Heranças da civilização das
fábricas, o direito do trabalho, os tipos de
gestão e a representação dos trabalhadores
estão desatualizados em comparação com
a evolução da sociedade.
Para evoluirmos, temos de construir a
«casa do trabalho». Não chega simples-
mente mudar a mobília, uma porta ou
uma janela, é necessário construir uma
nova casa, que possa responder às aspira-
ções e à realidade do novo mercado de tra-
balho do século xxi.
A empresa do século xxi
Observando a evolução dos modos de
trabalho e da individualização das rela-
ções de trabalho, dois modelos opostos de
empresas podem coexistir no futuro:
• uma empresa em rede, quase virtual;
ELEVAMOS AS SUAS
POTENCIALIDADES.
No Grupo Multipessoal, elevamos as suas
potencialidades. Identificamos o melhor de cada
candidato e adaptamo-lo ao mercado de trabalho.
Deste modo, potenciamos o que de mais positivo
há em todas as áreas em que intervimos:
outsourcing, trabalho temporário, formação e
consultoria, recrutamento e seleção e outsourcing
especializado na saúde e nas TI's. Para que
qualquer processo seja um êxito, existe uma
fórmula simples: envolver o Grupo Multipessoal na
operação. O resultado final será sempre o sucesso
elevado às suas melhores expetativas.
Janeiro/Fevereiro 2014 33
A RTIGO
• os grandes grupos integrados, conglo-
merados com tendência neoparterna-
lista.
O primeiro modelo possível de empre-
sa é uma aliança de pequenas estruturas,
de trabalhadores independentes que se
reagrupam em função de projetos limi-
tados no tempo. Como as abelhas, estes
trabalhadores serão enxames de proje-
to em projeto. Serão pequenas equipas,
entre uma a dez pessoas, que irão inter-
vir sobre uma parte de um projeto global.
Serão recrutadas via redes sociais, círcu-
los de referências ou em resposta às ofer-
tas lançadas sobre as plataformas de Inter-
net (como, por exemplo, o portal Vortal
no nosso país). Cada trabalhador intervi-
rá, sem forçosamente saber em que medi-
da a sua contribuição pessoal ajudou no
resultado final. Quando o projeto termina,
a equipa constituída irá dispersar-se para
assumir outros projetos noutros locais.
Esta estrutura de empresa é uma res-
posta à imperatividade da reatividade e à
necessidade de recorrer a especialistas, em
falta de visibilidade de encomendas e de
complexidade dos processos produtivos.
A durabilidade destas empresas quase
virtuais poderá ser de semanas ou meses
e elas poderão dissolver-se muito facil-
mente. No entanto, para criar uma linha
entre estes trabalhadores independentes
ou prestadores de serviços, serão necessá-
rias estruturas intermediárias, igualmen-
te para trazer segurança e proteção a estes
trabalhadores intermitentes.
No outro extremo, está um modelo que
reside na constituição de grandes empre-
sas mundiais, verdadeiros conglomerados
repartidos por vários países. Os assalaria-
dos serão mais cidadãos da marca do seu
empregador que do seu próprio país. A
empresa irá desenvolver toda uma gama
BIBLIOGRAFIA
CIETT/Boston Consulting Group (2011), Adapting to Change, disponível para consulta em www.ciett.org
Pennel, D. (2013), Travailler pour Soi - Quel Avenir pour le Travail à l'heure de la Révolution
Individualiste?, Éditions du Seuil.
34 Janeiro/Fevereiro 2014
i ii iii iv
de serviços e prestações sociais para fide-
lizar os seus assalariados − seguros de saú-
de, sistemas de reforma complementares,
centros de férias, coaching − e irá promover
a mobilidade interna. Estas empresas irão
recriar a segurança para os seus emprega-
dos e protegê-los face a um mercado de
trabalho incerto e à limitação dos estados-
-providência.
Os intermediários – e a
individualização
Nas últimas décadas, um número cres-
cente de intermediários apareceu na nos-
sa sociedade. Temos os atores tradicionais,
como agências de viagens, imobiliárias e
casas de câmbio, mas, hoje em dia, existem
prestadores de serviços diferentes: conse-
lheiros de gestão de património, coach-
es, decoradores de interiores, estilistas e
outros especialistas. Estes intermediá-
rios respondem todos ao mesmo objetivo:
um serviço individualizado, em resposta a
necessidades específicas.
A Internet substitui certos serviços pro-
postos por estes intermediários (é mais
rápido comprar um bilhete de avião pela
Internet do que ir a uma agência de via-
gens, por exemplo, e em tudo o que não
traz valor acrescentado). Por outro lado,
traçar uma estratégia para gerir o patri-
mónio, por exemplo, necessita, mais do
que nunca, da assistência e conselhos de
um profissional.
Os intermediários no mercado de
trabalho
A complexidade crescente do direito do
trabalho (por exemplo, em Portugal, nes-
te momento, temos três tipos diferentes
de cálculos a serem efetuados para indem-
nizar uma pessoa que tenha assinado um
contrato de trabalho antes de outubro de
«
A luta contra o desemprego
passará pela existência de
intermediários no mercado
de trabalho, que terão um
papel fundamental para
colocar em prática políticas
ativas de emprego
2011), as exigências cada vez mais perso-
nalizadas dos indivíduos, as políticas de
externalização das empresas, a necessi-
dade de integrar no mercado de trabalho
uma população ativa diversa e dispersa, a
diminuição do compromisso e da fideli-
dade dos assalariados, todos estes fenó-
menos têm necessidade de assistência e
intervenção de especialistas.
Nas empresas, as funções de supor-
te e administrativas, como a contabilida-
de, o marketing, os serviços jurídicos, são
cada vez mais externalizadas. Porquê? As
empresas procuram especialistas nestas
matérias muito específicas e muito qua-
lificadas, tendo como objetivo respon-
der à sua estratégia de especialização no
core da sua atividade, reduzindo custos e
ganhando eficácia. Em matéria de recur-
sos humanos, a tendência geral é a delega-
ção de responsabilidades a terceiros, que
fornecerá eficiência, conhecimento, rapi-
dez, rentabilidade, flexibilidade e seguran-
ça jurídica. As empresas transferem cada
vez mais a terceiros a qualidade de empre-
gadores e externalizam o risco que consti-
tui a contratação.
Do lado dos indivíduos, a descontinui-
dade das carreiras irá conduzir à neces-
sidade de cada um se fazer acompanhar,
sobretudo quando existirem zonas de tur-
bulência no seu percurso profissional. É
claro que a gestão de carreiras será, cada
vez mais, subcontratada. Um acompanha-
mento exterior será incontornável.
A luta contra o desemprego passará
pela existência e mobilização concreta
de intermediários no mercado de traba-
lho, serviços de emprego público e priva-
do, que terão um papel fundamental para
assegurar um encontro entre a oferta e a
procura e colocar em prática políticas ati-
vas de emprego.
O resultado desta realidade é que os
serviços privados de emprego serão o setor
com mais capacidade de gerar emprego…
tanto atualmente como no futuro.
Dois estudos recentes da Work Foun-
dation indicam quatro grandes setores
económicos que vão permitir ao Reino
Unido criar empregos até 2020. Os servi-
ços privados de emprego serão um desses
quatro setores.
Segundo previsões do departamento do
trabalho americano, de hoje até 2020 os
serviços de profissionais às empresas, que
incluem os serviços privados de emprego,
serão parte dos setores que mais empregos
vão criar nos EUA.
Em Portugal, sabem qual é o setor que
mais emprego gera…? São os serviços pri-
vados de emprego.
Prova das oportunidades foram as 310
mil cedências efetuadas em 2012, ten-
do envolvido mais de 180 mil pessoas,
segundo os últimos dados disponibiliza-
dos pelo IEFP.
A Internet não substituirá os
intermediários físicos
No curso das suas funções, estes inter-
mediários têm endossada uma parte da
responsabilidade jurídica. Eles têm uma
outra capacidade: aconselhar e orientar
os seus clientes em relação à complexida-
de do código do trabalho, referindo qual
será o contrato de trabalho mais apro-
priado, tendo em vista o recrutamen-
to pretendido, como podem beneficiar
de uma ajuda ao emprego para recrutar
públicos desfavorecidos, como montar
um programa de formação em alternân-
cia…
Mas o mais importante é que não pode
ser negligenciada a dimensão humana da Ideias a reter:
gestão de pessoas. Não é preciso dizer 1. Tendência para o microempreendedorismo
que a gestão de recursos humanos é um e por consequência um novo tipo de «guildas
assunto de pessoas. Nenhuma ferramenta profissionais».
2. Tendencialmente as PME serão menos
informática poderá substituir a riqueza de frequentes. Portugal já sente essa realidade,
um contacto físico, de um encontro frente sendo essa uma das razões dos elevados níveis
a frente para avaliar um candidato ou efe- de desemprego.
tuar uma visita nas instalações da empresa, 3. Grandes conglomerados económicos irão
substituir as nações na proteção social que
tendo como objetivo assimilar as carate- será proporcionada aos seus funcionários.
rísticas do posto de trabalho a preencher.

Recursos MESMO Humanos

CANDIDATO DE PESO!
Numa entrevista para um emprego que exigia força, o entrevistador
precisava de validar se os candidatos eram capazes de levantar objetos
pesados. Num caso específico, para além de avaliar o aspeto físico, o
entrevistador perguntou ao candidato se ele era capaz de levantar 20
quilos. O candidato não esteve com meias-medidas: em vez de responder,
levantou-se imediatamente e pegou na mesa da sala de entrevista,
levantando-a o mais alto possível, com tudo o que tinha em cima!
Lá força não lhe faltava, mas o cérebro ficou em casa…

Partilhe connosco as suas histórias divertidas através

do e-mail recursosmesmohumanos@gmail.com.

Janeiro/Fevereiro 2014 35
A RTIGO i ii iii iv

Paulo Finuras
Consultor, professor
universitário e
investigador do
CICPRIS
paulo.finuras@cegoc.pt

RECURSOS HUMANOS, QI
NACIONAL E AS CAUSAS
DA DESIGUALDADE DA
RIQUEZA ENTRE AS
NAÇÕES: SERÁ POSSÍVEL?
«Toda a verdade passa por três estádios. Primeiro, é ridicularizada. Segundo,
é violentamente contestada. Terceiro, é aceite como autoevidente.»
Arthur Schopenhauer

36 Janeiro/Fevereiro 2014
A
s causas das desigualdades
de rendimento e rique-
za entre nações têm sido
discutidas há pelo menos
250 anos e até hoje não
se chegou a um consen-
so. Já em 1748 Montes-
quieu propôs, na sua obra De L’Esprit des
Lois, que os climas temperados foram
mais favoráveis para o desenvolvimen-
to económico do que os climas tropi-
cais. Cerca de 30 anos mais tarde (1776),
Adam Smith discutiu este tema na sua
obra A Riqueza das Nações, sugerin-
do que as capacidades da população de
um país são o principal fator responsável
por diferenças nacionais em termos do
seu rendimento e da sua riqueza. Des-
de essas primeiras tentativas para ana-
lisar este problema, várias outras teo-
rias têm sido avançadas (Finuras, 2012)
e podem, atualmente, ser agrupadas em
cinco grandes categorias principais.
Primeiro temos as «teorias climáticas
e ambientais» que ainda hoje prevale-
cem, sendo um dos seus principais repre-
sentantes Andrew Kamarck (1976), que
defende que os climas tropicais são des-
favoráveis para o desenvolvimento eco-
nómico porque o calor e a humida-
de reduzem a eficiência das capacidades
de trabalho, prejudicam a produtivida-
de da terra e proporcionam um ambien-
te favorável para doenças debilitantes.
Isso explica, na sua opinião, a diferença
entre o que é às vezes chamado de «norte
rico», com o seu clima temperado, e o «sul
pobre», com o seu clima predominante-
mente tropical. Nesta mesma linha, tam-
bém Jeremy Diamond (1998) apresenta
argumentos semelhantes sobre a impor-
tância crucial que os fatores climáticos e
geográficos tiveram e continuam a ter no
desenvolvimento económico dos países e
das suas populações.
A segunda grande explicação contem-
porânea é a designada «teoria da depen-
dência», que propõe que as nações capi-
talistas e economicamente desenvolvidas
são responsáveis pela pobreza das nações
subdesenvolvidas, porque elas dominam a
economia mundial e impõem a dependên- «
cia económica ao resto do mundo, pagando
preços baixos pelos produtos agrícolas dos
Todas as teorias científicas
países menos desenvolvidos e pelos seus que representem uma
recursos naturais. Entre alguns dos prin-
cipais representantes desta corrente teórica rutura e um avanço
estão Frank e dos Santos (1996), Waller-
stein, Valenzuela e também Seligson e Pas-
significativo são inicialmente
sé-Smith (1998). contraintuitivas
Em terceiro lugar, temos a «teoria neoli-
beral dos mercados livres». Esta propõe que D. Dennett
o principal fator responsável pelas diferen-
ças nacionais no desenvolvimento econó-
mico consistiu na presença dos mercados
livres, em oposição ao mercado planifica-
do das ex-economias socialistas e comunis-
tas. Bates e Weede (1993) são os principais
teóricos defensores destas posições.
Em quarto lugar, temos as diversas «teo-
rias dos fatores psicológicos e culturais»,
que defendem a importância das diferen-
ças de atitudes, valores e motivações como
principais fatores explicativos das diferen-
ças nacionais em termos de riqueza. A pri-
meira grande teoria deste tipo foi defen-
dida por Max Weber (1904), para quem
a ética de trabalho protestante explica-
va o mais rápido desenvolvimento econó-
mico do norte (protestante) da Europa em
comparação com o sul católico do século
xvi em diante. Outros teóricos nesta linha
de pensamento, mais tarde, incluem David
McClelland (1976), que propôs o concei-
to similar de «motivação para a realização».
Vários cientistas sociais (Harrison, 1985;
Grondona, 2000; Harrison e Huntington,
2000), embora não corroborando as teorias
de Weber ou McClelland, simpatizam com
este tipo de explicação e propõem o que
geralmente é denominado por fatores «cul-
turais» como principais contribuintes para
as diferenças nacionais no desenvolvimen-
to económico. David Landes, por seu tur-
no, defendeu a importância da cultura «no
sentido de valores internos e atitudes que
norteiam uma população» (1998, p. 516).
Finalmente, em quinto lugar, temos
a polémica «teoria do QI nacional», de
Richard Lynn e Tatu Vanhanen (2002 e
2006), apresentada na sua polémica obra
IQ and the Wealth of Nations (2002), onde
Janeiro/Fevereiro 2014 37
A RTIGO i ii iii iv

países países

1 Hong Kong 107 90 Malásia 41

2 Coreia do Sul Croácia 42
3 Japão 89 Indonésia 43
106
4 Taiwan Azerbaijão 44
5 Singapura 87 Brasil 45
esquema 1:
6 Alemanha Iraque 46
105 QI médio para 80
7 Áustria 85 México 47
países − resulta-
8 Holanda Marrocos 48
dos dos testes de
9 Itália 104 Honduras 49
inteligência e esti- 84
10 Luxemburgo Irão 50
mativas com países
11 Suécia Arábia Saudita 51
103 comparáveis 83
12 Suíça Egito 52
13 Bélgica emirados Árabes 53
81
14 China 102 Índia 54
15 Inglaterra Zâmbia 55
77
16 Nova Zelândia Congo 56
101
17 Hungria Uganda 57
73
18 Polónia Quénia 58
19 Austrália 100 Tanzânia 59
72
20 Dinamarca qi Gana 60
21 EUA nacional Maláui 61
99 71
22 França Camarões 62
23 Islândia Ruanda 63
70
24 Noruega Benim 64
98
25 Canadá Mali 65
69
26 espanha Eritreia 66
27 Finlândia 97 Rep. C. Africana 67
68
28 Rep. Checa Angola 68
29 Argentina Burquina Faso 69
96 67
30 Bielorrússia Nigéria 70
Fonte: Lynn, R., e
31 Eslováquia Gabão 71
Vanhanen, T. (2002), 66
32 Rússia Guiné 72
95 IQ and the Wealth
33 Vietname Guiné-Bissau 73
of Nations; idem 65
34 Portugal Congo Zaire 74
(2006), IQ and Global
35 Israel 94 Gâmbia 75
Inequality
36 Bulgária 64 Libéria 76
37 Cazaquistão Moçambique 77
93
38 Chile 63 Serra Leoa 78
39 Geórgia Etiópia 79
40 Grécia 92 59 Guiné Equatorial 80

38 Janeiro/Fevereiro 2014
defendem que as diferenças nos «quocien-
tes de inteligência» dos recursos humanos
(ou populações nacionais) dos países são os
principais responsáveis pela capacidade de
produzir riqueza e são eles que explicam a
diferença de rendimento entre as nações.
Argumentam que tem sido defendido que
todas as pessoas de todos os países têm o
mesmo nível médio de inteligência, lem-
brando, por exemplo, as palavras de Kofi
Annan (2000), o qual afirmou que a inteli-
gência é como uma «mercadoria» distribuí-
da igualmente entre as pessoas do mundo
(Hoyos e Littlejohn, 2000), algo que estes
investigadores contestam fortemente, ale-
gando que é sabido em psicologia que exis-
tem grandes diferenças nos níveis médios
de inteligência entre diferentes nações. As
revisões da literatura têm mostrado que, em
relação à média standard de QI de 100 na
Grã-Bretanha e nos Estados Unidos (com
um desvio-padrão de 15), os povos do nor-
te da Ásia Oriental têm um QI médio à
volta de 105 e os povos da África Subsaria-
na têm um QI médio de cerca de 70 (Lynn
e Vanhanen, 2006).
Tendo em conta essas diferenças, estes
autores colocam a hipótese segundo a
Ideias a reter:
1. As causas das desigualdades de rendimento
e riqueza entre nações não são consensuais.
Entre as principais teorias que as procuram ex-
plicar temos as seguintes: «teorias climáticas e
ambientais», «teoria da dependência», «teoria
neoliberal dos mercados livres», «teorias dos
fatores psicológicos e culturais» e «teoria do QI
nacional».
2. Embora polémica e eventualmente politi-
camente incorreta, há cientistas sociais que,
baseados em investigação transcultural, con-
cluíram que o QI médio nacional dos RH de um
país está positivamente correlacionado com a
sua riqueza e rendimento.
3. É fundamental que os dirigentes e governan-
tes dos países invistam na educação dos seus
RH desde a mais tenra idade e numa perspeti-
va geracional.
qual as diferenças nacionais na inteligên-
cia média das populações talvez sejam afi-
nal um fator (fortemente) contributivo das
diferenças nacionais na riqueza das nações,
dada a correlação entre o QI e o PIB per
capita por eles apresentada de r = 0,623
(n = 185 países). Defendem esta posição
com base em dois motivos principais: em
primeiro lugar, porque está bem estabe-
lecido na psicologia que a inteligência é
um determinante dos rendimentos entre
os indivíduos e, em segundo lugar, porque
vários estudos têm mostrado que a inteli-
gência dos grupos sociais está relacionada
com os seus rendimentos médios.
Valerá a pena considerar todas estas
hipóteses de forma desapaixonada em vez
de continuarmos a acreditar na «tábua
rasa»? Será isso possível? E qual o papel da
educação, sobretudo nos primeiros anos
de desenvolvimento das crianças? Acre-
dito que a capacidade de desenvolvimen-
to de um país será provavelmente o resul-
tado da confluência de todos estes fatores
(ambiente, recursos, cultura e QI). Afi-
nal, assumir que a riqueza de um país é
também tributária do QI dos seus recur-
sos humanos parece-me intrinsecamente
razoável e simultaneamente responsabili-
zador dos dirigentes das nações e do que
fazem (ou não fazem) em prol da educa-
ção das suas populações numa perspetiva
de longo prazo (geracional) e não confi-
nado aos calendários e ciclos meramente
eleitorais.
Provavelmente é sobretudo aqui (na
educação) que se deve apostar e inves-
tir, pois muitos dos países desenvolvidos
e ricos nem sequer recursos naturais sig-
nificativos possuem, a não ser aqueles que
fazem a diferença mesmo em ambientes
inóspitos ou de recursos naturais escassos.
Refiro-me às pessoas e às suas capacida-
des, qualificações e inteligência, natural-
mente.
Todas estas questões devem, a meu ver,
ser trazidas a debate, porque o desenvolvi-
mento de um país não é o simples soma-
tório dos talentos individuais, mas sim a
sinergia de todos os elementos que o com-
põem. Teremos essa coragem?
«
A espécie humana
não suporta muito
bem a realidade.
T.S. Eliot
BIBLIOGRAFIA
Diamond, J. (1998), Guns, Germs and Steel,
Vintage, Londres.
Finuras, P. (2012), Humanus: Pessoas Iguais,
Culturas Diferentes, Edições Sílabo, Lisboa.
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economic development» in Harrison, L.E., e
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Harrison, L. (1985), Underdevelopment is a
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McGraw-Hill, Connecticut.
Raven, J.C., Court, J.H., e Raven, J. (1999),
Standard Progressive Matrices, Oxford
Psychologists Press, Oxford.
Janeiro/Fevereiro 2014 39
A RTIGO
GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS, DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL E COACHING –
UMA PERSPETIVA INTEGRADA
Os desafios colocados aos gestores de recursos humanos
1
A gestão de recursos humanos e
o coaching
A gestão de recursos humanos
(GRH) tem vindo a ser orientada,
cada vez mais, para intervenções
de natureza individual, recorren-
do a ações que visam o desen-
volvimento profissional, muitas vezes fora
dos esquemas convencionais da formação
como meio de aprendizagem.
Uma das mais recentes modalidades de
intervenção para o desenvolvimento pro-
fissional é o coaching1, que assume um
papel determinante no apoio à triangula-
ção entre desempenho, mudança e trans-
formação organizacional. Muitas orga-
nizações têm implementado programas
de coaching como meio para facilitar a
aprendizagem organizacional, encora-
jar o desenvolvimento das competências
profissionais e ir ao encontro das reais
necessidades dos colaboradores, ao mes-
mo tempo que atua como um mecanis-
mo de intervenção e de transformação
da organização, no sentido de um alinha-
mento mais «costumizado» em processos
de mudança.
Esta nova perspetiva que o coaching nos
traz, de desenvolvimento, é erigida em
princípios que permitem que cada pessoa
40 Janeiro/Fevereiro 2014
i ii iii iv
tome a responsabilidade (com consciên-
cia) sobre as suas caraterísticas pessoais,
de modo a, com base nas suas experiên-
cias vividas, definir o percurso de valida-
ção, construção e desenvolvimento das
suas competências atuais e futuras.
Muito embora já existam muitas empre-
sas que providenciam coaching como um
requisito ou atividade habitual e integra-
da nas práticas de GRH, atualmente ain-
da são muitas as organizações em que a
direção de recursos humanos (DRH) se
defronta com dificuldades na implemen-
tação de programas internos de coaching, LURDES PEDRO
quer numa perspetiva de executive coach- Professora adjunta
ing quer numa perspetiva de dinamização convidada da Escola
de competências de coaching de equipas, Superior de Ciências
devido, por um lado, à novidade que este Empresariais do
conceito ainda encerra, não constituindo Instituto Politécnico de
uma prática corrente em todas as organi- Setúbal
zações, e, por outro lado, devido a um con- lurdes.pedro@esce.ips.pt
junto de resistências e obstáculos que lhes
são comuns.
2. Resistências e obstáculos comuns nas
organizações
O tempo
As resistências nas organizações são
conhecidas. Muitos são os gestores que
referem que não têm tempo para serem
coachees em programas individuais de
coaching ou mesmo para participarem em
programas de coaching de grupo. Participar
nestes programas não significa desperdi-
çar tempo, mas antes ganhar tempo, pelos
resultados alcançados quer a nível pessoal
quer a nível das competências estratégi-
cas e de gestão. Muitas vezes, as dificulda-
des dos gestores não se situam nas com-
petências para a gestão do negócio, mas na
forma como podem auxiliar o desenvol-
vimento dos seus colaboradores, aumen-
tando-lhes a capacidade para assumirem
atribuições e responsabilidades cada vez
mais complexas e abrindo as portas para
responderem de forma mais positiva e
adaptada aos requisitos do negócio. Os
gestores que não olharem para o desen-
volvimento profissional dos seus colabo-
radores como uma questão central no seu
trabalho estarão a trabalhar acima da sua
própria capacidade nas múltiplas tarefas
que têm de cumprir, não podendo con-
tar com o pleno suporte dos seus subordi-
nados, por não estarem ainda preparados
para esses desafios.

A responsabilidade no
autodesenvolvimento
Uma outra resistência prende-se com a
ideia de que não é preciso acompanhar de
perto os colaboradores no seu desenvolvi-
mento profissional, pois essa é uma tare-
fa que depende da responsabilidade indi-
vidual de cada um. É certo que cabe cada
vez mais ao indivíduo a responsabilida-
de pelo investimento na própria carreira e
pelo seu desenvolvimento pessoal e profis-
sional, mas cabe às organizações estrutura-
rem modos de intervenção organizacional

nota
1
O conceito de coaching que está subjacente
a este artigo refere-se ao processo pelo qual
qualquer colaborador de uma organização
promove as suas habilidades, competências
e conhecimentos no sentido de tornar o seu
trabalho mais eficiente.

Janeiro/Fevereiro 2014 41
A RTIGO
para suportar os colaboradores no seu
desenvolvimento profissional, na gestão
da carreira e na satisfação no trabalho. São
grandes os benefícios para a organização.
Com o coaching, o processo de desenvol-
vimento profissional é potenciado através
do maior alinhamento das competências
com as exigências do negócio e simulta-
neamente facilita a promoção de um cli-
ma favorável ao aumento do compromis-
so organizacional.
A solidão dos executivos
Uma outra situação que vem surgindo
é a solidão dos executivos para a desco-
berta de caminhos alternativos para o seu
desenvolvimento profissional. Esta soli-
dão pode deixar pouco espaço para inter-
venções organizacionais e dificilmente é
ultrapassada sem haver uma parceria dedi-
cada. Recentemente, as parcerias exter-
nas em programas de coaching de execu-
tivos têm vindo a dar respostas positivas
a estas necessidades (algo a que a forma-
ção tradicional e individualizada parece
não ter respondido), constituindo um pro-
cesso de aprendizagem planeada e contí-
nua que possibilita obter resultados quer a
nível pessoal quer a nível das competên-
cias estratégicas e de gestão.
3. O papel da DRH como facilitador
Estas são algumas das resistências e/ou
obstáculos mais comuns nas organizações
e, ao serem sobejamente conhecidas das
DRH, são em simultâneo desafios que se
lhes colocam, através dos quais quer as
empresas quer os colaboradores benefi-
ciam na busca de melhores desempenhos
e desenvolvimento mútuo.
Seguidamente os dois casos que se
apresentam são o resultado de programas
de coaching dinamizados por gestores de
recursos humanos, entre os anos 2007 e
2012, em organizações multinacionais de
produção industrial e em empresas de ser-
viços da região da Grande Lisboa. Estes
casos, com denominações fictícias, procu-
rarão dar conta de alguns dos problemas
com que os gestores de recursos huma-
nos se defrontam, enquanto facilitadores,
42 Janeiro/Fevereiro 2014
i ii iii iv
aquando da implementação de programas «
de coaching nas suas organizações.
Com o coaching,
Caso 1: Coaching de executivos o desenvolvimento
Este caso retrata a primeira intervenção
de coaching na Key Corporation, orga- profissional é potenciado
nização multinacional, caraterizada pelo
seu clima de abertura à aprendizagem e
através do maior
de estímulo ao espírito de melhoria con- alinhamento das
tínua, não só sobre os processos mas tam-
bém sobre as competências das suas pes- competências com as
soas.
«Não era novidade que um dos seus
exigências do negócio
gestores, Francisco Marcelino, diretor do
departamento de marketing, assentava a
sua liderança nos pressupostos técnicos e
organizativos, não valorizando as pessoas
da sua equipa como elementos estratégi-
cos para o sucesso do seu departamento
e da Key Corporation, deixando-as par-
tir com alguma frequência. Ao longo dos
anos, a DRH procurou dar relevância à
formação comportamental com o grande
intuito de ir reduzindo o hiato nas com-
petências soft dos seus gestores e colabo-
radores em geral, tendo como referência
os requisitos das funções. Mas a situação
na equipa de Francisco Marcelino não
melhorou significativamente e o turnover
manteve-se elevado. Muitas vezes ouvia-
-se a expressão deste diretor: “não tenho
tempo para ir a essa formação, já tive essa
formação há cinco anos, não preciso de ir
novamente!”. A perceção de que os pro-
blemas se mantinham começou a ser mais
notória quando, de forma recorrente, em
surveys internos de satisfação e de clima,
era clara a insatisfação naquela área relati-
vamente quer ao apoio da chefia quer em
relação a um conjunto de outras dimen-
sões: carreira, remunerações, condições de
trabalho, acesso à formação e informação.
A Key Corporation estava a passar
por um processo de reestruturação
interna, de alteração da atividade core
do seu negócio, e era necessário tomar
decisões… O coaching surgiu como uma
solução possível e último recurso para
ultrapassar esta situação, que tinha sido
identificada de “fraca liderança” e com
custos elevados para a organização. A
DRH, ainda não muito conhecedora do
modo como se desenvolvia um processo
de coaching, contactou três empresas de
coaching, com coaches certificados e com
provas dadas no apoio aos indivíduos e
às equipas nas organizações, em diversos
programas de intervenção organizacional.
A opção recaiu sobre aquela que colocou
como condição não querer participar no
processo caso o insucesso nos resultados
do coaching tivesse como consequência o
despedimento de Francisco Marcelino.
A DRH valorizou os aspetos éticos com
que esta organização conduzia estes
processos, o que fez aumentar a confiança
de que a decisão da escolha desta empresa
tinha sido a adequada.
O coaching decorreu durante seis meses,
com sessões individuais semanais, ten-
do sido feito um contrato entre o sponsor
(CEO), o facilitador (DRH) e entre o «
coachee e o coach, com a clarificação dos
objetivos que a organização pretendia As parcerias externas
atingir com o programa. A DRH recebia em programas de
informação periódica sobre alguns ele-
mentos relativos ao processo e não sobre coaching de executivos
o conteúdo, antecipando a par e pas-
so o sucesso do projeto. Este processo de constituem um processo
coaching, vivido de forma muito profun- de aprendizagem contínua
da por Francisco Marcelino, veio trazer
a este gestor uma mudança de perspeti-
va sobre a gestão das pessoas, notando-
-se de forma progressiva no seu departa-
mento a criação das condições para que
os seus colaboradores e as equipas passas-
sem a encontrar as suas próprias soluções
para atingir os seus objetivos, assumin-
do Francisco Marcelino um importan-
te papel nesta liderança, ajudando-os a
avançar e estimulando o seu desempenho.
Janeiro/Fevereiro 2014 43
A RTIGO
Já passaram alguns anos sobre esta
intervenção de coaching. Na Key Cor-
poration é usual referirem que Francis-
co Marcelino é um “bom chefe” ou que
é um “bom líder de equipas”. Semanal-
mente mantém reuniões de progres-
so das atividades com a equipa de tra-
balho, dá feedback sobre as atividades e
partilha de forma coletiva as informa-
ções sobre a organização, alinhando a
equipa em torno dos objetivos organiza-
cionais. Francisco transforma objetivos
em ações imediatas com resultados visí-
veis e mensuráveis. Não é apenas nas reu-
niões semanais que os seus colaboradores
podem falar com ele. Os seus colabora-
dores sabem que podem conversar com
ele sempre que pretendam para tratar de
assuntos profissionais ou mesmo pessoais.
44 Janeiro/Fevereiro 2014
i ii iii iv
Frequentemente dirige-se aos seus cola- «
boradores nos respetivos postos de tra-
balho para saber como está o trabalho. O
A direção de recursos
seu principal objetivo é antever os pro- humanos deve ter a clara
blemas, por forma que possam ser resol-
vidos antes de chegarem ao cliente final. perceção do valor do
Quinzenalmente as reuniões incorporam
um ponto na agenda que visa a avaliação
coaching como criador de
de desempenho dos elementos da equi- "valor" através das pessoas
pa. Por vezes estas reuniões apenas ser-
vem para reafirmar a confiança na equi-
pa. Caso sinta a necessidade de reuniões
individuais dada a natureza das questões,
faz o seu prévio agendamento. Nessas
sessões identifica ações de formação, pla-
nos de desenvolvimento individual com
instrumentos de autodesenvolvimento
para melhorar determinadas competên-
cias, procurando que tenham impacto e

que perdure para além da sua realização.
É fácil ver a mudança que tem acontecido
na sua equipa. Francisco Marcelino tor-
nou essa mudança significativa para cada
um dos seus colaboradores e os resultados
para o negócio foram assinaláveis.»
O caso de Francisco Marcelino é um
caso de sucesso, pelos resultados alcança-
dos. Porém, neste caso, a DRH defron-
tou-se com uma situação limite e a inter-
venção de coaching poderia não ter tido
os alicerces necessários para o sucesso.
O coaching pode ser contraproducente
quando o coachee percebe que é o último
investimento que a empresa está dispos-
ta a fazer. A DRH como facilitadora des-
tes processos deve procurar antecipar a
estratégia de implementação de qualquer
programa de coaching, avaliando a opor-
tunidade e os benefícios sempre com o
objetivo de conjugar as necessidades indi-
viduais e organizacionais, procurando que
o coaching possa trazer aos indivíduos e
à empresa o melhor, o que implica que a
DRH deve ter a clara perceção do valor
do coaching como criador de «valor» atra-
vés das pessoas.
Caso 2: Coaching organizacional
«Na Freitas de Salles, SA, era notório o
desalinhamento das equipas de traba-
lho e dos indivíduos em torno dos obje-
tivos estratégicos da organização, que se
encontrava numa fase de reorganização
e de transição para uma nova área estra-
tégica de negócio. Tornava-se necessá-
rio que a empresa definisse, de uma for-
ma clara, as suas necessidades prioritárias
para o futuro, com base no seu plano e
objetivos estratégicos tendo em conta a
integração do novo negócio, identificas-
se as competências necessárias para o pre-
sente e, ao mesmo tempo, as competên-
cias necessárias para fazer face ao futuro.
Para responder a esta necessidade, a
DRH sugeriu ao CEO e à equipa de ges-
tão a realização de um programa de coach-
ing organizacional e de desenvolvimento
de liderança para as equipas de primei-
ro e segundo nível da organização, basea-
do na aprendizagem-ação e estruturado
Um outro olhar
Tiago Forjaz
Chief Dream Officer
da MighTworld
A alvorada da possibilidade
As empresas habituaram-se a trabalhar com as premissas da era da industria-
lização: focaram-se na arte da execução e acomodaram-se aos efeitos con-
sequentes de criação de riqueza. Acomodadas aos hábitos de quem toma o
dinheiro em vão, as mais saudáveis animaram-se a jogar no campeonato da
competição. O seu único foco passou a ser escalar no ranking, subir na cadeia
alimentar. Com o tempo e o tédio, distraíram-se (sobretudo em Portugal) com
fatores extrínsecos e regatearam melhores condições, subsídios, infraestruturas.
Entretanto, no mundo assistiu-se a um fenómeno crescente de evolução do
mundo do trabalho e de proliferação de novos agentes: empreendedores, pro-
fissionais independentes, pessoas que investiram antes na introspeção e apos-
taram no que controlavam – no seu potencial –, focaram-se nos seus recursos
e forjaram acordos, parcerias, compromissos. Estas pessoas não são (só) por-
tuguesas, são globais, são seres humanos que em todo o mundo aceitaram a
mudança de paradigma que as nossas sociedades nos oferecem, a oportuni-
dade e consequência que a tecnologia nos impõe. Em Portugal, este fenómeno
também passou e está em curso. Com o anúncio da inflexão, agradece-se a
todos os que se sacrificaram. Vive-se a primeira noite de primavera, um pres-
ságio prematuro de novas temperaturas e de dias mais felizes e iluminados.
Adivinham-se cavaleiros de uma nova alvorada, aqueles que apostam no mudar
de roupas, em preparar para aproveitar essa mudança em vez de ficar a comen-
tar o clima. Inspiremo-nos nos lúcidos e resilientes, que deixaram de acreditar
num novo emprego, que deixaram de se queixar do destino e se abalançaram
a criar os seus próprios caminhos. Sigamos aqueles que empreenderam nos
seus sonhos e trilharam o seu autoconhecimento, como se de uma recruta para
tempos de guerra se tratasse. Lembremo-nos das muitas pessoas que nesta
austeridade e apesar dela decidiram antecipar os seus subsídios e empreender,
dos empresários que voaram em prospeção, que se inteiraram com propriedade
do que são os desafios de confiança, do que importa para conquistar mercados
e parceiros. Celebremos os seus sucessos e partilhemos os seus méritos, agra-
decendo àqueles que nos oferecem perspetivas positivas para o futuro e que
nos emprestam cores para pintar os nossos planos.
Àqueles que dirigem empresas, apelo-vos a guardar na memória a disciplina
do inverno, de manter o esforço desta austeridade, de celebrar a vossa sobrevi-
vência e descobrir o vosso verdadeiro potencial. Quem for corajoso o suficiente
para perceber que já temos tudo o que precisamos dentro de nós e que só
utilizamos uma ínfima parte do nosso potencial terá mais facilidade e compa-
nhia a abalançar-se a abraçar o mundo, para edificar o seu sonho e explorar o
admirável mundo da possibilidade. Eu acredito que os sonhos não têm tempo
nem código postal, podemos domiciliá-los onde quisermos (desde que seja ao
lado dos nossos mais queridos). Pode ser na empresa onde já trabalhamos ou
mesmo num país novo, nada disso fará a diferença. Todos nascemos donos do
nosso destino e todos temos o direito de realizar o nosso potencial. Está à espera
de quê? Realize o seu potencial!
Janeiro/Fevereiro 2014 45
A RTIGO i ii iii iv
« em redor das competências críticas para
A gestão pelo exemplo, o negócio. Valorizou-se nesta intervenção
a rapidez, o alinhamento organizacional
embora seja criticada para a obtenção de melhores resultados
de negócio e a criação de uma cultura de
face a outras formas inovação e gestão da mudança como pro-
de liderança para lidar cesso essencial à organização e aos indi-
víduos.
com os contextos atuais, Para esta intervenção procedeu-se a
reuniões entre as várias equipas de tra-
continua a ser uma balho, procurando-se fomentar o alinha-
abordagem fundamental mento organizacional através de ativida-
des que pudessem:
nas organizações • clarificar os desafios estratégicos e a
direção da organização;
• definir os objetivos, metas prioritárias e
projetos estratégicos;
• alinhar a organização em torno das
prioridades;
• identificar as competências-chave atu-
ais e futuras;
• identificar os agentes de mudança e os
facilitadores internos;
• motivar a organização para a mudan-
ça, mostrando a todos, desde o início
do projeto, os ganhos que as ativida-
des desenvolvidas iam promovendo na
organização.
Esta intervenção trouxe um efeito
sinérgico à organização e às equipas de
trabalho, que procuravam operacionalizar
a estratégia do negócio, no respeito pelos
valores internos, desencadeando de for-
ma sistemática um conjunto de planos de
ação que procuravam cumprir e partilhar.
A par destas intervenções coletivas, que
rapidamente ganharam expressão pelos
resultados alcançados, a Freitas de Sal-
les, SA, com o suporte de coaches externos,
desenvolveu programas de coaching indi-
vidual para todas as primeiras e segun-
das linhas, com o objetivo de reduzir os
hiatos entre as competências individuais
e as competências estratégicas requeridas
para o negócio, e estabeleceu os resulta-
dos esperados.
Este programa de coaching indivi-
dual tinha o pressuposto de trabalhar
as competências de liderança e conse-
quentemente esperava-se que estimulas-
se os seus colaboradores para que estes
46 Janeiro/Fevereiro 2014
pudessem melhorar as suas competências
e criasse melhores condições para partici-
parem ativamente no desenvolvimento da
organização. Para a DRH, este programa
de coaching individual representava sim-
bolicamente a importância do valor que
o capital humano tinha para a empresa.
A DRH considerava difícil imaginar o
desenvolvimento de competências atra-
vés do coaching como algo passageiro ou
mesmo uma questão de moda, por isso já
era prática habitual considerar no budg-
et anual verbas para este tipo de interven-
ção.
Era a primeira vez que avançava com
um projeto desta dimensão, com a imple-
mentação sistematizada de um conjun-
to de ações e interações pré-estabelecidas
e integradas com os objetivos organiza-
cionais, gerados de acordo com o planea-
mento estratégico da empresa. Mas com
a avaliação intercalar do projeto aperce-
beu-se de que o coaching individual não
estava a cumprir os objetivos pretendidos,
muitas sessões não estavam a ser realiza-
das por falta de tempo dos coachees e as
primeiras linhas não estavam totalmente
envolvidas, porque se encontravam a par-
ticipar ativamente no arranque do novo
negócio. De acordo com a informação
de alguns gestores de topo, as competên-
cias previstas a desenvolver já se encon-
travam em níveis muito satisfatórios, de
acordo com as suas qualidades pessoais e
profissionais, e, como o tempo era escasso,
tinham que se focar no negócio e menos
nos seus processos pessoais de mudan-
ça. Rapidamente se começou a questio-
nar o investimento que se tinha efetuado
no programa e o retorno para as pessoas e
para o negócio.»
O caso da Freitas de Salles, SA é um
caso paradigmático que reflete a plena
utilização do coaching numa organiza-
ção, na conjugação do coaching coletivo e
coaching individual. As vantagens são inú-
meras e os resultados da sua articulação
têm sido estudados como tendo um efei-
to sinérgico, que potencia os desempe-
nhos da organização no alcance dos obje-
tivos estratégicos. O coaching individual
aqui retratado enferma de algumas limi-
tações quanto ao ajustamento do mode-
lo proposto. Cabe ao DRH avaliar esta
simultaneidade de intervenções na orga-
nização e que processos de negociação e
de compromisso e envolvimento inter-
nos, nomeadamente da direção de topo,
têm de ser encetados para que se opera-
cionalize o modelo concebido. A gestão
pelo exemplo, muito embora seja recor-
rentemente criticada face a outras formas
de liderança para lidar com os contex-
tos atuais, continua a ser uma aborda-
gem fundamental nas organizações, o que
implica que a gestão, através do seu com-
portamento, pode criar as condições para
o sucesso de qualquer projeto organiza-
cional.
IFE
Ideias a reter:
1. O coaching é um processo que supera em muito as vantagens de outros instrumentos
tradicionais de desenvolvimento profissional. A sua eficácia prolonga-se ao longo do
tempo, quer para o colaborador quer para a empresa, pois resulta de uma abordagem de
reflexão-ação que conduz a uma maior interiorização e consolidação de competências.
2. Na implementação de qualquer programa de coaching individual ou de equipas,
recomenda-se que a DRH tenha sempre o elemento-chave do sucesso do programa: o
envolvimento e o compromisso, desde o primeiro momento, não apenas dos coachees
mas também da gestão de topo, na participação e na defesa dos benefícios destas
intervenções organizacionais.
3. Qualquer que seja a intervenção que a DRH adote para o desenvolvimento das pessoas
na organização, terá sempre o objetivo de mapear e conjugar as necessidades indivi-
duais e organizacionais. É neste contexto que se inscreve o desafio colocado à DRH de
estruturar novos modos de intervenção organizacional de gestão das pessoas, integrando
o coaching como uma ferramenta central, assumindo as caraterísticas de cada grupo
profissional e dando lugar à gestão individualizada da performance, através de processos
mais holísticos e integrados nos quais o colaborador assume a responsabilidade partilha-
da do próprio desenvolvimento profissional.
Janeiro/Fevereiro 2014 47
R EFLEXÕES
SE FOSSE ELEITO PRESIDENTE, QUAL SERIA A SUA
PRIMEIRA MEDIDA?

Felipe Cândido
CEO da Casa Félix, Lda.
Francisco – que proferiu, há poucos dias, a
seguinte frase: «Orar, antes de tomar qual-
quer decisão, é a melhor escolha que você
pode fazer».
Após este tão simples e nobre gesto,
se tivesse sido eleito presidente, isso para
mim representaria sinónimo de exemplo
para com a sociedade, em particular, e para
com o mundo, em geral. Sou um grande
defensor de que um líder deve liderar/ge-
rir pelo exemplo e nunca pelo poder que
isso possa representar.
e contribuir para que todos sejam integra-
dos de forma equitativa na sociedade, res-
peitando igualmente a cultura de cada in-
divíduo.
Quando falamos, ao dia de hoje, na pa-
lavra mudança, ela não deveria representar
economia, finanças, dinheiro… Não! Esta
mudança deveria representar pequenas
(grandes) palavras como respeito, compai-
xão e ajuda.
Em resumo, se fosse eleito presidente,
era por aqui que começaria a minha atua-

P
orque não responder a esta questão
começando com uma citação de
uma das mais influentes e marcan-
tes figuras – para mim – do mun-
do atual? Jorge Mario Bergoglio – o Papa
Seguindo esta linha de raciocínio, todos
nós somos iguais e devemos manter-nos
iguais independentemente da função ou
cargo hierárquico que possamos ocupar.
Devemos respeitar toda e qualquer pessoa
ção ativa na sociedade, procurando dei-
xar o nosso mundo (bem) melhor do que
o encontrei, com a ajuda de todas as pes-
soas possíveis, pois sem elas seria impos-
sível fazê-lo.

C
onsiderando que Portugal é um
país extraordinário, com uma his-
tória riquíssima e habitado por
um povo cujo ADN inclui cer-
tamente valentia e que está consciente de
que as soluções para um Portugal susten-
tável estão cá dentro e dependem essen-
cialmente de todos nós, propunha que se
definisse um propósito nacional de ado-
ção de um discurso interno positivo, onde
as palavras coesão, cocriação e entusiasmo
fossem o suporte das atitudes e comporta-
mentos para fazer acontecer.
Coesão: materializada através de tole-
rância zero para com o negativismo,
divisionismo, clientelismo, corrupção,
mediocridade, facilitismo, burocracia e
indolência.
Cocriação: através do debate e convergên-
cia de ideias, traduzidos na criação de um
pacto político-social com medidas concretas
a dez anos, não alteráveis por alterações polí-
ticas.
Entusiasmo: materializado através de sis-
temas eficazes promotores da meritocra-
cia, sistemas esses transversais da meritocra-
cia, onde sindicatos, empresários, gestores,
comunicação social, professores, funcionários
públicos, entre outros, tivessem como métri-
ca de desempenho o que estão a fazer pelo
propósito do país.
Diariamente, os principais noticiários dos
canais de televisão de sinal aberto teriam
como contribuição para o desenvolvimento João Catalão
do país a partilha de notícias e factos positi- Managing partner da YouUp,
vos, em linha com o propósito do país. The Coaching Company

48 Janeiro/Fevereiro 2014
C
omo o presidente da Repúbli-
ca tem, de acordo com a nossa
Constituição, poderes meramen-
te institucionais ou simbólicos,
para além dos poderes de veto que tan-
to têm sido comentados ultimamente, a
minha primeira medida seria a de convo-
car os CEO, presidentes e diretores-gerais
das principais empresas, organizações e
entidades públicas para um fim de semana
num ermo monte alentejano com o obje-
tivo único de encontrar soluções concretas
para a criação de emprego de forma ino-
vadora, sendo que da reunião teria que sair
obrigatoriamente um compromisso entre
todos, um plano de ação com prazos defi-
nidos e responsáveis nomeados para cada
ponto, bem como sanções específicas em
caso de incumprimento. Faria exatamen-
te o mesmo com os líderes dos sindica-
tos e representantes dos trabalhadores de
cada setor/indústria e no final e num ter-
ceiro momento juntava-os a todos num
barco que só atracaria depois de chegarem
a um entendimento. Nesse cruzeiro, antes
do início dos trabalhos, haveria forma-
ção com os melhores gurus sobre lideran-
ça, comunicação interpessoal, gestão de
conflitos e emoções e entre sessões have-
ria momentos de descontração, incluindo
workshops de cocktails, karaoke e jogos de
polo aquático.
Como segunda medida, condecoraria
alguns dos colaboradores da Impresa, pelo
seu empenho, dedicação e lealdade e pelo
serviço público que prestam à democra-
cia e à liberdade de expressão em Portugal.
Francisco Pedro Balsemão
COO do Grupo Impresa, com
os pelouros de RH, jurídico
e sustentabilidade

carreiras políticas típicas, dos critérios de acesso aos

diferentes níveis nas jotas e nos partidos, dos perfis de
competências e motivações existentes, da organização
típica das tribos, dos seus padrões de comportamen-

U
m projeto de desen-
volvimento de lide-
rança. Vários estudos
dão à profissão polí-
tico um reconhecimento so-
cial medíocre. Uma comunida-
de não aceita ser liderada por
pessoas a quem não reconhece
mérito, qualidade ou ética. O
contributo comunitário para o
sucesso das medidas legislati-
vas desaparece.
Promoveria um estu-
do interdisciplinar das atuais
to, do papel da irracionalidade ideológica no processo
de tomada de decisão.
Promoveria um debate aberto na sociedade civil so-
bre como recrutar mais pessoas de qualidade para a
profissão, neutralizando os mecanismos de nivelação
por baixo, que levam a mediocridade tão longe. Defi-
niria indicadores de mérito.
Com base no Livro Branco daí decorrente, sugeria a
adoção de mecanismos de seleção mínimos para car-
gos governativos locais e nacionais, incluindo a análi-
se do estádio de desenvolvimento moral do candidato.
Para os não psicólogos: há cinco estádios e consegui-
mos identificar «a olho» que muitos políticos não pas- Ricardo Vargas
sam do segundo – o do oportunismo. CEO da Consulting House

Janeiro/Fevereiro 2014 49
E NTREVISTA

MANUEL
FORJAZ
Empreendedor e gestor

«Tenho pessoas que admiro;

gurus são todos aqueles que me
ensinam algo todos os dias. Eu é
que fracassarei se não conseguir
tirar deles o melhor que têm
para dar»
ENTREVISTA DE: VANESSA HENRIQUES RH
Magazine
Fotografias: Jorge Simão, Mário Pires,
Tiago a. Pereira

50 Janeiro/Fevereiro 2014
Janeiro/Fevereiro 2014 51
E NTREVISTA
L
embrámo-nos de lhe propor
esta entrevista depois de
lermos a que concedeu à
Notícias Magazine, na qual
ficámos a conhecer a luta
que vem travando contra
o cancro de pulmão. Tem
sido uma batalha sem tréguas, mas
fiquei com a ideia de que tem tido uma
espantosa determinação…
Uma batalha talvez mais importante que
outras. Mas, graças a Deus, estou bem
apoiado nos meus médicos, na minha
família e amigos e a fé ajuda a descontar o
problema da morte.
Pensamos que estas adversidades só
acontecem aos outros…
O cancro trespassa toda a sociedade, a
um ou dois níveis, toda a gente conhece
52 Janeiro/Fevereiro 2014
alguém que passa por um cancro. Um dos
cancros que tinha de ser distribuído veio
para mim e ainda bem, porque poupou os
meus filhos.
Como têm oscilado os seus estados de
alma?
Seis dias bons, um dia de fragilidade. Tra-
tamentos, adoro todos. Exames menos,
consulta pós-exames com médico alta-
mente stressantes. Sem dor, conseguimos
viver e sorrir ocasionalmente.
Tendo o seu quotidiano sofrido uma
alteração radical, onde vai buscar forças
para delinear e iniciar novos projetos?
Não sei, geneticamente à energia da
minha mãe, racionalmente à sabedoria do
meu pai, no dia a dia à minha família e
amigos que insistem em me querer cá por
mais um bocado.
Tem um currículo tão diverso,
desenvolveu tantas atividades que é
difícil atribuir-lhe um determinado
estatuto. Creio que, acima de tudo, é um
empreendedor…
Gestor de empresas, empreendedor social,
empreendedor, consultor, empresário e
coach (pro bono) e algumas novas empresas
geridas por techies talentosos. E professor,
desde 1993, em licenciaturas, mestrados e
doutoramentos.
Quantas empresas têm a sua marca
pessoal?
Julgo ter criado cerca de 35 direta ou indi-
retamente.
De todas as iniciativas que tomou até
 « hoje, qual é a que lhe deu maior sentido
São as PME que estão de realização pessoal?
TEDxOPorto, turnaround da Bertrand e
a dar a volta a este o projeto social Pais Protectores.
país. Algumas terão Quais foram os seus sonhos de criança e
práticas de gestão o que é que gostava ainda de fazer?
Talvez os sonhos sejam de agora: conhe-
ultrapassadas, mas cada cer o Afeganistão, os dois Congos, saber
tocar guitarra e colaborar para o desenvol-
vez mais se aproximam vimento da plataforma manuelforjaz.com.
da qualidade de gestão
A maior parte das empresas nacionais
das grandes empresas são PME, muitas delas com práticas de
gestão ultrapassadas. Peço-lhe um breve
comentário sobre esta afirmação.
São as PME que estão a dar a volta a este
país. Algumas terão nalguns setores prá-
ticas de gestão ultrapassadas (planeamen-
to de marketing, gestão de equipas), mas
assinaturas
no geral cada vez mais se aproximam da
qualidade de gestão das grandes empre-
sas (globalização e circulação do conhe-
cimento) – vendas, desenvolvimento do
produto, research.
O grande problema das PME continua
a ser o atomismo e a incapacidade de se
unirem em projetos comuns.
Que lacunas é que aponta em termos de
gestão do capital humano nas empresas
portuguesas?
Alguma falta de estruturação em termos
de fluxos e organogramas, excessiva tole-
rância ao erro, falta de avaliação perma-
nente e de planos de desenvolvimento
pessoal.
Tem ensinado em várias instituições
de ensino superior. Que tipo de ideias
Janeiro/Fevereiro 2014 53
E NTREVISTA
Hobbies:
Xadrez, vinhos, mar
Melhor viagem:
Coreia do Norte
Livro de cabeceira:
Man’s Search for Meaning,
Viktor E. Frankl; Essays, Joseph
Schumpeter; Studies in Power
and Class in Africa, Irving
Leonard Markovitz
54 Janeiro/Fevereiro 2014
procura incutir aos seus alunos?
Conhece-te. Pensa no que queres ser,
onde queres estar, com quem, a fazer o
quê daqui a cinco e dez anos, desenha um
grande objetivo para a tua vida, faz um
plano para a mesma. Olha para quem pre-
cisa sempre que puderes ou tiveres folga.
O seu blogue é seguido por muitos
milhares de portugueses que o veem
como um exemplo. Você próprio tem
algum guru que seja para si uma fonte
de inspiração?
Tenho pessoas que admiro; gurus são
todos aqueles que me ensinam algo todos
os dias. Todos os que me rodeiam são
gurus. Eu é que fracassarei se não conse-
guir tirar deles o melhor que têm para dar.
A doença levou-o certamente a dar
importância ao quotidiano e aos
pequenos prazeres da vida. Quais são os
que valoriza mais?
Andar a pé, escrever, falar, meditar.
Uma última pergunta: que avaliação faz
do sistema de saúde nacional?
Tenho sido acompanhado também no
IPO pela equipa do Dr. Duro da Costa.
Não tenho nada a apontar. Vivo grato por
ser tratado com respeito, profissionalismo
e até carinho.
É incrível o que aquelas pessoas con-
seguem fazer com tão poucos recursos.
Vivem permanentemente um Vietname,
em estado de alerta.
Tenho pena que o instituto não seja
uma referência mundial. Mas para isso
o equipamento teria de ser outro, desen-
volver-se a investigação, testes, conectar-
-se a outros hospitais e equipas de inves-
tigação, etc.
Obrigada por esta entrevista.
 Com o patrocínio:

PASSAPORTE

PAULA CARNEIRO LIDERA

A ÁREA DE RH DA EDP
Paula Carneiro tem um percurso
digno de nota: trabalhou na ICL
Fujitsu, na área da qualidade;
seguiu-se o Grupo Espírito
Santo, com a área de gestão
de RH e de quadros diretivos;
desempenhou ainda funções
de direção de RH na Microsoft
Portugal, Microsoft Europa, Médio
Oriente e África (EMEA), Danone
Portugal e Grupo CIMPOR.
manuel forjaz No final de 2013 juntou-se
ao Grupo EDP como diretora
Aprender corporativa da área de
Curso de economia na Católica, pós-graduação em estudos africanos no ISCTE, estudos recursos humanos.
especializados em liderança (Harvard Kennedy School of Government), social entrepre-
neurship (INSEAD), entre outros. Participou no TED Global em 2009.

Trabalhar
Na Unilever trabalhou entre 1988 e 1994 em marketing e vendas, foi diretor-geral da
Bertrand entre 1994 e 1996, CEO da Capital e é empreendedor desde 1999.

Empreender
Diretor na ANJE entre 1997 e 2004, onde colaborou na conceção e lançamento da
Semana, Feira, Prémio do Empreendedor na construção do que seria a Academia do
Empreendedor, pilar da onda de criação de empresas de topo em Portugal. Como coach,
sócio, consultor, amigo, professor, colaborou na criação de mais de 50 empresas. MICHAEL PAGE PORTUGAL
NOMEIA CARLOS ANDRADE
Investigar e ensinar MANAGER DA MICHAEL PAGE
Investigador no CEA, professor universitário de mestrados no ISCTE, EMBA no ISEG e PORTO
atualmente na Nova SBE, onde leciona business ventures a alunos de mestrado. Autor A Michael Page Portugal nomeou
do estudo «Perfil do jovem empresário português» (1994).  Membro e investigador do Carlos Andrade manager
Missão Portugal. da Michael Page Porto.
Consultor da Michael Page desde
Cidadania 2011, Carlos Andrade é licenciado
Fundador dos Pais Protectores, do IES, host do TEDxOPorto, criador do Homo Faber (clube em psicologia pela Universidade do
fechado de empresários) e das Bolsas Africanas. Minho. No seu percurso profissional,
Conferencista junto de escolas dos primeiros ciclos, universidades, politécnicos, institui- assumiu o cargo de técnico de
ções de solidariedade social (como a Liga Portuguesa Contra o Cancro). RH no Grupo Sonae. Trabalhou
ainda numa multinacional de
Pequenos prazeres recrutamento como consultor para
Xadrez, escrever, tudo sobre vinhos, TV (série Banshee), a família e andar a pé. o desenvolvimento de processos
de recrutamento e seleção.

Janeiro/Fevereiro 2014 55
B REVES

NEVES DE ALMEIDA | HR Almeida e criatividade, procura, desta forma, desafiar

CONSULTING DESAFIA
GESTORES
O ano de 2014 trará extraordi-
nários desafios a todos quantos
gerem equipas, pelo que a
Neves de Almeida convida os
gestores de pessoas a partici-
parem no HR Challenge 365.
O HR Challenge 365 é uma fer-
ramenta criada pela Neves de
direcionada
aos gestores
de equipas,
desenhada para res-
ponder a 13 áreas funda-
mentais da gestão de pessoas:
gestão da mudança, liderança,
engagement, serviço ao cliente,
trabalho em equipa, gestão
das emoções, networking,
motiva-
ção, cultura
organizacional,
inovação, felicidade
e work-life balance.
Recorrendo à sua experiência
de mercado, com mais de
20 anos e com presença em
Portugal e Angola, a Neves de
Almeida | HR Consulting
os gestores portugueses a saí-
rem da sua zona de conforto.
Este desafio vai ser também
acompanhado nas redes sociais
(Facebook, LinkedIn e blogue)
onde todos aqueles que quei-
ram responder a este desafio
podem consultar mais dicas e
informação útil para potenciar a
gestão de pessoas.

TRANSITAR RECOLOCA
74% DOS CANDIDATOS DE
OUTPLACEMENT NO MERCADO
DE TRABALHO
A Transitar, empresa especialista em pro-
cessos de transição de carreira, recolocou
com sucesso 74% dos seus candidatos de
outplacement no mercado de trabalho em
2013, um aumento de 1 ponto percentual
face ao ano anterior. Já o tempo médio de
recolocação aumentou para 6,1 meses, face
aos 5,7 meses registados no mesmo período
do ano transato.
Consequência do crescimento do desem-
prego em Portugal, a procura pelos serviços
de outplacement da Transitar continuou a LIFE TRAINING PARTILHOU AS de sucesso, intimamente ligado ao tema da
registar um aumento face aos anos anterio- ESTRATÉGIAS DO SUCESSO motivação. A inspiração da satisfação pes-
res. O número de candidatos do sexo mas- Nos dias 8 e 22 de novembro, a LIFE Train- soal foi a ideia essencial, a busca de identifi-
culino (45%) foi inferior ao do sexo feminino ing realizou o evento LIFE 2.0, desta vez de- cação com as formas de ver, perceber, sentir
(55%), tendência inversa ao ano anterior, dicado à temática do sucesso, no Porto (Te- e fazer sucesso.
verificando-se a mesma tendência face à cMaia) e em Lisboa (ISCTE), respetivamente. Com base em modelos e processos que
distribuição por idade: 42% de candida- Cerca de 750 pessoas, no total, assistiram a estuda há mais de dez anos, Pedro Vieira
tos com idade inferior a 45 anos e 58% de este evento. orientou a audiência numa aventura pelo
candidatos com idade superior a 45 anos. «O que é o sucesso e como se alcança?» significado da palavra «sucesso», o seu
Já os candidatos oriundos da região sul fo- foi o mote deste evento. Na primeira parte, peso e a sua potencialidade.
ram em maior número do que os da região foi partilhada uma visão pessoal e transmis- Considerado um dos oradores mais talento-
norte. Analisando a origem dos candidatos sível, cheia de humor e boa disposição, do sos da atualidade, Pedro Vieira é igualmen-
por setor de atividade, o setor farmacêutico formador Ricardo Peixe. Na segunda parte, te autor, formador, coach e especialista em
mantém-se como o setor mais representa- Pedro Vieira partilhou as ideias que mais neurolinguística, coaching e desenvolvimen-
tivo (51,1%). provavelmente conduzem a uma real noção to pessoal em geral.

56 Janeiro/Fevereiro 2014
Universidades e
empresas vão às
escolas
No dia 8 de janeiro, a Escola
Secundária José Gomes Ferreira,
em Lisboa, foi palco da estreia
da feira de orientação vocacional
Inspiring Future, organizada pela
start-up Inspiring. A iniciativa vai
percorrer outras 70 escolas se-
cundárias da Grande Lisboa até
PROGRAMA CAREER MOVE
DAY ENTRA NO SEU TERCEIRO
ANO
A Stanton Chase Portugal, empresa mul-
tinacional de executive search & talent
RH MAGAZINE 185x60 JAN.indd 1
ao final de junho. Em cada uma
destas escolas, a organização
dedicará um dia de atividades,
com palestras, workshops e o Técnico apre-
expositores. Para além da intera- sentaram a sua
ção nos stands das instituições oferta educativa – e
do ensino superior e empresas, quatro workshops de
tiveram lugar 13 apresentações desenvolvimento de
formais calendarizadas – onde competências.
instituições como o IPAM, ISEG, O Inspiring Future
ISCTE, Católica, Nova SBE ou quer também
management, vai avançar para o terceiro
ano do seu projeto de responsabilidade so-
cial Career Move Day. Este projeto, iniciado
em 2012, foi materializado num dia concre-
to (terceiras sextas-feiras de cada mês) em
que os partners e consultores da Stanton
Chase Portugal estão disponíveis no seu
escritório para realizar entrevistas gratuitas
de aconselhamento e orientação de carrei-
ra a profissionais desempregados. Durante
os primeiros dois anos de vigência do pro-
grama, foi possível à Stanton Chase apoiar
cerca de 300 profissionais, através das re-
feridas entrevistas.
Segundo José Bancaleiro, managing partner
Soluções para o Assessment
e a Gestão do Talento
Contacte a SHL Portugal
Lisboa (+351) 217 813 900 • Porto (+351) 226 005 383
promover a interação dos alunos do secun-
dário com empresas que, na qualidade de
potenciais empregadoras, lhes vão explicar
quais os perfis mais valorizados. PwC, Deloit-
te, Adecco, BES, ANA Aeroportos e SAPEC
são algumas das empresas que vão fazer
parte da comitiva desta feira de orientação
vocacional.
da empresa, «quisemos, desde o início,
que a nossa responsabilidade social fos-
se concretizada na nossa área de exper-
tise e é com satisfação que registamos
um bom feedback destes dois anos de
projeto.»
Relembra-se que todos os interessados
em poder beneficiar deste programa de-
verão candidatar-se, informando a sua
situação profissional e enviando o CV,
através do e-mail lisbon@stantonchase.
com. A seleção das candidaturas far-se-
-á com base em critérios de necessidade
de apoio e de adequação da ajuda que
pode ser facultada.
shl@shlportugal.pt • www.shl.pt
13/12/12 17:06
Janeiro/Fevereiro 2014 57
B REVES

D’ACCORD ABRE NOVA A D’ACCORD já

AGÊNCIA NA TROFA
A D’ACCORD, empresa especia-
lista na prestação de serviços
de gestão de recursos huma-
nos, inaugurou no dia 4 de
fevereiro a sua nova agência na
Trofa.
Este é um investimento que
assenta na estratégia de cresci-
mento da empresa portuguesa
e surge com o objetivo de estar
mais perto dos clientes, colabo-
radores e candidatos da região
do Baixo Ave.
opera, desde 2010,
a partir da sua sede
na Maia. Com a
abertura da nova
agência, a empre-
sa reforça a sua
posição competitiva
no mercado e dá crescido de forma sustentável França. Atualmente, a empresa apresenta
mais um passo na no mercado nacional das agên- soluções globais de recursos humanos que
implementação da cias de recrutamento e seleção, vão ao encontro das exigências do merca-
estratégia de co- assumindo uma posição de do de trabalho e dos profissionais. Os seus
bertura do território cada vez maior destaque no serviços incluem recrutamento e seleção,
nacional. mercado nacional mas também trabalho temporário, formação profissional
A D’ACCORD tem na Europa, nomeadamente em e consultoria em recursos humanos.

PWC NO TOPO DAS EMPRESAS AMWAY APRESENTA

MAIS ATRATIVAS PARA JOVENS
LICENCIADOS
A consultora Universum todos os anos co-
labora com um número significativo de uni-
versidades, no sentido de entender quais as
expectativas de carreira e perceção dos es-
tudantes acerca do «empregador ideal», na
área da gestão de negócios e engenharia.
Foi no âmbito da gestão de negócios que
a PwC se destacou, obtendo o 5.º lugar no
ranking europeu e o 4.º lugar no ranking
mundial, num estudo que este ano contou
com a participação de cerca de 200 000
estudantes de diferentes partes do globo.
O esforço de implementação de políticas de
atração de excelência, alinhadas com polí-
ticas de recursos humanos de valor acres-
centado, é, de acordo com António Saraiva,
responsável de human capital da firma, «o
grande segredo para atrair jovens bastante
qualificados e que claramente demonstram
vontade de pertencer a uma empresa que
premeia o mérito e oferece perspetivas de
carreira».
Mais informações sobre os rankings em: uni-
versumglobal.com/ideal-employer-rankings
/global-results/ e universumglobal.com/
ideal-employer-rankings/regional-results/
europes-most-attractive-employers-2013/
RELATÓRIO MUNDIAL DE
EMPREENDEDORISMO 2013
A Amway, empresa líder mundial no setor
de venda direta, apresentou, pelo quarto
ano consecutivo, um estudo que foca as
principais tendências mundiais na área do
empreendedorismo. A crescente atitude po-
sitiva face ao empreendedorismo foi uma
das principais conclusões do relatório anual
promovido pela empresa, em 24 países a
nível global.
O estudo «Encorajar os empreendedores −
suprimindo o medo do fracasso» incluiu a
participação dos portugueses pelo segundo
ano sucessivo e pela primeira vez alguns
países emergentes e potências fora da Co- que mais aliciam os portugueses.
munidade Europeia. Contudo, os resultados do estudo mostram
As conclusões são positivas: 61% dos por- também que a maioria das pessoas não co-
tugueses assegura ter uma atitude positiva locaria os seus planos em prática. O número
perante o empreendedorismo. Para além de potenciais empreendedores que poderia
desta atitude, 32% dos inquiridos em Portu- avançar com a criação de um negócio é
gal afirma também que se imagina a criar o muito reduzido: apenas 32% dos inquiridos
seu próprio negócio, uma percentagem um imagina iniciar o seu próprio negócio.
pouco menor comparativamente aos resul- O Amway Global Entrepreneurship Report
tados de 2012. 2013 foi conduzido pela Amway Europa, em
Relativamente às motivações para criar o cooperação com o Instituto de Estratégia,
seu próprio emprego, o estudo evidencia Tecnologia e Organização da Universidade
que a independência de uma entidade pa- de Munique e com o apoio do Instituto GfK
tronal e a realização pessoal são os fatores Research de Nuremberga.

58 Janeiro/Fevereiro 2014
BURGER KING® PROCURA
JOVENS TALENTOS PARA
NOVA EDIÇÃO DO EMEA
− MANAGEMENT TRAINEE
PROGRAM
A BURGER KING® Europa lançou mais
uma edição do seu EMEA – Management
Trainee Program, uma iniciativa que oferece
a recém-licenciados a oportunidade de
participação num programa de desenvolvi-
mento das suas competências de lideran-
ça. O programa visa dar a conhecer aos
candidatos os desafios enfrentados pela
BURGER KING® e desenvolver as compe-
tências necessárias para superá-los.
serviços de
medicina, higiene e
segurança do
trabalho
nem todas as empresas são iguais...
Av. da Liberdade, 244, 7.º e 9.º, 1250-149 Lisboa
Tel: 213 583 420 | www.medilabor.pt
e-mail: geral@medilabor.pt
No âmbito do lançamento do programa,
uma equipa de responsáveis da BURGER
KING® vai visitar universidades em vários
países da Europa. Em Portugal, os alunos
uma empresa a crescer desde 1972...
da Universidade Nova de Lisboa e da
Universidade Católica Portuguesa terão a
oportunidade de receber todos os esclareci-
mentos necessários para a candidatura ao
programa nas sessões que terão lugar a 3 e
27 de março, respetivamente.
O processo de seleção é constituído por
diferentes etapas. A primeira consiste no
recrutamento através do website
www.bktraineeprogram.com e inclui provas
de inglês, competências e lógica. Os candi-
datos serão em seguida entrevistados por
diretores da companhia e participarão em
dinâmicas de grupo antes de ingressar no
programa.
a saúde na sua empresa
 I
MIGUEL PINA MARTINS
CEO da Science4you
DEIAS INOVADORAS pina.martins@science4you.pt

SCIENCE4YOU, UM EXEMPLO
DE EMPREENDEDORISMO
PORTUGUÊS
A empresa 100% portuguesa de brinquedos educativos
continua a crescer e a dar largos passos a nível internacional.

C
OMO E QUANDO
NASCEU A IDEIA PARA O
PROJETO?
A Science4you é uma em-
presa de brinquedos edu-
cativos, 100% portuguesa
e que, para além dos brin-
quedos, realiza também festas de aniversá-
rio, campos de férias e diversas atividades
ligadas à ciência. A missão da Science4you
passa por proporcionar às crianças e adul-
tos momentos de diversão e aprendiza-
gem das diversas ciências como a biologia,
geologia, química, física, energias renová-
veis, entre outras. O nosso objetivo é que
os produtos sejam um complemento prá-
tico daquilo que é lecionado nas aulas. A
nível de negócio, pretendemos continuar o
nosso processo de expansão em mercados
internacionais e consolidar, cada vez mais,
a forte presença que já temos em Portugal,
de norte a sul do país.
Voltando um pouco atrás e ao início da
empresa, esta nasceu de um projeto de final
de curso, durante o meu mestrado no ISC-
TE, quando tive, em conjunto com outros
Nome do projeto: colegas, de fazer um plano de negócios para
Science4you a venda de uns kits de física, desenvolvidos
NOME Do MENTOR DO PROJETO: pelos alunos da Faculdade de Ciências da
Miguel Pina Martins Universidade de Lisboa. Na altura fizemos
Contactos da empresa: o plano de negócios e, com um investimen-
info@science4you.pt; to preliminar de cerca de 1000€ e poste-
T. 210 993 851 riormente com recurso a capital de risco e o
apoio do centro de empreendedorismo do
ISCTE, a Audax, nasceu esta start-up, que
hoje em dia já tem presença por todos os
cantos do mundo.
O nosso percurso tem passado, desde o
início, pelo crescimento a nível internacio-
nal. A Science4you aposta muito na inter-
nacionalização. Este é um caminho que
temos vindo a trilhar desde o segundo ano
de existência da empresa, com a abertura
do escritório em Madrid e posteriormen-
te em Londres. E é um percurso que que-
remos naturalmente continuar.
Quais os serviços/produtos
disponibilizados pela empresa?
A Science4you cria e comercializa brinque-
dos educativos em parceria com a Faculda-
de de Ciências da Universidade de Lisboa.
Além disso, organiza festas de aniversário,
campos de férias e formação para anima-
dores científicos.
PELO QUE FICOU MARCADO O ANO DE
2013?
O ano passado, por exemplo, fizemos uma
parceria muito importante com o Gru-
po Jerónimo Martins. Esta parceria mos-
tra que existe capacidade, interesse e con-
dições para que as empresas nacionais
colaborem internacionalmente e se aju-
dem mutuamente, no sentido de alcança-
rem novos mercados e expandirem os seus
negócios. Para nós, este acordo traduziu-se
na comercialização de 36 mil brinquedos,

60 Janeiro/Fevereiro 2014
 em mais de 2 mil espaços e com um valor
total de 115 mil euros. Tratou-se, até ago-
ra, do maior volume de exportação alguma
vez realizado pela Science4you e é algo que
estes são tempos pretendemos continuar a explorar no futu-
difíceis, mas a ro.
science4you nasceu Além disso, 2013 ficou marcado por pré-
mios e distinções tanto a nível nacional
em tempos de crise como internacional. A nível internacional
e é hoje um projeto destaco o prémio Business Internation-
muito sustentável alization Award que recebemos pela mão
de Lord Green, UK Minister for Trade &
Investment, em maio. Este prémio reco-
nhece as empresas que escolhem o Rei-
no Unido enquanto mercado-chave nas
suas estratégias de expansão internacional.
Isto sucede porque a Science4you inaugu-
rou em janeiro de 2013 o seu escritório no
Dock Business Center da Universidade de
East London, com um plano de negócios
que contempla um investimento total de
500 mil euros. Foi um grande desafio para
nós, mas sabíamos que os nossos brinque-
dos seriam bem recebidos no país. E, até ao
momento, a entrada no Reino Unido tem
superado as nossas expectativas. Em Por-
tugal, fomos também distinguidos com o
prémio «Marca do Ano», pela revista Time
Out Lisboa. Para nós, foi um reconheci-
mento muito importante a nível local pois,
apesar da grande aposta a nível internacio-
nal, a Science4you é uma empresa 100%
portuguesa e é com grande orgulho que
vimos a qualidade dos nossos produtos ser
reconhecida no nosso país.
Quais as perspetivas de futuro?
Para o futuro, queremos continuar a cres-
cer, cimentando, cada vez mais, a posição
da Science4you no nosso país e conquis-
tando o mundo, com a criação de mais
filiais que ajudem a sustentar o nosso negó-
cio. Os resultados não poderiam ser mais
positivos, pois ano após ano continuamos
a crescer e a mostrar que a crise não é des-
culpa para o insucesso. Em 2012 faturámos
o nosso primeiro milhão e em 2013 esses
valores foram largamente superados, uma
vez que a Science4you obteve uma fatura-
ção na ordem dos três milhões de euros. Só
temos, portanto, motivos para sorrir.
Que mensagem deixaria a uma
pessoa que queira criar o seu
próprio negócio?
Como nós sei que existem muitas outras
empresas que nasceram de sonhos acadé-
micos e se tornaram realidade. Não tenho
dúvidas de que estes são tempos difí-
ceis, mas a Science4you nasceu em tem-
pos de crise, cresceu em tempos de cri-
se e é hoje um projeto muito sustentável.
Aos empreendedores e futuros gestores só
posso dizer que não podem desistir ou ter
medo de arriscar, porque é na crise que sur-
gem as melhores oportunidades, os melho-
res negócios. Arrisquem, que vai valer a
pena.
Janeiro/Fevereiro 2014 61
B
João Antunes
Administrador da Cloud Consulting
OAS PRÁTICAS geral@cloudconsulting.pt
cASO PRÁTICO
JOB RENTING – UMA NOVA
ABORDAGEM DA CLOUD
CONSULTING
Rapidez aliada à vertente humana em processos
de recrutamento e seleção, utilizando tecnologias
inovadoras baseadas em cloud computing.
A
Cloud Consulting é uma
empresa portuguesa, fundada
em 2012, reunindo o know-
how e a experiência de con-
sultores especializados em
serviços de recursos huma-
nos para diferentes setores
de atividade no âmbito nacional e interna-
cional. Construída a pensar nas empresas a
operar nos setores de hotelaria, tecnologias
de informação, grande distribuição e indús-
tria, abrange diversas áreas de operações
funcionais.
A escolha de: A principal inovação trazida ao merca-
do dos recursos humanos pela Cloud Con-
Isabel Moço sulting é o conceito de Job Renting®, que
Docente da Universidade visa aproveitar sempre a sinergia criada entre
Europeia | Laureate os profissionais e as empresas. Este concei-
International Universities to do Job Renting® demonstra-se facilitador
e mais acessível do ponto de vista financei-
ro, permitindo às empresas concentrarem-se
no seu core business e contribuindo para a pro-
dutividade, podendo estas ficar mais dispo-
níveis para tarefas/funções e projetos a serem
realizados por profissionais de excelência,
sem descurarem a qualidade dos resultados.
Este serviço pressupõe um acompanhamento
bidirecional junto das empresas e dos profis-
sionais, sendo estes últimos alvo de acompa-
nhamento técnico e comportamental.
Mas em que consistem as diferenças do
Job Renting®, desenvolvido pela Cloud Con-
sulting, face aos convencionais serviços de
recrutamento, seleção e outsourcing? A dife-
rença reside fundamentalmente no desenvol-
vimento de plataformas e tecnologias ino-
vadoras baseadas na computação em nuvem
(conceito largamente explorado na área das
tecnologias de informação − cloud computing).
62 Janeiro/Fevereiro 2014
Como se traduz um conceito provenien-
te das tecnologias de informação à realida-
de das boas práticas dos recursos humanos,
no âmbito da consultoria? Contemplando
sempre a vertente humana de todos os nos-
sos profissionais disponíveis, assim como os
nossos próprios clientes.
O Job Renting® traz vantagens para as
empresas que decidam adotar este sistema de
gestão de recursos humanos, reduzindo todo
o tempo despendido no processo de recru-
tamento e seleção em cerca de 70%. O Job
Renting® permite:
• o acesso a uma grande variedade de profis-
sionais disponíveis para exercer as funções
de que a empresa cliente necessita;
• celeridade no processo de colocação do
profissional, pelo que este poderá estar dis-
ponível para exercer as funções logo algu-
mas horas depois do pedido da empresa
cliente, dependendo da complexidade da
função;
• a possibilidade de várias empresas par-
tilharem o mesmo profissional, relati-
vamente às suas funções, sob orientação
de um consultor especializado que fará a
mesma gestão dessa partilha. Isto traz ape-
nas vantagens quer para a empresa neces-
sitada do recurso quer para o profissional
alocado;
• a possibilidade de a empresa reter a pessoa
que inicialmente exerceu a função em Job
Renting® nos seus quadros, tendo a gran-
de vantagem do conhecimento da mesma
quer na função quer na organização;
• o acompanhamento técnico por parceiros
da Cloud Consulting, que atestam a capa-
cidade funcional do candidato à necessi-
dade da empresa.

Profissionais
Mentoring técnico
e comportamental
Apoio à empregabilidade
em casos de desemprego
Estas práticas de Job Renting® têm tra-
zido às empresas clientes uma elevada taxa
de sucesso, caso a função passe a ser per-
manente no nosso cliente, ficando demons-
trado que o modelo, além de rentável no
imediato, se torna muitas vezes um bom
investimento em RH, com riscos diminu-
tos.
Uma prestação exemplificativa é relativa
a um dos 95% de casos de sucesso, com um
cliente da indústria alimentar, que solicitou
um técnico de eletricidade com um conjun-
to de requisitos e habilitações para a função,
que adquiriu o pack Corporate de Job Rent-
ing® e seguiu a metodologia Cloud Con-
sulting, em que podemos descrever o pro-
cesso.
O técnico de RH levantou todos os
requisitos necessários à função na empre-
sa, em conjunto com o responsável direto
« tempo ao cliente − porque a Cloud Con-
O conceito de Job
Renting® demonstra-
-se facilitador e mais
acessível financeiramente,
permitindo às empresas
concentrarem-se no
seu core business
Empresas
Job Renting como facilitador
da colocação de profissionais
Colocação imediata do
profissional com possibilidade
posterior de contratação
e com o responsável do departamento onde
se iria inserir o recurso pretendido. Nes-
te levantamento detetaram-se requisitos
comportamentais aferidos por um especia-
lista nesta matéria e uma parte técnica que
foi endereçada ao ISEL – Instituto Supe-
rior de Engenharia de Lisboa (parceiro
Cloud Consulting), que, em conjunto com
o cliente, fez uma bateria de testes que vali-
dariam a capacidade dos candidatos para a
função. A colocação do anúncio e a procu-
ra de recursos humanos, com as caraterísti-
cas técnicas pretendidas e com a colocação
de obrigatoriedade de testes técnicos, foram
excelentes pontos de partida para uma sele-
ção muito mais fina e controlada.
Para terminar este processo, são realiza-
das três a cinco entrevistas finais entre os
candidatos e o nosso cliente, onde os testes
são discutidos entre todas as partes, trazen-
do a vantagem de uma grande poupança de
sulting tem noção de que o tempo é uma
forte pressão neste tipo de processos, tem
a sua metodologia de atuação assente nesse
parâmetro, procurando garantir a qualidade
em tempos que estejam de acordo com as
necessidades do cliente.
As empresas clientes da Cloud Consul-
ting têm retido no processo de Job Rent-
ing® 95% dos profissionais endereçados, o
que demonstra a qualidade de avaliação das
necessidades das empresas versus as com-
petências técnicas e comportamentais dos
profissionais para as funções recrutadas.
Com o patrocínio:
NAS TEIAS DA LEI
César Sá Esteves
Advogado e sócio responsável pelo
Departamento de Direito do Trabalho
da SRS Advogados
cesar.esteves@srslegal.pt
DIREITO DO TRABALHO:
DESAFIOS PARA 2014
O ano que agora se inicia será, mais uma
vez, constituído por grandes desafios para o
mundo das relações laborais e seus agentes.
Desde logo, as organizações terão que
assimilar e implementar na gestão dos
recursos humanos o vasto conjunto de
alterações legislativas ocorridas em 2013, de
entre as quais se destacam, por exemplo,
o novo sistema de compensações e o seu
complexo regime transitório, o novo regime
de renovação extraordinária dos contratos
a termo certo e os novos mecanismos dos
fundos de compensação do trabalho e de
garantia de compensação do trabalho.
Acresce que, com a referida decisão do TC,
estamos em crer que o legislador terá que
procurar soluções alternativas para alguns
dos regimes declarados inconstitucionais.
Destaca-se, desde logo, a questão dos critérios
de seleção no processo de despedimento
por extinção de posto de trabalho. Resulta
absolutamente anacrónico e até discriminatório
manter como critérios de seleção elementos
associados apenas à antiguidade, pelo que
será necessário o legislador trazer novos
critérios mais consentâneos com a gestão
moderna de recursos humanos, assentes em
princípios de meritocracia e desempenho.
É na área da contratação coletiva que os
grandes desafios também se colocarão, não
apenas com vista a esbater as diferenças entre
os setores abrangidos por IRCT e aqueles em
que impera apenas a contratação individual,
situação que foi agudizada pela referida
decisão do TC sob a égide da autonomia
da contratação coletiva, mas também pela
circunstância de a suspensão das normas
de IRCT, por força da Lei 23/2012, referentes
aos acréscimos do trabalho suplementar e
ao trabalho normal em dia feriado, cessar em
01/08/2014.
Janeiro/Fevereiro 2014 63
P RISMA SÍNTESE i ii iii
N
ecessidade de liderança
Para alguma coisa terão de
servir os mais de 25 mi-
lhões de assessments que
os clientes da SHL fazem
globalmente em cada ano.
Para além da sua utilidade
imediata, permitem também obter uma
visão global e local sobre o talento. No
«Relatório da SHL sobre o Talento»1, ela-
borado por Eugene Burke e Ray Glennon,
diretores do SHL Group, são partilhados
todos esses dados, no contexto das ques-
tões atuais mais urgentes sobre o talento.
Jorge Horta Alves Uma das primeiras questões que nos in-
Managing director da SHL teressa é: que competências de liderança
Portugal estão disponíveis em cada região e em
jorge.alves@shlportugal.pt cada setor de atividade? A resposta aponta
tendências que ajudam a orientar e a au-
mentar a eficiência dos programas de ges-
tão do talento.
A segunda questão pertinente pode
ser: qual é a capacidade das organizações
para identificarem líderes para hoje e para
amanhã?
Na SHL, acreditamos que os líderes efi-
cazes têm as seguintes seis caraterísticas:
64 Janeiro/Fevereiro 2014
LÍDERES PARA
HOJE E PARA
AMANHÃ
Este texto é sobre as questões
que as organizações de todo o
mundo colocam a si mesmas.
O que torna um líder eficaz? A
análise de dados sobre o talento
(talent analytics) da SHL permite
às organizações compararem os
seus gestores com cada setor
de atividade, nas diferentes
geografias onde operam.
formulam uma visão convincente, sabem
como motivar os outros, propõem uma
direção clara, comunicam com eficácia,
apoiam os outros quando há mudanças e
alcançam metas e objetivos.
As grandes mudanças económicas, a
rápida mudança social e política, a acele-
ração tecnológica e das exigências de co-
municação estão a impelir-nos para uma
procura cada vez maior de eficácia na li-
derança. Encontrar as pessoas que sa-
tisfazem as seis exigências de liderança
enunciadas acima é um grande desafio, re-
conhecido quer pelos gestores quer pelos
seus colaboradores.
Temos, então, de partir à procura da re-
serva de potencial de liderança, segundo
duas perspetivas: os que têm potencial
para liderar hoje e os que têm potencial
para, com desenvolvimento adicional, vi-
rem a ser os líderes de amanhã. Mui-
tas organizações reconhecem o risco de
não haver sucessores para os líderes de
hoje. Globalmente, só um em cada qua-
tro colaboradores acredita que a sua or-
ganização tem os líderes de que necessita
para o futuro. Reduzir este risco exige o
conhecimento do potencial das pessoas,
conhecimento que muitas organizações
não têm ou não sabem utilizar eficiente-
mente, mesmo quando têm dados sobre
esse potencial.
A geografia dos líderes para hoje
Os que estão no grupo dos líderes para
hoje possuem um repertório comporta-
mental robusto. São fortes nos comporta-
mentos transacionais, de gestão e opera-
cionais, que permitem construir relações
eficientes com as pessoas; vão à essência
dos problemas e avaliam as informações
para identificar a solução; sabem organi-
zar e mobilizar recursos e adaptam-se bem
à mudança e às dificuldades. Também são
sólidos nos comportamentos transfor-
macionais que mobilizam e influenciam
os outros para que as coisas sejam feitas;
sabem comunicar bem para obter o apoio
dos outros. Além disso, cultivam o pensa-
mento lateral, contribuem com perspeti-
vas novas e têm a energia necessária para
pensar com clareza e alcançar os objeti-
vos pessoais que estabelecem. Mais do que
fazer as coisas, criam as condições para
que as coisas sejam bem-feitas.
A análise global dos dados disponíveis
no referido relatório mostra que só um em
cada 15 gestores, quadros técnicos ou exe-
cutivos se enquadra nesta categoria. São
cerca de 6,7%. Estão percentualmente
mais presentes em Hong Kong, na Ale-
manha, no Reino Unido ou na Austrália
e são menos frequentes na Noruega, no
Brasil, na Dinamarca ou no México. Em
todos os outros países estudados, num to-
tal de 25, as percentagens de existência
deste tipo de líderes situam-se nos valores
intermédios. São estes líderes para hoje
que, com a experiência certa, são mais ca-
pazes de obter resultados numa função de
liderança.
nota
1
The SHL Talent Report, 2013. Pode ser
consultado em www.shl.pt – Recursos – O
Nosso Saber – Estudos e Artigos.
Os líderes para amanhã
O grupo dos líderes para amanhã inclui
os que mostram possuir pontos fortes em
alguns dos comportamentos enunciados
anteriormente, mas a quem falta o perfil
completo das competências necessárias.
Os seus pontos fortes em algumas das
facetas da liderança permitem-lhes obter
resultados no cumprimento de prazos,
custos e qualidade, mas mostram insufi-
ciências em áreas como a comunicação,
a persuasão ou o pensamento lateral. Ou
podem ter potencial nestas áreas transfor-
macionais, mas faltam-lhes pontos fortes
em áreas que permitem transpor as ideias
para programas eficientes de trabalho.
São os que tirarão todo o benefício se
receberem apoio complementar para o seu
desenvolvimento e têm um longo cami-
nho pessoal a percorrer até se tornarem lí-
deres eficazes e completos.
Ignorar este grupo de pessoas pode ser
um perigo para as organizações. Do ponto
de vista das necessidades das empresas,
um em cada três gestores e quadros téc-
nicos tem este nível de potencial para a li-
derança – seis vezes mais do que o poten-
cial de liderança existente no grupo dos
líderes para hoje. Tornar real o potencial
dos líderes para amanhã exige formação
e desenvolvimento dirigidos para objeti-
vos, o que, por outro lado, requer conheci-
mento profundo e fundamentado dos seus
pontos fortes e dos desafios que lhes são
propostos.
Também aqui a análise dos dados reco-
lhidos globalmente pela SHL nos dá in-
formações interessantes. No topo da ta-
bela de percentagem mais alta de líderes
para amanhã estão o México, a Turquia,
o Egito e a Suíça. Com as percentagens
mais baixas encontramos a China, o Ca-
nadá, a Polónia e a Noruega. Portugal si-
tua-se exatamente na média dos resulta-
dos, a par da Suécia e da Rússia.
Que fazer?
No que respeita a novos colaborado-
res vindos do exterior da organização, a
recomendação de os procurar em setores
de atividade diferentes, confirmada pelo
«
Para muitos setores de
atividade, é essencial ter
uma perspetiva alargada
do talento de liderança
e incluir pessoas de fora
do seu setor tradicional
«Relatório da SHL sobre o Talento», con-
tinua a ser objeto de debate.
Independentemente dos setores de ati-
vidade e das áreas geográficas, os dados
recolhidos e analisados sugerem que re-
crutar para funções de liderança com base
no conhecimento e na experiência de um
setor específico é uma estratégia simplista
e incorreta para quem quer construir uma
reserva de líderes eficientes para hoje e
para amanhã. Para muitos setores de ati-
vidade, é essencial ter uma perspetiva alar-
gada do talento de liderança e incluir pes-
soas de fora do seu setor tradicional.
No que respeita aos atuais colaborado-
res das organizações e às necessidades de
mobilidade do talento, a questão coloca-
-se no plano do diagnóstico do potencial
de liderança.
A principal dificuldade reside na capa-
cidade de cada organização identificar e
desenvolver o talento. Esta questão não
se levanta, aliás, para o terço superior do
talento. É no segundo terço do potencial
de liderança que tem de se identificar o
talento a ser desenvolvido, com base em
informações obtidas com o máximo de
objetividade. É a isso que na SHL chama-
mos people intelligence e que obtemos por
meio do assessment do potencial. As orga-
nizações reconhecem que têm de minorar
os riscos de sucessão e, portanto, necessi-
tam de pôr em prática programas de auto-
conhecimento e de desenvolvimento para
os colaboradores que pretendem promo-
ver para funções mais seniores.
Indubitavelmente há muito que fazer.
No entanto, os caminhos estão apontados.
Janeiro/Fevereiro 2014 65
P RISMA SÍNTESE i ii iii
SUSANA MARQUES
Especialista de recursos humanos
na TAP Portugal
srmarques@tap.pt
ENTREVISTAS DE SAÍDA.
PORQUE NÃO?
Um veículo recetor de informação muitas vezes
desvalorizado pelas organizações.
É
num contexto de mudança e de
escassez de recursos que surge
a necessidade de utilização de
práticas de gestão de recursos
humanos de aplicação simples
e de custo reduzido. A reali-
zação de entrevistas de saída,
direcionadas aos colaboradores que se des-
vinculam da empresa, surge assim como
um processo que, embora traga vantagens
para a organização, é frequentemente des-
valorizado ou não utilizado.
A entrevista de saída traduz-se numa
conversa com o colaborador que se desvin-
cula da organização, seguindo outro per-
curso profissional ou pessoal. Poderá rea-
lizar-se independentemente do motivo da
saída (por iniciativa da empresa, iniciativa
própria ou passagem à situação de reforma
ou pré-reforma) ou concentrar-se apenas
em algum dos motivos. Cada entrevista é
66 Janeiro/Fevereiro 2014
conduzida de forma diferente, trazendo
também diferente informação de retorno.
Através deste tipo de entrevista, con-
cede-se ao colaborador a oportunidade de
ser ouvido por um representante do depar-
tamento de recursos humanos da empresa
por altura da sua saída. Por outro lado, a
organização tem oportunidade de recolher
um conjunto de informações que visam
conhecer a perceção do colaborador rela-
tivamente à organização, ao departamento
onde desempenhou as suas funções, ao
ambiente de trabalho, à liderança na em-
presa, à função desempenhada e à política
de recursos humanos, entre outros aspetos.
A empresa pode inclusivamente, e sempre
que assim o pretender, aproveitar este mo-
mento formal para agradecer a colaboração
prestada durante o tempo de permanência
na empresa.
A informação recolhida nestas entrevistas

pode permitir igualmente a identificação
de eventuais lacunas e de potenciais focos
de instabilidade ou problemas internos,
muitas vezes não percetíveis numa análise
global da organização.
Nos casos em que a entrevista é realizada
com base num pedido de cessação do vín-
culo laboral por parte do colaborador, ou
seja, por sua iniciativa, é possível identificar
os motivos que justificam a sua saída. Po-
derão igualmente ser auscultados os deta-
lhes da nova situação profissional, quando
aplicável e se possível. O feedback recolhido
nestas entrevistas permite ao entrevistador
obter dados sobre o mercado de trabalho
concorrencial, o que pode constituir um in-
dicador importante em determinados pro-
cessos de recursos humanos.
Caberá ao entrevistador recolher o má-
ximo de informação possível, retirando o
maior partido deste momento. Uma vanta-
gem deste processo é o facto de o colabora-
dor, na maior parte dos casos, se sentir mais
à vontade para fazer apreciações ou obser-
vações relativamente à organização por se
encontrar de saída da empresa.
O desafio seguinte será trabalhar essa in-
formação em prol da organização.
Com base na informação recolhida, e de-
pendendo das situações identificadas, po-
derão ser tomadas medidas imediatas ou
futuras, através da definição ou redefinição
de políticas e ferramentas de recursos hu-
manos ou da criação ou reajustamento de
processos internos da organização.
A implementação de medidas decorren-
tes da informação recolhida pode permitir
que sejam alcançados benefícios a médio/
longo prazo, que poderão traduzir-se na re-
dução do turnover, redução dos custos de
recrutamento e seleção, integração e for-
mação de novos colaboradores, aumento
da motivação, identificação e resolução de
problemas, melhoria de processos e identi-
ficação de necessidades diversas.
Como em qualquer outra entrevista, há
um conjunto de aspetos a ter em atenção,
que, uma vez acautelados, contribuem para
que se alcance um bom resultado final:
• a entrevista deve ser marcada com
antecedência, o que permitirá que o
entrevistado se prepare para a mesma,
refletindo antecipadamente. Não deve-
rá ser feita de surpresa, o que poderá
provocar uma retração do entrevistado
e comprometer o objetivo da conver-
sa. Aquando da marcação da entrevista,
deve ser referido o seu intento de for-
ma clara e simples. De uma forma geral,
estas entrevistas são bem aceites;
• a entrevista deve ter início com um
«quebra-gelo» e com a clarificação dos
seus objetivos, o que contribui para que
a pessoa se sinta mais confortável no seu
papel, aumentando-se a sua recetivida-
de e, consequentemente, a probabilida-
de de facultar mais informação;
• a entrevista deve terminar com uma
questão aberta, que permita que o cola-
borador deixe algum comentário ou
sugestão. Desta forma, a entrevista
poderá ser canalizada para algum tema
relevante que não tenha sido abordado
e que possa conduzir à recolha de infor-
mação importante;
• o entrevistador deve concentrar-se na
recolha de informação, evitando juí-
zos de valor ou justificações para even-
tuais críticas tecidas pelo colaborador.
O mais adequado será colocar outras
questões para explorar algum tema ou
pedir exemplos de situações que tenham
ocorrido como forma de ilustrar as
observações apresentadas. A contextua-
lização de cada situação apresentada é
muito importante para se identificarem
e corrigirem problemas. O entrevistado
deverá sentir que a empresa está inte-
ressada em ouvir a sua opinião. Cada
sugestão deve ser cuidadosamente pon-
derada.
Como alternativa a uma entrevista pre-
sencial, pode ser enviado ao colaborador
um questionário com um conjunto de per-
guntas abertas e fechadas que visem afe-
rir todos os aspetos que se pretendam ver
abordados. Acima de tudo, o mais impor-
tante é que não se perca a oportunidade de
auscultar aqueles que, por um motivo ou
por outro, terminam o seu vínculo com a
organização.
Porque não?
Com o patrocínio:
PASSAPORTE
GRUPO MULTIPESSOAL COM
NOVO HEAD OF INTERNATIONAL
BUSINESS
Rodrigo Pestana Rica é o novo head
of international business do Grupo
Multipessoal, ficando responsável
pela gestão das operações
internacionais em Angola e Espanha.
Rodrigo Rica foi diretor-geral de uma
empresa portuguesa responsável
por projetos de engenharia no Brasil.
Iniciou a sua carreira na Sociedade de
Construções Hagen, ocupando mais
tarde cargos de direção em empresas
ligadas à gestão de projetos.
PEDRO RODRIGUES
É O NOVO PARTNER DA NEVES
DE ALMEIDA | HR CONSULTING
Pedro Rodrigues iniciou a sua
carreira como advogado em 2002,
na Caetano de Freitas & Associados,
tendo colaborado também na
Úria e Menéndez e regressado
em 2011 à primeira firma.
Foi deputado da Assembleia
da República e desempenhou
recentemente a função de chefe
de gabinete do ministro-adjunto
e do desenvolvimento regional.
Assume, desde novembro, a
função de partner da Neves de
Almeida | HR Consulting.
Janeiro/Fevereiro 2014 67
P RISMA SÍNTESE i ii iii

HELENA MARTINS
Docente no Instituto Politécnico
do Porto
helenamartins@eu.ipp.pt

E
m qualquer organização, algu- «
mas das decisões mais impor-
tantes que são tomadas dizem A avaliação de desempenho
respeito às pessoas: quem é a dá aos colaboradores uma
pessoa certa para esta função?
Quem é que deve ser promovi- certa ideia de reciprocidade
do? Quem merece ser aumen-
tado? Quem pode acumular mais respon- palpável, de receber algo
sabilidades? em troca do seu esforço
A avaliação de desempenho assume, en-
tão, um papel obviamente muito impor-
tante e, no entanto, este é um processo em
grande medida externo aos colaboradores.
De acordo com Latham e Latham
(2000), para a generalidade dos trabalha-
dores, a avaliação de desempenho é fre-
quentemente a única forma que estes têm

68 Janeiro/Fevereiro 2014

EU TRABALHO MUITO, MAS
AQUI NÃO ME SABEM DAR
VALOR
Uma reflexão sobre a importância do
relacionamento com os colaboradores no
processo de avaliação de desempenho.
de obter feedback do quão bem se estão a
sair no seu trabalho; não obstante, a maio-
ria dos estudos desenvolvidos nesta área re-
ferem que a aplicação do processo é pou-
co consistente, incluindo diferentes níveis
de implicação face ao processo por par-
te de diferentes líderes/chefias, ausência de
continuidade entre as avaliações e pouca −
ou mesmo nenhuma − relação com o sis-
tema de compensações e benefícios no seu
todo (Davis e Landa, 1999; Redman et al.,
2000).
Temos, portanto, uma realidade algo pa-
radoxal e mesmo um pouco esquizofréni-
ca no que toca a este processo de GRH:
a avaliação de desempenho é fundamental,
mas a sua aplicação é frequentemente in-
coerente e inconsistente na estrutura orga-
nizacional.
Psicologizemos: sendo feita de forma
formalizada ou não, a avaliação de desem-
penho dá aos colaboradores uma certa ideia
de reciprocidade palpável, de receber algo
em troca do seu esforço, empenho e desem-
penho. Assume-se que um colaborador que
faça bem o seu trabalho, atinja os seus obje-
tivos, etc., obterá uma boa avaliação de de-
sempenho. Está implícita a ideia de recom-
pensa ou «moeda de troca», seja esta moeda
de troca um simples reconhecimento ou
algo mais substancial como uma promoção,
um aumento, etc.
Ora, sucede que, de acordo com Feld-
man (1981), os processos cognitivos en-
volvidos na avaliação de desempenho são
AGENDA
12 e 13 de março
EXPO RH
Centro de Congressos do Estoril
www.exporh.ife.pt
..............................................................
18 de março
SEMINÁRIO HUMAN
ELEMENT
Leiria
www.vantagem.com
..............................................................
22 de março
EQ EUROPEAN SUMMIT
SOCIAIS»
Hotel SANA Malhoa, Lisboa
essencialmente automáticos (e.g., quando o tinyurl.com/peaoqgp
avaliador vai acumulando informação acer- ..............................................................
ca do desempenho de um colaborador no
dia a dia), exceto quando ocorre algum pro- 24 e 25 de março
blema (e aqui a situação pode ser formal- CURSO «GESTÃO E
mente analisada). RETENÇÃO DO TALENTO»
Esta forma mais ou menos inconscien- Lisboa
te de reunir informação permite que a ava- www.shl.pt
liação de desempenho tenha um caráter ..............................................................
contínuo e holístico, mas também vai pro-
piciando a existência de vieses cognitivos, 9 e 10 de abril
categorização dos colaboradores, entre ou- FÓRUM RH
tros processos de perceção claramente sub- Hotel Tiara Park Atlantic Lisboa
jetiva − potenciando assim o surgimento de www.rhmagazine.publ.pt
injustiças no processo de avaliação de de-
sempenho.
É que esta forma de gerir a informação,
muitas vezes por «caixas» ou categorias, é
um processo de gestão que desenvolvemos
de forma mais ou menos consciente para
muitas áreas da nossa vida e que faz parte
da nossa forma de ser, estar e apreender o
mundo. Difícil de contornar.
Ora, se por um lado é até muito intui-
tivo que um processo de avaliação de de-
sempenho que crie sentimentos de injus-
tiça pode prejudicar o funcionamento da ...............................................................
organização, na medida em que as pessoas
estarão menos dispostas futuramente a in- 9 de maio
vestir na empresa e que a relação do tra- CONGRESSO RH ALGARVE
balhador com a empresa fica afetada, é por Casino Vilamoura
outro lado surpreendente perceber que al- www.rhmagazine.publ.pt
gumas pistas de investigação sugerem que
este impacto se deve especificamente a uma
deterioração na relação dos trabalhadores
Janeiro/Fevereiro 2014 69
P RISMA SÍNTESE
BIBLIOGRAFIA
Davis, T., e Landa, M.J. (1999), «The trust
deficit», Canadian Manager, 21(1), pp. 10-27.
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theory: Cognitive processes in performance
appraisal», Journal of Applied Psychology, 66,
pp. 127-148.
Latham, G.P., e Latham, S.D. (2000),
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performance appraisal at one’s peril: Much
done, more to do», in Cooper, C., e Locke,
E.A. (eds.), International Review of Industrial-
Organizational Psychology, pp. 199-215, Wiley,
Chichester, Reino Unido.
Mani, B.G. (2002), «Performance appraisal
systems, productivity, and motivation: a case
study», Public Personnel Management, 31(2),
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systems and organizational performance:
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Mathematical Organization Theory, 7(3), pp.
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Redman, T., Snape, E., Thompson, D., e Ka-
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in an NHS Hospital», Human Resource
Management Journal, 10(1), pp. 48-62.
Simmons, J.A. (2002), «An “expert witness”
perspective on performance appraisal in
universities and colleges», Employee Relations,
24(1), pp. 86-100.
70 Janeiro/Fevereiro 2014
i ii iii
com a empresa e com a chefia. Ou seja, não
só o trabalhador fica desiludido com a em-
presa, como essencialmente a sua relação
com a chefia fica alterada (incluindo em si-
tuações em que esta chefia possa estar «de
mãos atadas»).
Em 2001, Phelan e Lin chegaram mes-
mo a provar, através de uma simulação ma-
temática, que métodos de promoção alea-
tórios podem mesmo ser melhores para a
performance global da organização do que
a promoção baseada no mérito (!) ou ou-
tros métodos.
Ou seja: não é necessariamente a má ava-
liação de desempenho em si (e as suas con-
sequências estruturais) aquilo que mais
prejudica a empresa, é a forma como esta
afeta as relações laborais que pode pôr em
causa as organizações.
Se considerarmos que hoje em dia te-
mos cada vez mais empresas knowledge-
intensive e na área dos serviços onde efe-
tivamente os indivíduos fazem (muita)
diferença, torna-se absolutamente funda-
mental assegurarmos que as relações labo-
rais não são rombamente prejudicadas em
processos que − ainda por cima − são vis-
tos como muito influentes nas carreiras dos
«
Não é necessariamente
a má avaliação de
desempenho em si aquilo
que mais prejudica a
empresa, é a forma como
esta afeta as relações
laborais que pode pôr em
causa as organizações
indivíduos.
Por entre as desilusões dos avaliados es-
tão ainda as necessidades de formação e
desenvolvimento que não são, em geral,
abordadas nas discussões sobre o seu de-
sempenho: apesar de as organizações pro-
clamarem que o seu sistema de avaliação de
desempenho é usado para compreender as
necessidades desenvolvimentais dos seus
recursos humanos, na realidade é frequente
este propósito assumir um papel secundá-
rio na avaliação de desempenho (Redman
et al., 2000). Alguns autores (e.g., Mani,
2002; Simmons, 2002) referem inclusiva-
mente que este processo em geral não mo-
tiva os colaboradores a melhorarem a sua
performance.
Assim, e uma vez que é virtualmente im-
possível ser completamente justo na distri-
buição da avaliação de desempenho, torna-
-se imperativo que o processo seja o mais
claro e transparente possível e que sejam
desenvolvidas estratégias de gestão para a
preservação e o fortalecimento das relações
laborais.
Porque muitas vezes não é o que dize-
mos, mas como o dizemos e a forma como
o apresentamos que faz toda a diferença.
R X HUMANO

NUNO NOGUEIRA
Senior manager responsável pela PwC’s
Os Academy em Portugal

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m

sc
ole
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gas ar. ei
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não zinh im
sabem ro co ap
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Om l h ei p
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pe a de trabalho fo i… qu pi a n
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so a…
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rr i mm ue
tad ais a de
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oq prendi f . as
uan oram… os meus pais sso
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à verda . om si
de e atuam de forma desleal d oc rof
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qu a vo al e .
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oro d estino de férias d e s o n h to o
trab en alg
alha e nvolvim p re
r aqu de de
s sem
i porque c o ntínua n der
… é uma oportunidad e ap re
i d a é…
v
ma de
O meu le

Janeiro/Fevereiro 2014 71
A CADEMIA RH
PREPARAR
A MUDANÇA
ORGANIZACIONAL:
A IMPORTÂNCIA
DO ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
E OPERACIONAL
Os processos de mudança organizacional tornaram-se, com a atual conjuntura, mais
frequentes. O desafio das organizações passa então por ter uma gestão estratégica
de recursos humanos que ajude a lidar com a (potencial) mudança.
N
a atual situação económi-
ca, os processos de mu-
dança organizacional têm-
-se tornado cada vez mais
frequentes e inevitáveis.
Existe, por isso, uma cres-
cente necessidade de pro-
curar alternativas que ajudem a preparar
as organizações para lidar com a mudan-
ça, particularmente através da redução da
resistência dos envolvidos.
Dado o dinamismo do contexto organi-
zacional, as organizações sentem a neces-
sidade de se adaptar constantemente para
serem competitivas. No entanto, grande
parte dos processos de mudança não são
bem-sucedidos (alguns autores apontam
taxas de sucesso inferiores a 40%). Como
afirmou Argyris (1990), «a maior parte
dos processos começa com uma enorme
fanfarra e, tal como velhos soldados, aca-
ba por se desvanecer» (p. 4). Como resul-
tado, os investigadores têm tentado iden-
tificar alguns fatores-chave para a sua
72 Janeiro/Fevereiro 2014
implementação. Por exemplo, para que tal Aluna
adaptação ocorra com sucesso, é impor- Patrícia Almeida
tante garantir que todos os envolvidos no Estudante de mestrado da Nova School of
processo de mudança a aceitem (Boga e Business and Economics
patriciaspalmeida@gmail.com
Ensari, 2009), promovendo o empenho
dos indivíduos (Herscovitch e Meyer, Orientador
2002) e consequentemente reduzindo a Pedro Neves
resistência à mudança. Aliás, esta tem sido Professor auxiliar da Nova School of
Business and Economics
apontada como um dos fatores que mais pneves@novasbe.pt
contribuem para o insucesso dos proces-
sos de mudança (McKay et al., 2013),
pois dificulta e mina quaisquer esforços de
implementação, particularmente na fase
de refreeze identificada por Lewin (recon-
gelamento das novas formas de trabalhar
e estar, interiorizando e institucionalizan-
do os novos processos e tornando-os parte
estável do dia a dia da organização).
No entanto, tanto académicos quan-
to gestores tendem a dedicar atenção e a
preparar a gestão da mudança quando esta
acontece (ou está à beira de acontecer) e
não como um processo contínuo que leva
à criação de mecanismos que ajudam
os indivíduos a lidar com a (potencial)
mudança ainda antes de esta aconte-
cer. Dada a incerteza e tensão inerentes
a estes processos, uma gestão estratégica
de recursos humanos ajuda a organização
a estar melhor preparada para qualquer
mudança que venha a ser necessária. No
fundo, ao desenvolver uma estrutura que
valorize e encoraje o empenho dos cola-
boradores de forma sustentada, a organi-
zação facilita a aceitação (e reduz a resis-
tência) de futuras mudanças.
Uma solução possível para contornar
o problema tem lugar através da imple-
mentação de práticas de recursos huma-
nos de alto envolvimento (i.e., seleção e
recrutamento, formação e desenvolvimen-
to e incentivos: Collins e Smith, 2006).
Estas práticas têm como objetivo melho-
rar o fluxo de comunicação, fomentar o
empowerment e encorajar os colaboradores «
a investir tanto de forma tangível quan- O papel das chefias diretas
to emocional na sua organização (Sear-
le et al., 2011) e fazem-no transmitindo é crucial em processos de
a ideia de que a organização se preocu-
pa com os seus colaboradores. O papel das mudança, nomeadamente
chefias diretas é também crucial na gestão na redução da incerteza
de processos de mudança, nomeadamen-
te na redução da incerteza dos colabora- dos colaboradores, bem
dores (Neves, 2011), bem como na apli-
cação e operacionalização da estratégia de como na aplicação da
RH da organização. Com o objetivo de estratégia de RH
compreender a relação entre práticas de
RH de alto envolvimento (recrutamento
e seleção, formação e incentivos), lideran-
ça (com enfoque na dimensão ética dado
o seu papel na redução da incerteza) e
resistência à mudança (tanto atual como
a intenção de resistir a mudanças futu-
ras), efetuámos um estudo empírico com
fasttrack 2ª e 3º edições!
galileu
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Janeiro/Fevereiro 2014 73
A CADEMIA RH

colaboradores de diversas empresas a ope- « de RH de alto envolvimento reduz a resis-

rar em Portugal. Neste modelo, o empe-
nho dos colaboradores com a mudança
(afetivo, normativo e de continuidade) foi
testado como mediador da relação entre
práticas de RH e resistência à mudança
e a liderança ética foi considerada como
moderador deste processo.
Verificámos que, na presença de cada
uma das práticas de RH identificadas,
a resistência à mudança diminui atra-
vés de um aumento do empenho afetivo
com a mudança. O empenho afetivo com
a mudança é o elemento principal neste
processo, dado estas práticas transmitirem
a ideia de que a organização se preocupa e
investe nos seus colaboradores, que, como
resultado, acreditam no valor e benefícios
das mudanças propostas, apoiando-as. Ao
transmitir esta mensagem de apoio, e de
acordo com a norma de reciprocidade e a
teoria das trocas sociais, os colaboradores
retribuem o investimento neles realiza-
do através de comportamentos proativos
e positivos extrafunção (Paré e Tremblay,
2007).
O estudo mostra ainda que a existência
destas práticas não só diminui a resistên-
cia à mudança atual como também reduz a
intenção de resistir a mudanças futuras. O
empenho afetivo com a mudança assume
novamente um papel crucial, no sentido
em que, se os colaboradores acreditarem
O empenho afetivo com
a mudança assume
um papel crucial, no
sentido em que, se os
colaboradores acreditarem
nos benefícios da mudança
atual, a sua atitude para
com mudanças futuras é
igualmente mais positiva
nos benefícios da mudança atual e a sua
experiência for positiva, a sua atitude para
com mudanças futuras é igualmente mais
positiva. Este resultado está alinhado com
investigação que mostra como experiên-
cias passadas influenciam a forma como
os indivíduos reagem à mudança afetando
a sua resistência (Pardo-del-Val e Fuentes,
2003), salientando a importância de olhar
para a mudança não como um evento iso-
lado mas sim como parte da vida organi-
zacional.
Em relação ao papel da chefia direta,
constatámos que a existência de práticas
tência à mudança apenas quando os cola-
boradores veem a sua chefia direta como
agindo de forma ética, i.e., promoven-
do e demonstrando uma conduta moral
que estimula a confiança. Quando a che-
fia direta não é considerada ética, uma
melhoria nas práticas de RH não se tra-
duz numa redução da resistência, tanto
atual quanto futura.
Concluindo, este estudo contribui para
a compreensão da influência que as prá-
ticas de RH de alto envolvimento têm na
aceitação e resistência à mudança, bem
como das condições que têm de estar reu-
nidas para que tal ocorra. Para aumentar a
probabilidade de sucesso dos processos de
mudança, é importante garantir um ali-
nhamento estratégico e operacional: por
um lado, criar mecanismos na organiza-
ção, através das práticas de RH, para que
os colaboradores sintam que a organiza-
ção promove práticas justas e centradas
na valorização do capital humano; e, por
outro lado, garantir que as chefias diretas
apresentam uma conduta ética que inspira
confiança. Só através da combinação des-
tes dois fatores é que as organizações con-
seguem criar condições para uma relação
saudável, a longo prazo, entre subordina-
dos e chefias e garantir o desenvolvimen-
to de empenho e redução da resistência à
mudança.

BIBLIOGRAFIA

Argyris, C. (1990), Overcoming Organizational Defences, Allyn and Bacon, Nova Iorque.
Boga, I., e Ensari, N. (2009), «The role of transformational leadership and organizational change on perceived organizational success», The Psychologist-
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Collins, C.J., e Smith, K.G. (2006), «Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology
firms», Academy of Management Journal, 49(3), pp. 544-560.
Herscovitch, L., e Meyer, J. (2002), «Commitment to organizational change: Extension of a three-component model», Journal of Applied Psychology, 87(3), pp.
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McKay, K., Kuntz, J., e Näswall, K. (2013), «The effect of affective commitment, communication and participation on resistance to change: The role of change
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Paré, G., e Tremblay, M. (2007), «The influence of high-involvement human resources practices, procedural justice, organizational commitment, and citizenship
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procedural justice in European organizations», The International Journal of Human Resource Management, 22(5), pp. 1069-1092.

74 Janeiro/Fevereiro 2014
Janeiro/Fevereiro 2014 75
R H INTERNACIONAL

UMA VISÃO SOBRE A GESTÃO DE RH NUM PAÍS

POBRE EM RECURSOS NATURAIS MAS COM
GRANDE POTENCIAL HUMANO
Ora, se o activo mais importante de uma organização são as pessoas, então, os
gestores devem dar uma atenção especial a esse activo, investindo nele para que se
possa traduzir em valor acrescentado no futuro e justificar o investimento.

C
abo Verde, um país que
conquistou a sua inde-
pendência há 38 anos,
caracterizado por ser um
país seguro, democrático,
com grande estabilidade
social e maturidade polí-
tica, factor-chave para atrair investimen-
tos externos que possam potencializar
o seu desenvolvimento, garantindo uma
maior qualidade de vida para a sua popu-
lação, tem vindo a investir fortemente na
formação do seu recurso mais valioso, os
cabo-verdianos, através das instituições
públicas, empresas privadas e instituições
de ensino.
Se nos podemos queixar da nossa
pobreza em recursos naturais, devemos actualmente, cabo
vangloriar-nos pelo nosso enorme poten-
cial humano, pela nossa vontade de apren- verde conta com
der, conhecer, estudar, desenvolver, factor uma oferta de mão-
que tem sido o motor do nosso desen-
volvimento político, social e económico.
-de-obra bastante
Devido à falta de recursos naturais, Cabo qualificada, fruto
Verde, através dos seus dirigentes, tem do investimento na
vindo a apostar ao longo da sua história
na formação e qualificação da sua popu- formação que foi e
lação. Actualmente, Cabo Verde conta tem sido feito desde
com uma oferta de mão-de-obra bastante
qualificada, fruto do investimento na
a sua INDEPENDÊNCIA
formação que foi e tem sido feito desde
a sua independência, podendo as empre-
sas cabo-verdianas aproveitar esta oferta
e potencializar o seu desenvolvimento.

76 Janeiro/Fevereiro 2014

Prova disto é que estamos a exportar mão-
-de-obra qualificada para diversos países,
principalmente países africanos, nomea-
damente Angola.
Não podia deixar aqui um pouco da mi-
nha experiência na área de gestão de RH e
alguns comentários e observações sobre a
gestão das pessoas nas empresas cabo-ver-
dianas sem fazer essa pequena introdução
e enquadrar os leitores sobre o tema.
Do meu ponto de vista, a gestão de
RH nas empresas cabo-verdianas não é
algo novo e recente. Porém, até há pouco
tempo, os gestores e dirigentes das empre-
sas focalizavam-se basicamente na gestão
administrativa de RH e muito recente-
mente passaram a ter uma visão estraté-
gica de RH.
Com o surgimento, no mercado cabo-
-verdiano, de empresas especializadas na
área de consultoria de RH, de formação,
de quadros formados na área, as empre-
sas nacionais passaram a contar com uma
oferta qualificada e especializada em RH
e começaram a dar importância a uma
gestão focalizada nas pessoas. Hoje em
dia, a visão de que investir nas pessoas é
um mero desperdício de dinheiro deve ser
ultrapassada. Ora, se o activo mais impor-
tante de uma organização são as pessoas,
então, os gestores devem dar uma atenção
especial a esse activo, investindo nele para
que se possa traduzir em valor acrescen-
tado no futuro e justificar o investimento.
Penso que os gestores e dirigentes na-
cionais estão consciencializados de que
só conseguem tirar vantagem competitiva
num mercado que já se começou a revelar
concorrencial se investirem nos seus co-
laboradores e na contratação de quadros
qualificados, da mesma forma como a
visão dos mesmos tem vindo a alterar-se
com as novas tendências de gestão das
pessoas.
As empresas nacionais estão abertas a
novas tendências de gestão das pessoas, de
inovação tecnológica, de melhoria contí-
nua dos processos com foco na qualidade,
investindo fortemente na formação. Os
resultados são visíveis, tanto é que cada
vez mais empresas estrangeiras procuram
o nosso mercado para oferecerem serviços
na área de consultoria e formação de RH,
respondendo positivamente as empresas
nacionais a estas ofertas.
Para além destas ofertas, é de referir que
em 2013 foi realizada em Cabo Verde a
1.ª edição da Feira de Recursos Humanos,
que contou com a participação de algumas
instituições públicas e empresas privadas,
compartilhando ideias e desafios comuns.
Perspectivando a realização da 2.ª edição
em 2014, penso que contará com a parti-
cipação de um maior número de empresas
e instituições públicas, permitindo a troca
de ideias entre os profissionais da área.
Partilho um pouco da minha experiên-
cia profissional como técnico de RH na
empresa Garantia, Companhia de Segu-
ros de Cabo Verde, SA, líder do mercado
segurador em Cabo Verde, tendo sido ga-
lardoada pela quarta vez consecutiva com
o prémio Selo Morabeza, que a distin-
gue como a seguradora em que os cabo-
-verdianos mais confiam, apresentando
ao mercado uma diversidade de soluções
de protecção nos ramos vida e não vida a
particulares, empresas e profissionais libe-
rais, certificada em 2012 pela APCER nos
termos da norma internacional NP EN
ISO 9001:2008 como tendo uma gestão
orientada pela qualidade e melhoria con-
tínua dos processos internos e externos,
pelo que muito me orgulha dizer «minha
empresa», pelo sentimento de pertença.
Tudo isto não seria possível sem a con-
tribuição e dedicação dos seus quadros
que sinergicamente colaboram todos os
dias para atingir os objectivos traçados
tendo em conta a missão, visão e valores
da companhia.
A certificação de qualidade está a ser
fundamental para o processo de mudança
nas diversas vertentes da companhia,
desde a política de recursos humanos,
gestão financeira, sistemas de informação
e de organização e sobretudo na gestão e
fidelização dos nossos clientes.
No que se refere à política de recursos
humanos, o grande desafio tem sido o in-
vestimento na formação dos nossos cola-
boradores, a aposta em quadros jovens e
Ca
bo
ve
rd
e
qualificados nas funções estratégicas para
o aumento da produtividade e do volume
de negócios da companhia.
As apostas têm sido na mudança de
metodologias de gestão de pessoas, na
implementação de sistemas de avaliação
que promovam a melhoria contínua do
desempenho dos nossos quadros e que
garantam a fiabilidade, justiça e equidade
na avaliação e na diferenciação do desem-
penho, baseada em critérios que remetem
para os objectivos, resultados e competên-
cias, na articulação do plano de formação
com o sistema de avaliação de desempe-
nho, bem como no sistema de gestão de
carreiras e desenvolvimento profissional
dos nossos quadros.
Neste mercado concorrencial, consi-
deramos a formação dos colaboradores o
factor de destaque para a diferenciação,
uma vez que trabalhamos, desenvolve-
mos e actualizamos as competências dos
nossos quadros. Está claramente provado,
e não é novidade na gestão, que as com-
petências são os factores-chave para o su-
cesso das pessoas dentro das organizações.
Por isso, na nossa política de recursos hu-
manos, estamos a trabalhar fortemente no
nosso plano de formação, englobando ac-
ções que têm impacto directo no negócio
e que desenvolvem competências-chave
para o desenvolvimento profissional dos
colaboradores.
A bom porto podemos chegar com
competência, porque sem ela podemos fi-
car à deriva.
NOTA
O autor não segue o novo acordo ortográfico.
1
Janeiro/Fevereiro 2014 77
 E STANTE RH

EMPREGOS NO BRASIL (E NÃO SÓ) PARA PORTUGUESES

Uma economia em crescendo, a mesma língua e uma sensação de familia-

ridade levam a que o Brasil seja hoje um dos principais destinos para portu-
gueses que querem emigrar.
Nos últimos tempos têm-se sucedido casos de portugueses que não conse-
guem obter emprego no Brasil porque não fizeram a devida pesquisa, esta- Autor
vam mal informados ou simplesmente foram enganados. David Bernardo
O autor, depois de morar e trabalhar em oito países, juntou-se a alguns dos
melhores especialistas de recrutamento e emigração brasileiros para desen- Expresso Emprego
volver este livro. | Impresa Publishing
De uma forma clara e prática ficará a par de todos os passos que se devem Tel.: 214 544 000
tomar para emigrar (não só para o Brasil como também para outros países). www.expressoemprego.pt

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – SIADAP

Autores
Alexandra Vas- Com o intuito de criar, ao nível da administração pública, um modelo credível de
concelos Batalha, avaliação e de introduzir uma nova cultura de gestão pública, foi criado o Siste-
Deolinda Paula ma Integrado de Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP).
Ribeiro e Wander Os intuitos do SIADAP apenas poderão ser atingidos se o sistema for com-
Brás de Carvalho preendido e respeitado por todos os intervenientes. Foi com este escopo que
os autores propuseram algumas considerações sobre a temática, norteadas por
Quid Juris uma índole pragmática e técnico-instrumental.
Tel.: 218 405 414 Os autores tecem notações específicas à realidade dos municípios. Auxiliam o
www.quidjuris.pt leitor a aplicar o SIADAP, seja como avaliador seja como avaliado.

KRACK! FEZ A
ST resulta da ligação de cinco competências diretamente asso-
ao desenvolvimento pessoal: Flexibilidade; Improvisação; Risco;
e por último, as Tarefas que desempenhamos no nosso dia a dia.
BE FIRST
A vida de João Baltasar é influenciada
desde muito cedo por mudanças variadas,
pois nasceu em Goa, antigo estado da
EUROPA EM 2013
aborda o conceito de aprendizagem expansiva para o desen- Como expandir os resultados que Índia (Portugal), e a sua infância foi repar-
ento pessoal e contempla um conjunto de indicadores que possi- verdadeiramente desejamos na vida. tida entre Lisboa e Moçambique. Na sua
avaliar e aperfeiçoar cada uma das competências referidas,
ando o conceito de "maxipok" que corresponde à sigla de "maxi- adolescência, já a residir definitivamente
a probabilidade de um resultado OK" na vida das pessoas. em Lisboa acompanhou de forma
é que cada um de nós pode expandir os resultados que verda- entusiástica a revolução do regime e a

Autor Autor
ente deseja na sua vida e como pode estimular o desafio de conquista da liberdade. Desde logo,
r os nossos limites são os dois temas centrais desenvolvidos ao sentiu que a sua vocação se direcionava
do livro. O autor sustenta toda a sua obra no conceito de expan- para a pedagogia para o desenvolvimento
rtindo da convicção que o mesmo está registado no subconsci- e talentos das pessoas. Finaliza os seus
e todos nós, na nossa memória coletiva, assumindo-se como uma estudos universitários no dominío da

João Baltasar Ricardo Oliveira Nobre

ão no nosso dia a dia em querermos aumentar, crescer e desen-
Gestão de Recursos Humanos e Psicolo-
tudo aquilo em que estamos envolvidos.
ses, os mercados, as empresas, as organizações e o próprio gia do Trabalho e inicia a sua atividade
so é interpretado como estando em expansão. As crises são profissional na área da Consultoria.Tendo
etadas como tal, quando há um sentimento generalizado de que começado a sua vida de consultor numa
ocesso não está em curso e que estamos em contração. Expan- empresa portuguesa, e depois numa
ontração traduzem a dinâmica e o movimento do nosso cresci- multinacional optou por uma carreira de
e da nossa realização tendo um reflexo determinante no modo empresário cuja atividade exerce até ao
estruturamos a nossa vida. presente. A sua formação tem sido
obra, João Baltasar pretende inspirar o leitor a expandir-se, a complementada em Portugal e no
-se amplo, a estender-se, a divulgar-se e a difundir-se.

Chiado Editora Bubok

estrangeiro possuindo várias especiali-
zações nas áreas de Change Management
- Advanced Techniques and Work Adjust-
ment Training, U.S.A;
Business Modeling and Process Improve-

T. 218 464 556 T. 308 804 234

ment, USA, Pritchett Rummler-Brache
Change Management Program, New
Work Habits, entre outros.).
Membro do E.C.L.O. – European
Consortium for the Learning Organisa-

www.chiadoeditora.com www.bubok.pt
tion.
(continua)

78 Janeiro/Fevereiro 2014
S ÉTIMA ARHTE Paulo Miguel Martins
pmartins.pm@gmail.com
Com a cortesia da AESE
LINCOLN
LINCOLN
A
figura de Lincoln tem
sido muitas vezes re-
presentada no cinema.
Desta vez, é Spielberg
quem o filma, através
da interpretação de
Daniel Day-Lewis,
encarnando um presidente a atuar nos
bastidores da política e da sua vida
pessoal.
Ao longo do filme defrontam-se
duas batalhas: a da guerra civil e a da
abolição da escravatura. São proble-
mas onde Lincoln se envolve total-
mente e que estão interligados. Ele
Realizador Steven Spielberg
sabe bem que a sua visão e as suas
Atores Daniel Day-Lewis
decisões correm o perigo de dividir
Sally Field
Música John Williams ainda mais o país e que a sua atuação
Duração 150 min. pode também fazer perder o apoio que
Ano 2012 alcançara nas eleições. Alguns amigos
aconselham-no a «pactuar», a adiar,
a não arriscar o seu prestígio e o seu
futuro político…
TÓPICOS DE ANÁLISE
1
Para crescer é preciso correr
riscos e abandonar a «zona
de conforto».
2
Uma pessoa madura sabe
criar oportunidades sem
esperar por elas.
3
Um líder supera-se quando
luta por objetivos maiores
que ele mesmo.
Ele analisa a conjuntura. Reflete,
pesa a sua decisão e torna prioritário
abolir a escravatura. Quer aproveitar
o timing e desencadeia um conjunto
de ações para aprovar uma lei nesse
sentido. Serve-se de todos os meios ao
seu alcance, alguns pouco edificantes
e de «baixa política»… Os desafios
aumentam mas as dificuldades fazem-
-no crescer e defender a sua estratégia
com audácia e astúcia. Tem a convic-
ção de que não está a lutar pelos seus
interesses mas por um projeto que
permanecerá para lá do seu manda-
to. Isso dá-lhe força e motiva outros
a segui-lo, que nem sempre o apoiam
por razões de dignidade humana, mas
por intuitos económicos… Ele arrisca,
insiste em falar com todos, seleciona
muito bem as tarefas que indica a cada
colaborador, enfrenta os obstáculos
(também familiares) e de facto com os
seus atos vai fazer história!
Janeiro/Fevereiro 2014 79
H ORAS EXTRA

ver

ÓBIDOS
A VILA MEDIEVAL QUE
AGUARDA A SUA VISITA

V
ila medieval, toda cercada de muralhas, Óbidos é terra de ruas
estreitas onde a cada passo surgem recantos preciosos e ja-
nelas ornamentadas de flores que nos transportam para um
ambiente cortesão. Óbidos foi conquistada aos mouros por D.
Afonso Henriques em 1148 e em 1513 recebeu foral pela mão
de D. Manuel I. Por sua vez, D. Catarina ergueu o aqueduto que
traz a água de Usseira. O seu castelo serviu de Paço Real e
dos Alcaides, tendo, em 1950, sido adaptado à primeira
pousada de Portugal. Se este reduto se situa na ponta
norte da muralha, a cerca medieval envolve toda a vi-
la, permitindo fazer todo o perímetro a pé e gozar de
belas vistas. Na Rua Direita, principal via de comércio
da vila, pode adquirir afamados produtos locais como
a ginjinha de Óbidos, bem como os típicos bordados.

80 Janeiro/Fevereiro 2014
 Com o patrocínio:

DORMIR

VILA D’ÓBIDOS
HOTEL RURAL
ART GARDEN
& SPA

I
naugurado em fevereiro de 2013, é uma
das mais modernas unidades da região
do Oeste. Hotel rural de quatro estrelas,
está localizado a poucos minutos da vila
medieval. A construção de arquitetura
contemporânea ergue-se na envolvên-
cia rural e ecológica dos seis hectares da
Quinta de Santo Antão. Oferece 39 quartos
temáticos e uma suíte, decorados com pe-
ças exclusivas de vários artistas plásticos
nacionais. Descubra o Jardim de Artistas
Contemporâneos, a Quinta Pedagógica e
o Centro de Interpretação da Ginja, num
complexo de inspiração artística em ligação Estrada Nossa Senhora da Luz T. 262 003 100
2510-060 Óbidos www.hotelviladobidos.pt
com a natureza.

COMER

RESTAURANTE
O CALDEIRÃO

V
izinho do Santuário do Senhor Jesus da
Pedra, apresenta-se com uma sala com
cerca de 60 lugares. A decoração osten-
ta algumas particularidades, como uma
interessante coleção de notas de todo o
mundo, para além de pequenos quadros
publicitários alusivos a bebidas alcoóli-
cas e do caldeirão em bronze que dá nome à casa. A
ementa deste restaurante tanto sugere carne (cabrito à
lagareiro com batata a murro, bife à Senhor da Pedra)
como peixe, pois, estando Óbidos relativamente próxi-
mo de Peniche, é possível comer peixe fresco todos os
dias (garoupa, dourada e robalo na brasa).

Urbanização da Quinta de São

José − Senhor da Pedra T. 262 959 839
2510-071 Óbidos

Janeiro/Fevereiro 2014 81
H ORAS EXTRA
OS TRANSPARENTES
ONDJAKI
Editorial Caminho
www.caminho.leya.com
Ondjaki, o escritor já bem conhecido do público por obras como
os da minha rua (2007), AvóDezanove e o segredo do soviético
(2008), entre outros títulos, sempre colocou Angola, e em par-
ticular Luanda, de onde é natural, no centro da sua escrita. No
presente romance, de novo aparece Luanda – a Luanda atual do
pós-guerra, das especificidades do seu regime democrático, do
«progresso», dos grandes negócios, do «desenrasca» – como
pano de fundo de uma história que é
um prodígio da imaginação e um re-
trato social surpreendente. Combinan-
do os registos lírico, humorístico e sar-
cástico, os transparentes dá vida a uma
vasta galeria de personagens onde en-
contramos todos os grupos sociais, in-
tercalando magníficos diálogos com
descrições da cidade degradada e
moderna.
A PIADA INFINITA
DAVID FOSTER WALLACE
Quetzal Editores
www.quetzaleditores.pt
Entre a comédia tresloucada e a refle-
xão filosófica pertinente sobre uma so-
ciedade e os seus vícios, A Piada Infini-
ta é um daqueles raros romances que
inauguram um novo género no momen-
to em que são publicados.
Situada num futuro próximo, a ação de
A Piada Infinita decorre entre a acade-
mia de ténis Enfield e a Ennet House,
uma clínica de reabilitação de alcoóli-
cos e toxicodependentes, em que o lei-
tor acompanha a desestruturada família
Incandenza. No centro da narrativa está
um filme realizado por James Orin In-
candenza Jr., intitulado precisamente A
Piada Infinita, do qual se diz que deixa os espetadores num estado
de apatia permanente.
Sátira aos costumes da sociedade de consumo, A Piada Infinita é
um livro que escapa a qualquer definição e parece vindo de um uni-
verso diferente do nosso.
82 Janeiro/Fevereiro 2014
Ler
CONTOS COMPLETOS
LYDIA DAVIS
Relógio D’Água Editores
www.relogiodagua.pt
Este volume contém todos os contos publicados por Lydia Davis até
hoje, desde Acerto de Contas (1986) até Variedades de Perturba-
ção (2007).
Lydia Davis nasceu em 1947 e é hoje uma das mais originais e im-
portantes escritoras norte-americanas.
Os seus contos breves revelam uma enorme acuidade emocional,
grande imaginação e um particular talento para capturar a vida em
alta velocidade.
É autora de um romance e de sete antolo-
gias de contos, a mais recente das quais foi,
em 2007, finalista do National Book Award.
Tem recebido numerosos prémios, como
o MacArthur Fellows Program (2003) e o
Man Booker International Prize (2013).
Além de ficcionista, Lydia Davis é conhe-
cida pelas suas traduções de Proust, Blan-
chot e Michel Leiris.
A CASA REDONDA
LOUISE ERDRICH
Clube do Autor
www.clubedoautor.pt
Já antes de vencer o National Book
Award 2012, o romance A Casa Redon-
da arrebatara a crítica e os leitores. Tra-
ta-se de uma obra sobre os laços do
amor, do ressentimento, da necessida-
de e das obrigações que unem famílias
inteiras.
Narrado através dos olhos de um ado-
lescente, A Casa Redonda funde várias
histórias que têm como denominador
comum um trágico acontecimento – a
violação da mãe de Joe, o protagonista
– que se transforma à medida que a lei-
tura avança.
A candura de Joe depressa dá lugar à
urgência em encontrar o violador da mãe, a uma provação e ama-
durecimento que revelam outras formas de violência e as ambigui-
dades do ser humano.
Louise Erdrich abarca neste livro o trágico, o cómico, um mundo es-
piritual bem presente nas vidas das suas personagens tão humanas.