Gerenciamento de Projetos Na Construção Civil

UCEFF - UNIDADE CENTRAL DE ENSINO FAI FACULDADES
Curso de Engenharia de Produção
Diéle Barth Ebert
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:

APLICAÇÃO DO MÉTODO PERT CPM
Itapiranga – SC
2019
Diéle Barth Ebert
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:

APLICAÇÃO DO MÉTODO PERT CPM
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação

apresentado à disciplina de Trabalho de Conclusão de
Curso II, do Curso de Engenharia de Produção da
UCEFF – Unidade Central de Ensino FAI Faculdade,
como parte dos requisitos necessários para a obtenção
do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Me Rafael Alvise Alberti
Itapiranga – SC
2019
FOLHA DE APROVAÇÃO
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo dom da vida e por permitir que eu possa ter chegado até aqui com
saúde e passos firmes.
Aos meus pais, Enio e Nicete, que tanto fizeram e fazem por mim, pelo apoio,
compreensão e amor incondicional. Sem vocês, nada disso seria possível.
Ao meu orientador Professor Engenheiro Mestre Rafael Alvise Alberti, o meu maior e
sincero agradecimento. Primeiramente pela paciência e contribuição com seu conhecimento,
mas acima de tudo, por ter acreditado no meu potencial.
Por fim, a todos os que mesmo de longe sempre me apoiaram e foram minha base e
meus alicerces na construção desta jornada.
“ O sucesso nasce do querer, da
determinação e persistência em se
chegar a um objetivo. Quem busca
e vence obstáculos, no mínimo fará
coisas admiráveis. ”
José de Alencar
RESUMO
Ao longo dos anos, as técnicas de gerenciamento de projetos transformaram-se em poderosas

ferramentas capazes de monitorar e controlar elementos fundamentais de sucesso dos negócios.
As empresas do setor da construção civil, encontram-se desenvolvendo e aprimorando o seu
processo de projeto através de práticas voltadas a um adequado planejamento, com a definição
de metas e métodos que permitirão atingi-las. Tendo em vista que o processo de projeto, bem
como sua adequada gestão, é essencial para o sucesso de um empreendimento, o presente
trabalho tem como objetivo a aplicação da ferramenta PERT/CPM no planejamento de um
projeto de construção de uma residência unifamiliar de 49m². Essa técnica consiste na
identificação das atividades e sua forma de execução, as quais podem ser desenvolvidas em
série ou de modo paralelo. Consiste ainda na definição do tempo estimado de duração de cada
atividade e nas relações de precedência e dependência, visando identificar caminhos críticos,
onde qualquer atraso em uma das atividades pode fazer com que todo o trabalho seja afetado.
Além do mais, essa ferramenta possibilita elaborar e executar um plano em larga escala tanto
para pré-definir datas limites para cada atividade do processo, como para auxiliar na
identificação do não cumprimento dos tempos de uma determinada atividade durante o projeto.
Com a conclusão, foi possível identificar o caminho crítico da rede do projeto de planejamento,
sendo representada por 52,51 dias úteis. Em comparação com a execução da obra resultou em
112 dias úteis, isto ocorreu porque algumas atividades tiverem suas durações maiores e outras
menores em relação ao planejado da empresa, o que resultou em uma deficiência no
planejamento e no controle das atividades. Por fim, destaca-se o fato da importância do estudo
por meio da ferramenta PERT/CPM, pois se o projeto for bem planejado com o máximo de
informações possíveis e for controlado, pode-se observar que a aplicação dessa ferramenta é de
extrema relevância, pois permite uma visualização de fácil entendimento do sequenciamento
das atividades e determinação de quais atividades são críticas, auxiliando nas decisões de
planejamento para que a obra seja executada com maior assertividade.
Palavras-chave: Planejamento, Atividades, Durações.

ABSTRACT
Over the years, project management techniques have become powerful tools for monitoring and
controlling key elements of business success. Companies in the construction sector are
developing and improving their design process through practices aimed at proper planning, with
the definition of goals and methods that will allow them to be achieved. Given that the project
process, as well as its proper management, is essential for the success of a project, the present
work aims to apply the PERT / CPM tool in the planning of a project of construction of a 49m²
single-family residence. This technique consists in identifying the activities and their execution,
which can be carried out in series or in parallel. It also consists in defining the estimated
duration of each activity and the relationships of precedence and dependence, aiming to identify
critical paths, where any delay in one of the activities can cause all work to be affected. In
addition, this tool makes it possible to design and execute a large-scale plan both to pre-set
deadlines for each process activity and to assist in identifying non-compliance with the times
of a given activity during the project. With the conclusion, it was possible to identify the critical
path of the planning project network, represented by 52.51 working days. Compared to the
execution of the work, it resulted in 112 working days, which was because some activities had
longer durations and others shorter than the company planned, resulting in a deficiency in the
planning and control of activities. Finally, the fact of the importance of the study by means of
the PERT / CPM tool is highlighted, because if the project is well planned with as much
information as possible and controlled, it can be observed that the application of this tool is
extremely relevant. because it allows an easy understanding of the sequencing of activities and
the determination of which activities are critical, helping in planning decisions so that the work
is performed with greater assertiveness.
Keywords: Planning, Activities, Duration.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Método das flechas (a) e Método de blocos (b). ....................................................... 15

Figura 2- Diagrama de setas. .................................................................................................... 17
Figura 3- Diagrama de flechas com datas de cedo. .................................................................. 18
Figura 4- Diagrama de flechas com datas de tarde. .................................................................. 19
Figura 5- Diagrama de flechas com caminho crítico. ............................................................... 20
Figura 6- Especificação de tempo. ........................................................................................... 21
Figura 7- Distribuição Beta. ..................................................................................................... 23
Figura 8- VABpb da Construção Civil no VABpb Brasil ........................................................ 26
Figura 9- Fluxograma da metodologia adotada no trabalho. .................................................... 27
Figura 10- Cronograma da obra................................................................................................ 29
Figura 11- Rede PERT/CPM. ................................................................................................... 32
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Atividades, Atividades Precedentes e Duração Estimada. ....................................... 16

Tabela 2- PIB total, VAB Construção Civil e Participações (%). ............................................ 25
Tabela 3- Sequência de atividades com suas durações e dependências. .................................. 28
Tabela 4- Sequência de atividades com duração e dependência. ............................................. 31
Tabela 5- Caminhos. ................................................................................................................. 32
Tabela 6- Caminhos da rede PERT/CPM. ................................................................................ 33
Tabela 7- Atividades Realizadas. ............................................................................................. 35
Tabela 8- Caminho planejado x executado. ............................................................................. 37
LISTA DE QUADROS E GRÁFICOS
Quadro 1- Diagrama de Gantt do planejamento do projeto...................................................... 34
Gráfico 1- Comparação do Projetado x Realizado. ................................................................. 36

LISTA DE ABREVIATURAS
ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção

CBIC Câmara Brasileira de Industria de Construção Civil
CPM Critical Path Method – Método do Caminho Crítico
D Duração
E Duração esperada
EP Engenharia de Produção
FBCF Formação Bruta de Capital Fixo
FD Folga Dependente
FI Folga Independente
FL Folga Livre
FT Folga Total
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
M Duração mais provável
O Duração Otimista
P Duração Pessimista
PDI Primeira Data de Início
PDT Primeira Data de Término
PERT Program Evaluation Review Technique – Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa
PIB Produto Interno Bruto
PMBOK Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
PMI Project Management Institute – Instituto de Gestão de Projetos
TD Tempo Disponível
UDI Última Data de Início
UDT Última Data de Término
VAB Valor Acrescentado Bruto
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 6
2 OBJETIVOS ............................................................................................................... 8
2.1 OBJETIVO GERAL..................................................................................................... 8
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 8
3 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................ 9
3.1 O PAPEL DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO ....................................................... 9
3.2 PROJETO ................................................................................................................... 10
3.2.1 Gerenciamento de projetos ...................................................................................... 11
3.2.2 Controle de projetos ................................................................................................. 12
3.2.3 Gerenciamento de tempo ......................................................................................... 12
3.3 MÉTODO PERT/CPM............................................................................................... 13
3.3.1 Construção da rede .................................................................................................. 16
3.3.1.1 Cálculo das datas cedo e tarde .................................................................................... 18
3.3.1.2 Caminho crítico .......................................................................................................... 19
3.3.1.3 Cálculo das folgas ...................................................................................................... 20
3.4 ESTIMATIVA DE ATRIBUTOS .............................................................................. 22
3.5 O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................................................... 25
4 MATERIAIS E MÉTODOS .................................................................................... 27
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 31
5.1 ACOMPANHAMENTO ............................................................................................ 35
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 39
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 40
ANEXO A ............................................................................................................................... 48
APÊNDICE A ......................................................................................................................... 49
APÊNDICE B.......................................................................................................................... 50
APÊNDICE C ......................................................................................................................... 51
APÊNDICE D ......................................................................................................................... 51
APÊNDICE E.......................................................................................................................... 52
6
1 INTRODUÇÃO
O atual cenário econômico do país, a crescente competitividade no setor da construção

civil, o aumento da complexidade dos projetos e a disponibilidade reduzida de recursos vêm
exigindo também das construtoras a adoção de melhores práticas de gestão, fazendo com que a
área de projetos/gestão ganhe importância dentro das corporações, transformando-se em
poderosas ferramentas capazes de monitorar e controlar elementos fundamentais de sucesso do
negócio (PINTO, 2012; PACHECO et al., 2016; PAULISTA, 2016).
Conforme Medeiros (2012), a concorrência impulsionou as construtoras a buscar
estratégias para estabelecer práticas de gestão que possibilitem acompanhar as mudanças ao
ambiente, agregando valor aos negócios atuais e inovando nos novos negócios. De acordo com
Polito (2010) várias características, como: a dificuldade na definição do escopo, as interfaces
do projeto, equipes multidisciplinares e interdependências de atividades, fazem com que o
ambiente da construção seja desafiador para qualquer metodologia de gestão. Para Júnior
(2009), grande parte das empresas baseiam suas obras nos conhecimentos dos seus próprios
engenheiros, não utilizando índices e normas para melhorar o planejamento e controle.
Mattos (2010) acrescenta que, o hábito de planejar e controlar seus empreendimentos
faz com que as empresas não percam de vista seus principais indicadores: o prazo, o custo, o
lucro e o retorno do investimento.
Para auxiliar os gestores há inúmeras ferramentas, dentre elas o Program Evaluation
and Review Technique – PERT/Critical Path Method – CPM, ou Método do Caminho Crítico,
que é fundamental para o planejamento, controle e análise de riscos das atividades envolvidas
(HUMPHREYS, 2014). Conforme mencionado por Barra et al. (2013) a ferramenta se aplica a
inúmeros setores, principalmente onde os serviços são realizados em etapas, se adequando desta
forma ao setor da construção civil.
Conforme Santos e Farias Filho (2011), Silva (2015) e Teixeira (2016), um projeto de
construção civil é composto por atividades sequenciais e interdependentes, ou seja, as
realizações de determinadas atividades dependem de etapas anteriores. Desta forma é possível
avaliar os riscos aos quais o plano está sujeito, contribuindo para a tomada de decisões, a fim
de atingir o objetivo final em certo prazo, em certo custo, a partir da movimentação de recursos
humanos e de materiais.
Yang e Wei (2010) mencionam que a ausência de planejamento, a fragmentações das
etapas do projeto influenciam claramente no custo final da obra, causando desta forma baixa
7
qualidade e produtividade. Para Kovacic, Oberwinter e Müler (2013) a fragmentação das etapas
associadas a execução de um empreendimento interfere na gestão das atividades.
Neste contexto, o estudo baseia-se na análise do gerenciamento de projetos na
construção civil, para melhorar o planejamento e controle das atividades utilizando o método
PERT/CPM em obra de construção civil de pequeno porte, permitindo analisar a sequência das
atividades e identificar o caminho crítico no processo de execução.
8
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Verificar a aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos pelo método PERT/CPM na

construção civil para projeto de pequeno porte, buscando analisar seus resultados e sua
variabilidade.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Aplicar o método PERT/CPM em uma residência unifamiliar de pequeno porte;

b) Analisar interferentes por meio do PERT/CPM;
c) Propor ações de melhorias, se necessário, na execução das etapas.
9
3 DESENVOLVIMENTO
3.1 O PAPEL DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção (EP) pode ser considerada uma área jovem quando
comparada com outras áreas da engenharia como, por exemplo, a Engenharia Civil, que já
possui cursos regulares no Brasil há quase três séculos. No instante em que os colaboradores
começaram a importar-se não somente com a produção, mas com a maneira que a mesma era
organizada, a Engenharia de Produção começou a se introduzir no mercado, organizando
processos de integração, mecanização, medição e aprimoramento (BATISTA; SILVA, 2017).
Segundo Leme (1983), a Engenharia de Produção é muito antiga, seus primeiros
indícios foram no período da Revolução Industrial na Inglaterra. No entanto, a Engenharia de
Produção como é conhecida, iniciou-se nos Estados Unidos no período de 1882 a 1912, com o
surgimento do Scientific Management, que foi desenvolvido por um grupo de engenheiros,
sendo eles: Taylor, Frank, Gilbreth e Gantt, onde passou a ser inserido em muitas empresas por
consultores que se intitulavam Industrial Engineers, surgindo assim a Industrial Engineering.
Conforme Cunha (2002), a fortificação dos ideais da EP se deu durante o século XX por
conta das mudanças drásticas de cenário, como as grandes guerras. Desta forma, houve maior
demanda por novas técnicas e conhecimentos que viessem atender a evolução de tecnologias e
mercado existentes. Desta forma, a EP se reestrutura a cada momento com o objetivo de
melhorar a utilização de recursos, com a otimização e melhoramento de processos e sistemas.
De acordo com Oliveira e Costa (2013), há uma grande necessidade da formação de
engenheiros de produção para um mercado cada vez mais importante, isto se dá por que as
empresas buscam a cada dia processos com mais qualidade, com o objetivo de se sobressair
perante à concorrência. Assim, tornou-se cada vez mais necessária a atuação deste profissional,
principalmente ao buscar maior qualidade e produtividade, que são considerados marcos
importantes para o sucesso de uma organização.
Segundo Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), os objetivos da
EP são o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a manutenção de sistemas produtivos
de bens e serviços, em que haja a interação de homens, materiais, tecnologia, informação e
energia. Além do mais, o profissional deve especificar, prever e analisar os resultados
alcançados, utilizando-se de competências específicas da matemática, física, ciências humanas
10
e sociais, em conjunto com os conceitos e técnicas de avaliação de projetos de engenharia, bem

como o gerenciamento de projetos dos sistemas produtivos, buscando diminuir o uso dos
recursos das organizações (AZEVEDO, 2003; ABEPRO, 2019).
3.2 PROJETO
Conforme o Project Management Institute (PMI), projeto se define como um grupo de

atividades momentâneas, desenvolvidas em equipe, com o intuito de elaborar um produto ou
serviço. Pode também ser definido como todo empreendimento diferente dos outros já criados,
sendo dirigido por pessoas que aplicam técnicas, habilidades e ferramentas a fim de satisfazer
seus requisitos (KERZNER, 2010; PMI 2019).
O desenvolvimento de projetos refere-se à criação de um produto, no qual é possível
mostrar que a elaboração de um projeto leva a um resultado definido composto por documentos,
desenhos e especificações, que na continuação vão possibilitar sua execução e concretização
dos objetivos propostos no projeto. Caso o desenvolvimento de projetos seja admitido como
um serviço, é possível argumentar que os documentos, desenhos e especificações são
intangíveis se for analisado o real objetivo do projeto, que só se identificará posterior à
concretização do mesmo (BOTELHO; BOTELHO, 2017).
Em todas as fases de um projeto são trabalhados diversos aspectos, fazendo com que
haja o envolvimento de pessoas específicas em cada uma das etapas, sendo que os mesmos
propõem soluções favoráveis para o desenvolvimento completo das atividades compreendidas
num ambiente colaborativo, com o propósito da diminuição de custos e retrabalhos para a fase
subsequente (ÁVILA, 2011).
Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) (2013)
pode-se dividir um projeto em três aspectos: Escopo, Custos e Cronograma, determinados a
partir de:
a) Definição das atividades: identifica-se quais atividades serão executadas, quais recursos
serão utilizados e quem serão os responsáveis;
b) Sequenciamento das atividades: visualizar e entender as inter-relações das atividades;
c) Estimar os recursos das atividades: define-se quais recursos estarão envolvidos diretamente
com a execução dos trabalhos da atividade;
d) Desenvolver o cronograma: elaboração do cronograma e linha de base de tempo do projeto.
11
Conforme descrito por Cavalcanti (2011), para mensurar as durações das etapas é
fundamental realizar uma lista de atividades, com seu sequenciamento, dependências e o tempo
para executar cada uma delas. Andrade (2015) acrescenta ainda, que a interligação entre as
atividades, refere-se ao fato que algumas precisam ser finalizadas para que outras possam
começar.
Considerando os aspectos de custo, prazo e qualidade, o chamado “Triângulo de Ferro”,
há sucesso em um projeto quando o custo se aproxima do orçamento inicial, os prazos são
cumpridos como estabelecido no cronograma e os resultados responderem as necessidades e
expectativas das partes interessadas no projeto (BERSSANETI; CARVALHO, 2015). Esses
motivos encontram-se associados de forma que se algum deles for modificado, no mínimo um
outro aspecto será alterado (MELO, 2017).
3.2.1 Gerenciamento de projetos
Segundo Vargas (2005), o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas

gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos,
dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. Conforme PMBOK (2013)
o gerenciamento de projetos é dividido em cinco fases:
a) Início: são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente por meio da autorização para dar início ao projeto ou a fase;
b) Planejamento: são os processos necessários para definir o escopo do projeto, aprimorar e
definir os objetivos e como estes serão alcançados para o projeto que foi criado;
c) Execução: são os processos executados para realizar o trabalho definido no gerenciamento
de projetos a fim de satisfazer as especificações do projeto;
d) Monitoramento e controle: são os processos necessários para realizar o acompanhamento,
a análise, o controle e o desempenho do projeto, reconhecendo e aplicando correções em
áreas que precisam de mudanças;
e) Encerramento: são os processos realizados para encerrar as atividades, visando finalizar
formalmente o projeto ou fase.
De acordo com Sigma Gerenciamento de Projetos (2017), é extremamente importante
que o gerente de projetos fique atento nos prazos e no orçamento definido no planejamento,
12
além disso precisa garantir os padrões de qualidade e desempenho e, principalmente, saber

técnicas de gestão de pessoas para lidar com profissionais das mais diversas áreas. Tornando-
se essencial para que as empresas compreendem a aplicação das boas práticas em gestão de
projetos de maneira correta para, então, atingir com mais facilidade as metas de orçamento e
prazo.
Conforme mencionado por Castro, Filho e Torres (2013), o gerenciamento de projetos
traz como vantagem para as empresas o aperfeiçoamento dos resultados dos projetos. Assim,
as boas práticas de gestão podem aperfeiçoar os conhecimentos gerados nos projetos
empresariais, analisando como as metas foram atingidas, gerando lições aprendidas,
aumentando o conhecimento sobre a organização e aperfeiçoando a gestão dos próximos
projetos.
3.2.2 Controle de projetos
Junto com o gerenciamento, uma ferramenta importante na gestão de projetos é o

controle, que tem por objetivo medir e avaliar o progresso do projeto, comparando os resultados
com o planejamento e cronograma, afim de corrigir eventuais problemas para que o projeto
fique dentro do orçamento e prazos definidos (ACEBES et al., 2014; ACEBES et al., 2015;
WILLEMS; VANHOUCKE, 2015).
Conforme Gasparetto et al. (2010) o controle de projetos proporciona a análise constante
dos resultados e demonstra a realidade da empresa para os gestores, fazendo com que os
mesmos tomem decisões de acordo com as metas estabelecidas no planejamento.
Jungles e Avila (2006) comentam que o controle pode ser dividido em dois grupos
principais: controle gerencial e controle temporal:
a) Controle gerencial: pode ser tanto, administrativo, comercial, técnico, financeiro, contábil
e de segurança;
b) Controle temporal: tem como objetivo controlar o tempo e os custos de cada atividade.
3.2.3 Gerenciamento de tempo
Segundo Barcaui et al. (2010), o gerenciamento de projetos demanda investimentos em

treinamento, processos, ferramentas e estruturas, para aumentar a maturidade de um ambiente
13
de gerenciamento. Contudo, ainda é possível notar problemas ligados a essa prática, muitos
deles estão relacionados a um dos fatores mais imprevisíveis de todos: o tempo (MORAIS,
2012).
De acordo com o PMBOK (2013) os principais processos de gestão de tempo do projeto
são:
a) Planejamento e gerenciamento do cronograma: definir a documentação necessária para ser
utilizada no planejamento, desenvolvimento e controle do projeto;
b) Definir as atividades: identificar quais atividades serão executadas no projeto e a sua
documentação;
c) Sequenciar as atividades: ordenar e organizar o sequenciamento entre as atividades do
projeto;
d) Estimar os recursos das atividades: quantificar e orçar os tipos de materiais, recursos
humanos e equipamentos que serão fundamentais para realizar cada atividade;
e) Estimar as durações das atividades: estimar o número de período trabalhado para finalizar
as atividades com os recursos definidos;
f) Desenvolver o cronograma: analisar as atividades envolvidas com suas sequências,
durações e recursos, visando desenvolver o cronograma do projeto;
g) Controlar o cronograma: ocorre o monitoramento das atividades envolvidas no projeto, a
fim de atualizar o seu progresso e gerenciar as modificações realizadas na linha de base do
cronograma para executar conforme o planejamento.
Silva (2015) caracteriza o tempo como sendo o maior indicador que deve ser trabalhado
no processo de gestão na construção civil, pois se não for administrado de forma correta,
influenciará negativamente no desempenho total do projeto. Silva (2018) conclui que, se a
programação do tempo demonstra alguma deficiência, existe a chance de o prazo estabelecido
não ser cumprido, aumentando custos e insatisfação das partes envolvidas, comprometendo
também a qualidade dos serviços prestados.
3.3 MÉTODO PERT/CPM
A utilização de ferramentas para gestão proporciona uma maior segurança de resultados

positivos durante a execução dos projetos (TEIXEIRA, 2016). Destacam-se como referência
em ferramenta de gestão de projetos o Program Evaluation and Review Technique/Critical
14
Path Method (PERT/CPM) ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programa/Método do

Caminho Critico.
Os métodos PERT e CPM foram desenvolvidos próximo ao fim da década de 1950
(PANTA et al., 2015). De acordo com Cox III e Schleier (2013) o CPM foi desenvolvido para
ser utilizado na reconstrução das instalações fabris pela DuPont®, enquanto que o PERT para
ser utilizada com programa nuclear do submarino Polaris® pelo Escritório de Projetos Especiais
do Departamento da Marinha Norte-Americana e pela empresa de consultoria Booz Allen
Hamilton.
O PERT visa estimar prazos em diferentes cenários que possibilita obter uma duração
mais próxima do que será realizado (LAFETÁ et al., 2014). Enquanto que o método CPM é
uma forma de representar o projeto em uma rede com atividades associadas através de flechas,
com o objetivo de determinar caminhos com menor folga, os quais tomarão maior tempo entre
início e fim do cronograma (NOVAIS et al., 2011). A integração das duas consiste no
desdobramento do diagrama de setas simples, conhecida também como diagrama de rede
(SANTOS et al., 2010).
A aplicação do método conjunto PERT/CPM auxilia na eficiência do planejamento e
desenvolvimento do projeto, indicando quais são os tempos inicias e finais para a execução das
atividades, assim como suas sucessoras e predecessoras, podendo desse modo estipular uma
sequência de execução destas, bem como o reconhecimento de caminhos críticos que implicam
em todo o seguimento do projeto (SANTOS, 2018).
Para Humphreys (2014), os principais objetivos da ferramenta PERT/CPM são:
a) Minimizar os problemas localizados de projetos (atrasos e interrupções de serviços);
b) Obter conhecimento das atividades críticas, as quais o cumprimento influencia na duração
total do programa;
c) Manter informada a administração quanto ao desenvolvimento de cada etapa ou atividade
do projeto, possibilitando a constatação antecipada acerca dos fatores críticos que possam
atrapalhar o desempenho, bem como permitir uma adequada tomada de decisão;
d) Estabelecer a data em que cada evento envolvido deverá iniciar ou concluir suas
atribuições;
e) Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação e controle.
15
A representação gráfica do modelo PERT/CPM, segundo Mattos (2010), pode ser

desenvolvida por dois métodos (Figura 1), o modelo americano ou método das flechas e o
modelo francês denominado método de blocos.
Figura 1- Método das flechas (a) e Método de blocos (b).
Fonte: Mattos (2010).
Os dois modelos apresentam seus prós e contras, à técnica americana deixa claro qual
atividade precede de qual, mas quando necessário acrescentar uma nova tarefa, é preciso refazê-
lo por completo. Já no modelo francês a inclusão de novas atividades se torna mais fácil, porém
não é possível mostrar as interdependências das atividades (HIRSCHFELD, 1989).
Conforme Andrade (2015), no Métodos das Flechas, o círculo no início representa o
evento inicial, pois é o momento em que a atividade começa. Já no círculo posterior à seta, é
indicado o momento em que a atividade correspondente é finalizada, ou seja, o evento inicial
de uma atividade é o evento final da atividade precedente.
Lachtermacher (2009) afirma que modelos em rede simplificam a visualização das
afinidades entre os componentes do sistema, melhorando o entendimento do problema e seus
16
possíveis resultados podendo ser expressos em lead times1, a fim de representar o tempo total
gasto entre o início e o fim de um dado processo.
3.3.1 Construção da rede
Para a construção da Rede PERT/CPM é necessário listar todas as atividades envolvidas

e a duração estimada para cada atividade. É fixado cada atividade em linhas separadas com seus
predecessores imediatos, ou sua dependência nas mesmas linhas. Os predecessores imediatos
de uma atividade são as atividades que precisam ser concluídas para que as demais sejam
iniciadas. A Tabela 1, demonstra um exemplo de sequência das atividades necessárias para a
execução da obra (PRADO, 1984; MORAIS, 2015; VERGARA; TEIXEIRA e YAMANARI,
2017).
Tabela 1- Atividades, Atividades Precedentes e Duração Estimada.
Duração
Atividades
Atividade Descrição Estimada
Precedentes
(semanas)
A Escavação - 2
B Fundação A 4
C Paredes B 10
D Telhado C 6
E Encanamento Exterior C 4
F Encanamento Interior E 5
G Muros D 7
H Pintura Exterior E,G 9
I Instalação Elétrica C 7
J Divisórias F,I 8
K Piso J 4
L Pintura Interior J 5
M Acabamento Exterior H 2
N Acabamento Interior K,L 6
Fonte: Nogueira (2010).
1
Lead Time: tempo entre a liberação de uma ordem e o respectivo material estar pronto para uso
(FERNANDES; GODINHO FILHO, 2016).
17
Logo após a lista de atividades ser desenvolvida, o PERT/CPM pode ser iniciado
utilizando as informações da sequência de atividades, seus predecessores imediatos e suas
durações, conforme Figura 2 (CUKIERMAN, 2009).
Figura 2- Diagrama de setas.
Fonte: Nogueira (2010).
Segundo Tubino (2007), as atividades são sempre definidas por eventos como:
a) Atividades simultâneas: quando duas ou mais atividades iniciam em um evento só;
b) Atividades Paralelas: ocorre quando a atividade está entre dois eventos em uma única
atividade;
c) Atividade Fantasma: é uma atividade fictícia, sua função é resolver problemas. Não
consome tempo nem recurso, apenas inserida quando é realmente necessário por questão
de numeração ou lógica.
18
A maior vantagem, para Mattos (2010), da representação é que a leitura e o manuseio

são simplistas, pois, muitas vezes descrever alguma tarefa apenas com palavras se torna
trabalhoso e extenso.
3.3.1.1 Cálculo das datas cedo e tarde
Conforme Andrade (2015), após ter estimado os valores nas durações das atividades é
necessário calcular as datas dos eventos iniciais e finais. O evento inicial é a data mais cedo e
o evento final é a data mais tarde, a partir delas pode-se identificar as atividades críticas e não
críticas.
O cedo de um evento é representado pelo tempo necessário para que a atividade se inicie
na data mais cedo possível, sendo concluída sem que as atividades anteriores se atrasem
(TUBINO, 2007; ANDRADE, 2015).
Na Figura 3, no evento “1” é evidenciado a data de cedo “0”, que é quando se inicia a
atividade “A e B”, logo na primeira unidade de tempo adotada. As datas de cedo são calculadas
da esquerda para a direita por toda extensão da rede (ida), quando são somadas as durações das
atividades, sendo indicadas pelo número abaixo da letra (HIRSCHFELD, 1989; TUBINO,
2009).
Figura 3- Diagrama de flechas com datas de cedo.
Fonte: Cukierman (2009).
Andrade (2015) explica que a atividade “B” leva 2 dias para ser executada, onde o
evento 2 é o seu término. Esse valor foi obtido com a soma da data “0” do evento 1 com a
duração da atividade “B”, isto é, “0 + 2 = 2”. Portanto, a data de cedo para o evento 2, é “2”.
19
Ainda, acrescenta-se que deve-se sempre considerar o maior valor entre eles quando o evento
for precedido de duas ou mais atividades.
O tarde de um evento é representado pela data mais tarde possível para que a atividade
inicie, sem causar atraso nas atividades seguintes. Na Figura 4, o tarde das atividades é
simbolizado acima do evento e o cálculo é realizado da direita para a esquerda por toda a
extensão da rede (volta), ou seja, o tarde de cada evento é o tarde posterior menos a duração da
atividade (HIRSCHFELD, 1989; TUBINO, 2007; TUBINO, 2009; ANDRADE, 2015).
Figura 4- Diagrama de flechas com datas de tarde.
Andrade (2015) explica que, na Figura 4 a data mais tarde para o evento 4 é “7” e a
duração da atividade D é 1 dia, por isso, a data no evento 3 será de “7 – 1 = 6”, e assim
retrogradamente para as demais atividades. Quando há opção de escolha, no caso da atividade
E ter duração de 5 dias, o evento 2 é de “7 – 5 = 2”, menor do que o outro caminho seria “6 – 3
= 3”, portanto é adotado o de menor valor calculado.
3.3.1.2 Caminho crítico
O caminho crítico auxilia os gestores a controlar o tempo para que o projeto possa ser
concluído de forma eficaz. Desta forma, após a rede ser construída ocorre uma análise
detalhada, a fim de classificar as atividades em críticas e não críticas (VERGARA; TEIXEIRA;
YAMANARI, 2017).
O caminho crítico consiste na rota das atividades desde o início até o final do projeto,
que leva o maior tempo para ser concluído (Figura 5), sendo definido como o caminho da rede
em que todas as atividades apresentam folga zero, com datas de cedo e tarde iguais, ou que
20
corresponde a menor folga total dos demais caminhos (CUKIERMAN, 2009; AVILA, 2003;
VARGAS, 2009).
Figura 5- Diagrama de flechas com caminho crítico.
Para definir o caminho crítico de um projeto, é necessário calcular a primeira data de

início (PDI) que uma atividade deve ser iniciada, considerando as atividades antecedentes e a
última data de início (UDI) que uma atividade pode começar sem atrasar o projeto (CEZAR;
SANCHES, 2014; VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017). A PDI e UDI são calculadas
por meio das Equações 1 e 2 (CUKIERMAN, 2009):
PDI = max {Tarde posterior + Duração} (1)

UDI = min {Cedo posterior − Duração} (2)
3.3.1.3 Cálculo das folgas
De acordo com Tubino (2017), Santos e Souza (2018) é muito importante para os
gestores compreender e visualizar as folgas do processo para a tomada de decisão. Devido à
existência de folgas (Figura 6) nos diagramas do PERT/CPM, algumas atividades do projeto
precisam ser priorizadas, as quais geralmente estão no caminho crítico (AVILA, 2003).
21
Figura 6- Especificação de tempo.
Fonte: Avila (2003).
Conforme Andrade (2015), pelo fato das atividades terem interdependências na rede de
projetos, todas as atividades que não estão no caminho crítico apresentam folgas e cabe ao
gerenciador administra-las adequadamente. O cálculo é realizado a partir das datas de cedo e
tarde, encontrando:
a) Tempo disponível (Equação 3) para a atividade ser realizada, considerando não ter ocorrido
atrasos e nem provocar atrasos.
TD = UDT − PDI (3)

Onde:
TD = Tempo Disponível
UDT = Última Data de Término
PDI = Primeiro Data de Início
b) Folga total (Equação 4) é o atraso máximo que a atividade pode sofrer sem que haja
alteração da data final de conclusão.
FT = UDI − PDI − D (4)

Onde:
FT = Folga Total
UDI = Primeira Data de Início
PDI = Primeira Data de Início
D = Duração
22
c) Folga dependente (Equação 5) é o atraso máximo que uma atividade pode sofrer,
considerando-se que vá se iniciar no tarde do evento inicial e terminar no tarde do evento
final. Essa folga baseia-se na diferença entre o tarde e o cedo do evento inicial.
FD = UDT − UDI − D (5)

Onde:
FD = Folga Dependente
UDT = Última Data de Término
UDI = Última Data de Início
D = Duração
d) Folga independente (Equação 6) é o atraso máximo que uma atividade pode sofrer se a
atividade começar no tarde do evento inicial e terminar no cedo do evento final. Esse
cálculo da folga leva em conta as diferenças entre os tardes e os cedos dos eventos iniciais
e finais.
FI = PDT − UDI − D (6)

Onde:
FI = Folga Independente
PDT = Primeira Data de Término
UDI = Última Data de Início
D = Duração
Desta forma, as folgas quantificam o tempo que uma atividade pode atrasar sem
comprometer a duração total do projeto (VERGARA, TEIXEIRA; YAMANARI (2017).
3.4 ESTIMATIVA DE ATRIBUTOS
As previsões do tempo das atividades nem sempre indicam segurança, em algumas

situações, apresentam variações em suas durações de execução. No entanto, nas situações que
estão sujeitas a incerteza em relação ao tempo de cada atividade, é indicada a utilização do
método PERT/CPM probabilístico (MOREIRA, 2011).
O PERT foi desenvolvido a partir do conceito de durações probabilísticas que tende a
definir as durações por meio de hipóteses mais prováveis. Já o CPM por meio das durações
determinísticas, ou seja, apenas por um valor. A utilização do método traz uma margem de erro
associada à sua variabilidade, pois não trabalha apenas com valores únicos (MATTOS, 2010;
JUNGLES; AVILA ,2006).
23
Conforme Vergara, Teixeira e Yamanari (2017) nas variáveis probabilísticas os valores

se modificam sem seguir uma regra e utiliza à definição de três estimativas: a otimista, a
pessimista e a mais provável, que é conhecida como estimativa de três pontos:
a) (M) duração mais provável para uma atividade ser concluída dentro de um cenário
razoável das condições de trabalho;
b) (O) duração otimista de uma atividade, é a realização favorável para a execução do
projeto, sendo o tempo com melhor cenário e onde tudo dá certo;
c) (P) duração pessimista de uma atividade, referenciado pelo pior cenário possível e onde
tudo vai dar errado.
Posteriormente à estimação das prováveis durações do projeto, deve-se calcular a média
ponderada do tempo das atividades aplicando a Equação 7 sendo denominada pela duração
esperada (E) a partir das durações otimistas (O), pessimistas (P) e mais provável (M) (MATTOS
2010; TEIXEIRA, 2016).
O + 4M + P
E= (7)
6
Conforme Cukierman (2009) esses valores são associados a uma curva denominada
distribuição Beta (Figura 7), a qual permite estimar a duração de qualquer atividade por meio
de uma curva probabilística contínua, conforme as durações.
Figura 7- Distribuição Beta.
Fonte: Mattos (2010).

24
De acordo com Mattos (2010) a interpretação das três curvas é:

a) Distribuição simétrica: momento em que as atividades otimistas (O) e pessimistas (P)
apresentam a mesma distância da duração mais provável (M), o que coincide com a duração
esperada (E), possibilitando a probabilidade de 50% da atividade ocorrer, bem como 50%
de não ocorrer no prazo estipulado (distribuição normal);
b) Distribuição assimétrica distorcida à direita: momento em que a duração otimista (O) está
mais próxima a mais provável (M) do que a pessimista;
c) Distribuição assimétrica distorcida à esquerda: momento no qual a duração pessimista (P)
está mais próxima a mais provável (M) do que a otimista (O).
Após realizado os cálculos da duração esperada, é necessário calcular a variância (σ²) e
o desvio padrão (σ) de acordo com os tempos otimistas e pessimistas das atividades através das
Equações 8 e 9 (TEIXEIRA, 2016; JUNIOR, 2016).
2
𝑃−𝑂 2
σ =( ) (8)
6
𝑃−𝑂
σ=( ) (9)
6
Onde:
σ²= Variância
σ= Desvio Padrão
P= Pessimista
O= Otimista
Com a obtenção da variância dos tempos de atividade, é necessário encontrar o caminho
crítico do projeto. Após a identificação do caminho crítico, as variâncias dos tempos de
atividade devem ser somadas ao longo do caminho crítico (CHASE et al., 2006).
Posterior à descoberta dos tempos esperados e as variâncias das atividades, pode-se
assumir que o desenvolvimento do sistema percorre uma distribuição normal pelas interações
que foram efetuadas, podendo assim, efetuar o cálculo e descobrir a probabilidade de
concretizar o projeto na data pré-estipulada (HULETT, 2011). Essa probabilidade pode ser
calculada utilizando a Equação 10 (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
𝐷−𝑇
Z= (10)
√∑ 𝜎²𝑐𝑐
Onde:
D= Data de cumprimento esperado do projeto
25
T- Tempo esperado de cumprimento do projeto

∑ 𝜎²𝑐𝑐- Soma das variâncias ao longo do caminho crítico
Obtendo o valor de Z, pela tabela de distribuição normal pode-se calcular a
probabilidade do término do projeto na data definida D, conforme o tempo esperado T e o
somatório das variâncias dos tempos de cada atividade que integra o caminho crítico (CHASE;
JACOBS; AQUILANO, 2006).
3.5 O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A indústria da construção civil, quanto setor, é dos mais importantes, com alta geração
de emprego, renda e impostos, sendo responsável pela construção de toda a infraestrutura do
país. Devido a isto, sofre influências de vários fatores, inclusive de políticas econômicas
(OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2012; VIEIRA; NOGUEIRA, 2018). Para analisar o setor é comum
investigar sua contribuição para a geração de riquezas do país, estado ou cidade, por meio de
indicadores do Produto Interno Bruto (PIB) sob perspectiva de produção e demanda. A Tabela
2 demonstra a participação do setor no PIB brasileiro (FIALHO et al., 2014).
Tabela 2- PIB total, VAB Construção Civil e Participações (%).

PIB VALOR ADICIONADO BRUTO - VABpb TAXA REAL DE PARTICIPAÇÃO DO
BRASIL - Valores Correntes (R$ 1.000.000) CRESCIMENTO (%) VABpb CONST. CIVIL
ANO Valores
Correntes VABpb(%)
(R$ CONSTRUÇÃO BRASIL CONSTRUÇÃO VABpb(%)
1.000.000)
BRASIL INDÚSTRIA TOTAL
CIVIL - PIBpm CIVIL - VABpb INDÚSTRIA
BRASIL
2000 1.199.092 1.031.326 71.780 275.871 4,4 1,4 7 26
2001 1.315.755 1.120.422 70.182 297.881 1,4 -1,6 6,3 23,6
2002 1.488.787 1.270.215 81.980 334.908 3,1 4,8 6,5 24,5
2003 1.717.950 1.470.717 67.878 396.569 1,1 -8,9 4,6 17,1
2004 1.957.751 1.661.982 82.057 475.863 5,8 10,7 4,9 17,2
2005 2.170.585 1.842.818 84.571 524.686 3,2 -2,1 4,6 16,1
2006 2.409.450 2.049.290 89.102 567.281 4 0,3 4,3 15,7
2007 2.720.263 2.319.528 105.871 629.071 6,1 9,2 4,6 16,8
2008 3.109.803 2.626.478 114.802 717.907 5,1 4,9 4,4 16
2009 3.333.039 2.849.763 154.624 729.222 -0,1 7 5,4 21,2
2010 3.885.847 3.302.840 206.927 904.158 7,5 13,1 6,3 22,9
2011 4.376.382 3.720.461 233.544 1.011.034 4 8,2 6,3 23,1
2012 4.814.760 4.094.259 265.237 1.065.682 1,9 3,2 6,5 24,9
2013 5.331.619 4.553.760 290.641 1.131.626 3 4,5 6,4 25,7
2014 5.778.953 4.972.734 306.946 1.183.094 0,5 -2,1 6,2 25,9
2015 5.995.787 5.155.601 296.018 1.160.787 -3,5 -9 5,7 25,5
2016 6.267.205 5.417.699 275.134 1.150.207 -3,3 -10 5,1 23,9
2017* 6.553.843 5.640.878 269.193 1.202.842 1,1 -7,5 4,8 22,4
2018* 6.827.586 5.833.115 259.944 1.259.199 1,1 -2,5 4,5 20,6
Fonte: IBGE (2018).
26
Pela óptica da produção, o PIB é a soma do valor acrescentado bruto (VAB) de cada
atividade econômica, ou seja, o valor da produção menos os consumos intermediários, mais os
impostos indiretos líquidos de subsídios à produção. Outro fato que define o PIB na construção
civil, pela óptica da demanda é a formação bruta de capital fixo (FBCF) que corresponde à
aquisição de ativos fixos duráveis, de natureza tangível ou intangível. Exemplos destes
investimentos são máquinas e equipamentos, destinados ao uso das unidades produtivas
visando o aumento da capacidade produtiva (GOMES, 2012).
A Figura 8 apresenta a participação do VAB da Construção Civil no VAB do Brasil, de
acordo com os Bancos de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil (CBIC)
baseado no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2018).
Figura 8- VABpb da Construção Civil no VABpb Brasil
Fonte: IBGE (2018).
Como apresentado, o setor sempre alavancou a economia, entretanto, sempre foi alvo
de críticas devido ao alto índice de desperdícios e baixa produtividade. Este contraste indica a
necessidade de ações para melhorar o desempenho das construtoras (ARANTES, 2011; LEITE;
FUTAMI; VALENTINA, 2015).
Essa realidade provoca uma preocupação com orçamentos, processos, perdas e
indicadores de desempenho. Aliado a isto, o aumento da concorrência e a evolução tecnológica
têm pressionado as construtoras a avaliarem seus métodos para melhorar sua produtividade e
competitividade (ARANTES, 2010; NOROS, 2012; COSTA et al., 2014; CBIC, 2018).
27
4 MATERIAIS E MÉTODOS
O presente trabalho classifica-se na sua abordagem como sendo uma pesquisa

qualitativa e quantitativa, quanto a natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada. No âmbito dos
objetivos, a pesquisa é exploratória e explicativa. Quanto aos procedimentos, trata-se de um
estudo de caso. (PRODANOV; FREITAS, 2013; GERHARDT; SILVEIRA, 2009; YIN, 2001).
Para a realização da pesquisa, foram adotados os seguintes procedimentos
metodológicos, descritos no fluxograma (Figura 9).
Figura 9- Fluxograma da metodologia adotada no trabalho.
Aquisição do projeto
Identificar as atividades, interdependências e

durações
Elaborar a rede PERT/CPM
Realizar o cálculo das datas cedo e tarde para

encontrar a folga e o caminho crítico
Encontrar as estimativas de tempo probabilístico e

probabilidade de conclusão do projeto
Elaborar o gráfico de Gantt
Acompanhamento das atividades
Analisar resultados
Fonte: O autor.
28
Por intermédio de um escritório de Arquitetura e Engenharia na cidade de Itapiranga-

SC, foi requerido um projeto de uma residência unifamiliar de 49 m², onde a execução da obra
foi realizada por mão de obra terceirizada.
Posterior a obtenção do projeto e do memorial descritivo, foram encontradas as
atividades, durações e dependências que compõem o projeto da residência unifamiliar, desde
seu início até o término da execução, estimando as durações para todas as atividades envolvidas
a partir do tempo desempenhado em outras obras similares, realizadas pela própria empresa,
conforme Tabela 3. As atividades estão demonstradas com suas durações pessimistas (P),
otimistas (O) e mais provável (M) em dias, devido ao melhor esclarecimento e entendimento
do tempo de cada atividade.
Tabela 3- Sequência de atividades com suas durações e dependências.
Durações (dias)
Cód. Descrição da atividade Otimistas Mais provável Pessimistas
Dependências
(O) (M) (P)
A Preparo do local 1,5 2 3 -
B Infraestrutura 3 4 5 A
C Muro 3,5 5 6 B
D Laje e vigas intermediarias 3 4 6,5 C
E Alvenaria de blocos cerâmicos 6 7 9 D
F Pilares 4 5 7 D
G Vigas de respaldo 3 4 6 E,F
H Telhado 2 3 4 G
I Esgoto 2,5 3 5 E
J Instalação hidráulica 3,5 4 5 E
K Instalação elétrica 6 8 10 H
L Revestimento externo da parede 0,4 0,5 1 H
M Revestimento interno da parede 3,5 4 5 J,K
N Pintura interna 3,5 4 5 M
O Pintura externa 3,5 4 5 L
P Forro PVC interno 2 2,5 4 M
Q Forro PVC externo 2 2,5 4 L
R Pisos 2,5 3 5 P,I
S Esquadrias 2,5 3 5 N,O,R
T Limpeza final 1 1,5 3 Q,S
Fonte: O autor.
Em posse destes dados, foram calculadas as durações médias das atividades por meio
da supracitada Equação 7.
O + 4M + P
E= (7)
6
29
Por meio dos dados das durações das atividades apresentadas na tabela 3, foi
desenvolvido o diagrama de rede PERT/CPM, com a utilização do modelo americano, por
apresentar melhor entendimento de suas atividades e precedências. A rede seguiu os passos
básicos para seu desenvolvimento, os círculos (nós) representam os eventos iniciais e finais das
atividades, sendo as mesmas demonstradas por setas, acima a letra da atividade e a abaixo a sua
duração.
Então, por meio do tempo de duração de cada atividade, foram realizados os cálculos
das datas cedo e tarde dos eventos. A data mais cedo foi calculada da esquerda para a direita
onde são somadas as durações das atividades que são indicadas pelo número abaixo da letra. Já
a data mais tarde, foi calculada da direita para a esquerda, onde o tarde de cada evento é o tarde
posterior menos a duração da atividade, identificando assim a folga de cada atividade e o
caminho crítico.
Em posse de todos os possíveis caminhos da rede PERT/CPM, foi realizado os cálculos
das possibilidades de conclusão de cada caminho, para então encontrar a possibilidade de
conclusão do projeto total, conforme a supracitada Equação 10.
𝐷−𝑇
Z= (10)
√∑ 𝜎²𝑐𝑝
Para todo caminho, a partir do valor de Z, verificou-se na tabela de distribuição normal
(Anexo A) o percentual de conclusão, tendo que a probabilidade de conclusão do projeto é o
produto dos percentuais de todos os caminhos.
Posterior a toda a análise PERT/CPM, para uma melhor visualização das dependências
e do avanço das etapas do projeto foi confeccionado o Gráfico de Gantt, para controle do
cronograma de execução.
Após foi realizado o acompanhamento das atividades, duas vezes dia, para observações
e anotações da evolução de cada atividade desenvolvida, com auxílio de uma ficha de
acompanhamento para a obtenção dos resultados (Figura 10).
Figura 10- Cronograma da obra.

DATA DE DATA DE DURAÇÃO PERÍODO
DIA ATIVIDADE
INÍCIO TÉRMINO (dias) TRABALHADO
1
2
3
4
Fonte: O autor.
30
Finalizando, foram comparados os dados teóricos disponibilizados no memorial

descritivos com os coletados in loco. Desta forma, foi possível aferir os pontos/etapas em que
houve convergência/divergência entre o planejamento do projeto e sua execução.
31
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para realizar a construção da rede PERT/CPM é necessário conhecer as atividades,

durações, ordem de relacionamento e dependências das mesmas (MORAIS, 2015). Desta
forma, utilizando o memorial descritivo do projeto foram identificadas as atividades envolvidas
no planejamento de execução da residência unifamiliar, destacando a descrição das atividades,
suas relações e o tempo de duração de cada uma (Tabela 4). Estas foram avaliadas por questão
de precedência, garantindo assim uma sequência. De acordo com PMI (2013), o
sequenciamento das atividades é o processo pelo qual se identifica e documenta os
relacionamentos entre as atividades do projeto de forma lógica.
Após isto, o primeiro passo foi calcular as durações das atividades a partir de uma
estimativa média (Apêndice A) por meio da supracitada Equação 7, adotando um tempo
pessimista (P), otimista (O) e mais provável (M).
Tabela 4- Sequência de atividades com duração e dependência.
Cód. Descrição da atividade Duração (dias) Dependências

A Preparo do local 2,08 -
B Infraestrutura 4 A
C Muro 4,92 B
D Laje e vigas intermediarias 4,25 C
E Alvenaria de blocos cerâmicos 7,17 D
F Pilares 5,17 D
G Vigas de respaldo 4,17 E,F
H Telhado 3 G
I Esgoto 3,25 E
J Instalação hidráulica 4,08 E
K Instalação elétrica 8 H
L Revestimento externo da parede 0,57 H
M Revestimento interno da parede 4,08 J,K
N Pintura interna 4,08 M
O Pintura externa 4,08 L
P Forro PVC interno 2,67 M
Q Forro PVC externo 2,67 L
R Pisos 3,25 P,I
S Esquadrias 3,25 N,O,R
T Limpeza final 1,67 Q,S
Fonte: O autor.
Conforme apresentado, as atividades estão com suas durações em unidade de dias.

Segundo Romitti (2018) esse atributo “dias” é dado devido ao melhor esclarecimento e
entendimento do tempo de cada atividade, bem como o projeto em questão. Assim, observa-se
32
que o tempo total de execução de todas as atividades é de 77 dias úteis, caso cada atividade
fosse realizada em sequência, uma por vez, considerando uma carga horária de 8 horas/dia de
trabalho. Porém, mesmo resultando em 77 dias úteis, sabe-se que atividades podem ocorrer
simultaneamente, mesmo assim, o prazo estipulado pela empresa construtora foi de 90 dias
úteis.
De posse das dependências entre as atividades foi possível desenvolver a rede
PERT/CPM, conforme Figura 11, utilizando a representação do modelo americano
(APENDICE B). De acordo com Junior (2016), esse tipo de diagrama permite visualizar
claramente os relacionamentos entre as atividades.
Figura 11- Rede PERT/CPM.
Fonte: O autor.
Analisando a rede PERT/CPM, ficam evidenciados onze caminhos que precisam ser
completados para a finalização do projeto. Estes caminhos estão representados na Tabela 5,
juntamente com o tempo de conclusão total e a folga total. Uma análise mais esmiuçada
encontra-se nos apêndices C e D.
Tabela 5- Caminhos.
Caminhos (atividades) Σ Duração (dias) Σ Folga Total (dias)

1° A-B-C-D-E-I-R-S-T 33,84 18,67
2° A-B-C-D-E-J-M-P-R-S-T 41,42 11,09
3° A-B-C-D-E-J-M-N-S-T 39,58 12,93
4° A-B-C-D-E-G-H-K-M-P-R-S-T 52,51 0,00
5° A-B-C-D-E-G-H-K-M-N-S-T 50,67 1,84
6° A-B-C-D-E-G-H-L-O-S-T 39,16 13,35
7° A-B-C-D-E-G-H-L-Q-T 34,50 19,01
8° A-B-C-D-F-G-H-K-M-P-R-S-T 50,51 2,00
9° A-B-C-D-F-G-H-K-M-N-S-T 48,67 3,84
10° A-B-C-D-F-G-H-L-O-S-T 37,16 15,35
11° A-B-C-D-F-G-H-L-Q-T 32,50 20,01
Fonte: O autor.
33
A partir da Tabela 5, pode-se identificar o caminho crítico da rede que corresponde ao

caminho que tem maior duração. Desta forma, o caminho 4 é o caminho crítico totalizando 13
atividades, um tempo total de 52,51 dias úteis (APÊNDICE E). Percebe-se também que as
atividades que formam o caminho crítico não apresentam folga. Desta forma, segundo Santos
(2018) qualquer forma de atraso nas atividades do caminho crítico implica como consequência
no atraso da conclusão do projeto.
Contudo, caso uma atividade de um caminho não-crítico atrasar não há problema, pois
entre elas há uma folga que pode absorver esse atraso. Fortes (2014) ressalta ainda a importância
de entender o significado das folgas e o ganho que o gerente de projetos pode ter a partir delas
na condução diária das atividades in loco. Algumas atividades com grandes folgas podem ser
executadas com uma equipe menor, garantindo assim, um menor custo de mão de obra.
Na sequência, foi encontrada a probabilidade de o projeto ser concluído em determinado
período de tempo, sendo este representado pelo ‘Z’ que é valor encontrado na tabela de
distribuição normal (Anexo A). A Tabela 6 informa os caminhos com suas durações, variâncias
e desvios-padrão, trazendo o valor para Z e o percentual de conclusão desses caminhos dentro
dos 90 dias úteis conforme o planejado pela empresa.
Tabela 6- Caminhos da rede PERT/CPM.

Σ Σ Desvio Porcentagem de
Caminhos Duração Variância Padrão Z conclusão (%) em
(dias) (σ²) (√σ²) 90 dias
1° A-B-C-D-E-I-R-S-T 33,84 3,67 1,92 29,33 100%
2° A-B-C-D-E-J-M-P-R-S-T 41,42 4,08 2,02 24,06 100%
3° A-B-C-D-E-J-M-N-S-T 39,58 3,58 1,89 26,65 100%
4° A-B-C-D-E-G-H-K-M-P-R-S-T 52,51 5,33 2,31 16,24 100%
5° A-B-C-D-E-G-H-K-M-N-S-T 50,67 4,83 2,20 17,90 100%
6° A-B-C-D-E-G-H-L-O-S-T 39,16 4,02 2,00 25,37 100%
7° A-B-C-D-E-G-H-L-Q-T 34,50 3,68 1,92 28,94 100%
8° A-B-C-D-F-G-H-K-M-P-R-S-T 50,51 5,33 2,31 17,11 100%
9° A-B-C-D-F-G-H-K-M-N-S-T 48,67 4,83 2,20 18,81 100%
10° A-B-C-D-F-G-H-L-O-S-T 37,16 4,02 2,00 26,37 100%
11° A-B-C-D-F-G-H-L-Q-T 32,50 3,68 1,92 29,98 100%
Fonte: O autor.
Com a análise da Tabela 6, o projetado para concluir a obra foi de 52,51 dias úteis pela
rede, e o esperado pela empresa para concluir a execução da obra era de 90 dias úteis. Assim,
com os dados da rede e o esperado pela empresa pode-se realizar o cálculo através da
supracitada equação 10 para verificar a probabilidade de conclusão do caminho crítico dentro
34
dos 90 dias úteis estimados pela empresa. O resultado para Z= 16,24 foi verificado na tabela de
distribuição normal o qual tem possibilidade de 100% de ser concluído dentro dos 90 dias úteis.
A rede PERT/CPM pode ser demonstrada também pelo Diagrama de Gantt, o qual
dispõem uma melhor visualização de como as atividades se comportam com suas durações ao
longo da sua execução (Quadro 1). De acordo com Leão (2019), o diagrama demonstra um
painel com as atividades que precisam ser executadas, a relação de precedência quando estas
serão iniciadas, sua duração e a previsão de término. A vista disso, facilita para que a equipe de
obra entenda quais são suas responsabilidades ao acompanhar o andamento do projeto.
Quadro 1- Diagrama de Gantt do planejamento do projeto.
Duração (dias) 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00

Preparo do local
Infraestrutura
Muro
Laje e vigas intermediarias
Alvenaria de blocos cerâmicos
Pilares
Vigas de respaldo
Telhado
Esgoto
Instalação hidráulica
Instalação elétrica
Revestimento externo da parede
Revestimento interno da parede
Pintura interna
Pintura externa
Forro PVC interno
Forro PVC externo
Pisos
Esquadrias
Limpeza final
Dia Inicio duração
Fonte: O autor.
Strohaecker (2017) ressalta ainda, que em alguns casos a execução das obras não tem o
planejamento com objetivos e metas a serem cumpridas o que dificulta seu controle, sendo
baseadas somente na vivência em obras.
35
Entretanto, muitos engenheiros não possuem o conhecimento técnico suficiente para

determinar o prazo de execução de algumas atividades específicas (ALVARES, 2015). Assim
esquecem que existem muitos fatores, que não são controláveis e precisam ser considerados no
planejamento, como por exemplo as intempéries climáticas que podem afetar o
desenvolvimento de execução da obra, aumentando consequentemente a entrega do projeto.
Outro ponto que precisa ser considerado no planejamento do projeto é a expectativa do
cliente. De acordo com Lamb (2017), apenas com os anseios e com um cronograma bem
objetivo já é possível iniciar uma obra sem muitas preocupações.
5.1 ACOMPANHAMENTO
Por meio das fichas de acompanhamento da obra, foi possível aferir o trabalho realizado,
os dias úteis em que não houveram atividades, bem como datas de início e fim, conforme
demonstrado Tabela 7.
Tabela 7- Atividades Realizadas.

Duração (dias) Duração (dias)
Cód. Descrição da atividade Início Término
Executado Não trabalhado
A Preparo do local 15/04/2019 1 0 15/04/2019
B Infraestrutura 16/04/2019 7 10 08/05/2019
C Muro 14/05/2019 11 7 06/06/2019
D Laje e vigas intermediarias 04/07/2019 12 0 19/07/2019
E Alvenaria de blocos cerâmicos 22/07/2019 7 0 30/07/2019
F Pilares 22/07/2019 7 0 30/07/2019
G Vigas de respaldo 31/07/2019 6 0 07/08/2019
H Telhado 08/08/2019 5 0 14/08/2019
I Esgoto 31/07/2019 1 0 31/07/2019
J Instalação hidráulica 31/07/2019 1 0 31/07/2019
K Instalação elétrica 15/08/2019 2 0 16/08/2019
L Revestimento externo da parede 15/08/2019 5 0 21/08/2019
M Revestimento interno da parede 19/08/2019 5 0 23/08/2019
N Pintura interna 04/09/2019 5 0 10/09/2019
O Pintura externa 02/09/2019 2 0 03/09/2019
P Forro PVC interno 04/09/2019 1 0 04/09/2019
Q Forro PVC externo 02/09/2019 1 0 02/09/2019
R Pisos 05/09/2019 6 0 12/09/2019
S Esquadrias 11/09/2019 3 0 13/09/2019
T Limpeza final 18/09/2019 1 0 18/09/2019
Fonte: O autor.
36
Observa-se que teve muitos dias úteis em que a equipe responsável pela construção da
residência unifamiliar não veio trabalhar. Alguns desses dias foram por motivo de chuvas, isto
ocorreu nas etapas da infraestrutura e muro, ressalta- se ainda que a equipe trabalha somente de
segundas a sexta-feira. Segundo Capital (2017) a jornada de trabalho na construção civil
estabelecida atualmente pela legislação é de 44 horas semanais, o que equivale a oito horas
diárias de trabalho de segunda a sexta-feira, além de quatro horas no sábado. O autor ainda
comenta que pode ser realizada uma compensação, aumentando- se o equivalente a 48 minutos
diários, de segunda a sexta-feira com folgas nos sábados. O Gráfico 1 demonstra as durações
do projetado com relação ao realizado.
Gráfico 1- Comparação do Projetado x Realizado.
Duração (dias) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
2,08
Preparo do local 1
4
Infraestrutura 17
Muro 4,92
18
Laje e vigas intermediarias 4,25
12
7,17
Alvenaria de blocos cerâmicos 7
Pilares 5,17
7
Vigas de respaldo 4,17
6
Telhado 3
5
Esgoto 3,25
1
Instalação hidráulica 4,08
1
Instalação elétrica 8
2
Revestimento externo da parede 0,57
5
4,08
Revestimento interno da parede 5
Pintura interna 4,08
5
Pintura externa 4,08
2
Forro PVC interno 2,67
1
Forro PVC externo 2,67
1
Pisos 3,25
6
3,25
Esquadrias 3
Limpeza final 1,67
1
Duração (dias) PLANEJADO Duração (dias) EXECUTADO
Fonte: O autor.
37
Pode-se visualizar que o planejamento do projeto e a sua execução não ocorreram de

forma eficiente, ou seja, não estavam sob controle, no qual algumas atividades tiverem durações
menores no decorrer da obra, já outras tiveram suas durações maiores.
Segundo Sanvicente (2000) o controle e acompanhamento da execução, a conferência
das atividades executadas com suas durações e sua comparação com o planejamento realizado
é de grande importância com a finalidade de identificar desvios e elaborar ações corretivas.
Strohaecker (2017) ressalta ainda, que em muitos casos ocorre um planejamento macro
realizado antes de iniciar a obra, porém isso ocorre de forma superficial e com grande
deficiência de informações principalmente em relação a durações de atividades, apresentando
desta forma lacunas em sua fundamentação e consequentemente aumentando o prazo de entrega
do empreendimento, o qual pode ser visualizado na Tabela 8.
Tabela 8- Caminho planejado x executado.

Caminho crítico Duração (dias)
PLANEJADO: A-B-C-D-E-G-H-K-M-P-R-S-T 52,51
EXECUTADO: A-B-C-D-E-G-H-K-M-P-R-S-T 112
Fonte: O autor.
De acordo com a rede PERT/CPM o projetado para concluir a obra foi de 52,51 dias
úteis. Entretanto, pode-se observar na Tabela 7 que algumas atividades sofreram alterações em
suas durações conforme demostrado no Gráfico 1, o que resultou em atividades que tiveram
suas durações maiores, que foi o caso da atividade B e C (infraestrutura e muro) em que houve
35 dias úteis com essas atividades iniciadas, porém sem trabalho e muitos desses dias foram
por questão de chuva. Outra etapa que teve uma duração maior foi a atividade D (laje e vigas
intermediarias), resultando em 18 dias úteis sem comparecimento da equipe de obra in loco.
Desta forma, partiu-se de um planejamento da rede de 52,51 dias úteis onde havia 100% de
possibilidade de entrega para uma obra executada e entregue em 112 dias úteis, ficando claro
que não houve um planejamento adequado na execução, o que gerou resultados negativos.
De acordo com Resende (2013), os atrasos que ocorrem na execução das atividades
trazem resultados negativos para o desempenho da obra, não só em relação ao cumprimento de
prazos para a finalização da atividade, como também para as despesas acrescidas.
Portanto é extremamente importante ter um projeto bem planejado, para que não ocorra
imprevistos na execução do empreendimento, porque durante a fase de execução, a atenção
38
passa a estar voltada para o que foi planejado, com o intuito de realizar as etapas da melhor
forma possível.
39
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dos resultados apresentados, o método PERT/CPM tem grande influência na

organização das atividades de qualquer projeto quando estes são planejados e controlados
corretamente. Porque não é raro encontrar GAPs em projetos, uma vez que várias situações
podem ocorrer como, os eventos climáticos e quantidade de mão de obra presente na execução
das atividades o qual impactam no resultado final, aumentando assim o prazo de entrega do
empreendimento.
Desta forma, é extremamente importante ter um controle das atividades que estão sendo
executadas in loco para que estas ficam de acordo com o planejamento. Tendo em vista o
cenário da construção civil, em que a competição entre empresas está acirrada e o mercado está
aquecido, a metodologia PERT/CPM se mostra pertinente na busca por um melhor
gerenciamento do tempo em projetos e obras. Permitindo uma melhor visualização de como as
atividades serão alocadas, auxiliando na diminuição de imprevistos e na realização de um
cronograma de obra com uma maior assertividade.
Uma das melhorias que poderia ser feita na execução das etapas é o controle do
calendário de realização da obra pela empresa, porque nele tem sua data inicial que uma
atividade deve ser iniciada e a data final em que essa atividade deve ser concluída, assim como
a duração de cada atividade.
Por fim, salienta-se que o estudo realizado nesse planejamento e acompanhamento de
obra gerou resultados únicos a ela, ou seja, os resultados variam de acordo com o tamanho e a
complexidade da obra diferenciando assim a duração e a sequência de cada atividade, bem
como suas precedências.
Para trabalhos futuros, pode ser realizado o estudo dos custos envolvidos na execução
das atividades, que podem ser relacionados com seus prazos de execução, obtendo como
resultado assim, não somente o tempo de execução, mas também o custo total do projeto.
40
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VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais

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48
ANEXO A – DISTRIBUIÇÃO NORMAL
Fonte: Ferreira (2013).

49
APÊNDICE A – MEMORIAL DE CÁLCULO

Duração estimada Variância Desvio padrão
Durações (dias)
− ²
Cód. Descrição da atividade Dep.
E=
(O) (M) (P)
A Preparo do local 1,5 2 3 2,08 0,25 0,06
B Infraestrutura 3 4 5 4,00 0,33 0,11

A
C Muro 3,5 5 6 4,92 0,42 0,17
B
D Laje e vigas intermediarias 3 4 6,5 4,25 0,58 0,34
C
E Alvenaria de blocos cerâmicos 6 7 9 7,17 0,50 0,25
D
F Pilares 4 5 7 5,17 0,50 0,25
D
G Vigas de respaldo 3 4 6 4,17 0,50 0,25
E,F
H Telhado 2 3 4 3,00 0,33 0,11
G
I Esgoto 2,5 3 5 3,25 0,42 0,17
E
J Instalação hidráulica 3,5 4 5 4,08 0,25 0,06
E
K Instalação elétrica 6 8 10 8,00 0,67 0,44
H
L Revestimento externo da parede 0,4 0,5 1 0,57 0,10 0,01
H
M Revestimento interno da parede 3,5 4 5 4,08 0,25 0,06
J,K
N Pintura interna 3,5 4 5 4,08 0,25 0,06
M
O Pintura externa 3,5 4 5 4,08 0,25 0,06
L
P Forro PVC interno 2 2,5 4 2,67 0,33 0,11
M
Q Forro PVC externo 2 2,5 4 2,67 0,33 0,11
L
R Pisos 2,5 3 5 3,25 0,42 0,17
P,I
S Esquadrias 2,5 3 5 3,25 0,42 0,17
N,O,R
T Limpeza final 1 1,5 3 1,67 0,33 0,11
Q,S
Fonte: O autor.
50
APÊNDICE B – REDE PERT/CPM DO PROJETO
Fonte: O autor.
51
APÊNDICE C – CAMINHOS COM DATAS DE CEDO
Fonte: O autor.
APÊNDICE D – CAMINHOS COM DATAS DE TARDE
Fonte: O autor.
52
APÊNDICE E – REDE PERT/CPM DO PROJETO COM O CAMINHO CRÍTICO
Fonte: O autor.

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UCEFF - UNIDADE CENTRAL DE ENSINO FAI FACULDADES

Curso de Engenharia de Produção

Diéle Barth Ebert

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:

Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação

Orientador: Prof. Me Rafael Alvise Alberti

Ao longo dos anos, as técnicas de gerenciamento de projetos transformaram-se em poderosas

Palavras-chave: Planejamento, Atividades, Durações.

Keywords: Planning, Activities, Duration.

Figura 1- Método das flechas (a) e Método de blocos (b). ....................................................... 15

Tabela 1- Atividades, Atividades Precedentes e Duração Estimada. ....................................... 16

LISTA DE QUADROS E GRÁFICOS

Quadro 1- Diagrama de Gantt do planejamento do projeto...................................................... 34

Gráfico 1- Comparação do Projetado x Realizado. ................................................................. 36

ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção

2.1 OBJETIVO GERAL..................................................................................................... 8

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 8

3.1 O PAPEL DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO ....................................................... 9

3.2 PROJETO ................................................................................................................... 10

3.2.1 Gerenciamento de projetos ...................................................................................... 11

3.2.2 Controle de projetos ................................................................................................. 12

3.2.3 Gerenciamento de tempo ......................................................................................... 12

3.3 MÉTODO PERT/CPM............................................................................................... 13

3.3.1 Construção da rede .................................................................................................. 16

3.3.1.1 Cálculo das datas cedo e tarde .................................................................................... 18

3.3.1.2 Caminho crítico .......................................................................................................... 19

3.3.1.3 Cálculo das folgas ...................................................................................................... 20

3.4 ESTIMATIVA DE ATRIBUTOS .............................................................................. 22

3.5 O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................................................... 25

4 MATERIAIS E MÉTODOS .................................................................................... 27

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 31

5.1 ACOMPANHAMENTO ............................................................................................ 35

O atual cenário econômico do país, a crescente competitividade no setor da construção

2.1 OBJETIVO GERAL

Verificar a aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos pelo método PERT/CPM na

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Aplicar o método PERT/CPM em uma residência unifamiliar de pequeno porte;

3.1 O PAPEL DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO

e sociais, em conjunto com os conceitos e técnicas de avaliação de projetos de engenharia, bem

Conforme o Project Management Institute (PMI), projeto se define como um grupo de

3.2.1 Gerenciamento de projetos

Segundo Vargas (2005), o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas

além disso precisa garantir os padrões de qualidade e desempenho e, principalmente, saber

3.2.2 Controle de projetos

Junto com o gerenciamento, uma ferramenta importante na gestão de projetos é o

3.2.3 Gerenciamento de tempo

Segundo Barcaui et al. (2010), o gerenciamento de projetos demanda investimentos em

3.3 MÉTODO PERT/CPM

A utilização de ferramentas para gestão proporciona uma maior segurança de resultados

Path Method (PERT/CPM) ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programa/Método do

A representação gráfica do modelo PERT/CPM, segundo Mattos (2010), pode ser

Figura 1- Método das flechas (a) e Método de blocos (b).

Fonte: Mattos (2010).

3.3.1 Construção da rede

Para a construção da Rede PERT/CPM é necessário listar todas as atividades envolvidas

Tabela 1- Atividades, Atividades Precedentes e Duração Estimada.

Figura 2- Diagrama de setas.

Fonte: Nogueira (2010).

A maior vantagem, para Mattos (2010), da representação é que a leitura e o manuseio

3.3.1.1 Cálculo das datas cedo e tarde

Figura 3- Diagrama de flechas com datas de cedo.

Fonte: Cukierman (2009).