Ficha Grupo 7

Ficha - Dia 07/05/2020 - Artigo 7
Gadde, L.-E., Huemer, L. e Hakansson, H. (2003), Strategizing in industrial

networks, Industrial Marketing Management, 32 (5), 357-364.
Área geral: Redes Industriais
Área específica: Criação de estratégias nas redes industriais
Relevância: A literatura acadêmica que constitui o campo da estratégia é

relativamente nova. Mas foi a teoria da gestão estratégica inspirou o
pensamento das redes industriais. Os autores acreditam que o raciocínio da
rede industrial também pode ter como objetivo oferecer teóricos de gestão
estratégica.
Propósito: O principal objetivo é fornecer uma visão geral das implicações para
a estratégia oferecidas pela perspectiva de uma rede industrial. Um segundo
objetivo é comparar e contrastar a visão da estratégia da rede industrial com a
teoria da gestão estratégica, dando um foco particular ao trabalho dentro dos
domínios da estratégia relacional e das redes estratégicas.
Natureza: Estudo conceptual
Principais conclusões: A empresa deve evitar uma perspectiva muito auto-

centrada, o que reduz desnecessariamente seu campo de visão. Deve analisar a
sua situação em termos dos seus relacionamentos e conexões. É crucial que
uma empresa relacione as suas atividades às de outras empresas para melhorar
o seu desempenho. É através da combinação e recombinação contínua nos
relacionamentos comerciais que novas dimensões de recursos são identificadas
e desenvolvidas.
Principais limitações: Os autores não apresentaram a identificação de

limitações ao efectuar o estudo.
Nomes Grupo 5 | Carlota Correia - 52753; Joana Rosário - 52874; Rita Moreno - 53014
Este artigo fornece uma visão geral das implicações para a estratégia oferecidas
pela perspectiva de uma rede industrial e uma comparação dessa visão com o
pensamento estratégico da gerência. Argumentamos que é crucial que uma
empresa relacione suas atividades com as de outras empresas para melhorar
seu desempenho, e é através da combinação e recombinação contínua de
recursos existentes que novas dimensões de recursos são identificadas e
desenvolvidas nas relações comerciais. Do ponto de vista de uma única
empresa, a estratégia de uma perspectiva de rede industrial implica que a
heterogeneidade de recursos e interdependências entre atividades além das
fronteiras da empresa, bem como a colaboração organizada entre as empresas
envolvidas, devem ser consideradas simultaneamente. D 2003 Elsevier Science
Inc. Todos os direitos reservados.
1. Introdução
Com base no tema da 17ª conferência do IMP, realizada em Oslo em 2001, esta
edição especial se concentra na criação de estratégias nas redes industriais. O
principal objetivo deste artigo introdutório é fornecer uma visão geral das
implicações para a estratégia oferecidas pela perspectiva de uma rede
industrial. Um segundo objetivo é comparar e contrastar a visão da estratégia
da rede industrial com a teoria da gestão estratégica, dando um foco particular
ao trabalho dentro dos domínios da estratégia relacional e das redes
estratégicas. O ponto de partida básico para uma abordagem de rede industrial
é que as empresas operam no contexto de relações comerciais interconectadas,
formando redes. Do ponto de vista estratégico, esses relacionamentos afetam a
natureza e o resultado das ações das empresas e são suas fontes potenciais de
eficiência e eficácia (por exemplo, Ha ˚kansson & Snehota, 1995; Wilkinson &
Young, 2002). 'Estrategizar', então, é sobre '' identificar o escopo da ação, nos
relacionamentos existentes e potenciais e sobre operar de maneira eficaz com
os outros dentro das restrições internas e externas que limitam esse escopo ''
(Ha ˚kansson & Ford, 2002: p. 137) A literatura acadêmica que constitui o
campo da estratégia é relativamente nova. Na década de 1960, o assunto fazia
parte do tópico mais amplo da administração geral, comumente identificado
como planejamento de longo alcance ou política de negócios. Hoje, o campo da
gestão estratégica é bastante eclético e empresta livremente de áreas como
economia, teoria organizacional, sociologia e psicologia. Segundo Pettigrew,
Thomas e Whittington (2002), os principais aspectos da estratégia são a direção,
o objetivo, a liderança estratégica, a organização e o desempenho competitivo
das organizações. A teoria da gestão estratégica inspirou o pensamento das

redes industriais (ver, por exemplo, Cunningham e Homse, 1986; Ford et al.,
2002; Ha ˚kansson e Snehota, 1989, 1995). Aqui, sugerimos que o raciocínio da
rede industrial também pode ter insights para oferecer teóricos de
gerenciamento estratégico. O artigo começa com uma visão geral das questões
estratégicas centrais que surgem de uma abordagem de rede industrial.
Continuamos explorando os fundamentos subjacentes a essas questões,
relacionando-as às três dimensões básicas da rede: recursos, atividades e
atores. Também comparamos e contrastamos a visão de rede com o
pensamento estratégico da gerência. Na seção final, relacionamos os outros
trabalhos da edição especial à nossa discussão.
2. Questões estratégicas em redes industriais
A noção geral de estratégia não tem sido uma preocupação central em modelos
e estudos de redes industriais. Seria um erro, no entanto, tomar isso como uma
indicação de que a estratégia não é importante para os estudiosos do IMP.
Como mostrado nesta edição especial, a estratégia - e, portanto, a estratégia - é
uma questão fundamental na pesquisa de PIM. No entanto, ele se baseia em
outras suposições e toma outras direções além das sugeridas na literatura
convencional sobre gerenciamento estratégico. Ha anskansson e Snehota (1989)
esclarecem algumas divergências fundamentais entre as duas perspectivas
quando se trata das visões dos limites organizacionais e da eficácia
organizacional e o que essas diferenças implicam para o gerenciamento das
empresas. Johanson e Mattsson (1992) argumentam que a "ação estratégica" na
literatura sobre estratégia geralmente diz respeito aos esforços de um ator para
influenciar as relações com um ambiente externo. Com uma perspectiva de
rede, por outro lado, ação estratégica é definida como o esforço de uma
empresa para influenciar sua posição na rede da qual faz parte. Na literatura de
gestão estratégica, é comum argumentar-se que "a estratégia é sobre vencer"
(por exemplo, Grant, 1998: p. 3). Em uma análise crítica da literatura sobre
estratégia, Ghoshal, Bartlett e Moran (1999) chegam a sugerir que a destruição
do bem-estar social não é apenas um subproduto coincidente da estratégia,
mas um objetivo fundamental, pois é um gerenciamento. tarefa para impedir a
livre concorrência. Por exemplo, o conhecido modelo de cinco forças de Porter
(1980) envolve uma luta pela independência e poder sobre compradores e
fornecedores, partes realmente percebidas como representando ameaças ao
sucesso de qualquer empresa focal. Essa visão fornece uma perspectiva
específica sobre a relação entre "vencer" e estratégia. Ganhar no tipo de

relacionamento tradicional de soma zero implica que outra pessoa precisa
perder, e a competição se torna o foco estratégico dentro e entre
relacionamentos conflitantes e rivais. Mesmo quando aspectos mais
cooperativos são reconhecidos, o gerenciamento estratégico é frequentemente
definido como focando "como as empresas podem melhorar seu desempenho
nas interações competitivas com outras empresas" (Sanches & Heene, 1997: p.
303, nosso itálico adicionado). Da mesma forma, Barney (2002: p. 6) vê a
estratégia como "a teoria de uma empresa sobre como competir com sucesso".
Em uma rede industrial, interdependência de perspectiva e coevolução são
características importantes e o aspecto competitivo da estratégia se torna
menos importante. No campo da estratégia relacional, desenvolvimentos mais
recentes também defendem a ideia de que no centro da estratégia está a
capacidade de construir e manter relacionamentos com outros atores. Como
uma empresa lida com seus relacionamentos com os outros é em si uma tarefa
central (por exemplo, Løwendahl & Revang, 1998). Esses pensamentos também
afetam a visão do ator individual, e estudiosos da rede estratégica sugerem que
o quadro tradicional de atores atomísticos competindo por lucros precisa ser
complementado. As empresas estão, de várias maneiras, inseridas em redes nas
quais fatores econômicos e dimensões sociais são cruciais. Essa visão é bastante
semelhante à perspectiva da abordagem de rede industrial. Por exemplo, Ford
et al. (1998: p. 107) argumentam que, nos relacionamentos caracterizados por
colaboração e dependência mútua, o escopo da estratégia muda do de buscar
uma vitória sobre os outros
Nossa discussão sobre estratégia em redes industriais se baseia em Ha ˚kansson

e Ford (2002), que exploram três paradoxos gerenciais em redes, que também
são úteis para explorar estratégias. problemas. O primeiro paradoxo deriva do
fato de que relacionamentos íntimos estão no centro da sobrevivência de uma
empresa. Embora os recursos acessados por meio desses relacionamentos
representem uma base importante para o desenvolvimento da empresa, uma
rede bem desenvolvida de relacionamentos também vincula a empresa à sua
maneira atual de operar e, portanto, restringe sua capacidade de mudar. A
primeira questão estratégica para uma empresa, então, é identificar e
estabelecer níveis adequados de envolvimento em seus relacionamentos com
parceiros individuais. O segundo paradoxo baseia-se no entendimento de que
os relacionamentos de uma empresa são um dos principais meios usados para
influenciar os outros. Isso os torna ferramentas para uma ação estratégica que
afeta os parceiros atuais e potenciais, enquanto, ao mesmo tempo, esses outros
tentam influenciar a empresa através dos mesmos relacionamentos. O
paradoxo é que a própria empresa é um resultado desses relacionamentos e de
seu desenvolvimento. Portanto, a segunda questão da estratégia é equilibrar a
interação entre influenciar os outros e ser influenciado. Finalmente, as
empresas costumam fazer o possível para controlar a rede que as cerca e
gerenciar relacionamentos para que seus objetivos sejam alcançados. Essa
ambição é um dos principais mecanismos no desenvolvimento de redes. O
terceiro paradoxo é que, quanto mais bem-sucedida uma empresa tem em suas
ambições de controle, menos inovadora a rede se torna. Se um ator dirige
totalmente os processos de desenvolvimento, a rede corre o risco de se tornar
uma hierarquia, com potencial reduzido de inovação. A terceira questão
estratégica para uma empresa é, portanto, identificar ambições adequadas em
relação ao controle. Para lidar com os três paradoxos gerenciais, uma empresa
precisa de uma orientação estratégica, que deve ser aplicada nas três
dimensões de uma rede industrial: recursos, atividades e atores. O primeiro
paradoxo diz respeito ao nível de envolvimento dos parceiros e à dimensão dos
recursos. O paradoxo de influenciar e ser influenciado é um aspecto significativo
na dimensão da atividade, enquanto o controle de rede é uma questão com a
qual lidamos na discussão da estrutura do ator.
3. A dimensão do recurso
Uma suposição básica na abordagem de rede industrial é a existência e o

significado das relações comerciais. Esses relacionamentos com clientes,
fornecedores e outras organizações representam recursos estratégicos de três
maneiras diferentes. Primeiro, os relacionamentos de uma empresa são
recursos importantes em si mesmos. Frequentemente, alguns relacionamentos
são responsáveis pela grande maioria das receitas de vendas e despesas de
compras de uma empresa. Quando se trata de desenvolvimento técnico, cada
empresa individual também depende cada vez mais do relacionamento com os
outros. Em segundo lugar, os relacionamentos diretos conectam uma empresa
focal ao restante da rede da qual faz parte. Todo relacionamento não é apenas
uma ponte entre dois atores, mas também um refletor - ou uma projeção -
desses relacionamentos conectados e de seus recursos inerentes. Terceiro, o
relacionamento combina os recursos físicos e organizacionais de uma empresa
com os de seus colegas. Portanto, uma parte significativa da base total de
recursos de uma empresa está localizada além de seu limite de propriedade e é

controlada bilateralmente com outras empresas. Nessa visão, os recursos de
uma empresa estão vinculados aos recursos de outras empresas. Toda empresa
faz parte de uma entidade coletiva maior, envolvendo relacionamentos com
contrapartes. Na interação entre dois parceiros de negócios, os recursos das
duas unidades são afetados - tanto em termos de como são usados quanto de
como se desenvolvem. Por exemplo, é necessário fazer adaptações para
permitir que diferentes tecnologias funcionem além dos limites das empresas.
Essas adaptações também afetam outros recursos de cada um dos dois
parceiros, bem como os recursos de outros relacionamentos. As empresas
envolvidas em relacionamentos próximos tentam combinar seus recursos de
maneira sistemática. Esses esforços afetam substancialmente as características
dos recursos e o valor que eles representam. Um e o mesmo recurso pode ser
usado e combinado com outros de muitas maneiras diferentes, porque possui
vários recursos. Quando o recurso é usado para uma finalidade específica,
alguns desses recursos são explorados, enquanto outros permanecem sem uso.
A maneira como o recurso é combinado com outros afeta também seu próprio
desenvolvimento futuro. Consequentemente, os recursos podem ser vistos
como resultados de processos econômicos, e não apenas como condições para
eles. Essa visão contrasta com os modelos microeconômicos clássicos, nos quais
o valor de um recurso é percebido como dado. Portanto, há boas razões para
uma empresa estar profundamente envolvida com suas contrapartes. Para
utilizar da melhor maneira os recursos de outra empresa, é necessário
desenvolver o relacionamento em termos de amplitude e profundidade.
Aumentar o envolvimento aumenta o valor potencial do relacionamento. No
entanto, relacionamentos de alto envolvimento não são apenas colaboradores
de recursos. Eles também exigem investimentos substanciais e são caros de
lidar. Portanto, eles são motivados apenas quando esses custos são mais do que
compensados pelos benefícios do relacionamento (Gadde & Snehota, 2000).
Além disso, as empresas em relacionamentos de alto envolvimento são
fortemente interdependentes, o que gera efeitos de aprisionamento. Tais
efeitos são causados pelo desenvolvimento de ativos específicos de
relacionamentos e adaptações de atividades que estreitam o campo de visão e
o potencial de uma empresa para desenvolver relacionamentos alternativos
(Anderson, Ha ˚kansson e Johanson, 1994). As adaptações e investimentos
necessários para obter os benefícios dos relacionamentos simultaneamente
dificultam a mudança e a adaptação a outras condições. Do ponto de vista
estratégico, há várias consequências de uma visão de recursos da rede industrial

(ver Ha ˚kansson e Ford, 2002). Em primeiro lugar, a visão dos relacionamentos
como provedores e consumidores de recursos indica que há razões para
reconsiderar continuamente como priorizar entre diferentes contrapartes. O
envolvimento em atividades conjuntas deve ser analisado do ponto de vista do
investimento, porque a construção de relacionamentos pode ser o processo de
desenvolvimento de recursos mais importante em qualquer empresa. Em
segundo lugar, a existência de (ou a necessidade de) investimentos em
relacionamento sempre deve ser considerada quando outros tipos de
investimentos, como fábricas, instalações ou novos produtos, são planejados. A
utilização eficiente desses investimentos físicos está diretamente relacionada às
relações e suas formas de funcionamento. As contrapartes determinam
fundamentalmente quão bem os investimentos podem ser usados. Terceiro,
ficar preso não é apenas disfuncional. A empresa dependente está bloqueada
em relação a uma contraparte, mas a última está mudando continuamente de
maneiras diferentes. Portanto, sempre há oportunidades para uma empresa
trancada mudar, contanto que essas mudanças se baseiem no que é sugerido
ou implementado pelas contrapartes. Existem algumas semelhanças claras
entre esses argumentos básicos da rede industrial e a teoria da estratégia
contemporânea. A existência de relacionamentos e sua importância são
reconhecidos na literatura sobre gerenciamento estratégico, e muitos
pesquisadores de processos estratégicos demonstraram um forte interesse no
passado, presente e futuro da interação comercial (Pettigrew et al., 2002). As
idéias de que os recursos críticos de uma empresa podem ultrapassar os limites
da empresa e serem incorporadas a recursos e rotinas interfirmas estão
presentes na visão relacional da estratégia (Dyer & Singh, 1998). Nesta
perspectiva, a díade e a rede são consideradas as unidades relevantes de
análise. Da mesma forma, Sanches e Heene (1997) argumentam que os recursos
que uma empresa utiliza podem residir tanto dentro da empresa (recursos
específicos da empresa) quanto em outras organizações (recursos endereçáveis
da empresa). Pettigrew et al. (2002) aponta que os estudiosos de estratégia
estão cada vez mais interessados em redes como repositórios de recursos.
Finalmente, Gulati, Nohria e Zaheer (2000) argumentam que a rede de uma
empresa pode ser vista como um recurso inimitável em si mesma e como um
meio pelo qual acessar os recursos e capacidades inimitáveis de outras pessoas.
A percepção comum entre 'estrategistas' e 'networkers' da importância dos
relacionamentos como provedores de recursos leva a outra semelhança - a
visão positiva do aprendizado em redes (ver, por exemplo, Ha anskansson &

Johanson, 2001; Holmen, 2002, da rede Padgett, 1997 do campo da estratégia).
Para poder usar o potencial que reside na combinação de recursos em conjunto,
é importante que uma empresa ocupe uma posição rica em informações na
rede. O aprendizado melhora as oportunidades de utilizar os recursos
complementares trazidos ao relacionamento pelos diferentes atores e aumenta
o valor dos recursos, em comparação com as situações em que eles são
empregados isoladamente. Além disso, estrategistas e profissionais de rede
reconhecem acordos informais e confiam como formas alternativas de
governança e apresentam-se como um conselho básico de estratégia: encontre
parceiros com recursos estratégicos complementares e capacidades relacionais.
Por fim, estrategistas como Gulati et al. (2000) discutem efeitos de
aprisionamento em relacionamentos improdutivos que impedem parcerias com
outras empresas viáveis. Portanto, os relacionamentos de uma empresa e sua
rede são considerados uma fonte de oportunidades e restrições nas duas
abordagens. No entanto, também existem algumas diferenças claras. O principal
deles tem a ver com a visão básica de relacionamentos e redes. A percepção da
função crucial dos relacionamentos é compartilhada por estudiosos da rede
industrial e proponentes da visão relacional da estratégia, enquanto outras
perspectivas estratégicas tomam o ator atomístico egocêntrico como ponto de
partida. No entanto, é na percepção da rede que encontramos a diferença mais
clara entre estrategistas e networkers. Para os estudiosos das redes industriais,
a natureza incorporada dos relacionamentos leva a uma "visão em rede da
realidade" (Easton, 1992). A essência dessa perspectiva é, de acordo com Piore
(1992: p. 194), que "pode ser que o que pensamos como redes seja uma forma
natural de organização e que mercados e hierarquias sejam dois extremos".
Essa visão não é normalmente encontrada na literatura sobre estratégia. A
conclusão mais importante em relação à dimensão dos recursos é que a
principal preocupação de uma empresa é fazer o melhor uso da constelação de
recursos na rede. Nesses esforços, é importante que os recursos não sejam
percebidos como dados. Os recursos sempre têm dimensões "ocultas" e
inexploradas que podem ser exploradas e desenvolvidas em interação com
parceiros de negócios. É através da combinação e recombinação contínua nos
relacionamentos comerciais que novas dimensões de recursos são identificadas
e desenvolvidas. Isso significa que um relacionamento comercial não é apenas
um recurso importante em si. Também pode ser utilizado para alterar o uso - e,
portanto, o valor - de outros recursos.
4. A dimensão da atividade
Interagir é a atividade mais fundamental de uma empresa. Essa interação está

enraizada na troca de produtos e serviços e preocupa-se com a forma como
duas empresas optam por organizar os fluxos de mercadorias e informações
entre elas. Essas ações atravessam as fronteiras de várias empresas e formam
cadeias de atividades, como canais de distribuição e cadeias de suprimentos. As
atividades que constituem uma cadeia são interdependentes e relacionadas por
meio de elos, que podem ser soltos ou restritos. Juntas, as atividades formam
uma entidade organizada com propriedades de rede. Ao relacionar suas
próprias atividades às atividades das contrapartes, uma empresa pode utilizar as
interdependências existentes entre as atividades dos diferentes atores. Vincular
atividades entre duas empresas é útil e valioso, pois oferece às duas empresas a
oportunidade de racionalizar operações importantes e que se estendem além
do limites de propriedade. Não são apenas as atividades de um fluxo de
materiais que são significativas a esse respeito. As interdependências também
ocorrem em projetos conjuntos cliente-fornecedor no desenvolvimento de
produtos ou operações comprador-vendedor em marketing de serviços, por
exemplo. A principal consequência dessa visão da dimensão da atividade é que
as atividades de empresas individuais não são isoladas. Pelo contrário, fazem
parte de uma entidade maior e são interdependentes com as atividades de
várias contrapartes. Portanto, a produtividade e a eficiência de cada empresa
estão diretamente relacionadas à maneira como essas interdependências são
tratadas. No entanto, a interdependência é diferente em relação a diferentes
contrapartes. Cada empresa tem seu próprio padrão específico de
interdependências em termos de como se relaciona com suas contrapartes mais
importantes e como elas se relacionam com outras. Portanto, de acordo com a
perspectiva da rede industrial, é crucial que uma empresa construa
interdependências sistematicamente (Dubois, 1998; Ha anskansson e Ford,
2002). A teoria da gestão estratégica, por outro lado, tradicionalmente retrata
as relações comerciais como envolvendo dependência indesejada. Quanto
maior a dependência de uma organização em relação a outra, maior o poder
que ela tem sobre a primeira e mais ela pode ameaçar ou explorar a
organização dependente, se optar por fazê-lo. A literatura de estratégia,
consequentemente, recomendou que as empresas evitassem
interdependências e advogou relacionamentos de longo alcance. No entanto,
hoje está bastante claro que as empresas deliberadamente entram em
interdependências em relacionamentos íntimos para alcançar os benefícios que

esses relacionamentos podem proporcionar. A crescente atenção ao
gerenciamento da cadeia de suprimentos e ao desenvolvimento conjunto de
produtos são apenas duas indicações de comportamento modificado a esse
respeito. Portanto, é geralmente reconhecido na literatura interorganizacional
que relacionamentos de alto envolvimento e parcerias em redes precisam ser
vistos como uma forma complementar de governança (Haugland e Reve, 1994;
Powell, 1990; Williamson, 1985). No entanto, ao interpretar e analisar as
características desse formulário de governança, as perspectivas são diferentes.
Por exemplo, na economia de custos de transação, os problemas percebidos
nos relacionamentos levam a análise nas direções do comportamento
oportunista e na necessidade de salvaguarda, enquanto os pesquisadores de
redes industriais tendem a enfatizar os benefícios que podem ser obtidos
através da cooperação. Quando se trata de analisar o papel de uma empresa na
estrutura de atividades, a abordagem de rede industrial também difere da visão
da estratégia principal. Neste último, a cadeia de valor de Porter é o conceito
dominante. Para um estudioso da rede, esse modelo oferece uma visão muito
estreita, porque poucas empresas estão envolvidas em apenas uma cadeia de
valor. Em grande parte, as condições de eficiência e eficácia em uma única
cadeia são determinadas pela maneira como as atividades e os recursos são
relacionados aos de outras cadeias, e isso exige uma perspectiva de rede
(Gadde & Ha anskansson, 2001). Esse raciocínio de rede industrial é compatível
com os recentes desenvolvimentos na teoria da gestão estratégica (Stabell &
Fjeldstad, 1998), onde conjuntos de atividades são conceituados em relação aos
três tipos de tecnologias descritas por Thompson (1967). A tecnologia de vínculo
longo está associada às atividades da 'cadeia de valor' à la la Porter, como
logística de entrada e saída. A tecnologia intensiva é melhor descrita em termos
das atividades denominadas "lojas de valor". As "cadeias" realizam um conjunto
fixo de atividades, enquanto as "lojas" agendam atividades e aplicam recursos
para resolver problemas específicos para os clientes. Os prestadores de serviços
profissionais são exemplos típicos de lojas de valor. Por fim, a tecnologia
mediadora é representada como uma 'rede de valor', que facilita o intercâmbio
entre empresas distribuídas no espaço e no tempo. Exemplos de redes de valor
são empresas de telefonia, bancos de varejo e seguradoras. Até agora, lidamos
com alguns dos princípios orientadores para fazer o melhor uso das estruturas
de atividades estabelecidas. Nesses esforços, não é apenas o desempenho
eficiente e a vinculação de atividades "físicas" que são cruciais. Conforme
discutido na Introdução, a estratégia na dimensão da atividade também trata de

tentar influenciar as atividades de outras pessoas. Coordenar atividades que
abranjam os limites das empresas é, em grande parte, uma questão de
influência mútua. É a interação nos relacionamentos e a recombinação
sucessiva de atividades que impulsionam o desenvolvimento de redes. Quanto
mais os atores conseguem se relacionar, maior será o efeito dinâmico total.
Uma tarefa estratégica essencial, então, é identificar o escopo da ação. Com
uma abordagem de rede industrial, esse escopo deve ser identificado dentro de
relacionamentos existentes e potenciais, e não do ponto de vista da empresa
focal. As interdependências prevalecentes entre as empresas tornam o processo
estratégico interativo, evolutivo e responsivo, em vez de desenvolvido e
implementado independentemente. Nesses esforços, é crucial ativar
contrapartes significativas no desenvolvimento da estratégia. Nunca é possível
para um único ator isoladamente desenvolver um relacionamento na direção
desejada. O desenvolvimento do relacionamento é uma questão de ação
conjunta, e é sempre necessário mobilizar outras pessoas no processo (Ha
anskansson e Ford, 2002). Também é reconhecido dentro da estratégia
relacional que, no centro da estratégia da empresa, está a capacidade de
desenvolver e manter relacionamentos. Tal argumento baseia-se na idéia de
que não é suficiente manter algumas atividades básicas internamente e
terceirizar o restante (Løwendahl & Revang, 1998). O processo de estratégia
deve iniciar e permanecer continuamente focado nas interfaces com outras
pessoas significativas. É a interação nessas interfaces que determina o
desenvolvimento. Uma conseqüência essencial de uma exibição de rede é que a
dimensão "relativa" é crucial na estratégia. Nenhuma estratégia funciona
isoladamente (Ha anskansson e Snehota, 1989), e o fator chave para uma
implementação bem-sucedida é como a estratégia de cada empresa se
relaciona com as ambições e atividades daqueles outros relevantes. No entanto,
isso não significa que a estratégia deva ser passiva ou meramente orientada
para adaptações. Em vez disso, pode ser um desafio para os outros e se opor
percepções comuns das tendências do ambiente, mas essas ações devem ser
conscientes e contar com outros recursos e atores externos. A principal
conclusão dessa discussão é que a coordenação das atividades na rede afeta
consideravelmente a produtividade de uma empresa. Portanto, é importante
que uma empresa relacione suas atividades com as de outras empresas para
melhorar seu desempenho. Essas adaptações tornam a empresa dependente de
suas contrapartes. Isso contrasta com as recomendações anteriores de

relacionamentos de longa distância. Do ponto de vista da rede industrial, é
importante construir interdependências de maneira sistemática, porque os
benefícios do alto envolvimento só podem ser obtidos com essas condições.
5. A dimensão do ator
As redes industriais fornecem contextos nebulosos para os atores (por exemplo,

Johanson & Mattsson, 1992). Os atores podem ver a rede, seu escopo e a
natureza das relações de troca de maneiras bem diferentes. Uma característica
especial de uma rede é sua indeterminação. A distinção usual entre uma
empresa e seu ambiente não é defendida (Snehota, 1990). O conjunto de
vínculos de atores não é dado, uma vez que não existe um objetivo abrangente
que governe a rede. Em vez disso, os relacionamentos são estabelecidos para
vários propósitos. A rede não possui um centro natural ou fronteiras limpas e é
dinâmica ao longo do tempo (Ha anskansson & Snehota, 1995). Nessa visão, as
redes são sistemas de atores e relacionamentos vagamente conectados nos
quais nenhuma empresa pode dominar (Wilkinson & Young, 2002). Isso não
significa, no entanto, que o desenvolvimento da rede seja aleatório. Pelo
contrário, é sempre afetado pela lógica da rede, que às vezes é difícil de
interpretar. De acordo com Resnick (1998: p. 27), existe um equívoco
amplamente enraizado de que "um padrão só pode existir se alguém (ou algo)
criar e orquestrar o padrão".
Nesse cenário, os atores possuem recursos e realizam atividades de cooperação

e competição com outras empresas. Atividades e recursos não são coordenados
e combinados espontaneamente. Eles são dirigidos propositadamente por
muitos atores individuais que tentam sistematicamente influenciar um ao outro.
Esse processo de interação entre os atores é tanto um efeito das relações co-
evolutivas entre as empresas na rede quanto uma importante influência sobre
ela. Quanto mais os atores tentam influenciar um ao outro, maior o potencial de
desenvolvimento. Portanto, as ambições de influenciar e controlar os outros são
importantes forças motrizes para a dinâmica da rede. No entanto, quanto mais
uma empresa atingir essa ambição, menos eficaz será a rede a longo prazo. Um
sistema controlado centralmente é baseado em uma visão limitada de toda a
rede, o que torna uma rede "pluralista" mais capaz de responder às mudanças
nas condições. Quanto maior a influência exercida por uma empresa em seus
relacionamentos, mais restritas serão as respostas da rede. Isso, por sua vez,
dificulta a inovação e a dinâmica (Wilkinson & Young, 2002). O potencial de

influenciar outras pessoas é uma função da posição de rede de uma empresa e
é definido pelas características dos relacionamentos da empresa. Cada empresa
em uma rede possui uma posição única em relação aos outros atores, mas a
posição de uma empresa é percebida de maneira diferente pelos vários atores
da rede. As contrapartes têm expectativas diferentes, porque os
relacionamentos têm características diferentes e, portanto, usam a empresa
focal de maneira diferente e valorizam seus relacionamentos com ela de várias
maneiras. A posição de um ator também é moldada por seus parceiros de
negócios até certo ponto. Suas ações e reações demonstram suas percepções
da posição da empresa e a reforçam ainda mais. A posição de um ator também
depende da perspectiva aplicada à estratégia. No início do artigo,
argumentamos que a teoria da gestão estratégica traz um claro foco
competitivo aos relacionamentos - a idéia de 'vencer', enquanto uma visão de
rede industrial fornece uma abordagem mais equilibrada para cooperação e
competição. Essas divergências são refletidas nas respectivas visualizações de
posicionamento. Ford et al. (1998: p. 49) argumentam que a posição de rede de
uma empresa é enquadrada por "seus relacionamentos e os vínculos de
atividade, vínculos de recursos e vínculos de ator que surgem a partir deles".
Nessa perspectiva, a posição de uma empresa é determinada mais do lado de
fora do que de dentro, e depende de como a empresa se relaciona com as
empresas com as quais está realmente envolvida nas trocas de negócios. A
estratégia mainstream tem outra perspectiva. Reve (1990), por exemplo, analisa
a empresa como um nexo de contratos internos e externos e discute as
consequências para a estratégia. Diz-se que os principais componentes dessa
teoria são (i) uma teoria da empresa e (ii) uma teoria do posicionamento
competitivo (nossos itálicos acrescentados). Nessa visão, é assim o ator de
estratégia que está em foco e a posição é derivada com base nos
relacionamentos do ator com empresas com as quais não está envolvido no
intercâmbio de negócios. Essas duas perspectivas sobre o posicionamento
levam a diferentes percepções sobre liberdade de ação. No contexto da rede
industrial, essa liberdade é severamente restringida, devido aos vínculos, laços e
vínculos desenvolvidos nas relações predominantes. Por outro lado, essas
condições possibilitam mobilizar os relacionamentos nos processos de
mudança. Essa visão contrasta com o pensamento estratégico de gestão, que
enfatiza a empresa individual e suas tentativas de mudar de posição, baseando-
se principalmente em seus próprios recursos. Desenvolvimentos mais recentes
na literatura sobre redes estratégicas e estratégia relacional levam ao suporte

da visão da rede industrial. Por exemplo, estudiosos de estratégia sugerem que
a imagem tradicional do ator atomista competindo por lucros em mercados
impessoais é inadequada. Os atores são percebidos como incorporados em
redes nas quais as dimensões econômica e social são muito importantes (Gulati
et al., 2000). Isso implica que muitos aspectos das relações comerciais nunca
podem ser formalizados ou com base em critérios legais. Em vez disso,
confiança e compromisso mútuos são características importantes, para as quais
a interação e o intercâmbio social são cruciais. A ênfase nos vínculos sociais e
estruturais entre compradores e vendedores também é relevante aqui (Turnbull
& Wilson, 1989), com a visão de que vínculos são criados na troca entre
diferentes atores. No entanto, o papel da confiança é percebido de maneira
diferente em várias escolas de pensamento. Do ponto de vista da rede
industrial, a confiança é comumente percebida como uma alternativa aos
arranjos institucionais, enquanto a abordagem do custo de transação, por
exemplo, assume a posição oposta (Huemer, 1998). No entanto, não existem
pré-condições gerais para determinar quais empresas podem assumir os papéis
ativos em uma rede. A ambição de se tornar um participante ativo a esse
respeito é determinada pela percepção da empresa sobre sua posição na rede
em desenvolvimento. A capacidade de agir depende da natureza de seus
relacionamentos e se eles podem ou não ser mobilizados. Nossa principal
conclusão sobre a dimensão do ator é que uma visão de rede transforma a
definição de ator de uma perspectiva interna (o ator) para uma visão externa (a
rede), sendo os atores definidos em termos dos recursos que eles foram
capazes de mobilizar e as atividades nas quais eles estão envolvidos.
6. Esboço da edição especial
Resumindo as implicações para a estratégia oferecidas por uma perspectiva de

rede industrial, argumentamos que essa visão implica que uma empresa deve
evitar uma perspectiva muito auto-centrada, o que reduz desnecessariamente
seu campo de visão. A empresa deve analisar sua situação em termos de seus
relacionamentos e conexões. É crucial que uma empresa relacione suas
atividades às de outras empresas para melhorar seu desempenho e é através da
combinação e recombinação contínua nos relacionamentos comerciais que
novas dimensões de recursos são identificadas e desenvolvidas. De uma
perspectiva estratégica de gestão, Ghemawat e Pisano (1999) apontam que, na
análise da criação de valor e das origens da vantagem competitiva, há um
debate contínuo sobre se recursos ou sistemas de atividades valiosos têm mais

a oferecer nesse empreendimento. A estratégia de uma perspectiva de rede
industrial implica, como mostra a discussão acima, que recursos, atividades e
atores precisam ser considerados simultaneamente no nível da rede de
negócios. As contribuições neste volume podem ser vinculadas a mais de uma
das dimensões da rede. A atividade focal no artigo de Dubois é o gerenciamento
estratégico de custos através de fronteiras firmes. De uma perspectiva de
recursos, Dubois fornece um exemplo de redução da base de fornecedores que
permite uma estratégia de alto envolvimento em relação aos principais
fornecedores. Ela defende um maior envolvimento em menos relacionamentos,
uma vez que o número de fornecedores é um dos principais fatores de custo
para a empresa compradora. Dubois também sugere que a estratégia de
compra não se refere apenas a como lidar com fornecedores, mas também
como organizar a interface entre a rede externa de fornecedores e a rede
interna de usuários. Campbell enfatiza outro recurso, o relacionamento com o
cliente e examina como os programas de gerenciamento de relacionamento
com o cliente (CRM) devem ser estrategicamente gerenciados. Campbell
fornece uma descrição dos processos internos que ajudam na criação da
competência necessária para isso. Ela argumenta que os padrões de interação e
os vínculos de comunicação precisam ser reforçados por vários processos. Os
gerentes são aconselhados a complementar as novas tecnologias de CRM,
integrando as informações dos clientes em toda a empresa, melhorando a força
dos laços entre os departamentos de marketing e TI, sinalizando o envolvimento
da gerência sênior e enfatizando o comportamento focado no cliente. A
relevância de combinar processos intraorganizacionais e interorganizacionais
também é visível em Karlsen, Silseth, Benito e Welch, que contribuem com um
foco internacional para atividades que geram recursos, neste caso,
relacionamentos com atores estrangeiros. Os autores apontam que as
atividades de importação receberam consideravelmente menos atenção do que
exportam e perguntam como essas atividades estão vinculadas e como o
conhecimento sobre essas atividades é disseminado em uma organização.
Karlsen et al. sugerem que as atividades internas podem constituir uma
plataforma importante para as operações externas subsequentes e, assim,
apontam para a importância da função de compras nos processos de
internacionalização. Como Campbell, esses autores enfatizam que a
disseminação do conhecimento dentro de uma organização não ocorre
automaticamente. Andersen e Fjeldstad se concentram em atividades,
concentrando-se em relações interfirmas em setores de mediação, como

operações de serviços móveis, onde o valor é criado por meio de uma
tecnologia de mediação. As empresas que empregam tecnologias mediadoras
atendem às relações de rede de seus clientes. Os autores desenvolvem uma
estrutura para entender as relações entre empresas nos setores de mediação,
levando em consideração as características únicas da divisão do trabalho e as
interdependências de recursos associadas. A mediação também é um tema no
artigo de Holmen e Pedersen. Eles argumentam que a base para a estratégia de
uma empresa é o seu horizonte de rede - a parte da rede que a empresa
conhece e, portanto, pode levar em consideração. Para a empresa única, um
horizonte de rede limitado é inevitável, e sua utilidade para a estratégia está
intimamente relacionada à capacidade dos colegas da empresa de mediar entre
a empresa e o restante da rede. Holmen e Pedersen afirmam que, para apoiar a
estratégia de uma empresa, os gerentes precisam analisar e influenciar as
funções de mediação das contrapartes e, assim, o horizonte de rede da
empresa. Mitronen e Moëller se concentram em um tipo específico de ator,
uma organização híbrida em um contexto de varejo que equilibra entre controle
centralizado e autonomia local. Sua pergunta é como as empresas em um
ambiente de rede devem gerenciar sua governança interna. Os autores sugerem
que a noção de uma combinação de mercados, hierarquias e redes não é
suficiente para entender 'governança híbrida'. Na visão deles, o controle e o
gerenciamento de organizações híbridas exigem uma compreensão abrangente
dos mecanismos de governança sobrepostos. Somente o preço, a negociação ou
a autoridade formal não podem governar as operações e, portanto, Mitronen e
Moëller enfatizam regras operacionais e baseadas em normas e confiança
mútua. Por fim, Easton e Araujo se concentram no desenvolvimento tecnológico
do comércio eletrônico. Os autores analisam o impacto potencial de dois tipos
de e-tecnologia (mercados virtuais e sistemas interorganizacionais) em dois
tipos ideais de mercados que eles chamam de competitivos e relacionais. Easton
e Araujo afirmam que a penetração de uma determinada tecnologia eletrônica
depende de conjuntos particulares de contingências em diferentes contextos de
mercado. A implicação para os gerentes é que eles precisam entender os
mecanismos e contingências que afetam sua situação específica, em vez de
aplicar regras gerais gerais ou seguir outras empresas cuja situação pode ser
bem diferente.

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Ficha - Dia 07/05/2020 - Artigo 7

Gadde, L.-E., Huemer, L. e Hakansson, H. (2003), Strategizing in industrial

Área geral: Redes Industriais

Área específica: Criação de estratégias nas redes industriais

Relevância: A literatura acadêmica que constitui o campo da estratégia é

Natureza: Estudo conceptual

Principais conclusões: A empresa deve evitar uma perspectiva muito auto-

Principais limitações: Os autores não apresentaram a identificação de

das organizações. A teoria da gestão estratégica inspirou o pensamento das

2. Questões estratégicas em redes industriais

específica sobre a relação entre "vencer" e estratégia. Ganhar no tipo de

Nossa discussão sobre estratégia em redes industriais se baseia em Ha ˚kansson

Uma suposição básica na abordagem de rede industrial é a existência e o

recursos de uma empresa está localizada além de seu limite de propriedade e é

estratégico, há várias consequências de uma visão de recursos da rede industrial

visão positiva do aprendizado em redes (ver, por exemplo, Ha anskansson &

Interagir é a atividade mais fundamental de uma empresa. Essa interação está

interdependências em relacionamentos íntimos para alcançar os benefícios que

discutido na Introdução, a estratégia na dimensão da atividade também trata de

suas contrapartes. Isso contrasta com as recomendações anteriores de

As redes industriais fornecem contextos nebulosos para os atores (por exemplo,

Nesse cenário, os atores possuem recursos e realizam atividades de cooperação

dificulta a inovação e a dinâmica (Wilkinson & Young, 2002). O potencial de

na literatura sobre redes estratégicas e estratégia relacional levam ao suporte

6. Esboço da edição especial

Resumindo as implicações para a estratégia oferecidas por uma perspectiva de

debate contínuo sobre se recursos ou sistemas de atividades valiosos têm mais

concentrando-se em relações interfirmas em setores de mediação, como

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