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INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E AUDITORIA DE

MOÇAMBIQUE

CURSO: LCPA - 3 ANO

DISCIPLINA: PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

CAP. 1 – PROCESSO E FASES DO CONTROLO DE GESTÃO

DOCENTES: GRUPO DE DISCIPLINA

2023 Planificação e Controlo de Gestão

 Aula 01 a 02

2
 Introdução
3

 Os conceitos de planeamento e de plano encontram-se inseridos na

actividade que consiste em planear, associada à necessidade de se
intervir nas causas dos problemas e não sobre as suas manifestações;
e, também à necessidade de racionalizar a utilização de recursos
escassos, assim como optimizar investimentos (em tempo e
dinheiro).O mesmo é dizer sobre a necessidade de pensar e agir
sobre o futuro.

 Planear não nos deve apenas indicar o que pensar do futuro, ou até
de que futuro precisamos, mas tem de indicar também quais as
acções podem levar a esse futuro.
 Introdução
4

 Planear é mais uma forma de pensar e de conceber a acção do que um instrumento

material.

 Para Da Silva (1990: 4), planear é intervir estrategicamente nos factores de mudança,
procurando os consensos e as alianças necessárias à materialização das suas propostas, o
que pressupõe a ampla participação de todos os interessados e uma efectiva transparência
dos processos. Pode-se assim afirmar que planear consiste em:

 Prospectivar o futuro (possível, provável e desejável);

 Conceber um futuro desejado; e
 Conceber os meios para lá chegar.

 Planear é portanto, decidir mas também escolher. Koontz (1958) afirma que a
especificidade desta actividade reside na determinação consciente de acções concebidas
e concretizadas para atingir objectivos.
 Definição de planeamento
5

 O planeamento é a função administrativa que determina

antecipadamente o que se deve fazer e quais os objectivos a serem
atingidos. É na sua essência um modelo teórico para a acção futura.

 Segundo Giraldes (1986, p. 3) “é um processo de intervenção sobre a

realidade socioeconómica ou sobre alguma das suas múltiplas
vertentes (a saúde, por exemplo) que, para passar a uma prática
institucionalizada, carece de uma base de aceitação alargada
(legitimação social), o que só é possível através de um esforço amplo
de informação”.
 Definição de planeamento
6

 Para Myrian Batista, (1979: 7) o “planeamento é um processo

permanente e metódico de abordagem racional e cientifica de
problemas... que supõe a acção continuada sobre um conjunto
dinâmico de variáveis... e que supõe uma sequência de actos
decisórios, ordenados em fases definidas e baseados em
conhecimentos técnicos e científicos...
 Dimensões, funções e papel do planeamento
7

 O recurso ao processo de planeamento é considerado como o meio

fundamental de combater problemas como a estagnação e o
subdesenvolvimento, através da eficácia com que permite mobilizar,
afectar recursos, alterar estruturas e do imperativo de sistematização de
ideias e meios.

 A sua eficácia dependerá em larga medida das técnicas utilizadas, (que

deverão ter como preocupação principal a definição de opções básicas
da política de desenvolvimento e entendê-las como o primeiro objectivo
do diálogo os actores envolvidos no processo).

 Esta preocupação acarretará na maioria das vezes implicações no próprio

processo de Planeamento. Delas ir-se-á agora falar.
 Dimensões, funções e papel do planeamento
8

Myrian Batista (1979) caracteriza, o planeamento segundo

várias dimensões:
 Racional, porque é uma actividade que guia a acção humana,
que implica uma atitude de reflexão (sobre a informação
disponível, as alternativas de acção, os conceitos e técnicas para
as traçar);
 Valorativa, porque implica opções de conteúdo ético, a
elaboração de representações futuras tidas como desejáveis;
 Decisória (o que implica a escolha de alternativas, meios, prazos);
 Dimensões, funções e papel do planeamento
9

 Concretizadora (que significa a execução das decisões);

 Avaliativa (que incide sobre os efeitos da acção, e a pertinência de

relançar um novo ciclo);

 Política, que decorre do facto de o planeamento constituir um

processo de tomada de decisões; e

 Técnico-administrativa, porque incute organização à acção, implica

a acção concertada de diferentes níveis de poder e decisão, uma
hierarquia de funções, entre outras.
 Dimensões, funções e papel do planeamento
10

Para além deste núcleo de dimensões, são também atribuídas ao planeamento,

algumas outras funções, que segundo Magalhães e Guerra (2000) são as seguintes:

 Função de regulação [que segundo Guerra (2000, p. 113)] é a principal, a qual

consiste na racionalização dos recursos e dos seus utilizadores, do tempo
utilizado para compreender e estudar os problemas, possibilitando decisões mais
adequadas à realidade em que se pretende intervir;

 Função de informação - selecção da informação pertinente; colheita;

armazenagem; tratamento; divulgação; elaboração de modelos de simulação;

 Função de negociação/concertação, de organização de parcerias e

clarificação de consensos e conflitos;
 Dimensões, funções e papel do planeamento
11

 Função de simulação que consiste em antecipar a realidade, revelar

constrangimentos vários e escolhas necessárias;

 Função de reprodução de normas - que é central, dado que o

planeamento está estrategicamente situado no cruzamento de uma
multiplicidade de regras e normas designando os problemas prioritários e
o ângulo pelo qual poderão ser tratados. Joga, ainda, um papel decisivo
no debate político;

 Função de concertação e garantia de legitimidade do poder constituído,

porque age com regras claras, a favor do máximo de interesses e numa
perspectiva de igualdade de oportunidades. (Guerra, 2000, p. 113)
 Dimensões, funções e papel do planeamento
12

 Função de comunicação, na medida em que o planeamento permite a

participação de todos os agentes sociais nele envolvidos, e fornece-lhes
uma linguagem e um quadro de actuações comuns;

 Função de decisão, porque ao prever o contexto de actuação permite

constituir um conjunto de estudos e previsões e definição de
competências, porque planear é também coordenar decisões, conflitos
e contextos desordenados, fornecendo um quadro coerente para a
tomada de decisão;

 Função de influência, porque em geral o planeamento exprime o

discurso oficial, legitima escolhas políticas com base em fundamentos
técnicos, permitindo o acesso a equipamentos, subsídios, etc.;
 Dimensões, funções e papel do planeamento
13

 Função de controlo, na medida em que este controla a distribuição

da informação, a divisão do trabalho, a fixação de prioridades, entre
outros. O papel do planeamento é portanto decisivo na mudança
aos níveis social, económico, cultural, político, ambiente, etc.
 Elementos que caracterizam o processo de
planeamento
14

De acordo com Tavares (1990, p. 29) os elementos que

caracterizam o processo de planeamento são os 12 seguintes:
 É sempre voltado para o futuro;
 É um processo permanente, contínuo e dinâmico;
 Pretende a racionalidade da tomada de decisões:
 Visa seleccionar, entre várias alternativas, um percurso de acção;
 Implica uma acção;
 Implica uma relação de causalidade entre a acção tomada e os
resultados determinados;
 Elementos que caracterizam o processo de
planeamento
15

 É sistémico e de natureza multidisciplinar;

 É iterativo;
 É uma técnica de alocação de recursos;
 É um processo cíclico, em espiral;
 É uma técnica de mudança e inovação; e
 É uma técnica para absorver a incerteza do futuro.
 Tipos de planeamento
16

Não existe uma única forma de proceder ao planeamento,

podendo distinguir-se vários tipos de planeamento que podem
ser classificados do seguinte modo:
 Quanto ao âmbito ou nível geográfico, pode ser internacional,
nacional, regional, sub-regional/supra-local ou local;
 Quanto à entidade que planifica, pode ser público, privado ou
misto;
 Quanto à abrangência temática, pode ser global, sectorial ou
multi-sectorial;
 Tipos de planeamento
17

 Quanto ao grau de obrigatoriedade ou de coacção, pode ser

imperativo (obriga os destinatários a seguir os objectivos e metas traçadas)
ou indicativo (apenas aconselha que as sigam);

 Quanto ao grau de institucionalização, pode ser orgânico ou difuso;

 Quanto ao grau de participação, pode ser directivo (quando a

população não participa do processo) ou participado (quando os
interessados intervêm directa ou indirectamente na elaboração e execução
do plano);
 Tipos de planeamento
18

 Quanto ao prazo, existem três seguintes tipos de planeamento e de

planos que se estabelecem devido à existência de problemas que
pela sua natureza se tornam solucionáveis num maior ou menor
espaço de tempo:
 de curto prazo, regra geral têm como duração média um ano, e embora
possam ser trimestrais ou semestrais, são geralmente planos de acção, já que
não visam a definição de grandes linhas de orientação mas antes permitir a
actuação segundo as orientações traçadas pelos planos de médio e longo
prazo.
 Tipos de planeamento
19

 de médio prazo, têm normalmente como duração média quatro

anos, e são planos que permitem a resolução de conflitos surgidos
entre as linhas de orientação traçadas pelos planos de longo prazo,
e as características desenvolvidas pela realidade em que se está a
actuar, e

 de longo prazo, têm na maioria das vezes uma duração que se

situa entre os dez e os vinte anos, e aparecem ligados à definição
de estratégias de desenvolvimento que implicam mudanças de
fundo na estrutura económico-social.
 Tipos de planeamento
20

 Quanto ao nível hierárquico de actuação (ou nível de decisão),

Arraigada (2002), refere que são 3 os tipos de planeamento:
 Planeamento estratégico, que é relativamente genérico e prende-
se com o longo prazo, incidindo sobre os temas mais vastos e
duradouros que contribuem para a sustentabilidade e
desenvolvimento de uma organização ou território ao longo de
vários anos, pelo que em consonância o plano estratégico acolhe a
finalidade da organização e nele se descreve o conjunto de metas
e objectivos que possibilitam alcançar essa finalidade;
 Tipos de planeamento
21

 Planeamento táctico que é mais limitado, específico e de médio prazo,

na comparação com o planeamento estratégico, refere-se mais a
assuntos relativos à eficiência do que à eficácia a longo prazo, e articula
os processos de planificação estratégica e da planificação operativa, e

 Planeamento operativo, incide sobre o curto prazo, sendo mais

específico e orientado para a consecução de um objectivo determinado,
convertendo os conceitos gerais do plano estratégico em metas claras e
passos concretos, e ainda em objectivos avaliáveis a curto prazo, e
centrando-se sobre uma aplicação de recursos que seja eficiente e eficaz
no que se refere aos custos dispendidos na solução do problema e na
consecução dos objectivos estabelecidos.)”
 Peso do planeamento e controlo
22

O processo de gestão possui duas categorias:

Planeamento – processo que conduz à escolha de orientações e actividades a
desenvolver;
Controlo – processo que verifica se os resultados desejados estão a ser alcançados.

Planeamento
75%
Controlo 50%
25%
Planeamento Controlo de gestão Controlo
Estratégico operacional
 Muito Obrigado pela Atenção
Dispensada!

23
 Aula 03 a 04

24
 O que é Controlo?
25

O controle organizacional é o esforço sistemático para

ajustar padrões de desempenho com os objectivos do
planeamento, através:
 Do sistema de feedback de informação;
 Comparação do desempenho real com os padrões pré-
determinados;
 Determinar se há algum desvio e para medir seu significado; e
 Fazer exame de toda a acção requerida para assegurar que
todos os recursos incorporados estão sendo usados na maneira a
mais eficaz e a mais eficiente possível para o alcance dos
objectivos organizacionais
 Que é Controlo?
26

 No senso comum usamos a palavra controlo como sinónimas de:

 Verificar
 Disciplinar
 Comparar com o padrão
 Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou mandar)
 Reduzir o Eliminar (os efeitos negativos)

 O controlo é uma etapa primordial na gestão, pois, por mais que a

empresa conte com magníficos planos, uma estrutura organizacional
adequada e uma direcção eficiente, o executivo não poderá verificar
qual é a situação real da organização e não existirão mecanismos que
captem e informem se os factos conduzem aos objectivos
predefinidos.
 Algumas definições de controlo
27

 Henry Fayol: O controlo consiste em verificar se tudo corre em conformidade com o

Plano adoptado, com as instruções emitidas e com os princípios estabelecidos.
Tendo como fim sanar as debilidades e erros a fim de rectificá-los e impedir que se
produzam novamente.
 Robert B. Buchele: é o processo que mede os actuais resultados em relação aos
planeados, diagnosticando a razão dos desvios e tomando as medidas correctivas
necessárias.
 George R. Terry: O processo que determina o que está sendo executado,
avaliação e, se necessário, aplicar medidas correctivas, de maneira que a
execução se desenvolva de acordo com o planeado.
 Buró K. Scanlan: O controlo tem como objectivo garantir que as actividades vão de
acordo com os planos estabelecidos.
 Algumas definições
28

 Robert C. Appleby: A medição e correcção das realizações dos

subordinados com o fim de assegurar que tanto os objectivos da
empresa como os planos para alcança-los se cumprem de forma
económica e eficaz.

 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica a medição do resultado em

relação aos padrões e a correcção dos desvios, para assegurar o
alcance dos objectivos de acordo como plano.

 Chiavenato: O controlo é uma função de gestão: é a fase do processo

gestão que mede e avalia o desempenho e toma a acção correctiva
quando é necessária. Deste modo, o controlo é um processo
essencialmente regulador.
 Significado de controlo
29

 A palavra controlo tem muitas conotações e seu significado depende da

função ou da área em que se aplica.
 Assim, controlo pode ser entendido como:
 Função administrativa, isto é, a quarta etapa do processo de gestão;

 O meio para acompanhar e avaliar o desempenho e orientar decisões;

 Verificar o grau de realização de uma actividade, para apreciar se foi
efectuada de acordo com os padrões; e
 Função coerciva e restritiva, para inibir ou impedir condutas
indesejáveis, por exemplo, como chegar com atraso ao trabalho ou a
sala de aulas, fazer escândalos, usar individualmente meios do serviço.
 Elementos do Controlo
30

 O controlo é um processo cíclico e repetitivo. Está composto de quatro elementos que se

sucedem:
a) Padrões: que são definidos na primeira etapa do controlo, que estabelece os padrões ou
critérios de avaliação ou comparação.

 Um padrão é uma norma ou um critério que serve de base para avaliação ou comparação de
actividades. Existem quatro tipos de padrões:
 Padrões de quantidade: Como volume de produção, quantidade de existências,
quantidade de matérias primas, números de horas, entre outros.
 Padrões de Qualidade: Como o controlo de matéria prima recebida, controlo de qualidade
de produção, especificações do produto, entre outros.
 Padrões de tempo: Como tempo padrão para produzir um determinado produto, tempo
médio de existências de um produto determinado, prazo, entre outros.
 Padrões de custos: Como custos de produção, custos de gestão, custos de vendas, entre
outros.
 Elementos do Controlo
31

b) O resultado ou desempenho: definida na segunda etapa do controlo,

que é o produto da actividade desenvolvida e será objectivo de
medição.

c) Desvios: são obtidos na terceira etapa do controlo, quando se

compara o desempenho com o que foi estabelecido, para verificar se
registaram variações, i.e., algum erro ou falha com relação ao
desempenho esperado.

d) Acção: é o elemento da quarta e a última etapa do processo de

controlo, é o posicionamento da gestão face aos comparações entre o
desempenho e os padrões visam corrigir o desempenho para adequá-lo
ao padrão.
 Áreas de controlo nas organizações
32

 O controlo actua em todas as áreas e a todos os níveis da organização.

Praticamente todas as actividades de uma empresa estão baseadas
nalguma forma de controlo ou monitoramento.

 As principais áreas de controlo nas empresas são:

 Áreas de produção;

 Área comercial;

 Área financeira;

 Área de recursos humanos;

 Área de Produção
33

 Principais tipos de controlo existentes na área de produção são:

 Controlo de produção: Programar, coordenar e implantar todas as medidas
tendentes ao alcance do óptimo rendimento nas unidades de produção, e indicar
o modo, tempo e lugar ideal para alcançar as metas de produção, satisfazendo
todas as necessidades do departamento de vendas;
 Controlo de qualidade: Corrigir qualquer desvio aos padrões de qualidade dos
produtos ou serviços, em cada secção (controlo de reclamações e devoluções,
inspecções, entre outros);
 Controlo de custos: Verificar continuamente os custos de produção, tanto das
matérias primas como mão de obra;
 Controlo dos tempos de produção: Por operário ou por máquina; para eliminar
desperdícios de tempo ou esperas desnecessárias aplicando os estudos de tempo e
movimentos.
 Área de Produção (Cont...)
34

Principais tipos de controlo existentes na área de produção são:

 Controlo de inventários: de matérias primas, ferramentas, produtos, tanto

em via de fabrico como produtos acabados, entre outros;

 Controlo de operações produtivas: estabelecimento de sequência

produtiva, programas e suprimento (abastecimento), entre outros;

 Controlo de desperdícios: Se refere a fixação de mínimos toleráveis e

desejáveis;

 Controlo de manutenção e conservação: Tempos de máquinas paradas,

custos, entre outros;
 Área Comercial
35

 É a área da empresa que se encarrega de vender ou comercializar os produtos ou

serviços

 Os controles existentes são:

 Controlo de vendas: Acompanha o volume diário, semanal, mensal e anual das

vendas da empresa por cliente, vendedor, região, produto ou serviço, com
objectivo de sanar falhas ou distorções em relação as previsões.

 Controlo de propaganda: acompanhar a propaganda contratada pela empresa e

verificar seu resultado nas vendas.

 Controlo de custos: verificar continuamente os custos de vendas, assim como as

comissões dos vendedores, os custos da propaganda, entre outros.
 Área financeira
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 É a área da empresa que se encarrega dos recursos financeiros, como

o capital, a facturação, os pagamentos, os fluxos de caixa, entre
outros.

 Principais tipos de controlo na área financeira são:

 Controlo Orçamentário: é o controlo das previsões dos gastos financeiros, por

departamento, para verificar qualquer desvios nos gastos.

 Controlo de custos: controlo global dos custos incorridos pela empresa, custos
de produção, de vendas, administrativos, financeiros como os juros
amortizações de empréstimos entre outros
 Área de recursos humanos
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 É a área que faz a gestão do pessoal, principais tipos de controlo que se

aplicam a esta área são:
 Controlo de assiduidade e atrasos: É o controlo que verifica a assiduidade e
atrasos do pessoal, as faltas justificadas por motivos médicos, e as não
justificadas;
 Controlo de férias: É o controlo que programa quando um funcionário deve
entrar em férias e por quantos dias;
 Controlo de salários: Verifica os salários, seus reajustes ou correcções, entre
outros;
 Controle de desempenho: Comparação definido para um determinado
cargo como tarefa e o grau de realização por trabalhador ou equipes de
trabalho.
 Passos do processo de controlo
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 O processo de controle pode ser dividido em quatro

passos:

1 - Estabelecer normas e métodos para medir o

rendimento;

2 - Medir os resultados;

3 - Tomar medidas correctivas; e

4 - Feedback ou Retro-alimentação
 Estabelecer normas e métodos para medir o
rendimento
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 Representa o plano ideal, ou seja, se as metas os objectivos estabelecidos no

processo de planificação estão definidos de forma clara e mensurável, que incluem
datas limites específicas;

 Este exercício revela-se importante pelos seguintes motivos:

 1º as metas definidas de forma vaga, por exemplo, "melhorar as habilidades dos empregados", não
especifica o que efectivamente se pretende alcançar e quando tornando controlo desta meta
inexequível;

 2º as metas enunciadas com exactidão, como por exemplo "melhorar as habilidades dos
empregados realizando seminários semanais em nossas instalações, durante os meses de Fevereiro e
Março; se podem medir?

 3º os objectivos mensuráveis, enunciados com exactidão, se podem comunicar com facilidade

traduzindo-se em normas e métodos que se podem usar para medir os resultados. Facilitando o
controlo pelo facto do processo de planificação se exercer por uma outra equipa de trabalho;
 Medir os resultados
40

 Em muitos sentidos este é o passo mais fácil do processo de controlo, as

dificuldades de valorização (quantificação e orçamentação) se terão
superado com os dois primeiros passos.

 Comparar os resultados medindo-os com as metas ou critérios

previamente estabelecidos. Se os resultados correspondem as normas,
os gestores podem supor "que todo está sob controlo”.

 Caso contrário passasse a etapa seguinte.

 Tomar medidas correctivas
41

 Se os resultados não cumprem com os níveis estabelecidos (padrões) e se

a análise indica que se deve tomar medidas.

 As medidas correctivas podem implicar uma mudança em uma ou várias

actividades das operações da organização.

 Por exemplo: o director de uma franquia poderia ver que necessita

mais empregados para alcançar a norma de espera de cinco minutos
por clientes estabelecidos pela McDonald's.

Porque o seu sistema de controlo (Controlo dos tempos de produção)

revela tempo de espera de 7 minutos por cliente.
 Feedback ou Retro-alimentação
42

 É necessário dar a conhecer os resultados da medição a

certos membros da organização para solucionar as causas
dos desvios.

 Através do redesenho do sistema ou de outro tipo de ajustes

ao sistema que se acharem necessário
 Responsabilidade no processo de controlo
43

As etapas, estabelecimento dos meios de controlo e a

utilização dos resultados são própria dos gestores;

As operações de recolha dos dados é reservada aos

técnicos;

A interpretação e a valorização dos resultados é uma tarefa

do gestor com a ajuda do técnico.
 Como devem ser o controlo em uma
Organização?
44

 Os sistemas de controlo devem ser o reflexo da estrutura da

organização;

 Os controlos devem ser flexíveis para acomodar situações novas;

 Os controlos devem reportar rapidamente os desvios.

 Os controlos devem ser claros para todos quantos de alguma maneira

usam.

 Os controlos devem conduzir por si mesmos de alguma maneira a

acção correctiva. Não somente devem dizer “que algo está mal”,
“onde, por quê, quem é o responsável , etc.
 Requisitos para um bom controlo
45

 Definição clara e objectiva dos indicadores de desempenho.

 Monitoramento contínuo: acompanhamento constante das

actividades através de um sistema de retro-alimentação
(feedback)

 Correcção de falhas e erros: O controlo deve detectar e

indicar erros de planificação, organização ou direcção.

 Fazer a previsão de falhas ou erros futuros: o controlo, ao

detectar e indicar erros actuais, deve prevenir erros futuros,
nos diferentes estágios de gestão.
 Factores de controlo
46

 Existem quatro factores que devem ser considerados ao aplicar o processo de controlo:
 Quantidade
 Tempo
 Custo
 Qualidade

 Os três primeiros são de carácter quantitativo e o último é eminentemente qualitativo.

 O factor quantidade se aplica as actividades em que o volume é
importante.
 Através do factor tempo se controlam as datas programadas.
 O custo é utilizado como um indicador de eficiência de gestão.
 A qualidade se refere as especificações que deve reunir um certo
produto ou certas funções de empresa.
 Tipos de Controlo
47

 Existem três tipos básicos de controlo, que se

definem em função dos recursos, da
actividade e dos resultados dentro da
organização,

 Que são: controlo preliminar, simultâneo ou

concorrente e de retro-alimentação
 Controlo preliminar
48

 Os procedimentos do controlo preliminar incluem todos os

esforços de gestão para aumentar a probabilidade dos
resultados actuais coincidirem favoravelmente com os
resultados planificados.

 Tem o seu foco sobre as entradas focaliza se sobre o

regulamento das entradas (ser humano, material, e os
recursos financeiros que fluem na organização) para
assegurar-se de que se encontrem com os padrões
necessários para o processo da transformação
 Controlo Preliminar (Cont..)
49

 Permitem que a gestão impeça problemas que têm que os

curar mais tarde. Infelizmente, este tipo de controle requer
informação oportuna e exacta que é frequentemente difícil
de se obter.

 O controle de Feedforward ou preliminar é chamado

também às vezes pré-controle, controle preventivo, ou
controle de steering.

 O termo "controle steering“ - controlo rastreamento - estão

projectados para detectar o desvio de algum padrão ou
objectivo para permitir que a correcção seja feita antes que
uma sequência particular das acções esteja iniciada.
 Controlo Simultâneo
50

 Ocorre quando uma actividade está em andamento. Envolve o

regulamento das actividades contínuas que são parte do processo da
transformação para se assegurar de que se está conformem aos
padrões organizacionais.

 É projectado para se assegurar de que as actividades realizadas pelos

empregados produzem os resultados correctos.

 Envolve regular tarefas rotineiras, requer a compreensão das tarefas

específicas envolvidas e o seu relacionamento com os níveis desejados
no produto.

 É chamado às vezes selecção ou controle yes-no, porque envolve

frequentemente os pontos de verificação em que as determinações são
feitas.
 Controlo pelo Feedback
51

 Focaliza-se sobre os outputs ou as saídas da organização depois que a

transformação está completa.
 Chamado de pós- acção ou da saída, cumpre funções importantes, em casos em
que os controlos feedforward e os controlos simultâneos não são praticáveis ou são
caros.
 É o único tipo de controle viável disponível.
 Fornece aos gestores informação significativa em como eficaz seu esforço do
planeamento esta se efectivando.
 Se indicar pouca variação entre o desempenho padrão e real, fica evidente que o
planeamento esta sendo comprido conforme o pré-estabelecido.
 Se o desvio for grande, o gestor pode usar esta informação para formular novas
estratégias ou melhorar o sistema de controlo para torná-la mais eficaz.
 O controle pelo feedback pode espoletar motivação dos empregados.
 Controlo pelo Feedback
52

Modelo de controlo pelo feedback

 Incidência de cada tipo de Controlo
53
 Outros Controlos
54

Controlo Burocrático
 Envolve o monitoramento e a influencia do comportamento dos
funcionários por meio do uso extensivo de regras, políticas, hierarquias
de autoridade, documentação escrita, sistema de recompensa e
outros mecanismos formais
Controlo Descentralizado
 Depende dos valores culturais, traduções das crenças compartilhadas
e da confiança para promover a conformidade com as metas
organizacionais.
 Neste tipo de controlos, os gestores operam sob a suposição de que
os funcionários são confiáveis e estão dispostos a desempenhar
eficazmente suas tarefas.
 Diferença entre controlos Burocráticos e
Descentralizados
55
 Muito Obrigado pela Atenção
Dispensada!

56
 Aula 05 a 06

57
 Definição de controlo de gestão
58

 O Controlo de Gestão de uma organização é um método utilizado pela gestão

para se assegurar que os esforços despendidos pelos seus órgãos competentes
estão a atingir os objetivos estabelecidos de acordo com as estratégias e políticas
aprovadas.

Mudança?
Decisão entre Regulação das
Expectativas/
alternativas Atividades/Operaç
Objetivos Indicadores
disponíveis ões/Comportamen
Estratégicos Mercado
Implementação tos
Clientes
de Acções
Colaboradores
Processos
Feedback Avaliação do Cultura
Desvios significativos? Desempenho Financiadores
Identificação de
problemas e incertezas
 Enquadramento do Controlo de Gestão
59

 Decisões de Gestão

Planemamento Orçamento
Feedback

Controlo Discussão subjectiva

Mercado Clientes Sistema
Colaboradores Análise objectiva de Contabilístico
Financiadores dados

Relatórios
Avaliação de
Desempenho
Desempenho
 Enquadramento do controlo de gestão
60

Contexto
Estrutura Estratégia Cultura
Social

País/
Maior ou
Sociedade Maior ou
Maoir ou menor
/Mercado/
menor menor motivação
Sector com a
coordenação motivação organização
 Objectivos do controlo de gestão
61

 Planeamento
 Liderança
 Organização
 Avaliação de desempenho
 Gestão com rigor e êxito
 Informação
 Reflexão sobre a realidade
 Tomada de decisão informada
 Motivação
 Responsabilização e delegação
 Clientes
 Qualidade
 Princípios do controlo de gestão
62

1. Os objetivos são de natureza financeira e não financeira;

2 - Descentralização de decisões e delegação de autoridade e a
responsabilização;
3 - Organiza a convergência de interesses entre as várias partes/
empresa como um todo e os colaboradores individualmente com a
estratégia;
4 - Instrumentos vocacionados para a ação e não apenas para a
documentação;
5 - O horizonte é o futuro;
 Princípios do controlo de gestão (cont.)
63

6 - Atua mais sobre os homens do que sobre os números (natureza

comportamental);
7 - Integra sistema de sanções e recompensas;
8 - Os atores de 1ª linha no CG são os responsáveis operacionais e não
os “controllers”
 O PROCESSO DE CONTROLO
64
Tempo

Fixação dos … … Objectivos

Elaboração de … planos de acções e previsões

Realizações
Interpretação
dos resultados
intermédios
e
Avaliações
tomada de
das
decisões
performances
correctivas

Fases iniciais Fases intermédias Fase final

Fonte: Jordan, 2003

 O processo de controlo
65

 Fases iniciais

 1.ª Fase

 Os gestores fixam os objectivos quantificados a realizar até ao

fim do período.

 Com vista a facilitar o acompanhamento posterior, tais

objectivos deverão ser fraccionados em valores intermédios,
mensais ou trimestrais.
 O processo de controlo
66

 Fases iniciais

 2.ª Fase

 Para atingir esses objectivos, os gestores elaboram planos de acção,

escolhendo os meios materiais, humanos, financeiros, comerciais,
etc. que consideram mais adequados e compatíveis com os
constrangimentos de recursos.

 A quantificação e a programação no tempo dos planos de acção e

dos resultados prováveis levam às previsões mensais ou trimestrais.
 O processo de controlo
67

 Fases intermédias

 1.ª Fase

 Acompanhamento dos resultados

 Analisar os resultados parciais, comparar com as previsões e

apreciar o carácter durável ou recuperável dos desvios.
 O processo de controlo
68

 Fases intermédias

 2.ª Fase

 Tomada de decisões correctivas

 Na sequência da 1.ª Fase, preparar as alterações necessárias aos

planos de acção iniciais com a finalidade de corrigir a tendência
observada, para se atingirem os objectivos inicialmente
especificados.
 O processo de controlo
69

 Fase final

 Avaliação do desempenho do período em cada sector,

baseada nas realizações comparadas com os objectivos,
permite chegar a duas conclusões:

1. Utilizar o sistema de sanção - recompensa para valorizar o

desempenho dos gestores a eles subordinados.

2. Aproveitar a experiência acumulada e analisada nesse

período como apoio para a preparação dos objectivos e
planos de acção do período seguinte.
 Perspectivas do controlo de gestão
70

Aspectos Perspectiva limitada Perspectiva ampla

Filosofia Controlo de cima para baixo Controlo realizado por todos
Ênfase Medição do resultado Desenvolvimento de uma
baseado na análise de desvios consciência estratégica
e geração de relatórios orientada para o
aperfeiçoamento contínuo
Conceito de Controlo Comparação do resultado Orientação para o alcance de
obtido com o previsto objectivos de longo prazo
Mecanismos de Controlo Sistema de Controlo Financeiro Medidas qualitativas e
quantitativas
Consideração contexto social Limitado (aspectos técnicos, Amplo (meio envolvente,
e comportamental normas rígidas, valores cultura, valores, etc.)
monetários, etc.)
Medidas de Avaliação Cariz financeiro (baseadas nos Formal e informal (várias
resultados) variáveis)
 Sistemas de Controlo de Gestão
71

O ato de gerir consiste em escolher determinados cursos de ação a

partir de informações variadas, de diferente natureza.
 Os mecanismos devem ser compreensíveis por todos (critérios e objetivos claramente
definidos);

 Adaptados previamente às pessoas interessadas (rápida difusão dos propósitos dos

critérios e objetivos aos interessados);

 Envolver o empenho pessoal de cada um e ter em atenção as capacidades individuais

de cada um;

 Assenta em centros de responsabilidade bem definidos, e de toda a organização, com

uso de critérios uniformes;

 Deve estar associado a sistemas de incentivos que reforcem a capacidade de resposta,

o trabalho de equipa e os resultados do curto, médio e longo prazo;
 Sistemas de Controlo de Gestão
72

 Deve ser orientado para as normas de comportamento partilhadas

na organização;

 Há tendência para fuga ao controlo e este depende dos

dispositivos de controlo existentes na organização;

 Os sistemas de controlo de gestão devem funcionar, ter uma

estrutura ligeira e eficaz de forma a apresentarem vantagens
competitivas e ser base de criação de valor.
 Sistemas de controlo
73

 Um sistema de Controlo de Gestão eficaz é aquele que obedece a

critérios de oportunidade (ocorre em tempo útil), de objetividade
(incluí atividades apropriadas), economicidade (obtêm benefícios
superiores aos custos) e aceitabilidade (aceite pelos gestores
envolvidos).
 Qualquer sistema de controlo dispõe de pelo menos 4 elementos:
1. Detetor ou Sensor (unidade de medida que identifica);

2. Um Comparador (atribuí significado);

3. Dispositivo de Alerta (avisa); e

4. Rede de Comunicação (transmite informação).

 Sistemas de controlo por foco
74
A preferência por um ou outro sistema de controlo organizacional está associada às
características da própria organização e ao meio ambiente.
Variáveis com impacto na Impacto na escolha Controlo orçamental Controlo operacional
escolha controlo estratégico

Horizonte temporal Longo prazo Anual, análise desvios (ex: Diário, Semanal
base mensal)

Finalidade Fixar e avaliar: Fixar e avaliar: Fixar e avaliar:

- Objectivos estratégicos - Metas de despesas,
- Adaptação à tesouraria, de receitas e de
envolvente externa e capital de investimento,
aumento políticas de curto prazo
competitividade - Descentralização de
recursos financeiros
Onde, quando e como
- Procedimentos
operacionais
- Comportamento e
melhoria contínua

Nivel hierárquico Direcção de topo Gestores de unidades de Supervisores de

negócio e de departamentos e de
departamentos secções
Complexidade Elevada Moderada Fraca
 Sistemas de controlo por foco
75

Variáveis com Impacto na escolha Controlo orçamental Controlo operacional

impacto na escolha controlo estratégico
Actividade a controlar Posição competitiva Desvios ao orçamento Padrão técnico
global e por unidades operacional
de negócio
Ponto de partida Análise da envolvente Planeamento Metas operacionais
externa e interna estratégico
Conteúdo Amplo, geral e Específico e Repetitivo
quantitativo/ detalhado
qualitativo
Informação Externa e interna, Interna, financeira e Interna, técnica e de
intuitiva precisa grande precisão
Grau de predição Baixo Alto Muito alto
Estrutura de decisão Não programáveis Pouco estruturadas Muito estruturadas
(imprevisíveis)
 Instrumentos de controlo de gestão
76
Pilotagem
Permitem aos gestores a
fixação de objectivos, planear,
acompanhar os resultados e
tomarem acções correctivas.
Exemplos:
- Plano operacional;
- Orçamento;
- Controlo Orçamental;
- Tableau Board;
- Balanced Scorecard (BSC)
Orientação do
Diálogo
Comportamento
Visam enquadrar as acções dos Tem como objectivo o
gestores descentralizados, com estabelecimento do diálogo
vista à satisfação dos objectivos interno envolvendo todos os
globais da organização e não actores da organização.
apenas a responder a objectivos
locais e parciais muitas vezes Exemplos:
não coerentes com objectivos -Agendamento de reuniões;
globais da empresa. -Actas de reuniões;
-Negociação de objectivos.
Exemplos:
- Organização em centros de
responsabilidade;
- Avaliação de desempenho.
 Etapas para a elaboração de um sistema de
controlo de gestão
77

Etapa 1. Estabelecimento dos objectivos;

Etapa 2. Repartir objectivos por departamentos/centros de responsabilidade;
Etapa 3. Coordenar todas as acções;
Etapa 4. Definir o circuito da informação produzida;
Etapa 5. Institucionalização do Modelo de Capital de Giro (CdG);
Etapa 6.
 Apurar e analisar resultados;
 Identificar e justificar desvios; e
 Verificar tendências.
Etapa 7. Tomar medidas em tempo oportuno.
NB. Importa salientar a passagem da 2 para 3 etapa, faz-se uma análise do
custo beneficio
 Etapas para a elaboração de um sistema de
controlo de gestão (fig.)
78
 Tipologia de controlo
79

CONTROLO
CONTROLO CONTROLO POR
FAMILIAR
BUROCRÁTICO RESULTADOS
Estrutura
Estrutura Estrutura
organizacional
organizacional descentralizada,
muito
centralizada centros de
centralizada
delegação sem responsabilidade
(personalista –
autonomia ,Grande
centrada no
funcional formalização
dono)
 Limitações por tipo de controlo organizacional
80

CONTROLO FAMILIAR
 Mais evidentes quando a empresa se envolve com num ambiente mais competitivo.

CONTROLO BUROCRÁTICO
 Momentos de mudança cruciais no meio ambiente socioeconómico e político que
impliquem uma maior exposição deste tipo de organização a um mercado mais aberto e
competitivo.

CONTROLO POR RESULTADOS

 Relacionada com o próprio conceito de resultado (processo de definição dos mecanismos
de controlo de gestão que serão utilizados para avaliar o desempenho dos centros de
responsabilidade).

CONTROLO AD-HOC
 Auto controlo, na medida em que estas organizações realizam atividades que dificultam a
formalização de procedimentos e de comportamentos, predominantemente relacionados
com a inovação.
 Muito Obrigado pela Atenção
Dispensada!

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