UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM Liderança e Coaching

Resenha Crítica de Caso

Edelson Rocha Conrado

Trabalho da disciplina Desenvolvendo a Carreira

Tutor: Prof. Maria Claudia Alves Braile.

Manaus-Am
2020

1
Referência:
Beer, Michael; Khurana, Rakesh; Weber, James. Harvard, Business School:
Desenvolvendo a Carreira. 409 pg 01; ano 05, 25 jan. 2005.

Disponível em: http://pos.estacio.webaula.com.br/ead (Acesso em: 02 de abril de 2020).

Estudo de Caso: Hewllet-Packard Cultura em Tempos de Mudança.

A mundialmente conhecida empresa Hewllet e Packard (HP) fundada por

colegas de faculdade em Stanford Bill Hewllet e Dave Packard em 1939, tinha suas
práticas administrativas e gerenciais voltadas para os seus produtos inovadores e
confiáveis e também por sua cultura (HP Way) que visava mais o luro do que o
crescimento da receita, trabalho em equipe, emprego pleno, salários igualitários,
horários flexíveis, praticas essas que estavam ligadas mais aos valores de seus
criadores do que a importância dos lucros em relação as pessoas.
Nos primeiros 40 anos as vendas se baseavam em equipamentos de teste e
mensuração com tecnologia de ponta que permitiam alto lucro. Na década de 70 a
HP lançou computadores e impressoras voltados para o negócio e posteriormente
para uso doméstico. No entanto para a fabricação de microcomputadores eram
necessários grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento por isso apenas
na década de 90 a HP conseguiu entrar nesse mercado.
Ainda nos anos 90 a empresa começou a fabricar impressoras domesticas
para a Canon e também as impressoras HP e com uma ótima tecnologia, qualidade
e preço oferecidos a empresa se tornou a primeira no mercado de impressoras,
entre 1992 e 1996 o faturamento da empresa apresentou um crescimento de mais
de 20% ao ano.
No entanto havia uma preocupação com a crescente dependência de
computadores com margem de baixo lucro e de impressoras. Mesmo assim nesse
período a HP deixou de ser apenas uma das 30 melhores empresas no seguimento
que estava inserida como passou a ser a terceira empresa do ranking ficando atrás
apenas da IBM e da Compaq. No entanto após algum tempo a Compaq foi

2
substituída ´pela DELL e era de extrema importância manter-se nessa posição pois
os distribuidores em sua maioria trabalhavam apenas com 2 ou 3 marcas e também
acreditavam que os PCs serviam como produto de entrada para a venda de outros
componentes do sistema de computação.
No ano de 95 a empresa debatia o seu papel no mercado e se deveria investir
mais nos computadores de alta tecnologia ou se os PCs domésticos que ofereciam
menores lucros tomariam conta do mercado, essa segunda opção de divergia do
conceito e cultura HP Way, no entanto chagaram a conclusão de que era necessário
continuar com os computadores de baixa custo com uma demanda maior para a
sobrevivência da empresa assim como foi feito com as impressoras. Para isso
destituíram uma equipe de executivo para analisar os impactos que essa mudança
poderia causar, verificou-se que a empresa tinha uma média anual de crescimento
de 20% que superava a de que qualquer outra empresa do segmento.
No final de 90 duas grandes mudanças fizeram com que as estratégias
fossem modificadas, os compradores queriam que fossem oferecidas soluções de
tecnologia, com isso a IBM maior concorrente da HP implementou uma estratégia de
sucesso onde oferecia computadores junto com softwares e outros componentes
que atendessem as necessidades do consumidor. A segunda grande mudança foi a
internet, pois os usuários queriam poder se conectar onde quer que estivessem e
também começaram as vendas pela internet e a Dell que realizava vendas diretas
sem intermediadores conseguiu grande vantagem com isso pois fazia seus produtos
por encomenda e não mantinha um estoque de produtos acabados, no entanto a HP
ainda não trabalhava com vendas pela internet e começou a fraquejar em seus
negócios. Em meados de 96 á 98 o lucro vinha da venda de impressoras enquanto a
venda de PCs ou empatava ou perdia dinheiro. A falta de presença da HP na era da
internet tornou-se preocupação constante.
Durante esse período houve a troca de CEOs a primeira opção foi John
Young que havia trabalhado na empresa na década de 70 no setor de engenharia,
porém devido as “inúmeras e intermináveis reuniões não aceitou o cargo. O segundo
convocado foi Lew Platt que trabalhara ao longo de 25 também na engenharia e
Packard como presidente. Lew tentava a todo custo manter e priorizar os valores e

3
visão dos fundadores para a empresa, porém não foi possível manter tal tática
devido a competição mais acirrada de mercado.
Todo esse impasse fez com que a diretoria voltasse a se questionar se era
melhor continuar investindo nos PCs domésticos.
Então aconteceu a saída de Platt que nomeou Belluzzo, mais tarde Platt foi
convencido por Packard a fazer parte da diretoria.
Belluzzo foi o defensor de diversas mudanças e reformas para enfrentar os
problemas. Ele convenceu a empresa a investir 1,2 bilhões em ações de uma outra
empresa que fabricava software e hardware para pagamentos eletrônicos
recuperando assim espaço no mercado da internet, também unificou as vendas para
que os setores trabalhassem juntos em busca de sua clientela. Belluzo queria muitas
e grandes mudanças, mas Lew, não. Belluzzo acabou sendo afastado do cargo e
Platt voltou a ser CEOs temporariamente.
Uma empresa de consultoria Mckenly e & Company foi contratada para ajudar
a HP a examinar suas opções estratégicas. E sugeriram que a HP cindisse as
atividades paralelas a computadores e impressoras, ou seja, negócios de testes e
instrumentos, componentes eletrônicos, equipamentos médicos uma vez que esses
produtos representavam apenas 16% dos lucros da empresa na atualidade contra
31% que apresentavam em 1990, e a venda de impressoras e computadores
cresceu 20% ao ano contra 10% de todos os demais produtos juntos. E os
executivos acharam por bem acatar as sugestões.
No final de 1998 Platt passou a alegar que não tinha certeza das respostas
para os problemas da empresa ou a visão para levar a companhia adiante. Diante
desse fato o conselho achou por bem contratar um novo líder que tivesse as
seguintes características: carisma, capacidade de elevar o perfil da empresa,
experiencia em marketing e vendas apesar de ter vários candidatos dentro da
empresa resolveram procurar por alguém fora da empresa.
Foi quando encontraram Carly Fiorina, graduada em história medieval e
filosofia em Stanford onde tinha a fama de ser inteligente, excelente aluna e
extremamente dedicada e também gostava de desafios intelectuais, depois
conquistou um MBA e escreveu uma tese critica a respeito de negócios empresariais

4
que teve muito destaque. Nesse estudo ela mostrava que houve um aumento da
produtividade relacionado a maior treinamento laboral e remuneração por
desempenho, filosofia essa que ela utilizaria mais tarde na HP, uma empresa
conhecida por sua igualdade salarial.
Fiorina participou de um treinamento gerencial altamente competitivo na
empresa At & T onde teve grandes destaques ao procurar cargos difíceis e funções
desafiadoras.
Ela teve grandes participações e representatividade em novas
implementações e grandes alterações pelas quais a empresa teve que passar e não
foi diferente quando houve um empreendimento em conjunto proposto pela Philips,
algo que mais tarde seria implementado por Fiorina na HP. Onde a AT & T passou a
se chamar Lucent, no entanto havia muitas críticas aos discursos de Fiorina, onde
investidores diziam que ela não sabia com profundidade a respeito da empresa que
para todos não havia mudado com ela dizia. Ela desenvolveu melhores papeis e
negócios quando ajudou a diretoria da empresa a realizar consultoria com uma
contratada para fazer alterações e planejamentos estratégicos, tanto que seu
sucesso foi reconhecido a ponto de ser capa de uma revista de negócios
considerada a mulher mais poderosa dos EUA.
No entanto pouco após a saída de Fiorina as ações da Lucent despencaram e
a empresa passou a ser um fantasma do que já havia sido.
Em julho de 1997 Carly Fiorina aos 44 anos foi anunciada como nova CEO da
Hewllet Packard.
Fiorina leu o livro HP Way cinco vezes para se inteirar e poder agir na
empresa, haviam questionamentos sobre sua competência uma vez que nunca
havia exercido o papel de CEO anteriormente. Começou seu trabalho fazendo
alterações significativas na empresa pois alegava que mesmo sendo uma empresa
reconhecida e bem-conceituada corria o risco de parecer antiquada.
Reorganizou a empresa implementando estruturas front-back, combinando as
divisões operacionais autônomas, vendas, marketing planejamento e
desenvolvimento e produção.

5
 Em 2001 HP como estratégia para tentar avançar sua transformação
organizacional e cultural fez fusão com a Compaq com a tentativa de reerguer
ambas para galgando ocupar o primeiro lugar na indústria de computadores no
mundo. Com a fusão poderiam ser feitas várias demissões gerando economia, no
entanto sabia-se que essa estratégia seria muito difícil pois poderia ter contrastes
com a filosofia da empresa (HP Way) e muitos investidores, analista e funcionários
eram contra essa fusão, e duas semanas após o anuncio da mesma as ações da HP
caíram em 18%. As críticas eram intensas e ofensivas, Hewllet o filho do fundador
da empresa se opunha a esse negócio incerto, e quando emitiu um comunicado
dizendo que era contra a fusão as ações da HP voltaram a subir em 17%.
Fiorina e sua equipe lutaram contra Hewllet e alegaram que o mesmo estava
alienado com relação a realidade do mercado. Caso o negócio fracassasse a própria
Fiorina tinha muito a perder, pois teria que renunciar ou seria demitida pelo conselho
caso falhasse.
A ideia era que as empresas se completassem onde uma era fraca a outra
era forte e vice-versa e também a grande redução de custo anual de US$ 2,5 bilhões
de dólares.
Ao final de 2003 houve sucesso em algumas áreas e fracasso em outras, no
entanto foi alcançado uma economia de US$ 3,5 bilhões e reduziu o número de
empregados em quase 20 mil.
Apesar dessas melhorias ainda havia a dúvida se a HP conseguiria se
equiparar a IBM uma vez que ainda ao contrário da IBM ainda dependia de parceiros
externos para o fornecimento de tecnologias que não dominava.
Com relação a impressoras a empresa manteve sua posição dominante no
mercado com a criação de impressoras jato de tinta de baixo custo que eram
vendidas a partir de US$ 39.
Nesse período a filosofia HP Way foi extinta. E em 2001 e 2002 a empresa
não participou de uma pesquisa onde eram elegidas as 100 melhores empresas
para trabalhar, onde anteriormente já havia entrado e conseguido uma ótima
colocação. Em 2003 quando voltou a ser analisada não conseguiu entrar na lista das
100 melhores pois a fusão a tornara inelegível.

6
 As finanças da HP nesse período eram confusas as expectativas ficaram
abaixo do esperado pelos investidores e o preço de suas ações caíram 10% quando
esse dado foi anunciado. Com relação a computadores não era possível
acompanhar a Dell pois seriam necessários cortes muito agressivos para alcançar
os valores oferecidos por eles. Sendo assim a empresa anunciou que moderaria
seus cortes e no dia seguinte a Dell anunciou que sua redução de preços seria ainda
maior.
Analistas se preocupavam acreditando que a HP ainda era muito dependente
do mercado de impressoras e analisando sua concorrente (Lexmark) diziam que
suas ações deveriam estar cotadas a US$ 20 cada a partir dessa informação
atribuiu-se valor zero aos negócios remanescentes da empresa.
Analisando todo o histórico da empresa e as decisões todas ao longo dos
anos podemos concluir, que Carly Fiorina, que se tornou o CEO da HP no ano de
1999, teve um papel fundamental a desempenhar na fusão que ocorreu em 2001.
Ela foi a primeira mulher a ter tomado posse como CEO de uma empresa tão grande
e também o primeiro estrangeiro. Ela trabalhou de forma muito eficiente, seu objetivo
básico era modernizar a cultura da operação da HP. Ela pôs grande ênfase sobre os
lados rentáveis do negócio. Isso mostra que ela era muito extravagante em sua
abordagem como um CEO. Apesar do crescimento do valor de mercado da ação da
HP 54,43-74,48 dólares, a empresa ainda era ineficiente. Este foi, porque não
poderia cumprir as metas devido a uma falha de ambas as empresas e indústria. HP
foi forçada a reduzir postos de trabalho, mas sem perder seu legado.
Errando ou não em suas decisões ela se mostrou uma profissional focada no
que faz, auto eficaz, que planejou sua carreira continuamente e se especializou.
Fiorina tinha como base buscar novas estratégias e planejamentos, nos
mostra também a motivação intrínseca, curiosidade para aprender, a persistência
mesmo frente às dificuldades, visionário, focada, comprometida, planeja as ações e
mensura resultados. Se mostrou uma profissional ousada e proativa.
Ela fez uso de sua autodeterminação para traçar seus objetivos previamente
calculados e estabelecidos e os colocou em prática. Mesmo que parecia ser
vantajoso para muito poucas pessoas no início, foi a forte determinação de Fiorina

7
que ela era capaz de ficar por sua decisão. Wall Street e todos os seus investidores
tinham ido contra a empresa satirizando suas ideias, seus modos extravagantes de
expansão. Fiorina se colocar desta forma que, após a fusão da empresa, não
somente os que têm uma maior participação no mercado, mas também as unidades
de produção seria o dobro. Isso significa que a empresa iria crescer tremendamente
em volume. Seu sonho de competir com os gigantes no campo, a IBM também se
tornar realidade. Ela era da opinião de que grande parte da redundância nas duas
empresas como diminuir os custos internos de promoção, comercialização e
transporte viria com a fusão. Isso produziria o menor dano à cobrança das receitas.
Ela usou as ideias de posicionamento competitivo para justificar seus planos de
fusão. Ela disse que a fusão é baseada nas ideologias de consolidação e não de
diversificação. Ela também pode defender alegações contra a alteração da HP. Ela
era da opinião de que a HP sempre incentivou mudanças, pois é sobre a inovar e
tomar medidas ousadas. Ela disse que a empresa exige ser consistente com a
melhora, a criatividade e a modificação. Esta fusão teve a capacidade de fornecer
exatamente a mesma.